時間：2022-03-06 04:44:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇經(jīng)營計劃方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 經(jīng)營計劃管理 PDCA
一個企業(yè)的經(jīng)營計劃管理工作，是企業(yè)內(nèi)部管理行為當(dāng)中的一個自主動態(tài)循環(huán)流程，也是為了達(dá)成企業(yè)各項目標(biāo)而必須使用的一項管理措施。特別是在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，公司的發(fā)展速度處于逐步加快的狀態(tài)，內(nèi)部業(yè)務(wù)的范疇也在進(jìn)一步擴充，為了加快企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，并進(jìn)一步將公司的整體營運目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化地分解，監(jiān)督企業(yè)內(nèi)各個業(yè)務(wù)機構(gòu)與相關(guān)部門更加緊密地圍繞企業(yè)的整體目的展開每個環(huán)節(jié)的工作，進(jìn)而有效提高內(nèi)部各個部門協(xié)同工作的效率，推動企業(yè)整體的運營進(jìn)程，經(jīng)營計劃管理工作在企業(yè)經(jīng)營過程當(dāng)中的導(dǎo)入是由企業(yè)內(nèi)的決策部門來決定的。這一環(huán)節(jié)的運行體系是歸屬于軟性管理的范圍，牽涉到公司的決策部門、管理部門以及執(zhí)行部門等全體組織層面。從企業(yè)的業(yè)務(wù)方面來看，牽涉到了企業(yè)內(nèi)各個業(yè)務(wù)單位以及相關(guān)部門。從公司實際運營角度來看，則牽涉到了公司的整年度運營規(guī)劃、半年度運營方案、季度運營方案以及每月運營方案等等。所以，可以說一個企業(yè)的經(jīng)營計劃管理環(huán)節(jié)，是綜合性較高、涉及知識面較廣且實施周期較長的管理環(huán)節(jié)。
一、經(jīng)營計劃管理的內(nèi)涵與特征
（一）企業(yè)經(jīng)營計劃管理環(huán)節(jié)的特征
通過對企業(yè)經(jīng)營計劃管理環(huán)節(jié)的具體特征進(jìn)行分析，筆者得出這項工作具有以下幾個特征：
在企業(yè)的內(nèi)部管理方面具有獨創(chuàng)性的特征；在企業(yè)內(nèi)部各部門工作的整體目標(biāo)方面有著很強的針對性特征；在工作的時間方面具有周期性的特征；在工作的可行性上具有動態(tài)滾動性的特征；
所以，企業(yè)決定引入計劃管理環(huán)節(jié)的初期，就應(yīng)當(dāng)對企業(yè)后續(xù)的中長期發(fā)展策略、發(fā)展目標(biāo)以及本年度的運營目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，并開始對經(jīng)營計劃工作的周期進(jìn)行管理，落實好PDCA循環(huán)，做好對這項工作的控制與管理[1]。
（二）經(jīng)營計劃管理PDCA循環(huán)的內(nèi)涵
PDCA循環(huán)，也稱作戴明環(huán)，是由美國的質(zhì)量管理相關(guān)專家戴明博士率先提出的，最早的時候是應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理的，也是早期質(zhì)量管理工作的主要依據(jù)。之后，專家發(fā)現(xiàn)這一理論在企業(yè)的經(jīng)營計劃管理工作當(dāng)中也是適用的。不斷隨外部環(huán)境產(chǎn)生變化的企業(yè)經(jīng)營計劃管理工作，是從當(dāng)前局勢出發(fā)，隨時動而制定出相應(yīng)計劃方案并對實施過程進(jìn)行監(jiān)督管理的過程，依據(jù)PDCA循環(huán)的原理來看，這種循環(huán)往復(fù)的運轉(zhuǎn)主要包含計劃（Plan）、實施（Do）、核查（Check）與處理（Action）四個部分，而PDCA循環(huán)的四個字母，也正是這幾個單詞首字母組合而成的，也就是說，這一循環(huán)是依照計劃、實施、查驗與處理的順序來對目標(biāo)進(jìn)行管理的，具體細(xì)化的解釋如下。
P（Plan）計劃。主要是指企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營方針與目標(biāo)的確定以及活動方案的訂立，從宏觀角度來看，可以大體解讀為企業(yè)發(fā)展策略的定位，從微觀來看則主要包含企業(yè)的每年、每季及每月經(jīng)營指標(biāo)以及經(jīng)營規(guī)劃的訂立[2]。
D（DO）實施。主要是指企業(yè)內(nèi)員工或各個部門的詳細(xì)運作流程，也是每年、每季、每月需要達(dá)成的計劃工作內(nèi)容。
C（Check）核查。主要是指企業(yè)在運營過程當(dāng)中需要定期進(jìn)行核實與總結(jié)的工作實施結(jié)果，主要是為了監(jiān)督運營的情況，找出優(yōu)勢，促進(jìn)其作用的發(fā)揮，找出隱藏的問題，避免隱患對運營產(chǎn)生威脅。
A（Action）處理。主要是指企業(yè)對于定期核實階段找出的問題進(jìn)行處理的過程，在有優(yōu)勢的方面要加以肯定與發(fā)揚，而未完成的或存在問題的環(huán)節(jié)，則要進(jìn)行詳細(xì)的總結(jié)，并進(jìn)一步提出改進(jìn)的措施。在這一輪處理環(huán)節(jié)中沒有得到解決的問題，則可放到下一輪的PDCA循環(huán)當(dāng)中。
二、我國企業(yè)經(jīng)營計劃管理現(xiàn)狀
經(jīng)營計劃管理工作，是我國企業(yè)管理環(huán)節(jié)當(dāng)中最為重要、最應(yīng)當(dāng)被重視的一項工作，也是引導(dǎo)著一切工作的指導(dǎo)方針。在企業(yè)的經(jīng)營計劃管理環(huán)節(jié)當(dāng)中，主要包含從年度、季度一直細(xì)化到每月的工作規(guī)劃以及費用預(yù)算規(guī)劃等各個單項工作規(guī)劃，在整個經(jīng)營管理過程當(dāng)中都有著極為重要的作用。但是卻很少被企業(yè)所重視，其不被重視的體現(xiàn)主要為以下幾點：其一，內(nèi)部工作計劃管理的實施方、完成時間、責(zé)任人以及整體工作量等信息都并不完善。其二，工作相關(guān)計劃的實施方法也不夠合理，沒有進(jìn)行更加細(xì)化的分析，每項工作的實施也都不及時。其三，監(jiān)督部門對于管理工作的監(jiān)督與管理都不到位，每項工作完成的具體結(jié)果也沒有及時進(jìn)行反饋，導(dǎo)致工作無法達(dá)到無縫銜接，也達(dá)不到閉環(huán)管理模式的具體要求。其四，績效的考核體制不健全，整體的經(jīng)營計劃并沒有完全落實。
三、企業(yè)經(jīng)營計劃管理環(huán)節(jié)中的PDCA循環(huán)應(yīng)用
在企業(yè)的經(jīng)營計劃管理工作中，PDCA循環(huán)在企業(yè)當(dāng)中的具體實施應(yīng)用步驟如下：
計劃階段。這一階段主要是要根據(jù)企業(yè)的運營現(xiàn)狀，制定出詳細(xì)、具體的運營措施計劃，并進(jìn)一步確立運營的主要目標(biāo)、預(yù)期目標(biāo)。實施工作的責(zé)任主體、工作完成的時間、完成的指標(biāo)以及完成的流程與方法等。并訂立出企業(yè)的年度計劃，制定出企業(yè)的整體運營方案。
實施階段。這一階段主要是要對先期制定出的運營規(guī)劃進(jìn)行落實。即是指對企業(yè)的具體運營方案進(jìn)行落實，并在實施的過程當(dāng)中對預(yù)算及達(dá)成率等指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的管理，并定期針對運營的計劃開展會議，提供書面反饋、經(jīng)營反饋等，并對經(jīng)營的成果進(jìn)行回顧[3]。
核查階段。這一階段主要是針對計劃落實的情況進(jìn)行多個層面的系統(tǒng)核查。并依照具體的審核指標(biāo)開展經(jīng)營規(guī)劃會議，對相應(yīng)的書面反饋，財政報表、協(xié)調(diào)管理環(huán)節(jié)、財務(wù)管理環(huán)節(jié)以及績效管理環(huán)節(jié)等方面的工作成果與潛在問題進(jìn)行商議，并對內(nèi)部各部門的工作進(jìn)行嚴(yán)格的定期審查。
處理階段。這一階段主要是要針對前期核查的結(jié)果，對近期的工作進(jìn)行總結(jié)與歸納，通過對經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，針對當(dāng)前能夠解決的問題制定出具體的解決措施，并將目前無法解決的問題轉(zhuǎn)入下一次循環(huán)當(dāng)中[4]。并且，在進(jìn)行總結(jié)之后，要針對工作成效優(yōu)秀的部門與未改善的部門采取相應(yīng)的獎懲措施、以達(dá)到改善運營成效的目標(biāo)。
依據(jù)PDCA循環(huán)的特點，許多企業(yè)都在實際的經(jīng)營計劃管理環(huán)節(jié)當(dāng)中加入了“部門每月工作總結(jié)與下月工作規(guī)劃”的流程。主要是指企業(yè)在每月針對上月經(jīng)營成果與下月經(jīng)營規(guī)劃所展開的各類會議，在會議上，企業(yè)的每個部門，都要對自身當(dāng)月的工作進(jìn)行詳細(xì)總結(jié)，找出工作當(dāng)中存在的問題，并提出相應(yīng)的改善措施。而領(lǐng)導(dǎo)層面則可以利用月度會議將下月的工作指標(biāo)要求下發(fā)到各個部門。所以，在月度會議開始之前，企業(yè)中的管理層面首先就要編制出下個月的具體工作內(nèi)容以及細(xì)化的要求，明確下月的工作重點、工作任務(wù)以及工作時間等方面的要求，并將責(zé)任細(xì)化到每個部門。從整個工作過程來看，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層面，需要任務(wù)訂立、工作傳達(dá)、成果總結(jié)、工作核查等多個方面進(jìn)行全面的管理，以保證在符合各項規(guī)定的前提下盡快完成工作。同時，還要實事求是地填寫月度經(jīng)營總結(jié)的表格，將已完成的工作、工作完成的效果、發(fā)現(xiàn)的問題以及解決措施等詳細(xì)地進(jìn)行總結(jié)，之后由相關(guān)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行簽字確認(rèn)。此外，員工還可以依據(jù)月會的反饋，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提出相應(yīng)的改善意見，并形成書面文件，經(jīng)由領(lǐng)導(dǎo)層簽字之后，則可上報考核部門進(jìn)行核查。對與沒有及時完成的任務(wù)，則需要由領(lǐng)導(dǎo)部門重新在下個月的工作當(dāng)中列出詳細(xì)的實施計劃，并由執(zhí)行部門進(jìn)行落實，監(jiān)督部門進(jìn)行全程監(jiān)管[5]。
四、結(jié)語
PDCA循環(huán)模式可以說是在當(dāng)今企業(yè)別常用的一種經(jīng)營管理模式，對于企業(yè)的后續(xù)發(fā)展有著很大的輔助作用，并且有利于企業(yè)對于自身工作的總結(jié)與規(guī)劃，所以，中國的企業(yè)在落實經(jīng)營計劃管理工作時，應(yīng)當(dāng)更加積極地利用PDCA循環(huán)模式，提升經(jīng)營規(guī)劃工作的效率，以獲得更好的經(jīng)營成果。
參考文獻(xiàn)：
[1] 梁翠卿.淺析初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營計劃管理的PDCA循環(huán)[J].商場現(xiàn)代化，2012（32）：64-65.
[2] 孫秀昌，李巖冰，劉江峰等.PDCA循環(huán)在企業(yè)安全管理中的應(yīng)用探討[J].中國安全生產(chǎn)科學(xué)技術(shù)，2008，4（1）：132-135.
[3] 張春明.企業(yè)流程優(yōu)化與PDCA循環(huán)的應(yīng)用研究[J].大眾商務(wù)（投資版），2009（3）：59-60.
