開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇制造業(yè)總經(jīng)理工作思路，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

自1975年成立之時(shí)，旭榮就將“對后代的承諾”作為企業(yè)社會(huì)責(zé)任的最高倡議，并貫徹到集團(tuán)、個(gè)人、產(chǎn)品等各個(gè)層面上，以確保永續(xù)經(jīng)營，這一倡議已成為集團(tuán)文化的根基來源。在旭榮近四十年的可持續(xù)發(fā)展中，節(jié)能減排已不再是單純的設(shè)備改進(jìn)和工藝創(chuàng)新，而是一種信念，它存在于所有成員的身體力行之中，是全體成員自發(fā)遵守的準(zhǔn)則和工作思路，這種觀念比政策和市場的要求更快速、嚴(yán)格、精細(xì)，它使得每一個(gè)旭榮人都成為節(jié)能減排的踐行者、傳播者、組織者和示范者。

構(gòu)建完善的節(jié)能體系

一直以來，旭榮的生產(chǎn)經(jīng)營均從環(huán)境友好出發(fā)，積極履行社會(huì)責(zé)任，將節(jié)能減排落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益的雙贏。旭榮創(chuàng)始人曾說過，最能形容旭榮在節(jié)能減排上努力的一個(gè)詞就是“行動(dòng)”。也正因?yàn)樾駱s三十幾年如一日在節(jié)能環(huán)保上面的行動(dòng)，使旭榮很好地構(gòu)建了一整套自上而下節(jié)能減排管理體系。

據(jù)悉，為營造高效、健康的工作環(huán)境，力求與自然環(huán)境和諧發(fā)展，旭榮特別設(shè)置了企業(yè)社會(huì)責(zé)任委員會(huì)，由集團(tuán)內(nèi)國際營銷和供應(yīng)鏈各部門的31位專業(yè)人士構(gòu)成。他們有著不同的文化與教育背景，分布于全球各地的分公司及辦事處，包括中國大陸、臺(tái)灣、香港，美國、越南、柬埔寨、肯尼亞以及萊索托。委員們精心篩選各國CSR（社會(huì)責(zé)任）最新信息，經(jīng)由集團(tuán)總管理處統(tǒng)整后，通過視訊會(huì)議和電子報(bào)等多種傳播渠道，發(fā)送至每位同仁及客戶。

在落實(shí)和確保節(jié)能環(huán)保大方向之后，旭榮還推行了CSR節(jié)能減排項(xiàng)目，將環(huán)保理念貫穿從研發(fā)到生產(chǎn)及產(chǎn)品交付的全過程，實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)群體、公司自身與環(huán)境的多方共贏。

據(jù)介紹，CSR節(jié)能減排項(xiàng)目共包含：使用變頻技術(shù)、冷凝冷卻水回收系統(tǒng)、宿舍大樓安裝熱氣管、鍋爐尾氣余熱回收裝置、定型機(jī)廢氣凈化裝置、定型機(jī)煙氣余熱回收裝置、鍋爐燃料重油改造天然氣工程、污水余熱回收等十項(xiàng)內(nèi)容。CSR節(jié)能減排項(xiàng)目的每一項(xiàng)內(nèi)容都可以達(dá)到大量減少用電、節(jié)省熱能的目的。其中，僅變頻技術(shù)一項(xiàng)，便可自動(dòng)控制調(diào)節(jié)每臺(tái)染缸運(yùn)行所需的電力，每年節(jié)約用電67萬千瓦。而鍋爐尾氣余熱回收裝置則可以每天節(jié)約蒸汽10噸，全年可節(jié)約2850噸蒸汽。

