時間：2023-01-25 17:43:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇海鮮怎么營銷方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
雙十一，已經成了全國盛事，去年天貓成交額350億。據說今年阿里上市之后的首個雙十一，馬云鐵了心要沖擊600億，要成為阿里上市后的一次“獻禮”。
目前阿里已經全員備戰雙十一，據稱今年最大的亮點是首次推出了“全球買，全球賣”。沖600個億也好，“全球買，全球賣”也好，這并不奇怪。但生鮮產品要上雙十一，這可太匪夷所思了，這簡直是逆天！
雙十一電商節，最大的挑戰是什么？地球人都知道，就是物流。去年在阿里的雙十一總部，現場就有菜鳥物流的時時監控圖。雖然去年雙十一的物流高峰時，配送已經比往年加快，但快遞爆倉等事仍有發生。
生鮮、冷鏈物流，要的就是一個快。雙十一之時，怎么保證快和鮮？
得知柳桃今年在雙十一獨家首發，佳沃和柳傳志，難道你們和馬云一樣，也要豁出去了？
【對佳沃和天貓的挑戰：如何協調物流？】
柳桃最近很火，因為柳傳志柳老爺子前不久在互聯網上發出英雄帖，求教互聯網精英，探詢柳桃電商營銷之道。
其實本質來看，廣發英雄帖就是一次很好的互聯網營銷，尤其在主流精英圈引發了“柳桃熱”。但說到根本，柳桃是面向所有消費者的，用聯想控股高級副總裁、佳沃集團總裁陳紹鵬的話說：“今年柳桃大豐收，現在正是采摘季，6000多噸的柳桃我得把它們賣好啊！”
從計算機走向高端水果，無論聯想控股還是柳傳志，這其中打造中國自己的現代農業高端品牌，這一努力顯而易見。但做起來，挑戰巨大。
柳桃，佳沃金奇異果中的高端產品線，冠以“柳”字，如同褚橙一樣，以柳傳志來命名。去年柳桃第一次問世時，我曾經采訪過柳傳志，當時還挑戰了他一個問題：“用您的姓氏來命名柳桃，如果賣不好怎么辦？”
柳傳志的回答更為通透：“我沒有多想，我想有陳紹鵬在這兒，風險怎么了？真的萬一做不好，咱趕緊向社會道歉。但是我們一定會非常小心，盡最大努力把它做好。因為在聯想的主力部隊，是有這種基因的，就是我們好好認真的做事，如果真做得不好，我們就會承認。”
投資現代農業，柳傳志用心良苦，而在“柳桃”的命名上，更看出柳傳志的魄力和膽識。去年還只是柳桃試水，今年是柳桃的第二年，柳桃大豐收了，那么問題來了：如何賣好柳桃？
現在，正是柳桃成熟季節，而正值雙十一電商節來臨之際，借雙十一的熱勢賣水果，從銷售來看，當然是個好選擇。但雙十一期間的物流如何保證？
如果柳桃送到消費者手中，已是三天之后，不再新鮮，這不是砸自己牌子嗎？對此，陳紹鵬沒有透露太多細節，只強調了一句：“我們敢選擇雙十一，物流方面我們已經做好了準備。”
目前，從天貓商城的“喵鮮生”頻道上已經可以實現柳桃的預定，基地直供。
事實上，生鮮產品走上雙十一，對天貓的挑戰更大。因為不只是柳桃，目前“喵鮮生”上的海鮮、肉類等產品也都將在雙十一時面對消費者。物流最為緊張之時，天貓如何保證快和鮮？
要我說，這次天貓雙十一，一個生鮮就看出馬云真的是拼了。
據說，這一個月里從杭州機場出來的人，90%都是去阿里的，因為阿里讓全部的合作伙伴全部要到杭州面談，一個一個排隊談雙十一的合作。阿里全員備戰，生鮮上雙十一，我們等著看阿里能否逆天。
【柳桃怎么玩互聯網思維？】
互聯網思維賣產品，這是所有人都在思考的問題。佳沃有自己的銷售渠道，但在傳統的銷售之外，以互聯網思維營銷，不僅可以開拓更大的市場，也是佳沃所有員工都需要的成長經歷。連陳紹鵬都說：“我天天得學習各種新玩法。”
談到新思維方式，陳紹鵬先介紹了一個新玩法。今年，佳沃團隊打破了水果大箱包裝的傳統，改為小型化的6粒包裝為主。在陳紹鵬看來，小包裝化是農業產品消費升級、進入互聯網的重要標志。
雖然柳傳志年過70，但同樣也有互聯網的年輕，這次在柳傳志廣撒英雄帖的請教中，除了與羅輯思維合作之外，柳傳志特別提到了口袋通白鴉、雕爺牛腩雕爺、星座漫畫同道大叔、口袋購物王珂及美團網的王興，其中雕爺認為，柳桃應該學褚橙打情感牌。白鴉則認為，柳桃可以是個社交工具。同道大叔認為可以結合星座賣柳桃，王珂則直接錄制視頻幫柳桃打起了廣告。
事實上，“廣撒英雄帖”之后，佳沃收到了3000多份提案，陳紹鵬對此深有感觸：“以前說高手在民間，這次我是真有體會了。”3000多份提案各有特色，亮點很多。下一步也許佳沃會公開亮點提案，讓網民投票，選出最佳。而這也是一次互聯網營銷的思維碰撞，對于所有人都有啟發，值得一做。
在這其中，陳紹鵬提到華誼的王中磊提出了“撒嬌”方案，再結合華誼的最新電影《撒嬌女人最好命》，女孩子“撒嬌”讓男生買柳桃再送電影票，這一方案其實很好玩。
無論是柳傳志點中的五虎將、還是王中磊的“撒嬌”方案，我其實都很認同，但從我一個女性以及回歸水果本質的角度來看，這些方案之外，其實可以有更多的玩法。
水果的消費者，大多是女性。女性最在意的是什么？水果本身就好吃，這是前提，之外，女人最希望的是永遠年輕、永遠美麗。
水果本身其實就有這一屬性，更何況是營養價值超過蘋果8倍的奇異果，這一產品的根本其實就是有營養、可以排毒，煥發青春和美麗。
所以我給陳紹鵬提出的建議是，主打“凍齡”、“逆生長”，這才是女性消費者最關心的所在。水果，尤其是柳桃這樣的奇異果，其本身的價值很高，但做為現代女性，每天在職場拼搏，經常忘記給自己來點“水果上的美麗”，而柳桃卻要讓女人煥發美麗，甚至提醒我們女人，每天要多吃水果，這才是真正的關愛。
無論是向男朋友“撒嬌”換得電影票，還是所謂的社交工具、星座路子，抑或是轉到朋友圈，以好玩吸引眼球，說到根本能打動女性的，就是四個字：年輕、美麗。
互聯網思維，只是術，而其根本的道，仍是水果本身以及其帶來的價值。那么，由此而衍生出來的理念，一定要打動消費者(女性為主)的心才行。所有做互聯網營銷的企業，千萬不要被“術”迷惑了眼睛，而是要盯準產品的本質。
不過，從我與陳紹鵬的交流來看，他倒是非常清醒，絕沒有“迷失”。佳沃和柳傳志先期已經玩了一把“廣撒英雄帖”式的互聯網營銷，第二層就是要針對產品以及消費者的根本，拿出打動人心的方案，也可能有“凍齡”這樣的美麗定調，也可能有“傳志桃”這樣的勵志式細分定位。第三步，則是與馬云一起逆襲雙十一，以生鮮挑戰物流，借助雙十一大勢實現更大的營銷。
當產品升級發生撞車，當搶占核心銷售終端成為習慣。
你是否想過：你的渠道升級了嗎?服務升級了嗎?系統升級了嗎?
你是否又曾反思：你的產品定位是什么?品牌調性是什么?戰略追求是什么?
搞不清楚這些問題，你往往會蒙蔽在產品升級的假象下飛一般迷失在花樣的終端叢林中。
終端在哪里?
我指給你看――
悅來海鮮大排檔和它的關鍵人物們
悅來海鮮大排檔是一家工作人員不過數十，包間沒有一個，大廳桌椅摩肩接踵，每餐翻臺率高達100％，海市外環線靠水，一片寂靜如廖淺灣邊的特色風味飯店。
就是這么一家不起眼的小店，每到午時晚后，門口開闊的碎石路上前來就餐的各種車輛擠的海滿一片。從“寶馬”到“QQ”，從摩托車到自行車應有盡有。
說它是A、B類店，不算奢華的硬件設施和不夠寬敞的營業場所以及光著膀子喝五吆六的食客與定義中的A、B類店相去甚遠。叫它C類店或大排檔吧，動輒成百上千元的客單價又很難讓人相信這是普通百姓趨之若鶩的地方。如果再看看從10元／支的全國品牌啤酒到3元～5元／支的地產品牌啤酒旗鼓相當的巨大消費量，你又會疑惑于這個生意好的不得了，食客三教九流般各色人等的餐飲終端究竟應該怎么去劃類。
這是一處紳士不必穿西服打領帶，膀爺可以盡情宣泄的地方。在這里沒有人會在意你的身份，因為它是――悅來海鮮大排檔。
悅來海鮮大排檔的老板娘叫丁湘宜。三十來歲，出落有致，絕對配得上那句“出得廳堂，下得廚房”。這酒店里里外外全得靠她。
悅來海鮮大排檔的老板白健常是那種見人說人話見鬼說鬼話的人精兒。每次看見他，都是一路小跑著不是幫客人找車位，就是手把紫砂壺陪著等待翻臺的食客神侃。雖然實際決策權沒有，但總喜歡在外人面前擺出一副大掌柜的派頭。
悅來海鮮大排檔的大廚姓丁，不用說就是丁湘宜的弟弟。還不到30歲便滿臉橫肉，與頭一般粗的脖子上永遠搭著一條白毛巾。廚藝高超卻偏偏脾氣倔強，倔勁一上來，連他姐姐也管不了他，那位能把死人說活的白老板更是拿他一點轍沒有。
威伯啤酒與悅來老板娘的親密接觸
說起來威伯啤酒與悅來海鮮大排檔的合作才不過三年，雖然多年來威伯啤酒一直沒有放棄對海市這家名震全城的特色店的進攻，但在海市地產啤酒品牌――喜納啤酒的頑強阻擊下，往往無功而返。
三年前，他們開發出一款5元／支的中端產品，以填補悅來海鮮大排檔品類缺失為賣點，終于打動了悅來海鮮大排檔老板娘的芳心，從而擺脫了與喜納啤酒在3元，支的低端市場的糾纏。當年便在悅來海鮮大排檔實現了與以百呷啤酒為代表的10元／支國內一線啤酒品牌和以喜納啤酒為代表的3元／支地產啤酒品牌三分天下的銷量份額。
今天，他們又來了。這一次，威伯啤酒的客戶經理小李還是徑直找到了跟自己打了三年交道的老板娘丁湘宜。
“丁姐，早上好!”隔著吧臺，小李老遠便與幫著服務員擺放酒瓶的丁湘宜搭上了腔。
“是小李呀，怎么不提前打個電話就過來了，我還想讓你給帶過來幾個開瓶器呢!這東西一不小心就掉在地上當垃圾掃走了。”丁湘宜不放過任何一個向廠家討取資源的機會。
“放心，我給您帶來了。”說話間，小李已經到了吧臺。
“還是小李想的周到，威伯的服務就是不一樣。”丁湘宜一邊說一邊將一瓶威伯啤酒有意識地朝酒柜中間挪了挪。
“哪里，哪里，主要是丁姐配合的好，”小李一面與丁湘宜寒暄著一面從包中掏出早已準備好的一瓶威伯純生啤酒放到了吧臺上，“丁姐，你把這瓶酒放上去看看”。
“咦!新品啊!”丁湘宜順手把那瓶威伯純生啤酒拿了起來，白玻特制的玻璃瓶里琥珀色的啤酒液便在她筍尖似的指間蕩漾開來。
“是的。丁姐，你不覺得我們威伯啤酒從去年開始，每個月的銷量始終都在300箱左右徘徊嗎?”小李馬上應道。
“不只是銷量，你們的質量也不穩定了。近來，總有一些客人說威伯啤酒喝著有苦味呢。”丁湘宜微微點了下頭。
“其實，那不是我們的啤酒有苦味，而是消費者的味蕾改變了。或者說是他們的消費喜好發生了改變，他們對三年來一成不變的威伯啤酒感到厭倦，趨優消費意識在提醒他們是該換換新的啤酒了。”小李接著說。
“那瓶新的啤酒就是這瓶威伯純生啤酒嘍，哈哈，這一大早的，原來你小子不是給我送開瓶器，而是來推銷你的威伯純生來著。”丁湘宜露出她一貫的狐貍般的笑容，不等小李回應便接著說，“不過呢，聽你說的倒蠻有道理，打算怎么賣?”
“零售價8元／支，緊貼百呷純生啤酒價格，給你的供貨價是4元／支，賣威伯純生啤酒一箱的利潤頂你賣百呷啤酒將近兩箱或是喜納啤酒四箱。現在，西方發達國家純生啤酒的平均消費比例已達60％以上，我們的近鄰日本更是高達95％。依咱們海市的消費水平和消費意識，威伯純生啤酒的旺銷那是水到渠成的事兒。首批我先給你50箱的免費品嘗，不過，你得配合我搞一些擺臺陳列活動。怎么樣?丁姐!”小李一口氣向丁湘宜交了底兒，三年的合作經驗告訴他，這個精明狡黠的女人，到了關鍵地方最討厭對方吞吞吐吐。
“成交!開瓶器該拿出來了吧。”這是丁湘宜走出吧臺前給小李留下的最后一句話。
“呵!白老板，真精神啊!您看看我給您帶來了什么好東西，精鋼鍛造，純俄羅斯風格，這可是在市面上難得一見的紀念版打火機!”這是小李看見剛剛起床，頭發梳得螞蟻拄著拐杖也上不去的白健常時說的第一句話。
百呷啤酒與悅來老板的暗結珠胎
百呷啤酒是行銷全國的知名品牌，悅來海鮮大排檔這樣的重點終端自然不會放過。掐指算來，雙方的合作已逾五年。
雖然百呷啤酒很早就在悅來海鮮大排檔上了純生啤酒，但面對漫長的純生啤酒消費教育期，百呷純生啤酒的銷售一直差強人意。近年，隨著各地方啤酒企業紛紛推出純生啤酒，作為全國性領導品牌，百呷啤酒認為自己必須走在啤酒消費潮流的前沿。于是，他們研發出了一款無醇啤酒，產品定位為啤酒消費的最高端，零售價比10元／支的百呷純生高出20％。在海市有著啤酒消費風向標之稱的悅來海鮮大排檔自然是他們推廣的首站。
這天晚上，已經到了快要打烊的時候，百呷啤酒的銷售代表小于領著她的一幫好姐妹來到了悅來海鮮大排檔。要了一份這里的招牌菜“爆炒田螺”和幾份“烤鱈魚”后，小于徑直走向正在吧臺后專心致志整理營業款的白健常。
“打……打……打劫!丁姐在家嗎?”小于模仿著電影《天下無賊》中的臺詞。
“來了幾個多日不見的哥們兒，硬是把她給灌倒了。”白健常無奈地搖著頭。
“這可是百年一遇啊!像我丁姐這樣的干杯不醇，也有走麥城的時候?機會難得，白老板，賞光去喝兩杯吧?”白健常順著小于的手勢望去，兩個鹿一般的女孩兒正笑靨如花地朝著這邊樂呢。
“說吧，于經理今天不會是專門來捧場的吧!”白健常被三個女孩兒輪翻灌了一通后，終于有了抽口煙的空兒。
此時天色已經不早，看著累了一天的服務員東倒西歪地趴在桌子上等著打烊，小于一改先前的嘻嘻哈哈，一本正經起來，“白老板，聽說威伯啤酒要在悅來上純生啤酒，價格比我們的低20％?”
