時間：2023-01-06 12:54:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全渠道零售解決方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
赫基國際集團（以下簡稱“赫基國際”）成立于1999年，是中國頂級男、女式及兒童服飾經銷商和零售商之一，在全球零售市場競爭愈演愈烈，電子商務在中國日趨流行的背景下，赫基國際在零售業務中采用了實體渠道、電子商務渠道和移動電子商務渠道整合的方式，即全渠道策略進行銷售，為顧客提供無差別的購買體驗。目前，電子商務在赫基國際整體業務收入中占8%，這一數字預計在未來幾年將取得顯著增長。
摒棄低效系統
赫基國際旗下有女裝時尚品牌Ochirly、Coven Garden和Five Plus等男裝品牌Trendiano和童裝品牌Ochirly Kids。在中國擁有2000多家門店，每年保持10%以上的增長率，是一家備受肯定的男、女服飾式及兒童時尚服飾零售商。2012年，赫基國際收購了擁有Miss Sixty、Killah和Energie等品牌的全球時尚企業Sixty集團。該收購使赫基國際得以將其銷售版圖顯著擴展至整個亞太地區。
為保證企業的持續發展，赫基國際意識到，由于缺乏支持企業下階段發展所必需的供應鏈功能和靈活度，公司需要更換現有的ERP系統。赫基國際亟須專業的倉庫管理系統，以簡化業務操作，同時促進業務增長。
此外，赫基國際在電商平臺不斷增長的訂單量使其迫切需要更高的庫存精確度、更高效的小訂單揀貨流程，以及能夠即時回復線上客戶問題的能力。同時，赫基國際還需要既能集中全國各地的網上訂單，又能下放這些訂單執行方式的方法。例如，從最近的配送中心執行訂單。
赫基國際集團高級物流主管Waterman Wei表示：“我們現有的ERP系統在功能深度和廣度上無法滿足不斷發展的業務需求并支持公司的持續發展。我們非常清楚自己需要更加敏捷、靈活的供應鏈系統，幫助我們改進門店和客戶的服務水平，提高倉儲業務效率?！?/p>
攜手曼哈頓 提升服務水平
赫基國際總部位于廣州，擁有覆蓋全國的四大配送中心。這四個中心分別位于廣州、江蘇、天津和武漢，倉儲總面積共計70萬平方英尺，有力支持其拓展全渠道業務。同時倉庫管理系統的部署也成為關注重點。
曼哈頓公司在供應鏈商務領域的專業知識及其為世界頂級零售商服務的豐富經驗吸引赫基國際選用了曼哈頓的倉庫管理解決方案，使公司整個配送網絡具備了綜合庫存管理能力，有效支持其電子商務及線下零售渠道的發展。
“曼哈頓公司在與全球眾多的零售巨頭合作過程中積累了大量的經驗和專業知識，我們堅信這將使我們受益頗豐。此外，曼哈頓公司在業內良好的口碑也讓我們對倉庫管理系統的部署充滿信心?！盬aterman表示。
同時，為能夠在全渠道范圍內實現統一且流程化的服務，提升整體品牌忠誠度及收益，赫基國際大力改善其直營門店、特許經營店和電商平臺的服務水平。
改善系統 效果顯著
隨著倉庫管理系統部署項目的啟動，赫基國際的電子商務配送中心也上線了。曼哈頓解決方案目前正應用于赫基國際的四個配送中心，并已使其線上業務實現顯著增長。
通過提供橫跨全國的快速而靈活的訂單執行能力，曼哈頓解決方案不僅幫助簡化了赫基國際配送中心的內部流程，同時也幫助培養了客戶忠誠度。此外，赫基國際庫存精確度和倉庫生產率也得到顯著提高，尤其是分揀效率方面改善十分明顯。由于分揀流程由系統而非人工管理，連續分揀盡可能縮短了操作時間，而庫存盤點也由完全人工操作轉為自動化流程。
Waterman補充表示：“曼哈頓公司的解決方案有助于簡化我們的倉儲流程并提高員工工作效率，這不僅令人印象深刻，還幫助我們解決了降低配送中心人工成本這一迫切需要?！?/p>
他還表示：“部署曼哈頓公司的倉庫管理系統在實現我們的全渠道業務策略和支持公司更廣泛擴張戰略中發揮了關鍵作用。我們的線上及線下業務均已取得顯著增長，跨渠道服務水平也得到提升。曼哈頓的解決方案確保我們的產品能隨時送到中國客戶手中，無論他們是選擇在我們的門店、加盟店還是網上平臺購買。曼哈頓的倉庫管理系統提高了我們整個業務信息和數據的可見性，并使我們在執行客戶訂單方面具有了更高水平的靈活性?！?/p>
分揀效率和精確度得以提高
在使用曼哈頓的倉庫管理系統解決方案前，赫基國際遵循紙質化訂單流程完成分揀和訂單執行操作：員工按紙質訂單挑選產品。這一人工方法經常導致產品挑選出錯，一旦進行修正就既費時又費錢。在使用曼哈頓倉庫管理系統并補充射頻識別設備進行分揀操作后，赫基國際不僅使整個分揀操作實現了自動化，還大幅提高了分揀操作的效率和庫存精確度。
曼哈頓的倉庫管理系統已使赫基國際得以實現商品的自動挑選、包裝及運送，盡量減少每個訂單的步驟，并極大改善每個訂單的精確度。根據統計，赫基國際的分揀精確度提高了3%，而分揀效率則提高了多達10%。赫基國際目前每天共能處理約8，000張訂單的配送。
改善操作效率并降低人工成本
在部署曼哈頓倉庫管理系統前，赫基國際的庫存盤點流程一直采用人工操作，既費時又很貴。此外，赫基國際每年都需要有三到五天停止配送操作，以便進行庫存盤點。曼哈頓倉庫管理系統改變了這一切，使赫基國際現在得以進行自動化庫存盤點，并提供與已執行訂單和可用存貨有關的日常更新。該系統不僅代替了手工作業，也使得赫基國際不再需要為庫存盤點而停業。
關鍵詞：雙升級；零售業；數智化轉型；產業升級；消費升級
產業、消費雙升級與技術互動的內在邏輯
數智化轉型并不是憑空而來，而是在內在邏輯上取決于消費升級、產業升級與技術支持三方互動的影響。基于市場需求變化的精準響應、產業供給體系變化及數字技術支持的背景，推動零售業數智化轉型（見圖1）。表現為需求端消費升級的內部拉力。我國社會消費體量巨大，本身就具有拉動產業、行業發展的原動力，而隨著居民收入水平的提高，新一輪消費升級正在展開，新的消費場景和內容應運而生。消費升級不僅帶來消費者需求個性化、品質化、體驗化的變化，而且賦能企業創新，從引導企業加大在產品、技術、品牌等方面的投入，到倒逼企業改變產品結構、服務質量，相應的推動產業升級。對零售業的影響是在全面數字化服務方面早已超越零售的范疇，正是消費者對產品和服務的日益個性化的預期以及崇尚快捷、便宜、貼身化服務的要求，催發數字化的商業模式變革，并在數字化基礎上實現更高的數智化訴求。這種訴求表現在為零售業創新迭代指明了方向，由重視產品、質量和效率，到關注全流程的消費者體驗，成為提升零售業核心競爭力的核心要素。通過互動、連接、體驗來提高品牌粘性，創造新客群、新需求和新服務，未來企業競爭力在于數據賦能的消費者洞察和觸達能力，轉型的基本思路都是圍繞消費者需求，再到消費者供給的過程。為了實現成本、效率和收益的最優平衡，零售業將通過場景化、實時化和互動化覆蓋盡可能多的渠道和目標客戶，而數智化轉型將作為行業觸達消費者的重要手段。在數智化背景下，零售業可以利用數據智慧化管理時時洞察消費者內在需求，依托全渠道零售優勢為自身發展服務。表現為供給端產業升級的外部推力。以消費引領帶來產業升級，同時產業升級作用于生產要素的改進、生產效率與產品質量的提高，也會助推消費升級。從商品供給看，產業升級表現在產品生產的能力將具有極強的柔性和智慧性，企業必須確定關鍵業務，并將數字技術與需求相融合，利用數字技術進行新品設計，并制定線上線下融合的銷售策略以及智能化渠道終端運營，進而打造真正符合消費升級的場景化解決方案，為消費者創造價值，由此演進為消費升級與產業升級的“共振效應”，數字技術對產業發展的滲透，釋放產業外部推力，促進消費升級，反過來又進一步促進產業升級。從當前三次產業的數字經濟滲透率也可以看出（見圖2），滲透率在三類產業的逐年上升，以數字技術為驅動的數字經濟在新經濟業態下創造更多產能。事實上，數字技術的作用在改造產業結構上正逐步形成新的數字產業，雖然在第一產業的產業增加值效應不明顯，但在第二產業和第三產業的產業優化方面作用明顯。數據作為一種新的生產要素，在產業升級中發揮的作用表現為智慧化供應鏈打造，從計劃到產能管理、生產控制、訂單執行，支撐整個供應鏈實現全方位融合。數據應用也逐漸發展成為一個獨立的產業形態，由數據管理進化到使數據增值，在供給端的智慧化打造筑就現代產業體系，促進零售業新需求、新模式、新業態的涌現。數智化轉型更是帶來新產品開發、新品牌吸引力和新物流效率，進而帶來零售業運營結構的重新布局，推動新零售業轉型。表現為技術價值賦能的第三方助力。消費與產業雙升級的互動效應，推動零售業模式變革，而數字化為其變革注入新能量，反過來帶動消費和產業的進一步升級。在由數字化轉型數智化進程中，傳統零售業演變為新零售，零售業面臨營銷、服務、組織管理、技術支撐的全方位改造。數字技術對市場需求的影響，不僅引領消費者行為，更是放大了消費者的購買力，進而促使整個消費市場結構發生裂變。數智化帶來的大鏈接實際上變成消費升級的直接催化劑，而消費升級同時反作用于零售業，促成需求的“質變”，進而改變產業形態，帶來生產方式和商業模式的重大變革。從此意義上理解，數智化轉型既是消費和產業雙升級的結果，同時也不是被動承受，其技術創新的能量又形成對傳統生產方式、產業組織方式的深刻影響，進而改變傳統零售業模式。顯然，在推動零售業數智化轉型上，消費升級的內部拉力和產業升級的外部推力發揮了關鍵性作用，然而也不可忽視數字化技術的應用賦能，技術架構的背后是系統開發流程以及商業模式的重構。從技術核心訴求看，由提升運營效率轉向支撐產品、業務、組織和管理的創新，一套基于云計算、數據和移動端的新特性解決方案，能夠實現供應商、商以及客戶的數據集成，構建起全局優化的支持體系。零售數智化不再是單純的信息化升級或增加電商渠道，而是零售企業數字技術、業務和經營管理的深度融合。以數據智能創造端到端商業價值，通過全域會員運營、全域獲客、全域洞察，促進企業品牌建設、產品創新以及渠道管理。由此，技術價值將會被重新定義，通過數智化賦能，打通零售業人貨場新鏈接，以及提高內外部生態組織協同能力，最優化資源配置和創造最大化價值。
產業與消費“雙升級”下零售業數智化轉型的方向
顧客全生命周期管理打造：持續交互成為服務常態。從價值分析，隨著消費升級和數智化進程，消費者并不限于對商品本身的重視，而是更關心商品中附加的文化、情感價值；從關系分析，消費者將更加注重與品牌之間的關系，產品越能貼近消費者，越能擴大市場影響度。因此，企業應從維護消費者關系出發，積極適應消費升級的要求，借助數智化轉型，重構涵蓋戰略、組織、業務運營的新型能力體系。以戰略布局看待這種能力，需要企業對顧客進行全生命周期管理，交付產品只是服務的開始，持續交互才是服務的常態，如何通過產品、體驗、服務延伸場景需求，是企業增加消費粘性的關鍵。構建以用戶運營為核心的能力體系，數智化轉型就是在培養企業能力上對每個階段的有效性需求進行追蹤和優化，提高轉化率，在顧客的全生命周期管理中幫助企業找到產品、服務、體驗與末端需求的契合點。確立轉型新戰略是建立這種能力體系的基本前提，而精準響應用戶需求的新品開發是實施轉型戰略的第一步。在新消費時代，以顧客全生命周期管理為主導，對消費場景數據進行分析，零售業數智化被賦予更多企業能力，“人”的因素獲得更多重視，用戶數據化價值將反哺到生產、渠道、銷售、運營全場景，更有利于企業抓住用戶全生命周期價值，形成產品與顧客持續交互、顧客全生命周期對品牌的忠誠，并且對消費和產業領域產生影響。智慧化供應鏈打造：人貨場價值被重新定義。一個服務于現代化經濟體系的基礎設施網絡與供應鏈形態至關重要，而隨著新一代信息技術應用以及與制造業的深度融合，供應鏈結構正趨向扁平化發展，基于響應速度、服務質量、成本效率的供應鏈重構應能為客戶、行業、社會提供一體化解決方案。特別是隨著數字化技術的成熟和應用，為打造現代智能供應鏈創造了條件，更加符合現代產業發展的數智化供應鏈體系，能高效打通國內大循環中生產、分配、流通、消費的各個環節，在更大范圍內把生產和消費聯系起來，優化成本、效率和體驗，賦能產業高質量發展。同樣的，對零售業的影響不僅僅是在銷售這一環節，而表現為對整個零售業全產業鏈的價值重構與資源整合，從預測、采購、生產、物流、交付的全鏈條優化，零售業也需要打造現代智能供應鏈體系作為支撐。