其實(shí)，節(jié)能減排一直是旭榮營業(yè)收益的重要組成部分，同時(shí)也是企業(yè)文化的里程碑。旭榮自2009年致力于建設(shè)更具可持續(xù)性的商務(wù)模式以來，在節(jié)約用水、用電、蒸汽三方面均取得相當(dāng)可觀的績效成果。秉持節(jié)約觀念，使得旭榮盡管面臨全球金融危機(jī)，卻仍能保持利潤增長。旭榮堅(jiān)信節(jié)約不僅能創(chuàng)造利潤，更是創(chuàng)建美好地球家園的責(zé)任所在，當(dāng)然，無論旭榮從企業(yè)角度節(jié)約了多少能源，其價(jià)值都在于與所有員工共同分享。

擴(kuò)大節(jié)能專項(xiàng)建設(shè)

記者從旭榮近三年來節(jié)能減排數(shù)據(jù)上看到，各項(xiàng)關(guān)鍵排放指數(shù)均有不同程度的減少，當(dāng)然，績效優(yōu)良絕非一朝一夕之功，而是得益于旭榮對環(huán)保事業(yè)的長期關(guān)注。旭榮的專業(yè)人員持續(xù)對每一道工序進(jìn)行修正分析，同時(shí)致力于產(chǎn)品質(zhì)量的提高以及工藝流程和周圍環(huán)境的改善。擁有先進(jìn)的技術(shù)支持作堅(jiān)實(shí)后盾，亦使旭榮能夠?qū)嵤╅L期計(jì)劃，堅(jiān)持為可持續(xù)生產(chǎn)作出貢獻(xiàn)。

基于可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，旭榮建立了ISO14001：2004環(huán)境管理體系，公司總經(jīng)理還親自牽頭成立了由各部門負(fù)責(zé)人為成員的節(jié)能工作領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司的能源消耗進(jìn)行全面管理，從技術(shù)、新能源、新工藝下工夫，加大創(chuàng)新力度，采取措施降低能源消耗。

公司分別在電能消耗、水資源消耗、蒸汽消耗等關(guān)鍵性的能源消耗點(diǎn)實(shí)行多項(xiàng)技術(shù)改造，累積完成冷凝冷卻水回收系統(tǒng)、短流程染色新技術(shù)、冷軋堆前處理工藝、太陽能預(yù)熱水系統(tǒng)，雨污水分流在線監(jiān)測系統(tǒng)等10多個(gè)節(jié)能減排項(xiàng)目。

以冷軋堆前處理工藝和高效短流程染色新技術(shù)為例，針對以往常規(guī)缸內(nèi)精煉浴比較大，造成前處理助劑的浪費(fèi)，增加污水處理負(fù)擔(dān)，同時(shí)也浪費(fèi)了生產(chǎn)成本的情況，采用冷軋堆前處理工藝對棉與氨綸針織物進(jìn)行前處理，較缸內(nèi)精煉其產(chǎn)能大大提高，節(jié)水約2/3，節(jié)約蒸汽約70%，綜合成本相對降低，在能源及水處理成本日益高漲的今天，其經(jīng)濟(jì)效益十分顯著。高效短流程染色技術(shù)則是針對棉滌針織物印染加工而開發(fā)，面對常規(guī)滌棉混合織物染色工序多，耗能耗時(shí)，產(chǎn)率低、成本高等問題，采用高效短流程染色新技術(shù)，可比傳統(tǒng)工藝減少染完滌綸后的還原清洗過程，對滌棉單面布染色可以比傳統(tǒng)工藝節(jié)時(shí)5.5小時(shí)，節(jié)省5道用水，縮短生產(chǎn)時(shí)間、降低能耗、提高生產(chǎn)效率，降低成本。

針對電力、煤炭、石油等不可再生能源短缺，且印染企業(yè)蒸汽耗量占到動(dòng)力成本之首這一現(xiàn)狀，采用太陽能預(yù)熱水回收技術(shù)，可有效降低企業(yè)的蒸汽用量，減少布在缸內(nèi)的升溫時(shí)間，提高生產(chǎn)效率，達(dá)到節(jié)能減排的目的。據(jù)了解，太陽能預(yù)熱水回收技術(shù)包含太陽能光伏發(fā)電系統(tǒng)和太陽能熱水系統(tǒng)，用太陽能技術(shù)，可每天回收1000噸熱水，將基礎(chǔ)水溫由20℃提升至55℃，然后供染缸直接使用，可年節(jié)約蒸汽14170噸，折標(biāo)煤（當(dāng)量）1400噸，每年實(shí)現(xiàn)減排CO2氣體3680.75噸，SO2氣體24.29噸，并且減少大量的煙塵和灰渣。

