時間：2022-02-18 03:49:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商質量管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：供應商；管理；質量
隨著世界經濟全球化進程的加快，企業面臨著生存、發展的更大壓力和競爭程度的日益激烈，企業的強大已經不能再以其自身的優秀來衡量。尤其是國有大中型企業，在經過多年的轉制和改革的過程中，供應商的管理已猶如水桶效應，構成了企業供應鏈中比較薄弱的一環，甚至成為企業生存和發展的瓶頸，制約了企業的成長和壯大。本文將針對國有大中型企業的特點探討國內供應商管理的有效途徑和方法。
1供應商管理的重要意義
1.1戰略合作互利雙贏。隨著科學技術的迅猛發展和人民生活水平的不斷提高，帶來了顧客需求的多樣性和市場變化不確定性的快速增加，使得企業必須面對一個無法預測且瞬息萬變的買方市場。在這種情況下，長期以來所形成的從毛坯生產、零件加工、裝配、包裝、運輸銷售到售后服務等具有企業自己承擔的組織機構，已經無法適應日趨激烈的市場競爭。由此，越來越多的企業把對供應鏈的管理視同企業的管理和發展的重要環節，著力培養和開發供應商。一種由核心企業與供應商建立起戰略伙伴關系的管理模式便應運而生。在這種模式中，企業希望與供應商建立合作伙伴關系，并雙方彼此結成利益的共同體，共同參與市場競爭，實現共同強大。
1.2穩定質量提升產品競爭力。通過選擇合適的供應商及通過對供應商的技術溝通和協作，才能使其供貨質量滿足要求并保持長期穩定。實施供應商管理，不僅是提高產品整體質量的一種重要手段，更能夠促進供應商整體技術和質量保證能力的提高。尤其在新產品設計開發過程中，如果能夠選擇技術實力雄厚的供應商介入，共同研究設計所采用的新材料，新產品，并共同參與供應商產品的質量控制，那么還能夠得到更高質量的產品，大大提升企業產品的競爭能力。
1.3保證生產的順利進行。大多企業采購完全依據產品訂單進行，因此生產進度主要根據交貨期采用倒推式排產法確定，嚴重壓縮了采購周期，給及時準確地保證供應增加了難度。如果在日常工作中能與主要供應商及時溝通信息，能夠實現信息對稱，那么供應商就能夠能根據企業的生產緊急程度，及時調整生產計劃，縮短響應時間，為企業緩解供應緊張局勢，為生產經營提供強有力的資源保障。
2供應商選擇
在供應商管理的的諸多環節中，供應商選擇是最重要也是最關鍵的一環。粗放型的供應商管理大多有三條原則：一看供應商能不能生產企業需要的產品；二看供應商是否通過了ISO9000質量管理體系認證；三是比較產品價格。而且一般來講，價格更多的會成為是否能成為合格供方的決定性因素。鑒于在供應商選擇上的種種不良現象和弊端，供應商的選擇應按照以下原則進行：a.具備國家法律規及行業要求的相應資質、信譽高、資金實力雄厚；b.具有持續穩定的質量保證能力及履約能力；c.所提供的產品質量可靠，能夠滿足顧客要求；d.產品性價比合理；e.能提供較好的售后服務。按照以上原則初步選擇供應商后，對供應商的生產能力、管理水平、交貨期、過程保證手段等甚至包括環境、職業健康安全等進行調查，就其是否可能成為公司的供應商做出基本評價。
3進貨產品的質量控制
對供方產品實施進貨檢驗共分為兩種方式。第一種方式是產品在供應商生產現場進行檢驗。主要是對制造過程的人員、裝備、材料、工藝方法，現場環境以及檢驗手段等管理情況進行監督，對供應商產品的生產過程的加以控制。此種方式的檢驗主要適合于下列情況：a.因影響產品質量的特性不能進行分解檢查的；b.進貨檢驗不具備檢驗手段的；c.對最終產品質量影響較大的關鍵產品；d.唯一供方且保證手段不強的；第二種方式是在供方提供的產品進入公司后，對產品實施檢驗。該種方式是進貨檢驗的最常用也最普遍的方式。無論是哪種檢驗方式，都要根據產品特點和質量特性的重要程度，供應商的保證能力而定，既要考慮檢驗的便捷性又要考慮檢驗的經濟性，更要考慮對產品質量的可控性。
4供應商的動態管理
列入合格供應商名單的供方，只能說明供應商有能力制造出滿足要求的產品，但是，質量控制過程是波動的，一旦質量保證能力下降，就應當對合格供應商進行調整。對合格供應商的管理主要包括以下幾方面：
4.1編制采購規范。編制采購規范，對產品的質量特性及影響質量的關鍵過程提出具體要求。這些要求可以包括進貨檢驗、生產過程的控制、檢驗裝置的配置，不合格的控制，文件與記錄的管理，樣品的試制以及外包管理等。將產品的技術要求與管理體系的要求有機結合在一起，從而形成了對供應商質量管理的通用要求，以便指導供應商更有效地理解組織的要求，進一步促進產品質量和管理質量的提高。
4.2重要供應商管理。針對供應商數量較多的情況，應針對供應商的類別不同實施分級管理，以抓住主要供應商，提高管理效率。不論供應商能力的大小，不管采購產品的重要與否都采用同一模式的管理是不可取的，一方面既浪費了管理成本又不能發揮管理的效能，另一方面有可能出現“撿了芝麻丟西瓜”的結果。通常的做法是按照采購產品重要程度對供應商進行分級管理。在企業生產經營、產品實現過程中，對供應商進行分級管理、對企業提高產品質量、降低采購成本、增強采購柔性滿足生產需求來說至關重要。
4.3供應商業績評價。為對關鍵供應商進行及時準確績效評價并提升重要供應商的管理水平，以形成企業的戰略供應商，企業應對關鍵重要產品的供應商實施年度績效考核。企業每年組織對供方進行業績評價。評價內容至少包括：年度供貨的合格率=檢驗合格批數/進貨總批數；交貨準時率=準時交貨批數/交貨總批數；售后服務質量，供貨的價格等情況。最終根據綜合評價結果，確定是否繼續采購或保持合格供方資格。
5供應商的激勵與考核
對供應商的要保持長期的雙贏，對供應商的激勵與考核是非常重要的。
5.1激勵上采取如下方面的措施
5.1.1優先付款權。每月付款時，A級供應商的付款額度占所有付款總額的50%，B級供應商的付款額度占所有付款總額的30%，C級供應商的付款額度占所有付款總額的20%。A級供應商每兩個月有一次絕對優先付款權；B級供應商每三個月有一次絕對優先付款權；C級供應商不享受絕對優先付款權。
5.1.2采購份額優先權。各級供應商具有同等的競標機會，但在同質同價的情況下，A、B、C各級供應商具有依次的優先中標權。
5.1.3技術支持。公司對A級供應商實施技術扶持，協助進行新產品開發和技術培訓。從中選擇戰略合作伙伴。
5.1.4優秀供應商評選。每年組織一次優秀供應商評選活動，從A級供應商中選出數家供應商，作為本年度優秀供應商，享有本年度獨家供應權。每年召開一次供方經貿洽談會，對優秀供應商給予表彰，頒發證書，簽訂本年度獨家供應協議。
5.2對合格供應商的合作業績實行考核機制。