人貨場價值將會被重新定義，基于強化的數據分析驅動，實現人貨場價值各要素的高效組合，在智能配補貨、生產采購協同、智慧物流等業務環節直接進行鏈接，構建靈活且具有彈性的數字化供應鏈網絡。智慧化營銷渠道打造：有效“觸達”用戶。通過全面、客觀的數據分析，企業更容易把握好消費者需求的變化，并能夠精準觸達目標人群，而營銷渠道越來越被賦能智慧化。消費升級帶來消費的個性化、多元化，特別是線上線下的結合，使得消費者有了更多的渠道選擇，數字化賦能營銷渠道智慧化，便利各渠道貫通，逐漸形成了全渠道營銷。而互聯網重塑了消費鏈，改變消費習慣，數字化場景的廣泛應用，為新消費搭建了高效的體驗場景，數字體驗普及，前端需更強觸達力和感知力。營銷數智化轉型構建了一個全觸點、全內容、全營銷的體系，從營銷渠道上不再是以現實賣貨為目的的促銷，而是以提高品牌知名度、精準獲客、爆款試推和互動活躍率等功能為主導，企業將圍繞著消費觸點和內容而展開一系列營銷活動。而線上線下融合及新社交媒體為了解消費者提供了更廣泛、更豐富的數字觸點，全方位采集數據，就能夠精準顧客畫像，有效“觸達”用戶，更智能化的滿足消費者購物體驗。智慧化組織打造：可動態響應的開放組織至關重要。數智化零售業的重要特征，強調的不僅僅是增加企業經營過程中各環節的數字化觸點，而是數據賦能于價值鏈各端，進行實時的智能化運營，并最終固化成企業價值增長的數字模型和數智化能力。因此，數智化轉型不僅僅需要技術，更需要組織管理來保障。從消費升級看，基于突出以用戶為中心的戰略要求，零售業的工作流程和目標設施，應能靈活應用和積極響應于消費者需求的變化，零售企業部門職責范圍要隨之調整，核心職能將由管理向賦能轉變。與傳統組織變革、流程重組不同，數智化轉型的組織優化在于將人的作用回歸到主觀性、創造性與決策性判斷上，并建立組織的自我驅動和自我優化能力。而傳統零售業組織功能無法匹配智能時代需要，只有依靠數智化轉型將企業塑造成一個無邊界的組織，才可打造無限拓展的商業模式。但在數智化轉型中，如何實現組織敏捷性工作機制，企業需要建立全新型組織方式和新型生產關系，一種數智化組織將成為未來爭奪的焦點。數智化組織將使人力資源管理水平提升獲得加強，包括員工數智化素養以及組織運行方式的數智化程度，使組織更具有開放性和可動態響應性。
產業與消費“雙升級”下零售業數智化轉型的思路
構建產業與消費雙輪驅動的動力推進機制。一是從供給端強調產業升級的驅動力，構建更加敏捷的業務運行系統；二是強調消費端的數智化，建立基于數據驅動的創新模式，特別需要創新數字化渠道和營銷方式?；谌撕拓浀木珳势ヅ?，持續優化新的消費場景，拓展消費空間，在消費端利用數據技術的力量運營消費者，在供給端通過數據技術進行產品創新，為消費者提供相關有價值的產品、服務和體驗，全方位、立體化感知消費者需求，構建更加完善的數智化零售機制?；诋a業升級的數智化供應鏈網絡建設。消費升級依托的是產業供應鏈能力建設，實現供應鏈數智化，基礎能力的升級改造非常重要，云化和建設是支撐數智化供應鏈網絡建立的基礎。基于云化和技術的基礎設施投入，其目的是強化數據功能，建立起端到端營銷密切聯動、集成狀的供應鏈系統。為此，企業需要一個全局優化解決方案，首先從規劃上要圍繞顧客導向進行技術架構，建立技術與業務雙向驅動的完全融合的數智化架構。其次以服務化、藕合、共享化方式建設零售業務的數據，使前臺系統和觸點更加貼合內部使用和外部顧客的需求，支持顧客、商品、營銷、物流、庫存、支付等運營一體化和能力聚集，構建人貨場全要素運營體系。加強數智化組織建設，持續提高運營效率。當前，組織模式正在快速演進與迭代中，打造未來組織的方向就在于從管理型組織演進為賦能型組織。組織轉型是從根本上解決零售業數智化轉型的結構性問題，而這種轉型的價值，對于原有管理和業務效率的優化與提升是顯而易見的。領導者是推動數智化組織建設的主要影響力量，需要具備數據化、全渠道的思維。另外，培養新數據的技術人才刻不容緩，包括每一個員工都應該掌握適當的數字技能，通過加強數智化組織建設，持續提高運營效率。
參考文獻：
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在“觸網”轉型過程中，O2O模式成為眾人追捧的明星模式，O2O項目也成為萬眾矚目的焦點。中國僅2014年O2O項目融資億元級別的就有40多筆，包括美團、酒仙網、口袋購物、蘑菇街、餓了么、敦煌網、社群001等。2014年總計有94家公司與BAT發生資本關系，其中O2O以14家公司的數量名列榜首，成為最受三巨頭青睞的行業。
從線下到線上，浮現在我們眼前的這些成功案例從表面上看可以被簡單的復制，但深究其盈利模式，我們仍然看到了其中的不同之處，那就是定制化。無論是具體化的商品，還是與之配套的其它服務，每一項都與客戶個人習慣息息相關。這就是定制化服務。我們還可以從很多網絡廠商和商場合作模式看到一些端倪，網絡廠商不再僅僅扮演一個網絡設備供應商的角色，而是成為精準營銷解決方案提供商，扮演著更加重要的角色。近期，IBM推出了一整套為用戶、合作伙伴精心打造的智能營銷解決方案。中國計算機報記者采訪了IBM全球商務事業部總經理Deepak Advani，通過訪談，記者看到IBM對客戶體驗的重視，畢竟得客戶者得天下。
提高品牌忠誠度 增強客戶黏性
“在談品牌忠誠度之前，我先給大家講一個故事。一位風度翩翩的男士出差途中，在上飛機等待起飛的過程中用平板電腦選擇了一款模型飛機玩具。從玩具的選材，涂料、送達時間等環節都是從網上完成的。幾個小時后，當飛機落地時，玩具已經被送到孩子的床前。我之所以列舉這個例子，其實也正是在佐證這樣一個道理，方便快捷舒適的購物方式正是用戶所追求的。商家在服務時必須充分考慮到客戶的使用體驗?！盌eepak Advani說。
大家都在口口聲聲說“客戶就是上帝”，但可以想象一下，在網速極慢甚至頻繁掉線的情況下，客戶對廠商的好感能夠保持多久？這自然會涉及網絡運營商和廠商之間的合作?！皬S商一定要選擇一家能夠為其提供良好網絡服務的運營商，這是第一步;其次就是必須具備端到端的能力，包括在移動設備上營銷、收集訂單等方面;最后就是要具備良好的供應鏈來交付?！?Deepak Advani表示，“良好的體驗不僅僅來自于好的營銷、好的網站界面和好的價格，而是一個端對端的總體解決能力，IBM恰好在以上所有環節都有出色的表現，IBM有這樣一個解決方案可以幫助客戶實現這種端對端的服務。這樣自然就提高了用戶體驗，樹立起良好的品牌形象，令用戶對其認可。在服務到位，甚至超出客戶預想的情況下，廠商的品牌忠誠度和客戶黏性自然就增強了?！?/p>
客戶體驗有差異 整合信息是關鍵
客戶和商家的關系已發展成為一種雙向合作關系，客戶愿意與其信賴的企業分享其大部分的個人詳細信息，換取獨特的個人體驗。Econsultancy調研機構曾經在美國進行了兩項調查，第一項調查是針對276家消費品公司的營銷人員，其中大部分公司的營業額超過10億美元。第二項調查直接面向1，135位客戶，這些客戶正經歷從數字時代向體驗時代的轉變。
調查顯示，營銷商對掌握客戶信息過分自信，而客戶明確表示企業無法為其提供個性化服務。這種認知上的差異會造成極大的威脅，體驗上的錯位造成了極大的損失，客戶流失速度驚人。在幾個關系緊密的服務領域，包括銀行、移動通信、互聯網、衛星/有線電視。49%的客戶表示在過去 12 個月里更換過服務提供商，其中體驗方面的因素起了主要作用。
“控制權掌握在顧客手里，但許多營銷商并沒有將此視為一種威脅，而是將其視為滿足客戶需求的一種前所未有的機遇。”Deepak Advani談道，“通過增加營銷創新方面的投資，團隊對于消費者的了解可以達到無法想象的深度，包括從一個渠道到另一渠道的特定行為模式。通過該層面的深入分析，商家能夠成為客戶信賴的伙伴，而不會令人感到不快?！?/p>
如果將場景轉換到國內，又會看到怎樣的情景呢？先舉個過時但仍然鮮活的例子，這就是去年快的和嘀嘀打車的PK大戰。人們都知道其背后的金主實際上都是在把他們作為一枚棋子來打通O2O通路，為其開拓精準營銷模式。再舉個更貼近生活的例子，人們如今去醫療機構做體檢，或者去商場購買商品，通常會留下一個電話號碼、年齡、性別或者郵箱等信息，此后，自己就會選擇各種服務或者商品。當交易完成后，用戶可能就會不再關注該廠商信息和我們所留下的信息。但是每隔一段時間，這些醫療機構或者商場都會將一些最新產品信息定向發送給用戶，供用戶再次購買他們的服務。如果客戶感興趣，那么這就是潛在的商業機會。當然這些必須是建立在你情我愿的基礎上的。如果客戶不再對該廠商產品感興趣，廠商就應當適度減少信息推送，甚至停止對客戶的“騷擾”。
Deepak Advani表示：“要做到精準營銷的話，對廠商或企業來說，首先必須要收集一些結構化的和非結構化的個人數據。最初的篩查方式是查看客戶購買歷史紀錄、年齡等信息。但僅僅做到這點是不夠的，下一步就是要了解客戶的行為和態度，比如做一些調研活動或者跟蹤客戶網上動態，了解客戶行為。然后進行整合，真正了解客戶特征和預期行為。這樣就會在售前、售中和售后等環節對客戶有更進一步了解，能夠和客戶建立起更好的溝通和良性的互動。IBM在這些環節已經具備很強的實力，并且還在與合作伙伴更緊密地協作，為客戶提供更為精準的營銷和個性化的體驗。”
零售業轉型在即 全渠道整合是根本
據商務部數據，2015年除夕至正月初六，全國零售和餐飲企業實現銷售額約6780億元，同比2014年春節黃金周增長11%，為2005年來的春節黃金周最低增速;而根據商務部統計數據，我國網絡零售2014年及2015年1月的同比增速分別高達約60%及37.4%，均遠高于實體零售。網絡零售對傳統零售的分流影響已經成為既成事實，且隨著移動互聯網的飛速發展，網絡零售模式更加多元化，也更加有效。在中國，移動化應用日趨明顯，正在成為一個非常重要的因素。而移動和商務的結合，再加上社交網絡，比如微信，勢必會對于線下實體店、零售商產生影響。他們如何制定線上戰略，通過某些戰略鼓勵更多的客戶走進他們的實體商店，這是IBM在全球范圍內觀察到的趨勢。
中國市場對IBM來說是非常重要的市場，IBM預測，截至2020年，中國的電子商務的規模會超過美國、英國、日本、德國和法國這些國家電子商務規模的總和。而且，跨境電子商務也發展得非?？?。O2O模式僅僅是一個形式，它無法真正的脫離線下的傳統營銷售模式的輔助。雖然我們看到了餐飲、建材、房地產，甚至是金融業都開始進駐互聯網，但是從材料采買、物品儲存再到物流運輸，我們采購中的任何一個環節都離不開現實世界的人、物和存儲空間。
讓我們先來看看FJ Benjamin――這家總部于新加坡的亞洲最大的國際奢侈品和時尚品牌零售商是怎么做的。
創立于1959年的FJ Benjamin或許在中國大陸并不太為人所知，但旗下的Banana Republic、Celine、Gap、Givenchy、Guess、La Senza等20多個世界知名品牌，卻早深入消費者心中。
在消費需求和消費習慣日新月異，零售市場環境迅速變化的今天，品牌雖然仍是吸引消費者最關鍵的因素之一，但更好的顧客體驗和精準的市場營銷，同樣至關重要。FJ Benjamin在新加坡目前有23家店，大部分位于購物廣場內，每家店的面積在100－400平方米不等，最大的門店有800多平方米，它需要解決以下問題來應對市場的變化：有多少人進入門店，又有多少人購買產品？顧客在店里時，大部分時間在哪個區域？具體門店區域的顧客轉化率是多少？銷售高峰時段是什么時候？
FJ Benjamin決定通過技術解決這些僅靠人力無法實現的難題，最終選用的是泰科的客流智能解決方案，首先在5家門店里試點，他們驚喜地發現，上述問題得以迎刃而解。
實際上，“FJ Benjamin還可以清晰地了解具體門店的顧客轉化率是多少，并對各門店之間的顧客轉化率、客流等進行比較?！背鲇诤芏嘣?，我們沒有采訪到FJ Benjamin的負責人，但泰科零售解決方案大中華區總經理崔曉亮對它實施后的效果介紹說：“FJ Benjamin還可以根據客流的變化及趨勢更加有效的安排員工，讓人力資源的效率更加優化。”