全員皆節(jié)能尖兵

都說企業(yè)是節(jié)能減排的主體，職工是節(jié)能減排的主力。那么，既然職工是節(jié)能減排的主力軍，就要把職工參與管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。只有讓愛護(hù)環(huán)境、降低成本，提高效益的觀念成為全體成員自發(fā)遵守的準(zhǔn)則和工作思路，才能在公司里最大限度地形成節(jié)能減排的合力。

為充分激發(fā)職工中的創(chuàng)造潛能和創(chuàng)新活力，旭榮工會(huì)建立了能源管理獎(jiǎng)懲機(jī)制，特別設(shè)立了“金點(diǎn)子”獎(jiǎng)，旨在獎(jiǎng)勵(lì)為公司提出創(chuàng)新管理理念、節(jié)能減排措施的員工。如環(huán)工課能源組組長黃亮在執(zhí)行公司SOP染色開機(jī)供水時(shí)發(fā)現(xiàn)，同時(shí)開機(jī)會(huì)造成蒸汽瞬間流量超過供氣單位設(shè)定的額度，公司也因此支付5倍多的蒸汽費(fèi)用。針對這一情況，他提出錯(cuò)時(shí)開機(jī)方案，得到了總經(jīng)理室的采納，最終避免了蒸汽超量情況，大大節(jié)約了成本。為表彰他的杰出表現(xiàn)，集團(tuán)特別給予他獎(jiǎng)勵(lì)表彰以資鼓勵(lì)。

對生產(chǎn)部門來說，規(guī)范化操作流程，提高一次成品率，降低產(chǎn)品異常和回修即為最重要的降低能耗的最好方式。同時(shí)，生產(chǎn)各崗位落實(shí)點(diǎn)檢制度，最大程度杜絕“跑冒滴漏”，化大目標(biāo)為小行動(dòng)，積累點(diǎn)滴成果。公司內(nèi)部還定期舉行節(jié)能減排全員建言活動(dòng)，獎(jiǎng)勵(lì)具有可實(shí)施性的方案。

第2篇

自2006年11月啟動(dòng)董事會(huì)試點(diǎn),新興鑄管這家集資產(chǎn)管理、資本運(yùn)營和生產(chǎn)經(jīng)營于一體的多元化央企,探索了一條個(gè)性化公司治理道路:董事會(huì)建設(shè)與集團(tuán)公司管控一體化,公司治理和集團(tuán)管控有機(jī)結(jié)合,以“管控”傳承“治理”,以“治理”承載“管控”,管好人、事、資產(chǎn)。這種探索初見成效,獲得國資委領(lǐng)導(dǎo)的首肯。公司業(yè)績可為一證:2009年?duì)I業(yè)收入增長44%,利潤增長40%;今年上半年,營業(yè)收入增長68%,利潤增長17%。目前,新興鑄管擁有員工8萬人,三級(jí)以上企業(yè)65家,主營業(yè)務(wù)有黑色金屬冶煉及加工、紡織服裝、專用設(shè)備制造等。