“我好像聽你嫂子提起過這事兒，嗨!就它那純生，誰會喝呢?”白健常似乎對威伯純生啤酒并不看好。
小于心中暗喜，隨手與白健常碰了一杯：“其實，我們是根本不怕威伯純生的。只不過，業界傳聞就連一直只賣三塊錢啤酒的喜納也要在近期推出純生啤酒，作為行業領導者，我們怎甘與他們在同一產品線上競爭?所以，百呷新研制出了目前國內啤酒行業領先的產品――無醇啤酒。這種啤酒是真正的綠色健康啤酒，酒精含量在0.5％以下，采用國際最新中溫真空蒸發技術，既能保持啤酒的香味濃郁又能保證香味至純。司機也可適量飲用，普通人即使過量飲用，也不會造成頭暈、頭疼等常見醉酒癥狀。”
“無醇啤酒?這個概念不錯，哎，你們說要是你嫂子今兒晚上喝的是無醇啤酒，就不會害得我來收拾攤子不是?”白健常好像對無醇啤酒很感興趣。
“要不是你來收拾攤子，咱們怎么會有緣在一起喝酒呢，來，白老板，我們先干為敬了。”兩個姐妹幾乎沒給白健常一點喘息的時間。小于也就勢端起酒杯，大家一飲而盡。
“我們這款無醇啤酒是目前國內定位最為高端的啤酒產品，當奢侈化消費浪潮和健康消費意識在時下愈演愈烈之際，社會整體消費結構正從橄欖型向M型快速轉變。未來的消費者需要的要么是時尚健康的高附加值產品，要么是質優價廉的高性價比產品，百呷無醇啤酒無疑順應了這一消費潮流。在咱們海市餐飲界，哪一股潮流的興起不是悅來帶動的呢?”小于連比畫帶說，聽得幾個漸有倦意的服務員也不自覺地從趴著的桌子上直起了身子。
“還是你們百呷啤酒厲害，來，我敬三位美女一杯。”白健常酒至興起，已經被眼前這三個古靈精怪的女孩兒晃花了眼。“什么時候能送貨?”剛放下酒杯，他就急火火地問起來。
“白老板怎么不問問價格就忙著要貨呀?”小于一邊給白健常斟酒一邊故意慢條斯理地問道。
“嗨!別人我不信，還能不信你于經理?”白健常忙不迭地說道。
“那當然，謝謝白老板對我的信任，不過，我們公司的新品上市是充分計劃和富有節奏的，有關百呷無醇啤酒詳細的上市推廣方案和價格信息，我改天過來咱們還是跟丁姐一起合計合計比較好。”五年了，小于清楚地知道，這個白健常是只有建議權，沒有決策權。不把丁湘宜說服，生意不好做著呢。今天趕的不巧，原本想帶兩個瑜珈班的好姐妹給丁湘宜聊點兒感興趣的話題，沒成想臨時客串陪酒女郎了。
“沒關系，有什么事兒，跟我說就行。”白健常嘴上依然很硬。
“就這么定了吧，白老板，時候不早了，不耽誤你們休息了。”此時，與小于同行的那兩個女孩兒已從吧臺結完賬回來，站著向白健常告辭，小于也心領神會地迅速站了起來。
“嘿，別呀這不還沒喝好呢，怎么能讓你們結賬?” 白健常一邊說一邊與三個人一一握手。
“明兒見!”最后一個脫手的小于鉆進車子時給白健常留下的這聲簡短的道別，合著車窗內三個女孩兒細軟的笑聲一起淹沒在汽車的馬達聲中。
喜納啤酒與悅來大廚的城下之盟
單從合作的時間來看，喜納啤酒無疑在悅來海鮮大排檔僅有的三個不同品牌啤酒中歷史最為悠久。但卻是老板娘丁湘宜和老板白健常最不喜歡的一個品牌，原因當然是喜納啤酒價格賣穿后的無利可圖。不過依靠地處海市的本土優勢和消費者指牌消費的巨大壓力，悅來海鮮大排檔始終還是離不開它。
這不，悅來大廚的死黨，喜納啤酒的業代小張為了喜納純生啤酒進店的事兒，也是在晚上快要打烊的時候過來了。與百呷啤酒的銷售代表小于不同的是，小張選擇這個時候過來可不是偶然為之，每次店面打烊后，丁胖與小張拼二鍋頭的事兒那可是是全店皆知的秘密。
一碟“蝦仁花生米”，一碟“爆炒田螺”，外加一碟“韓國泡菜”，基本上就夠這哥倆順下兩瓶二鍋頭了。
“跟你姐說說，我們這次推出的純生啤酒可比賣威伯啤酒掙錢多了。”剛一落座，小張便迫不及待地向丁胖游說起來。
“純生?什么純生啊?”丁胖似乎對小張的話并不感興趣。
這下小張可急了，“純生啤酒就是全程無菌釀造，不經過高溫殺菌而保質期同樣能達到熟啤酒的標準，風味穩定性好，營養豐富。這么跟你說吧，如果拿水果做比喻，咱們平常喝的普通啤酒就像是喝經過處理的果汁，而純生啤酒就好比是直接拿著新鮮的水果吃”。
“還不都一樣，像摻了水的馬尿，我看啊，什么都比不上這二鍋頭順。來，走一個!”丁胖還是一副不上心的樣子。
“嘿!胖子!你想氣死我啊!不喝了!”小張可是真急了。
“著什么急啊，不就是賣個啤酒嘛，包我身上了。來，走一個!”“咣嘰”小張這才與丁胖碰了一杯。
“我說胖子，這次你可真得幫我。聽說近日百呷和威伯都要在你們酒店上新品，到時候萬一你姐說品種太多，把喜納純生給否定了，我的飯碗就難保啦!以后恐怕就沒機會陪你喝酒了!”小張軟硬兼施。
“哎!我說哥們，沒那么嚴重吧?”丁胖總算是關心這件事了。
小張見狀，趕緊切入正題。“兄弟我啥時候騙過你啊!來，走一個!”
“別!說清楚了再喝。”丁胖的倔脾氣上來了。
“公司這次打算利用喜納純生啤酒提升喜納啤酒品牌形象，徹底改變喜納啤酒在消費者心目中的低檔印象。把威伯啤酒在中端市場培育起來的消費群體爭奪回來，并將其永遠趕出海市。所以，公司下了很大決心，要求在全市范圍內所有終端無條件鋪貨，像你們這樣的重點終端更要搶先進入。否則，片區負責人引咎辭職。”也不管丁胖聽懂聽不懂，小張一口氣足足說了五分鐘。
“說了半天不就是賣個新啤酒的事嘛。沒問題，如果我姐敢不要你這個什么純生啤酒，我就給她撂挑子不干。”丁胖一派大義滅親的樣子。
“可是，即使你姐同意了，白老板那邊就不好說了，自從上次送給你們的展示柜沒達到他要求的尺寸，現在每次看見我都沒什么好話。”小張乘勝追擊，想趁勢搬開喜納純生啤酒進店的一切障礙。
“他敢，那天晚上背著我姐陪幾個女的喝到半夜的事兒，我還沒告訴我姐呢。”丁胖話語間滿是不屑。
小張終于長吁了一口氣：“有你這句話，兄弟我就放心了。來，走一個。”
放下酒杯，小張從包中掏出早已準備好的價格表，指給丁胖看：“我們的供貨價是3.5元／支，零售價8元／支。據我所知，威伯純生啤酒的供貨價是4元／支，零售價跟我們一樣。賣我們一箱啤酒實打實比威伯純生啤酒多賺6元錢，況且這是咱們海市的本地啤酒，哪有本地人不喝本地酒的道理?你等著瞧，到時候肯定是喜納純生賣的快。我把東西都放這兒，先讓你姐看看，有什么需要商量的地方，我們再見面詳談。總之，只要她答應上喜納純生，一切都好說。來，走一個。”不知不覺問，兩瓶二鍋頭都已見了底。
夜色中，兩人作別而去。在丁胖看來，今晚的小聚跟平常無數次的對飲沒什么兩樣，但小張卻覺得格外意興闌珊。
那些純生和無醇啤酒們的命運啟示錄
一年后。
又是一個陽光明媚的早晨，已經跳槽到百呷啤酒擔任銷售代表的小李在悅來海鮮大排檔的庫房與丁湘宜不期而遇。
“小李，你們老板打算什么時候請客?真是不看不知道，一看嚇一跳。截至目前，我都已經賣了2700多箱百呷純生啤酒，威伯純生和喜納純生加起來還不夠它的零頭呢!而這才剛幾個月呀。”丁湘宜翻看著賬簿，頭也不抬地說。
“那是，那是，我們老板一直惦記著呢，就等你有空來著。”小李趕緊跨前一步，眼睛迅速掃向那本難得一見的賬簿。
“干嗎!想竊取我的商業秘密啊!”丁湘宜顯露出狐貍般的警覺。
“瞧您說的，丁姐，我哪敢啊，我們啤酒賣得好，還不全靠您的關照。”小李趕緊轉移話題。
“其實啊，你們最應該感謝的是威伯和喜納，要不是他們聯手把純生啤酒的概念炒熱，百呷純生啤酒能賣那么好嗎?我就納了悶了，這威伯純生無論從包裝到口感都挺不錯的，為什么就沒人喝呢?喜納放著三塊錢的啤酒不好好賣，也偏要來趟純生這灘渾水干嗎?還有你們百呷的無醇啤酒，是不是還得等威伯和喜納也生產無醇啤酒的時候才賣得動?”丁湘宜習慣性地用×無名指斜倚著下巴，若有所思地說。
“丁姐，您說的太對了。確實，如果不是百呷、威伯、喜納共同引導、教育純生啤酒的消費理念，恐怕直到今天，百呷純生啤酒在海市還是賣不起來。所以說，一個消費潮流的興起，決不是一朝一夕的時間能夠形成的，而一個產品概念的成熟，也不是一兩個企業所能決定的。河北的‘小洋人’推廣牛奶加果汁的概念多少年了，一直不瘟不火，娃哈哈推出同樣概念的‘營養快線’一下子火得一塌糊涂。威伯啤酒和喜納啤酒順應啤酒消費潮流推出純生啤酒這本來沒有錯，只是他們錯在分銷渠道的選擇和推廣方法上沒有結合企業當前的品牌現狀、系統能力和資源配置等情況，沒有充分認識并靈活應對產品升級后營銷各要素可能產生的變化與挑戰，完全憑經驗用老方法去解決新問題，從而阻礙了它們的成功。”小李認真地說。
“呵，這小李自從去了百呷，懂的可是越來越多了，跟你姐說說，威伯和喜納到底錯在什么地方呢?”丁湘宜今天倒是挺有耐心。
“比如威伯啤酒，完全不顧自己目前的品牌屬性、市場特點和產品定位，地毯式、多渠道強行推廣純生啤酒，結果造成資源分散，推廣失去了針對性和目標性。總想上下通吃，巴不得讓民工和白領都去喝8元／支的純生啤酒，消費群體模糊不清，到頭來，自然是兩頭落空。”小李先簡單分析了自己曾經的老東家。
“可不是嗎，咱們上次談好的50箱免費贈飲，最后卻只兌現了20箱。而前邊路口的那家籠包店居然還有5箱的免費贈飲，實際呢?他們非但沒有贈飲還把這一帶的價格搞的亂七八糟的。”丁湘宜提起這事兒好象還帶著氣兒。
“喜納啤酒更是在戰略上犯下致命錯誤，他們沒能抓住威伯在純生啤酒方面分身乏力的太好時機，快速鞏固擴大自己在3～5元／支啤酒市場的地盤，而是跟在威伯的后面亦步亦趨，最后像威伯一樣倒在產品升級和死磕終端的路上。試想一下，從一家拖拉機生產企業里突然下線了自稱‘寶馬’品質的轎車，別說有人去買啦，又有幾個人會信呢?”小李接著評點起了喜納。
“不過，我敢肯定地說，若干年后，純生啤酒將逐漸成為啤酒消費的主流。當然，價格也將隨著競爭的加劇和生產成本、技術成本的降低而降低。最后將回歸至商業的本源：即打造行業價值，實現價值鏈共享。目前我們正在努力的純生啤酒和無醇啤酒其實就是在打造啤酒行業的價值鏈，所謂的產品升級只不過是手段而已。所以，如果不能保證制造商、經銷商、終端商和消費者在行業價值中都得到充分合理的利益，那么單純的產品升級就極有可能異化為制造商一廂情愿下的美麗幻想。而一旦價值鏈上各成員的利益有了保障，同樣是純生啤酒，可能百呷純生啤酒憑借高價值的產品屬性牢牢把持著高端市場，威伯純生啤酒和喜納純生啤酒依靠高性價比的產品屬性盤踞在中低端市場，大家雖然也有競爭，但那是一種良性和互補的競爭。”小李越說越起勁，丁湘宜也似乎聽得津津有味。
“說來說去這做啤酒跟做人一樣，不僅得認清自己，還要找準自己的位置。車有車道，馬有馬道唄!好了，我也該上我的道了。你呢?李經理，看你姐天天這么辛苦地在這兒做賬，就沒打算送臺電腦過來?”丁湘宜可是逮著啥說啥。
酒店市場營銷策劃書一 一、市場環境分析：
我店經營中存在的問題
1、目標顧客群定位不太準確，過于狹窄。
總的看我市酒店業經營狀況普遍不好，主要原因是酒店過多，供大于求，而且我們經營方式雷同，沒有自己的特色，或者定位過高，消費者難以接納，另外就是酒店服務質量存在一定問題，影響了消費者到酒店消費的信心。
2、我店在經營中也存在一些問題，去年的經營狀況不佳，我們應當反思目標市場的定位。應當充分挖掘自身的優越性，拓寬市場。我酒店目標市場定位不合理，這是導致效益不佳主要原因。我店所在的的東都是一個消費水平較低的鎮，居民大部分都是個體戶，多數居民的收入水平尚不能接受。但我店的硬件水平和服務質量在東都鎮都是上乘的，我們一貫以中檔酒店定位于市場，面向中低檔消費群體，對東都鎮的居民不能構成消費吸引力。
3、新聞宣傳力度不夠，沒能在市場上引起較大的轟動，市場知名度較小。
4、我店雖然屬于三和化工有限公司（三和化工是我市著名的企業）但社會上對我店卻不甚了解，我店除在開業時做過短期的新聞宣傳外再也沒有做過大型廣告，這導致我酒店的知名度很低。
二、周圍環境分析
我鎮的整體消費水平不高，我店的位置也比較偏僻、而且路不好走、沒有明確指示牌客人很難找到我店位置，過往車輛不多，流動客人甚少。
三、競爭對手分析
我店周圍沒有與我店類似檔次的酒店，只有不少的小餐館，雖然其在經營能力上不具備與我們競爭的實力，但其以低檔菜物美價廉吸引了大量的司機和本廠員工的就餐。總體上看他們的經營情況是不錯的。而我們雖然設施和服務都不錯，但由于市場定位的錯誤，實際的經營狀況并不理想，在市場中與同檔次酒店相比是處于劣勢的。
而且在七月中旬有5家酒店相繼開業。
1、全國連鎖盛世蓮花餐飲、住宿、洗浴一體化服務，市場定位中高檔，市場競爭力很強
2、百年順風大酒店試營業期間，市場定位中檔，促銷方式每桌送鮑魚。
3、新雅大酒店重新設計裝修，建立新泰第一家閣樓式生態園，市場定位中檔以上。
4、煙臺海鮮坊重新裝修，市場本身很穩固，新泰唯一一家主營海鮮酒店，市場定位中高檔。
5、土家大院由新城賓館改造而成生態園性質，仿照泰安鄉下老家、國山家園設計
在調查考察過程中發現大批客戶的流失，現榮峰國際、名田生態園、杞都賓館、匯豐大酒店他們一直在搶占東都鎮市場，具了解名田生態園每季度對東都鎮領導投入費用達到8000多，榮峰國際投入更大。
四、我店優勢分析
（1）我店是三和化工有限公司分公司，三和化工是我市的著名企業，其公司實力雄厚是不容質疑的，因此我們在細致規劃時，也應充分利用我們的品牌效應，充分發掘其品牌的巨大內蘊，讓消費者對我們的餐飲產品不產生懷疑，充分相信我們提供的是質高的產品，在我們的規劃中應充分注意到這一點來吸引消費者。
（2）我店硬件設施良好，資金雄厚，而且有自己的停車場和大型的健身場地。這可以用來吸引過往司機和用來開發一些促銷項目以吸引消費者。
五、目標市場分析：
位于大眾百姓和附近的的小企業，及過往司機，在此基礎上再吸引一些中高收入的消費群體。他們有如下的共性：
1）收入水平或消費能力一般，講究實惠清潔，到酒店消費一般是宴請親朋或節假日的生活改善。
2）不具經常的高消費能力但卻有偶爾的改善生活的愿望。
六、市場營銷總策略：
1、“百姓的高檔酒店”——獨特的文化是吸引消費者的法寶，我們在文化上進行定位，雖然我們把飯店定位于面向中低收入的百姓和附近的企業，但卻不意味把酒店的品位和產品質量降低，我們要提供給顧客物美價廉的優質餐飲產品和優質服務，決不可用低質換取低價，這樣也是對顧客的尊重
2、進行大力宣傳，突出本酒店的特色，讓消費者從感性上對陽和生態園有一個新的認識。讓消費者認識到我們提供給他的是一個讓他有能力享受生活的地方，吸引消費者的光顧。讓顧客從心理上獲得一種“尊貴”的滿足。
3、采用強勢廣告，如墻貼，以期引起“轟動效應”作為強勢銷售，從而吸引大量的消費者注意，建立知名度。
七、20**年行動計劃和執行方案
1、改變經營的菜系。本年度我們可以“模糊”菜系的概念，只要顧客喜歡，我們可以做大眾菜也可以根據需要制作高檔菜，這樣表面上看使我們的酒店沒有特色菜，其實不然，大眾菜并不等同于低檔菜，我們在編制菜單時，可以在各菜系中擇其“精華”，把其代表菜選入，并根據市場和季節的變化做適當調整，有了這些“精華”，我們在加入大量的大眾菜。這樣我們可以給顧客很大的選擇余地，適應了不同口味人的需要。
2、降低菜價吸引顧客。菜價在整體上下降，某些高檔菜可以價高，大部分菜優質低價，菜價在整體上是低的，但也照顧了高消費顧客的要求。價格策略①優惠折扣。②、抽獎及禮品贈送優惠。
3、為普通百姓和司機提供低價優質的套餐和快餐。套餐分不同的檔次，但主要是根據人數，如2人就餐、4人套餐、6人套餐、8人套餐，人數越多價格相對越低，這樣可以吸引更多的人來消費。主要目的是以實惠取勝。把酒店富余的停車場增加洗車設備，為客人免費洗車。
酒店市場營銷策劃書二
一、市場定價策略：
1、避強定價：就是避免與競爭對手的直接沖突，在顧客心目中迅速樹立自己的形象。