5.2.1年內在質量、價格和交貨期方面出現三次違約行為，取消一切優惠政策和待遇，降低合格等級。
關鍵詞：供應商 質量管理 理解 思考
SQE這個職業引入中國僅有短短十五年左右，上汽通用五菱汽車股份有限公司（以下簡稱：SGMW）的供應商質量管理部門，也是2002年在上汽、通用和柳州五菱三方成立合資公司時正式建立的。本人在2007年加入上汽通用五菱汽車股份有限公司青島分公司的SQE團隊，先后負責過內外飾零件（如，座椅、儀表板和前后保險杠等）和底盤零件前懸掛大總成的質量管理。
一、關于SQE的工作性質
我們知道，在產品的整個形成過程中（規劃設計、商務合同、生產制造、物流運輸、銷售服務），其實SQE都沒有直接進行增值工作。SQE工作的目的，就是確保供應商持續、穩定生產合格產品。這就確定了SQE的工作性質只能是監督控制（簡稱“監控”），因此，SQE的工作目標，就是“確保供應商持續、穩定生產合格產品”，以實現低成本高價值的公司目標，即是在商務合同確定的情況下，供應商提供的產品物有所值，不僅是合格產品，而且具備持續、穩定提供的能力。
由此，相對于“體力工作者”而言，SQE就屬于“知識工作者”的范疇。對于知識工作者，很多時候我們都習慣于理解為管理人員，SQE就是這種管理人員，只是偏重于汽車零部件供應商的品質提供能力的監控。
對“體力工作”而言，我們重視的只是“效率”，即“把事情做對”的能力，其成果通?？捎脭盗亢唾|量來衡量，如生產了多少件產品及其質量如何?，F在我們已經能夠運用測定體力工作效率的方法，來促使工作者的產出大為增加。這也就是管理者在“管理”別人時，比較容易體現“成果”的原因。
但我們無法對管理者進行嚴密和細致的督導，我們只能協助他們。管理人員本人必須自己管理自已，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效率，“做好該做的事情”，提高自己“做對的事情”的能力。
管理人員本身并不生產具有效用的產品，不生產有形的產品，他生產的是知識、創意和信息。這樣的產品本身并無用途，只有通過另一位管理者或操作者，把他們的產品當作投入，并轉化為另一種產出，它們才具有實際意義，或稱為有價值。再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，終將是毫無意義，毫無價值的資料而已。
因此，管理人員做的工作必須具有有效性，并且他不能只顧到他的產品本身的效用，而要顧及是否對他人有用。
評價管理人員的“有效性”成果，唯一的標準就是看其工作的結果是否為客戶創造了價值，被客戶所使用并產生價值（這里的“客戶”即指外部的，也指內部的）。
二、關于SQE應具備的能力
我們現在的很多規定，仍基本屬于“拿來”的，雖有局部改編，但框架不變。這些“拿來”的東西，本身我們SQE理解都存在參差不齊，再去要求供應商執行，當然會出現執行力差的現象了。
其實，這些“拿來”的規定，都是為了實現一種管理模式，即主機廠（OEM）將部分零部件的品質保證能力交由供應商來完成，這些零部件入廠后直接上線裝配，并由SQE負責監控，以便達到轉移成本風險的目的。
但不同的供應商，因其歷史積淀不同，形成的企業文化不同，運行模式也各有差異，這就對我們SQE“做對的事情”的能力提出了很大挑戰。
那我們如何管理SQE，并使其工作“有效”呢？
1）熟悉質量管理體系知識
SQE必須熟悉ISO/TS16949質量管理體系知識，能夠通過對潛在供應商評審，來判定
供應商的質量管理體系是否有效，并對既存供應商制造系統、質量管理系統和物流系統以及采購系統的分供方管控等存在的問題，能夠指導供應商如何提升。
2）零件的產品結構和制造工藝
SQE還要熟悉負責零件的產品結構和制造工藝，通過對零件的PPAP審核、PCPA審
核（即制造過程審核）和產品審核，判定供應商的質量保證能力是否滿足公司要求，對存在問題能夠指導供應商實施整改。
3）溝通協調能力
SQE作為管理人員，必須具備和供應商的所有層級人員（從現場的操作工至總經理）的溝通能力，應該學會在各種情況下的基本應對方法或思考方式，達到供應商實現整車廠或主機廠的要求的目的。至于實際上該如何做，應由下屬根據不同的供應商的不同狀態加以判斷，其行動的決策由每一位現場的SQE自己決定，雖然責任在上一級主管人員。
值得提出的是，這種訓練的目的，總是圍繞SQE工作的“有效性”來進行，圍繞提高SQE “做對的事情”的能力來進行，至于形式，則根據不同人員不同情況加以進行。
三、SQE如何到供應商那里工作？
雖然各個供應商的零件不同，運行模式也不同，但SGMW對供應商的基本要求卻是一樣的：在整個產品實現過程中，具備持續、穩定生產合格產品的能力。
所以，SQE去供應商現場時，對每一個供貨狀態的零部件的制造現場，都必須思考三個問題：
1）如何證明產品是滿足要求的？
材料、尺寸、性能、外觀，這些數據來源是否可靠？是否滿足要求？
2）是正式工裝、模具的產品嗎？
這里的“正式”是指批產狀態。我們SQE是去“監控”的，“監”指監督，就是去觀察分析，“控”指控制，就是去引導供應商往正確的方向走。有些SQE習慣于“監”而不“控”，或不知道如何“控”，這是SQE主要的受訓內容之一。
3）用什么證明過程受控？
過程只有“受控”，才能確?！俺掷m、穩定”。通過對以下三個方面內容必須關注，并評價是否已做好了：
一是標準化作業（SOS），對5M1E（人機料法環測）表述清楚沒有？
二是MSA（測量系統分析）結果可靠嗎？充分了解R&R（重復性和再現性）的意義。三是SPC（統計過程分析）有效嗎？取樣、Cpk（過程能力指數）要正確可信。
我們現在所使用的那么多規定和流程，其實都是為了評價供應商上述能力是否具備的具體手段而已。（反過來說，我們對供應商的規定、要求是否合理，判斷標準也是看其是否能對供應商的過程的持續、穩定能力起促進作用，否則就應改進。我想，供應商一旦發覺這些規定有利他們能力的提升，一定會全力支持并執行的。）
這里還有個SQE比較煩惱的現象，就是措施看上去很好，供應商高層也明確表示要做，但實際實施時卻是有折扣的，總讓人有執行力不好或措施不力的感覺，因為問題仍在重復發生。對這個現象，我倒認為SQE應該反省一下為什么會這樣？是否我們的溝通方法有問題，沒有找到問題根本原因或讓別人損失過大不愿執行？
在這里提出一種思路，一種路徑，讓供應商的過程控制更系統更有效：
1、基于大數據的決策
所謂大數據，是指從原材料采購起，到制造過程，到用戶使用后的反饋等，整個價值鏈上可以收集到的數據，因其量大，故稱大數據。
這些數據，可以分為兩類，一類是表象數據，一類是控制數據。
表象數據是指表現在產品上的數據，如材料、尺寸、性能、外觀等。
控制數據是指生產制造過程中的參數，如電流，電壓，壓力，功率，轉數，速度，溫度，濕度，等等。