2010年7月8日,新興鑄管集團(tuán)董事會(huì)向國務(wù)院國資委匯報(bào)2009年度工作情況,李榮融主任對其工作成績給予了充分肯定。

外部董事真正參與決策

央企建立規(guī)范董事會(huì),其中外部董事制度是關(guān)鍵,如何真正發(fā)揮外部董事作用,這是董事會(huì)建設(shè)的一大挑戰(zhàn)。趙廣杰表示,由于自己由國資委派出,而且外部董事占多數(shù),這決定了自己能發(fā)揮作用,在決策上完全獨(dú)立,“現(xiàn)在上市公司相當(dāng)一部分獨(dú)立董事起不到作用。央企董事會(huì)試點(diǎn)做得比較像樣。我們外部董事支持劉明忠的工作,但不用看劉明忠的眼色說話。”目前新興鑄管董事會(huì)10人,其中外部董事6人(4人為退休的央企領(lǐng)導(dǎo),1人為退休國企領(lǐng)導(dǎo),1人為清華大學(xué)教授),為每位外部董事配備了辦公室,2009年每名外部董事為企業(yè)工作的時(shí)間都超過了56天。在新興鑄管,外部董事在“經(jīng)營上是老師、決策上是專家、溝通上是橋梁”,作用得以充分發(fā)揮。

注重調(diào)研的務(wù)實(shí)性和目標(biāo)性。外部董事以調(diào)研為渠道,深入了解和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略與管理,注重所屬企業(yè)戰(zhàn)略管控的實(shí)踐效果,以促進(jìn)戰(zhàn)略落地為目標(biāo),強(qiáng)化集團(tuán)公司戰(zhàn)略的分解與支撐。如去年12月,吳耀文、秦家銘調(diào)研了南京有四位工程院士支撐的無紡濾材、蕪湖新興鑄管的三山工業(yè)園項(xiàng)目,提出了指導(dǎo)性意見。調(diào)研方面,2009年新興鑄管董事會(huì)除正常會(huì)議外,還參與各種專業(yè)咨詢20人次,參加各種調(diào)研、考察超過100人次,參加各種項(xiàng)目論證會(huì)超過80人次。

注重決策的前瞻性和預(yù)控性。外部董事通過科學(xué)預(yù)測、客觀評(píng)估、深入調(diào)研來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控。針對新疆資源公司項(xiàng)目、新興重工3611項(xiàng)目,趙廣杰、黃容生幾次到新疆、襄樊調(diào)研考察,參加論證會(huì);吳耀文聽取這兩個(gè)項(xiàng)目的匯報(bào)都超過四次,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、投資價(jià)值一次比一次清晰、明朗,為這兩個(gè)項(xiàng)目的科學(xué)決策奠定了基礎(chǔ)。

注重經(jīng)營中的督導(dǎo)性和實(shí)控性。外部董事不僅深入企業(yè)調(diào)研,還通過座談、項(xiàng)目論證會(huì)等多渠道參與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng),向前延伸決策的信息觸角。劉存周直接參與、支持了際華輕工板塊整體上市,并與趙廣杰、秦家銘一起參加了新興鑄管股份公司董事會(huì)及經(jīng)理層的換屆人選的提名考察、際華集團(tuán)股份公司董事會(huì)及經(jīng)理層人選的提名考察;夏冬林、趙廣杰、秦家銘、黃容生多次聽取集團(tuán)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管控的匯報(bào),并直接參與、指導(dǎo)集團(tuán)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作,集團(tuán)每月出一期風(fēng)險(xiǎn)提示報(bào)告。

注重溝通的靈活性和效能性。外部董事發(fā)揮了國資委與企業(yè)間信息溝通的紐帶作用,在集團(tuán)內(nèi)部通過與經(jīng)理層溝通和下屬企業(yè)溝通,及時(shí)了解有關(guān)意見和需求。劉存周、吳耀文、夏冬林三位薪酬與考核委員會(huì)的成員,經(jīng)過與國資委分配局、下屬企業(yè)溝通,制定出更為先進(jìn)、嚴(yán)格的業(yè)績考核辦法和年度考核責(zé)任書。