考試大綱是針對某一門課程制定的，用以規(guī)定該門課程考試的方法、內(nèi)容要求、考試題型及試卷結(jié)構(gòu)的一種指導(dǎo)性和規(guī)約性文件?？荚嚧缶V應(yīng)在該課程開設(shè)之前制定完畢，在該課程的學(xué)習(xí)過程中通過特定的渠道向?qū)W生。
考試大綱是規(guī)范考試方法和內(nèi)容的重要教育文書，它的作用體現(xiàn)在三個方面。第一，它是教育管理部門對考試進(jìn)行有效管理的手段。考試大綱一經(jīng)管理部門批準(zhǔn)，就具有法規(guī)的性質(zhì)，不得任意更改和違反。第二，它是教師命題的基本依據(jù)。在什么范圍內(nèi)命題，命題的難度有多大，包括那些題型，各種題類所占的分?jǐn)?shù)比例等，大綱中都有明確的規(guī)定，教師命題必須按大綱的規(guī)定執(zhí)行。第三，它是學(xué)生考前復(fù)習(xí)的指南。一門課程的內(nèi)容浩如煙海，復(fù)習(xí)必須有一個重點范圍，否則很難抓住要點，有了考試大綱，學(xué)生復(fù)習(xí)就避免了盲目性。
（二）考試大綱的特點
1.法規(guī)性
考試往往是決定人生道路的大事，必須做到科學(xué)、準(zhǔn)確、公正，不可輕視，它需要法規(guī)予以規(guī)范?？梢哉f，考試大綱就是考試的法規(guī)，如果沒有它的約束，考試很可能出現(xiàn)隨意化的情況，例如考試內(nèi)容選擇不當(dāng)，考試難度把握不準(zhǔn)，考試結(jié)構(gòu)搭配有誤等等。而考試大綱一旦頒布實施，就會對該門課程的考試起到長期的約束和指導(dǎo)作用。
2.指要性
考試大綱并不是教學(xué)大綱的重復(fù)，更不能照搬教材內(nèi)容。它是根據(jù)教學(xué)大綱對學(xué)習(xí)目標(biāo)和學(xué)習(xí)內(nèi)容提出的要求，專門針對該門課的考試制定的指要性文件?？荚嚪椒ā⒃囶}類型、試卷結(jié)構(gòu)等，自然無需多話，三言兩語便可說清。但有關(guān)考試的內(nèi)容要點的提示，卻涉及廣泛，必須在詳略上準(zhǔn)確把握。原則上，只點出重點掌握哪些問題，一般掌握哪些問題，了解哪些問題即可，這就是所謂的指要性。
3.科學(xué)性
科學(xué)性體現(xiàn)在考試內(nèi)容、考試形式兩個方面。首先對考試內(nèi)容的規(guī)定要科學(xué)，重點章節(jié)、重點內(nèi)容把握要精準(zhǔn)。其次對考試形式的規(guī)定要科學(xué)，采用哪些題型，主觀性命題和客觀性命題各占多大比例，試卷結(jié)構(gòu)如何安排，都必須建立在科學(xué)的根據(jù)之上。
（三）考試大綱的寫作
1.標(biāo)題
一般由專業(yè)名稱（或年級名稱）、課程名稱、文體名稱三部分構(gòu)成標(biāo)題。
2.正文
第一部分是考試方法和考試時間。具體包括考試是開卷還是閉卷，是筆試還是面試等。考試時間以分鐘或小時為單位。
第二部分是考試的基本要求。概括寫出要求學(xué)生了解本課程基本概念，系統(tǒng)掌握本課程的理論和方法，具有利用所學(xué)的本課程的知識分析問題和解決問題的能力等。
第三部分是考試內(nèi)容和要求。這部分最為重要，篇幅也最長。要把課程主要內(nèi)容分為若干單元，分別予以表達(dá)。就一個單元內(nèi)部而言，要點出重點掌握哪些要點，一般掌握哪些問題。
第四部分是考試題型和試卷結(jié)構(gòu)。題型常見的有填空題、選擇題、判斷題、解詞題、簡答題、分析題、論述題、證明題、計算題等，針對本課程特點選擇若干類型。試卷結(jié)構(gòu)是指各類題型所占的分?jǐn)?shù)比例，用百分比加以表述。
3.頒布大綱的單位署名
頒布大綱的單位署名，可在標(biāo)題之下居中，也可在正文之下偏右。
【 例 文 】
企業(yè)管理專業(yè)《管理學(xué)》考試大綱
一、考試方法和考試時間
管理學(xué)考試為筆試，考試時間為2小時。
二、考試的基本要求
要求學(xué)生了解管理學(xué)的基本概念，系統(tǒng)掌握管理學(xué)的理論和方法，具有利用所學(xué)的管理學(xué)知識分析問題和解決問題的能力。
三、考試內(nèi)容與要求
1.企業(yè)與管理
重點掌握：組織及其要素、管理的概念及一般特征、企業(yè)管理的性質(zhì)、系統(tǒng)理論的若干啟示。
一般掌握：企業(yè)及其特征、企業(yè)管理的內(nèi)容、系統(tǒng)的特征。
了解內(nèi)容：系統(tǒng)及其類型、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)的功能、改革中的社會主義工業(yè)企業(yè)。
2.管理理論的歷史演變
重點掌握：泰羅的科學(xué)管理理論、法約爾的一般管理理論、梅奧的結(jié)論與人際關(guān)系學(xué)說、決策理論學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派。
一般掌握：韋伯的科層組織理論、從人際關(guān)系學(xué)說到行為科學(xué)、社會系統(tǒng)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、經(jīng)驗主義學(xué)派、對現(xiàn)代管理理論的思考。
了解內(nèi)容：照明經(jīng)驗、梅奧的參與與繼電器試驗、訪談計劃、繞線試驗與非正式組織、工廠制度早期的管理思想。
3.經(jīng)營條件研究
一般掌握：經(jīng)營環(huán)境研究的必要性、內(nèi)部條件分析的必要性、經(jīng)營條件研究的作用、經(jīng)營環(huán)境研究、內(nèi)部條件分析、市場研究。
了解內(nèi)容：經(jīng)營條件研究的程序、市場調(diào)查、市場預(yù)測。
4.經(jīng)營決策理論
重點掌握：經(jīng)營決策的本質(zhì)和內(nèi)容、經(jīng)營決策的特征、經(jīng)營決策的制約因素。
一般掌握：確定經(jīng)營方向的分析方法、研究現(xiàn)狀判斷改變的必要性、明確企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營方案的擬定、經(jīng)營方案的比較和選擇。
了解內(nèi)容：決策方案經(jīng)濟效果的評價方法。
5.經(jīng)營決策實務(wù)
一般掌握：產(chǎn)品決策的任務(wù)、產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品決策的分析方法、技術(shù)改造的內(nèi)容、價格決策、促銷決策、分銷決策、財務(wù)決策的地位和內(nèi)容、籌資決策、投資決策。
了解內(nèi)容：技術(shù)改造項目的評價技術(shù)。
6.經(jīng)營計劃
重點掌握：計劃管理的作用、計劃管理的原則、長期經(jīng)營計劃的作用、年度經(jīng)營計劃的編制、計劃的執(zhí)行和調(diào)整。
一般掌握：經(jīng)營計劃的特點、長期經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容、長期經(jīng)營計劃的編制、年度經(jīng)營計劃的內(nèi)容、年度經(jīng)營計劃的指標(biāo)體系。
7.組織結(jié)構(gòu)
設(shè)計重點掌握：管理幅度管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)、影響管理幅度的因素、組織設(shè)計的任務(wù)、組織設(shè)計的依據(jù)、組織設(shè)計的原則、職能部門化、產(chǎn)品部門化、權(quán)力的性質(zhì)與特征、組織中的集權(quán)傾向、分權(quán)及其實現(xiàn)途徑。
一般掌握：區(qū)域部門化、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織、集權(quán)與分權(quán)的相對性、個人活動與集體活動。
8.人員配備
重點掌握：人員配備的任務(wù)、人員配備的原則、管理人員的來源、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)、管理人員考評的目的和作用、管理人員考評的內(nèi)容、管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)、管理人員培訓(xùn)方法。
一般掌握：管理人員考評的工作程序和方法、培訓(xùn)與管理隊伍的穩(wěn)定、管理人員的選聘程序和方法、管理人員需要量的確定、人員配備的工作內(nèi)容和程序。
9.組織力量的整合
重點掌握：非正式組織的影響、有效利用非正式組織、直線和參謀及相互關(guān)系、運用委員會的理由、委員會的局限性、提高委員會的工作效率。
一般掌握：正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生、直線與參謀的矛盾、正確發(fā)揮參謀作用。
………
1.1市場觀念落后，忽視經(jīng)營計劃
企業(yè)生產(chǎn)最重要的是降低成本、提高產(chǎn)量。因此，大多煤炭企業(yè)都以生產(chǎn)作為企業(yè)計劃的依據(jù)，大量開發(fā)煤炭資源，忽略對市場方向的調(diào)研。另外，運行部門在企業(yè)計劃管理的工作上，以“賣家心理”上的市場需求不斷地生產(chǎn)產(chǎn)品，而忽略“買家心理”上的實際需求，這就導(dǎo)致不能滿足市場價格上的銷售，從而出現(xiàn)大量產(chǎn)品庫存堆積的情況。這不僅增加了資源的消耗，還浪費了企業(yè)不少的資金。為了減少產(chǎn)品的庫存量，企業(yè)會采用降低產(chǎn)品價格或賒銷方式進(jìn)行銷售，這不利于企業(yè)的資金運作，且經(jīng)濟損失嚴(yán)重。在經(jīng)營計劃上，由于經(jīng)營環(huán)境隨市場變化，管理部門對經(jīng)營活動難以控制，導(dǎo)致計劃管理始終低于市場管理；又由于企業(yè)在經(jīng)營計劃的落實與監(jiān)督上不嚴(yán)格，導(dǎo)致管理失效；再者，經(jīng)營計劃方案長期不創(chuàng)新，導(dǎo)致經(jīng)營計劃落空。
1.2環(huán)保意識欠缺，安全意識薄弱
大多煤炭企業(yè)只看重經(jīng)濟，忽視企業(yè)生產(chǎn)對環(huán)境的危害性。長期開發(fā)煤炭產(chǎn)品會對生態(tài)環(huán)境造成惡劣的影響。比如，企業(yè)在日常工作中會排放大量的廢水，這些廢水中的鈦、鎳等重金屬含量極高，如果長時間不處理，水中還會產(chǎn)生大量的泡沫型懸浮體及碳煤粒，導(dǎo)致水中的動植物死亡；且污染體產(chǎn)生的氣體被人體吸入后，會出現(xiàn)不良反應(yīng)，影響人們的生活質(zhì)量。同時，企業(yè)在開采煤礦時，對地表面也會造成影響，比如采礦區(qū)倒塌、水土流失等。在安全管理方面，由于企業(yè)對勞動力的需求量大，在員工安全的管理上不夠全面，導(dǎo)致事故頻頻發(fā)生，這不僅給員工的身體造成了傷害，也給企業(yè)帶來了沉重的壓力。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，僅2007年發(fā)生的煤礦傷亡事故就有2345起，因此，煤炭企業(yè)應(yīng)對煤炭生產(chǎn)安全問題予以足夠的重視，并及時采取有效的措施將危險降到最低。
2煤炭企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的對策
2.1加強指標(biāo)平衡，完善統(tǒng)計工作
加強指標(biāo)平衡，首先需去除分散性指標(biāo)管理，提倡綜合指標(biāo)一體化。開展技術(shù)交流會，使指標(biāo)間相互配合，利于促進(jìn)計劃工作的整體性；然后加強計劃指標(biāo)的研究。通過數(shù)據(jù)計算的方法，分析各指標(biāo)間計劃工作的協(xié)調(diào)性。提高計劃工作的質(zhì)量，有利于緩解指標(biāo)間的制約關(guān)系。目前，企業(yè)管理者存在經(jīng)驗不足、計劃操作不精練等問題，因此，企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)更多的全能型計劃管理人才，提高計劃人員的整體素質(zhì)。企業(yè)要想完善統(tǒng)計工作，可從以下三方面著手：①提高數(shù)據(jù)統(tǒng)計的質(zhì)量。根據(jù)管理機制，嚴(yán)格核對員工的業(yè)績報表。②積極收集外部信息。收集市場經(jīng)濟外部信息，并結(jié)合企業(yè)本身的情況加以整合。③重視數(shù)據(jù)分析，并對其進(jìn)行預(yù)測。將基本的報表任務(wù)完成后，研究計劃指標(biāo)間的關(guān)系，著重分析數(shù)據(jù)產(chǎn)生的原因及發(fā)展的進(jìn)度，并開展科學(xué)的預(yù)測工作。
2.2樹立管理觀念，提高經(jīng)營認(rèn)知
樹立生產(chǎn)計劃管理觀念。在企業(yè)管理中，計劃管理是提高管理效率最重要的一個組成部分，其目的是對市場發(fā)展的趨勢進(jìn)行研究，從而優(yōu)化和整頓企業(yè)自身的管理資源。計劃管理是通過對企業(yè)經(jīng)營的正確調(diào)配，合理利用經(jīng)營活動對管理產(chǎn)生的效果，進(jìn)而實現(xiàn)新的管理理念。由于欠缺合理的管理計劃，許多企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭中很難立足，生存受到嚴(yán)重的考驗。因此，應(yīng)加強對企業(yè)經(jīng)營管理的認(rèn)知，多汲取外界的經(jīng)營經(jīng)驗，重視銷售能力的培養(yǎng)。計劃管理作為企業(yè)的生產(chǎn)方向，應(yīng)有的放矢，以效益為經(jīng)營中心，全面優(yōu)化計劃工作。管理觀念的提升是企業(yè)發(fā)展的前提，因此應(yīng)引起管理者的重視。
2.3實行節(jié)約理念，建立安全機制
要實現(xiàn)此目標(biāo)，需從以下三方面做起：①合理排放污水，并對廢水進(jìn)行處理，將污染指數(shù)降到最低。處理后的廢水可用來沖洗道路及煤礦器械。②對煤礦中遺留的煤柱和邊角煤進(jìn)行回收，用來填充坑洼道路；對生產(chǎn)中的廢棄木頭、鐵質(zhì)支架等進(jìn)行回收，用于下次生產(chǎn)。在煤礦生產(chǎn)中，實行節(jié)約理念，將廢棄物重復(fù)利用，有利于優(yōu)化生態(tài)環(huán)境。③在員工的安全問題上，應(yīng)合理分配員工的勞動時間，提高員工的飲食營養(yǎng)；工作時，發(fā)配手套、頭盔等護(hù)身工具，保證員工安全生產(chǎn)；充分利用機械設(shè)備，減少員工的勞動量，提高工作效率及安全系數(shù)。
3結(jié)束語
關(guān)鍵詞：油田 全面計劃管理 研究
全面計劃管理是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，根據(jù)市場需求和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及條件變化，結(jié)合長遠(yuǎn)和當(dāng)前的發(fā)展需要，合理地利用人力、財力和物力資源，組織籌謀企業(yè)全部經(jīng)營活動，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和提高經(jīng)濟效益而進(jìn)行的一系列的管理活動。
一、石油企業(yè)實行全面計劃管理應(yīng)該把握的幾個要點
1.從重生產(chǎn)轉(zhuǎn)向重生產(chǎn)經(jīng)營
長期以來，石油產(chǎn)品作為國家的基礎(chǔ)能源和戰(zhàn)略物資，其生產(chǎn)銷售完全由國家統(tǒng)包統(tǒng)配，石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃高度集中在國家政府部門。原油價格由國家統(tǒng)定，原油生產(chǎn)、地震和鉆井工作量等由國家統(tǒng)一安排，原油產(chǎn)品、物資供應(yīng)、勞動組織由國家統(tǒng)一調(diào)配。企業(yè)的任務(wù)就是完成國家安排的生產(chǎn)計劃和各項工作量指標(biāo)，石油企業(yè)的計劃就是生產(chǎn)和工作量的執(zhí)行計劃。石油企業(yè)改制上市后，完全與國際接軌，產(chǎn)品價格與產(chǎn)量均由市場來決定，企業(yè)的計劃就必須做到生產(chǎn)經(jīng)營一盤棋，因此，石油企業(yè)的全面計劃管理是由生產(chǎn)計劃管理向生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理轉(zhuǎn)變。
2.從重投資轉(zhuǎn)向重經(jīng)營效益
在計劃經(jīng)濟下，石油企業(yè)的投資是由國家統(tǒng)一安排無償使用的，投資沒有與經(jīng)濟效益掛鉤，企業(yè)的計劃也就成為分投資、批項目計劃，考核企業(yè)的是地震工作量、鉆井工作量、產(chǎn)量完成多少，而對企業(yè)的投入產(chǎn)出比、利潤不考核，企業(yè)投資要得越大，工作量完成得越多，企業(yè)的貢獻(xiàn)越大，造成了企業(yè)爭投資、要項目，攤子越鋪越大，成本越攀越高，投資規(guī)模難以控制。石油企業(yè)改制上市后，資金的籌措量、投資規(guī)模的大小、經(jīng)營效益的好壞，就成為計劃部門考慮的主要問題，全面計劃管理是由重投資向重經(jīng)營效益轉(zhuǎn)變。
3.從重短期轉(zhuǎn)向重長期
企業(yè)原有的計劃管理工作重點是對指令性指標(biāo)進(jìn)行年度計劃管理，中長期計劃相對薄弱，戰(zhàn)略研究和項目前期調(diào)研論證工作滯后。企業(yè)雖然也制定了五年、十年規(guī)劃，但僅僅是為了完成上級編制規(guī)劃的要求，是堆工作量、上項目、要投資的規(guī)劃，成本連年上升，投入安排較大，給上級留有砍一截的余地，對企業(yè)沒有實質(zhì)性的指導(dǎo)意義。石油企業(yè)改制上市后，股東看重的是企業(yè)長期發(fā)展前景，因此，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，取得長期穩(wěn)定的經(jīng)濟效益，必須制定一個科學(xué)、合理、可行的中長期計劃。所以，企業(yè)全面計劃管理是從重短期向重長期規(guī)劃轉(zhuǎn)變。
4.從重局部轉(zhuǎn)向重全面
以前從生產(chǎn)經(jīng)營的過程看，僅僅是生產(chǎn)階段的計劃管理。由于生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少，不需要企業(yè)自己決定，對環(huán)境的調(diào)研、市場的預(yù)測、內(nèi)部信息的分析也就顯得次要，制定企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略規(guī)劃也未能重視；原油銷售不需要企業(yè)自己推向市場，企業(yè)的經(jīng)營計劃相對薄弱。從資金的來源看，投資由國家無償撥給，企業(yè)的貸款計劃和其它資金籌措計劃元足輕重。從資金的投向看，為完成上級生產(chǎn)任務(wù)，企業(yè)資金計劃是切塊使用，層層下?lián)?，無資金投向的選擇權(quán)和責(zé)任，投人后產(chǎn)出的效益如何問津較少，投資決策管理薄弱。石油企業(yè)改制后，投資者與經(jīng)營者分開，要確保投資者的利益，使投資回報最大，取得最佳效益，其生產(chǎn)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)都不可忽視，所以全面計劃管理是從重局部向重全面轉(zhuǎn)變。
二、實施全面計劃管理的具體對策
隨著石油企業(yè)重組改制上市成功后，企業(yè)真正踏上了股份化、市場化的軌道，外國大石油公司的參與，使油氣勘探開發(fā)市場的競爭更趨激烈，石油企業(yè)內(nèi)部資金籌措、人員結(jié)構(gòu)、勞務(wù)提供、資源配置等均發(fā)生了深刻的變化，從而決定了石油企業(yè)計劃管理的觀念必須轉(zhuǎn)變，并盡快建立與之相適應(yīng)的全面計劃管理模式。
1.強化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃管理，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
石油企業(yè)全面計劃管理應(yīng)將目標(biāo)管理放在首位。企業(yè)通過對外部環(huán)境的了解，明確企業(yè)所處地區(qū)的油氣勘探程度，通過對遠(yuǎn)景資源量、預(yù)測資源量、控制資源量、探明資源量的構(gòu)成綜合分析，確定企業(yè)的油氣勘探方針，是在本地區(qū)擴大勘探或是到異域拓展新區(qū)；是發(fā)展油氣主業(yè)，還是壓縮勘探投入，開發(fā)新的產(chǎn)業(yè)；并預(yù)測企業(yè)在一定時期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。企業(yè)通過擬定多個目標(biāo)方案，經(jīng)科學(xué)的測算及專家對目標(biāo)方案的優(yōu)選，從而確定企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。
2.真正實現(xiàn)以項目為主線條的全過程計劃管理