表象數據是結果，控制數據是手段。我們可以通過控制數據的變化，去獲得表象數據的結果，反過來，可通過表象數據的變化，去發現分析控制數據的變化，為決策提供依據。
對于表象數據，應重點關注其重復性和再現性兩個能力的表現。
所謂重復性，是指多批次的品質一致性，即每批次的重復性能力。若偏差，都偏差，這證明制造系統的穩定能力，只需調整參數，使偏差回歸即可。
例如我以前的工作中，在尺寸測量報告里，多次測量的結果其實就很容易出現這種單邊偏移中心的情況，因其尺寸合格，一般SQE不太注意，但實際上這種“偏移”已經降低了系統的“穩定”性能力。
所謂再現性，是指每批次內的品質與規定的要求的接近程度，越接近真值，再現能力越好。這證明制造系統的精度能力。
大數據的最終目的；
1） 通過計算機聯網，形成大數據鏈；
2） 在不同節點上設置報警條件，使其自動報警，提醒關注。
3） 方便在控制中心監控，減少管理環節，提高反應速度。
4）便于狀態追溯，提供決策數據。
我們決策，無論大小，如果都能基于對這些數據的分類分析后作出，我想其決策失敗的風險將小很多。
2、PDCA的持續管理
PDCA就是以終為始的持續管理，這里的“終”，是指某節點的結果是在為公司和客戶創造價值。強調用“以終為始”的控制思路，去持之以恒的進行目標管理，就是始終抓住影響結果的根本原因，然后基于數據分析，確定改善目標，并進行持之以恒的目標管理。具體到制造過程，我們要緊盯生產線/工位，始終問一個問題：如何證明生產線/工位做到了持續、穩定生產合格產品。
持續、穩定，是指按預定節拍連續、穩定的生產能力。
我們可以篩選出一些指標，如Cpk、工作時間、生產一致性、下線合格率、停機時間等等，去表現生產線/工位的"持續，穩定"能力，并設定目標，對這些指標進行持續管理。
篩選出的指標要具備反映生產線/產品的正常狀態的能力，這樣就可通過這些指標變化情況的監控進行持續管理，SQE只需去落實數據來源是否真實即可。
例如常見的注塑機臺，原材料的溶融指數與注塑機的幾個參數密切相關：注射壓力、加熱溫度、注射時間、保壓壓力和時間、冷卻時間等。如果及時得到這些真實數據，就很容易判斷其過程是否“有效”。
當然，不是所有的生產線/工位都要去設定指標（那可由供應商內部完成），我們只需就每個產品設定一至兩個關鍵節點進行監控即可。如保險杠的制造過程，我們只需在注塑機臺設一個監控點，在涂裝下線后設定一個監控點即可。
進一步的，如果這些關鍵節點還能幫助供應商實時進行運行成本分析，那供應商會更有興趣。（我曾為一個注塑廠編寫過一個塑料件運行成本分析軟件，精度與客戶用其它方法計算的只差幾分錢，可實時獲取每個零件運行成本變化情況，這半年來一直在使用。這個例子說明，成本并不復雜，也是可以實時獲得的，關鍵是我們是否想花時間和精力去做這個工作。）
3、用順序和邏輯結構去支撐制度，用制度去約束人的行為，形成真正的執行力。
大家都知道，在5M1E（人、機、料、法、環、測）中，“人”是最善變的元素，因此，管理好“人”就變得由其重要了。
企業是以做事做產品為目的，因此用“人”的原則是具備“做事”的能力，有兩類要求，一類是“把事情做對”的能力，一類是“做對的事情”的能力。
但不管是哪一類人，都存在“善變”的本性，有些“變”是對企業有用的，是企業需要的，有些“變”則會影響甚至危害企業利益，這是企業不允許的，因此，我們只能制定一些“制度”，去規范約束“人”的行為，讓其每天的工作中時刻知道哪些能做，哪些不能做。
“制度”的目的是規范“人”的行為，因此，好的“制度”應該具有順序和邏輯結構，并且是一個整體，適用于企業內所有員工。
其實，所有“制度”都是為了企業的利益，而去約束“人”在工作期間的行為舉止。
有了“制度”的約束，員工工作就有了方向，“做事”時就有了自覺的行為，這樣就能形成真正的執行力。
一個好的現象是，我們的供應商基本上是以人工操作為主的企業，也就是以“體力工作者”為主體的企業，這樣的企業通常管理好數量和質量就能顯著顯現“成果”的有效性，也就是提高了“效率”?，F在我們已經能夠運用測定體力工作效率的方法，來促使工作者的產出大為增加。這也使得SQE的工作變得簡單和顯得“有效”。
這樣的企業，通常管理人員占比不大，也就說，在這樣的“體力工作者”為主的企業中，“知識工作者”并不扮演重要的角色。這就使得我們可以用一些“新手”去管理供應商，讓他們在工作中提高，只要其主管人員加強監控，及時指導即可。
在供應商的現場，哪些是必須要有的結構節點呢？
對，是我們的生產線、生產機臺、操作崗位，只有生產線在生產，才能創造價值，只有工人的操作動作才是增值的。其他部門都是非增值部門，都是支持部門。
組成生產線/生產機臺/操作崗位的基本元素是5M1E（人、機、料、法、環、測）。當配齊了這些增值崗位的5M1E后，為了保證其持續、穩定提供合格產品的能力，確保其按預定節拍正常運轉，就需要技術支持，需要指令/計劃實施支持，需要設備維護維修支持……由此，派生出了不同的功能部門，組成了企業的組織結構。
由此可看出，整個組織結構都是以生產線/機臺等增值節點為圓心，其他支持部門按照順序和邏輯結構圍繞其運行，確?！皥A心”點按預定節拍持續、穩定生產，并由工作量的大小及“有效性”去設計每個部門的構成。
“圓心”點正常運行后，總會存在或大或小的偏離“波動”，是否采取“糾正”或“改進”措施，其判斷的唯一依據是“成本”概念，是整個產品鏈“成本”的變化是否可接受。
如果按此理念，去和供應商溝通，供應商一定會感興趣并愿意配合，我們SQE的工作也就好做得多了。
關鍵詞：供應鏈環境；供應商質量管理評價；控制研究
0 引言：
供應商質量管理體系設計需要具備供應商質量管理體系設計原則、可操作性原則以及考慮利益和風險原則。建立科學合理的供應商質量管理體系，對于提升供應商質量管理具有積極的促進意義。為此，本文對供應商質量管理評價體系進行分析，提出供應鏈環境下供應商質量管理控制對策。
1. 基于供應鏈的供應商質量管理體系構建
1.1供應商質量管理體系設計原則
在供應量環境下的供應商質量管理體系的構建，需要尊重一定的原則，才能夠促進供應商產品質量的提升。第一，簡潔和完備性原則。供應商質量管理體系中所包含的內容比較多，在系統設計中，需要建立一個比較完備的體系，去復雜化，將重點突出，保障質量管理體系的簡潔性；第二，可操作性。質量管理體系的設計需要與實際情相符，確保在實際應用中，對供應商進行一定時間的培訓之后，能夠有效的提升供應商的工作效率；第三，注重成本，充分考慮利益和風險性。在建立供應商質量管理體系時，需要充分的考慮到可能會為企業所帶來的風險，權衡成本與經濟利益，將風險有效的降低[1]。
1.2供應商質量管理體系框架