注重外部董事發(fā)揮作用的形式和影響力有效地向二、三級(jí)企業(yè)延展,這在央企中頗具特色。集團(tuán)有四大板塊,6名外部董事各側(cè)重深入一個(gè)板塊或一項(xiàng)專門工作。2009年,趙廣杰、劉存周、黃容生分別擔(dān)任了對口負(fù)責(zé)二級(jí)公司的外部董事,優(yōu)化了二級(jí)公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu),促使集團(tuán)戰(zhàn)略得到有效落實(shí),確保了下屬企業(yè)與集團(tuán)戰(zhàn)略思路的一致性。趙廣杰、黃容生在新疆資源公司發(fā)展的問題上,站在集團(tuán)“十二五”的大戰(zhàn)略高度和有效延伸產(chǎn)業(yè)鏈的角度參與了整個(gè)發(fā)展規(guī)劃的制訂。

在新興鑄管,外部董事的意見和建議得到充分尊重。董事會(huì)議案有一名外部董事持不同意見就不通過,有疑義就補(bǔ)充完善后再上會(huì)。值得一提的是,新興鑄管高度重視專門委員會(huì)對董事會(huì)的參議作用。外部董事為主的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)對集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)情況定期分析、指導(dǎo),主持風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告的形成,督導(dǎo)有關(guān)問題的整改。薪酬與考核委員會(huì)對完善考核體系、考核方案專門研究,主持考核工作。這些都大大提升了董事會(huì)的決策效率和決策質(zhì)量,決策也更有公允性和可信度,可操作性更強(qiáng)。

“出資人到位我們多年在喊。建立現(xiàn)代企業(yè)制度,決策、執(zhí)行、監(jiān)督分開,我說得不好聽,這是最后一招,你還有什么辦法,怎么解決國企的監(jiān)管,內(nèi)部人控制問題?企業(yè)最大的損失是投資決策失誤造成的。外部董事,光看是看不住的,必須參與決策。我認(rèn)為國企董事會(huì)建設(shè)早晚要全面推行。”趙廣杰說。

黨委有效參與決策

在現(xiàn)代企業(yè)制度中,國企黨委在公司治理中發(fā)揮著政治核心作用。如何恰如其分地體現(xiàn)這種政治核心作用?目前這是一個(gè)相對開放,多方正在摸索的課題。新興鑄管黨委書記、董事姜國鈞表示:“黨委作用發(fā)揮和董事會(huì)作用發(fā)揮結(jié)合,這是個(gè)實(shí)踐問題,實(shí)踐中最重要的是溝通,工作要在溝通上下功夫,就像練功一樣,功夫是在會(huì)前的溝通,誰把會(huì)前的工作做好,誰的會(huì)就開得成功。黨委發(fā)揮政治核心作用,企業(yè)最大的政治是什么?企業(yè)發(fā)展、職工受益,當(dāng)然不能背離中國特色社會(huì)主義這個(gè)大方向。”

“黨管干部,首先把政治關(guān),強(qiáng)調(diào)德才兼?zhèn)洹Ｉ享?xiàng)目,黨委把國策關(guān),舉個(gè)例子,污染環(huán)境的項(xiàng)目,別人不提,你黨委得提。涉及職工利益,要把關(guān)。項(xiàng)目投入產(chǎn)出合算不合算――不是小看黨委,是你沒有這樣的人,要做決策得有信息、搞調(diào)研,黨委沒有這些。”姜國鈞表示,作為黨委書記,首先不是監(jiān)督董事長、總經(jīng)理,首先想的是一起把工作做好,把企業(yè)發(fā)展上去,自己作為董事參加每月兩次的總經(jīng)理辦公會(huì),從黨委、組織人事、輿論角度支持經(jīng)理層工作。

今年新興鑄管為了降低應(yīng)收賬款,提出達(dá)不到指標(biāo)的話,總經(jīng)理只能拿生活費(fèi)而不能拿全工資,隨后姜國鈞作為黨委書記表態(tài)支持,同時(shí)加一條:如果哪個(gè)單位的總經(jīng)理拿生活費(fèi)了,那么這個(gè)單位的黨委書記也只拿生活費(fèi)。“為什么?你不是政治優(yōu)勢,保證監(jiān)督嗎――如果重要指標(biāo)沒完成,和你黨委書記沒關(guān)系?”姜國鈞說。