項目計劃管理應(yīng)是石油企業(yè)全面計劃管理的重點。按項目計劃管理的優(yōu)點是：線條清晰，目標(biāo)明確，利于操作。石油勘探開發(fā)包括區(qū)域預(yù)探、評價勘探、試采開發(fā)等，具有投入高、風(fēng)險大、工期長的特點。為了提高勘探開發(fā)的整體效益，可實行項目全過程計劃管理。首先，對項目進(jìn)行分階段預(yù)測，預(yù)測出項目的投入產(chǎn)出比，確定盈利目標(biāo)，再進(jìn)行分階段計劃管理。區(qū)域勘探階段計劃管理，通過資源預(yù)測和經(jīng)濟論證，實現(xiàn)控制資源量最多且單位控制資源量的資金投入最少。評價勘探階段計劃管理，實現(xiàn)探明儲量最多且單位探明儲量的投入最少。開發(fā)階段計劃管理，效益評價以一定的投入建成多少產(chǎn)能為標(biāo)準(zhǔn)；生產(chǎn)經(jīng)營階段計劃管理，效益評價以一定的投入獲得多少收入為標(biāo)準(zhǔn)。同時，在全面計劃管理過程中，結(jié)合石油勘探的特點，加大投資風(fēng)險計劃管理。
3.以市場為導(dǎo)向，實施全面生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理，提高企業(yè)效益。
重組改制后，油田成本核算要與國際接軌，立足于投資者最大回報，追求效益最大化，確保利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)的計劃管理必須以市場為導(dǎo)向，實施全面生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理。
企業(yè)要改變以往的先干后算為先算后干，確保產(chǎn)出大于投入，效益第一。以企業(yè)的最終收益為目標(biāo)編制企業(yè)計劃，以保證企業(yè)最終目標(biāo)的實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)呈現(xiàn)的是圍繞市場運作的獨立系統(tǒng)，其內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)都是系統(tǒng)的一部分，計劃就如同這個系統(tǒng)的鏈條，貫穿于始終，為使這一系統(tǒng)正常有序運轉(zhuǎn)，應(yīng)實施全面生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理。
參考文獻(xiàn)
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而個別世界優(yōu)秀企業(yè)如豐田、美國西南航空，開始倡導(dǎo)下放權(quán)利、鼓勵自我管理、按需分配的“超越預(yù)算”模式，韋爾奇更提出“預(yù)算是美國企業(yè)的致命傷，它根本不該存在”。這股來自異國的“春風(fēng)”的確讓某些正在質(zhì)疑“預(yù)算管理”價值的企業(yè)，頓有“醍醐灌頂”之感：預(yù)算不是好東西——壓制創(chuàng)新，降低企業(yè)市場反應(yīng)速度，破壞企業(yè)和諧，增加不信任。
這讓我們不得不去面對一個問題：對正在管理轉(zhuǎn)型的規(guī)模化民企，預(yù)算管理還有沒有價值？
必不可少的預(yù)算管理
“預(yù)算管理”發(fā)展至今已有約90年的時間，可劃分為“預(yù)算控制”和“戰(zhàn)略預(yù)算”兩個發(fā)展階段。第一階段始于上個世紀(jì)初。1911年，隨著以“標(biāo)準(zhǔn)化”為標(biāo)志的科學(xué)管理誕生，標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析、預(yù)算控制等管理概念和手段紛紛涌現(xiàn)，其中尤以1922 年著名學(xué)者麥金西的《預(yù)算控制》一書問世為代表。緊隨其后，杜邦、通用電氣、通用汽車率先在標(biāo)準(zhǔn)成本的基礎(chǔ)上把預(yù)算管理引入企業(yè)，并迅速成為西方大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)管控機制。這一階段，預(yù)算管理扮演的主要角色就是“成本、費用和日常經(jīng)營風(fēng)險管控”，關(guān)注“如何正確地做事”和短期財務(wù)目標(biāo)是這一階段預(yù)算管理的典型特征。
而從上個世紀(jì)八十年代開始，隨著競爭加劇、科技創(chuàng)新、客戶成熟等因素導(dǎo)致外部環(huán)境動態(tài)多變，以及產(chǎn)業(yè)升級帶來的內(nèi)部易于標(biāo)準(zhǔn)化的直接成本（材料、直接人工）比例下降而研發(fā)、知識耗費等間接費用所占比例上升，傳統(tǒng)預(yù)算管理的定位越來越不能適應(yīng)企業(yè)競爭、發(fā)展的要求，越來越多的西方管理先進(jìn)的企業(yè)開始采用“戰(zhàn)略預(yù)算管理”模式：為建立競爭優(yōu)勢，規(guī)劃資源配置；基于長期戰(zhàn)略目標(biāo)來編制資本預(yù)算；利用平衡計分卡，將預(yù)算目標(biāo)由財務(wù)目標(biāo)擴展至非財務(wù)目標(biāo)；普遍采用基于“選擇”（著眼于流程、工序和活動本身的合理性）的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算代替基于“執(zhí)行”（只關(guān)注在既定的流程、工序和活動下提高效率）的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)預(yù)算；用彈性和滾動預(yù)算來代替靜態(tài)和定期預(yù)算，以及縮短預(yù)算調(diào)整周期，來提高預(yù)算對外部變化的適應(yīng)性。顯然，“戰(zhàn)略預(yù)算模式”更關(guān)注“做正確的事”以及長期和非財務(wù)目標(biāo)。
事實上，西方管理先進(jìn)企業(yè)只有極少數(shù)采用了“超越預(yù)算”模式，而采用“戰(zhàn)略預(yù)算”模式的企業(yè)，除了編制旨在實現(xiàn)長期目標(biāo)的戰(zhàn)略預(yù)算外，仍然離不開重點關(guān)注短期財務(wù)目標(biāo)和運營效率的經(jīng)營預(yù)算，同時，財務(wù)預(yù)算也和傳統(tǒng)模式差異不大。
與西方企業(yè)預(yù)算管理動輒近百年的歷史相比，中國企業(yè)的預(yù)算管理尚處于發(fā)展的初期階段。對我們來說，預(yù)算管理不僅不能“超越”，反而應(yīng)該“緊抓不放，突破困局”。因為對于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失，機制、制度、標(biāo)準(zhǔn)體系不完善，員工職業(yè)化程度低，財務(wù)能力急待提升，經(jīng)營風(fēng)險管控能力差的中國民營企業(yè)來說，預(yù)算管理更具有特殊的不可替代的價值和作用：
預(yù)算管理是核心經(jīng)營、管理風(fēng)險控制機制。對管理體系早已發(fā)育成熟的西方現(xiàn)代企業(yè)來說，目前主要管理問題聚焦于如何減少內(nèi)部制約、控制，以提高創(chuàng)新和快速反應(yīng)市場和滿足客戶需求的能力；與之有所不同，大部分中國規(guī)?；駹I企業(yè)仍然面臨企業(yè)規(guī)模和組織能力，快速發(fā)展和管控體系發(fā)育速度不匹配等初期問題：盲目的資本擴張導(dǎo)致產(chǎn)能閑置，盈利能力大幅度下滑；缺乏統(tǒng)籌的現(xiàn)金流管理，空有賬面利潤，但資金鏈瀕于崩潰；銷售量雖然增長很快，但由于價格、成本、費用缺乏管控，企業(yè)反而不賺錢；產(chǎn)品暢銷，但是由于產(chǎn)能不足，導(dǎo)致市場萎縮；缺乏庫存規(guī)劃和安全庫標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致庫存積壓，存貨周轉(zhuǎn)速度慢，嚴(yán)重影響企業(yè)盈利能力……。而一套由經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算組成的預(yù)算管理體系，如果管理得法，可以有效管控以上經(jīng)營風(fēng)險和管理問題，所以規(guī)?；衿蟊仨氁莆者@門看家本領(lǐng)，不夸張地說，它是規(guī)?；衿蟮摹氨Ｃ睓C制。
預(yù)算管理是提升計劃、財務(wù)及基礎(chǔ)管理水平的有效把手。預(yù)算管理的過程，也是全面檢討計劃、財務(wù)及基礎(chǔ)管理的過程：臺賬記錄缺失導(dǎo)致沒有歷史數(shù)據(jù)積累，相關(guān)部門在預(yù)算制定前沒有形成年度工作目標(biāo)、計劃和具體行動方案等，都會導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏依據(jù)；財務(wù)預(yù)算編制人員不懂業(yè)務(wù)，只能在故意壓低提報的預(yù)算上憑空增加10%；會計核算不準(zhǔn)確，科目使用不規(guī)范，成本分?jǐn)偛缓侠?，使決算和預(yù)算可比性差；財務(wù)人員不能就預(yù)算差異做出專業(yè)分析及提出有針對性的措施……。對預(yù)算管理中暴露的問題，追根溯源，持續(xù)完善，尤其對于眾多財務(wù)職能急待由會計核算向財務(wù)專業(yè)管理提升的規(guī)?；衿?，以預(yù)算管理作為全面提升的把手，應(yīng)是一種有效的方式。
預(yù)算管理是績效管理得以有效實施的保證。預(yù)算是貨幣化的經(jīng)營計劃，以數(shù)字形式反映企業(yè)在未來一年甚至更長時間的所有行動計劃及其目標(biāo)值。準(zhǔn)確的績效指標(biāo)目標(biāo)值，離不開高水平的預(yù)算制定；績效考核的結(jié)果、績效的持續(xù)改善，都離不開有效的預(yù)算執(zhí)行分析。因此，沒有預(yù)算管理這個“地基”，績效管理只能是“荒漠中的高樓”。
預(yù)算管理通過有效資源配置，保證戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢、年度關(guān)鍵驅(qū)動因素和重點業(yè)務(wù)發(fā)展的實現(xiàn)。如何使企業(yè)轉(zhuǎn)變“只賺眼前看得到的錢”的資源配置邏輯，而對培育競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)，這些“眼前看不到的錢”，進(jìn)行傾斜和關(guān)注？如何使年度的關(guān)鍵驅(qū)動因素和重點業(yè)務(wù)發(fā)展真正變得“關(guān)鍵”和“重點”，而不是停留在嘴上和方案上？這都需要通過預(yù)算對資源分配規(guī)劃來解決。
提升預(yù)算管理的六大途徑
那么,中國規(guī)模化民營企業(yè)預(yù)算管理提升的方式和路徑是什么？
以下，筆者提出六項建議：
1、先正確地做事再做正確的事。
和西方企業(yè)一樣，中國規(guī)?；駹I企業(yè)的預(yù)算管理也面臨如何為戰(zhàn)略服務(wù)，如何提高對多變環(huán)境的反應(yīng)速度等問題，但這不能掩蓋其核心挑戰(zhàn)仍然是如何來提高經(jīng)營、管理風(fēng)險管控能力以及提升基礎(chǔ)管理水平。所以，完善預(yù)算管理流程，實現(xiàn)預(yù)算、計劃和考核的契合，提升基礎(chǔ)管理水平和管理者的系統(tǒng)思考、預(yù)測、規(guī)劃和業(yè)務(wù)管理能力，這些方是重中之重。
2、依據(jù)自身實際來選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算方法。
預(yù)算管理的初學(xué)企業(yè)，最容易犯的錯誤就是不能根據(jù)企業(yè)的實際情況（行業(yè)、外部環(huán)境多變性、發(fā)展階段、管理模式和現(xiàn)狀），選擇最適合的預(yù)算方法或組合，而是囫圇吞棗、照搬照套其他企業(yè)的做法。例如對業(yè)務(wù)量很難預(yù)測，成本構(gòu)成多為變動成本的企業(yè)，就不能選擇靜態(tài)預(yù)算，而應(yīng)該以彈性預(yù)算為主；而對外部環(huán)境變化迅速的時裝、電子等行業(yè)，就應(yīng)該以滾動預(yù)算為主，而非定期預(yù)算。
3、持續(xù)提高預(yù)算流程管理的水平。
預(yù)算流程是由預(yù)算制定、控制、分析和調(diào)整組成的PDCA循環(huán)。預(yù)算管理應(yīng)該對流程各環(huán)節(jié)存在的問題，持續(xù)優(yōu)化改善。規(guī)模化民營企業(yè)預(yù)算流程管理中存在的代表性問題有：
①預(yù)算制定中，預(yù)算審核職責(zé)定位和流程不清，突出表現(xiàn)為財務(wù)部門替代專業(yè)部門審核專業(yè)歸口數(shù)據(jù)；各級管理者只關(guān)注總量而忽略過程控制。針對性的解決措施：依據(jù)權(quán)責(zé)對等的原則，“誰承擔(dān)責(zé)任，誰擁有權(quán)力”，明確審核的組織流程。以“三審”作為審核的技術(shù)流程，即審編制流程（誰提供的數(shù)據(jù)、誰決策的）、審邏輯關(guān)系（目標(biāo)、計劃、預(yù)算之間是否層層落實、環(huán)環(huán)相扣）、審總量控制，來解決“不會審核”的問題。
②預(yù)算控制中，費用審批權(quán)限不清、目標(biāo)不明。費用合規(guī)性審核、預(yù)算內(nèi)費用審批、預(yù)算外費用審批，三者權(quán)限和流程應(yīng)嚴(yán)格界定清晰，如規(guī)定財務(wù)部門僅負(fù)責(zé)費用的合規(guī)審核，則代表其不再對預(yù)算內(nèi)費用擁有否決權(quán)；另外應(yīng)該明確預(yù)算控制的目的“不是為了讓員工少花錢，而是讓員工把錢花在刀刃上”，“不該花的花了，不對；該花的不花，也不對”。
③預(yù)算分析中，預(yù)算執(zhí)行分析和業(yè)務(wù)發(fā)展分析兩張皮。預(yù)算的執(zhí)行差異分析，不能“就數(shù)字論數(shù)字”，而是要和經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)完成分析同步進(jìn)行，防止業(yè)務(wù)部門只說“了多少事”，財務(wù)、人力等部門只說“你用了多少資源”，而是要弄清楚“事情干了沒有，干得怎么樣了，以及資源用了多少”。
④預(yù)算調(diào)整中，要么“不該變時變了”，預(yù)算的嚴(yán)肅性和評價標(biāo)準(zhǔn)功能盡失；要么“該變時也不變”，預(yù)算失去對外部環(huán)境的適應(yīng)性和應(yīng)變性。預(yù)算和變化兩者之間并不矛盾，預(yù)算通過預(yù)測未來變化，把握機會、規(guī)避風(fēng)險；但偏差和意外在所難免，只有保持預(yù)算彈性才能有效管理變化；預(yù)算的彈性必須制度化、規(guī)范化，具體包括采用滾動預(yù)算的方式（愛立信的“優(yōu)雅”預(yù)算，按季滾動制定），以及通過預(yù)算調(diào)整審批流程，定期對預(yù)算的合理性進(jìn)行回顧、調(diào)整。
4、實現(xiàn)經(jīng)營計劃、預(yù)算管理和績效管理三者的緊密契合。
經(jīng)營計劃、預(yù)算管理和績效管理三條線聯(lián)系不緊密甚至“各玩各的”，是規(guī)模化民企較具普遍性的管理現(xiàn)象：一個充斥著主觀和經(jīng)驗判斷、粗線條的經(jīng)營計劃；一個被稱之為“財務(wù)算術(shù)游戲”的預(yù)算；還有一個缺乏準(zhǔn)確數(shù)據(jù)來源，只關(guān)注結(jié)果不關(guān)注過程的績效管理。管理實踐證明，經(jīng)營計劃、預(yù)算管理和績效管理缺乏契合的結(jié)果，只能是三輸：經(jīng)營計劃缺乏可行性、操作性和可衡量性；預(yù)算缺乏準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性；績效考核缺乏公信力和無法發(fā)揮對計劃實現(xiàn)的支撐作用。
那么，如何實現(xiàn)三者的緊密契合？
①公司年度跨部門關(guān)鍵行動方案和相關(guān)核心預(yù)算目標(biāo)值同步確定。年度經(jīng)營管理計劃會，在確定了年度經(jīng)營目標(biāo)和年度經(jīng)營、管理重點后，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)就跨部門的關(guān)鍵行動方案和資源配置，進(jìn)行同步研討、互動調(diào)整，協(xié)調(diào)確定公司跨部門關(guān)鍵行動方案，以及相關(guān)的公司核心預(yù)算目標(biāo)值。
②各層級目標(biāo)分解、具體行動計劃和相關(guān)預(yù)算目標(biāo)值同步確定。各部門中的各層級，要對公司年度目標(biāo)，經(jīng)營、管理重點進(jìn)行層層分解，據(jù)此制定具體行動計劃，并同步確定預(yù)算目標(biāo)值。行動計劃應(yīng)細(xì)致分解，可操作性強，資源需求明確，能夠直接“導(dǎo)出”預(yù)算目標(biāo)值，做到“環(huán)環(huán)相扣，推理嚴(yán)密、清晰”。
③經(jīng)營計劃、預(yù)算執(zhí)行狀況應(yīng)列入績效考核范疇。績效考核內(nèi)容不僅要包括關(guān)鍵績效的結(jié)果指標(biāo)，還要包括體現(xiàn)關(guān)鍵行動方案執(zhí)行情況、預(yù)算執(zhí)行情況的過程指標(biāo)，將預(yù)算執(zhí)行情況作為高層述職內(nèi)容也是不錯的嘗試。
5、以預(yù)算管理為把手，倒逼基礎(chǔ)管理提升。
企業(yè)基礎(chǔ)管理的精細(xì)化程度，直接決定預(yù)算管理的質(zhì)量。在預(yù)算管理中，尤其是在預(yù)算編制階段，所遇到的大部分問題和困難，往往都和基礎(chǔ)管理有關(guān)。預(yù)算管理雖然不能夠直接改變基礎(chǔ)管理水平，但如果我們就預(yù)算管理過程中暴露出的基礎(chǔ)管理問題追根溯源、緊抓不放，就可以倒逼基礎(chǔ)管理水平持續(xù)提升。其中，代表性的基礎(chǔ)管理問題有：
①會計科目使用混亂，核算不規(guī)范。例如應(yīng)該計入維修費用的技術(shù)革新預(yù)算，被作為資本費用計入固定資產(chǎn)；頻繁使用“其他”類科目；甚至出現(xiàn)中間科目延期掛賬等，這些問題直接導(dǎo)致核算不準(zhǔn)確，預(yù)算和決算難于掛鉤，跟蹤比較分析困難。因此，必須統(tǒng)一會計明細(xì)科目設(shè)置和使用規(guī)范，避免亂用科目現(xiàn)象的發(fā)生。
②記錄不完善，缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累。例如設(shè)備管理、維護(hù)沒有臺賬，易耗品、備件領(lǐng)用沒有詳細(xì)記錄，導(dǎo)致相關(guān)預(yù)算制定沒有依據(jù)，只能拍腦袋。
③成本、費用核算、控制和管理制度不完善。主、輔材單耗及生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)成本不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)成本預(yù)算只能“差不多”，其直接原因是成本核算、控制和管理制度不完善，管理水平低，因此急待完善、提升。
④必要的分析研究工具、機制缺乏。銷售預(yù)測主要依據(jù)經(jīng)驗和直覺，缺乏行業(yè)動態(tài)研究以及競爭對手情報資料長期跟蹤機制；對安全庫存標(biāo)準(zhǔn)缺乏分析模型和研究工具等。
除此之外，預(yù)算管理還會推動財務(wù)人員專業(yè)能力、財務(wù)信息化水平、組織權(quán)限劃分以及數(shù)據(jù)歸口部門專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)等基礎(chǔ)管理水平的提升。
6、管理者要轉(zhuǎn)換觀念，善于利用預(yù)算管理來提升預(yù)測、規(guī)劃、系統(tǒng)思考和業(yè)務(wù)管控能力。
“預(yù)算”具有將企業(yè)諸多主要問題貫穿于一個系統(tǒng)中，進(jìn)行預(yù)測、規(guī)劃的特征。因此“預(yù)算”這一難得工具，非常有利于幫助管理者提升系統(tǒng)思考和預(yù)測、規(guī)劃能力；并推動管理習(xí)慣由“懵著打”向“先瞄準(zhǔn)再放槍”轉(zhuǎn)型。
此外，很多優(yōu)秀跨國企業(yè)的經(jīng)理人，都善于利用預(yù)算管理工具，協(xié)助其對下屬進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理：和下屬一起研討業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案以及相匹配的資源投入，協(xié)調(diào)平衡后，最終確定預(yù)算和量化衡量指標(biāo)；就績效指標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行的情況定期進(jìn)行分析，就業(yè)務(wù)發(fā)展和資源投入的問題，查找原因，制定措施，并對最終實施結(jié)果進(jìn)行考核，保證措施執(zhí)行。
制定和實施公司總體戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃；建立和健全公司的管理體系與組織結(jié)構(gòu)；主持公司的日常經(jīng)營管理工作，實現(xiàn)公司經(jīng)營管理目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。
工作內(nèi)容:
根據(jù)董事會或集團公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司戰(zhàn)略，提出公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營方針和經(jīng)營形式，經(jīng)集團公司或董事會確定后組織實施。?