基于供應鏈視域下的供應商質量管理體系框架主要包含六方面的內容，第一，供應商開發；第二，供應商績效評價；第三，生產件批準；第四，實物質量檢驗；第五，供應商質量審核；第六，供應商質量改進。在該系統框架中，需要對以上內容進行逐一分析，并且針對實際的情況，進行不同層面的改革。
2. 基于供應鏈的供應商質量管理評價
2.1供應鏈環境下的供應商質量評價信息系統
隨著科技信息技術不斷發展，基于供應鏈環境下的供應商質量管理，需要在傳統的供應商質量管理模式技術上進行創新。建立供應鏈環境下的供應商質量管理評價信息系統，能夠有效的將供應商質量評價效率提升?；诨ヂ摼W技術的供應商質量評價系統，以信息技術為核心，對未來企業質量信息系統的發展提供有力的幫助[2]。
在供應鏈環境下的供應商質量管理評價信息系統主要分為三個環節：
第一，質量信息采集階段；當企業中的產品交付到使用者手中，處于供應鏈中的核心企業，能夠向使用者發送產品質量調查問卷。該問卷一方面能夠對產品的質量進行追蹤，另一方面還能夠對產品的質量意見進行收集。
第二，質量信息篩選階段；不同需求的使用者會產生不同的質量反饋信息，當供應鏈匯中企業對使用者的質量信息問卷進行統計之后，將質量信息分解為“面向設計””面向采購”、“面向制造”、“面向配送”以及“面向銷售”等模塊，根據不同模塊的實際需求，對質量信息進行篩選。
第三，質量評價信息共享；在互聯網技術的支持下，將以上已經分類的信息發送到供應鏈質量信息管理系統中，實現質量評價信息在供應鏈企業之間的共享。當信息貢獻之后，企業能夠針對評價報告中所反饋的信息進行產品質量的改進[3]。
2.2質量評價信息系統的實施方案
在以上供應商質量管理評價體系中，其信息系統建立的三個環節實施方案如下：第一階段為用戶層，需要供應鏈核心企業通過登錄互聯網，對網絡端口中完成對不同信息的分類處理；第二階段為Web服務器層，對質量評價進行存放，該環節的實施能夠對不同質量評價對象進行處理，完成特定評價需求。例如能夠 在面向中，針對產品的結構和功能設計，提出評價指導。同時Web中間層對用戶需求做出影響，對反饋數據庫中的數據進行評價。在第三階段主要通過數據庫服務器來對各層質量評價質量和質量資源數據進行存儲[4]。
3. 基于供應鏈的供應商質量控制對策
3.1在生產件批準過程中的質量控制
在供應鏈環境下進行供應商質量控制，首先需要進行生產件批準，生產件批準簡稱為PPAP。PPAP的出現最為主要的目的就是有效的減少批量生產環節中可能出現的質量問題，在實際生產中，當有新的物料產品、技術更改、供應商生產地或者是更多的工藝變更時，供應商需要經過采購企業的生產件批準才能夠有效的實現批量生產。該種方式的出現能夠對采購企業的要求進行理解。PPAP在供應商質量管理控制中的實際應用過程的方法分析主要有以下幾點：
輸入：采購企業向供應上提供使用者的需求、產品圖紙、物料檢驗規范、供應商提供樣本等；
輸出：物料產品的和生產過程中的審核報告、清單報告、首件樣品檢驗報告等[5]。
3.2在實物質量檢驗中的質量控制
實物質量檢驗環節的質量控制，是指通過專業的質量檢驗工具，采取科學的質量檢驗方法，根據產品質量規范明細，對產品進行質量檢驗。在采購企業中，在進行相應的生產活動之前，其第一個質量控制關口就是進貨檢驗。進貨檢驗在是一項重要的工作，該項工作能夠有效的避免質量差的產品進入到下一環節中。如果質量差的產品流入到下一個生產環節中，一方面會降低企業的生產效率，另一方面會提升產品生產的運作成本。如果在下一環節中，產品被拒收之后將會影響大批量的合格產品的投入運行。這樣的結果在供應鏈上運作效率比較低，因此，從源頭上進行供應商的質量管理控制非常必要。
常規的質量檢驗中，首先需要付供方出廠檢驗報告，提供采購件檢驗文件；其次，需要檢驗員按照檢驗的文件需求進行檢驗，根據檢驗員的判定來進行下一步處理；當檢驗員判定檢驗合格，產品能夠入庫，檢驗員填寫檢驗報告以及合格證明書等資料。當檢驗員判定不合格時，產品不能入庫，檢驗員需要填寫不合格。
3.3供應商質量審核
供應商的質量審核主要分為產品審核、過程審核和體系審核。其中過程審核主要應用于零件生產的評價測定和過程開發，能夠對產品零件各道工序的工藝質量以及過程是否能夠使得企業滿意進行分析，過程審核側重的是加工工序關鍵參數，在過程審核中能夠根據工作人員的技能、設備參數以及檢驗工具等進行詳細評價。
結論：
綜上所述，在供應鏈環境下的供應商質量評價信息系統中，主要分為質量信息采集階段、質量信息篩選階段以及質量評價信息共享三個環節；為了提升供應商質量管理控制水平，本文提出了供應商質量控制對策，分別從生產件批準、實物質量檢驗控制、供應商質量審核等角度進行質量控制。
參考文獻：
[1]郭永麗.供應鏈環境下的供應商質量管理評價與控制[D].中南大學，2014.
[2]林娜.供應鏈環境下AG公司供應商管理項目的實施與控制研究[D].東北大學，2010.
[3]張莉.供應鏈環境下的質量控制與評價研究[D].河北工業大學，2006.
[4]黃明群.基于協同質量鏈的供應商質量管理研究[D].華中科技大學，2006.
[5]李少華.水泥生產企業供應鏈管理環境下供應商的選擇與評價[D].內蒙古大學，2006.
[關鍵詞]供應商；質量；質量管理
[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0099-03
1 以M集團為例的供應商質量管理現狀
本文將著眼于摩托車制造裝配型企業，基于供應商質量管理理論，采用整理、對比、歸納、統計等方法分析供應商質量管理，以M公司為實例進行分析、運用。利用系統分析的方法，采用定性與定量相結合的方法確定了詳細的供應商考察、審核、日常管理、評價等管理標準，并依據此指標體系，利用流程再造原理進行了流程再造，構建了一套完善的供應商質量管理體系。
2 供應商評價方法
2.1 線性權重定量法[3]
線性權重定量法是供應商評價和選擇中應用最多的方法。首先企業各相關部門根據企業的具體要求制定選擇供應商的因素，確定每個因素的權重，然后將供應商在每個因素上的得分乘以權重，再將結果相加得到供應商綜合分，企業可以根據綜合分的高低來評價和選擇供應商。這種方法的主要優點是簡單、直觀、靈活，市場可能發生變化，且企業與供應商的情況同樣也會發生變化，企業可根據實際情況調整選擇、評價的因素和各個因素的權重。它的具體算法如下：①確定供應商選擇、評價的因素：X={X1，X2，X3，…，Xi，…，Xn}；②確定每個因素的對應權重：Y={Y1，Y2，Y3，…，Yi，…，Yn}；③按照每個因素的具體評價和選擇標準給供應商打分：Xi=Xi1+Xi2+Xi3+…+Xin，（i=1，2，3，…，n）；④計算供應商所得總分：T=Yi*Xi（i=1，2，3，…，n）；⑤按所得分值對供應商進行評價、選擇。