2、迎頭定價：就是與競爭對手“對著干”，低檔次的競爭只會在短期內奏效，必須迅速完善服務，使之演變為質量競爭。
3、重新定價：就是對銷路不暢，市場反應差的產品進行二次定價，“知錯就改”。菜肴、客房都有可能成為銷路不暢的產品，要善于利用價格杠桿，隨時調整。
二、舉例
1、以婚宴為例
目前婚宴市場競爭激烈，各飯店都有自己的招數，如“滿十送一”、“提供婚禮用車、用房”、“請柬、代辦司儀”等，令新人省去了不少煩惱。除了上述增值項目外，還新出現了“代辦酒水”業務。
代辦酒水是指按進價向婚宴舉辦者結帳，數量上多退少補，省去了婚宴舉辦者自辦酒水的種種麻煩，促進了消費，表面看起來飯店無利可圖，實際上飯店因為銷量增加，可以從供貨商那里得到回傭，這是運用避強定價策略達到舍明求暗目的的典型。
舍明——將婚宴舉辦者十分關注的酒水利潤讓掉。
求暗——菜肴毛利，酒水回傭，在該飯店辦婚宴價格實惠的口碑——為爭取下一個婚宴做好鋪墊。
2、以旅游團隊接待為例
客房的固定成本同樣要通過提高出租率來轉化，而接待旅游團隊是提高基本客房出租率最直接、最有效的辦法，在實際客房出租率不是很高的情況下，接待旅行社團隊可以幫助消化飯店的固定成本。假設客房部一天的固定成本（空調、人員工資、房屋及設備折舊等）為10000元，變動成本率為營業額的10%（水電、客用品及布草洗滌費用等）。
如果當天營業收入為12000元，按會計方法是當天實現利潤為800元。
如果當天營業收入剛好為10000元，按會計方法是當天虧損1000元；但是，從管理會計的角度看，此時的概念既不是保本，也不是虧本，正確的表述應該是當天轉化了10000元價值的固定成本。
同樣的道理：如果當天客房出租率很低，是否可以按照保本價或略低于市場競爭價格銷售客房呢？回答是肯定的，因為固定成本始終需要轉化為貨幣，是整體轉化還是分期轉化并不重要，這就是重新定價的計算基礎。
3、再以宴請為例
目前較高檔的宴請一般都上龍蝦，龍蝦不僅是高檔菜，而且也是整桌宴席身價的象征，但計價時各飯店都不相同，絕大多數社會飯店采取的是靈活作價，如一只1、5斤、進價240元的龍蝦只售280元，按照傳統的內扣毛利率的作價方式，該龍蝦的毛利率只有：
（售價—進價）÷售價×100%=14、29%
按照星級飯店最低35%的內扣毛利率計算，此龍蝦起碼要賣369元，如此高檔宴席在星級飯店內日趨稀少也就不足為奇了。
龍蝦進貨后沒有及時銷售，會導致餐飲資金周轉問題，同樣飯店每月銷售不了幾只龍蝦，供貨商也會失去信心。
與婚宴同樣的理由，飯店也可以采取“舍明求暗”的策略。餐飲部只要不歇業就存在固定成本，如果用餐的顧客少、營業額低，固定成本就不能全額轉化為價值。因此餐飲首先要考慮的是“人氣”，然后才是利潤。
餐飲管理人員要注重絕對，輕視相對。堅守較高的綜合毛利率，不考慮用局部的犧牲來換取利潤的增加，是賣方市場的做法，而WTO以后的中國，服務領域全由消費者說了算，一個全面的買方市場已經到來。
4、各種折扣及授權
A、禮節性折扣——授予一線領班或主管
B、旅行社折扣——有兩種，一是旅行社事先通過協議成為飯店訂房網絡成員（或稱客房零售商）代商務客人訂房，按目前行業慣例為10%傭金，總臺向客人收取門市價（此門市價一定是隨行就市，有一定競爭力的價格），由飯店財務返回10%或更多給旅行社；另一種是旅行社組團入住，由飯店營銷部門依據訂房期的客源情況以及營銷協議，通知總臺及財務結帳。
旅行社既是客房零售商，又是為飯店送來旅游團隊、會議團隊的批發商，因此飯店要重視與旅行社的合作，搞好關系。
C、長期住客折扣——由飯店出臺相關政策，鼓勵客人長住，如住十天送一天、住房送早餐等等。
天水雅居作為有著十幾年餐飲經驗的連鎖店，在江蘇江陰起步，目前全國有十幾家連鎖店，位于上海南京東路的天水雅居因裝修三個月，導致老顧客流失，客戶群不穩定，本期專家就如何穩定老店新開的客源各出妙招。
本期專家顧問團成員
張國榮
上海榮斐餐飲管理有限公司總經理上海總廚俱樂部主席
宣國民
中國烹飪協會名廚專業委員會委員，上海市金茂盛融游艇俱樂部有限公司副總經理兼行政總廚
錢以斌
中國烹飪協會名廚專業委員會新星俱樂部上海工作區負責人，上海谷泰飯店行政總廚
店內介紹
天水雅居外灘店隸屬于天水雅居餐飲管理有限公司，地理位置得天獨厚，緊靠外灘，南京路步行街和平飯店等滬上著名景點，以長江鮮，太湖鮮作為主打經營菜系，另外還有以鱷魚肉、鴕鳥肉等特色菜。
目前天水雅居店剛裝修完成投入紹營，目標消費群以周圍企事業單位為主。周圍的上海國家電網、上海外灘各大銀行的白領等都是天水雅居的常客。每天的營業額在2萬左右，天水雅居是一家來自江蘇江陰的餐飲連鎖店。上海灘不多見的江陰菜館。位于繁華的南京東路近四川中路。所有菜品走清淡路線，濃縮了淮揚和江浙菜的精華。菜品以長江鮮為拳頭產品，各種魚類蝦蟹琳瑯滿目。裝修后新增了養生湯系列，菜品豐富。
需要解決的問題武云龍：天水雅居外灘店餐廳經理
客流不穩定尤其在淡季的時候，還有就是怎么進行營銷，營銷的一個手段，怎樣提高服務質量，還需要聽聽幾位大師的意見。
天水雅居外灘店地處外灘、南京東路這帶的旅游景點區域，游客比較多，但是這些游客不能成為我們的目標消費群，我們想解決的是在世博會來臨之際如何抓住這批消費群，另外酒店周圍多為國企、外企，消費能力強，但是自從酒店2009年裝修完后就不太好，裝修停了三個月，老顧客一下子流失了一半多，現在就是想怎樣才能把酒店的客戶群穩定下來，形成一批忠實的老顧客群。
最后我們也想確認長江鮮是不是真的適合上海，需不需要再加一點其他的原料進去?
趙曉東：天水雅居外灘店廚師長
天水雅居目前問題就是經營不穩定，中午生意還可以，周至周五的生意尤其好，但是周末生意一般。生意不是很穩定，客源沒有打開，原來的老客戶也因為裝修后流失。另外河鮮的品種現在不多，就是菜單上有的這些都在做，包括長江鰻魚，上海的客人他不懂，他就喜歡養殖的鰻魚的燒法。一桌人吃飯，他們不會點第二條魚。現在重新建立新老客戶的方案不是很理想，希望專家能給提供意見。
專家團現場支招
張國榮：打造有力的營銷團隊加強餐飲網站營銷抓住中午生意
1 首先要關注店的消費人群和消費能力。南京路還是以游客為主，上海人來游南京路有一種懷舊的感覺。這個時候你就要分清顧客的群體。你可以看一下沈大成點心店，不打無準備之仗，不管是點心還是菜你都要分析他，新雅粵菜生意非常火暴，我們比這個品牌的沉淀是比不過人家的，但是從菜上來說天水雅居不一定比新雅粵菜差到哪里，但是同屬于南京路，新雅粵菜在南京路靠近路上屬于消費區，天水雅居靠近外灘屬于觀光區，消費能力弱一點。
2 抓住中午生意賺人氣。以我個人的觀點看你們中午的生意是不好的，中午的客源來自各個邊上的，因為最早的芭比饅頭就是從這里出去的，中午的就不要動腦筋了，但是你中午的出菜一定要快，幾個人往這一坐，套餐就要上來。我在金橋的店是菜點和茶點結合起來的，我覺得你們這里完全也可以這么做。抓住中午的這點人，中午可能不怎么賺錢，但是很多人中午吃感覺不錯，晚上還會來，家庭聚會的時候就會挑選你這里。中午的一種潛在的消費流很可能會吃晚餐，定位一定要明確。這個地方不一定要走低價路線，你要分清楚大堂的是怎么樣一個消費，你可以有點文章做，比如說大堂方面可以做點簡易的水果吧，糖水吧，因為白領過來消費，你不一定要給他打折，你可以通過一種附加值附加的手段去吸引他們。做廣告要做，但絕對比不上我們口口相傳的宣傳。第二個，如果你中午以白領，辦公室人員消費為主，我建議你多從網站方面去下工夫，114訂餐服務，訂餐小秘書，咕嘟媽咪等。多一點走訪、回訪，反映客戶在我們這里的消費情況。晚上朋友之間的小聚也可以做點文章，送點水果、糖水等。
3 在酒店停車上做文章。廳里可以放些展示的東西，吸引客人，突出自己的特色。要從菜上多動腦筋要做到別人跟你們比不了，要創造自己品牌的特色提高天水雅居對這條路上人的吸引力。停車時候將停車規范化，有一整套的語言規范和停車規范。
4 要打造一個有力的營銷團隊。對周邊的幾個大的客戶經常進行客戶的維護通過消費節點、反饋，滿點返什么。要嚴把質量關，口味一定要到位。特色也不好搞得明顯，因為這里的流動性比較大，天水雅居是江浙的口味，南京路上游客全國各地都有，還是要多做一點全國各地都有的菜，來吸引各地的游客。
宣國民：中檔菜為主 培訓服務員點菜技巧
1 保持江陰菜特色。天水雅居以太湖的海鮮為主，長江鮮，太湖鮮都有，比較適合當地中低檔的水準，天水雅居的幾家店檔次都不一樣，高檔的也有，經營得比較廣，也有農家菜，高檔的宴會也有。讓我印象深刻的就是他們的長江鮮，太湖鮮，他做得口味比較特別，包括河豚魚、長江的魚，天水雅居的豆腐我對它印象特深，我吃過兩種，一種是紅燒的，一種是白燒的，他是用鹽點出來的豆腐。
2 在菜品上精致，商務化。農家菜的口感也特別好，很有特色，可以在裝盤 口味上加以精致的改變過來，轉變成商務的。比如說這個店全都做農家菜，肯定是不行的，需要向適應當地的商務的上轉變。這里的店在檔次上，菜的裝盤上，口味上感覺跟江陰的總店不是很相同，江陰的幾家店包括店面里面的裝潢都很好，他的消費也比較高，還有茶藝。所以說天水雅居有幾個檔次，會所是會所的特點，中低檔是中低檔的特點，農家菜有農家菜的風味，能適應中低消費的，他還有這個檔次。我認為本店還是要做中低一點的檔次，因為這里過路人比較多，外地人比較多，除了商務區的人來吃吃飯，真的叫上海人來吃飯是不可能的，因為這里停車是很不方便的，因為上海有幾條路是比較繁華的，像淮海路、南京路四川路，每條路所走的人都不一樣，淮海路上海人比較多，外地的客人比較多，流動性很強，那么你一定要做中偏下。
門面的裝修在南京東路的主干道上是不太可能的，尤其在世博會期間，那么改善客源不足的問題上還是要在營銷上，廣告上。比如說，多做客服，附近的辦公樓很多，白
領可能回家不做飯，一半以上要在外面吃，人均控制在80塊左右，不能太高，顧客接受力就會加強，并且要在菜式上、成本上重新核算一下，增加營銷策銷。上海人可能知道天水雅居，但是外地人未必知道，南京東路外地游客比較多。附近很多商務樓，商務菜也可以做，中午做人氣，晚上賺錢。
3 培訓服務員點菜技巧。長江鮮是我們天水雅居的特色。是客人一點一點地知道天水雅居，到天水雅居我們就吃長江鮮，吃魚，其他的菜都是附屬，你要是給顧客這種感覺，同時培訓服務員，讓服務員與顧客形成良好的溝通，客人可以嘗試，讓客人吃得又好、吃了以后還會來吃。在原來品牌上再加個到兩個新的品牌，也是以你們天水雅居長江鮮為主。
TIPS點菜技巧全攻略
1 時機與節奏。(在客人就座后幾分鐘內要及時入房點菜)
2 客人的表情與心理。(特別開始點菜時，細心觀察)
要掌握：“一看二聽三問”的技巧。“看”，看客人的年齡，舉止情緒，是外地還是本地，是吃便飯還是洽談生意，宴請朋友聚餐。調劑口味是炫耀型還是茫然型，還要觀察到誰是主人，誰是客人。
“聽”，聽口音，判斷地區或從顧客的交談中了解其與同行之間的關系。
“問”，征詢顧客飲食需要，作出適當的菜點介紹。
3 認真與耐心。(詳細介紹，推介，耐心聽聽客人的意見)
4 語言與表情。(禮儀，談吐，笑容)具有良好的語言表達能力，所謂良好的語言表達能力就是靈活，巧妙地運用，能使顧客滿意的語言。
錢以斌：以江鮮為主堅持江陰特色
1 以江鮮為主，時令菜品要保持。以原料為特色，堅持江陰的特色。也可以從口感上做適當改良來適應年輕人。但是作為有一定消費能力的客人或者老客人還是會喜歡吃這種有原料鮮味的菜，能夠保證原汁原味這個是最好的。
根據武經理的介紹，現在酒店是一些河豚魚之類江陰本地的，高檔的也有。庫存不要太多，因為要保持新鮮，這就出現了一個問題，不能滿足所有的客人。這個問題解決的方法還是得引導消費，長江鮮也有很便宜的，同時引進一些老百姓承受得起的，客人要是去當地吃來回的車費就很貴了，他就會選擇這里。尤其廣告，要配合餐廳推出來的新菜，每一段時間推一些新菜吸引他們去點擊去就餐。同時推出一定的優惠政策，下次來的時候再使用消費券，不要以為這個方法很老套，往往上海的客人很喜歡這種方式。
這一期開始前，
先分享一個小故事。
男：今天晚上咱們吃什么？
女：隨便。
男：吃火鍋吧。
女：不行，我大姨媽來了。
男：那咱們吃川菜？
女： 我說了大姨媽來了，不能吃辣……
男：那咱吃海鮮去？
女：都說了大姨媽來了。
男：那你說吃什么？
女：隨便。
男：那咱現在到底干什么？
女：都行。
男：看電影怎么樣？好久沒看電影了。
女：大姨媽來了，難受不想看。
男：那打保齡球，運動運動？
女：你覺得我這樣能運動么？
男：那找個咖啡店坐坐，喝點東西。
女：我只能喝熱水，去那有什么意思。
男：那你說干什么？
女：都行。
男：那咱干脆回家好了。
女：看你。
男：坐公車吧！我送你。
女：我都這樣了。
男：那打計程車。
女：這么近的路不劃算。
男：那走路好了，散散步。
女：空著肚子散哪門子步去？
男：那你到底想怎么著啊？
女：看你。
男：那就先吃飯。
女：隨便。
男：吃什么？
女：都行 。
你可能覺得這女的無理取鬧，但這就是我們真實的網購消費者縮影，男人根本沒有讀懂這個妞的心。因為女孩想說的重點是“我大姨媽來了，你關心我一下吧！”而男人煩的是“你到底想干嗎！”
這期主要講一個觀點：要想擁有至愛品牌，首先，請讀懂親的心。
舉個近期的簡單案例：南慕家族在7月的調研中發現，數據上升很快的是“筆記本散熱器、涼席、風扇、雨衣等”。這些數據很容易讀出消費者的心——
“親們熱！”
于是讓他們感覺涼爽的手機殼，會不會好賣呢？南慕小記立刻聯合品牌商推出了“冰”系列iPad保護套。迎合夏季的冰涼外殼，冰紋理且極其薄，一系列產品同步推出，不到一個禮拜，銷售量已經突破3000件，并以每天10%左右的速度在飆升。
我擦！原來這就讀心了？！老濕（老師），我節操碎了一地呀！你這不是忽悠我呢么？讀心是多高深緊致神秘驚奇激動憧憬誘惑及高端大氣國際化的詞啊！就這么簡單？
對！就這么簡單，因為電商瞬息萬變，一點點的需求，有可能就變為極大的商機。除了南慕家族，我們看看同樣奇跡發家的新秀，在同一時刻，他們都讀到了這層需求。
百草味聯合聚劃算的夏季涼爽活動——夏不為利。
新農哥的農哥冰果節 —— 提出階段性營銷概念“怕上火，磕冰果！”
姿美堂創造銷售奇跡的京東618，也是以涼爽的風格進行促銷，效果顯著。
讀懂第一步，還要讀懂第二步
電商有如泡妞，你有洞察，能讀心，應對快，就會有新商機。
消費者想要什么，你就給他什么？這只是第一步。
就好比戀愛，一對情侶在逛街，女孩穿高跟鞋累了，A男說，堅持下寶貝，再往前走幾百米就有個肯德基，冰淇淋買一送一，咱倆進去涼快涼快。
后來，他們吵了一下午。
另外一對，女孩穿高跟鞋累了，B男二話不說把她拉近了最近的一個高檔餐廳，點了兩杯昂貴的冰飲，然后去旁邊買了一雙耐克的運動鞋，給女孩換上，又預訂了酒店足療。
后來，他們搞了一整天。
這就是解決需求和創造需求的不同。讀心，讀得多深入一層，解決方案多給一點，親不愛你，絕不可能！
南慕家族在2011年發現，原本"Smart Cover"只是單片面蓋，難以滿足消費者的要求，于是最早就聯合生產方配套了一個組合，單片面蓋和單片后殼的組合，產品推出2個月，天貓店鋪每月銷售30000件以上，淘寶綜合排名第一。
但是，今年5月，南慕家族發現這個爆款的生命周期不斷下滑，銷量很少了。原因是各種山寨和仿造品，瘋狂地打起了價格戰。消費者對這個產品的審美疲勞，興趣驟減。通過讀心，南慕小記想出了一個絕妙的點子：Mix & Match，撞色混搭！