主持公司的基本團隊建設(shè)、規(guī)范內(nèi)部管理；?
擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案和基本管理制度；?
審定公司具體規(guī)章、獎罰條例，審定公司工資獎金分配方案，審定經(jīng)濟責(zé)任掛鉤辦法并組織實施；
審核簽發(fā)以公司名義發(fā)出的文件；?
召集、主持總經(jīng)理辦公會議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各部門的工作進(jìn)展，主持召開行政例會、專題會等會議，總結(jié)工作、聽取匯報；?
主持公司的全面經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；?
向董事會或集團公司提出企業(yè)的更新改造發(fā)展規(guī)劃方案、預(yù)算外開支計劃；
處理公司重大突發(fā)事件；?
推進(jìn)公司企業(yè)文化的建設(shè)工作。
工作職責(zé)：
一、全面負(fù)責(zé)、主持公司的日常經(jīng)營、行政和管理活動，負(fù)責(zé)檢查和績效考核，努力營造良好的企業(yè)發(fā)展運營內(nèi)外部環(huán)境。
二、負(fù)責(zé)和組織實施公司發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，完成責(zé)任目標(biāo)和年度計劃。
三、對公司重大投資、經(jīng)營活動正確決策，認(rèn)真領(lǐng)導(dǎo)，杜絕重大事故、失誤發(fā)生。
四、負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理、預(yù)算、決策和利潤分配；嚴(yán)守財經(jīng)紀(jì)律，做好增收節(jié)支和開源節(jié)流工作，保證現(xiàn)有資產(chǎn)的保值和增值。
五、決定對成績顯著的員工予以獎勵、加薪和晉級以及對違紀(jì)員工的處分，直至辭退。
六、做好員工的思想工作，加強員工隊伍建設(shè)，建立一支作風(fēng)優(yōu)良、紀(jì)律嚴(yán)明、訓(xùn)練有素、適應(yīng)需要的員工隊伍。
七、代表公司對外簽署有關(guān)協(xié)議、合同、合約和處理有關(guān)事宜。
八、搞好社會公共關(guān)系，認(rèn)真處理周邊鄰里關(guān)系和諧，為公司樹立良好的企業(yè)形象。
九、履行集團公司授予的其它職權(quán)，完成集團賦予的其它任務(wù)。
職位資格要求:
一、教育背景:
大學(xué)本科及以上學(xué)歷，企業(yè)管理、工商管理、行政管理等相關(guān)專業(yè)。
二、培訓(xùn)經(jīng)歷:
接受過領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)、戰(zhàn)略管理、組織變革管理、戰(zhàn)略人力資源管理、經(jīng)濟法、財務(wù)管理等方面的培訓(xùn)。
三、經(jīng)驗:
xx年以上企業(yè)管理工作經(jīng)驗，至少5年以上企業(yè)全面管理工作經(jīng)驗。?
四、職位技能技巧:
熟悉企業(yè)業(yè)態(tài)和運營流程；?
在團隊管理方面有極強的領(lǐng)導(dǎo)技巧和管理才能；?
掌握先進(jìn)企業(yè)管理模式及精要，具有先進(jìn)的管理理念；?
善于制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略及具備把握企業(yè)發(fā)展全局的能力；?
熟悉企業(yè)全面運作，企業(yè)經(jīng)營管理、各部門工作流程；?
具有敏銳的商業(yè)觸覺、優(yōu)異的工作業(yè)績；?
良好的中英文寫作、口語、閱讀能力；?
具備基本的網(wǎng)絡(luò)知識；?
熟練使用辦公軟件。
五、態(tài)度:
具有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、出色的人際交往和社會活動能力；?
善于協(xié)調(diào)、溝通，責(zé)任心、事業(yè)心強；?
親和力、判斷能力、決策能力、計劃能力、談判能力強；?
為人干練、踏實；?
良好的敬業(yè)精神和職業(yè)道德操守，有很強的感召力和凝聚力。
六、工作條件:
工作場所:辦公室。?
環(huán)境狀況:舒適，無明顯的節(jié)假日。?
論文摘要： 經(jīng)濟效益審計作為一種更高層次的審計活動，面臨著諸多難點，其中就存在指標(biāo)操作難度大、評價標(biāo)準(zhǔn)模糊的問題。為避免這一難題，本文擬就企業(yè)經(jīng)濟效益審計的考核指標(biāo)應(yīng)具有的一般特征作歸納，并在此基礎(chǔ)上筆者提出了在考核指標(biāo)體系設(shè)置上的一些觀點。
國有企業(yè)經(jīng)濟效益審計是企業(yè)內(nèi)部獨立的審計機構(gòu)或?qū)徲嬋藛T，以謀求提高經(jīng)濟效益為主要目標(biāo)，利用專門的審計方法，依據(jù)一定的審計標(biāo)準(zhǔn)，就被審計單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和管理活動進(jìn)行審查，收集和整理有關(guān)審計證據(jù)，以判斷經(jīng)營管理活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，評價經(jīng)濟效益的開發(fā)和利用途徑及其實現(xiàn)程度的審計活動。主要目的在于發(fā)現(xiàn)和揭示經(jīng)營管理中影響經(jīng)濟效益的問題，幫助企業(yè)挖掘經(jīng)濟效益潛力，提出管理和改進(jìn)措施，以促進(jìn)被審計單位加強并改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。
國有企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟效益審計一是把握企業(yè)自身特點，開展以減少損失浪費為目標(biāo)的效益審計；二是圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中心薄弱環(huán)節(jié)，以挖潛增效為目標(biāo)開展效益審計；第三要針對內(nèi)部控制制度方面存在的問題，以健全制度、堵塞漏洞為目標(biāo)開展效益審計，切實為企業(yè)提高經(jīng)濟效益服務(wù)。從開展經(jīng)濟效益審計時點看，應(yīng)主要從三個方面入手：一是事前，主要審查計劃、預(yù)算及投資項目的可行性研究等，對未來的經(jīng)濟活動可能產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行評價，促使未來的經(jīng)濟活動方案更加合理，更加可行，更為有效；二是事中，通過把經(jīng)濟業(yè)務(wù)的實施情況與事前的計劃和預(yù)算進(jìn)行分析比較，從中找出差距和存在的問題，督促有關(guān)部門根據(jù)實際情況修正計劃、預(yù)算，使之更符合客觀實際；三是事后，對已完成經(jīng)濟活動的經(jīng)濟性、效益性和效果性進(jìn)行評價，以進(jìn)一步尋求提高經(jīng)濟效益的途徑。
1 國有企業(yè)開展經(jīng)濟效益審計的主要內(nèi)容
國有企業(yè)內(nèi)部開展經(jīng)濟效益審計的對象主要是被審計單位有關(guān)的經(jīng)營方針和管理決策，它包括對管理控制系統(tǒng)是否存在，是否合規(guī)和是否恰當(dāng)；決策過程是否存在，是否合規(guī)和是否與本單位目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)；管理人員素質(zhì)及管理質(zhì)量等進(jìn)行評價。審計過程中應(yīng)堅持宏觀效益與微觀效益相結(jié)合、長遠(yuǎn)效益與近期效益相結(jié)合、直接效益與間接效益相結(jié)合、技術(shù)先進(jìn)性與經(jīng)濟合理性相結(jié)合、企業(yè)效益與社會效益相結(jié)合等原則，根據(jù)審計對象的具體情況靈活運用投入產(chǎn)出法、預(yù)測法、查詢測試法、對比分析法、量本利分析法、因素分析法等方法，根據(jù)本單位的實際情況，有針對性地開展多種形式的經(jīng)濟效益審計，其主要內(nèi)容有：
1.1 生產(chǎn)經(jīng)營決策、計劃審計
（1）對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策的程序、方法、結(jié)果以及生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和方案進(jìn)行審計，評價生產(chǎn)經(jīng)營決策是否適應(yīng)市場經(jīng)營變化的要求；企業(yè)的人力、物力、財務(wù)等資源的利用是否達(dá)到最佳化；
（2）審查生產(chǎn)經(jīng)營計劃、利稅計劃目標(biāo)、產(chǎn)品成本目標(biāo)、各種經(jīng)營包干指標(biāo)和產(chǎn)品質(zhì)量及主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的制定，是否先進(jìn)可行，是否符合企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)；
（3）審查、分析和評價生產(chǎn)經(jīng)營計劃的合理性、先進(jìn)性，計劃編制是否有科學(xué)的程序，內(nèi)容是否全面，指標(biāo)與指標(biāo)之間、產(chǎn)供銷之間是否綜合平衡；
（4）分析、評價企業(yè)的計劃完成情況。
1.2 固定資產(chǎn)投資決策和投資效益審計
通過對投資項目可行性的評審，項目投產(chǎn)及資金收回效益的評價，促進(jìn)投資效益的優(yōu)化。
（1）參與投資項目的可行性評估；參與投資項目方案的選定工作，做到事前審計監(jiān)督；
（2）對投資項目的工程概算、預(yù)算及決算情況進(jìn)行審計；
（3）對已投產(chǎn)項目的投資回收情況、達(dá)到設(shè)計能力情況進(jìn)行審計，評價投資項目的效益、工藝技術(shù)的合理性及先進(jìn)性。
1.3 生產(chǎn)組織優(yōu)化的效益審計
（1）審查企業(yè)是否合理組織生產(chǎn)，對資源及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否做到優(yōu)化，用有限的資源創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟效益；
（2）審查主要生產(chǎn)裝置的利用率及裝置達(dá)標(biāo)情況；
（3）審查、分析、評價生產(chǎn)任務(wù)的安排是否科學(xué)、合理，是否制定了合理的生產(chǎn)方案和消耗定額；審查綜合商品率、生產(chǎn)裝置率、能耗、主要原料單耗、產(chǎn)成品的合格率、優(yōu)級品率、廢品率，“三廢”治理率和綜合利用率等技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況；
（4）審查技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的合理性與效益性；分析評價生產(chǎn)技術(shù)和工藝管理的先進(jìn)性和合理性；質(zhì)量管理和質(zhì)量保征體系的完整性、效果性；
（5）綜合分析、評價企業(yè)的主要生產(chǎn)裝置（設(shè)備）與全系統(tǒng)在生產(chǎn)能力、效率、產(chǎn)品品種和質(zhì)量、動力、原材料及輔助材料、“三廢”治理、利用等方面的配套情況；找出制約企業(yè)提高生產(chǎn)能力、提高資源利用率以及節(jié)能降耗的薄弱環(huán)節(jié)，提出挖潛增效，增收節(jié)支的途徑和措施。
1.4 科研開發(fā)及應(yīng)用的效益審計
（1）審查新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)和新市場開拓計劃，是否與企業(yè)的長期或近期的生產(chǎn)經(jīng)營計劃相適應(yīng)；
（2）審查企業(yè)對新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用情況，并評價其可行性和效益性；
（3）審查對科研開發(fā)資金的應(yīng)用方向及其配置的合理性，是否有利于科研成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。
1.5 物資管理的效益審計
（1）審查依據(jù)生產(chǎn)建設(shè)計劃和消耗定額而編制的采購計劃的合理性及批量進(jìn)貨的經(jīng)濟性；
（2）審查采購物資的品種、質(zhì)量、價格、數(shù)量以及進(jìn)貨渠道，評價物資采購成本，分析存在的問題及原因；
（3）審查物資的管理、驗收、入庫、出庫、發(fā)放、使用手續(xù)是否健全，管理是否嚴(yán)格，是否做到物盡其用。
（4）審查物資儲備是否實行了定額管理，制定的定額是否合理，有無超儲積壓情況，分析造成超儲積壓的原因；
（5）物資報廢及損失是否按規(guī)定管理，查清報廢及損失的原因；廢舊超儲積壓情況，分析造成超儲積壓的原因；
1.6 成本費用管理的效益審計
（1）審查成本費用支出情況，分析評價成本費用升降原因，尋找降低成本費用途徑；
（2）審查成本中各要素所占的比重及變動情況，分析產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、勞動生產(chǎn)率等因素對其變動的影響并找出原因；
（3）審查單位產(chǎn)品成本是否合理，將本期單位實際成本與計劃成本、目標(biāo)成本、上期實際成本比較，是否有明顯的上升或下降，找出產(chǎn)生差異的原因；
（4）評價成本控制，是否有切實有效的管理辦法。
1.7 利稅目標(biāo)審計
（1）匯集、審查、分析當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)成本報表資料；
（2）從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量、效率、質(zhì)量、成本、銷售實現(xiàn)等方面對當(dāng)期利稅實現(xiàn)進(jìn)行評價分析；
（3）結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營情況和預(yù)測結(jié)果，分析、評價生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)方案的合理性、效益性及影響實現(xiàn)企業(yè)利稅目標(biāo)增減的因素，提出挖潛增效的措施，預(yù)測全年可能實現(xiàn)的利稅目標(biāo)；
（4）對實現(xiàn)利稅的滾動性預(yù)測，對確保利稅的生產(chǎn)經(jīng)營方案執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析。
1.8 資金利用效果審計
（1）審查資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、銷售利稅率、資本金利潤率等指標(biāo)，分析評價企業(yè)償債能力、營運能力和盈利能力；
（2）審查各項流動資金占用情況，分析流動資金占用的合理性，評價流動資金使用效果。
1.9 銷售經(jīng)濟效益的審計
（1）審查、分析銷售數(shù)量、價格、稅金、成本費用和品種結(jié)構(gòu)等因素變動情況對銷售利潤增減的影響；
（2）審查企業(yè)是否對市場進(jìn)行了調(diào)查、開拓，產(chǎn)品是否適銷對路，是否根據(jù)市場變化及時采取相應(yīng)對策，對新產(chǎn)品新市場的發(fā)展前景是否進(jìn)行了預(yù)測；
（3）審查銷售合同的履行情況，分析違約原因及造成的損失；
（4）審查銷售計劃、商品流轉(zhuǎn)計劃執(zhí)行情況，分析庫存商品的合理性。
1.10 經(jīng)濟合同的效益審計
（1）審查經(jīng)濟合同是否符合國家法律、行政法規(guī)和計劃的要求，是否貫徹平等互利、協(xié)商一致的原則；
（2）審查經(jīng)濟合同簽約方的法人資格及授權(quán)權(quán)限、資信、經(jīng)營范圍及履約能力；
（3）審查經(jīng)濟合同的經(jīng)濟、技術(shù)上的效益性和可行性；
（4）審查經(jīng)濟合同履行情況及其執(zhí)行結(jié)果；
（5）審查經(jīng)濟合同管理制度的健全性、有效性。
1.11 長期投資效益審計
（1）審查投資項目經(jīng)濟、技術(shù)上的可行性及操作程序是否規(guī)范和手續(xù)是否健全；
（2）審查投資各方投入資金的及時性、真實性、合法性；
（3）審查投資企業(yè)的資產(chǎn)使用，經(jīng)濟效益及利潤分配情況，財務(wù)收支是否合規(guī)合法；
（4）評價投資企業(yè)內(nèi)部控制制度的有效性；監(jiān)督和檢查投資企業(yè)中止或終結(jié)時的財產(chǎn)清理及分配情況；
（5）審查股票、債券的真實性、合法性、可靠性及效益性。
1.12 外委外協(xié)項目的效益審計
（1）外委外協(xié)項目的管理制度是否健全、有效，企業(yè)的現(xiàn)有人力、物力是否得到充分利用，產(chǎn)品、設(shè)備、技術(shù)的優(yōu)勢是否得到充分的發(fā)揮；
（2）對需要外委外協(xié)的項目是否貫徹價格優(yōu)先、質(zhì)量優(yōu)先、時間優(yōu)先的原則；
（3）審查外委外協(xié)項目有無檢查和驗收制度，并評價其執(zhí)行情況；
（4）審查外委外協(xié)項目預(yù)決算的合法性、合理性，有無高估冒算、多報工作量、重復(fù)取費等情況。
2 國有企業(yè)經(jīng)濟效益審計的評價指標(biāo)
經(jīng)濟效益審計評價的主要參考標(biāo)準(zhǔn)有：
（1）國家的政策法規(guī)及頒布的有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟標(biāo)準(zhǔn)；
（2）控股公司或上級部門下達(dá)的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)和本企業(yè)（含股份制企業(yè)）的經(jīng)營方針、生產(chǎn)經(jīng)營計劃、規(guī)章制度和控制制度；
（3）合同協(xié)議或承包經(jīng)營責(zé)任狀規(guī)定的有關(guān)條款；
（4）本單位同期和歷史先進(jìn)水平；
（5）國際、國內(nèi)同行業(yè)的先進(jìn)水平；
（6）投資項目技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的預(yù)定值。
筆者認(rèn)為，經(jīng)濟效益審計評價指標(biāo)應(yīng)主要包括但不限于：
（1）財務(wù)方面，一般涉及獲利能力如利潤、資本回報率、經(jīng)濟增加值；替代性財務(wù)目標(biāo)包括銷售額、現(xiàn)金流量等。
（2）客戶方面，一般包括客戶滿意程度，原有客戶的穩(wěn)定程度，新客戶的加入，在目標(biāo)市場的市場份額等。