線性權重定量法雖然簡單、直觀，由于為供應商打分存在過多的人為因素，不可避免有很大的主觀性，這就要求參與評價的人員要有能力評估，且公正地評估[3]。
2.2 定性法[4]
運用此方法，參與評估人員根據以往經驗做出主觀判斷，不借助于數學工具來對供應商進行判斷選擇。這種方法不需要復雜的評估，比較簡單快捷。判斷法為常常使用的定性法。判斷法：選擇和評定人員收集供應商的有關資料進行分析和判斷，對供應商進行選擇和評定。判斷法常采用以下方法：①供應商以前的業績評定；②供應商的現場評定；③樣品評估。
2.3 供應商的綜合評價
供應商的質量管理不僅僅是零部件的質量管理，還應包括供應商質量管理評價體系的建立，供應商產品交付能力的評價，以及定期或不定期對供應商的評價，評價體系包括對供應商的人員、設備、技術、生產、財務、經營情況等的評估，是綜合的評價，本文只針對質量管理方面的評估，不涉及財務方面。[5]
關鍵詞：風力發電；供應商；質量
中圖分類號：TM315 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01
確保顧客(按照目前行業通俗稱呼，以下簡稱業主)對產品和服務滿意，以“低成本、高質量”的理念打造企業的品牌，贏得業主的信賴。如圖圖1-1所示
圖1-1 供應商質量管理基本流程圖
一、供應商的選擇和評審
風力發電機組產品的研發、生產、運輸、儲存、服務等都是由供應商和制造商共同保證完成，產品質量的形成和實現過程實際上是由不同單位實施的。
風力發電機組主機廠和供應商之間建立良好的戰略合作伙伴關系是供應商管理的關鍵；建立良好的相互信任關系對降本增效起到積極作用。在選擇供應商時必須確保目的清晰、渠道暢通、資料齊全、信息真實。
供應商復評是指對合格供應商階段性的進行的年度評審。通過供貨業績、合作中出現的問題、新技術/新材料研發的需要、市場新需求等信息，進行合格供應商的復評工作。
供應商年度業績評價是供應鏈戰略管理的主要依據，通過年度業績評價，可以將所有供應商劃分為A、B、C、D四級。A級(95分及以上)是優秀供應商，B級(85分及以上)是良好供應商，C級(80分及以上)是合格供應商，D級(80分以下)是不合格供應商。供應商業績評價的目的在于對供應商滿足企業要求的結果進行評定，及時肯定優秀供應商、鞭策合格供應商、淘汰不合格供應商。關于供應商復評可根據企業的需要及供應商年度業績評價策劃，確保供應商實物質量的控制。
二、供應商質量的動態管理
1.樣品試制階段。風力發電機組主關零部件的試制、試運行和驗證是非常重要的，是確?？煽窟\行的關鍵，和供應商批量采購之前進行。首先與初評合格的N家供應商簽署保密協議，發出采購規范及相關圖紙等技術文件，要求供應商提供報價表，根據“貨比三家”的原則，按照市場情況和相關信息，確定試制價格，原則上不允許超過當年中標價格原價，簽訂樣品試制合同(含樣品試制計劃)，進行樣品試制。如果是涉及到供應商二次開發設計的，技術人員對供應商相關圖紙、技術文件(設計方案、總裝圖等)進行評審，并要求供應商提供相應的工藝方案和質量保證計劃等，由技術人員和質量管理人員分別認可后才能進行樣品試制。
2.小批量采購階段。樣品試制通過后進入小批量采購階段，合同標的的數量為5-10件(臺)/批次，為了保證供應鏈的良性循環，每年應預留總產量的5%-10%作為小批量采購數量需求。當連續供貨3批次全部合格，并且滿足合同要求時加大采購量，進入批量采購階段。小批量采購不超過6批次，如沒有達到連續3批次合格則淘汰。
在小批量采購階段，按照國家有關法規、規章、技術標準等，對設備制造過程進行工藝審核和實施質量監督，按工藝路線確定見證點，并確定見證方式。一般見證方式包括H、W、R點見證。停工待檢(H點)：指重要工序節點、隱蔽工程、關鍵的試驗驗收點或不可重復試驗驗收點。按照與制造方約定的停工待檢項目必須有用戶和(或)制造監理代表參加，現場檢驗簽證后方能轉入下道工序?，F場見證(W點)：在現場對產品制造過程中的某些過程進行監督檢查。現場見證項目應有制造監理代表(或用戶與制造監理代表共同參加)在場對制造廠商的試驗、檢驗等過程進行現場監督檢查，對符合要求的予以簽認。文件見證(R點)：制造監理工程師審查查閱制造廠商提供的有關合同設備原材料、元器件、外購外協件及制造過程中的檢驗、試驗記錄等資料。由制造監理代表對合同約定應提供業主的資料予以簽認。
3.批量采購階段。小批量采購階段結束后，將進行批量采購。為確保供應商具有長期、穩定提供滿足技術規范、圖樣和外協采購文件要求的產品，其質量保證能力滿足合格供應商要求，必須嚴格監控供應商質量動態。
供應商對采購變更、工序委外、加工設備變更、生產場地變更、加工工藝變更等，必須向主機廠提交申請報告，對于涉及二次供方供貨狀態變更的，必須提供潛在的二次供方的詳細調查資料和原始質量能力評審資料，必要時組織復評。
在簽訂采購合同時，明確質量控制和處罰索賠約定。根據質量問題的嚴重性和緊急程度，對供應商提出整改糾正、黃牌警告、紅牌警告三個級別的管控要求。
整改糾正是指因重復發生實物質量問題或過程控制出現偏差、經濟損失超過1萬元或者出現讓步接收的物資時要求供應商進行糾正，提出糾正預防措施。
黃牌警告是指因供方實物質量出現嚴重偏差影響裝配、材質批量報廢、引起用戶抱怨或過程失控經濟損失超過5萬元的、當年度供應商業績評價分數小于80分或者復評小于80分時對供方采取的警告方式，12個月內受領二次黃牌警告即開出紅牌警告。
紅牌警告是指凡是發生道德品質問題、后果嚴重的質量問題、嚴重粗制濫造、隱瞞重大質量隱患、材料以次充好隨意替代、嚴重違反工藝操作及其他極其不負責任的做法，經濟損失超過10萬元或者是企業名譽受到嚴重影響的出示紅牌警告。
三、結束語
在供應商質量控制時，為了公平、公正、公開的透明化操作，設立供應商評分體系是比較合理的，不同發展階段的評分標準是不同的。可將供應商的質量控制分為供應商的初評、樣品試制、資格評審、小批量采購、批量采購、供應商復評階段的質量控制，在每一階段、按照不同的控制標準，進行評定。以供應鏈管理為主導思想的運行環境下，產品質量是由供應鏈上所有的成員企業共同保證，質量管理模式由單一企業質量管理模式轉變為多企業協同質量管理模式，質量管理職能從企業內部擴展到企業間。產品質量取決于構成供應鏈的所有企業的質量管理水平和控制水平，供應商的質量管理協同能力對產品質量的可靠性、質量成本的降低起到關鍵作用。(指導老師：朱洪興)
參考文獻：
[1]馮振杰.淺談供應商質量管理的一般方法[J].企業科技與發展,2010,22:239-240.
[2]徐麗彥.關于供應商質量管理的探討[J].現代經濟信息,2009,7:94-95.