在管干部上,黨委與董事會(huì)提名委員會(huì)充分合作。2009年,新興鑄管探索了董事會(huì)選聘與黨管干部原則以及經(jīng)理層依法行使用人權(quán)相結(jié)合的工作思路和工作方式,制定了二、三級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理制度,并由提名委員會(huì)的3名外部董事作為主導(dǎo)提出人選,黨委組織進(jìn)行考察,然后提交董事會(huì)討論通過。

三級(jí)治理:出資人層層到位

在建設(shè)規(guī)范董事會(huì)的央企,把集團(tuán)董事會(huì)好的做法貫徹到二級(jí)、三級(jí)企業(yè)的,新興鑄管是目前唯一一家。新興鑄管董事長劉明忠強(qiáng)調(diào):我們就是把榮融主任提出的“出資人要層層到位”認(rèn)真貫徹落實(shí)了。“光是集團(tuán)好,二級(jí)三級(jí)企業(yè)沒有實(shí)質(zhì)性改變,只是做表面文章,董事會(huì)建設(shè)不會(huì)有效果。我們形成了董事會(huì)的三級(jí)治理體系,沒有二級(jí)、三級(jí)董事會(huì)的支撐,我們董事會(huì)建設(shè)不會(huì)有今天的成果。”新興鑄管董秘徐建華很有感觸地說。2009年,新興鑄管的三級(jí)治理體系建設(shè)進(jìn)入更為具體務(wù)實(shí)的階段。在明確三級(jí)董事會(huì)定位的基礎(chǔ)上,健全組織機(jī)構(gòu),深化層級(jí)管理。

新興鑄管三級(jí)董事會(huì)的定位是:集團(tuán)董事會(huì)是董事會(huì)建設(shè)的核心,重點(diǎn)是抓戰(zhàn)略、方向、程序、風(fēng)險(xiǎn)控制,推動(dòng)公司改革發(fā)展;二級(jí)公司董事會(huì)是集團(tuán)董事會(huì)職能的縱向延伸,抓戰(zhàn)略分解、落實(shí),推動(dòng)板塊的專業(yè)化管理、集約化經(jīng)營和結(jié)構(gòu)調(diào)整;三級(jí)公司董事會(huì)是二級(jí)公司董事會(huì)職能的基本支撐,抓重點(diǎn)項(xiàng)目的實(shí)施和年度預(yù)算的落實(shí),推動(dòng)本企業(yè)的進(jìn)步。經(jīng)過三年多的努力,集團(tuán)三級(jí)董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)基本建立,二級(jí)、三級(jí)董事會(huì)運(yùn)作也逐步走上正軌。主要表現(xiàn)為:

一是全部企業(yè)建立起公司治理體系。集團(tuán)所屬5個(gè)二級(jí)公司有4個(gè)建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),1個(gè)為執(zhí)行董事兼總經(jīng)理、法人代表。2009年底,四個(gè)二級(jí)板塊董事會(huì)共有董事32名,其中外部董事或獨(dú)立董事21名,占66%。2009年底,集團(tuán)三級(jí)以上企業(yè)共65家除研究所、3520工廠兩個(gè)單位外的63個(gè)公司全部建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制度(其中7家只設(shè)1名執(zhí)行董事),17家是外部董事長。

二是建立起覆蓋三級(jí)企業(yè)的董事會(huì)、經(jīng)理層以及具體業(yè)務(wù)的層級(jí)管理體系。2008年底,集團(tuán)修訂了新的層級(jí)管理手冊,對集團(tuán)39大類權(quán)力的權(quán)限使用進(jìn)行了詳細(xì)、明確規(guī)定;2009年,注重層級(jí)手冊的遵守,實(shí)現(xiàn)了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。