泰科是全球最大的消防與安防公司，年銷售額超過100億美元。在中國零售業，泰科給人的印象是在EAS領域的領先地位。但現在，這個家伙正在中國市場努力擺脫以往的硬件形象，轉身為一家綜合的解決方案提供商，客流解決方案是其針對零售行業多項新業務中的一個，比如，它的商品防盜(EAS) 系統也有了全面升級。
FJ Benjamin在其所有門店采用了EAS與智能客流的集成方案，用以區分門店進出型客流和非進出型客流，減少干擾報警的數量――也就是說，當顧客進入到防盜警報圈時，只要這個系統會自動識別顧客是想攜商品出店，還是繼續在門店的其部門選購其他商品，以此減少不必要的報警對顧客造成的心理壓力，讓顧客的體驗得以進一步提升。
更有意思的是，崔曉亮介紹說，除了可以做到只有可疑人員離開門店時才會發出報警，這個系統在沒有客流時還可自動關閉，減少門店的耗電量，甚至還有智能的方向性功能，有人進出時才會開門，有人從門口路過則不會開門。
基于后臺能生成每的個時段、每天、每周、每月的客流數據報告，包括同比增長與下滑的報告，客流轉化率的分析等等， FJBenjamin現在可以輕松跟蹤每小時的顧客轉化率，店長可收到實時更新和警報。客流的實時智能化為門店的運營及決策提供了有力的數據支撐。
作為中國最為知名的鞋類連鎖企業，經營著10個以上的鞋類品牌的百麗，在中國大陸、香港、澳門等地擁有17000多家門店，與FJ Benjamin面臨的問題有著很大的相似之處。
但百麗更關注的是，需要最完整的各門店的客流量和顧客購物時間，來橫向和縱向比較運營情況和客流總量，隨后進一步分析出顧客的購買需求、銷售率和最能吸引購物者的促銷活動。
百麗首選在香港和澳門的門店進行試點，用的也是泰客的客流智能解決方案，在大多面積在50平方米左右的門店中配備一到兩個客流傳感器，面積較大的網點則用5個流量傳感設備，再加上后臺的IT技術，實現了統計并排流量并同時跟蹤多位購物者，比較客流統計信息和交易數據，計算每位顧客光顧網點時的銷售率，區分進入和離開零售店的購物者客流，監測統計進入和離開網點的購物者人數，記錄每位顧客的購物時間，并通過后臺的詳細報告強調重要的需求。
“基于這些數據，百麗能制定出詳細的報告，把不同期間和年份的數據分別進行分析和對比?！贝迺粤琳f。
這還只是一方面。百麗還可以通過這個系統對比旗下不同的品牌，分別評估在同一家購物廣場或不同購物廣場中，每個品牌的市場運營情況，受消費者的青睞程度等等，這為百麗在新店選址及促銷時間、方式上提供了有力的支持。
還有一個意想不到的收獲是，由于可以通過這項技術來確定顧客轉化率和營銷活動的有效性，當百麗把這些精準的數據擺在購物中心的招商管理者面前時，就有了與他們協商租金的主動權――如此一來，百麗在很大程度上擺脫了購物中心一邊倒的租金決定權，這也讓百麗節約了租金成本，凈利率得到提升。正基于此，百麗開始在所有新開的網點中推廣這一解決方案。
與專業店不同，作為全球五大百貨公司之一，年銷售額超過250億美元的美國梅西百貨，選擇是另一套解決方案：庫存可視化，同樣是泰科提供實施支持。
所謂“私人銀行”就是向高凈值人士提供頂級的一攬子專業化的金融及非金融服務。本質是一種以財富管理為核心、以高層次人才為支撐、以研究分析為手段、以專業化服務為特色的高端個性化金融服務。由此也形成了人們對私人銀行普遍的一個“門檻高、個性化、私密性和業務批發”的理解。
中國私人銀行前景廣闊
波士頓咨詢最新統計數據表明,在中國個人金融市場,超過70%的財富掌握在50萬美元以上客戶手中,擁有100萬美元以上私人銀行客戶數量僅占0.08%,卻擁有了社會高達41%的財富。
據統計,中國目前達到私人銀行客戶標準的人數在39.8萬-41.5萬之間,中國私人銀行客戶擁有的財富規模最近5年以年均20.1%速度增長,預計未來5年仍將以年均14.6%速度成長,遠超歐美。也就是說,到2015年,中國私人銀行客戶規模將達100萬,擁有金融資產超過8萬億美元?？梢哉f,中國私人銀行的市場前景非常廣闊。
目前,中國已有7家中資銀行推出了私人銀行服務,但是由于受體制、理念、利益、模式等諸多限制,國內的私人銀行服務更多是個人理財服務的高端化,仍然是以傳統的商業銀行體制在開展私人銀行服務,并不能為高端客戶提供真正的私人銀行服務。
民生銀行于2007年底開始籌建私人銀行。經過近2年的實踐與探索,逐漸形成了一套區別于國外私人銀行模式,而更符合中國國情的私人銀行經營理念:在傳統銀行體制內,與商業銀行業務、資源、服務緊密聯系的基礎上,循序漸進地革新傳統的商業銀行發展模式,逐步建立起一整套適應中國本土銀行環境的私人銀行管理體制。
“咨詢驅動”的運營理念
民生銀行對私人銀行客戶的定義是,在民生銀行的金融資產折合人民幣1000萬元以上的個人或家庭,含存款、基金、保險、證券、理財產品、信托、債券等,包括在行內新開公司賬戶的獨資企業家或控股家族。
在中國當前的現實條件下,民生銀行提出了以“咨詢驅動模式為主、以投資驅動模式為輔”的私人銀行運營理念。原因是:一、目前,國內私人銀行還無法突破混業經營、盈利模式、外匯管制等制約,投資驅動模式無法實現;二、可以發揮中資銀行對本土客戶理解得深刻和全面的自身優勢;三、中國高端客戶有強烈的自主投資愿望、信心以及自主投資的渠道、條件,缺乏的是金融知識和專業人士建議;四、中資銀行幾年來個人理財業務發展形成的大量私人銀行客戶的服務需要,表明側重于以自我為中心,以量身定制為特征的咨詢驅動模式成為未來高端客戶的選擇。
與投資驅動模式不同,咨詢驅動模式要求私人銀行通過專業團隊的力量,致力于為滿足高端客戶需求和解決客戶問題,設計各種個性化、本土化的綜合解決方案,如個人與家庭風險診斷、資產配置與產品組合解決方案、子女教育與資產傳承解決方案、股權投資與退出解決方案、藝術品投資與管理解決方案、企業戰略轉型與提升綜合解決方案。解決方案的設計不僅僅局限在金融與投資方面,涉及到社會生活的方方面面,站在滿足私人銀行客戶全方位需求的角度,而投資理財產品則是解決方案設計后的實施工具與手段。
非常“5+1”的服務模式
在充分進行市場調研的基礎之上,民生私人銀行上海中心結合分支行的實際情況,率先在業內推出了具有創造性的“非常5+1”咨詢驅動服務模式。通過涵蓋銀行、券商、投行、信托、私募、企管、會計、稅務、法律等的綜合性平臺向高凈值客戶提供多方位服務,以創建一條具有中國本土特色的私人銀行之路。
所謂“非常5+1”模式,就是以支行客戶經理為接口,以私人銀行為中心支點,整合民生銀行私人銀行總部、外部專家團隊、其他業務條線與合作聯盟的資源共五方支持力量,利用杠桿效應提升服務水平,打造專業化、一體化服務環境,維護良好客戶關系,體現私人銀行品牌價值。
此舉顯然有別于國內外同業――產品上,目前的私人銀行市場,不少中外資銀行更側重于向私人銀行客戶提供高端理財產品――民生銀行則廣泛利用渠道優勢,更加注重為客戶同時提供全方位的金融解決方案及非金融服務;服務模式上,中資銀行一般為1個私人銀行經理+1個私人銀行顧問,即“2+1”或者“3+1”模式,但民生銀行通過整合行內外的各方資源,形成“5+1”模式,盡可能多地為客戶提供服務。
通過民生私人銀行上海中心總經理張詠形象的介紹,非?！?+1”服務模式概括起來就是:
一、搭建一個綜合平臺。這個平臺上我們可以提供涵蓋商業銀行、證券公司、投資銀行、信托公司、私募股權、企業管理、資產管理、會計、稅務、法律等各個與高凈值客戶工作生活密切相關領域的服務。
二、提供兩大服務:以民生銀行現有服務資源為基礎,結合外部資源為客戶提供全方位的金融及非金融服務。
三、打造三種載體:通過“財富大講堂”滿足特定群體需求;通過“幸?？爝f”打造個性化專業解決方案;通過“富仁薈”構建客戶互動平臺。
四、開拓四條渠道:提供客戶發起、客戶經理發起、私人銀行中心發起及總部發起四種服務流程。
五、整合六方力量:以私人銀行中心為支點,結合外部專家顧問團、總部專家、民生各業務條線、合作聯盟、私人銀行顧問、支行客戶經理共六方資源,使之形成有效合力,更好地為客戶提供服務。
非?！?+1”的效果
民生私人銀行上海中心的定位可以用4個詞來概括:支持、服務、創新、品牌――“支持”上海分行各支行高端零售業務的發展;“服務”上海分行現有高凈值客戶及零售業務隊伍;在分行總體戰略安排下,在私人銀行業務模式等各方面“創新”;迅速在上海業內塑造優秀的私人銀行“品牌”形象。
廣泛利用渠道優勢,注重提供全方位的金融解決方案及非金融服務的民生私人銀行非?！?+1”模式,不僅很好地體現了這4個定位,而且贏得了同業的普遍看好。
據民生私人銀行上海中心總經理張詠稱,民生私人銀行期待通過這一“非常模式”給客戶帶來“非常體驗”:不僅為客戶提供金融解決方案,同時還滿足其非金融方面的需求,例如民生私人銀行將通過開設富人保險講座,投資策略分析,藝術品收藏講座等“財富大講堂”來滿足特定群體的特定需求;通過“幸?？爝f”打造個性化資產配置與產品組合解決方案、子女教育與資產傳承解決方案、股權投資與退出解決方案、企業戰略轉型與提升綜合解決方案等等;通過“富仁薈”的新形式構建客戶互動平臺,例如建立慈善基金會、舉辦客戶古董收藏沙龍、富人互動聚會等等。“對尊貴的客戶努力做到‘富’+‘福’=‘服’。他們‘財’的方面變得更‘富有’了,生活變得更‘幸福’了,對我們來說就達到了一個詞‘佩服’,也就是對我們的私人銀行服務‘服氣’了”。
7月1日,民生銀行私人銀行事業部率先在全國范圍內,由原先的直營模式變為矩陣式管理。此次業務優化的核心在于:完善中國民生銀行零售銀行服務體系,充分整合全行各類資源,充分發揮各方力量與積極性。
每一次變革，在重塑市場格局之時，也是對市場財富的一次從新劃分。
如今，一名普通消費者在享用商品極大豐富的同時，不難發現購物方式也愈發多樣化，并且不再受時間與空間的束縛。面對消費模式之變，有前瞻目光的傳統零售商開始將各種渠道資源進行整合，為客戶進行無縫式消費體驗，力爭在“水泥（實體店）+鼠標（網絡）+手機（移動終端）“的“全渠道”零售時代中保持領跑。
正是看到這一時代背景，已與企業同行21載的中國國際服裝服飾博覽會（CHIC）隨市而變。將于3月26日～29日在北京舉行的CHIC2014以“Easy+Match=CHIC”作為新起點，在品牌開拓市場的過程中配置各類渠道資源，并匯聚當前最具引領性的企業運作模式、市場拓展策略集中呈現，為品牌提供“全渠道”解決方案。
為品牌配置電商資源
對于中國服裝品牌而言，全渠道零售是企業管理者的戰略布局。
通過信息技術，將直營、店、商場、多品牌店、批發市場等有形店鋪，以及目錄導購、電視購物、網站、微信等無形店鋪進行整合，并進一步深化各類渠道之間的聯動，使全渠道零售得以實現，從而為客戶提供一個便捷、全方位的購物、娛樂和社交體驗。
在品牌“全渠道”的構架中，電商渠道是當下所有服裝企業必須正視的。
瘋狂的“雙十一”再一次落下大幕，全天交易額350億元，讓固守實體店的中國服裝品牌感受到電商模式的巨大吸引力。而在最近的電子商務熱點中，O2O（Online To Offline）模式更成為寵兒，一時間火遍服裝企業。
何為O2O？簡而言之，即線上與線下融合。品牌將線下商店的消息、服務推送給網絡用戶，客戶在線支付后再到實體店去體驗和接受服務，從而將他們轉換為實體店客戶。O2O強調的是“在店體驗式消費”，在美特斯邦威、優衣庫等品牌率先試水后，這一模式也成為品牌面對網店沖擊和減少庫存時的一個突破口。
對此，CHIC2014充分引入電商資源，通過國內優秀的電商平臺與品牌對接，不僅可以推廣有意拓展線下渠道的電商品牌，更為線下品牌獲取“觸網”經驗提供窗口。
此外，通過多場圍繞電商、買手、O2O商業模式、渠道合作等小型專題論壇，為到場觀眾解惑困局、引發思考。值得一提的是，CHIC主辦方將現場開設電商論壇，圍繞“傳統企業如何做真正的O2O”、“大零售時代服裝企業O2O轉型之路”、“服飾電商經典案例分析――解密雙十一大促背后 1小時”等話題，邀請天貓、微信與現場觀眾共同分享生動的案例。
縱觀近年實體零售商在電子商務上的運作，線下商務與互聯網結合的“全渠道”布局將成為零售業發展趨勢，在智能終端與4G移動網絡逐步推廣的前提下，構建“全渠道”零售模式的服裝品牌將更有機會脫穎而出。
尋找適合自己的渠道
電子商務只是“全渠道”零售模式中的一環，實體店為客戶帶來的體驗感是電商無法滿足的。因此，在關注電商模式同時，對傳統渠道的邀請亦是CHIC2014重中之重。