把殼和蓋進行不同風味的混搭撞色，然后銷售。銷量再次回升。一個陳舊的老產品，重新煥發了新顏。
南慕家族立刻推出“玩轉經典”的玩色法則，幫助消費者通過撞色指南，挑選自己喜愛的產品組合。隨你而選，隨色而變。單色保護殼和蓋成了消費者DIY的小玩意，甚至拉高了客單價。因為很多消費者一買就是多個顏色，回家搭著配不同的衣服上街。甚至Smart Cover的老用戶也購買新的單色殼，用來激活這個老殼。一度成為一個像“回力鞋、老二八自行車一樣的老玩意、新潮品。”
“舊元素，新組合”產生了魔力，搞定了消費者的視覺疲勞。
很多店在把親的時候，覺得轉化率不高，跳失率太高，問為什么？
答案很簡單，就是你還是沒有讀懂消費者的心。
比如用戶搜“夏季薄牛仔褲”進入寶貝頁，然后你頁面里講的都是材質怎么硬朗、多么有型之類的，打動不了她的。你讀讀她的心，就知道，她想要一款輕薄透氣的、吸汗的、不緊的、防曬的、搭T恤好看的、國外明星夏天都穿出街的、材質能夠貼身的甚至像嬰兒肌膚一樣親膚的牛仔褲。你在寶貝頁把這些都給她，她能不愛么？
讀心之前，一定要先讀人群
有的時候，數據的變化背后，是洞察得不夠。
姿美堂在投放新鉆展之后，突然發現轉化率大幅降低。讀心之后，姿美堂發現，是人群發生了變化。在此之前，姿美堂主要針對膠原蛋白這個人群做定向投放，也就是說，這些人對膠原蛋白一定是有了解的，她們是抱著貨比三家的心態來的。所以姿美堂頁面里一直講的“全網銷售第一，我用口碑為自己代言，聽聽59萬會員怎么說！”都是很有效的，所以轉化率一直是行業翹楚。
而新鉆展投放之后，姿美堂發現吸引了很多對膠原感興趣但不是很了解的人。她們原本是要買化妝品的，而對口服性的美容產品是持保留意見的。
那么“貨比三家”的詳情頁，已經滿足不了她們了。她們需要看到的是：
1.你的功效是什么？跟化妝品相比，你好在哪？
2.你到底安全不安全，如何證明你是很安全的？畢竟是第一次，口服的話，總還是怕怕的。
3.低門檻的體驗價格，我對口服膠原蛋白不了解，上來就給我推幾百塊的套餐，你吹得再好我也不買啊！
在已經使用膠原蛋白的人群中，對比是一個很好的讀心術。但是，如果面對從來沒有使用過口服膠原蛋白的人群，對比的用處就大打折扣了！
所以，我們常說，你想要讀心，首先你得弄清楚讀誰的心？
文藝姑娘要詩意。搖滾小果要濕意。性感大蜜要濕衣。
好姑娘們，需要一個壞壞的男人。
不同的人群，喜好、需求、視覺傾向、照片偏好都不一樣。
做寶貝描述之前，你得先把雷達打開，要不，再怎么做也都是瞎做。
比如，聚劃算的人圖便宜，你給他講概念有用么？
我看過一個聚劃算轉化很低的頁面描述，整篇都在講品牌概念，完全沒有任何促銷的東西。圖和設計做得賊漂亮，我都準備抄襲了，結果就是不賣貨，歸根結底就是對人群的分析不對。上聚劃算，就得把產品的超值感覺表現出來。急促的感覺，占了大便宜的感覺，這些才能提升轉化率。
又如，全店客單價最高的單品，你做的描述跟便宜產品一樣，賣得動么？
網購消費者其實大多數比較理性，因為網購就是理性的一種購物方式。同樣一個店賣的女包，如果一個包比另外一個包價格高出3～4倍，它們面對的人群能一樣嗎？它們的描述頁怎么可能一樣？
比如這個包，單價398元，在整店199元的價格區間下，算很高的了。
那么，你需要告訴他貴的理由。那就是，一般國外鱷魚皮紋的包包，是奢侈品中頂級的，是最貴的。而我們這款以牛皮壓鱷魚紋的方式，將成本降低，還能保持真鱷魚紋包的質感和高貴氣質。所以，它雖然貴，但是卻為你節省了90000元人民幣。這樣，消費者就能感受到“超值感”。
所以，面對不同的人群，你要說的話，要表述的都不應該一樣。這就是國人常說的，“見人說人話，見鬼說鬼話。”我們先讀她的人群，再讀她的心！
最需要讀心的工種就是客服
客服，你在看到旺旺資料的時候，是不是就已經能讀出她的喜好了？
我做客服賣包的時候，一直是銷售冠軍。因為我很善于透過資料讀出她們想要的。
比如，遇到上海的客戶，我重點強調這個包包在海外有什么明星用過，什么海外雜志出現過。比如遇到二線城市的客戶，往往喜歡比較實用的。年紀大一點的客戶，不希望太扎眼的東西。而學生，卻超級喜歡個性扎眼的東西。在接入一個客戶的時候，她的年齡、城市信息、星座等其實是能看到的，于是你要開始讀她的心。
所謂金牌銷售，其實不是在賣貨，而是幫助消費者做選擇，你先要讀懂它，然后再按需推送。
我在做客服時，很多人喜歡這個信封包。他們普遍都有一個問題：這個包到底有多大，能裝多少東西，會不會鼓？
于是，詳情頁就需要更新，解決消費者的這些顧慮。
于是，頁面做了一個GIF動畫，把很多很多的小玩意裝到包包里，看它裝滿東西后的樣子。
此外，在頁面中還增加了一塊大信封包又挺又大的秘密。通過解剖大信封包的內在，告訴消費者內置的“回彈面料”才是裝東西不鼓的秘密。
通過客服的讀心，不斷地去更新詳情頁，慢慢地去完善，去解決消費者需求。
后來，我在接客時遇到一個上海的老師，問這個信封包有多大。
因為之前不少人嫌這個大信封包有點大，所以客戶描述往往說這個包沒有看起來大。而我卻選擇說 ——這個包剛好能放進去教案，而且不會鼓鼓囊囊的。這句話打動了這個老師，她后來成為一個老客。
那么，是什么導致這樣的事情發生呢？據一項網站的調查結果來看：認為最近一段時間福州的商場超市發生“大地震”，華榕連鎖紛紛關門，而福州的商業巨頭大華都也全線撤兵超市業。這是內部管理造成39.21 % 外部同行競爭14.10 % 兩者都有46.70 % 。
然而通過分析這一事件的背后，我們可以看到包括華榕在內的國內連鎖零售行業存在的諸多隱患： 1．拖延貨款，積重難返
傳統的對供貨商采取拖延付款藉以沉積資金，并轉投其他項目以獲取更豐厚利潤的商業營銷模式，在市場競爭日趨激烈的今天，其風險越來越大。一旦資金鏈條出現斷裂，企業就可能遭遇滅頂之災。三是福州商業缺乏一種制度約束與行業規范，導致企業商業信用缺乏，一旦出現風吹草動，勢必形成供貨商與店家間不信任危機。
為緩解危機，元月7日上午，華榕集團已與第一批供貨商舉行了碰頭會，華榕提出核心的兩種方案讓供貨商選擇，其中一是成為華榕股東與華榕一道經營，二是華榕以現有資產變現的比率按20％償還，其余作為呆帳處理。據此間媒體透露，碰頭會上，華榕坦言，華榕目前總債務達5500多萬元，包括欠銀行、供貨商及IC卡等款項，而目前華榕股東的資金只有900多萬元，華榕的總資產也僅3000多萬元左右，若變賣資產求現，所得將不足2000萬元。華榕顯然已陷入資不抵債的境地。
面對華榕事件的發生，好像有點令供應商膽顫心寒，不知所措。其實在1999年至今的一段時間里，國內的商業企業為了抵制外資零售企業的不斷入侵，被迫企圖通過擴大企業規模來增加抵御市場風險的能力，從而發生表面本土零售企業風風火火，不斷在祖國的各地落地開花，生意興隆的假相。但是又有多少人看到本土的零售企業擴張的基礎是什么？有相當一部分本土零售企業和華榕一樣，是通過挪用延付供應商貨款來達到企業擴張的目的。所以就有很多供應商說“其實連鎖店都是用供應商的錢來建成的，零售企業不用花費什么錢“。
曾經有本土的連鎖超市推算過：開家連鎖超市的費用除了必須預先全額支付房租外，其他例如門店裝修，貨架，收款機，冷柜都可以秋后算帳或者付10－30％左右的預付款即可，而商品大都是代銷或者廠房供應商鋪底，只有個別廠商需要現款進貨，但是這部分比例只占到門店商品總額的20％左右（老牌的大型企業可以花費更少的資金）。開門店擴張自己的實力是如此簡單，本土超市何樂而不為呢？但是就在這樣的盲目擴張之下，埋藏有諸多的隱患：1.企業資產負債率過高，有很多企業是一家門店都不一定能夠保本，難道開的多就能盈利嗎？高資產負債率下的隱患就像定時炸彈，一旦發生華榕一樣的信用危機，這個看似堅強的虛弱巨人必將轟然倒地。2.盲目擴張導致企業管理環節無法跟上，管理人才嚴重缺乏，管理水平急劇下滑；3.門店擴張速度過快，對于前期地市場調研考察不夠，經常會看到“前面開，后面關“的現象發生。這樣也就影響到本土超市的盈利情況，超市原本就是一個薄利的行業，一家門店的失敗可能會影響到5家甚至10家門店的盈利。 2．信用危機，價格弱者
供應商在面對連鎖零售企業滯壓貨款日益嚴重，商品殘損率居高不下，退換貨數量隨著門店的增加也是不斷壯大，從而導致經銷商和廠商的經營成本越來越高的時候，對于本土連鎖零售企業的價格策略以及供貨的條款也是越來越苛刻。但是，連鎖零售企業利用已經殘留在企業的部分貨款和商品要挾供應商繼續供貨，面對這一情況，供應商也是騎虎難下，已經投入了大量的人力，物力，財力以及自己的精力，到頭來的結果是其銷售總額可能不及某一個大賣場的的銷售額。即便如此，很多廠商因為連鎖零售門店的影響面和其巨大的宣傳效果而不肯放過，進而只有增加對于這些企業的價格砝碼。這一連環套似的怪圈，一直影響和制約著連鎖零售企業和供應商之間的關系發展。而同時，連鎖零售企業的信用危機帶來的是企業的經營成本不斷上升，商品的進價居高不下，無法與其他零售業態的價格相比，甚至高于很多街邊的夫妻店。這樣一個沒有市場競爭力的門店，其盈利水平可想而知，其企業的銷售能力和利潤水平必然會影響企業的可持續發展，增加企業付款的信用危機進而使連鎖零售企業陷入了價格的陷阱之中。 3．“別問我的資產負債有多高”
目前，連鎖企業的會計報表的真實性已經資產負債已經成為“胸口永遠的痛”。連鎖零售企業真正的經營情況很少有人統計。目前的連鎖商業的排行以及統計都是以銷售總額評定。這種只是注重產出，不計較代價的方式業加劇了企業盲目擴張的勢頭。
根據“華榕”的審計數據，目前“華榕”賬面資產為3280萬元，固定資產凈值800萬元，延遞資產凈值280萬元，應收款1700萬元(不包括股東到資及股東關聯借款)，長線投資500萬元；而其資產變現后，預計只有780萬元，在這種狀況下，如果協議清盤，則債權人債務回收率為14.1%；如果走破產道路，則回籠變現資金可能達不到1680萬元，估計只有1200萬元，加上破產費用400萬元，則債務回收也只能有700萬—800萬元，回收率僅為13%，而且要1～2年之后才能拿。面對“華榕”今日危局，供應商們“欲哭無淚”，他們說他們已沒有選擇，只能走讓“華榕”重組的路。
同時，面對連鎖零售企業，不論是政府，還是企業和供應商都是經過長期的積累和培養才發展到現在的規模，如果讓其完全的倒閉，必然會對各方造成不良的影響，誰都會損失巨大，從另一角度來看，對于企業倒閉后的員工下崗失業造成的社會影響更是這樣。
在日本不就有這樣一個先例了嗎？今年1月18日日本最大的連鎖超市集團大榮公司向三大債權銀行———瑞穗控股、三井住友銀行以及富士銀行提出，希望三大銀行撤銷去年收購的價值10億美元的大榮公司優先股，同時，購買大榮價值22億美元的普通股。大榮公司將關閉屬下一半的超市，將169家下屬企業中五分之二變賣出售，并且在2005年2月以前，裁減10%的員工。同時，大榮還將出售集團名下的房地產和股票，高層管理人員減薪20%，并承諾在適當的時候，回購50%的普通股。 這個雄心勃勃的重組計劃如果實施，將使大榮的債務負擔減少75億美元，占大榮總負債的40%，公司的資金面將因此而大大地喘一口氣。據悉，有小泉政府在背后撐腰，三大銀行很可能同意這項重組方案，這對大榮以及10萬名大榮員工來說，無疑是天上掉下的最后一口餡餅，而對步履艱難的日本經濟來說，卻是另一場悲劇的開始。日本三大銀行施援手從當初一家小雜貨店發展到今天員工超過10萬人、擁有300多家企業的零售業巨頭，大榮以及它的老板中內創造了戰后日本重建的典型神話。然而，伴隨著日本經濟長達10年的衰退，如今的大榮卻深陷于176億美元的巨額債務中不能自拔。是讓這艘破爛不堪的航母自生自滅，還是再伸援手？ 真是進退兩難。
雖然中國的實際情況和日本有很大差距，但是在連鎖零售的發展方面兩國確實有其相近的地方，如何利用了連鎖企業的的有效資源合理整合，使其能夠利益達到最大化，確實使一個難題。尤其是目前，中國入關以后，外資零售企業逐步進入，整合有效的企業資源，使有能力的企業兼并一些有潛力的“休克魚”，讓強者更強，而弱者快速退出市場才是發展之道。 4．連鎖發展 不是簡單克隆
連鎖零售的發展不是簡單的將自己的模式完全復制。曾經有一家知名的國際企業領導說過“國際化的本質就是本地化”。連鎖零售企業其實也是這樣，我們的擴張是自己的經營理念和成功的經營模式。不是將所經營的商品，營業時間，經營定位甚至人員工資都要克隆。
然而，華榕就范過這樣的錯誤。福建華榕集團董事長兼總經理林越稱華榕當時想將蘇州“華榕”辦成一家以福建特產為特色的商店，“但是福州貨車到蘇州，僅因配送成本太高就使貨品價位上升4%左右，和當地商品相比跟本沒有競爭力，導致目前蘇州店虧損250萬元。與此同時，“華榕”在三明虧損也達350萬元。”特色商品不是顧客的生活必須，大家都知道“快餐食品”和“生猛海鮮”在生活上不抵粗茶淡飯。這種錯誤的市場復制的結果必然造成連鎖零售企業的擴張是失敗的。
外資零售企業在進入中國的過程中首先注重的如何本土化，讓中國的公民所接受，認為它是一家中國的門店，不是外國企業，處處都洋溢著一些中國的氣氛。賣場的布置也是越來越中國化，完全依照中國的購物習慣設計。而我們本土的零售企業在擴張的時候怎么會這樣呢？目前沃爾瑪和家樂福等國外的大型零售企業所采購的商品有90％以上都是在中國采購，如果他們也是簡單的在中國克隆本土的零售企業，在中國開“美國沃爾瑪”，“法國家樂福”和“德國麥德龍”的話，我們的生活是不是因為他們的進入而吃西餐？不會的，我們有自己的生活方式，既然顧客的某些習慣是無法改變的，要改的就只有經營者自己。
連鎖零售企業擴張的精華在于將企業不變的東西發展開來。全球最大的企業GE的成功是將自己的成功理念融匯到企業的管理之中，它的擴張不是簡單的將生產汽車的工人安排在生產電器的崗位上來完成的。“因地制宜”是中國的老話了，走有社會主義特色道路的觀念已經說了很多年。那么，我本土的連鎖零售企業為什么還會犯這種“守株待兔，刻舟求劍”的故事呢？ 5．“人才流失＝釜底抽薪”
目前的連鎖零售企業不斷擴張，人力資源的缺乏的現象日趨嚴重。“華榕”內部一管理人士曾告訴記者：“從華榕流往沃爾瑪的人在20名以上，流往麥德龍的人在10名以上，流往新華都、好又多、大華都的人在20名以上，這些人都是‘華榕’用自己的無數教訓培養出來的骨干啊！”
其實這又何嘗不是所有連鎖零售企業所面臨的情況呢？
每一個企業都面臨員工的跳槽，如何控制員工的離職比例，使公司的主要崗位的人員比較固定，否則這種跳槽行為無異于對企業“釜底抽薪”。
就拿連鎖企業的主要部門之一——物流配送方面，企業作為一種現代商業的運輸產業的物流概念是近幾年才流行的，主要包括產品的設計、包裝、運輸等環節。能夠策劃全國解決方案的物流公司現在全國只有十家左右。目前我國具有策劃能力的高級物流人才極度短缺，使得眾多小公司無法實施高級物流理念。中高層物流主管的年薪大多在20萬元—60萬元。“獵頭”在物流行業中非常活躍，常常“整部門”地大批量“獵才”。物流人才何以如此金貴？一是復合型人才很缺乏。一個高級物流人才需要懂多方面的知識，既要做過很多行業，又要熟知國內的配銷系統，但現在很多人往往顧此失彼；二是高校少有適合市場的物流專業，很多老師都解釋不清什么是物流，而在國外的大學已經有物流碩士、博士學位。這樣許多高學歷的人無法直接進入物流領域，還要到社會上一家家單位磨練。據悉，目前上海需要幾十萬物流人才，但這樣的人才寥寥無幾，求遠大于供。上海去年首次頒布的人才開發專業目錄中，現代物流人才已被列為急需引進的12類緊缺人才之一。