（3）過程程序方面的評價指標(biāo)，如投標(biāo)成功率，安全指標(biāo)，項目績效指標(biāo)，項目完成指標(biāo)等。
（4）學(xué)習(xí)成長方面的指標(biāo)，如反映企業(yè)管理水平和能力的指標(biāo)，提供新服務(wù)、新產(chǎn)品收入在銷售收入中的比重，員工合理化建議的數(shù)量，員工對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同度等。
總之，國有企業(yè) 經(jīng)濟效益審計是深化企業(yè)審計的重要舉措和對企業(yè)法定代表人經(jīng)濟責(zé)任審計評價的重要依據(jù)，通過對企業(yè)盈利能力、償債能力、發(fā)展能力三個方面進(jìn)行測試，進(jìn)行定量考核，全面評估企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力，深入剖析重點環(huán)節(jié)與問題，充分揭示影響企業(yè)經(jīng)濟效益的深層次問題和原因，為國有企業(yè)改革和發(fā)展發(fā)揮內(nèi)部審計職能作用。
參考文獻(xiàn)：
［1］高巖芳.企業(yè)經(jīng)濟效益審計［M］.北京：人民郵電出版社，2006.
非法經(jīng)營同類營業(yè)罪，是指國有公司、企業(yè)的董事、經(jīng)理利用職務(wù)便利，自己經(jīng)營或者為他人經(jīng)營與其所任職公司、企業(yè)同類的營業(yè)，謀取非法利益、數(shù)額巨大的行為。
（一）客體要件
本罪的客體要件為國有公司、企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)益以及國家對公司的管理制度，根據(jù)我國公司法規(guī)定，有限責(zé)任公司董事會對股東會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：
（1）負(fù)責(zé)召集股東會，并向股東會報告工作；
（2）執(zhí)行股東會的決議；
（3）決定公司的經(jīng)營和投資方案；
（4）制訂公司的年度預(yù)算方案、決算方案；
（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；
（6）制訂公司增加或者減少注冊資本的方案；
（7）擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；
（8）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；
（9）聘任或者解聘公司經(jīng)理（總經(jīng)理），根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報酬事項；
（10）制定公司的基本管理制度。
有限責(zé)任公司設(shè)經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：
（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；
（2）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；
（3）擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；
（4）擬訂公司的基本管理制度；
（5）制定公司的具體規(guī)章；
（6）提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人；
（7）聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；
（8）公司章程和董事會授予的其他職權(quán)。
股份有限公司設(shè)董事會，其成員為五人至十九人、董事會對股東大會負(fù)責(zé)、行使下列職權(quán)：
（1）負(fù)責(zé)召集股東大會、并向股東大會報告工作；
（2）執(zhí)行股東大會的決議；
（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；
（4）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；
（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；
（6）制訂公司增加或者減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債券的方案；
（7）擬訂公司合并、分立、解散的方案；
（8）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；
（9）聘任或者解聘公司經(jīng)理、根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報酬事項；
（10）制定公司的基本管理制度。
股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：
（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；
（2）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；
（3）擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；
（4）擬訂公司的基本管理制度；
（5）制定公司的具體規(guī)章；
（6）提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人；
（7）聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；
（8）公司章程和董事會授予的其他職權(quán)。
由此可知，公司、企業(yè)的董事、經(jīng)理具有很大的管理權(quán)限，其行為對公司、企業(yè)以及廣大的股東和出資人的利益有很大影響。我國公司法因之規(guī)定了董事、經(jīng)理的義務(wù)。
（1）董事、經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵守公司章程，忠實履行職務(wù)，維護(hù)公司利益，不得利用在公司的地位和職權(quán)為自己謀取私利。董事、經(jīng)理不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產(chǎn)。
（2）董事、經(jīng)理不得挪用公司資金或者將公司資金借貸給他人。董事、經(jīng)理不得以公司資產(chǎn)為本公司的股東或者其他個人債務(wù)提供擔(dān)保。
（3）董事、經(jīng)理不得自營或者為他人經(jīng)營與其所任職公司同類的營業(yè)或者從事?lián)p害本公司利益的活動。從事上述營業(yè)或者活動的，所得收入應(yīng)當(dāng)歸公司所有。董事、經(jīng)理除公司章程規(guī)定或者股東會同意外，不得同本公司訂立合同或者進(jìn)行交易。
（4）董事、經(jīng)理除依照法律規(guī)定或者經(jīng)股東會同意外，不得泄露公司秘密。
（5）董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定，給公司造成損害的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。
董事、經(jīng)理違反相應(yīng)的義務(wù)即侵犯了公司、企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)益以及公司、企業(yè)的股東和出資人的財產(chǎn)權(quán)益，同時構(gòu)成對國家公司管理制度的侵害，應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。我國公司法及本法對董事、經(jīng)理違反相應(yīng)的義務(wù)應(yīng)承擔(dān)刑事責(zé)任作了相應(yīng)規(guī)定，對打擊當(dāng)前公司、企業(yè)的董事、經(jīng)理的瀆職行為有重大作用。
（二）客觀要件
本罪的行為方式有以下幾種情形：
1、自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營業(yè)務(wù)。既可以是為自己經(jīng)營，又可以是為他人經(jīng)營，還可以是既為自己經(jīng)營又為他人經(jīng)營，具備其中之一的，即可構(gòu)成本罪。自己經(jīng)營，有的是以私人名義另行注冊公司經(jīng)營，有的是以親人名義但實際是公司、企業(yè)董事、經(jīng)理自行經(jīng)營，還有的是在他人經(jīng)辦的公司、企業(yè)中入股進(jìn)行經(jīng)營等。凡是向己獨資或者參與了出資的公司、企業(yè)、不論是否以本人名義，都屬于為自己經(jīng)營。為他人經(jīng)營包括為其他公司、企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營，是指暗中擔(dān)任他人獨資、出資的公司、企業(yè)的管理人員，為其業(yè)務(wù)進(jìn)行策劃、指揮等。
2、自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營的營業(yè)與自己所任職的公司、企業(yè)的營業(yè)屬于同一種類。否則，即使自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營了某項營業(yè)，但這項營業(yè)與自己所任職公司、企業(yè)的營業(yè)不屬同一類營業(yè)，亦不能構(gòu)成本罪。如果經(jīng)營的營業(yè)為兩類以上，只要其中的一類與自己所任職公司、企業(yè)屬同類營業(yè)，即可認(rèn)定為經(jīng)營了與自己所任職公司、企業(yè)的同一類營業(yè)。這是為了防止損害自己所任職公司、企業(yè)利益的不正當(dāng)競爭的違法行為發(fā)生。公司、企業(yè)的董事、經(jīng)理利用自己所任職公司、企業(yè)的人力、物力、資金、信息來源、客戶渠道為自己經(jīng)營或者為他人經(jīng)營的公司、企業(yè)搶占市場；或者壟斷供貨渠道；或者巧立名目，將自己所任職公司、企業(yè)的正品、等內(nèi)品產(chǎn)品的次品、等外品低價銷售給個人或為他人經(jīng)營的公司、企業(yè)；或者高價收購自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營的公司、企業(yè)的滯銷、殘損、應(yīng)降低的商品、次品、等外品等；或者套購所任職公司、企業(yè)的暢銷、緊缺商品、轉(zhuǎn)手倒賣等等。
3、為自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營與自己所任職公司、企業(yè)同類營業(yè)的過程中利用了職務(wù)便利，如果沒有利用職務(wù)之便、即使有為自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營同類營業(yè)的行為，亦不能構(gòu)成本罪。所謂利用職務(wù)便利。是指利用自己經(jīng)營管理的職權(quán)或者職務(wù)有關(guān)的便利條件。既包括利用自己直接掌管的經(jīng)營材料、物質(zhì)、市場、計劃、銷售等職權(quán)而為自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營的公司、企業(yè)謀取非法利益，也包括利用自己職務(wù)及有關(guān)的便利條件如人事權(quán)力、地位等指揮、控制他人利用職權(quán)而這自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營的公司、企業(yè)謀取非法利益。
最后，自己經(jīng)營或者為他人經(jīng)營與其所任職公司、企業(yè)同類的營業(yè)，獲取了非法利益，并且達(dá)到了數(shù)額巨大，才可構(gòu)成本罪。否則，雖有經(jīng)營行為，但沒有獲取非法的利益，或者雖然獲取了非法利益，但沒有達(dá)到數(shù)額巨大的最低標(biāo)準(zhǔn)，亦不能構(gòu)成本罪。
（三）主體要件
本罪的主體是特殊主體，即國有公司、企業(yè)的董事、經(jīng)理，所謂國有公司、企業(yè)是指國有資本占主體的公司、企業(yè)，所謂董事，是由股東選舉產(chǎn)生的，對內(nèi)執(zhí)行公司業(yè)務(wù)，對外代表公司的常設(shè)性執(zhí)行機構(gòu)的成員。所謂經(jīng)理，是公司董事會聘任的主持日常管理工作的高級職員。
（四）主觀要件
本罪在主觀方面必須出于故意，并且具有獲取非法利益的目的。即明知自己或為他人所經(jīng)營的業(yè)務(wù)與自己所任職公司、企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)屬于同類，出于非法謀取利益，仍決意進(jìn)行經(jīng)營。過失不能構(gòu)成本罪。
二、認(rèn)定
（一）本罪與非罪的界限
根據(jù)本條的規(guī)定，區(qū)分本罪與非罪，即與一般違法經(jīng)營行為的界限，可著重從以下三個方面考察：
1、行為人是否利用了職務(wù)上的便利，如果行為人并未利用職務(wù)之便而經(jīng)營同類營業(yè)的，就不能以犯罪論處，如行為人雖然經(jīng)營了與其所任職公司、企業(yè)同類的營業(yè)，并獲利巨大，但這一行為與其所任職的職務(wù)無關(guān)，就不構(gòu)成犯罪。
2、行為人經(jīng)營的是否為同類營業(yè)。構(gòu)成本罪必須是經(jīng)營與其所任職公司、企業(yè)同類的營業(yè)，如果行為人經(jīng)營的不是同類營業(yè)，不構(gòu)成犯罪。
3、行為人獲取的非法利益是否達(dá)到數(shù)額巨大。如果行為人利用了職務(wù)之便，并且經(jīng)營與其所任職公司、企業(yè)同類的營業(yè)，但獲取非法利益未達(dá)到數(shù)額巨大，不能以犯罪論處。
（二）本罪與公司、企業(yè)人員受賄罪的界限
本罪與公司、企業(yè)人員受賄在犯罪的主觀方面均為直接故意，都有獲取非法利益，財物的目的，但兩罪在本質(zhì)上有明顯的區(qū)別，表現(xiàn)在：
1、犯罪主體有所不同。公司、企業(yè)人員受賄罪的主體是在公司、企業(yè)中工作的不具有國家工作人員身份的公司、企業(yè)工作人員。這里的公司、企業(yè)，包括不同種類或性質(zhì)的公司、企業(yè)，這里的公司、企業(yè)工作人員包括在公司、企業(yè)中工作的所有工作人員。而本罪的主體只限于國有公司、企業(yè)的董事和經(jīng)理，范圍較前者要狹窄得多。
2、犯罪的客觀方面不同。兩罪在客觀方面雖都有利用職務(wù)之便的特征，但獲取非法利益所采取的客觀手段有所不同：本罪是行為人利用職務(wù)便利，自己經(jīng)營或者為他人經(jīng)營與其所任職公司、企業(yè)同類的營業(yè)，主要是通過“競業(yè)經(jīng)營”來獲取非法利益；而公司、企業(yè)人員受賄罪則是行為人利用職務(wù)之便，通過直接“索取”或者“非法收受”他人財物的方式，為他人謀取利益而獲取非法利益。
今日投資個股安全診斷星級：
近日，有消息稱，除國務(wù)院研究室正加緊調(diào)研煤電雙方并著手制訂方案外，國家發(fā)改委近期可能會出臺一個“煤價上漲4%”的協(xié)調(diào)方案。3月30日，中電聯(lián)內(nèi)部人士表示，“與國研辦合作的電煤調(diào)解方案，還在修改中，并未最后上交。”而3月31日，華潤集團某高層表示，除國研室外，發(fā)改委也已參與電煤協(xié)調(diào)，“上漲4%”的方案有可能會在近期推出?！笔艽讼⒂绊懀苋喊箔h(huán)能以漲停板報收。
潞安環(huán)能成立于2001年，由潞安集團作為主發(fā)起人，聯(lián)合鄭州鐵路局、日照港（集團）、上海寶鋼國際經(jīng)貿(mào)、天脊煤化工集團和山西潞安工程公司等5家單位共同發(fā)起設(shè)立。潞安環(huán)能位于山西東南部上黨盆地北緣，所轄煤田屬沁水煤田東部邊緣中段，總面積約為1334平方公里，地質(zhì)總儲量98.15億噸，可采儲量56.65億噸。潞安環(huán)能發(fā)展戰(zhàn)略為：立足煤、延伸煤、超越煤，走煤炭深度加工、就地轉(zhuǎn)化增值、“吃干榨凈”、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、綠色經(jīng)濟的道路，拉長加粗煤－電－化、煤－焦－化兩條主產(chǎn)業(yè)鏈。
公司業(yè)績超預(yù)期
潞安環(huán)能公布了2008年年報，2008年公司實現(xiàn)營業(yè)總收入166.699億元，同比增長61.01%；實現(xiàn)利潤40.387億元，同比增長90.41%，實現(xiàn)凈利潤30.530億元，同比增長105.09%，歸屬于公司股東的凈利潤為28.502億元，同比增長96.38%。
公司在實施2007年度10送3轉(zhuǎn)5的股本擴張后，2008年實現(xiàn)每股收益2.48元，同比增長96.83%，每股凈資產(chǎn)6.85元，同比增長20.18%。2008年凈資產(chǎn)收益率32.77%，同比增長10.62%，高于預(yù)期。公司4季度單季實現(xiàn)每股收益0.94元，高于前三季度0.5元的平均值。
從季度數(shù)據(jù)來看，公司在08年前二個季度業(yè)績加速上升之后，在第三季度達(dá)到業(yè)績頂峰，在第四季度營業(yè)收入環(huán)比下降下，難能可貴的是盈利能力環(huán)比仍然出現(xiàn)增長。公司第四季度實現(xiàn)營業(yè)收入41.97億元，同比增長29.1%，環(huán)比下降19.0；實現(xiàn)營業(yè)利潤16.55億元，環(huán)比仍增長36.7%。說明公司在第四季度盈利能力并沒有出現(xiàn)下降。
煤炭價格上漲推動業(yè)績增長
受益于08年前三季度煤炭市場需求旺盛，公司08年煤炭銷售加權(quán)平均價格為568元/噸，相對去年的382元/噸，同比大幅增長48.69%。其中占銷售總量29.7%的噴吹煤，在焦煤價格大幅上漲的帶動下，銷售價格達(dá)836元/噸，相對去年的506元/噸，大漲65.22%；占公司銷售總量57.6%的混煤，由于限價的合同煤占比比較高，特別是公司為了響應(yīng)國家的號召，大幅增加了合同煤的銷售，這導(dǎo)致價格只有374元/噸，同比漲幅只有24.67%，這在一定程度上限制了公司的利潤增長幅度。
公司煤炭產(chǎn)銷量在報告期內(nèi)實現(xiàn)了一定幅度的增長：商品煤產(chǎn)量為2577萬噸，增加了536萬噸，同比增長26.26%；實現(xiàn)商品煤銷量為2323萬噸，增加了370萬噸，同比增長18.95%。
公司煤焦化產(chǎn)業(yè)鏈初步形成
2008年，公司生產(chǎn)焦炭40.75萬噸，銷售40.77萬噸，實現(xiàn)焦炭業(yè)務(wù)收入8.16億元，同比增長135.59%，但是由于成本的增幅更大，達(dá)到了149.55%，因此公司焦炭業(yè)務(wù)的毛利率水平有所下降，僅為12.61%。2009年預(yù)計焦炭產(chǎn)量為60萬噸，這主要是由于公司下屬五陽弘峰焦化產(chǎn)能達(dá)到60萬噸，化產(chǎn)工程全部投產(chǎn)。而由于目前焦炭價格仍有一定的下行壓力，因此公司預(yù)計09年焦炭售價為1367.52/噸，較08年均價大幅降低。