二十多年來，展會收集了30萬名有效的專業觀眾數據，CHIC2014對不同商貿需求的專業觀眾進行劃分，并與多家權威機構合作，將品牌的商貿需求在展前定向推送。例如，為探索品牌與渠道的合作模式創新，CHIC舉辦多場次“商家與品牌對接會”。屆時，中國商業聯合會、中國百貨商業協會將帶來商場資源，中國商業地產聯盟則邀約多家SHOPPING MALL參會，而中國紡織工業聯合會流通分會將組織專業市場觀眾到場。與此同時，CHIC通過組織優質品牌赴中糧大悅城、北京芳草地購物中心等新型商業業態交流，為有意拓展渠道的品牌商、經銷商打開商路。
多元的商業業態在展會集中呈現，其中也包括奧萊名牌折扣這一現代商業模式。在展會期間，擬邀請中國商業聯合會兼奧特萊斯分會名名譽會長萬文英、原佛羅倫薩小鎮運營商RDM公司董事長包毅方（Mr.Poma）等嘉賓將在CHIC2014“奧特萊斯論壇”上與觀眾分享精彩觀點。據了解，論壇當天10家奧萊購物中心還將進行現場品牌招商。
傳統渠道商的到場，為CHIC2014構架起強大的品牌渠道開拓能力。然而，面對由零售商主導轉向消費者主導的中國服裝市場，傳統渠道商現有的盈利模式和盈利能力受到嚴峻考驗。于是，新興零售模式被人們關注。CHIC2014將聯合香港時尚買手學院（IFB）等多家時尚機構，300多位來自法國、香港、中國大陸等地的買手親臨現場，與中國和歐洲的設計師舉辦“三方圓桌會議”，共同探索潮流趨勢、消費者需求變化及品牌與買手的合作發展。
作為國內近年新興的商業業態――多品牌集合店給追求個性的年輕人以更多的品牌和選擇，與買手一同走入公眾的視線。2014年2月，CHIC主辦方組織多個時尚潮牌以多品牌集合店的形式赴香港，向海外市場推廣本土品牌同時，也為接觸更多國際資源提供機遇。在此之后，CHIC2014休閑裝展區內，CHIC多品牌集成店將全新亮相。
精準對接才能貼近市場
廣泛積聚品牌發展所需資源，如物流、風投、金融、供應鏈，特別是商業渠道資源，并在參展企業與專業觀眾間實現商貿需求精準對接，成為CHIC2014最本質的追求。
以“CHIC SHOWS”為例，與中研國際等機構精心策劃的“高端商貿對接秀”將品牌與專業觀眾深入交流置于首位。據主辦方規劃，現場將邀請100家一線商場負責人、100家實力商，以及100個服裝品牌參與。采用企業演講配合服裝秀的方式向現場的200余位經銷商、商、買手、零售商等專業觀眾推送品牌的渠道需求，以此充分發揮現場互動，將品牌T臺秀與商貿對接完美結合。
展會期間，以“商貿匹配”（Match）為立足點的各類現場活動，為觀眾精準地鏈接商業資源尋找到可能。而在人們快節奏的生活方式下，如何使到場的專業觀眾――優質商、經銷商、零售商群體更加輕松地觀展？使其在10萬平方米的展館里更有效率地發現合作商機？這是主辦方正在思考的，也是CHIC2014新價值――“Easy”的體現。為此，CHIC的移動終端、網絡商貿預約，以及VIP渠道商的專屬觀展服務等一系列策劃，將為專業觀眾提高觀展效率起到積極作用。
不僅如此，隨著人們生活水平的提升，在服飾需求上也愈發多樣化。在男裝、女裝、休閑等展區的基礎上，CHIC2014以生活方式細分品類專區，設置了高級定制、潮流服飾、輕奢侈、快時尚、兒童生活館等，為與會的10萬專業觀眾，提供精準牽手品牌的良好體驗。
要在這樣一個所有企業都在一門心思地想要顛覆世界的錯綜復雜的環境里，對一個行業的發展做出較為精準的預測，本身就是一件非常困難的事情。不過，回眸過去幾年中國經濟結構調整的歷程，我發現，與地產、金融、制造等行業遇到危機時更多只能期待政策來就市不同，零售業雖然難過，多重壓力下卻始終是可以自力更生的一個行業。當然，這個行業也沒有政策來救市，只能依靠自己――這樣反而讓零售企業們在生存與發展的嚴峻挑戰面前，必須創新突破，奮力拼搏，才可圖謀未來。
這或許正是這個細水長流的行業的獨特魅力所有，也是這個行業未來必將重新爆發的關鍵所在。它永遠不會消失，只會在創新中不斷前進。
那么，就讓我們以一種更輕松的心態來擁抱零售業的2015年。你或許能看到，即將到來的這一年，新變化將讓這個行業走得不會像往幾年那么艱難。
業態命運各不盡同
具體到零售業的各個業態上，2015年并不會有特別大的改變。因此，很多零售企業在門店增長乏力、電商業務無力的情況下，再次青睞商業地產――地產能夠帶來的利潤遠比零售要高得多，運作得好，可以為企業的后續發展贏得較為雄厚的資金支持。事實上，也有一些企業近年來通過商業地產反哺商業創新，成效不錯。不過，這并不是所有零售企業能玩轉的，缺乏資源和規模較小的企業，很難在這一領域有所作為，不如不生此念。
炒得火熱的購物中心在2015年仍然是一個開業的井噴期，但對于新開發的而言，或許會更冷靜，目前火爆異常的購物中心全國并不多，很多都是叫好不叫座，業態雷同，品質不高，營銷失策，定位不準，關門大吉的也不在少數。如寶龍地產在各地的購物中心，目前還有多少可以拿出來一曬呢？
超市業態上，大賣場在一二線城市已基本飽和，這并非要等到2015年，而是現狀已經如此。2015年乃至未來幾年，從大的趨勢上說，這一業態在一線城市的發展空間已經大為縮減，就算有也在郊區化，市區和商業中心區域，必須要有退出者，才能有新接盤者的生存空間。三四線市場上，這一業態還有較強的生命力，但總體而言，如果不在經營上有所創新，這種生命力在下沉的渠道里也不會持續太長時間。
與2014年我做過的預測一樣，最不好過的仍屬百貨、家居建材和家電零售賣場。這三個業態的未來生存形勢依然嚴峻。
百貨業一直在高喊創新，但思維上、戰略上都突破不了二房東的固有心態，轉型要么是流于表面和形式，要么就只能往商業地產上靠，這根本拯救不了落魄的百貨行業，只能是繼續走到衰落。家居建材將在2015年上演繼續沉默，2014年它的情況就是如此，幾乎在業界沒有了任何聲音――本來就是一個不合時宜的產物，居然還虛假地“紅火”了好些年，真是怪事。
而家電零售更不可能再有逆轉的可能。看看蘇寧的左沖右突就知道家電零售企業的轉型是有多么焦頭爛額。國美的業績雖然在2013年和2014年有所增長，甚至扭虧為盈，也不能說明家電零售業態還會在未來有良好的發展空間，因為維持一年甚至2～3年的扭虧，可以通過各種手段操作來實現，但無法動搖這一業態會最終被市場淘汰的根本趨勢。據說，五星電器打造了新一代的門店，從經營場地向經營商品轉型，把家居、健康醫療、運動、游戲等品類引進賣場，我倒認為，這種創新值得鼓勵，但僅靠跨界混搭的經營也同樣無力回天。很簡單，換個馬甲也無法讓這個靠畸形模式盈利的業態滿血復活。
大店戰略被邊緣化
正是基于大型門店被高成本和電商夾擊的境遇，實體零售企業的大店拓展策略將在2015年更為審慎，尤其是超市類零售商，未來或將徹底將奉行了10多年的大店戰略邊緣化。
而且，不能不強調的是，目前以大賣場業態為主的零售商，以往擁有大量的門店是一種優勢，很可能這一優勢將會成為未來制約企業發展的最大短板。這一點，需要有前瞻的零售商提早加以應對。
我們看到，在中國零售市場上，無論是沃爾瑪、家樂福，外資零售巨頭的擴張步伐已經大大放緩，盡管其一再透露未來3年或5年將在中國市場開出多少家店的計劃，但更多只是為了讓外界對其發展保持信心，在戰略上這些企業已經更加保守。其他業態的零售商，目前更是鮮有再提大肆門店擴張的戰略。而內資零售企業，除了極少數的企業如永輝仍在以生鮮經營為核心優勢，頑強地擴張大賣場，多數企業的大店戰略已經由單一業態轉向更多元化的購物中心或社區購物中心。
另一個值得注意的消息是，2014年10月16日，沃爾瑪全球總部下調了全年銷售額預期，并稱將大力調整投資方向，加大電商投入，不再以標志性的購物中心（大賣場）為主進行擴張。這確實極具象征意義，尤其是實體零售而言似乎又是一次打擊。不過，就具體市場具體情況具體分析而言，沃爾瑪在中國市場應該還有新店擴張的空間和興趣，除了山姆會員店的前景頗好，不久前其還組建了專業的商業地產公司，投資6億在珠海自建購物中心，顯然，這家零售大鱷對中國市場的胃口一如往昔，并未因環境改變而有大的改變。
社區商業反倒會在2015年迎來更大的發展機遇，也將在這一年初顯中流砥柱的作用和地位?？v觀目前業績逆市良好的區域零售商，無論是樂城超市、香江百貨還是金好來，無不是以社區立足，從商品和服務上去做足文章。比如樂城的潛山路店開業當月就實現了盈利，而香江百貨更是在湖南衡陽這樣一個三線城市，13家超市門店年銷售17億元，占了當地市場份額的70%，4家10000平方米以上的賣場，年銷售都在2.5～3億元，客單價平均在80元左右，最高的店客單價達92元。顯示出了強大生命力，證明了社區商業有著無窮盡的空間。另外，從阿里、騰訊、京東的落地措施和順豐的嘿客等嘗試來看，社區商業由于更接地氣，也是O2O閉環中最為關鍵的一環，從這個角度上說，社區產業是零售商未來的競爭利器之一。
小業態或再次中興
一站式購物的大賣場模式將遇到的更大挑戰是：大而全的優勢正被小而美的精致所趕超。單獨的烘焙、藥妝、孕嬰童、休閑食品、水果等門店近幾年如雨后春筍般在街頭冒出，各種專業店正以全新升級后的面貌咄咄逼人地卷土重來。
安徽樂城超市正是商超企業里小業態的首倡者，2014年其成立了獨立的小業態公司，旗下目前已經衍生出樂先生文具、樂大嘴零食王國、樂街、低溫鮮菜市、樂食匯、樂園藝等六種門店形態。通過這種模式，既可以獨立開店，又可以集中組合，一經組合就是一家完整的大賣場。目前這一模式已經被國內多家零售企業效仿。
盡管目前一些零售企業還不以為然，但這些小業態對大賣場具備較大的威脅，比如河南的金好來，將自營的洗化類商品獨立成業態，開出了類似于屈臣氏的藥妝店，在價格上把一線品牌全部“放倒”，靠自營的小眾品牌盈利，簡直是要革了超市洗化區的命。更值得一提的是位于無錫的周茉食品超市，300多平方米的面積，有2000～3000余種休閑食品，一天銷售近20萬元，一年利潤可達上千萬元。拍拍腦袋也能明白，如果它開在一家大賣場邊上，能蠶食掉多少本該是賣場的休閑食品份額？
這些小業態正是以前被大賣場一體收編進門店，集合成一站式購物的關鍵。但隨著大賣場購物環境的日漸嘈雜，服務水平的“始終如一”，個性化的嚴重缺位，一站式購物對消費者的吸引力已經大大減弱，專業的小業態再一次備受青睞。這也表明，實體商業的創新其實大有可為，零售業將會在各種壓力下回歸到商業的本質：商品是第一位的，服務是第二位的。服務是在商品至上的基礎上提升業績的有效延伸。但離開了商品，就什么都不是。
相信2015年，部分小業態將迎來更大更好的發展環境，這一年，也有可能成為小業態再次中興的元年――當然，并非說小業態自此就可以高枕無憂了，環境變化日新月異，很可能目前一路高歌的專業店，很快也會被一種新的模式迅速取代。
企業經營無邊界化
在2014年中國零售業發展預測一文中，我曾分析，實體零售企業將以全域經營謀求發展，這不是目前被廣泛宣傳的全渠道這么簡單，全渠道仍是圍繞零售的各種渠道在轉圈。
很多零售企業已經不再是純粹的零售商，甚至有個別零售企業，主業或者利潤的主要來源構成已經不是零售業務，而多元化也不再單純圍繞商業的上下游做文章，而是涉獵更為廣闊，橫跨各個產業：地產、金融、文化、投資、證券、傳媒、酒店、餐飲、制造……四面出擊，也確實在四面開花。這也意味著，零售企業未來的經營范圍將更加分散，也就是說，企業經營的邊界將日趨模糊，一個經營范圍無邊界化的階段正在或已經到來。
我更愿意把這種全域經營的企業稱為危機下尋求出路的泛渠道企業，無論是全渠道，全業態還是泛渠道，我都贊成企業在把握好度的情況下去多嘗試。因為，不管是利用區域資源的整合，還是自身優勢的延伸，只要能為企業的發展注入新的動力，能有較為清晰的盈利模式，就值得去探索。很多零售企業的老總，尤其是上市公司，經常跟外界強調，自己的主業仍是零售，或者仍是聚焦某一業態，不會將主業轉向其他，以免資本市場誤讀。這當然是一種資本市場的策略。但實際上，企業以生存與發展為第一要務，適時而變的戰略是必然選擇，不要受外界因素的過多干擾。
不過，仍然需要提醒的是，企業一定要量力而行，切忌揠苗助長，更不可因為某個領域有巨額利潤就盲目跟風。因為，光是全渠道的風險就不小，比如蘇寧從家電零售做起超市業務、百貨業務，同樣是零售業態，仍然是隔行如隔山，另外當地有蘇果這樣的超市巨頭和其他百貨零售企業，就足夠蘇寧喝上一大壺，企業跨界經營的難度由此可見一斑。而泛渠道比全渠道的風險還在更高，零售企業多頭突破無可厚非，但一定要從戰略和戰術上更加謹慎，避免企業陷入更大的漩渦。畢竟，多元雖有多元的出路，專一也有專一的好處。