面對這么激烈的人才競爭市場，連鎖企業既要壓低企業的正常運營費用，又要獵取和穩住企業的中高層經營管理人才，具有這種海納百川的胸懷和管理才能領導又是少之有少。怎樣才能使自己的企業壯大起來，確實是一件難事。
為什么餐廳服務員的流失率竟然達到了60％？
為什么經理們滿腹牢騷，抱怨服務員招人難留人更難？
為什么現在服務員氣焰囂張、來去隨意？
為什么有的服務員年薪竟能拿到十萬元？
為什么酒店總能招到更高素質、更忠心的服務員？
――就像所有的問題一樣，答案總會在那，靜靜地等待我們去尋找。
職位類別：服務員
工作地點：北京
工作經驗：五年
招聘人數：若干
最低學歷：大專
工作性質：全職
職位要求：
1，年齡18－50歲，性格開朗，容貌氣質佳；
2，善于察言辨色， 深諳宴席禮儀；
3，懂得營銷技巧，有一定的英文溝通能力；
4，對菜系文化，養生知識，食物搭配等有一定了解；
5，服從工作安排，理解服務員也是一項事業。
待遇：包食宿，10萬年薪！
聯系方式：
導語：我們不得不接受這個現實：餐飲行業從此進入了勞動力緊缺時代！
事實上，我們可以用一些更悚動的標題來概括這篇文章的主題，比如“可怕的用人荒”，又或者“隨處可見的空巢餐廳”等等，但理性面對與客觀去分析，也許是你想要。
我國的餐飲行業在過去三十年中經歷了令人眩目的飛速發展，1978年，全國餐飲服務收入只有54.8億元，年人均餐飲消費不足6元；而到了2010年結束，這一數字將達到2萬億元。不要心疼自己花在餐桌上的錢，從另一個角度來看，你會發現推動餐飲業發展帶來的另一個好處：餐飲行業雇傭了超過2200萬人，向全國9％的受雇傭居民提供工作機會。
在失業率連續攀高的今天，這似乎是一個令人震奮的現象：打開任何一個招聘網站，各類酒店、餐廳的招聘廣告接二連三，招聘需求紅火。――但現實總存在著相反的一面。
年關將至，連續數個節日帶動了餐飲消費的紅火，但餐廳經營者在面對源源不絕的客人時內心并非總是欣喜的，更大的焦慮占據著他的內心。他清楚地知道，餐廳服務員到崗率只有70％，更多的客人只意味著服務質量將會持續下降。我說的并不是某一家店，整個行業都陷入了同樣的焦慮之中，所有的餐飲經理都在打電話相互詢問：“您那招到人了嗎？從哪招的？”
唐宮飲食集團的北京營運經理何總坦言，集團的新店開張日期一再推后，已經萬事俱備，卻只有一個致命原因――招不到服務員！我們不得不接受這個現實：餐飲行業從此進入了勞動力緊缺時代。
另外兩個數字可以清楚地說明餐飲企業目前所面臨的困境：40％，餐飲企業每年的基層員工流失率平均為40％，有的甚至可達60％；另一個數字是16，它所指的是，一個服務員同時面臨著16個工作崗位的選擇機會。
現在你明白了，為什么情形倒過來了，服務員變成了餐廳的大爺與上帝。他們想來就來，想走就走，主管稍微給他點臉色，他立刻呼朋引伴帶著整班兄弟離職，并且就在500米外的另一個餐廳得到一份工資更高的工作。
經過了大量采訪調查后，我正要闡述其原因，同事說能不能不要用諸如“社會變革所帶來的影響”這般陳詞濫調，她把我要說的話噎在了喉中。我要說的正是社會變革之下，二三線城市發展，勞動力紛紛離開一線城市，他們在同樣的工資標準上能過上更好的生活；從而導致了一線城市的基層勞動力大量流失。
我只有換了另一個老掉牙的說法：人們關于服務員仍然存在著兩種成見：一是這份工作極其辛苦，又沒有任何技術含量，且工作內容決定了服務員平日低人一等；二是服務員門檻底，沒發展，只有農村出來實在找不到工作時才去餐廳過渡。
還有一個新的情況是，大量85后、90后涌入職場，令許多老一輩人不適應的是，“他們不是另一代人，是另一種人。”關于他們，總有很多傳聞與假想。他們自稱“非主流”、他們的人生“缺練”、他們是互聯網的“原住民”、他們嬌生慣養好逸惡勞、他們寧愿“啃老”也不愿去做服務員……
這些聽起來無懈可擊的說法，其實都是在逃避責任。為什么有的餐廳十個服務員都招不滿，可是卻仍然還有餐飲企業能將數千個服務員訓練有素？我們可以埋怨社會、埋怨偏見、埋怨90后，如果埋怨能幫助我們解決問題。
在最后一次采訪中，我終于聽到了一個滿意的答案：任何“人”的問題，說到底都是企業的管理問題，我們只能從自己身上找原因，企業用工制度、薪酬體系、工作強度等隱藏于背后的因素，才更值得業內深思。
一，4個誤區，餐廳經理為你澄清
1，服務員無門檻、素質差？
“服務員并不一個流水線作業的工作，需要面對瞬息萬變的狀況以及三教九流的客人，它對年輕人有非常高的要求，悟性與心理素質尤其重要。”――唐宮海鮮坊北京區總經理 何建梅
2，服務員待遇低、沒前途？
“餐廳的管理層都是從服務員做起的，基層崗位對任何人來說都是一個非常寶貴的經歷。企業在人才的培養上不遺余力，會幫每一個服務員做好職業規則，推動他們進步。”――凈雅黃寺店總經理 王啟龍
3，90后服務員缺點多、難管理？
“這些小孩其實比我們想像的更適合做服務員。他們聰明、有創意、在客人面前不怯場、更會察言觀色。他們在事業上的野心也比我們當年大很多。”――璇宮大酒店總經理
4，服務員在顧客與主管中間兩頭受氣？
“現在基層員工包括服務員在企業的地位越來越重要，在管理他們的時候也會注重人文關懷。如果顧客對服務員無理取鬧，我們寧愿選擇客人，也要保全員工。”――御宴海鮮總經理 梁潤民
二，3個解決偏方，能行嗎？
餐廳規模不斷加大，連鎖店越開越多，可是年紀輕、素質高的服務員卻越來越少，有什么解決偏方嗎？
1，放開年齡限制，讓中年人、甚至老年人也進入到服務員這一行業中來。
正方：何建梅 “服務員不用非得年輕貌美，國外有很多六七十歲的老年服務員，他們訓練有素、令人尊重，我們也在考慮逐步放開年紀的限制。”
反方：王啟龍 “員工的形象非常重要，他代表了公司的企業文化與精神面貌。任何有可能影響顧客滿意度的改變，我們都不會輕易嘗試。”
2，采用精兵制，從兩個服務員照看一個包間，調整到一個服務照看一個甚至兩個包間。
正方：何建梅 “這種調整并不意味著服務質量的降低，要求服務員對自己的職業技能更加熟練。”
反方：梁潤民 “如果真的人手不夠用了，寧愿少開幾個包間，也不能加大服務員的工作量，影響到服務質量。”
3，服務員全才化，培養服務員多方面的能力，從點菜到服務到結帳一力承擔。
正方：璇宮大酒店“大多服務員不會點菜，需要專門的主管幫忙，餐廳希望能培養服務的多變性，這對他們的職業前景也是有幫助的。”
反方：梁潤民 “餐廳未來的崗位分工一定會越來越細，讓每個人做他自己最適合的工作。”
三，1個服務員的職場傳奇
出生于1981年的吳孔年，雖然是典型的“80后”，卻已經是一個成功的餐飲職業經理人，現任北京新加坡泰國村魚翅酒樓的董事總經理。他一無后臺，二無資歷，只從最普通的基層服務工作做起，在短短數年時間內，完成從服務員到管理人的職業跨越。 據業內人士透露，他目前的收入已達年薪300萬！
四，5種餐廳服務員的類型
1，若即若離型（多見于高級西餐廳）
2，熱情大方型（多見于高端中餐廳）
3，閑話家常型（多見于中低端家常菜）
4，愛理不理型（多見于國營中餐廳）
5，嘩眾取寵型（多見于各類主題餐廳）
年關大考驗，如何留住你的服務員？
情況1：年終將至，餐廳生意火爆，正是用人之時。可而是，餐廳的服務員卻三三兩兩來到老板面前提出辭職，或是打算回家過年，或是已經另尋高枝。
情況2：大多餐飲企業基層員工的招聘渠道都是與專科類學校簽定合約，定期委派學生來各個餐廳實習半年。半年后，這批見習服務員是留是走，到了最終做決定的時刻。
我們想知道的是，餐廳平時要在哪些方面下功夫，才能讓這些滿懷激情與夢想的年輕人心甘情愿地留下來？
第一步：上漲他的工資
有多少人能拒絕這白嘩嘩的現金的誘惑呢？
崗位工資是多數服務員的主要經濟來源，也永遠是讓員工留下來工作的第一動力。仍有這樣的餐飲企業，一邊抱怨服務員流失太快、難招更難留，一邊經常性地拖欠員工工資，對服務員所犯的小錯誤采取“小題大做”,借故扣除服務員用辛勤汗水換來的賴以生存的工資。這種做法只能使服務員對企業離心離德，餐廳想要留住服務員那才是怪事。
但我們看到更多的是，為了爭搶有限的人力資源，部分餐飲企業已經開始從待遇、福利、食宿等方面采取留人政策。2010年是服務員工資漲幅最大的一年，從年初的1400元左右提高到1800元，部份還有獎金與酒水提成等，服務員的工資已經接近于一個新入職場的普通白領。為什么盡管如此，服務人員難招、難留的現象，依然愈演愈烈？
QA：
Z＝ZEST H=何建梅 唐宮海鮮坊北京區總經理
Z：為什么今年服務員的薪資增加最快？
H：城市生活成本增加，同行之間的消息傳遞，合同缺乏保障，加上外地工返鄉造成用人荒等因素，是服務行業要求“漲薪”的主要因素。服務員人員短缺現象從五年前開始出現，到今年已經成為企業的頭等問題，對我們這種即將上市的大型餐飲企業更是如此。
Z：加工資是企業留住服務員的最大法寶嗎？
H: 目前人力成本已經超過房租成為餐廳成本的最大頭，餐飲業又是一個薄利行業，在給員工加工資的同時，也要衡量餐廳實際的盈利水平。如果能餐廳能做到“業務漲一尺，員工福利待遇增一寸”就已經對安定人心有很大的作用。最怕的就是用高工資來進行惡性競爭與挖角，這種做法于已于人都不利。
Z：如果唐宮開出十萬年薪招服務員，你覺得可行嗎？會列出哪些條件？
H: 我覺得這是完全可行的，真正好的服務型人才現在可遇而不可求。條件當然也會很高，除了常規的外形條件，工作能力等，我會要求和他簽訂一個長期合約，這樣企業也會更放心地去培養他。
tips：他們怎么說：
“我們自身再開源節流一方面，政府再幫助我們餐飲業發展，再給我們一些優惠政策，減免一些稅收，營業稅這塊負擔是非常大的，對我們一些補貼，我們可以給員工增加工資。”――奇火鍋快樂餐飲有限公司總裁 余勇
“這個行業形成了一個惡性循環，因為待遇不好，所以流動性大；因為流動性大，就越發不給服務員買保險，因為如果給他買了以后，也許他兩個月后就走了。”――重慶社科院社會學研究所副所長 研究員鐘瑤奇
“拜托你們別再寫服務員漲薪水了，我為這個都頭疼死了。上月底，六個服務員聚齊了來找我談判，希望月薪增加200元，否則就集體跳槽。”――鼓樓某餐廳經理楊先生
“99%都是外地人，本地人大概不愿做這種服務別人的事；99%都是90后，大部分都不愿拿著低工資吃這個苦。”東仕戴斯大酒店的牛經理
第二步：制定完美的職業規劃
一日為服務員，未必終生為服務員。
在中國，你幾乎看不到五十歲以上的服務員，更不會有人以做一個優秀的服務員為終生的職業理想。很多人從異地來到城市，在餐廳里有了安身立命之所以后，心不在焉地應付著面前的顧客，心里想的卻是以它為跳板趕緊去別的行業找份更有前途的工作。
服務員真的是一份沒有前途的工作嗎？當越來越多的餐廳形成模規化、企業化的時候，服務員顯然也有了更多的晉升道路。在發展良好的餐廳企業中，一個普通的服務員經過兩年的努力即可晉升到領班或主管的職務；如果他愿意繼續的話，下一步他要挑戰的職業則是店總或者經理。
除卻服務員的用人荒之外，職業經理人也正在成為餐飲企業爭奪的目標。而絕大多數的職業經理人，都是從基層的小小服務員做起。做為一個沒有后臺與資歷的職場新人，餐飲行業能讓他更快地實現理想。
QA：
Z＝ZESTL=梁潤民 御宴海鮮總經理
Z：能不能簡單介紹一下，一個服務員在御宴有哪些晉升的可能性？
L：御宴在人才的培養上不遺余力，有著公平、公開、因人制宜的選拔機制。一個服務員從新人開始，公司就已經在幫他做職業規劃，推動他進步。如果他表現出色，能夠在一年內從服務做到管理，升為主管；如果他對管理沒興趣，也可以轉到技術崗位做文員，或者客服部長。
Z：在選拔的時候，又有哪些標準或者考核呢？
L：判斷一個服務員是否需要升職，我們主要是三個方面來考核：一是他日常的工作業績，對職業技能的掌握程度；二是主管上司對他的觀察與評價；三是他與晉升崗位的相符程度。我們也有嚴格的考核測試，但核心指標和內容還是人的素質。在員工升職后，進一步的職業培訓也不可缺少，讓他們不斷地進步。
Z：這種晉升制度真的會起到穩定人心的作用嗎？
L：那是一定的，服務員知道他們在企業中隨時有提升晉級的機會，就會沉下心來謀求機遇，不會為其他企業的短期高薪所誘惑。而且凈雅有很多這樣的職業明星，一個服務員通過自己的努力在短短幾年的時候內升為地區總經理，這種榜樣的力量影響也非常大。
tips：服務員的成長之路
服務員（1年后）――部長（2年后）――主管（3年后）――經理（3年后）――店長（3－5年后）――地區總經理
第三步：用真情打動他
no，這不是女仆服侍暴君的時代。
提到服務員，很多人心中依然會立刻浮現出一個逆來順受、悲切低賤的女仆形象。服務行業之所以讓大多數年輕人望而卻步，除了勞動強度大、工作福利低之外，更多人覺得服務員供人使喚，地位低人一等，每天在挑剔的顧客與苛刻的老板之間兩頭受氣。
當越來越多的85后乃至90后涌入成人社會，我們發現，起碼在餐飲業里，用人供需關系的主動權已在悄悄“變臉”，由長期以來的買方市場轉變成了賣方市場。為了建立起更為牢固的雇傭關系，那些60后甚至50后的老板們，都在挖空心思地討員工們的歡心。提高待遇，改善福利，創造發展空間？不，這些仍然是不夠的。餐廳的情感攻略不僅指向顧客，也開始悄悄地對準了自己的員工。
其實真正辛苦的是餐廳中層管理人員，“公仆”二字，放在他們身上，委實當之無愧。
QA：
Z＝ZEST T=田經理 上海利苑酒家
Z：利苑是如何對服務員采取情感攻略的？
T：餐廳會在夏天給員工備白粥、綠豆粥、羅漢果茶等保健飲品，員工的一天三餐的標準都很好，并且每天都有水果，保證營養。如果服務員上班時感覺到身體不適，可以回家休息，并且同事會及時送飯給生病的員工。然后會多舉為一些活動，豐富他們的業余生活。
Z：舉辦這類文娛活動是不是能夠幫助基層員工與管理層加深情感？
T：是的，這些文娛活動能讓我們更了解彼此，在豐富企業文化的同時，讓服務員覺得自己所做的并不是一個沒有文化層次的單純體力活，他們在這里能有一個精彩的世界。
Z：現在主管是不是已經不敢再隨意呵斥服務員了？
T：不是不敢，是不許。餐廳也是一個小社會，一樣以人為本，服務員只是一個崗位，并不意味著我們的身份有多不平等，我們更希望是以激勵與教授的方式來進行溝通。員工在工作出現不滿與負面的情緒，也需要管理人員耐心引導。我們每個禮拜都有基層回憶，用來記錄員工的問題、需求，并且得以改良。
T
第四步，相信文化的力量
請不要用“洗腦”這么難聽的詞來形容。
有這么一句影響深遠的話：“企業管理的初級階段以人來管人，中級階段以制度來管人，高級階段是用文化來管人。”現在，企業文化、品牌建設可以說是餐飲業最流行的詞匯之一，大多餐廳經理都能夠對此發表高論、侃侃而談。
真正要談論餐飲業的企業文化，我們依舊繞不開凈雅。在企業初創時期，他們便對員工進行半軍事化管理，著力培訓一支服從命令聽指揮、嚴謹細致風氣正的員工隊伍。在企業規模邁上新的臺階后，凈雅餐飲集團更是投巨資建立了內訓基地，從2000年至今，上至經理下至普通員工都要到基地進行三個月的軍訓。
這種高難度軍事化管理換來的是遠低于同行的人員流失率，以及所有員工價值取向的一致性和單一性。其中最難的地方是，員工在企業高度忠誠的時候，對自身現狀與未來發展都高度滿意。
QA：
Z＝ZESTW=王啟龍 凈雅黃寺店總經理
Z：都聽說凈雅三個月的崗前集訓非常艱苦，到底意義何在呢？
W：這三個月的訓練包括知識技能的教育與個人素質的提升，它確實非常艱苦，比軍訓還要嚴格。集訓的目的是打造員工的服從意識與團隊意識，在他進入公司前就感受到凈雅的企業文化；同時能激發人的潛能，鍛煉這些嬌生慣養的小孩，給他們留下終生難忘的回憶。