一、供應商的選擇
一種原材料的供應商往往有很多，如何選擇一個比較理想的、令人滿意的供應商，是非常重要的問題。綜觀成功企業的經驗以及ISO9000的有關要求，供應的商的選擇，一般可按如下步驟進行。
1、信息的收集，信息包括技術和商務兩方面信息。
技術方面的信息有：產品的相關參數、機械參數、產品結構、保存使用的注意事項等。
商務方面的信息有：產品的價格、供貨能力、交貨周期、最小定貨批量、價格折扣以及供應商的資信情況等。
收集信息可采用直接向供應商詢問的方法，或制定出調查問卷交供應商填寫并收回。對供應商資信方面的調查，可以通過收集供應商公開的財務報告，向其他用戶了解供應商的情況，或請有關銀行以及信息咨詢公司提供服務。
2、初步分析。
企業收集完供應商的相關信息后，應組織有關人員對供應商的技術和商務信息進行分析，并與其他供應商進行比較，形成對供應商的初步印象，并決定是否對其做進一步考察。
選擇原材料的供應商，不能僅限于一家，通常要選擇和認定幾個廠家，這有利于我們進行比較和以后的商務談判，保證我們在材料的采購上具有更大的靈活性。
3、產品評估。
對供應商所有提供的產品進行主評估，可從以下兩方面。
獲取少量樣品，送到公共的質量檢驗分析機構進行試驗分析。例如水泥、鋼材可到質監站的化驗室進行分析，以取得對產品相對公正客觀的評價。
訂購少量樣品試用，根據試用結果對產品質量做出評價。如果產品評估的結果令我們滿意，則可進入下一階段――現場審核。
現場審核。
根據ISO9000或其他質量管理標準對供應商的質量保證體系審核，看其質量體系是否完備，運行是否持續有效?，F場審核不可能面面俱到，要有側重點，要有針對不同原材料供應商的審核清單，并例人本企業的有關程序文件中。
通過現場審核，可獲得有關供應商的最直接的第一手材料，例如供應商的組織規模、供貨能力、管理水平及人員的精神面貌等，為最后供應商的確定提供真實材料。
二、總結分析，確定供應商
對上述由信息收集到現場審核所獲得的資料，做總的分析和評估，最后確定供應商并把所有文件和資料歸檔分類，以備查考。在這一步驟中，關鍵要注意客觀公正，確定合格的供應商，可采取評分制，列出若干項目，讓相關人員“背靠背”打分，再把分數匯總，得到總分，作為選擇供應商的依據。
三、原材料的質量控制
1、來料的質量檢驗。
目前，煤田地勘單位的多種經營項目多為建筑基礎工程、石油鉆井工程、水源井工程等地下隱蔽工程，其原材料的來料檢驗工作就顯示得異常重要。品質異常的物料一旦過檢驗，進入地下，就會導致成品或半成品進行返修甚至報廢，造成不安全隱患和較大的經濟損失。為此，應建立健全檢驗標準和制度，配備足夠的人員和設置，把好來料的質量檢驗關。
2、來料檢驗的嚴格程度與供應商的質量保證程度有一定的關聯。對于一家剛剛供貨的新供應商的產品，一般按正常的抽樣標準檢驗，甚至對一些關鍵物料進行100%全檢；對于供貨歷史較長，很少出現質量問題的供應商，則可放寬檢驗，甚至免檢。
三、來料的質量控制
1、原材料的生產使用中的質量控制，首先應建立一個有效的質量反饋程序，一旦發現來料質量存在問題，即刻通知相關人員，進行分析、確認，最好再做一些實驗，來驗證我們的判斷。其次，如果確認是來料的質量問題，要立即采取措施，可以考慮停用該種物料，換成其他供應商的相同物料，或者停用該批次的物料，改用其他批次的物料，還可以考慮在生產工藝上作某些調整，把損失減至最低；同時要迅速通知供應商，讓供應商進行分析和確認，查找原因，給出應急辦法及今后的改正措施。
2、現代質量管理中的一個重要觀念是防患于未然，把質量控制的范圍不斷向前延伸，從控制供應商的質量開始質量控制，逐級保證本企業的產品質量。為此，我們在對原材料的質量控制中，應的供應商保持密切聯系，形成一種協調一致，共同進步的合作伙伴關系，共同把好原材料的質量關。
四、完善質量信息系統
要做好供應商的質量管理工作，應建立健全供應商質量管理信息系統。供應商質量管理信息系統的信息應包括：供應商的基本概況、供應商的產品目錄、來料檢驗的質量記錄、生產中的質量問題記錄、供應商的質量分析報告等。另外，供應商所提供的產品價格、供貨能力、對供應商的分析和評價等到信息也應列在信息系統內?？傊?，有關供應商的信息應全面具體，這樣就能為領導決策提供詳實可靠的信息，從而使企業在與供應商合作伙伴關系中處于有利的地位。
建立完善的供應商質量管理系統，必須配備一定的資源，包括設備和人力資源，用計算機管理信息，是信息管理的發展趨勢，因為它既安全可靠，又方便迅捷。目前，許多成功企業都已采用計算機管理信息，值得煤田地勘單位學習借鑒。
供應商信息的收集與儲存工作，要從日常工作抓起，從一點一滴做起，切忌三天打魚，兩天曬網。只有常抓不懈，日積月累，供應商質量管理信息系統才能逐步完善逐漸顯示出其優越性。
關鍵詞：物資采購；質量管理；策略
一、水電廠物資采購質量存在的問題的原因
1.對供應商的選擇缺少針對性
如今企業均對加大采購價格監督，其中水電廠也不例外。在水電廠物資采購之前，基本采取物資采購價格與市場價格或歷史價格比較的方法簡單進行對比。所以，基本上絕大多數的采購部門都愿意采取低價采購的方式進行采購，選擇物資價格低廉的供應商，這就造成了供應商的利潤空間急速減小，增加了供應商之間的競爭，因此供應商只能想盡各種方法減低生產的成本，而他們采取的方法基本是降低物資的質量，例如：偷工減料、缺斤短兩、以劣充優、以次充好、以國產冒充。以此來換得利潤。頻繁的低價中標造成低質低價競爭的惡性循環。
2.采購人員的綜合素質有待提高
采購人員的綜合素質不高，無法保證高質量的采購。在人們的眼里，采購人員就是花花錢，買買東西，簽簽合約，是極其簡單的工作，所以水電廠認為采購人員只要會花錢，會簽合約，即使不懂專業知識、不懂專業技術、不了解市場行情也是能做好采購工作的。而實際上采購人員不僅需要掌握知曉企業生產特點及物資需求，而且還需對國內外的市場有所了解。所以現在有許多的采購人員的能力是不合格，難以達到采購工作質量要求。
3.供應商質量管理體系運行存在問題
建立完善的生產加工質量保證體系，是保證生產合格物資產品至關重要的條件之一。目前，有相當多制造企業已建立的質量管理體系，但與實際操作是雙重標準，體系文件和規定寫得很好，但實際操作并沒有如規定中執行。如供應商背棄誠信，違反采購合同，或購入的原材料本身品質低劣，某些性能指標不能達到采購方的規格要求，甚至有的供應商的投資方或合作方改變投資方向，導致轉產或退出采購方所需物資的生產。所以在選擇供應商時，應仔細調查供應商質量管理體系運行中是否存在問題。