除了焦炭產(chǎn)品以外，公司的60萬噸/年甲醇項目即將投產(chǎn)，40萬噸/年二甲醚項目建設(shè)順利；整合地方焦化資源也正在有序進(jìn)行。隨著公司煤焦化產(chǎn)業(yè)鏈的初步形成，公司焦化產(chǎn)業(yè)抗風(fēng)險能力和經(jīng)濟效益將得到進(jìn)一步提升。
09年公司產(chǎn)能平穩(wěn)增長
2009年公司煤炭產(chǎn)能有望實現(xiàn)穩(wěn)步增長，經(jīng)營計劃業(yè)績與2008年持平。根據(jù)公司2009年經(jīng)營計劃，2009年預(yù)計煤炭產(chǎn)量為2840萬噸，同比增加了263萬噸煤炭產(chǎn)量，計劃焦炭產(chǎn)量為60萬噸。預(yù)計煤炭銷量為2596萬噸，同比增加了272萬噸銷量，預(yù)計煤炭綜合售價為511.82元/噸；焦炭預(yù)計售價為1367.52/噸。
2009年，公司預(yù)計全年實現(xiàn)營業(yè)收入為1646915萬元，營業(yè)總成本為1243383萬元，其中：銷售稅金及附加19066萬元，營業(yè)費用33318萬元，管理費用197161萬元，財務(wù)費用9620萬元，投資收益為2000萬元。營業(yè)外支出為1092萬元。從經(jīng)營計劃的業(yè)績預(yù)期來看，公司產(chǎn)銷量的平穩(wěn)增長將對沖掉煤炭加權(quán)價格和結(jié)構(gòu)性下跌的風(fēng)險，經(jīng)營業(yè)績保持和2008年持平的水平。
潞安環(huán)能所在集團后備資源和產(chǎn)能較大，不包括新疆哈密煤業(yè)在內(nèi)，山西本省的在建產(chǎn)能規(guī)模較大，潞安環(huán)能也具備資產(chǎn)注入預(yù)期。目前，潞安集團在建產(chǎn)能規(guī)模在2680萬噸，建成投產(chǎn)時間集中在2009－2012年。2009年計劃釋放產(chǎn)能780萬噸（其中高河煤礦600萬噸），2011年釋放1000萬噸。
一、財務(wù)成本管理的定義
財務(wù)，顧名思義為一切財產(chǎn)性經(jīng)濟業(yè)務(wù)。企業(yè)要想創(chuàng)造利益，一定會進(jìn)行必要的財產(chǎn)活動，如擁有財產(chǎn)、占有財產(chǎn)、消耗財產(chǎn)以及回收財產(chǎn)等，這些財產(chǎn)活動都屬于企業(yè)的財產(chǎn)性經(jīng)濟業(yè)務(wù)。在這些財產(chǎn)活動項目中，擁有財產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營的前提條件，占有財產(chǎn)和消耗財產(chǎn)、回收財產(chǎn)則是企業(yè)的財務(wù)成本管理過程和活動目的。在商品經(jīng)濟環(huán)境下，資金就是財產(chǎn)的貨幣表現(xiàn)體，所以說企業(yè)的資金活動就是其財產(chǎn)活動過程。企業(yè)財產(chǎn)活動的目的主要是為企業(yè)創(chuàng)造應(yīng)有的經(jīng)濟效益，也就是所謂的資金活動結(jié)果。所以，企業(yè)財產(chǎn)的所有經(jīng)濟性活動，就是指企業(yè)資金活動的過程和結(jié)果。
企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)成本管理在很多方面還存在一定的不足，現(xiàn)階段已經(jīng)有一些企業(yè)開始進(jìn)行財務(wù)體系改革，在未來發(fā)展中逐步推行管理會計制度。譬如，預(yù)算管理、差異分析、量化管理等，這些新的嘗試對于企業(yè)管理會計的發(fā)展，經(jīng)營模式的創(chuàng)新都有著非常大的幫助。從企業(yè)內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)可以看出，企業(yè)成本的歸集和分配都將是未來發(fā)展的關(guān)鍵。管理會計制度的實行對于企業(yè)綜合實力的提升作用較為明顯，但目前很多企業(yè)的管理會計制度只是運用于內(nèi)部控制，對已發(fā)生費用、成本歸集和分配等的運用還不足。新的市場環(huán)境下，企業(yè)相互之間不再只是綜合實力的競爭，更多的是企業(yè)管理水平的競爭。
二、財務(wù)成本管理的主體
財務(wù)成本管理的主體指的是能夠進(jìn)行獨立資產(chǎn)的擁有、獨立資產(chǎn)的財務(wù)活動、獨立資產(chǎn)的預(yù)算和決算能力的單位。財務(wù)成本管理主體具備獨特性，主要表現(xiàn)為：（1）擁有獨立資本，此項為財務(wù)成本管理主體必備的前提條件；（2）擁有獨立財務(wù)活動權(quán)利，財務(wù)成本管理主體能夠具備自主安排財務(wù)活動的權(quán)利，并可以進(jìn)行財務(wù)控制，此項為財務(wù)成本管理主體的主要表現(xiàn)形式；（3）能夠獨立承擔(dān)財務(wù)責(zé)任以及享有活動成果，此項為企業(yè)財務(wù)活動控制機制和激勵機制。理論研究表明，只要企業(yè)具備獨立法人的地位，就可以被認(rèn)為屬于財務(wù)成本管理主體的范疇。因為財務(wù)成本管理活動能夠利用價值運動來制約企業(yè)其他的活動項目，并且貫穿于活動的整個過程。所以，企業(yè)財務(wù)成本管理在企業(yè)管理中是否占有主體地位，決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的好壞。
三、財務(wù)成本管理的對象
從上述財務(wù)成本管理的定義中可知，財務(wù)成本管理的本質(zhì)在于：財務(wù)成本管理是一種價值運動形式，其活動主要表現(xiàn)為貨幣關(guān)系。財務(wù)成本管理的本質(zhì)體現(xiàn)形式是利用資金的活動來表現(xiàn)的，企業(yè)在實施財務(wù)成本管理的過程中，采取一系列的財務(wù)成本管理手段把持資金運轉(zhuǎn)正常，進(jìn)而最大化實現(xiàn)企業(yè)價值。所以，財務(wù)成本管理就是指資金活動，又因為資金活動的形式具有多樣性特點，影響著企業(yè)財務(wù)成本管理對象的特征形式也具有多樣性。
四、企業(yè)財務(wù)成本管理體系構(gòu)建
企業(yè)實施財務(wù)成本管理項目是為了實現(xiàn)自身的經(jīng)營計劃，為了確保經(jīng)營計劃的完成，企業(yè)應(yīng)當(dāng)監(jiān)督和管理自身經(jīng)營計劃實施的全過程。此外，企業(yè)的經(jīng)營計劃都是在開展經(jīng)營活動前必須制定好的，而影響經(jīng)營活動的各項因素較多，所以，企業(yè)的經(jīng)營計劃難免會有漏洞，在經(jīng)營計劃執(zhí)行管理過程中經(jīng)常暴露出不足之處，并且必須要利用管理經(jīng)營活動來調(diào)整計劃。因此，只有提高企業(yè)的財務(wù)成本管理水平，才能確保企業(yè)經(jīng)營計劃的可靠執(zhí)行。伴隨著戰(zhàn)略管理會計的問世，企業(yè)也逐漸把注意力放在了外部因素和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略上。隨著全球經(jīng)濟一體化，企業(yè)外部環(huán)境從根本上發(fā)生了改變，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異、產(chǎn)品壽命不斷縮短、市場化競爭加劇。同時，電子信息技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)的出現(xiàn)，推動了很多新興事物的出現(xiàn)與發(fā)展。最終導(dǎo)致企業(yè)決策者不再滿足于傳統(tǒng)的管理會計和財務(wù)會計模式。
（一）依實際情況應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計。企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計一般應(yīng)具備計劃性和程序性。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解分析自身所處的實際狀態(tài)，以長遠(yuǎn)為目標(biāo)制定合理的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。在戰(zhàn)略計劃的制定過程中，企業(yè)必須清楚自身的優(yōu)點和缺陷，綜合考慮，分別制定不同的計劃。針對企業(yè)的優(yōu)勢，應(yīng)當(dāng)采取可持續(xù)發(fā)展的措施；針對缺陷，應(yīng)當(dāng)從整體戰(zhàn)略角度考慮，利用合理可行的措施加以改良。其次，對現(xiàn)有市場進(jìn)行充分的調(diào)查研究，全面掌握客戶的狀態(tài)，同時跟蹤市場消費方向，研究客戶的需求方向等。再次，了解競爭對手的實際情況，主要是分析對手的資源占有情況、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀態(tài)、產(chǎn)品市場占有率以及新產(chǎn)品研況、經(jīng)濟戰(zhàn)略計劃等，同時研究競爭企業(yè)的優(yōu)勢和缺陷，在市場競爭中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，認(rèn)清企業(yè)在市場中所處的地位，重點把握引進(jìn)國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)驗，制定可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略計劃，主要內(nèi)容有產(chǎn)品的引進(jìn)、開發(fā)、創(chuàng)新；人才的招收和培養(yǎng)；資金的融合和運轉(zhuǎn)；管理機制的建立和完善；科技成果的共享和市場化等等。經(jīng)過上述過程，企業(yè)的戰(zhàn)略管理地位就被確定下來，接下來就要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略管理會計。
（二）采取先實行、后推廣，理論結(jié)合實際的實施方案?，F(xiàn)階段，國內(nèi)企業(yè)很少能實現(xiàn)戰(zhàn)略管理，這就給戰(zhàn)略管理會計的開展造成困難。但是逐漸地，戰(zhàn)略管理觀念受到各階層企業(yè)管理者的青睞，戰(zhàn)略管理會計被廣泛應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，戰(zhàn)略管理思想的應(yīng)用是有目標(biāo)性的，主要是為了利用戰(zhàn)略管理會計的優(yōu)勢，讓企業(yè)加快發(fā)展進(jìn)而融入到國際化當(dāng)中，但是如果不顧企業(yè)自身的實際情況，盲目實施戰(zhàn)略管理會計，將會使企業(yè)脫離實際。目前，國內(nèi)逐步建立了現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，電子信息技術(shù)飛速發(fā)展，為戰(zhàn)略管理會計的推廣提供了技術(shù)性和組織性的可靠支撐。不過，目前國內(nèi)大部分企業(yè)的信息化基礎(chǔ)還較為薄弱，不能有效地利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，需要進(jìn)一步完善企業(yè)的財務(wù)信息管理體系。所以，企業(yè)要想推廣應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計不可能一蹴而就，應(yīng)當(dāng)遵循逐步推進(jìn)的方式，由簡人難，由低級到高級，由點到面。
（三）完善成本控制管理體系。在現(xiàn)代化的市場環(huán)境下，企業(yè)財務(wù)成本管理體系指的是對產(chǎn)品的價值和使用價值的綜合管理，它具有高效性和復(fù)雜性的特點，其主要內(nèi)容有生產(chǎn)管理、銷售管理、技術(shù)管理、人事管理以及財務(wù)成本管理等。財務(wù)成本管理作為企業(yè)的一項重要管理內(nèi)容，其體系構(gòu)建也具有綜合復(fù)雜性。在企業(yè)的經(jīng)濟活動中，成本控制是財務(wù)管理的核心目標(biāo)，節(jié)約成本就意味著增加利潤。所以，控制好企業(yè)各環(huán)節(jié)的費用成本，既可以減少企業(yè)的成本投人，又可以提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益，因而在企業(yè)財務(wù)成本管理體系中具有極其重要的作用。企業(yè)的成本控制體系主要是根據(jù)實際情況采取具體措施，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，針對資金周轉(zhuǎn)過程中的每個關(guān)鍵點和關(guān)鍵程序，建立相應(yīng)的制度，嚴(yán)格控制各項支出，切實提高資金的使用效率。
（四）建立財務(wù)風(fēng)險防范體系。現(xiàn)階段，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險需要由投資人來承擔(dān)，經(jīng)營者以及債權(quán)人也會承擔(dān)較大一部分風(fēng)險。企業(yè)希望發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用以提高資產(chǎn)負(fù)債率，大大增加了債權(quán)人的風(fēng)險。由此可以看出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)風(fēng)險防范體系，一是為了健全財務(wù)監(jiān)管機制，保證財務(wù)風(fēng)險預(yù)警的準(zhǔn)確性，進(jìn)而及時有效地化解財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)筑起牢固的第一道風(fēng)險防線。二是確立清晰的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管步驟，確定監(jiān)管職責(zé)，分級落實個人責(zé)任制。三是建立規(guī)范的風(fēng)險報表制度，用以分析企業(yè)的風(fēng)險趨勢，主要是分析月份流動性、季度資產(chǎn)質(zhì)量以及年度會計報告等，進(jìn)一步完善風(fēng)險監(jiān)測系統(tǒng)，以先進(jìn)的技術(shù)實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警。四是充分借助中介機構(gòu)的功能，例如一些會計師事務(wù)所和律師事務(wù)所等，實現(xiàn)風(fēng)險監(jiān)管作用。五是企業(yè)在決定投資方向時，必須進(jìn)行科學(xué)論證，做到謹(jǐn)慎行事，全面考慮各種不確定性因素帶來的風(fēng)險以及企業(yè)將會獲取的經(jīng)濟效益。
五、結(jié)語
關(guān)鍵詞：管理型會計信息系統(tǒng)；會計職能；管理決策
一、管理型會計信息系統(tǒng)的發(fā)展現(xiàn)狀
隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展和加強內(nèi)部管理的需要，銀行業(yè)對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉(zhuǎn)變到參與經(jīng)營管理、對企業(yè)經(jīng)營管理活動實施控制和考核上來。會計職能的內(nèi)涵和外延發(fā)生了深刻的變化，反映和監(jiān)督已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考核正成為會計新的職能。這種內(nèi)部管理的需要和會計職能的轉(zhuǎn)變成為管理型會計信息系統(tǒng)發(fā)展的內(nèi)在動力，但目前管理型會計信息系統(tǒng)在實踐中的應(yīng)用大多還停留在探索階段，尚未構(gòu)成一個完整的應(yīng)用系統(tǒng)體系。其存在的問題：一是系統(tǒng)功能較單一，大多只是簡單地報表查詢、匯總以及財務(wù)比率分析。二是系統(tǒng)提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產(chǎn)質(zhì)量、風(fēng)險控制、客戶關(guān)系等）不能及時披露。三是系統(tǒng)缺乏豐富的數(shù)據(jù)分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統(tǒng)需求的提出、實際開發(fā)和應(yīng)用不統(tǒng)一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發(fā)來進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和設(shè)計，存在著數(shù)據(jù)來源多頭、數(shù)據(jù)格式不一、功能單一重復(fù)且各部門的系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能充分共享、造成資源浪費的情況。
而核算型會計信息系統(tǒng)卻發(fā)展迅速，從20世紀(jì)70年代的單機處理到80年代各類柜面業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和會計報表處理系統(tǒng)的應(yīng)用，從90年代各行全國聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)和多元化自助服務(wù)系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用到目前以數(shù)據(jù)大集中為標(biāo)志的各業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)操作平臺的統(tǒng)一集成以及在此基礎(chǔ)上的相關(guān)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。截至目前，核算型會計信息系統(tǒng)已發(fā)展成具備事前審批、事中控制和事后監(jiān)督功能的一個比較完整的應(yīng)用系統(tǒng)。但管理型會計信息系統(tǒng)的建設(shè)卻一直進(jìn)展緩慢，沒有重大突破，學(xué)術(shù)界對何謂“管理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質(zhì)出發(fā)對管理型會計信息系統(tǒng)體系的構(gòu)建進(jìn)行探討。
二、構(gòu)建管理型會計信息系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)