行業震蕩繼續調整
2015年將是零售行業持續震蕩調整的一年。無論是外資巨頭還是內資新秀，關店調整的步伐在2014年仍在繼續，2015年，調整仍將是主旋律，這不是因為行業仍在衰落，而是實體店到了必須要有一次“洗心革面”的轉型升級的節點。
2014年，華潤收購樂購獲批；牛奶國際以56.9億元入主永輝超市，獲得20%的股權，而永輝募集的資金也將用于擴張和兼并；步步高以近16億元收購廣西南城百貨，并明確發出對區域零售企業有并購意向的聲音……種種跡象顯示，這個行業在并購整合上也將更加深入，未來一年這個趨勢不會有減弱勢頭。一是強者愈強，弱者更弱的現象不僅沒有改善，反而更加鞏固，兩極分化更加明顯；二是近幾年行業的不景氣也讓不少戰略上不夠堅定的企業發生搖擺，產生更多的并購機會；三是在目前的情況下，有實力的企業展開并購有如抄底，更為劃算，因為實體零售企業待價而沽的現象減少，議價籌碼大大減少。
目前中國商業的集中度僅在7%左右，遠遠低于美國的30%多和日本的20%多，行業的低谷產生了整合的良機，行業集中度的進一步提升是大勢所趨，國際零售市場的發展也驗證了這一趨勢。區域零售市場的并購機會將會增多，這一點，無論是行業內還是行業外的有實力的企業，不妨在2015年將目光多投向這一塊，鑒于一些優秀的區域零售龍頭此前更多埋頭謀經營，在收購上并沒有太多經驗，建議有此戰略的零售企業盡早設立專業的投資收購部門，因為未來兩年左右或將是收購的最佳時機，如果我的判斷沒錯，2～3年后，行業將迎來新一輪景氣周期，那時候再揮舞并購大棒雖然也沒有問題，但成本可能就會大大增強了。
中小企業變數叢生
大型零售企業正在兩極分化，中小零售企業的兩極分化也愈加明顯。2015年，這一現象將加劇。
一方面，功底扎實、經營能力強的中小零售企業，由于區域特性和資源集中，受到電商的影響并沒有全國擴張的大型企業那么大，而且通過創新經營，門店升級，服務提升等各方面的調整，有的反而進一步拉近了與當地消費者的距離，甚至創造出了新的商業機會。
另一方面，一些借著中國經濟增長、房地產發展等受益的中小零售商，由于以往忽視了企業在經營內功上的磨礪，面對業績下滑有心無力，只能是苦苦支撐，期待行業突然好轉。但問題是，過往的盈利模式已經無力維繼，這部分中小企業，目前最應該思考的，是繼續等死，還是痛定思痛從頭開始做精做實――這是一個漫長的過程，而且，以現在的環境，無法預料是否能夠成功?；蛘?，這些企業應該開始思考如何體面退出，畢竟，嫁入豪門總比最終不得已只能被當成丫頭隨意賣給一戶人家要強。2015年，中小零售企業不妨將這一問題提升到戰略高度來進行估量。
此外，關于中小企業是否也要線上線下融合的問題，我的建議是：規模較弱的中小企業，其實沒必要為了電商而糾結。如果你盤踞在一個三四線城市，無論雄心多大，讓企業走電商的道路也不會有太大的發展空間，給企業爭取到一個明媚的未來。既然如次，不如扎實地做好商品與服務的經營，先把自己的一畝三分地精耕細作再伺機發展便可，何必在沒有未來的方向上浪費時間？如果你細心去看，中國大地上，有的是在區域市場，無論是價格、品質、服務上挑戰電商及競爭對手的同行嗎，這才是真正值得學習的榜樣。
電商高增速逐步趨緩
與電商一樣，實體零售也多年持續了20%甚至50%的年復合增長，尤其是連鎖百強，從2000年至今，近15年基本都在以高于全國GDP的增速在快速發展，近三四年才開始在各種競爭的情況下逐漸減緩。
電商的發展相較實體零售更為迅猛，一是緣于電子商務在上世紀90代到到21世紀初都處于半死不活的狀態，長期呆在“冷宮”，近幾年才上位，所謂多年的媳婦熬成婆，氣勢逼人。二是中國經濟的發展尤其是生活科技類電子商業的發展，正好與消費者的消費習慣高度契合，給了電商一個絕佳的崛起時機。
但也正因為這樣，電商也是萬丈高樓平地起，這種非常態的增長方式不可持續，且比實體零售的高增長期會更短。很簡單，京東從100億到300億，年增長可以達到100%甚至200%或更高，但銷售額突破1000億、2000億以后呢？從絕對量上，已經不可能仍然能一直保持著如此高的增長水平。
這個趨勢其實也應該給春風得意的電商一個警醒：當行業高增長的階段過去，資本熱潮消褪，企業是否仍有足夠的實力，來頂住目前無論是行業與企業尚無清晰盈利模式，但市場環境從一片大好轉入平靜、資本不再狂歡、實體零售奮力反攻的多重壓力？
傳統VS電商概念戰告一段落
傳統商業與電商似乎是水火不容，大有不是你死便是我活的勁頭。一直以來輿論都是一邊倒的電商將迅速取代傳統零售的論調，然而幾年過去，電商發展確實值得側目，但傳統商業雖然受到不小影響，也依舊頑強地挺立。
事實上，與2013年底我判斷的那樣，就零售市場總體規模而言，仍然是實體零售企業的天下，90%的市場份額還是在實體零售的手中。這一趨勢2014年沒有改變，2015年甚至未來幾年都不會有什么不同，不同的是，實體商業的電商基因會越來越濃，電商與實體店的結合也會加快腳步。
因此，就如我認為未來沒有新媒體和傳統媒體之分，只有活下來的和活不下來的媒體一樣，零售業最終也不會有電商和傳統或實體商業之分。亞馬遜已經開始在美開設實體店，京東聯合上萬家便利店，阿里入主銀泰等等，電商大佬都在往線下滲透。而實體零售商已經沒有誰在為要不要上線而辯論。沃爾瑪在2014年宣布加大電商投入，不再一味開大店；步步高將電商業務改名為“云猴”，做起了全開放式大平臺，實體零售在投入和精力上正大力往線上進攻。
用步步高董事長王填的話說，2014年是零售業互聯網化的元年。這話不一定精確，但卻很形象地概括了商業正在發生的變化。我的判斷是，這個元年絕不僅僅是一個零售業觸網這么簡單，而是實體商業正在逐漸摸清互聯網企業的套路，并在總結互聯網企業和電商的套路的基礎上，結合自身做出有效的創新。
2014年雙11，近百家實體零售企業借勢發起了“蓮荷行動”，所有門店選擇一周時間同時大促銷，這也預示著電商與實體商業的競爭進入了一個新階段，即相互競賽的持久戰階段，而不再做無謂的行業口舌之爭。因為，行業之爭只是概念，企業業績才是根本。
爭奪移動互聯商機
阿里成功在美國上市，馬云成為中國首富，阿里大股東軟日本軟銀集團的創始人孫正義也因此成為日本首富。這讓互聯網企業無論是從聲望還是市值上，以及資本對這一行業投資的成功值上，都達到一個新的巔峰。但僅僅一月過去，阿里的市值就縮水了250億美元，這也表明身處山峰之巔的阿里和其他電商企業馬上要面臨的是電子商務PC時代正在快速走向終結的大挑戰，移動互聯時代正在加速到來。這一點已經無須贅言。
受智能終端和移動網絡的普及，移動互聯網正以爆炸式的方式在增長，近5年的復合增長率達到近70%，其中增長最快的在移動商務和移動應用等領域，移動購物正在吞噬傳統PC購物的市場份額――這是件很有意思的事情，當電商仿佛在一夜之間把連鎖經營這種商業模式變成傳統時，移動互聯的出現又將得意洋洋的電商們一下子打回到了從前，即過往的優勢還沒來得及充分享用，就面臨更大的發展困境與挑戰。就如一家化妝品垂直電商的CEO在與一家實體零售商交流時坦言：你們就算要死，也是慢慢死。而電商企業如果要死，可能只在朝夕之間。這充分說明，電商企業面臨的發展問題與焦慮實際上一點也不比實體商業小。
2013年移動網民規模就達到了5億，市場規模達到1060.3億元，同比增長81.2%。2015～2020年，移動互聯網的市場規模仍將保持一個高速增長趨勢。因此，搶奪移動互聯商機將成為電商企業與實體零售企業共同的焦點。PC購物時代，實體零售企業根本沒有占到任何先機，因此處于處處挨打的狀態。但移動互聯時代，大家似乎又能站在一條起跑線上，電商也尚未找到自身在移動互聯領域的有效商業模式，將實體零售商像PC購物一樣遠遠“狙殺”就更是無從談起。有意思的是，一些知名零售企業目前已經將更多的目光投向了移動互聯，樹立了移動互聯才是實體零售電商新機遇的戰略。由此可見，未來在這一領域，雙方間的廝殺或將更有對決的意味，也會更加精彩。我們且拭目以待。
智能技術引領商業
目前，智能硬件在商業上的應用越發普遍，硬件產品在技術和質量上也日趨完善，創新層出不窮，同時，免費wifi等已經成為實體店的標配，4G等更新一代的網格技術的發展讓智能技術為商業在經營、管理、營銷等各方面提供了非常廣闊的想象空間，大數據，大智能……正如李寧之前的廣告語：一切皆有可能的場景正在實現。
這里僅舉兩例：一是利用wifi進行室內定位的技術的發展已經成熟，并在逐步應用到商業領域。這種技術既可為顧客提供精準的商場定位、導航、導購服務，比如快速幫你找到出口和電梯，帶孩子的家長可以用來跟蹤小孩的位置避免在賣場中走走。甚至，當你將手提包落在商場的某一處，剛走出幾米遠，手機就會向你報警，提示你物品丟失……
另外，這種技術還能為實體店提供客流動線，停留時長、到訪頻次等核心信息，動態模擬商場的業態規劃和布局調整后帶來的人流及銷售收入的變化。使實體商業突破傳統的空間限制，做到門店智能化、真正的大數據分析和個性化營銷互動平臺。
另一個值得關注的是百度2014年9月的BaiduEye，國內零售商銀泰商業已經與百度簽署協議在旗下門店引入。這款產品結合了百度在深度學習、圖像識別、大數據分析等研究方面的成果，通過第一視角分享、個性化商品推薦以及室內導航等功能，幫助顧客做出更好的消費決策，從而全面提高購物體驗。
應用到實體店時，通過大數據以及各種應用，在營銷上會有質的變革，比如A顧客常在新浪微博發親子照，在百度賬戶的頭像是兩個月前更新的；B顧客的微信朋友圈偶爾會點評旅游目的地、服飾；C顧客在淘寶、京東等電商網站購物頻率不低；D顧客是魔獸世界游戲中的高手，上次來店是26天前……通過這些數據來實現對消費者習性的精準分析，實體店在營銷上會更有的放矢。
而普通的消費者也可以通過佩戴BaiduEye，在購物時從體驗、價格、促銷信息、門店位置、產品詳細情況等各個方面獲得快速且準確的導航服務。如一旦看到相關貨品，就知道哪件衣服是章子怡同款，哪雙球鞋是自己偶像代言的、某品牌商品在附近商圈內其他商場的不同款式、一些商品背后的品牌故事、連接社交網絡的用戶評價。一目了然的官網和主流電商網站價格；甚至包括一件上衣的相關搭配建議等等。
電商給商業帶來的絕不僅僅只是沖擊，從這個角度來看，電商的發展存在更多的積極意義，因為它給商業帶來了前所未有的變化，迫使整個商業從模式到服務等細節都進行由表至里的創新，而技術與商業真正產生更為緊密的結合，正是電商與實體商業大戰后催生的產物，目前正在迅猛增長的移動互聯，更是讓智能商業從空中樓閣到落地生根成為現實可能。
傳統IT商必須轉型
BAT（百度、阿里、騰訊）通過互聯網平臺與商業模式的嫁接，讓很多以往只熱衷其他行業，瞧不上零售業這塊小蛋糕的IT企業們紛紛嗅到了其中的商機，很多IT企業通過將自身的解決方案與BAT的平臺進行融合和再次開發，衍生出了針對實體零售企業的多種解決方案，這種方案涉及到供應鏈、商品管理、新渠道營銷、大數據等各個方面。
這給了傳統的以零售企業為衣食父母的IT企業巨大的生存挑戰。零售業雖然是我國對外資全面開放最早的行業，但這個行業相對于其他行業，似乎相對要更封閉一些，不少專門針對零售企業的IT解決方案提供商，長期只依賴于這一個行業生存與發展，或許是與商業的接觸過于深入，與其他IT企業相比也感覺更為傳統。這也使得這個行業有這么一個奇怪的現象：本土商業已經誕生了數家千億級的大型企業，百億級的企業更是不少，但這一行業的IT企業卻沒有隨著零售業的高速增長而成長為行業巨頭。
技術商業全面到來的時代對這些IT企業其實是一次巨大的機會，然而，盡管聞到了電商與實體商業大戰的硝煙和變革的味道，他們卻似乎在自身解決方案的全面創新與變革上并沒有實質性的動作，尤其是在結合互聯網平臺上鮮有新作。以富基融通為例，多年來一直吃著的是融通解決方案的老本，這幾年雖然搞出了一個微店，也沒見到多少落地的實例，成功的更是寥寥。
沒有什么會是既定且一直一成不變的。設備商也面臨同樣的問題。一味思維還停留在過去，沒準哪一天，顛覆現有設備的新的零售設備企業會在其他行業里迅速出現，為零售企業提供與眾不同的創新體驗的設備產品，想象一下，設備商目前是否已經有所意識？