二、水電廠物資采購質量管理和控制方面的建議
1.嚴把供應商選擇關
在供應商選擇時，水電廠在選擇供應商是應仔細的篩選，需要有長遠的目光，不要過分的在意眼前的利益。最合適的供應商應具備很多條件，能提供合適的品質、充分的數量及準時交貨，合理的價格以及熱情的服務。為了更好地選擇供應商、選擇合適的供應商，應做以下的工作：首先，成立評選小組，成立調查小組，對合格供應商各項資格或條件進行分析審議。其次，決定評審的項目，不同的供應商的條件必定不同，因此，必須有客觀的評分項目。成立的評選小組應對供應商進行經營狀況制造能力技術能力等方面的評估。然后設定評審項目的權數，針對每個評審項目，權衡彼此的重要性，分別給予不同分數。最后依據分數按各專業程度予以分類，分級是將各采購的合格供應商按其能力劃分等級，配合采購的需求，選擇適當的供應商。
2.提高采購人員的素質
高素質的采購團隊能使供應管理具有高效率，并能在追求成本降低的同時，科學地判斷和預防采購風險。而由于采購工作的特殊性，從而對從事采購工作的人員提出了更高要求。要求采購人員具有良好的溝通能力，對原材料市場很熟悉以及對市場具有一定的的敏感度。但現在有些采購人員為減低成本，對現況不認真分析就采取一味的打壓供應商的價格以提升利潤，這使得供應商選擇未達標準的廉價材料進行生產，或降低生產過程中的質量控制標準，結果導致質量事故頻繁發生。所以提高采購人員的綜合素質是極其重要的。水電廠在配備采購人員時應充分考慮從業人員的思想素質、業務素質，在管理上可實行公開選拔、競爭上崗、崗位輪換、考核獎懲，對不稱職的人員實行淘汰、轉崗，并對采購人員進行定期的培訓，從而建立一支作風正派、紀律嚴明、勇于奉獻的采購人員隊伍。
3.監控供應商的質量保證能力，協助供應商改善產品質量
采購部應經常與供應商協調監督來保證采購的質量合格。在多數情況下，規定標準的不清楚不清晰是導致采購物資質量存在問題的主要原因，這樣造成了修改和更新費用的增加及交貨期延遲。水電廠的采購部應該制定出明確的質量標準，并及時傳達給供應商。同時水電廠采購部在與供應商合作的過程中，為了確保供應商所提供物資的質量，防止供應商的質量無法得到保障，水電廠應對供應商的質量保證能力實施必要的監控。對有不按合同供貨等各種違約行為的供應商要進行嚴厲處罰，如采取降低采購合作等級、限制訂貨等措施，以促進其嚴守信用。而且在供應商遇到質量、技術難題時，應與供應商共同尋找問題的所在，共同協商尋找解決的方案，在更高層次上創造價值。在很多時候，水電廠采購部需要派出質量控制或技術人員與供應商共同探討改善產品質量的途徑，這樣才能高效率的保證物資質量。雖然，這種做法表面上增加了一些成本，但它卻加快了產品質量的改善速度，使企業的整體質量成本得以下降。
三、結語
水電廠物資的采購和質量管理和控制是水電廠經常面臨的一項經營管理工作。本文是通過對水電廠物資采購質量中存在的問題提出幾點建議：嚴把供應商選擇關，提高采購人員的素質，監控供應商的質量保證能力，協助供應商改善產品質量。希望能對水電廠物資監管工作及實現降低采購成本、提高采購質量起到積極的促進作用。
參考文獻：
[1]溫德成等：互利共贏的供應商質量控制[M].中國計量出版社，2003.
剛剛從事質量管理工作的人員都會有這樣的困惑：“明明是一個簡單的產品質量問題，怎么又出了體系問題和職責問題”，一下子頭大的很。下面看一家公司的實際案例。
某新型電子詞典上市后發現開機使用中經常發生“死機”的現象，故障率在上市后的一個月內達到了7%-8%，此問題引起了客戶的抱怨，公司召開緊急會議進行處理。
首先質量部門對問題的情況進行了通報；
隨后，研發部門對問題進行了分析，發現是顯示芯片導致的死機，原因可能是芯片本身的問題，也可能是SMT過程中導致芯片的損傷；
采購部門認為，此機型是我們OEM的機型，貼牌生產，如果要求廠家更換芯片會影響價格，而且對于目前的庫存如何處理？
服務部門認為對于目前市場上已經在渠道中銷售的產品我們應準備足夠的備機以滿足三包的要求；
市場部門提出為何此問題沒有在研發測試環節中發現，在小批量供貨期間沒有發現？
研發部門認為在測試中由于樣機有限，此問題沒有發現，由于上市時間緊急，最后是特批；
采購部門認為供應商提供批量生產是經過各部門同意的，如何保證批量供貨的穩定？
服務部門提出目前的備機不能確定沒有問題，需要緊急提供備機用于三包服務；
質量部門認為應該對供應商進行處罰責令其整改；
采購部門認為，如果處罰，我們就這么一個供應商，風險比較大；
研發部門提出目前如何整改可以盡快的解決問題呢？
……
質量工程師有些頭大，上述討論涉及了以下內容：
（1）供應商提供機型的研發測試如何加強？如何保證上市評審的有效性？
（2）目前市場上的產品如何處理？
（3）供應商生產工藝的管理？
（4）對于供應廠家的管理？
在討論這個問題的處理方案之前，我們先來看看質量管理的幾個基本點。
1產品質量的內涵
圖1是我從《實踐品質管理》（日刊工業新聞社1992年出版）中節選的，直到今天每次我看到這張表的時候，我都認為此表中的內容絲毫不過時。我們每天的工作都直接和間接地同產品質量打交道，提供給客戶優質的產品就是我們所有工作的集中體現，所以在思考質量工作的時候一定不能脫離產品質量進行思考。
我們對圖1中的10個方面進行詳細的分解說明。在說明中，我們對產品質量同質量管理中的過程管理進行討論。
對圖1的解釋，如表1所示。
如表1中所示，我們簡單地對質量工作的內容和產品質量的要求進行了探討，并給出了簡單的對應關系，這應該對我們思考質量工作有所啟發。在工作中出現的問題往往是由于不能全面地考慮產品質量而導致管理的缺失和片面性。
這里面有一個需要注意的邏輯關系是：并不是質量管理的目的是如上表，而是因為品質優異的產品應該具有如上的特性，為了實現其如上的特性才實施質量管理。
實施質量管理前，首先要明確的就是你的產品將具有什么樣的品質特性，這種品質特性會也許非常具有“價值”，其感覺就如同我們初次見到iPHONE 時所懷有的驚異與那份渴望擁有的激情。相形之下，很多國有品牌悄然的由城市進入鄉村也許就是因為缺乏了對產品質量的那份深刻的理解。
2質量管理的核心
質量管理的核心工作內容如下圖2所示。
對公司而言，如何衡量質量呢?