筆者以為，核算型會計信息系統(tǒng)之所以發(fā)展迅速并能很快地被推廣應(yīng)用，主要是因為它有明確的理論依據(jù)——復(fù)式記賬理論，系統(tǒng)采用的核算方法（即對數(shù)據(jù)的分類依據(jù)）與傳統(tǒng)手工會計記賬基本一致，而且金融企業(yè)會計制度對披露會計信息的財務(wù)會計報告格式也都有比較明確的規(guī)定。因此以復(fù)式記賬為理論基礎(chǔ)，以對外披露會計信息為目標(biāo)，核算型會計信息系統(tǒng)開發(fā)起來得心應(yīng)手，相比之下管理型會計信息系統(tǒng)進(jìn)展緩慢的主要原因是：
首先，理論上人們對于“管理”這一概念含糊不清，對于以何種管理思想、管理理論為開發(fā)依據(jù)，無論是學(xué)術(shù)界還是軟件開發(fā)行業(yè)一直沒有形成一致的看法，而這關(guān)系到管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)設(shè)計思路問題。
其次，在實踐中不同規(guī)模、不同經(jīng)營范圍的銀行（包括同一銀行內(nèi)部不同部門）管理風(fēng)格不同，要求系統(tǒng)提供的管理信息內(nèi)容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)增加了難度。
因此要想構(gòu)建一個有效的管理型會計信息系統(tǒng)首先要有一個科學(xué)的理論作指導(dǎo)，要尋找一個科學(xué)的理論必須要先弄清楚管理的本質(zhì)。自泰羅和法約爾開創(chuàng)管理學(xué)以來，學(xué)術(shù)界對“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統(tǒng)運行的規(guī)律，據(jù)此組織系統(tǒng)的活動，使系統(tǒng)不斷呈現(xiàn)出新的狀態(tài)”：“管理就是實行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的過程”：“管理的本質(zhì)是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點最能體現(xiàn)管理的本質(zhì)——即決策理論學(xué)派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：
（一）管理就是決策，決策貫穿于企業(yè)整個管理過程。決策是組織及其活動的基礎(chǔ)。組織是作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的管理實質(zhì)上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設(shè)計、機構(gòu)選擇、權(quán)力的分配屬于組織決策；實際同計劃標(biāo)準(zhǔn)的比較、檢測和評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇屬于控制決策等?？傊?，決策貫穿于企業(yè)管理活動的各個方面和全部過程。
（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯(lián)系的工作構(gòu)成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環(huán)境，尋求制定決策的條件。第二，設(shè)計活動——創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過去的抉擇進(jìn)行評價。一般來說，上述四個階段是順序進(jìn)行的，而實際執(zhí)行過程中則要更復(fù)雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小范圍的決策制定過程。
（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業(yè)的管理活動分為兩類：一類是例行活動，即一些重復(fù)出現(xiàn)的工作。有關(guān)這類活動的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問題時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復(fù)出現(xiàn)的，如新產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。這類問題在過去尚未發(fā)生過，或因為其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，或因為其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定，但因為其十分重要而需要用現(xiàn)裁現(xiàn)做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。
根據(jù)西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動（主要包括經(jīng)營戰(zhàn)略的制定、財務(wù)計劃的制定、決策的執(zhí)行、業(yè)績的評價、風(fēng)險的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經(jīng)營戰(zhàn)略的制定通常關(guān)系到銀行未來生存與發(fā)展的經(jīng)營方向問題，且將會隨著經(jīng)濟環(huán)境、競爭態(tài)勢、技術(shù)、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確預(yù)測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造。因此經(jīng)營戰(zhàn)略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務(wù)計劃的制定、業(yè)績的評價、風(fēng)險的控制和管理、盈利能力分析等管理活動通常是常規(guī)性的、反復(fù)性的、且結(jié)構(gòu)比較清晰明確，可以使用一些簡單的數(shù)學(xué)分析模型來解決，這些管理活動則屬于決策理論中的例行活動，一般由中層管理者（各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理）制定，實行的是程序化決策。至于前臺營業(yè)網(wǎng)點及其主管部門的業(yè)務(wù)活動則屬于決策的執(zhí)行活動，決策執(zhí)行的結(jié)果將通過會計核算系統(tǒng)進(jìn)行反映。從經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計劃的制定到?jīng)Q策的執(zhí)行，到事后盈利能力分析和業(yè)績的評價，最后形成一個完整的決策過程。
三、管理型會計信息系統(tǒng)的體系構(gòu)建
根據(jù)西蒙的決策理論，一個企業(yè)組織的全部活動就是決策活動，一個完整的決策活動包括情報、設(shè)計、抉擇和審查活動。因此構(gòu)建一個完整的管理型會計信息系統(tǒng)應(yīng)站在企業(yè)全局的高度，不僅要滿足中層管理者們?nèi)粘３绦蚧瘺Q策活動的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動的需要；不僅要滿足事后的財務(wù)分析、業(yè)績評價，更要滿足事前的市場預(yù)測、風(fēng)險預(yù)警及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計劃的制定。一個完整的管理型會計信息系統(tǒng)要保證每個主要管理人員都能收到有用的數(shù)據(jù)信息和主要業(yè)績指標(biāo)，通過這些信息和指標(biāo)能夠幫助他們提高工作效率，對其負(fù)責(zé)的工作管理得更好，且隨著機構(gòu)管理層次的逐級下降能夠提供越來越詳細(xì)的管理信息。
（一）系統(tǒng)目標(biāo)：輔助管理者決策、強化內(nèi)部管理、合理利用經(jīng)濟資源、提高經(jīng)濟效益。
（二）服務(wù)對象：銀行內(nèi)部中高層管理者
（三）數(shù)據(jù)源：包括內(nèi)部和外部。內(nèi)部數(shù)據(jù)源主要為會計核算系統(tǒng)反饋的經(jīng)營數(shù)據(jù)和其他業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)（如：人力資源管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)等）中的相關(guān)數(shù)據(jù)。外部數(shù)據(jù)源為同行業(yè)競爭對手的主要經(jīng)營數(shù)據(jù)、競爭戰(zhàn)略、市場份額、重要客戶的分布、貢獻(xiàn)及經(jīng)營狀況等。
（四）系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)。如下圖所示：
1.知識庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時提供豐富的相關(guān)知識的支持。知識庫主要包含政府、監(jiān)管部門等的重要文件、本行的重要規(guī)章制度、同行業(yè)競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略、主要經(jīng)營數(shù)據(jù)、主要產(chǎn)品和市場份額、重要客戶的分布以及需求等內(nèi)容。隨著時間的推移知識庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。
2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進(jìn)行盈利預(yù)測、風(fēng)險控制等管理活動時提供豐富的數(shù)學(xué)模型支持，如：投資決策模型、趨勢分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風(fēng)險評價模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統(tǒng)中可設(shè)計成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數(shù)學(xué)模型，系統(tǒng)再調(diào)用該模型相應(yīng)的子程序進(jìn)行運算分析。
3.經(jīng)營計劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。戰(zhàn)略計劃的制定如前所述屬于決策活動的非例行活動，通常關(guān)系到企業(yè)未來3到5年的發(fā)展目標(biāo)，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造，這是一個參與人員最多、需要反復(fù)討論、反復(fù)修改的復(fù)雜過程，因此就要求系統(tǒng)能夠提供一個良好的人機對話環(huán)境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導(dǎo)管理者制定出未來發(fā)展目標(biāo)（即市場計劃、產(chǎn)品計劃、經(jīng)營計劃和危機處理計劃）。戰(zhàn)術(shù)計劃是戰(zhàn)略計劃的具體實施和補充，屬于決策活動中的例行活動，一般由計劃制定小組中的各部門根據(jù)總體戰(zhàn)略計劃制定本部門一個年度內(nèi)需要實現(xiàn)的市場、產(chǎn)品和經(jīng)營計劃（經(jīng)營計劃又包括資產(chǎn)負(fù)債計劃、收入計劃、費用計劃和資本支出預(yù)算）。戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃的制定很大程度上依賴業(yè)績評價、盈利預(yù)測以及知識庫等模塊的支持程度，在具體系統(tǒng)設(shè)計過程中，還應(yīng)注意以下兩個因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競爭戰(zhàn)略管理方面澳大利亞新南威爾士大學(xué)的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰(zhàn)略車輪”方法，該方法通過8個步驟（即1.目前的績效；2.本行的產(chǎn)品優(yōu)勢；3.競爭對手狀況；4.進(jìn)行目前的行業(yè)典范分析；5.預(yù)測未來5年內(nèi)本行業(yè)發(fā)展趨勢；6.分析未來5年內(nèi)客戶的需求；7.確定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；8.進(jìn)行新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的設(shè)計，確定盈利目標(biāo)）來綜合分析本企業(yè)所面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，最終確定發(fā)展目標(biāo)，該方法對于開發(fā)創(chuàng)新競爭戰(zhàn)略就很富有啟發(fā)性。
二是要注意吸收新的信息技術(shù)。該模塊的設(shè)計應(yīng)充分借鑒決策支持系統(tǒng)的部分設(shè)計思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對人工智能、計算機神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的研究成果。
4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計算、盈利分析以及盈利預(yù)測三大子模塊。其中成本計算是盈利能力分析的基礎(chǔ)，該模塊負(fù)責(zé)收集各項支出、費用和數(shù)量數(shù)據(jù)，并向特定的成本對象（如各項產(chǎn)品）進(jìn)行分配，如：活期存款產(chǎn)品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內(nèi)容。盈利分析則使用成本計算模塊產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，與收入相對比形成盈利能力報告，該報告可以按機構(gòu)、按產(chǎn)品、按客戶進(jìn)行分類統(tǒng)計，盈利分析結(jié)果也將為業(yè)績評價提供重要的評價數(shù)據(jù)。盈利預(yù)測模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰(zhàn)略計劃目標(biāo)、市場變化等因素對未來的盈利情況進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測時可使用模型庫中的趨勢分析模型、線性回歸分析模型等數(shù)學(xué)工具來進(jìn)行，預(yù)測結(jié)果可作為制定下年度戰(zhàn)術(shù)計劃和未來戰(zhàn)略計劃的依據(jù)。
5.業(yè)績評價模塊：該模塊定期對各責(zé)任中心（可按機構(gòu)、按產(chǎn)品、按客戶）的經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、經(jīng)營成果進(jìn)行分析與評價，找出完成或未完成計劃目標(biāo)的主客觀原因，為對責(zé)任中心的獎懲考核提供依據(jù)，其主要包括評價方案、財務(wù)業(yè)績和營銷業(yè)績?nèi)笞幽K。評價方案為管理者提供了各責(zé)任中心主要考核指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，如：給出每一考核指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)、根據(jù)計劃完成情況進(jìn)行打分、綜合打分的算法等等。財務(wù)業(yè)績主要是對本企業(yè)盈利能力、流動性、資本充足性等貨幣性信息指標(biāo)的評價。營銷業(yè)績主要是對新增貸款、新增存款及所占市場份額、貸款質(zhì)量等非貨幣性信息指標(biāo)的評價。無論是財務(wù)業(yè)績評價還是營銷業(yè)績評價，評價時除了同計劃目標(biāo)相比，還要同歷史經(jīng)營成果、同競爭對手經(jīng)營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業(yè)的整體經(jīng)營狀況。
6.風(fēng)險控制管理模塊：該模塊主要是對銀行面臨的各種風(fēng)險進(jìn)行衡量、監(jiān)控并提供預(yù)警信息。銀行是高風(fēng)險的經(jīng)營行業(yè)，在追求盈利最大化的同時如何降低、控制風(fēng)險也是銀行日常經(jīng)營管理中的一項重要工作。銀行面臨的風(fēng)險主要有利率風(fēng)險、流動性風(fēng)險、資本充足性風(fēng)險、信用風(fēng)險、外匯買賣風(fēng)險和營業(yè)風(fēng)險等六種風(fēng)險，對不同的風(fēng)險可通過不同的比率指標(biāo)來衡量。其中控制目標(biāo)子模塊負(fù)責(zé)定義管理者對各種風(fēng)險管理的預(yù)期比率指標(biāo)，風(fēng)險監(jiān)控子模塊負(fù)責(zé)對各項比率指標(biāo)進(jìn)行計算并與預(yù)期比率指標(biāo)對比分析，如發(fā)現(xiàn)風(fēng)險向不利方向波動，系統(tǒng)將提示預(yù)警信息報告。此外對于利率風(fēng)險、流動性風(fēng)險、資本充足性風(fēng)險等涉及資產(chǎn)負(fù)債管理的風(fēng)險控制，系統(tǒng)還提供一些專用的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續(xù)期分析模型和資產(chǎn)配置模型等。
四、結(jié)束語
本文僅對管理型會計信息系統(tǒng)的體系構(gòu)建提出了一些粗略的設(shè)想，真正開發(fā)起來還有很多具體問題需要考慮，如需要統(tǒng)籌考慮不同部門的信息需求、不同管理級次的用戶權(quán)限設(shè)置、與其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和加工、輸出管理信息報告的格式等等。但筆者以為，核算型會計信息系統(tǒng)以復(fù)式記賬理論為基礎(chǔ)得到了飛速的發(fā)展和應(yīng)用，管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計如以決策理論為依托，抓住管理的本質(zhì)規(guī)律，也將會走人一個新天地。
參考文獻(xiàn)：
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[2]趙瑞安。西方銀行管理理念[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.
[3]孫耀君。西方管理學(xué)名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.