Z：這個集訓和企業員工的低流失率有關系嗎？
W：其實這種軍事化培訓相當于企業做的最后一輪篩選，很多人聽說訓練這么辛苦就已經先打了退堂鼓，能夠留下來并堅持這三個月的，必定是想在凈雅好好干，長期干的人。
Z：凈雅平時還做了哪些文化管理上的工作？
W：這個太多了，因為企業的文化管理是一個長期且細微的工作，不在于某次軍事化培訓，也不是指對員工的思想灌輸，更不僅僅是開展各種有益的活動。最核心的，就在于真誠二字，企業真誠地對待員工，上司真誠地對待下屬，主管真誠地對待服務員，最后換來的，是呈現在客人面前的所有人的真誠笑容。
第五步，離職管理也是門藝術
等一等，我知道你不想說再見。
好吧，經過了以上種種努力，你仍然迎來了那悲傷的一天，三名服務員同時來到你面前申請離辭。你在悲憤之余，對他們咆哮起來，咒罵他們狼心狗肺、扔出他其鋪蓋要他們一輩子再也別出現在你面前。
然后你頹然倒在寬大的座椅里，怒火漸漸地散去，你想起自己平日常說的那句話：“任何基層員工的問題，其實都是管理層的問題。”等你一個激靈，想要追出去的時候，那三個年輕人早已經不見蹤影。
在很多時候，服務員的離職未必經過深思熟慮，有可能只是一時沖動，也有的是受同伴蠱惑，還有些是對外界世界的好奇心在作祟。他未必對現在的生活有那么多的不滿，也未必就那么堅定地想要離開。一定要努力去挽留，如果真的挽留不住，做為一個管理者，你最應該檢討的是，為什么直到他站在你面前，你才發現他是如此地去意已決。
QA：
Z＝ZESTW=王啟龍 凈雅黃寺店總經理
Z：凈雅在離職管理上會做哪些工作？
W：主管人員需要對自己的員工有一定了解，平時與他們多交流，在他們的工作中多觀察，一定能在他們提出辭職之前，發現有這方面的想法。比如選拔沒有通過、工作狀態心不在焉等時候，及時與他們溝通疏導不良情緒；第二步是等員工明確提出離辭的時候，多做一些挽留，甚至和員工家長一起來做這個工作；如果他執意要走，第三步則是快捷寬容的離辭手續，并表示隨時歡迎他們回來。
Z：在挽留員工的時候，管理人員通常會說什么？
W：挽留最重要的是真誠，讓員工知道公司珍惜重視他們每一個人。比如上次有服務員想走，先是主管跟他溝通，接著經理溝通，最后總經理去溝通，總經理跟她談了三次，她終于愿意留下來。當我打電話通知主管說她不走的時候，主管也激動了。
Z：公司在什么情況下會主動辭退員工呢？
W：如果員工出現了不可原諒的錯誤，那一定是管理層的錯誤，一切問題的根源都是管理。我們相信，在凈雅能夠上崗的服務員都是優秀的、值得培養的員工。出了問題，一定是有某種特殊原因，管理層要有很好的區分，不同員工、不同事件、會有不同的對待方式。只有偷盜是不能忍受的，一旦發現，決不原諒。
五星級酒店服務員？聽起來不賴！
為什么一聽說是在星級酒店做服務員，人們緊皺的眉毛突然松開了一些。
擁有以下六扇門，讓酒店招到更好的人。
一扇門――硬件條件：
國家對星級酒店有一套標準的規定，對員工而言工作環境和生活環境都有保障。
二扇門――招聘模式：
酒店有固定的招聘渠道，專業的HR負責招聘面試，確保新進員工的起步質量。
三扇門――晉升機制：
酒店會在培訓時給出詳細的晉升機制和考核標準，員工入職后覺得“有盼頭”。
四扇門――客人質量：
在酒店消費的人消費能力相對強勢，這與客人修養、學歷和社會地位不可分割。
五扇門――慣性思維：
五星酒店是中國改革開放后最早的外企之一，在酒店工作顯得更“高端”更“有面子”。
六扇門――福利待遇：
酒店服務員薪資待遇比較靈活，會根據多方面情況給予現金獎勵，員工“有動力”。
QA:
Z＝ZEST C=Canol 北京香格里拉餐飲部副總監
Z：在招聘的時候，看重服務員哪方面的素質？
C：綜合素質，著重于良好的溝通能力，認真、積極的態度，性格開朗，有熱情。
Z：通常招聘到合適的人員后，會培訓多久才讓她們上崗？
C：會有為期一周的新員工入職培訓和為期兩個月的崗上培訓。
Z：在對服務員們進行管理的時候，最麻煩的問題有哪些？
C：因為員工來自五湖四海，每個人都有很大的地域性文化差異，所以在對他們進行管理的時候，最麻煩的問題就在于他們的文化差異影響著他們的接受能力，甚至有時候影響溝通。但是現在由于餐廳的員工狀況很穩定，所以以上的問題只會出現在有新員工加入進來的時候。
Z：當服務員在顧客那里受了委屈時，做哪些心理疏導？
C：如果員工在客人面前雖然受了委屈仍然保持我們的待客之道，我們就一定要先表揚員工，之后就要慢慢的讓服務員嘗試換位思考的方式，讓他也體會到客人的所需，也他們真的用心為客人提供服務，從而走出在客人那里受委屈的陰影。
Z：為了留住優質的服務型人才，餐廳會做哪些方面的努力？
C：現在流失率并不高，我們通常會鼓勵員工多推銷餐廳產品可以提高個人收入，對于有潛質的員工給予他們事業發展的機會和空間，給他們提供所需的培訓。
Q&A
Z＝ZEST T=Teddy 上海半島酒店餐飲部副總監
Z：招聘到合適的人員后，酒店還會對服務員做哪些培訓？
T：半島酒店的服務員的共同點就是與生俱來的服務意識，管理人員在發掘和培養優秀的服務員時，最看中的就是他們潛意識里的“服務使命”，比如服務員在工作時，雙眼是注視客人還是天花板。在崗前培訓時，每一位服務員都要從廚房手、餐桌布置、上菜等各種細節經行培訓，在每個崗位上都實習過后才能正式上崗。
Z：現在餐廳給服務員的薪資待遇最高達到了多少？
T：基本上，我們比其他大部分五星酒店都高出20%到25%的薪資，給員工舒服和穩定的工作環境，使同事們能更安心工作。半島的服務標準給予客人超越感官的享受外，對于服務員本身的利益和職業平臺也很看重，在SARS時期，香港半島最少時一天只有9位客人，其他酒店紛紛裁員或減薪，但半島沒有這樣做，維持了每位員工的利益。
Z：酒店會主動辭退員工嗎？
T：基本上我們希望員工來的時候很開心，離職的時候也是很開心的，如果碰到這類情況，我們會先嘗試調崗，如果員工不喜歡說話就不適合餐廳的工作，我們會嘗試調他去客房服務，盡量留住員工，很快地放棄員工不是我們的處事方式。
Z：在對服務員們進行管理的時候，最麻煩的問題有哪些？
T：最大的難題是很多員工因為半島這個品牌壓力過大，解決的最好辦法是溝通。
Z：當服務員在顧客那里受了委屈時，會做哪些心理疏導？
T：在培訓的時候就會告訴服務員，服務員永遠戴著兩頂帽子，白色帽子代表路路相通，黑色代表客人永遠有投訴，但無論對錯，我們的職責是讓客人開心地離開酒店，有任何問題都笑前對人，事后溝通。
一則真實的招聘信息：
十萬年薪招服務員
在此次專題的開篇，我們登載了一個“十萬年薪招服務員”的招聘啟事，隨后我們用大量的篇幅講述了餐廳目前所遭遇的人工危機以及相應的解決方案。在翻看了這么多頁以后，你大概會以為那則招聘啟事只是一個博人眼球的噱頭，但現在，我們要告訴你這是一個真實的招聘消息。
當雜志提出“十萬年薪招服務員”的說法時，出人意料地得到了諸多餐廳的響應。他們沒有抱怨我們把服務員的薪水抬到一個“餐廳不可承受之高”，更多的是認同在服務員嚴重短缺的時代里，這種高薪招聘信息有助于讓人們了解這份工作會得到它應有的尊嚴。
我們選擇與海棠紅集團進行了初步洽談合作，請相信我們的真誠。
她必須是一個女人，而不是女孩
――訪海棠紅餐飲公司總經理 錢繼權
聽起來，他要求不高，十萬年薪招來的服務員并不需要三頭六臂。
Z＝ZEST Q:＝錢繼權
Z:會什么會開出如此高的薪水來招聘服務員？
Q:海棠居在兩年的時候內成功地經營了兩家店，明年會有第三家，未來的三內年會開8－10家店。最初企業對服務員的重視并不夠，但隨著企業的發展，我們越來越感受到服務員的重要性。 我們一直在尋覓這樣的人才，她不是普通的服務員，更像是一個管家式服務員，這是一份高貴的、有禮的、充滿尊嚴的工作。雖然十萬年薪聽起來在行業里是很高的，但相對于我們這種會所式高端餐廳，如果能找到合適的人，這個價錢并不為過。
Z:十萬年薪招來的服務員，需要具備哪些素質與能力？
Q: 親和力、營銷能力、菜系知識，這三點是非常重要的素質。有形的服務，規范的動作大家都能做到，這個十萬年薪的服務員更能提供一種精神服務，能滿足顧客的期望值，讓每一個客人都覺得舒服。這要求他有很高的悟性，了解客人不同層次的需要。
Z:當人們來應聘，餐廳會有幾層考核？
Q: 我會直接參與每一輪的面試。首先我會觀察她的言行，她的第一印象必須陽光，干凈，微笑動人；在溝通后，要讓我覺得交流無障礙、談吐得體大方；進一步我們會考核她的職業背景與專業技能；最后，要確信她的確把這份工作當成一種事業與樂趣。達到這幾點，她其實已經接近成功了。
Z: 聽起來條件并不苛刻，這一次打算招多少人呢？
Q: 這種人才有多少我們愿意招多少，就怕找不到。 這幾個條件聽起來很容易，其實很少有人能達到；通常有這種素質與條件的，又不會愿意來做一名普通服務員，哪怕給出高薪也不愿意。所以我們也希望通過和雜志的合作，讓更多的人才進入我們企業。
Z: 對于應聘者的年齡和性別會有限制嗎？
Q: 女員親和力會更強，從顧客的角度來說，感受也會更舒服。年齡卻沒有過多的限制，其實我們會更偏向年紀稍大一些的，她必須是個有風韻的女人，而不是女孩。年紀和閱歷會增添她的魅力與能力，也能讓她更懂得傾聽客人真正想表達的聲音。
Z: 招來這些人以后，具體的工作是哪些呢？還是常規的服務工作嗎？
Q: 當然，她會在特定的時間內給特定的顧客服務。她要給客人安排菜，需要具備很深的菜系與營養搭配知識；同時，她要有營銷能力，在短時間內掌握客人的消費動機，個性化定制合適顧客的消費層次；她還必須在短時間內贏得客人的信任，成為他們的朋友，讓他們愿意再次來到餐廳。
Z:會要求與她簽定一個長期合約嗎？
Q: 用合約去約束一個人，不是好的管理方式。我相信只要企業提供好的福利待遇與發展前景，并提供一個開明、平等的工作環境，員工自然會愿意留下。
打開視野，“非常規”服務員面面觀
用高薪求人才并非唯一的出路，解放思想卻總是改變的第一步。服務員只能是年輕姑娘英俊小伙？服務員最多只能干十年？服務員一定得是中國人說中文？下面的這類餐廳，能給你不一樣的啟示。
我家餐廳：開私家車的服務員
“我家”所有的店員都不是招聘來的，而是通過熟人介紹。符合標準、有興趣來店里做事的人，就可以來試工了，做得慣就做下去，做不慣隨時能走，不會勉強。所以店員里面都是退休的公務員、教師、銀行職員、律師之類的，這些人一般生活條件都比較好，有的是開車來上班的，工資可能還及不上交通的開銷，就是圖個高興，圖個有趣，沒什么工作壓力。這樣的餐廳服務水準不卑不亢，有時店員在客人面前有點姿態也不會讓人反感，反而變成了餐廳出名的資本。
地址：上海華山路229弄7號
電話：021-62793985
吉士酒家：清一色男員
94年開業的吉士酒家到了飯店總是人頭攢動，餐廳正統入味的本幫菜和溫暖輕松的就餐環境受到眾多食客的喜愛，基本上要提前好幾天定位。吉士酒家所有的服務員都是男性，因為吉士酒家服務員的工作量是巨大的，盡管餐位只有十個左右。除了需要眼觀六路地照顧客人，傳菜、上菜、換骨碟、拿飲料，有時還要特別招呼港臺客人或老外，詳盡地解釋菜品，基本上這里的服務員在吉士酒家工作了比較長時間，能記得老客人的喜好，營造了一種親切的家庭氛圍，也會和相熟的客人打成一片。
地址: 上海市徐匯區天平路41號
電話: 021-62829260
花傳美濃吉：來自日本的服務員
這是日本頂級懷石料理首度走出國門，為了更有故鄉之感，除了全套食具在京都訂制之外，6位廚師與12名女侍應全都由京都請來――據說在開業之初，考慮到服務對象主要是北京顧客，專門請了幾位在日本長大的中日混血，但試用兩個月后還是換去。原來老板發現了兩者在細節上的一些微妙差別，比如后者在低頭微笑時的弧度能是最是溫婉，她們從小是看著母親的這些言行舉止長大。
地址：北京市朝陽區北四環中路27號大觀酒店21樓
電話: 010-59067650.
梅府家宴：鄰家大嫂式服務員
飯店極力打造出一種家的氛圍和情境，意圖再現梅蘭芳先生的風采和神韻，就連飲食條件和環境陳設也盡量復制梅府舊有風貌。為了達到更真實的效果，餐廳對所有服務人員也進行了仔細的考核，以一些管家、奶媽、家丁、仆役取代了餐飲行業固有的服務員、禮儀接待；并對他們進行了長期的培訓，讓他們熟悉梅府、梅蘭芳先生以及他的各種生平習慣。這里，老板叫“東家”，經理叫“總管”。服務員都是四五十歲左右的鄰家大嫂，氣質親和恬然，客人稱之為“梅嫂”。
地址: 北京市西城區大翔鳳胡同24號
電話: 010-66126845
Hajime：機器人服務員
泰國曼谷有一家名為Hajime 的機器人餐館，這是一個日本風味的主題餐廳。除了能做出日本的各種美味美食之外，此店還有一個最大噱頭就是機器人服務員。他們擁有4個武士造型的機器人服務員，通過座位旁邊的觸摸屏，就可以向他發出命令。不管是送餐還是清理餐桌，這幾個機器人服務員均隨叫隨到、絕不出錯。店主Lapassarad Thanaphant 說，這幾個機器人一共花了他3000萬泰銖，價格不便宜，卻能省了下每月的薪水，且永遠不用擔心它們跳槽。
悅景：具有國際品酒師資格的服務員
這位特殊的服務員林震坤 Stephen Lim同時也是悅景餐廳的經理，來自馬來西亞，是世界上第一批13位來自亞洲的專業品酒師之一。除了管理君悅酒店悅景與頂樓兩家餐廳，更以豐富的餐飲經驗就菜式的屬性及客人的個人喜好為其推薦最合適的配酒，以使客人獲得最大程度的餐飲享受。
地址：深圳市羅湖區寶安南路1881號君悅酒店37層
電話：0755―2218 7338
90后服務員，請說出你們的理想
最后，我們把版面留給這些年輕人，他們在為你服務，他們在開創自己的未來。
采訪手記
不知從什么時候起，“XX后”不再是客觀的中性詞，變成了匯聚時代負面特征的符號。我們在感嘆“90后”是“垮掉的一代”的同時，卻不曾記得這“一代”竟跨越了二戰后的60年；我們在“被不寬容地對待”的同時，忘記了寬容。
一周的時間中，我先后跟11位90后進行了無差別不設防地熱烈討論，關于他們的夢想，他們的困擾，以及他們閃著光芒的自由精神。
唐宮海鮮坊有一位89年年底出生的男孩兒，長得很像哈利波特，十分招大家喜歡。他在2010年11月一整月收到了13封表揚信，連總經理都刮目相看。他告訴我他最近在讀鬼谷子，他的夢想是像易中天那樣站在講臺上講述自己喜愛的那段歷史。我說你的從業底線是什么呢？他說嚴格來說我沒有底線，客人就算扇耳光我也能忍。見我啞然，他補充道：與客人爭執，受損的總是自己。我笑說其實你應當是個政治家。
在凈雅，4個小姑娘爭相告訴我自己的十年計劃。一個叫王婷的山西姑娘跟我說她很快樂，她愛看到客人感謝的笑容，她希望踏踏實實干一輩子。
不管是60后、70后、還是80后，我們都曾懷揣理想不斷碰壁，我們都曾被潑當頭冷水，我們都曾被誤解被嘲笑，我們也都曾稚嫩地問：“我們做過什么？為什么沒人理解？”而90后似乎有著比我們強大太多的內心，他們說“你怎么看是你的事，我只要做好自己”。
他們的話：
時鵬飛：與客人爭執，受損失的永遠是餐廳。所以我沒有底線，客人打我都能忍。
尚苗：第一次沏茶把冰糖放到茶壺里了，客人提出來以后我覺得自己好笨，這么簡單的事都沒做好，傷心得哭了。
韋樹峰：假設有餐廳開出10萬年薪？不敢去，哪里有那個能力啊。現在就是讓我當部長我都沒那個實力。
Zina: 一天的工作結束后和同事一起吃飯，唱歌，像是一家人讓我更非常開心。在餐廳看到我喜歡的明星最開心!