事實上，留給這些企業的時間已經不多。如果說2014年以前還可以靠以前的那一套混吃混喝，那么，從2015年開始，不改變的傳統IT企業（同時也包括設備商）將會嘗到被零售企業慢慢拋棄的苦果――如果跟不上零售企業變革的步伐，它為什么要繼續和你合作呢？
實體零售業績回暖
很多零售企業都說，以前一個店擺在那里就能掙錢，現在想盡千方百計，業績也很難有大的增長。的確，實體零售已經在低谷徘徊了好幾年，店不好開，錢不好掙，顧客不好應付了。
零售企業從2011年開始就一直面臨著高成本、高競爭、低回報、難擴張等難題，利潤低下，業績下滑，成本卻越來越高，新型渠道的沖擊更是雪上加霜。目前來看，零售行業整體增長減緩的趨勢仍在繼續。數據顯示，2014 年1～8月，中國社會消費品零售總額16.61 萬億元，同比增長12.1%，較去年同期下降0.7 個百分點。而大型零售企業的增速也在明顯放緩，1～8月，限額以上的企業商品銷售總額8.3 萬億元，增速為9.7%，低于社會消費品零售總額2.4 個百分點。
強勢品牌經銷商往往是運作大型終端的主力軍，強勢品牌在這些核心終端的陳列和形象展示都很搶眼。但在大型賣場外不遠的零售小店，卻可能是另外一番景象：強勢品牌不見蹤跡，競品的陳列飽滿生動，銷售氛圍好。
這往往都是強勢品牌經銷商在終端發展上的不均衡造成的，很可能給自身發展帶來隱患。
事因：
陳總是某一線飲料品牌河南的經銷商，他把大部分人、財、物聚焦到大型賣場。這里銷量大，促銷效果明顯，廠家支持的費用多而且全面，不僅做得體面，還可以從中得到些“費用”。
陳總的做法無可厚非，但把資源集中到賣場，其他終端鋪市和維護就成了走馬觀花，業務人員也疏于管理。
另外，陳總經營品牌多，擅長于小店鋪貨、維護的業務“多面手”少，調貨耗費費用和精力太大，面對廠家的要求，陳總常常搪塞道：“D店太小不走量，F店老板事情多，老調貨”，強調自己“手頭上全是大戶，好維護、好發貨、好管理”，甚至沾沾喜自喜自己溝通能力強，廠家好忽悠，卻不知道風險正在慢慢臨近。
結局：
問題終于來了，在賣場5周年店慶日大搞促銷的時候，賣場敦促陳總價格下浮10％，保證促銷力度，提高人氣。陳總拒絕參加這場促銷，他自認為是一線品牌，已經贊助了一定的店慶費用。雙方沒有達成一致，賣場和陳總翻臉，陳總的產品被全部下架。
一直以為賣場不可能把暢銷產品下架的陳總措手不及。雖然陳總請客送禮賠罪，賣場允許其產品重新進場，但節日期間銷量大，一周的時間，陳總就丟失了15％的銷售額，導致當年銷售任務沒有完成，廠家不但把返利降低一級，獎勵也全部泡湯。
之前陳總對廠家敦促其全面維護市場的要求置若罔聞，已經積累下了廠商矛盾，這樣一來，廠家乘機扶植了一個新經銷商，分割了陳總的半壁江山。
解決方案：
賣場當然要重視打造，但不可以嚴重失衡。陳總可設立獨立的行銷部門，由專門的行銷人員負責與賣場合作，同時拉出一支傳統通路的地面部隊，強勢跟進沖鋒陷陣，將終端渠道各個擊破，制造“無處不在”的銷售氛圍。
不重視中小品牌
有些強勢品牌經銷商經常給業務員灌輸這樣一種思想：我們的是知名品牌，品牌知名度高、形象好，消費者忠誠度高，這些是中小品牌遠遠趕不上的，故主要防范同類競品即可。
于是業務員在走訪終端時，無形中暴露出居高臨下的情緒，也會在言談中出現誹謗、輕視中小品牌，容易造成終端客戶的反感，甚至是招致競品的“報復”。更糟糕的后果是，對中小品牌的市場活動不重視，給其市場布局和壯大留下了機會。
事因：
濟南的秦總是某知名葡萄酒的商。2010年春節，秦總在連鎖超市大搞促銷，不但有買贈，還專門配置了禮品裝的大紅色的手提袋和木質禮品盒，但這項促銷活動卻不針對流通終端零售店。
秦總認為，流通終端的競品多以中小企業為主，不足以讓他這樣的知名產品重視。所以不但在流通終端沒有買贈，連便宜的禮品袋都沒有。
一個平時備受壓制的二線品牌趁機加大對這些小店的促銷和服務力度。兩瓶裝的禮品盒不但價格比平時優惠，而且特意贈送節日喜慶贈品――有春節家家必買的對聯和大紅的中國結，以及喜慶裝禮品袋。
結局：
秦總很清楚競品的促銷活動，但是他認為，自己的產品是高端產品，如果也放下身段和這樣的二線品牌爭搶街頭小店，豈不是很沒面子?況且這樣的零售店即使促銷，銷量也不會增長多少，倒不如按兵不動。
而競品不但在促銷上加大力度，還提高了業務人員的服務水平，對流通終端進行了貼身服務和指導。該二線品牌銷量快速增長，個別店節日期間銷量甚至超過200箱，是秦總做產品銷量的3倍。如此的網點還有醫院、車站、學校、軍隊等特殊渠道。
在春節期間，競品的強勢跟進，導致秦總銷量下滑的零售點近幾十家。一個更可怕的后續效應是，在一些零售店，秦總的部分單品春節后市場調退貨多，客戶埋怨秦總的產品，不但價格高，而且營銷技術差、服務不到位。
解決方案：
作為強勢品牌，其終端的促銷應該搶占先機遏制競品的追趕，當競品二線品牌有動作了，業務人員要迅速回應反擊。
這種反擊可以是以牙還牙，以相同的戰術回擊，讓其喪失個性化，也可以采取增加產品的附加價值，形成差異化促銷，例如你有手提袋，我送更精致的手提袋或直接折價促銷；或是給予終端店老板更大的利潤空間，利益驅動零售店賣貨，遏制競品再壓貨，讓其產品風頭一時，卻因為資金的先天劣勢無法和強勢品牌持續競爭。
多個品牌一鍋粥地賣
強勢品牌經銷商常常是知名品牌追逐的對象，而在經銷商的眼里，每一個知名品牌就是一個新的利潤增長點，有良好的指導和支持，市場推廣也不需要付出太多的辛苦。對于這樣找上門來的肥肉，經銷商當然樂于笑納。
俗話說過猶不及，任何事情都需要適可而止。有些強勢品牌經銷商品牌過多，導致產品線過長，給自己帶來問題。
事因：
河北的包總是一個當地比較知名的強勢品牌商，旗下有很多知名品牌。隨著影響力和規模的擴大，包總是區域沒變大，品牌一個接一個地接。從財務角度看，包總的這些品牌如何銷售、資金怎么分配，沒有合理的規劃，全靠主觀判斷和即時的財力左右，導致多次出現資金鏈緊張的局面。
從市場看，包總同類產品較多，在渠道和終端上表現出左右手互博，導致“做好一個品牌，做輸三個品牌”的僵局――各個品牌之間出現競爭，結果贏了一個品牌，其他產品滯銷，臨期處理，互補損失，利潤微薄，市場混亂。
為了轉變格局，包總不得不調整產品線，放棄一些品牌，而頻繁調整產品線的負面作用是：倉庫各大品牌臨期品擠壓待處理，市場臨期品投訴高漲，渠道客情關系緊張，嚴重影響其公司的聲譽。
結局：
包總終于招架不住遞增的銷量壓力，連續3個月未達成公司的銷售任務，并且硬件設施和軟件要求也未達到公司的新要求，公司下達通告要取締其全品項經銷權，責令其經銷部分單品，削弱了其在行業中的地位。當他猛然認識到自己已經從大商逐漸淪落為平庸者的時候，已經有大批同行迎頭趕上，強勢品牌正在逐漸遠離他。
解決方案：
“互聯網金融”這一提法最早出自IT行業，從狹義上理解，指互聯網企業（通常是第三方支付機構）向公眾提供金融服務的行為。在最初階段，此類機構的存在僅僅是為了滿足自有電商平臺的支付需求，簡單提供與各家銀行之間的網關接口。但隨著電子商務在中國蓬勃發展，尤其隨著海量用戶數據的積累，互聯網企業逐漸了解到用戶在金融服務方面的需求和偏好，其提供的金融服務便開始從簡單的支付滲透到了轉賬匯款、小額信貸、現金管理、資產管理、供應鏈金融、基金和保險代銷等銀行核心業務領域。在金融脫媒的背景下，這種滲透尤為顯得令人擔憂，意味著金融業和互聯網企業的轉型方向出現了戰略重疊，均朝著“金融服務方案提供者”這條高附加值的路線進軍。
在現今中國市場，根植于互聯網行業的“類金融公司”主要有以下四種類型：
平臺依托型。此類互聯網金融公司擁有成熟的電商平臺和龐大的用戶基礎，通過與各大銀行、通信服務商等合作，搭建 “網上線下”全覆蓋的支付渠道，在牢牢把握支付終端的基礎上，經過整合、包裝商業銀行的產品和服務，從中賺取手續費和息差，并進一步推廣其他增值金融服務。代表企業包括阿里巴巴集團旗下的支付寶、騰訊集團旗下的財付通、盛大集團旗下的盛付通等。
行業應用型。面向企業用戶，通過深度行業挖掘，為供應鏈上下游提供包括金融服務、營銷推廣、行業解決方案等一攬子服務，獲取服務費、信貸滯納金等收入。代表企業包括匯付天下、快錢和易寶。
銀行卡收單型。此類互聯網金融公司在發展初期通過電子賬單處理平臺和銀聯POS終端為線上商戶提供賬單號收款、賬戶直沖等服務，獲得支付牌照后轉為銀行卡收單盈利模式。拉卡拉為其中較為成功的典型。
預付卡型。通過發行面向企業或者個人的預付卡，向購買人收取手續費，與銀行產品形成替代，擠占銀行用戶資源。代表企業包括資和信、商服通、百聯集團等。
2005年以來，互聯網金融發展可謂風起云涌。近年銀行監管部門對互聯網金融企業開閘發放支付結算、金融產品代銷等牌照，更為此類公司的規范健康發展進一步夯實了基礎。與傳統商業銀行相比，互聯網金融企業在創新、整合、定制化服務方面擁有核心優勢。通過運用云計算、大數據、物聯網、定位服務等前沿信息技術大量進行金融服務創新；通過打通金融機構、移動運營商、商戶、用戶等產業鏈各環節進行金融服務整合；通過數據挖掘，精確把握產業鏈資金流向，以此提供定制化金融服務充滿創新精神的互聯網企業正在沿著數據的路線，迅速侵吞傳統銀行業的版圖。
便捷與安全，互聯網金融的兩要素
互聯網金融企業優勢種種，最終落實在用戶端只簡化成兩個字：便捷?！瓣P注用戶體驗”“致力界面友好”，互聯網產品的設計理念在金融支付應用中亦體現得淋漓盡致?！靶☆~快捷支付”使用戶擺脫了U盾等安全防護產品的繁瑣操作，二維碼掃描、語音支付等近場NFC應用使“無磁無密”概念延伸到線下，阿里金融甚至革新了傳統的信貸理念，以商家在淘寶或天貓上的現金流和交易額作為放貸評估標準，建立了無擔保、無抵押、純信用的小額信貸模型，從申請貸款到發放只需要幾秒鐘。
越來越快的生活節奏使“便捷”成為多數用戶的首選，這一點還體現在金融支付工具的功能集成化。與單獨某一家銀行或基金公司所能提供的產品相比，互聯網金融企業提供的虛擬錢包有更多接口，所能集成的功能更加多元，這無疑簡化了用戶的支付界面，更容易贏得使用者的青睞。
然而就金融這一特殊產品而言，便捷性與安全性存在顯著的矛盾對立。如何保證自有資金、客戶備付金、客戶信息、運行和業務系統的安全，強化客戶身份的識別，規范業務運作，是跨界的互聯網金融公司需要著重考慮的問題。此外，以全新的信貸模式涉足貸款領域，未來究竟是否會積累巨大風險，新興的網絡金融公司無法給出肯定的答案。目前，互聯網支付公司只有客戶交易數據，沒有資金流向數據，數據庫不能有效掌握貸款人的資金流向，信用風險判斷可能發生失誤。交易數據是否能支撐金融模型，金融模型是否能確定把違約率降到一定概率，都需要時間來驗證。
就風險控制而言，傳統銀行毫無懸念地完勝了互聯網支付公司。此外，富有操作經驗、對軟硬件投入巨資的商業銀行在處理大批量訂單時也可以更好地保持系統穩定性。“雙十一”網絡購物節當天，由于百萬訂單同時涌入，支付寶一度無法正常支付。根據易觀智庫預測，2015年中國第三方互聯網支付交易規模將達到13.9萬億元，對于資本短缺、盈利漸薄的第三方支付企業來說，是否有能力提升安全和穩定性，遲早會成為一個不得不面對的問題，這或者也為傳統商業銀行參與競爭提供了砝碼。
信息，決戰互聯網金融的核心價值
過去，企業通過與IT公司、銀行、物流公司三方合作來整合“三流”，如今出現了跨界于IT和銀行之間的互聯網金融企業，其本身就已做到“合一”，天然比銀行更具有數據挖掘方面的優勢。除資金流信息以外，互聯網金融公司還留存了海量的結構和非結構化交易信息，包括歷史交易記錄、客戶交互行為、海關進出明細等，可為精準營銷和定制服務提供數據支撐，進一步增加客戶黏性。
只有拿到更多的信息，做到精準定位和推送，才能設計出對客戶更有吸引力的金融服務方案，這就是互聯網金融和傳統銀行之間的核心戰略沖突——誰都想將真正具有高附加值的、通過信息挖掘發現的增值業務拿在自己手中。在互聯網金融公司的未來藍圖中，金融業將會劃江而治：銀行的市場定位是金融基礎網絡、業務骨干和金融后臺，支付公司則是業務觸角和支付前端。它們將這種合作描述為“小江小河最終匯入大?！保虡I銀行的角色將成為只是為互聯網金融公司提供備付金和自有資金托管服務的工具。