股權(quán)分配合同書范文一甲方： 身份證號碼：
乙方： 身份證號碼：
甲乙雙方就投資合作全腦教育培訓(xùn)中心達(dá)成如下投資合作協(xié)議：
一、投資合作背景
1.1 培訓(xùn)學(xué)校初期資本為人民幣 元整，后期資本投入按各人所占股份比例分擔(dān)。
二、合作與投資
2.1 合作方式
雙方共同投資，共負(fù)風(fēng)險，共享利潤。
2.2 投資及比例
2.2.1 雙方各自投資額及比例如下：
甲方： 投資 元人民幣，占總投資比例
乙方： 投資 元人民幣，占總投資比例
2.2.2 雙方應(yīng)于20xx年 月 日前將投資款繳納于指定賬戶，由甲方向乙方出具財務(wù)收據(jù)。
三、收益分配
3.1 利潤分配比例
3.1.1 雙方經(jīng)營全腦教育培訓(xùn)中心期間的收益分配以雙方實際投資的比例予以分配。
3.1.2 利潤分配計算及時間
3.1.2.1依照嚴(yán)格的財務(wù)管理制度和公司章程所規(guī)定提取相應(yīng)的發(fā)展基金或公益金等之后予以核算公司的可分配利潤。
3.1.2.2 每季度核算一次公司可(由誰核算，于哪天分配)分配利潤并予以分配。
四、轉(zhuǎn)讓投資或股權(quán)份額
4.1 不論雙方是否作為股東辦理了工商變更登記，自本協(xié)議生效之日起一年內(nèi)，雙方均不得轉(zhuǎn)讓投資或轉(zhuǎn)讓股權(quán)份額。(前期必須要把一年的財務(wù)預(yù)算做出來。并且保證在自然情況下的財務(wù)預(yù)算的變動范圍)
4.2 本協(xié)議生效之后，一方要轉(zhuǎn)讓投資或轉(zhuǎn)讓股權(quán)份額，需提前2個月通知其它合作方且取得其它合作方的書面同意，其它合作方有優(yōu)先認(rèn)購權(quán)。在其它合作方既不同意轉(zhuǎn)讓投資或轉(zhuǎn)讓股權(quán)、也不認(rèn)購所轉(zhuǎn)讓的投資或股權(quán)份額時，轉(zhuǎn)讓方可以向雙方之外的他方轉(zhuǎn)讓投資或轉(zhuǎn)讓股權(quán)份額。
五、股權(quán)變更登記
5.1 股權(quán)變更之后雙方的持股比例與雙方的出資比例一致。
六、合作經(jīng)營管理
6.1 合作經(jīng)營期間，由甲方出任法人代表，雙方另有約定的除外。
6.2 合作經(jīng)營期間的公司管理、業(yè)務(wù)拓展、財務(wù)管理、人力資源配備及薪資等事項及其它重大問題由雙方共同決定，實行股份決策制，股份持平時以票數(shù)決定。
七、未盡事宜
其它未盡事宜雙方共同協(xié)商。
八、附則
本協(xié)議一式兩份，甲、乙雙方各持一份，簽字后立即生效。
甲方簽字： 乙方簽字：
日 期： 日 期：
股權(quán)分配合同書范文二甲方：
乙方：
丙方：
以上三方經(jīng)充分協(xié)商，達(dá)成以下協(xié)議：
一、公司名稱和住所
1.公司名稱：xx有限公司
2.公司住所：東莞市東坑鎮(zhèn)。
二、經(jīng)營范圍：
公司的經(jīng)營范圍將以公司登記主管機關(guān)核定的經(jīng)營范圍為準(zhǔn)。
三、公司的注冊資本
公司的注冊資本為人民幣150萬元整(￥：1500，000元)
經(jīng)公司全體股東同意后，可向原審批機關(guān)和公司登記主管機關(guān)申請增加或減少本公司的注冊資本。
四、股東名稱、出資額和出資方式
股東名稱
認(rèn)繳的出資額
占注冊資本的比例
出資方式
馮xx
500，000
33.33%
現(xiàn)金
葉xx
500，000
33.33%
現(xiàn)金
肖xx
500，000
33.33%
現(xiàn)金
五、出資期限
公司股東應(yīng)于協(xié)議簽訂之日起三個月內(nèi)，將各自認(rèn)繳的出資額以現(xiàn)金方式出資繳入下列帳戶，否則應(yīng)按實際出資來享有公司的股份，且要承擔(dān)違約責(zé)任。
戶 名：
帳 號：
開戶銀行：
六、依《公司法》和協(xié)議制定公司章程。公司章程對公司、股東、董事、經(jīng)理具有約束力。
七、股東權(quán)利和義務(wù)：
(一)股東的權(quán)利：
1.股東有權(quán)出席股東會;
2.提名董事、監(jiān)事候選人;
3.優(yōu)先購買其他股東的出資，優(yōu)先認(rèn)繳公司的新增資本;
4.依照其所持有的出資比例獲得股利和其它形式的利益;
5.依公司法享有的其它權(quán)利。
(二)股東的義務(wù)：
1.按期足額交納認(rèn)繳的出資額，股東在公司登記后，不得抽回出資;
2.負(fù)責(zé)提供成立公司所需要的各項手續(xù)等;
3.籌建費用由馮就中墊付，公司成立后，經(jīng)股東的授權(quán)代表審核后列入公司有關(guān)會計科目中;如公司未能成立，由各方按各自認(rèn)繳的出資比例承擔(dān);
4.依公司法承擔(dān)的其它義務(wù)。
八、股東轉(zhuǎn)讓出資的條件
股東之間可以相互轉(zhuǎn)讓其全部出資或者部份出資。股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓其資時，必須經(jīng)全體股東同意;不同意轉(zhuǎn)讓的股東應(yīng)當(dāng)購買該轉(zhuǎn)讓的出資，如果不購買該轉(zhuǎn)讓的出資，視為同意轉(zhuǎn)讓。經(jīng)股東同意轉(zhuǎn)讓的出資，在同等條件下，其他股東對該出資有優(yōu)先購買權(quán)。
九、公司設(shè)立股東會、董事會、經(jīng)理。
公司股東會由全體股東組成，股東會是公司的權(quán)力機構(gòu)。股東會行使下列職權(quán)：1、決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃;2、審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;3、審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;4、對公司增加或者減少注冊資本作出決議;
5、對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議;6、對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議;7、修改公司章程。
公司設(shè)董事會，其成員為四人。其中甲方委派2人，乙、丙方各委派1人擔(dān)任董事。董事會設(shè)董事長一人，設(shè)副董事長一人。董事長由甲方委派，副董事長由乙方委派。董事長為公司的法定代表人。董事會對股東會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：1、負(fù)責(zé)召集股東會，并向股東會報告工作;2、決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案;3、決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置;4、根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人;5、制定公司的基本管理制度。 公司設(shè)經(jīng)理，經(jīng)理由甲方委派。經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：1、主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議;2、組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案;3、制定公司的具體規(guī)章;4、提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人;5、聘任或者解聘應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員;6、公司章程和董事會授予的其他職權(quán)。 乙、丙方不得自營或者為他人經(jīng)營與其所任職公司同類的營業(yè)或者從事?lián)p害本公司利益的活動，從事上述營業(yè)或者活動的，所得收入應(yīng)當(dāng)歸公司所有。乙、丙方除公司章程規(guī)定或者股東會同意外，不得同本公司訂立合同或者進(jìn)行交易。乙、丙方除依照法律規(guī)定或者經(jīng)股東會同意外，不得泄露公司秘密。
十、公司的籌建
公司的籌建由甲方負(fù)責(zé)?；I建期間的費用以獨立的帳簿記載，公司成立后，經(jīng)股東的授權(quán)代表審核后列入公司有關(guān)會計科目中。如公司未能成立，由各方按各自認(rèn)繳的出資比例承擔(dān)。
十一、本協(xié)議的終止
發(fā)生下列情況之一時，本協(xié)議將終止履行：
1.因不可抗拒原因致使公司未能在一年內(nèi)設(shè)立;
2.根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定或本公司章程的規(guī)定公司解散。
十二、違約責(zé)任
任何一方違反本協(xié)議的規(guī)定，均應(yīng)向守約方承擔(dān)違約責(zé)任。如違約方的違法行為給守約方或本公司造成損失，違約方應(yīng)予賠償。
十三、爭議的解決
因解釋或履行本協(xié)議所發(fā)生的爭議，各方應(yīng)首先協(xié)商解決，協(xié)商不成，任何一方均可向被訴一方注冊地的法院提起訴訟，訴訟適用中華人民共和國法律。
十四、本協(xié)議如有未盡事宜，經(jīng)各方協(xié)商，可另簽訂補充協(xié)議。
十五、本協(xié)議一式三份，各方各執(zhí)一份，自各方簽字之起生效。
甲方： 代表人： 乙方： 代表人： 丙方： 代表人：
簽約日期： 年 月 日
股權(quán)分配合同書范文三依據(jù)《中華人民共和國公司法》(以下簡稱《公司法》)及其他有關(guān)法律、行政法規(guī)的規(guī)定，由________________________共X方出資設(shè)立有限公司，于XXXX年X月簽訂本協(xié)議。
1 公司名稱和住所
1.1 公司名稱:
1.2 公司住所:
2 公司經(jīng)營范圍：
3 公司注冊資本 ：人民幣XXX萬元
4 股東的名稱、出資方式、出資額
股東名稱：_________________出資額XX萬元，占注冊資本的XX%，出資方式_______________
股東名稱：_________________出資額XX萬元，占注冊資本的XX%，出資方式_______________
股東名稱：_________________出資額XX萬元，占注冊資本的XX%，出資方式_______________
5 股東的權(quán)利和義務(wù)
5.1 股東權(quán)利：
5.1.1 參加或推選代表參加股東會并根據(jù)其出資份額享有表決權(quán);
5.1.2 了解公司經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況;
5.1.3 選舉和被選舉為董事或監(jiān)事;
5.1.4 依照法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定獲取股利并轉(zhuǎn)讓;
5.1.5優(yōu)先購買其他股東轉(zhuǎn)讓的出資;
5.1.6 優(yōu)先購買公司新增的注冊資本;
5.1.7 公司終止后，依法分得公司的剩余財產(chǎn);
5.1.8 有權(quán)查閱股東會會議記錄和公司財務(wù)報告;
5.2 股東義務(wù)：
5.2.1遵守公司《章程》;
5.2.2 按期繳納所認(rèn)繳的出資;
5.2.3 依其所認(rèn)繳的出資額(股份比列)承擔(dān)公司的債務(wù);
5.2.4 在公司辦理登記注冊手續(xù)后，股東不得抽回投資;(備注：所有股東在簽屬該協(xié)議日起X年內(nèi)無特殊情況下不得退股，否則所持股份將自動貶值為當(dāng)下股值的XX%被公司收回，由股東會管理。)
6 股東轉(zhuǎn)讓出資的條件
6.1 股東之間可以相互轉(zhuǎn)讓部分出資。
6.2 股東轉(zhuǎn)讓出資由股東會討論通過。股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓其出資時，必須經(jīng)全體股東過半數(shù)同意;不同意轉(zhuǎn)讓的股東應(yīng)當(dāng)購買該轉(zhuǎn)讓的出資，如果不購買該轉(zhuǎn)讓的出資，視為同意轉(zhuǎn)讓。
6.3 股東依法轉(zhuǎn)讓其出資后，由公司將受讓人的名稱、住所以及受讓的出資額記載于股東名冊。
7 公司的機構(gòu)及其產(chǎn)生辦法、職權(quán)、議事規(guī)則
7.1 股東會由全體股東組成，是公司的權(quán)力機構(gòu)，行使 下列職權(quán)：
7.1.1 決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃;
7.1.2 選舉和更換董事，決定有關(guān)董事長、董事的報酬事項;
7.1.3 選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定監(jiān)事的報酬事項;
7.1.4審議批準(zhǔn)董事長的報告;
7.1.5審議批準(zhǔn)監(jiān)事的報告;
7.1.6審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;
7.1.7 審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損的方案;
7.1.8 對公司增加或者減少注冊資本作出決議;
7.1.9 對發(fā)行公司債券作出決議;
7.1.10 對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議;
7.1.11 對公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項作出決議;
7.1.12 修改公司章程。
7.1.13 股東會的首次會議由出資最多的股東召集和主持。
7.1.14 股東會會議由股東按照出資比例行使表決權(quán)。
7.1.15 股東會會議分為定期會議和臨時會議，并應(yīng)當(dāng)于會議召開XX日以前通知全體股東。定期會議應(yīng)每X年召開一次，臨時會議由代表四分之一以上表決權(quán)的股東，董事長、董事或者監(jiān)事提議方可召開。
7.1.16 股東會會議由董事長召集并主持。董事長因特殊原因不能履行職務(wù)時，由董事長書面委托其他董事召集并主持，被委托人全權(quán)履行董事長的職權(quán)。
7.1.17 股東會會議應(yīng)對所議事項作出決議，決議應(yīng)由代表三分之二以上表決權(quán)的股東表決通過，但股東會對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、解散或變更公司形式、修改公司章程所作出的決議，應(yīng)由代表三分
之二以上表決權(quán)的股東表決通過。股東會應(yīng)當(dāng)對所而議事項的決定作出會議紀(jì)錄，出席會議的股東應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。
7.2 公司設(shè)董事會，成員為X人，由股東會選舉產(chǎn)生。董事任期3 年，任期屆滿，可連選連任。董事在任期屆滿前，股東會不得無故解除其職務(wù)。董事會設(shè)董事長1人，由董事會選舉產(chǎn)生。董事長任期3 年;任期屆滿，可連選連任。董事長為公司法定代表人，對公司股東會負(fù)責(zé)。
董事會職權(quán)：
7.2.1 負(fù)責(zé)召集和主持股東會，檢查股東會會議的落實猜況，并向股東會報告工作;
7.2.2 執(zhí)行股東會決議;
7.2.3 決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案;
7.2.4 制訂公司的年度財務(wù)方案、決算方案;
7.2.5 制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;
7.2.6 制訂公司增加或者減少注冊資本的方案;
7.2.7 擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案;
7.2.8 決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置;
7.2.9 提名并選舉公司行政總裁(以下簡稱為CEO)人選，根據(jù)CEO的提名，聘任或者解聘公司副總，財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報酬事項;
7.2.10 制定公司的基本管理制度;
7.3 董事長為公司的法定代表人，董事長行使下列職權(quán)：
7.3.1 負(fù)責(zé)召集和主持董事會，檢查董事會的落實情況，并向股東會和董事會報告工作;
7.3.2 執(zhí)行股東會決議和董事會決議;
7.3.3 代表公司簽署有關(guān)文件;
7.3.4 董事會由董事長召集并主特。董事長因特殊原因不能履行職務(wù)時，依次由副董事長和董事長指定的其他董事召集和主持。三分之一以上董事可以提議召開董事會會議，并應(yīng)于會議召開十日前通知全體董事。
7.3.5 董事會必須有三分之二以上的董事出席方為有效，董事因故不能親自出席董事會會議時，必須書面委托他人參加，由被委托人履行委托書中載明的權(quán)力。對所議事項作出的決定應(yīng)由占全體董事三分之二以上的董事表決通過方為有效，并應(yīng)作成會議記錄，出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。
7.4 公司設(shè)執(zhí)行總經(jīng)理1 名，副總?cè)舾桑啥聲溉位蛘呓馄福偨?jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：
7.4.1主持公司的經(jīng)營管理工作;
7.4.2 組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案;
7.4.3 擬定公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案;
7.4.4 擬定公司的基本管理制度;
7.4.5 聘任或者解聘除應(yīng)由董事長聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員;執(zhí)行總經(jīng)理列席股東會會議和董事會會議。
7.5 公司設(shè)監(jiān)事1人，由公司股東會選舉產(chǎn)生。監(jiān)事任期每屆3 年，任期屆滿，可連選連任。 監(jiān)事行使下列職權(quán)：
7.5.1檢查公司財務(wù);
7.5.2 對董事長、董事、執(zhí)行總經(jīng)理行使公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督;
7.5.3 當(dāng)董事長、董事和執(zhí)行總經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事長、董事和執(zhí)行經(jīng)理予以糾正;
7.5.5 提議召開臨時股東會，監(jiān)事列席股東會會議和董事會會議;
7.5.6 公司董事長、董事、執(zhí)行經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人不得兼任公司監(jiān)事。 8 公司應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和國務(wù)院財政主部門的規(guī)定建立本公司的財務(wù)、會計制度，并應(yīng)在每會計年度終了時制作財務(wù)會計報告，委托國家承認(rèn)的會計師事務(wù)所審計并出據(jù)書面報告，并應(yīng)于第二年X月XXX日前送交各股東。
9 公司的解散事由與清算辦法
9.2 股東會決議解散;
9.3 因公司合并或者分立需要解散的;
9.4 公司違反法律、行政法規(guī)被依法責(zé)令關(guān)閉的;
9.5 不可抗力事件致使公司無法繼續(xù)經(jīng)營時;
9.6宣告破產(chǎn)。
9.7公司解散時，應(yīng)依《公司法》的規(guī)定成立清算組對公司進(jìn)行清算。清算結(jié)束后，清算組應(yīng)當(dāng)制作清算報告，報股東會或者有關(guān)主管機關(guān)確認(rèn)，并報送公司登記機關(guān)，申請注銷公司登記，公告公司終止。