嚴靜：如果10萬年薪招一個人，那么他能創造的價值一定遠遠不止十萬。
王婷：有一次我幫客人提東西，客人說：你可別提，你就跟我閨女一樣大，小手怎么提得動。我真的感動了好久。
劉連芳：我以前以為服務員就是上個菜端個酒就行了，沒想到要那么細致。
它象征著一場突如其來的設計革命，再造了華為的聲勢，也使華為消費者業務CEO余承東的聲望達到頂峰。2011年上任之初，出手凌厲的余就飽受爭議。而到了2012年，這家公司仍處于自由落體式下滑的險惡形勢當中―它在歐洲一度擁有15家定制機客戶，然而時過不久，其客戶僅剩一家。當時，即使在華為內部，人們亦對他激進的做法疑慮重重。以至于關于他下課的傳聞，每隔半年就會有一次。“很多次，很多人說我快犧牲了。每個階段的目標沒完成，我都會下課。但轉變的過程中我沒死掉，算活下來了。”余承東感慨地對《環球企業家》說。
兩年后，他神奇地逆轉了這一切。IDC數據顯示，第二季度全球智能手機出貨量比去年同期增長23.1%，而華為增速高達95.1%，名列全球前三，三星則同比下降了3.9%。事實上，華為已成為三星的頭號勁敵。今年上半年，華為在中東和非洲的智能手機出貨量同比增長近6倍，拉美出貨量增長近4倍。GFK零售數據顯示，它在南非、緬甸、委內瑞拉、哥倫比亞等國智能手機市場份額已超過三星。
余承東則是這一切的主導者。在華為內部，他被稱為“余瘋子”，因為口無遮攔，人們也喜歡調侃他為“余大嘴”。他已在華為工作了21年，是兼具理想的實用主義者，硬漢做派很像電影導演塞爾喬?萊翁（Sergio Leone）《荒野大鏢客》中的喬（Joe）。僅2014年，他就計劃砍掉80%的終端產品線，公開、電商兩大渠道銷售占比將達80%，而運營商渠道將被壓縮至20%。如此激烈的舉動在華為內部無出右者。但令人稱奇的是自從接管華為終端之后，余便釋放出創造力的洪流。過去一年，他治下的華為終端營收超過90億美元，同比增長約18%，利潤亦超額完成―其部門的人均利潤貢獻已經高于傳統的B2B業務。
這一切是怎么做到的？余承東的黃金法則或可用英特爾前董事長兼首席執行官安迪?格魯夫（Andy Grove）的那句名言“只有偏執狂才能生存”一言以蔽之。毫無疑問，余承東正在迎來屬于自己的歷史時刻，但假以時日，他能擊潰三星嗎？“沒有人能夠記住世界第二，只能記住第一。”余說。
設計
華為擊敗三星最大的籌碼位于上海。華為上海研究所坐落在上海市區邊緣，很多當地人對其一無所知。這棟外部裝配有全球最昂貴的光控百頁雙層外玻璃幕墻的大樓是上海最大的地上單體建筑―總長770米，約為2個平放的上海金茂大廈的長度。其建筑面積高達36萬平米，與上海環球金融中心旗鼓相當。
每天早晨9點，這個巨大的盒子像磁石一般吸引著超過1萬名工程師前往此地。身處其中，你很容易產生置身于一座大型商場的錯覺，長長的甬道兩邊散落著擁有冗長編碼的隱秘實驗室，穿梭其間的人都必須身著白色長褂。余承東有時也會出現在這里。
其中一些房間的設計頗為怪異。電磁兼容性測試實驗室的墻面上鑲嵌著成百上千塊瓷磚狀物體，這是屏蔽室外信號的金屬結構，目的是將信號衰減到實驗室外的100億分之一。僅此一項，華為就花費超過7000萬元。音頻實驗室的墻壁三面均為楔形吸音海綿，它的設計類似《龍珠》中的“時間與精神之屋”―一個著名的修煉場所。身處其中，你甚至可以聽見心跳。
上任后四年間，余承東頻頻造訪此地―多數是在危機時刻。回顧走過的路，他坦言稱“很艱難”。即使如此，他仍希望再下一城。就全球市場而言，創新乏力以及運營商制衡的需要，如日中天的蘋果、三星頹勢漸現，一旦出現拐點，就會騰出巨大的市場空間；同時，4G亦成為華為巨大的機會窗。
搶占先機的關鍵在于能否推出明星機型，為此華為每年開出的支票高達10億美元。在競爭激烈的當下，這顯得尤為重要。
華為消費者業務手機產品線副總裁揭錦錦對競爭之慘烈深有感觸。他由網絡平臺調至消費者業務已有三年多，負責包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列產品的開發。在平臺時，他原本以為做手機很簡單。因為平臺的算法量級高達千萬，單純技術層面的難度遠高于手機。但他很快發現做手機并非易事。“手機和網絡平臺產品最大的區別在于它的海鮮性質和庫存壓力―一旦明星機型日確定，就需要數百萬部備貨。一旦只賣了幾十萬臺，余下的庫存將會直接拖死整個公司。”揭錦錦說，“這種壓力和平臺的壓力是完全不一樣的概念。平臺產品山頭明確，只要不停地狂轟濫炸就可以，代價不過是一些研發費用，而手機往往一招不慎，滿盤皆輸。”
這種壓力使得他遇到重大難題時，都不得不以最快速度匯報至最高層，以免延誤戰機。2013年4月份開始的P7手機的研發即是如此。
P7從ID設計原型到最終方案的優化，其過程都不順暢。在華為內部，P系列的定位是“極致時尚”。經過長達五個月的反復推敲和細節優化，設計師才真正完成ID設計，最終背面材質方案鎖定為“玻璃”，這一設計思想源自手表工藝，意在表現鐘表的精密與玻璃的和諧。為了實現設計效果，余承東要求P7電池蓋上的CD紋路必須能體現東方的儒雅、內斂之美。ID設計會先做很多模型，架構團隊會將屏幕、電池、攝像頭等部件放在手機模型里，盡可能忠實還原設計師的本意，然后再做模型，這個時候大家如果不滿意，產品可能就被砍掉。”華為消費者業務手機產品線副總裁李小龍告訴《環球企業家》。“如果產品不好，其他做得再好，都沒用。產品做得好，所有東西都有機會去改進，否則，就是透支過去的積累。
為了實現這一點，包括ID項目經理李強在內的四名工程師僅采樣就花了3個月時間。他們不僅要嘗試各種不同材質，還要驗證光啞、噴砂、批花、UV轉印及光學鍍膜等不同的效果，樣品超過40種，從木頭、陶瓷、玻璃、皮革到碳纖維等不一而足。然后組成整機進行各類調研和持續優化，直至完美。甚至直到上市前一周，余承東還在優化設計。他時常從口袋掏出手表，對比手機模型的光澤，對設計師們說：“你看，這個感覺還是有點差距的。”
在李強看來，華為的所有部門中ID部門可能與“完美主義”最為接近。設計師要求能夠用肉眼識別0.03毫米的設計差異，盡管對于普通消費者這種差異微乎其微。對于P7的設計，每一個細節優化都是以0.05毫米為單位進行微調。例如設定P7音量鍵的位置就頗費周折。工程師測量發現位置太下，用戶握持的手感不好，操作也不便；太上則會遮擋天線，每次都只能反復微調。每調一次，射頻部門都需重新做一次驗證，每次要耗時1至2天，僅此一項，前后就花了一周時間。但他們相信，設計的用心用戶能夠感知。
余承東對產品極為“吹毛求疵”。P7上市兩個月后，他仍希望李強能將電池蓋的顏色修改得再寶藍一點。“打樣需要近十天時間，并且對備料有極大影響。”李強答復說。即使如此，余承東仍堅持修改。
大考
如此苛刻并非首例，P6亦然。以攝像為例，P6不放過每個場景的優化。余承東曾要求工程師在華為研發中心搭建主客觀場景，模擬不同的色溫，并針對200多個場景進行優化調試，以達到最佳拍攝效果。
P6在華為內部曾被視作是余承東的大考之作。2012年的一次工作匯報會議上，華為終端創新設計團隊曾帶著未來的產品計劃向華為創始人兼總裁任正非匯報， P6名列其中。這也是P6首次向華為全體董事會成員展示，其出色的設計受到管理層一致稱贊。為此，華為終端組建了有史以來最高層面的運作小組和運作機制，比以往研發項目提升兩個等級，并投入最為核心的精兵強將―該項目的研發人數史無前例地超過了一千人，2012實驗室也囊括其中。
為了最終實現量產，華為針對每家核心供應商，派駐包括結構件、ID、質量、生產制造等領域的10位以上專家長期駐扎，長達4個月。此外，每個供應商都會有1至2個工程師駐扎，至少持續一兩個月。
對于P6，頗為自信的余承東要求按照“以我為主”的市場底氣備貨，即以華為內部認定的這款機器市場需求有多少，然后按照這個量去匹配所有資源。他在內部會議常提的一句話是“做終端沒有足夠信心，將永遠一事無成”。這是因為供應鏈剛性周期特質，使得公司往往沒有辦法發現某款手機熱銷后再去補貨。因此在P6上市之前，備貨就高達300萬臺。而一些核心零部件廠商曾要求華為提供至少6個月后的銷售預測，庫存風險之大可想而知。事實證明杞人憂天了，P6持續熱銷最終導致2014年1月大面積斷貨。
作為“畢其功于一役”的產品，它2013年最終在中國區售出近300萬臺，并貢獻整個中國區利潤的七八成，海外市場銷量也突破100萬臺。彼時在華為內部針對余承東的反對聲音才算真正平息。“它的成功可以說是華為做高端機所有經驗、教訓累積的大爆發。”揭錦錦說，“我們由此才意識到做手機類似于炒股，好產品在前面快速爬坡，帶來銷量和口碑之后，潛在用戶就會很快跟進，因為它是績優股。”
贏得這一開局并不容易。在更早的時候，余承東曾對華為進軍高端智能機的首款產品P1寄予重托，但最終卻未能如愿。其銷量不甚理想。尤其在渠道策略等方面，它幫華為交了“學費”。“當P1在市場大熱之時，供貨卻不夠理想。等到可以批量供貨時，市場熱度已過去了。而到了P6，線上線下資源匹配都很好，供貨也上去了，子彈因此沒有浪費。”揭錦錦說。
對華為來說，掌控市場節奏是一個循序漸進的過程。例如在D1上，它學會了如何管控價格；在麥芒一代，則學會了如何更好地營銷。P1的教訓在于交付節奏和市場節奏嚴重不匹配―這一點到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1時，華為全國促銷員不到1000人，且無專區專柜；而到了P6時，促銷員已超過3000人，1000多個的專區專柜。
P6的成功亦源于華為對D系列經驗的總結。它的海思芯片源于D1Quad，金屬架構則源于D2。P6于2013年6月份上市，而競爭對手的新品則滯后三個月，于9月份。究其原因在于后者需要高通芯片的平臺，而且要契合其市場節奏。而華為采用的是自制海思芯片，如此產品上市節奏由華為自己掌握。
華為很快借勢推出P7。它延續了P6的成功，上市2個月就賣出200萬臺。其攝像頭調試團隊也備受好評。P7是華為首款將單反級獨立ISP（圖像處理器）置入手機的產品，這一技術的實現難度很高。因為專業相機和手機的體積不同，當專業相機技術移植到手機上時，就會出現諸多難題。但工程師在實施完針對手機攝像頭的算法之后，在不犧牲精度的情況下，同樣做到了良好的低照度。
這些實力均源于華為的長期積累。“即使將同一塊芯片給別人用，他們也用不好。怎么去用好芯片，怎樣去規避那些只有在手機上發生的問題，華為都有一套自己的解決方法。它需要在平臺上實現，而非集成在芯片里。”揭錦錦說。
P7的研發費用高達4000萬至5000萬美金，其他諸如平臺顧問以及海思芯片的投入亦耗費驚人。在項目立項前，工程師們甚至就已花費約4個月的時間做堆疊實驗，如此反復，最終才確認P7的產品核心賣點。巨大的投入大大推升了項目的進度。P7自2013年9月底正式立項，2014年5月7日就實現了量產上市，耗時僅七個月。
提升
從P7開始，華為消費者業務消費者體驗設計中心手機設計副總裁金峻緒（Joonsuh Kim）開始介入到每款智能手機的設計。金峻緒曾擔任韓國首爾三星移動公司創意總監、美國洛杉磯CA三星移動公司設計總監。他清楚地記得余承東對他的兩次面試。
第一次會面是在余的辦公室，計劃半小時最后延長至兩小時。原本第二天返回韓國的金面試后接到華為HR的電話，希望他多待一天。第二天，在一間茶室內，包括余在內的4位終端高管見了他。這一次，他們聊了大約4小時，主要是關于手機的設計理念。事畢，余要求他盡快入職。
上任后，金峻緒被賦予的首要任務是“統一度量衡”。之前，華為每款手機的電源鍵、音量、耳機插孔、充電孔等均不相同，他統一規范了最終的設計和位置。在他看來，好的PUI（物理用戶界面，Physical User Interface）應當能讓用戶在使用過程中，直觀地感受到品牌的存在。以電源鍵和音量鍵為例，它們同在機身一側，只需一個拇指即可操作，剩下的四根手指則可以完全托住機身。在金峻緒看來，方便用戶操作，是華為的設計邏輯，也是增強辨識度的重要因素。
但想固定延續華為的設計邏輯卻并不容易。金峻緒發現每個部門對設計的看法均不相同，他所在的設計部約有100人，有不少是從由國外引進的“空降兵”。千人千面，甚至每個人都想控制和定義設計的方向―他愈發感到事態的嚴重性。在內部，金峻緒開始著重強調一點：“做手機不是為了研發部，不是為了設計部，也不是為了市場部，而是為了消費者，不是某一個消費者，而是越多越好。”
隨即，他修改了設計的決策流程。首先，他大幅減少參與設計決定的人數。然后，明確整個設計團隊對手機設計的最終發言權，如此確保設計的DNA和一致性。此舉耗費了整整一年時間。
就PUI而言，金認為華為的每款產品都應有固定的設計標準。而類似的設計標準通常應當延續2年，而后再繼續完善。P7的設計提振了他對華為的信心，金認為P7的完成度超過90%，僅有不到10%受困于時間、成本、市場購買力等要素未能實現。“這個比例已經相當的高。”金峻緒說。
量產
華為已有能力推出極富沖擊力的產品。P6最直觀的視覺沖擊在于6.18毫米的機身厚度。在如此厚度之下，卡托一度成為最大的難題―要將卡托厚度壓縮到極限，硬度要求頗高，普通材料根本無法達標。華為最終決定采用鋁合金工藝。這需要將金屬糅成粉末狀再行燒制。但在當時，該工藝尚不成熟―燒結過程中卡托會縮水30%。
如何令其平均地縮水？工程師們卻不得而知。為此，揭錦錦曾找到一家工藝領先但規模較小的供應商，但其批量復制和供應能力均無法達標，最終，他又不得不重新篩選供應商。
另一個挑戰在于P6電池蓋是金屬材質。在業界，它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之間，但為了追求超薄，P6必須挑戰史無前例的0.3毫米。若焊接卡扣力度掌握不好，反面的PVC材質就能看出痕跡。此外，由于工藝復雜，其良品率僅有20%左右。但一般而言，只有良品率達到60%至70%才能正常量產。
P6的研發進度一度驚動了任正非。它的ID即是由任欽定的。為了量產，他需要保證精度和良品率的平衡，另一個難題是如何與供應商磨合。當時，P6主要有3家結構件供應商，而這些結構供應商下轄又有超過10家二級供應商。二級供應商又會再分包流程出去，這就導致開發流程很長。而當時，華為對二級供應商的管控還不夠，一旦一家供應商出現問題，就必須當即救火。最終的結果是揭錦錦幾乎跑遍了每一家供應商。“做金屬的不比做其他的，沒有一家能夠把所有的工藝都覆蓋住。種種折磨是外人無法理解的。”揭錦錦說。
供應商的壓力也非常大―一些二級供應商因為無法忍受苛刻的要求而主動放棄。當良品率沒有達標之時，供應商幾乎都不敢大舉投資。揭最終不得不選擇與比亞迪戰略合作。后者主動投料運作，如此反復實驗。前期整整試制100萬片之后，良品率才直線上升。“通常這個時候廠商會和供應商再壓一次價格。但直到最后，我們都堅持了最初的報價，這也是一種補償。他們的付出，華為非常認可。”揭錦錦說。
專項改進3個月之后，量產問題最終迎刃而解，P6在前約20天得以簽樣。獲益于此，P7就很好地規避了供應商的同類問題。從一開始，華為的工程師就非常清楚供應商的實力，在組織運作上，它在每家供應商派遣一名重量級的團隊主管常駐，以便于快速決策，并最終將二級供應商管控得當。
P7一開始就尋求與最頂級的供應商合作。電池后蓋上的玻璃君紋即由該領域全球最好的供應商藍思科技提供。君紋由特殊印刷完成，但每塊PC玻璃上有幾百萬個孔，即使有一個孔沒有粘上去，就會導致不良品。