這樣的界線無疑切斷了銀行和客戶之間的聯系，因為誰掌握了支付終端，誰就掌握了客戶的全部信息，以及基于數據挖掘而產生一系列手續費和傭金收入。如果客戶不再使用信用卡，銀行就不再掌握用戶支付通道和該通道所連接的全部用戶信息，無論產品開發、市場營銷、交叉銷售都成為了無根之源。當銀行徹底丟失豐富的前端信息，成為互聯網企業的工具，其業務含金量就會大打折扣。以目前美國最大的互聯網金融企業Paypal為例，該公司網上支付主要包括四個環節：終端、交換器、買賣處理器、清算和結算，只有最后一環連接到銀行處理器，這一環節的清算結算業務免費提供給客戶，前三個環節才是真正的數據業務，通過獲得信息和交易細節形成收費解決方案。免費的基礎業務與收費的數據增值業務，這也是中國互聯網金融的發展方向，如果銀行繼續放棄對用戶支付終端和信息的爭取，其信貸轉型（偏向零售和小微企業）和經營轉型（成為提供金融解決方案的服務型企業）將會遭遇來自行業外的強有力的沖擊。
在巨大壓力下，商業銀行和物流行業紛紛往“三流合一”的方向探索，前者自建電商平臺和物流公司，后者自建電商平臺和金融服務公司。這不一定代表了通往未來的正確方向，畢竟行業分工精細化才是最終趨勢，“大而全”的企業很難滿足客戶的全方位需求。但它體現出一種開放的態度，即在對“信息”這一寶貴資源的爭奪中，必須超越行業的概念，與互聯網公司、物流公司和電信運營商充分競合，盡量將自身劃入“信息掌握者”這一疆域，才能確保在未來有蛋糕可分。
移動支付，零售銀行如何破局
就目前而言，互聯網金融公司通過掌握“支付通道”而對銀行產生威脅主要落在零售方面（個人和小微企業）。在B2B領域，由于交易單筆金額較大，交易雙方對資金安全顧慮較多，客戶更愿意選擇安全信用度更好的傳統商業銀行。然而在零售業務方面，如何通過握住支付終端來黏住客戶，卻是商業銀行亟需思考的問題。
互聯網企業經常提到“ABC”這個概念，即Application（應用）-Bank（銀行）-Customer（客戶），希望通過牢牢掌握“應用”（支付終端），確保自身“客戶”不流失。身處這個鏈條中的“銀行”需要考慮的則是，未來如果“應用”意味著唯一終端，“客戶”要么選擇多功能銀行IC卡，要么選擇手機虛擬錢包，究竟要如何在這場非此即彼的零和競爭中勝出，避免有朝一日客戶跳開銀行，“ABC”簡化成為“AC”。
在上一輪線上支付終端的競爭中，商業銀行無疑失去了先機，但這并不意味著徹底失去機會。事實上，目前第三方支付已進入戰略轉型期，趨勢之一是O2O（Online to Offline從線上到線下），通過全業務線滿足用戶的整體支付需求；趨勢之二是從自營電商到助力傳統行業電商化，由滿足需求向創造需求轉型。在此過程中，商業銀行和移動運營商同樣也看到了機會。所謂O2O，主要是為了滿足人們“3A”（Anytime， Anywhere， Anyway，任何時間、任何地方和任何方式）的消費需求，圍繞移動支付解決方案展開。由于2013年將要出臺移動支付國家標準，銀行、第三方支付、移動運營商從去年起就蓄勢待發開始布局。
2010年，美國移動支付公司Square方塊刷卡器的出現引領了一場支付革命。丟棄了繁瑣的現金交易和名目繁多的銀行卡，只需要一部智能手機或平板電腦就能完成付款，無現金、無卡片、無收據。其后，谷歌錢包和Paypal掃碼技術出現，開始與移動刷卡器Square爭奪市場份額。
可以說，即使在成熟的美國市場，移動支付市場也仍處于百家爭鳴的戰國時期。今天的中國移動支付市場，在成長性和競爭激烈程度上亦是如此。拉卡拉刷卡器采取類似Square便攜刷卡器的發展模式，支付寶錢包類似于谷歌錢包，微信掃碼類似于Paypal掃碼，它們核心價值在于實現了全銀行支付功能的聚合。在信用卡刷線下POS機的時代，銀聯提供了這種聚合；在網上支付的時代，第三方支付提供了這種聚合；而在塵埃尚未落定的移動支付時代，究竟哪種產品更受歡迎，是“移動刷卡器”，“虛擬錢包”，還是即將換代的可實現NFC近場支付功能的“金融IC卡”；究竟哪種合作模式更容易勝出，是“第三方支付+銀行”“銀聯+通訊”“銀聯+銀行”“銀行+手機制造商”，還是跨平臺的廣泛合作，所有人都不得而知。唯一可以肯定的是，簡便易用是永恒的方向?，F金的發展用了300年，銀行卡的發展用了50年，網絡支付發展已經有10年，而移動支付成為主流，也許速度會更加驚人。
從互聯網金融角度重新審視商業銀行運營
立足客戶體驗提升，重新審視金融產品設計?；ヂ摼W金融之所以異軍突起，一個重要原因是它提供了更加簡便和個性化的金融解決方案。介質單一化、功能多元化是未來的大方向，這就要求商業銀行重新思索“用戶界面”，是在柜面擺滿琳瑯滿目的信用卡、理財或者其他產品，還是給客戶提供一個唯一的使用終端。這個終端（可以是卡，手機或者其他）的初始狀態或許只加載了最基本的使用功能，如果需要其他附加功能模塊，可以到“在線商店”自助添置，選擇是單幣種還是多幣種卡，是貨幣基金信用卡還是特約商戶信用卡，是可以在線購買貴金屬還是掃描支付出租車費在理想狀態下，它應該做到“一卡走天下”。自2013年起，新一代金融IC對磁條信用卡的替代將會持續提速，給銀行支付終端的更新換代提供了絕好契機。在掌控支付終端和提供增值信息服務的戰爭中，銀行的“國界線”究竟怎么勘定，勘定在哪里，需要銀行充分地參與競爭合作，積極與監管部門溝通，參與并力爭主導用戶習慣的培養和跨行業標準的制訂，并將之體現在產品設計理念中。
立足客戶結構層次演進，重新審視金融渠道建設。在線上支付時代，電子銀行與物理網點兩種渠道屬于互為補充的并存關系。當電子支付從線上進入線下，可以隨時隨地滿足任何環境下的金融服務需求，物理渠道因時因地制宜的個性化設計就顯得格外重要。銀行網點不應該也不能再“千人一面”，從最初選址到產品陳列，從前臺風格到后臺處理，未來銀行物體渠道應當體現精準定位和區別化服務的概念，做到因時因地因人制宜。
力爭客戶服務效率改善，重新審視銀行管理模式?；ヂ摼W金融的快速發展給商業銀行零售業務帶來挑戰的同時，也帶來了開放合作的契機。“三流合一”的非金融企業通過精準定位零售客戶的偏好，向其推送包括金融產品在內的各種消費品和服務，這種毛細血管的發達也許可以降低銀行微零售的成本，或者間接帶來銀行日常涵蓋不到的客戶，從而使銀行變得更加高效。未來，零售業務的標準化和批發化運作，可能離不開與包括第三方支付在內其他非金融機構的廣泛合作。當客戶越來越要求服務的個性化和集成化，銀行或許需要重新考慮管理的“集中”和“分布”概念。在業務需求挖掘、客戶評價反饋、產品回收機制方面，貼近客戶的各地分支機構與手握海量數據的數據中心或許可以承擔更多的職責。如何依托數據挖掘和信息平臺，個性化滿足每一名客戶的個性化需求，是商業銀行仍需細化思考的問題。
更短的資金周轉時間、更全面安全的資金保值增值方案、更便捷的操作方法、更寬闊的融資渠道成為眼下企業現金管理的全新要求，而作為企業最親密伙伴的商業銀行正為響應這些需求的變化，在現金管理上進行從戰略到產品的全方位調整。
2008年11月3日，北京銀行繼“財富1+1”公司金融品牌后，正式在旗下推出現金管理金融服務品牌——“現金優管家”。該品牌定位于企業貼身的現金管家，旨在通過組織高素質的專家團隊，搭建便捷的信息服務平臺，整合資金歸集、賬戶管理、結算服務、投融資、風險管理等金融產品和服務，為企業定制個性化、專業化的現金管理綜合服務方案。
經過多年的產品創新和業務擴展，北京銀行已搭建“兩個平臺、兩個渠道、N個行業解決方案”的現金管理產品體系，能夠為大型企業集團、中小企業集團，為不同行業客戶提供差異化現金管理服務方案，成為一家極具專業性的現金管理特色銀行。
“管家式”服務
作為“專業、貼心、高效”的代名詞——“管家式”服務深得客戶青睞。據北京銀行公司銀行部副總經理林袁介紹，“現金優管家”突出體現了北京銀行對客戶的承諾，即通過專業團隊的“管家式”服務，為企業量身訂制個性化現金管理金融服務方案，使企業現金自由暢通，助力企業未來發展。
通過“現金優管家”的，北京銀行也的確實現了由單純銀行服務向財務顧問和咨詢專家角色的轉變。據悉該體系涵蓋了現金池管理、投資理財管理、全能賬戶管理、集團結算管理、融資管理、環球現金管理、風險管理等七類解決方案的32項產品和服務，可為不同類型客戶提供滿足其需求的專業化、個性化、綜合化現金管理方案，有效幫助企業管理其現金資源、改善流動性狀況，降低企業的財務成本和資金風險，以增加企業的現金收益。
在提供“管家式”服務的理念之下，北京銀行的現金管理業務發展趨勢也從單一的金融服務拓展至“金融服務+技術服務+咨詢服務”的整合。據林袁介紹，北京銀行現金管理業務未來將繼續優化現金管理綜合服務方案。一方面，擴展現金管理服務對象，關注大型集團企業、中小型集團企業、社會機構、政府機構；另一方面，不斷充實綜合服務方案內涵，注重現金管理與投資銀行、供應鏈金融、國際業務、零售銀行業務的結合。
此外提供現金管理增值服務也是未來繼續努力的方向之一。林袁表示，現金管理產品存在同質化現象，但銀行服務卻可以實現差異化，北京銀行將集合團隊智慧和力量為客戶提供現金管理理念傳導、集團賬戶梳理、合作銀行選擇、IT供應商選擇、集團組織架構重組等多項咨詢服務。
從全能到標準
林袁強調，伴隨著經營規模的擴大，企業在現金管理方面的需求不斷變化和提升，從最初的加快資金流轉，轉變為建立合理的銀企關系、控制財務資金成本和資產負債比率等。早在2009年，北京銀行就推出了全能管家多銀行資金管理系統（IBS系統），可提供多銀行資金管理系統服務，并同時具備面向中小企業和集團客戶提供現金管理服務。
全能管家可以為集團客戶提供一站式資金、金融管理服務，滿足企業不斷提升的金融服務需求。林袁介紹說，全能管家的系統功能非常強大，具有七大功能模塊，既可滿足企業基礎性現金管理需求，例如現金流管理、資金結算、綜合查詢等，也可提供較高端、復雜的功能模塊，例如資金計劃、內部銀行、金融交易管理、投資管理等。另外全能管家加載了北京銀行的特色產品電子票據、定期／通知存款等，為客戶提供一站式“金融+系統”服務。
另外，全能管家還可以伴隨企業資金管理的全流程。這是因為全能管家功能模塊均采用插件式模式，可根據企業不斷升級的資金管理需求靈活配置及個性化開發。
伴隨企業對于資金管理的日益重視，商業銀行在這一業務上的競爭也日益激烈，尤其是對于大型企業。為此在服務大型企業集團時，北京銀行堅持提供包括投融資、現金管理、國際業務、零售業務、系統服務等綜合化、個性化的產品和服務方案。“我們一直采取團隊營銷的方式，為客戶組建專屬的服務團隊（總分支三級聯動、產品經理客戶經理團隊營銷）。”林袁指出，北京銀行在提供優質、高效的現金管理產品及系統服務時，特別注重在現金管理咨詢業務的探索，協助客戶進行現金管理理念灌輸、集團賬戶梳理、合作銀行選擇、IT供應商選擇、集團組織架構重組等。
北京銀行始終堅持與企業共同發展、互利共贏的經營理念，經過10余年的發展歷程，北京銀行將一批批中小企業培養成為大型企業。在此過程中，北京銀行特別注重他們在賬戶信息管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理等具有標準化的現金管理需求，并針對其發展階段，推出了“標準管家”服務，通過大力的創新，流程優化，實現產品與服務的化繁為簡。
首先在功能上，“標準管家”不僅提供中型集團企業和中小高端企業經常使用，的系統功能模塊，并加載了北京銀行的特色產品，例如電子票據、定期／通知存款等，使得“標準管家”實現了“金融服務+IT服務”，既區別于其他商業銀行的同類產品，又較第三方系統供應商的產品功能更加豐富。
其次在軟硬件集成上，在充分考慮中型集團企業和中小高端企業的成本接受能力的前提下，“標準管家”將軟硬件進行集成，一方面有助于提高“標準管家”的實施速度，省去客戶硬件采購流程；另一方面可為客戶提供更具競爭優勢的價格，客戶接受度更高。
深耕細作
在國際金融危機以及國內通脹高企的形勢之下，北京銀行深入挖掘行業企業現金管理的特點，逐步推出了多個行業解決方案。“目前我們在批發零售、教育和衛生等行業已經深入的比較透徹，也已做了不少經典案例。”
批發零售行業解決方案：中國煙草北京市分公司案例。北京煙草從2004年起在全市推行購煙采取后臺直接劃款結算的形式，其中部分商戶采取支票結算方式，存在眾多問題，易導致北京煙草回款不暢。2012年北京煙草與北京銀行合作，在全市范圍內對現有以支票結算購買卷煙的單位推行銀行賬戶在線定貨扣款的支付方式，取代支票結算。