三是集團(tuán)董事會(huì)督導(dǎo)所屬企業(yè)規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作組織機(jī)構(gòu)及其工作流程,健全了二、三級(jí)公司董秘及日常工作機(jī)構(gòu)及相關(guān)制度體系。明確優(yōu)秀的、經(jīng)過考核合格的董秘可以進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子,形成了董秘、董事會(huì)辦公室為主要支撐的組織體系。

2009年,新興鑄管進(jìn)一步加強(qiáng)董事、監(jiān)事隊(duì)伍建設(shè),加大了專業(yè)培訓(xùn)力度,并配套完善了董事監(jiān)事的考核分配機(jī)制,集團(tuán)派到二級(jí)企業(yè)的外部董事、監(jiān)事基本薪酬由集團(tuán)發(fā)放;集團(tuán)派出的董事、監(jiān)事實(shí)行年度、任期的述職和考核,對下級(jí)董事會(huì)要求半年度和年度匯報(bào)工作,實(shí)行年度和任期考核。

考核:哪壺不開提哪壺

“董事會(huì)要讓經(jīng)理層有執(zhí)行力,就要在激勵(lì)約束機(jī)制上有一套辦法。在先進(jìn)、合理的基礎(chǔ)上,分類進(jìn)行考核。我們董事會(huì)堅(jiān)持的是,哪壺不開提哪壺。”劉明忠表示,新興鑄管董事會(huì)通過不斷完善覆蓋三級(jí)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核體系,逐步建立起一套激勵(lì)有效、引導(dǎo)有方、約束有力、管控有法的運(yùn)行機(jī)制,豐富了董事會(huì)建設(shè)的內(nèi)涵。

第一,建立以薪酬考核委員會(huì)為主導(dǎo)的經(jīng)營業(yè)績考核體系。

一是建立考核機(jī)制。集團(tuán)董事會(huì)辦公室和資產(chǎn)財(cái)務(wù)部為薪酬考核委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu),集團(tuán)董事會(huì)每年與經(jīng)營班子簽訂年度經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書,將考核目標(biāo)值細(xì)化到每個(gè)人的責(zé)任書中。

二是建立三級(jí)經(jīng)營業(yè)績考核體系。參照國資委考核集團(tuán)的辦法和原則,集團(tuán)分別制定了對二級(jí)公司經(jīng)營班子的業(yè)績考核辦法、薪酬管理暫行辦法,于2009年執(zhí)行。2009年起集團(tuán)著力引導(dǎo)和幫助二級(jí)公司做好對三級(jí)企業(yè)業(yè)績考核機(jī)制的建立工作,全部二級(jí)公司都制定了對三級(jí)企業(yè)的考核辦法,每年4月向集團(tuán)報(bào)備考核辦法和方案,決算完成后進(jìn)行考核、兌現(xiàn)薪酬,實(shí)施后15個(gè)工作日內(nèi)向集團(tuán)報(bào)備,接受抽查監(jiān)督。就此建立起了“目標(biāo)層層分解,責(zé)任層層落實(shí),壓力層層傳遞”的三級(jí)企業(yè)目標(biāo)責(zé)任考核機(jī)制。

三是發(fā)揮外部董事的主導(dǎo)作用。集團(tuán)外部董事主導(dǎo)牽頭完成了業(yè)績考核工作的制度建設(shè)、體系建設(shè),并指導(dǎo)二級(jí)公司強(qiáng)化了對三級(jí)企業(yè)的考核體系建設(shè)。

第二,建立以年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的經(jīng)營業(yè)績考核體系。

一是嚴(yán)格考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定。集團(tuán)在考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定方面,一直堅(jiān)持先進(jìn)、實(shí)際、嚴(yán)格的原則。2008年考核的經(jīng)營效益指標(biāo)包括利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比重、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、出口業(yè)務(wù)收入增長率和全員勞動(dòng)生產(chǎn)率八項(xiàng)指標(biāo),相比國資委的要求,多設(shè)置了四項(xiàng)考核指標(biāo)。