由于印刷良品率太低，揭錦錦一度試圖放棄，但余承東仍鼓勵他再嘗試一次。“再給你報廢兩萬片的機會，做兩萬部良品出來，看結果我們再做決定。”余說。揭錦錦不得不破釜沉舟，吃住都待在工廠。
在廠區，他看到整筐整筐的玻璃，它們成千上萬片堆積在墻角，等待報廢。目睹此景，揭錦錦無比感慨，反復再三，最終成功做出兩萬片成品。因為有了現場經驗，他認定君紋后蓋量產沒有問題，結果亦是如此。隨著經驗的累積，華為的供貨能力也節節攀升，P7的產量很快超過300萬部。
體系
這得益于華為大平臺的運作體系。其內部有明確的標準和規定，組織的設定、動作的執行分工都異常明確。針對消費者業務，華為專門成立了制造戰略業務群（SBG，Strategic Business Group）團隊，它與消費者業務同級，類似于“藍軍”。例如生產線上的PQE（產品質量管理）標準均由制造戰略業務群負責操作。
手機檢測實驗室內每天則有超過1000臺手機，24小時開機進行穩定性測試。此外，它還特意發展了1000個手機測試用戶。手機的任何一次異常，系統都會記錄下來。這套系統杜絕了任何人的干涉，可自動導出測試結果。華為目前定義的及格指標是0.0014，意思是一萬個小時內，產品最多只能出現14次異常。它對異常的定義甚至包含第三方應用，以及用戶感知不到的系統后臺進程。
余承東也會親自參加消費者業務的質量研討會。一次，在聽完一位培訓師的演講之后，余承東頗有感觸。這位培訓師將優秀企業劃分為兩類：一類是像工程師那樣做事，像會計師那樣思維的企業，例如通用汽車。另一類則像工程師那樣做事，像藝術家那樣思維，比如蘋果公司。余承東更偏愛后者，即“創新無止境，又能堅持一次性把事情做對”。
華為一向以嚴格的質量管控著稱。以P7為例，華為品控工程師發現約1%產品后蓋的不平整度會超過0.15―這一誤差肉眼很難識別。而在可靠性測試中，工程師不斷用高溫高濕去“轟擊”產品，從而模擬出產品一年后的樣子，結果發現10%左右的產品不平整度會放大到0.2。為此，華為特意組建了超過20人的技術團隊進行專門優化。
事實證明后蓋翹起的原因并不復雜，主要是受力不均所致。為了解決這個問題，工程師將攝像頭燈罩細微切掉一部分，然后磨掉GPS的支架，甚至改進了螺絲。實驗結果顯示，如果螺絲兩頭擰得很緊，用力稍有誤差，后蓋就會擠出。工程師最終放大了螺絲孔，以消解作用力。類似的改進多達10余處，平整度最終穩定在了可控范圍。
為了更科學地管控品質，華為還設立了諸多流程節點。比如集成產品開發（IPD）流程就事關如何正確評價、是否開發一個新產品，以及正確地決定各個新產品的資金分配額度。一部手機涉及部件超過五百個，每個部件都力求最佳對供應鏈管理考驗頗大。華為針對供應鏈在終端生產過程中建立了多個控制點，收集產品質量表現信息進行統計和分析，并根據這些數據建立KPI指標，監控研發、物料、生產、客戶等各個環節，分析其績效表現，并從中遴選出優秀供應商。
為了增強市場的反應速度，華為消費者業務在全球設立了16個制造工廠，其中2個為自有工廠，其余為合資和外包工廠，并設有2個區域中心和1個逆向中心。在過去一年中，它累計向166個國家和地區發貨1.28億部終端，包裝盒堆積起來可達25萬立方米。
壓強原則
余承東希望以往屢試不爽的“壓強原則”能再度獲勝。即將有限的資源集中于一點，在配置強度上大大超過競爭對手，以求重點突破，然后迅速擴大戰果，最終達到系統領先。
在音頻領域，華為也開始發力。這些工作極其嚴謹瑣碎，手機音頻算法工程師邱明宇對此感同身受。由于對設計、結構、腔體都有要求，從手機研發的第一階段，音頻團隊就需介入。邱明宇需在手機中置入這些東西：麥克風（至少2顆）、聽筒、喇叭、功放以及電路方面的零部件，然后考慮零部件的布局位置、密閉性、音箱腔體大小等難題。“這些器件的位置，左右高低都是精確到0.1毫米的。”邱明宇對《環球企業家》說。
一般來說，音頻部分80%至90%的工作可以在第一階段定下來，但有些功能卻與腔體、算法大有關系。例如“回聲抵消”，若前期腔體設計得不夠好，后期就需要算法補救。如果補救不了，則需重新優化，調整結構，但留給工程師的空間往往十分有限。各種元器件即使毫厘的輾轉騰挪，都會引發“邊界爭議”。
以音頻部門為例，天線的調整對其影響最大。一方面天線所占面積較大，若其支持的網絡制式較多，天線數量也隨之增多；另一方面，射頻天線會對音頻構成輻射干擾。因此音頻團隊與天線團隊的溝通就至關重要，包括天線輻射區有多大，電聲器件如何規避干擾，如果規避不了如何屏蔽等等。
獲益于扎實嚴謹的態度，從D2開始，華為手機的音質開始備受好評。D2甚至可以提供類似Polycom式的超級免提功能。這源于其精巧的工程設計―弧狀背面能形成天然的腔體，喇叭和一體化音箱剛好可以放置其中，富余空間還能提供良好的空氣推力。
而P7甚至可以提供罕見的卡拉OK功能。現在一些流行的安卓卡拉OK應用因為無法做到“實時耳返”（用戶在唱歌時，可以通過耳機實時聽到自己演唱的聲音），而根本無法實現這一功能。原因在于唱歌時必須先由麥克風錄音，之后是處理數據，再經過錄音通路、處理、播放通路三個環節，安卓系統的整個響應過程需要超過130毫秒―而對人來說，超出60毫秒就能聽到自己的回聲。因此這些卡拉OK應用無法聽到歌者自己的聲音，只聽到伴奏。
華為工程師們卻另辟蹊徑解決了這一難題。他們直接在海思芯片底層做了一個低延時環回通路，使得整個過程不超過50毫秒，如此令卡拉OK功能復活。“只要手機進入卡拉OK模式，芯片上的相應模塊就會啟動。為此，華為已經申請了相關專利。”邱明宇說。
令人稱奇的是這一功能只是技術部門的“自發行為”，最初并沒考慮用在P7上。它是在做Demo匯報時，被余承東意外發現的。市場嗅覺靈敏的余要求這一功能必須在P7上實現首發。當時P7會迫在眉睫，音頻團隊只好加班加點。
為了解決算法問題，一位華為2012實驗室的同事專程從深圳趕到上海。音頻團隊還與UI部門溝通，增設了相應菜單。此外，翻譯中心還將專有名詞和相關文檔翻譯成多國語言。一切最終在十天之內塵埃落定。
余氏其人
在揭錦錦看來，上述奇跡最終能夠實現在于余承東的強大氣場―他從不妥協。余曾多次在內部放話：“在我手里，華為終端要么做沒了，要么做上去，沒有第三條路。”
能夠被其信任并賦以重任的人有著以下特質：勇于承擔責任、對產品細節執著、敢于挑戰、愿意冒險。在華為內部，關于產品，一個被余津津樂道的故事是索尼創始人盛田昭夫做Walkman的例子，當員工說Walkman無法再做小的時候，盛田昭夫便將Walkman放入水中，下沉中的Walkman還產生氣泡，這說明還有縫隙，還有改善壓縮的空間。“如果沒有和他合作過，你可能難以體會感覺。在產品上如果他堅持某種意見，最后做出來沒有實現，他就有可能推倒重來。這個我們是領教過的。”揭錦錦說。
P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法，就源于余承東的想法。“他是一個完全發散性思維的人，跳躍性很強。往往會提出乍看很荒謬的東西，這時所有人的第一反應是絕對不可能。但他依舊堅持，反復詢問行不行？級別這么高的領導天天電話給你，你會承受很大的壓力，還不如拼了老命把它做出來拉倒。所以，這事就正兒八經真做出來了。”揭錦錦說。
關于余承東的領導力，華為消費者業務營銷副總裁邵洋將其概況為兩個關鍵詞―“有仗打”、“打勝仗”。在其看來，余的管理方法也很簡單：“用兵狠，愛兵切”。在華為內部，個性率直的余承東堪稱異類。他從不拘泥于形形的流程和決議，也不拘泥于層級關系，因而備受愛戴。遇到困難，他最擅長的事情就是打電話尋找盟友尋求幫助。一旦決定了某件事情，余就會不停地給相關責任人打電話，有時一天都會有好多個電話，詢問事情的進展及可能性。“哪怕有一個人認為他惦記的事情可以做，那么這件事情就一定會做下去。”邵洋對《環球企業家》說。
余多數時候非常急躁，但有時卻也能異常冷靜。在內部，對于技術研發，他非常強調“板凳要坐十年冷”。2012年，WCDMA產品榮獲華為最佳PDT （Product Development Team，產品開發團隊），它一年為華為貢獻數十億美元利潤，亦是當時最賺錢產品。余承東非常感慨，他本人就是這一切的親歷者―從1997年余承東一個人開始組建小組，到1998年春天蘇州會議批準預研立項，該過程整整耗時15年。
在邵洋看來，余承東做決策有時談不上邏輯，更多靠直覺行事，但每次都異常精準。在華為無線部門時，余承東堅持要做第四代基站（Single RAN），這要把GSM、UMT、SLT等諸多技術集成在一起。技術的風險巨大，而且成本很高，大規模的投入一旦達不到市場預期，華為可能幾年都難以翻身。
壓力最大時，余承東、邵洋兩人曾相約攀爬深圳最高峰梧桐山，如此紓解壓力。在路上，余承東反復問一個問題，“要不要做第四代基站？”邵洋以成本太高，銷售壓力太大為由反對。余承東接著又問另一位同事，答案亦雷同―因為有很多技術風險無法克服。
爬山路途長達5個小時，余承東仍不停給相關負責人打電話，總計有十余人之多，反對者眾多。但爬山下來后，余承東當即拍板：“必須做，不做就永遠超不過愛立信。”2008年，華為第四代基站問世，其技術指標驚人。當時的基站要插板，愛立信插12塊板，華為只需插3塊板。華為因此一戰成名，很快雄踞歐洲市場第一。消費者業務亦借勢獲益良多。華為西歐地區部消費者業務總裁任宏亮透露2013年，其收入已歷史性突破10億美金，同比增長41%，399歐元檔位的中高端產品比重已占一半。依照未來五年戰略規劃，目標銷售將超過40億美金。“我們在歐洲的戰略分兩個階段，第一階段是市場份額取代索尼，今年這個目標將完成，其次是銷售額上取而代之。緊接著的目標就是三星。”任宏亮對《環球企業家》說。
另一個獨具慧眼的戰略抉擇是余在歐洲區當總裁的時候搞“G5×3”，即華為的設備一定要進英、法、德、意、西5大國的前三名。“當時我們進的都是一些小國，但老余說，要做就做大的，老進小國有什么用？“邵洋回憶說。“每次簽KPI都有好多人下課、降薪，但后來看，正是因此堅持這一戰略，華為才真正在歐洲實現了突破。”
余因此在很多人心目中威望很高。在華為干部培訓班上，關于他的行事風格，很多時候都是學員們的討論焦點。有資格參加培訓的學員均為18級（華為最高級別為23級）以上的管理者，培訓周期通常為9天，每個班40余人。班上會研討各種各樣的管理問題，人們也樂于調侃他的軼事。學員中有不少人曾有與之半夜聊天的經歷。余承東對技術有一種莫名的狂熱。在產品研發周期內，接聽他的電話幾成慣例。多數時間，此類通話都在晚上10點之后，余會定期向下屬反饋自己的意見，多數時候是批評和抱怨。通常對話是這樣的；“產品怎么還是這個樣子？”，“怎么可能總是在變？”，“為什么不能變？”。
余承東的吹毛求疵是出了名的。P6攝像頭的自拍功能非常出眾，P7又將像素從500萬提升到800萬，并增加群體組拍，但這并沒有獲得余承東的認可。相反，他認為創新力度還不夠。上任之初，余曾發現為了降低成本，一家海外運營商要求華為去掉手機上的閃光燈功能，但消費者對這樣的產品卻根本不接受。因為此地經常停電，用戶需要拿閃光燈來做手電筒用。“想都不用想，賣不出去的產品，為什么還要做？”余承東說。當地團隊的回答是“運營商要求這么做”。他曾為此暴跳如雷。一次，在美國舊金山唐人街餐廳吃飯，余看到墻上一幅字頗為感慨，字的內容是這樣的：“脾氣嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。”
“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下。”這是余承東的口頭禪。在軟件方面的要求亦同樣如此。余承東是EMUI最積極的意見反饋者。他親力親為，反饋如此之多，以至于令華為消費者業務軟件總裁蘇杰犯難。為此，蘇杰在內部甚至提過建議：“領導說的話要明確是需求建議，還是決策命令。兩者的差別是很大的。有時候，領導只是提建議，下面卻把它當作命令，執行完了才發現不對。”
為了降低決策風險，蘇杰至今堅持把余僅僅當作普通消費者。他讓秘書逐條記下余的建議，并定期反饋，內容涉及改還是不改、為什么改、為什么不改。此外，他還說服余承東不要擅自做關于“美”的決策。“美這件事情不是領導決定的。美是專業的，應該讓專業的設計師去決定。”
余聽從了他的建議。為了一勞永逸地解決這個問題，他在華為內部成立了設計管理決策團隊（Design Management Team）。此外，還優化了IPD（集成產品開發）流程，直接與核心設計團隊溝通。而今設計方面的決策速度大大提升。在例行的產品決策會上，現在只需3到8個人就能完成關鍵決定。
與余承東一樣，蘇杰也是老華為。最初，他做智能網（即神州行），后來做到全國第一。之后，做數據卡，做到全球第一。但兩年多前，他接手剛剛起步的EMUI時，卻不知道該怎樣回答“什么是UI”。當時，消費者業務曾在三亞召開會議，余承東將硬件平臺和UI定為未來的戰略。當時，華為內部認定UI不僅僅是一個界面，更是整個操作系統。
經過半年思考之后，蘇杰才有了答案：“EMUI就是白、富、美。第一要白，干凈，有安全感，讓用戶放心；第二是富，要帶來收入；第三是美，就是好看。”為此，蘇杰曾專門寫信給余承東，坦承自己的看法。“UI很重要，但不是最重要的。它需要云端數據、操作系統、芯片的支撐配合，而這些才是最關鍵的。”余承東回復說。
解決“是什么”的問題之后，接下來便是“做什么”。蘇杰將其歸納為“5+4”即5個基礎模塊，4個重要模塊。5個基礎模塊包括通訊、通訊錄、短信、拍照、郵件，四個重要模塊則是桌面、手機管家、手機服務、應用市場。
蘇杰理想中EMUI的狀態是“精簡而不孤傲”，即對用戶需求有所回應但不至令系統臃腫。當下面臨的難題在于“節奏和度的把控”。一方面，華為希望以蘋果為榜樣，專注基本功能；另一方面，又需要像小米那樣快速迭代。如今，EMUI涉及設計、研發、云等部門，人數已超過1200人―如此龐大的投入亦反映余承東對未來的雄心。
9月5日，EMUI 3.0正式亮相。經過5代更迭，人們終于看到它的真容―整齊劃一的時間軸、極簡的點圈設計、更加緊湊的排列組合......很少有人知道它的改進已持續了整整一年半。“軟件和硬件的區別在于，硬件最核心的是技術，而軟件關注的則是觀念與管理。”蘇杰感慨地說。
余承東認同這一點。他認為華為的短板并不在技術與管理，而在于觀念。為此，這幾年來，他每次內部發言首頁內容都固定不變，都是講對消費者的認識。此舉煞費苦心。在余看來，如果他只講一次，很多管理層根本不看，或者轉瞬就忘，于是堅持不斷重復―他類似循規蹈矩的舉動并不多。
多數時候，余承東都是一個不按常理出牌的人。上任之初，他決然砍掉白牌手機（貼運營商品牌）及非智能手機的出貨量―數量高達3000萬臺，其營收如雪崩般下跌。在最艱難的時刻，余承東曾主動放棄數額巨大的年終獎金，辦公桌上則擺放著中國第一代艦載機殲15戰斗機從遼寧號航母甲板上起飛的模型。
置身如此險境，余承東所承受的壓力可想而知，但他均能坦然度過。正因如此，華為終端手機產品總裁何剛將余視作“精神導師”。何剛認為余承東對華為終端的貢獻主要體現在三個方面。第一，堅持高端路線。當初，華為終端最高僅為千元機，而現在已攀升至4000元。第二，做減法，近乎苛刻的品質把控令華為得以堅持精品路線。第三，快速決策。
不過，眼下余的處境早已今非昔比。IDC數據顯示，2014年第二季度，三星市場份額以25.2%位居首位，第二位蘋果份額為11.9%，而華為份額為6.9%，名列第三。而他接踵而至的任務是“進一步提升品牌，三年內做到全球第二”。