該方案使得北京煙草以及3000余家使用支票結算訂煙的零售戶擺脫因支票結算帶來的問題，通過煙草系統和銀行系統對接直接扣款，減少支票傳遞、入賬、對賬等一系列工作，降低了結算風險，提高了資金使用效率。
教育行業解決方案：北京大學結算中心案例。北京銀行為北大結算中心提供了專屬的結算系統，系統功能強大，包括記賬、重空管理、賬戶管理、賬務管理、報表查詢等，大大提高了學校資金利用率，為有獨立核算需求而無法實現賬戶獨立的校內部門提供結算賬號，使得內部分賬戶擁有和獨立實體賬戶一樣的功能，對外結算則統一賬戶，對內核算則進行分聲核算。
企業的轉型升級，成為近年來最吸引人們眼球的戰略方向。在大多數的企業還在轉型的陣痛中掙扎的時候，也有走在前面的企業，會占得先機，成功實現結構性的轉型。
早在今年3月10日，美的就在其M-Smart智慧家居戰略會上，對外公布了美的在智慧家居領域的戰略構想和行動規劃，依托物聯網、云計算等先進技術，美的集團將由一家傳統家電制造商，轉變為一家智慧家居創造商。
在轉型升級、持續創新路上的先人一步，讓美的業績有了良好的表現。公司2014年半年報顯示，今年上半年實現營業總收入777億元，同比增長18%；實現歸屬于母公司凈利潤66億元，同比增長58%，每股收益1.57元，同比增長58%。
發力電商，線上線下融合
在半年報的同時，美的集團一并1―9月預增業績及股份回購計劃公告，公司預計1―9歸屬于母公司凈利潤增長45%―60%。持續增長的態勢表明，美的集團堅持消費者研究與產品開發，產品結構不斷優化，高端占比穩步提升，盈利能力持續增強，產品口碑日益改善。在線下渠道方面，據中怡康數據，主要產品市場占有率持續上升；在電商銷售方面核心品類如空調、冰箱、熱水器、電飯煲等小家電銷售占比進入行業前兩名，實現“數一數二”的電商發展目標，進一步夯實了公司面向未來競爭的可持續發展能力。
大數據時代，企業的發展也要跟得上。渠道轉型顯得尤為緊迫。當此之時，美的成立電子商務公司，開設天貓美的全品類官方綜合旗艦店，啟動“愛美的”商城運營，推動美的電商業務全渠道戰略部署，推進內部物流資源協同與社會化物流資源整合，加快干線和支線物流建設與區域倉布局，將美的旗艦店、專賣店及售后服務網點等線下優秀資源納入電商業務支持體系，加速美的電商的線上與線下互融，提升電商“最后一公里”服務水平。
截至2014年6月底，美的已建成約1400家定位零售、售后服務、送裝服務和會員社區等功能的“四位一體”的旗艦店，美的旗艦店作為美的集團具有特殊競爭優勢的戰略性渠道價值和效應已經開始顯現，以旗艦店為主要載體的電商O2O（線上線下融合）融合業務逐步落實。
線上，美的預計今年的電商收入達到100億元；線下，美的旗艦店目前是1400家，預計到2016年將達到4000家。這些數據都顯示了美的集團渠道戰略的轉型和升級，更深遠的是這讓將來美的集團完成線上線下融合，實現O2O成為了可能。旗艦店被美的集團視為特有的戰略渠道及未來營銷生態圈的重要組成部分，不僅是零售店和品牌形象展示，是美的與消費者互動的重要紐帶，更起到配送、售后等作用，結合O2O發展趨勢，綜合美的全品類及物流優勢，通過旗艦店延展服務，可實現線上線下融合發展。
為了實現線上線下的融合，美的旗下的安得物流正在悄然轉身，從傳統物流商向電商物流拓展。物流將是打通美的線上電商及線下渠道這“任督二脈”的關鍵所在。
“現在，美的旗艦店將向售后服務、電商線下安裝類產品的送裝等功能延伸，隨著軟、硬件設備的完善，不遠的將來還要進一步延伸到會員社區服務等領域，最終成為‘四位一體’的平臺。” 美的集團副總裁、國內市場部總監王金亮表示。
從2011年轉型到2013年有所成效，有賴于美的先進的內部管理體制，強調做強事業部，做精集團總部，有效激發企業潛能，提高運營效率。與此同時，其充分放權和以業績為導向的考評、激勵機制，成為職業經理人成長的平臺，利于培養優秀職業經理人團隊，推出中層人員股權激勵計劃，驅使各方利益一致。
2013年，美的集團整體上市，旗下所有白電相關業務在一個主體內上市，既解決了產業內關聯交易，也使得公司最大程度接受公眾監督，并形成控股股東、戰略投資者、管理層、流通股東共同持股的多元化的股權結構，解決了管理層中長期激勵，建立起持續有效的治理管控機制，以一個整合型企業呈現，鞏固集團行業地位和核心競爭力。
智能化的行業領跑者
在渠道向O2O模式轉型的同時，產品智能化更是美的堅定地領跑智慧家居的原動力。
今年以來，美的了M-Smart智慧家居戰略、基于全球最齊全的產品群優勢與用戶基礎，致力于給消費者提供最專業的智慧家居體驗。公司已成立智慧家居研究院，通過系統整合旗下產業群優勢和技術研發等優勢資源，以傳感、大數據、智能控制技術為手段，加速推動全品類家電產品智慧家居互聯平臺的建設。公司對內統一協作、對外開放融合，與阿里、京東、華為、高通、東軟、LeTV、港科大在多個層面開展合作，推動突破行業現在的單品智能局限，打造開放的智慧家居應用系統。
日前，在美的集團半年報公布后，公司董事長兼總裁方洪波在與機構投資者溝通時首次指出“美的要做時代的公司，而不是傳統的公司”這一長遠發展戰略和目標。圍繞“深化轉型，勇于改變，重新增長”的發展方向，方洪波認為，“未來美的集團收入達到2000億的空間是存在的”。
不過，當前美的集團的首要任務，并不是追求營收規模從1000億向2000億的跨越，而是基于滿足市場和用戶需求的好產品的打造。
在知情人士看來，三年前開始的那場“經營轉型”，為美的集團此后的市場競爭力特別是業績提升奠定堅實的基礎，并形成了“科技產品力+營銷整合力”雙輪驅動體系。從1000到2000億將是“水到渠成”的事情。
做好產品只是第一步，接下來要基于一系列好產品構筑一個智能家電圈，并最終推動家電企業從制造商向整體解決方案服務商的跨越和升級。目前，美的集團正在從“好產品”向“系統解決方案”轉身。
“今后，美的集團將對內統一協議，對外開放協議，實現所有家電產品的互聯、互通、互懂?！备鶕巹潱赖募瘓F在智慧家居領域將實施“1+1+1”戰略，即“一個智慧管家系統+一個M-Smart互動社區+一個M-BOX管理中心”，將基于全球最齊全的產品群優勢，致力于給消費者提供最專業的智慧家居體驗，通過打造“空氣智慧管家”、“營養智慧管家”、“水健康智慧管家”、“能源安防智慧管家”等智能服務板塊，全面布局智能家居市場，從而構建全球首家開放的互聯智能體系。
隨著人口紅利的減少，人工成本的增加，美的也開始了工廠自動化的進程，2014年，應用于生產線上的機器人將超過800臺。從2012年開始，美的集團已成立了自動化設計、制造團隊，目前團隊超過150人，負責全集團機器人的自主研發、制造、安裝、維護、保養等，現在已經掌握了部分先進技術，為美的機器人戰略打下堅實的基礎。
“自轉型提出，美的集團主要做三件事：一是用工轉型，實踐以人為本的人員管理；二是制造升級，全面向自動化轉型；三是精品戰略，首要任務就是把產品做好?！泵赖募瘓F生活電器事業部總經理李國林表示，美的機器人戰略的大力實施，不斷提升效率、升級產品力，契合了美的集團“深化轉型、勇于改變、重新增長”的經營主題，意義十分深遠。
2014年10月17日，線上線下投資平臺硅谷易聯（）與中國企業俱樂部（China Entrepreneur Club）聯合主辦的“硅谷對話-中國企業家走進硅谷創投”科技與創新論壇在美國舊金山灣區首度召開。
此次論壇，硅谷易聯（）邀請了硅谷創投圈知名的風險投資人、天使投資人、行業專家與中國企業家俱樂部代表團會見交流，召開了“硅谷最新科技與創投趨勢”的專題討論。本次論壇，硅谷易聯（）還邀請了6家硅谷初創公司進行創新及募資路演。
專題討論的演講嘉賓為來自Garage Technology Venture的常務董事及Diamond Tech Venture的創始人Henry Wong黃學思先生，Blumberg Capital的創始人和執行合伙人David J. Blumberg先生，Rubicon Venture Capital的聯合創始人與普通合伙人Andrews C. Romans，以及硅谷著名天使投資人、Founders Space孵化與加速器的首席執行官與聯合創始人Steve Hoffman先生。硅谷易聯（）的執行合伙人鄒曉維女士與風投嘉賓、天使投資人嘉賓就硅谷最新科技創新與投資趨勢展開了深入的討論，專題討論包括“智能互聯網與智能硬件如何改變生活”、“硅谷共享經濟與眾籌的最新發展”、“大數據與企業創新”、“金融科技全球創新案例”、“互聯網安全”及“硅谷投資入門”等議題。
受邀參加創新及募資路演的硅谷初創公司分別來自不同的行業：智能云端設備公司StackLighting發明了全球第一個響應式燈泡，不僅高效節能還能與現代建筑物內所有的智能設備互聯，形成一個響應傳感器網絡；潔凈科技公司AMDS研發了“實時智能”的水質檢測與監控設備，公司曾三次榮獲著名的Artemis最佳水處理公司50強。大數據科技公司Bay Sensors為零售商提供低成本、多模塊、云技術支持、安裝簡易的傳感器，同時采用數據融合技術使傳感器的軟件分析系統通過對數據進行分析并直接對零售門店提供營銷解決方案。RichRelevance是一家全球領先的全渠道個性化營銷公司，公司創建的以數據為中心的顧客視圖，幫助零售商在網絡、移動和實體店全渠道平臺為顧客提供高度個性化的消費體驗，公司連續三年被互聯網零售商雜志評為領先個性化的供應商第一名。眾籌平臺IdeaMarket把創意、人才和資本匹配起來創建不同的公司并在全球范圍內解決創新、技術、管理問題。3D打印公司Arevo Labs從事增材制造技術、3D打印軟件和沉積技術的研發，打造出傳統機械無法生產的更輕盈、更牢固與更復雜的零部件，該公司的專利技術與產品目前已經被美國航空、石油與天然氣、健康醫療和軍事行業廣泛運用。
通過“硅谷對話-中國企業家走進硅谷創投”的科技與創新論壇，來自中國的企業家們對硅谷的創投生態圈獲得了更深刻的了解，企業家們一致認為中國企業開展創新需要更多地學習、借鑒硅谷的創新與協作模式，不少企業家對投資硅谷科技與創新公司表現了濃厚的興趣。硅谷易聯（）的執行合伙人鄒曉維女士表示：“硅谷作為世界科技與創新的發源地，吸引了全球的資本。中國資本如何才能吸引硅谷的風投和創新公司？其實，硅谷風投和創新公司非常歡迎能夠為他們在中國市場提供戰略支持的投資人。比如當天作創新演示的大數據公司Bay Sensors，已經獲得了硅谷一流風險資本的資金支持，如Garage風險資本、谷歌風險資本、Menlo風險資本等，但考慮到中國零售市場的巨大機會，目前Bay Sensors對能給公司帶來中國市場支持的戰略投資有很大的興趣。”
對于海外投資人投資硅谷，參加本次論壇的風投嘉賓與知名天使投資人給予了非常好的建議。Garage風險資本的Henry Wong先生與Blumberg風險資本的David J. Blumberg一致建議海外投資人到硅谷投資需要尋找行業關系廣泛、投資經驗豐富的本地合作伙伴，直接投資初創公司風險非常大，本地的合作伙伴可以在項目篩選、風險管控上進行嚴格的把關，并且避免文化差異帶來的種種問題。著名天使投資人Steve Hoffman補充道，投資人可以進行直接投資，但是一定要對直接投資的公司和市場有豐富的相關經驗。Rubicon風險資本的聯合創始人與普通合伙人Andrews C. Romans總結道，中國資本參與硅谷投資可以有三種方式：第一種方式，投資規模小的投資人可以通過投資母基金（fund to funds）參與硅谷創投。第二種方式，目前有不少中國的VC對初創公司直接投資感興趣，這樣的投資人可以參考DCM風險資本在中國運作的模式，在硅谷本地組建有經驗的團隊或合伙人來進行投資管理。第三種方式，投資人可以用有限合伙人的投資方式直接投資硅谷的風險基金，這種方式特別適用于對美國市場有戰略布局的企業投資人。
硅谷擁有強大的科技與創新能力和優良的創業生態圈，而隨著中國海外投資步伐的加快，越來越多的中國企業越洋投資硅谷。 目前中國的企業也擁有很多的資本，將科技與資本有效結合，對中國企業來說可謂是投資硅谷的一個很大的動力。