二是經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果與薪酬掛鉤,嚴(yán)格體現(xiàn)“業(yè)績上薪酬上、業(yè)績下薪酬下”的原則。2008年度,有5家三級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)因業(yè)績降低而降低薪酬。新興鑄管股份公司中層以上干部收入考核低于應(yīng)拿年薪60%,自動(dòng)免職,不談話、不安排工作,自己到下面找崗去當(dāng)普通工程師。

三是經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果與干部任免掛鉤。在《經(jīng)營班子經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》中明確規(guī)定,考核結(jié)果作為干部考核的重要內(nèi)容或職務(wù)任免的重要依據(jù)。集團(tuán)近幾年從三級(jí)企業(yè)選拔了一批經(jīng)營業(yè)績考核優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)干部到二級(jí)公司任重要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),如際華集團(tuán)公司所屬3521公司董事長陶為民堅(jiān)持科技先導(dǎo)謀發(fā)展,開發(fā)出國際尖端的垃圾焚燒除塵、高爐除塵產(chǎn)品,效益連年提高,后出任際華集團(tuán)副總經(jīng)理。集團(tuán)三級(jí)企業(yè)以上領(lǐng)導(dǎo)在2006―2009年考核中,有125人得到升遷,40人被降職、免職,其中52人因業(yè)績突出得到提拔,15人因業(yè)績降低被降職,7人因業(yè)績差被免職。

第三,建立以動(dòng)態(tài)管理為管控手段的經(jīng)營業(yè)績考核體系。

集團(tuán)董事會(huì)一直堅(jiān)持“哪壺不開提哪壺”,根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況動(dòng)態(tài)調(diào)整考核指標(biāo),抓發(fā)展瓶頸,抓經(jīng)營短板,注重發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向作用。

一是及時(shí)調(diào)整業(yè)績考核指標(biāo)。為著力引導(dǎo)企業(yè)提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力,董事會(huì)業(yè)績與考核委員會(huì)及時(shí)調(diào)整有關(guān)考核指標(biāo),2008年將應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率這兩個(gè)相對指標(biāo),調(diào)整成應(yīng)收賬款余額和存貨余額兩個(gè)絕對值指標(biāo)來進(jìn)行考核 。2009年底,在營業(yè)收入同比增長44%的情況下,應(yīng)收賬款僅增長了16.2%,而存貨下降了4.53%。為鼓勵(lì)所屬企業(yè)進(jìn)一步拓寬國際市場,2007年考核指標(biāo)增加了出口比率指標(biāo),2008年和2009年出口收入分別增長了37%和15.2%。此外,為引導(dǎo)企業(yè)合理用工,提高效率、效益,2008年的考核中增加了全員勞動(dòng)生產(chǎn)率的指標(biāo),2009年全員勞動(dòng)生產(chǎn)率比2008年提高19.7%。

二是上收投資決策權(quán),推行財(cái)務(wù)集中管理。為應(yīng)對金融危機(jī),2008年底,集團(tuán)董事會(huì)上收投資決策權(quán),二級(jí)公司沒有對外投資決策權(quán),三級(jí)企業(yè)沒有投資決策權(quán)(預(yù)算內(nèi)的折舊資金除外)。同時(shí),加大對現(xiàn)金流量指標(biāo)的監(jiān)控,要求各企業(yè)留足資金頭寸,督促各企業(yè)謹(jǐn)慎穩(wěn)妥地控制好投資規(guī)模和節(jié)奏。

三是不斷深化經(jīng)濟(jì)增加值觀念,將EVA列入考核。集團(tuán)從2005年開始引入EVA理念,將其作為企業(yè)經(jīng)營管理日常分析的一項(xiàng)重要內(nèi)容加以引導(dǎo)。2008―2009年,集團(tuán)將EVA作為二級(jí)集團(tuán)業(yè)績考核中的鼓勵(lì)指標(biāo)與企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬進(jìn)行掛鉤。