Q：優秀的質量 （狹義的質量） ，使用功能優秀。
C：低的制造成本，合理的價格，利潤最大化。
D：及時的成品交貨和部品購買，高生產性。
S：生產使用安全和客戶滿意。
無論從事哪個行業的質量管理，對于工作績效的評價都離不開上面的四個方面，從這四個方面設立管理指標并對相關過程進行評價和改進就可以很快地找到質量管理工作的方向和路徑。
3質量管理的基本思考模式
品質管理是一項長期而艱巨的任務。有效的品質管理取決于是否進行持續不斷地推進，這樣就提出了質量管理的基本思考模式――管理循環。
對于這個管理循環，近年來由于6 SIGMA管理的流行，其DMAIC的管理模式也得到了推崇，然而，以我的觀點來看，也沒有脫離PDCA的管理循環。
在質量管理中，一定要考慮的一個問題是問題解決的時效性和有效性。一個技術問題可以很快地拿出方案進行對策，但導致技術問題發生的管理問題就需要一段時間來看解決的效果了。所以，問題的解決是需要通過管理循環來反復地評價和衡量。
持續改善說得就是這個管理循環。
4案例解析
回到我們前面提到的案例：某新型電子詞典上市后發現開機使用中經常發生“死機”的現象，故障率在上市后的一個月內達到了7%-8%，此問題引起了客戶的抱怨，公司召開緊急會議進行處理。
首先，“死機”的發生嚴重影響了產品的使用性能，使得用戶無法順暢的使用。這是產品質量特性不能實現。此問題的發生對公司的影響如下：
產品質量維度（Q）就不用考慮了，前面已經考慮了。
成本方面（C）：由于死機的發生，將導致服務成本的提升，同時對采購成本和庫存成本也有影響。
交貨期（D）：如果此問題嚴重，供應商不能及時改善將影響我們的交貨，進一步對銷售產生惡劣影響。
服務（S） ：不能提供合格的備機的話，將不能及時滿足三包的要求，導致客戶不滿意。
從管理循環的解決方案來看：
計劃（P）:通過討論需要明確一下情況：
（1）問題的技術原因：顯示芯片的問題，芯片為國際知名品牌，可以初步確定為供應商制造過程導致的問題。
（2）目前已經在市場上銷售的產品調查，尤其是在庫產品的數量和在渠道的產品數量。
（3）如何在測試中發現此問題，避免測試漏測。
實施（D）：確定實施方案：
（1）對供應商的生產過程進行確認，尤其是芯片的保存，貼裝以及測試工序。
（2）在庫數量停止銷售返回供應商，對于渠道中的產品按故障率準備一定數量的備機。
（3）明確供應商的供貨周期以滿足市場的需求。
（4）討論測試方案的改進，供應商的管理方法，避免此類問題發生。
檢查（C）:實施檢查：
（1）供應商產品的出廠合格率是否可以滿足出貨要求。
（2）是否供應商供貨滿足了市場要求。
（3）是否補充并完善了供應商管理和研發測試制度。
行動（A）：驗證對策的有效性：
（1）實施對策一段時間以后驗證是否滿足各方面的要求。
關鍵詞:EPC 總包質量管理
中圖分類號：F253文獻標識碼： A
所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業主、監理的監督管理，對下要為眾多分包商創造良好的施工作業環境。
目前各總包企業都建立了質量管理體系，上到質量方針和目標，下到質量作業指導書。但實際運作起來總有這樣那樣的質量問題存在。
從質量成本角度出發，通過研究，EPC總承包項目存在三類有形質量問題:設計質量問題、設備質量問題、施工質量問題。其實還存在管理上無形的質量問題:責任心、管理漏洞、銜接協調等。
(1)設計質量問題:工藝選型配置合理程度(方案可行度)、實體布局情況、設計漏項、強制性標準執行情況等,其主體是設計單位。
(2)設備采購質量問題:設備本身制造問題、設備材質問題、設備自身配套選型設計問題等,主體是設備制造商。
(3)施工質量問題:項目具體實施施工中產生的質量問題,主體是施工單位。
下面就如上三個主要問題，談談總包質量管理的要點。
一、設計質量管理
設計是龍頭,設計質量對工程質量、工程投資、工程進度以及整個工程項目目標的實現,都起著舉足輕重的決定性作用。
在設計質量的管理上，需要從設計輸入、設計方案評審、設計驗證等方面著手，使其各個環節的質量都能得到有效的控制。通?？梢圆扇∫韵麓胧?
(1)總承包商編制設計質量保證文件,經業主確認后予以公布,以此作為各專業工作組和分包商開展工程設計的依據之一。
(2)根據原設計的要求對設計文件的內容、格式、技術標準等做統一規定,要求設計人員嚴格按照這些規定編制設計文件。
(3)層層把關,全面校審。分包商負責將深化圖紙提交設計項目經理審核;設計項目經理部再將深化圖紙提交項目經理審核,最后提交業主方進行審定。
(4)對于設計的變更要及時形成書面備案,并且及時通告相關專業。在協調的過程中,還要進行全過程的技術監督。
二、設備采購質量管理
EPC項目管理中的采購管理，是指對采購過程中的供應商選擇、采買、催交、檢驗、監造、運輸、現場交接和現場物資管理等過程進行管理。
采購階段的質量管理應當從供應商的選擇、監造檢驗制造過程和現場管理三個環節作為重點。
(1)要建立嚴格的供應商選擇程序，如應參照相關要求，建立供應商名錄，并從中選擇供應商，并調研其近期產品質量。 對于重大設備材料，要將其技術要求、檢查要求和供應商資料等準備齊全后，要求上級和業主審批。設計部門對供應商進行技術、質量評審；采購部門對供應商進行商務評審，并且評估供應商的財務能力和售后服務質量。 在最終選定中標供應商之前，召開合格供應商協調會，使這些供應商有機會解釋、澄清或確認技術評審和商務評審中提出的各種問題。
(2)采購部根據采購申請和相關合同、規范的要求，負責在供應商的工廠檢查設備、材料和監督試驗。對檢驗進行分級管理，確保所有的設備、材料完全符合批準的采購申請和相關的技術要求及檢查、試驗等級要求。 對關鍵設備及大宗材料要實行駐廠監造制度，必要時應委托具有一定資質的質量檢驗部門或公司進行駐廠監造。
(3)現場采購管理也是采購管理的重要環節之一。對于到現場的設備、材料的接收、保管、檢驗必須嚴格按照相關規定和程序來執行。對到現場的設備、材料組織進行開箱檢驗并做好檢驗記錄，對設備、材料的驗收狀態進行有效標示，防止漏檢。對設備、材料的有效防護和保管，防止損壞。對檢驗驗收過程中發現的不合格品實施有效的控制。
三、施工質量控制
施工過程是EPC項目中歷時最長、涉及面最廣、問題也最多的過程，是從施工單位進場到工程交工的整個過程。施工質量控制要執行EPC總包管理體系的相關程序文件的規定，滿足現行施工技術規范的要求，嚴格控制質量檢查、質量驗收、質量活動記錄。
EPC總承包商應建立并嚴格執行質量管理體系，加強過程控制，促進質量持續改進。根據體系文件的規定開展質量管理活動。
總包方應對施工技術管理工作向各施工分包商作統一要求。 應監督材料質量的控制，包括供應商選擇、驗收標準、驗證方式、復試檢驗、搬運儲存等。 應監督機械設備、施工機具和計量器具的配備檢驗和使用過程，確保其使用狀態和性能滿足施工質量的要求。 應控制特殊過程和關鍵工序，按規定確認特殊工序，并對其連續監控情況進行監督。應進行變更時的質量管理，重大變更必須重新編制施工方案并按有關程序審批后實施。 必須按國家有關規定處理施工中發生的質量事故。
施工分包商應該在施工部組織監督下做好項目質量資料分階段的收集、整理、歸檔工作。
總包方應經常對項目質量管理狀況分析和評價，識別質量持續改進的機會，確定改進目標。
結束語
EPC模式下的總包質量管理工作，是一項系統工程，涉及到每個階段和每一道工序的質量管控。因此要運用現代質量管理的思維和方法，針對不同的總承包項目，企業要建立實用的控制體系，并不斷持續改進，促進質量管理的良性循環。同事也為項目建設減少不必要的故障成本,增加EPC項目總承包企業的經濟效益。
參考文獻：
1、譚科《EPC總承包項目設計質量問題的管理與控制》，工程建設，第44卷第2期。
[關鍵詞]外協 供方 動態管理
中圖分類號：C916 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）45-0069-01
引言：軍隊的現代化，信息化建設要求在較短周期內提供適應現代戰爭需要的、大量的、多元化的、技術和戰術水平較高的產品， 這無疑是我們軍工企業發展的良好契機，但同時也將接受嚴峻的考驗。我們必須改變傳統的經營觀念，為了提供高質量、高可靠性的產品，用時間作為代價。將部分產品外協出去，找生產能力強、資質健全、產品質量可靠、工藝水平先進、進度滿足要求的外協方進行生產，建立與外協供方的利益共同體是未來發展的必經之路。
1 合格外協供方的選擇
質量管理八項原則之一：與供方互利的關系，組織與供方相互依存，互利的關系可增強雙方創造價值的能力，優化成本和資源，對顧客的需求聯合起來做出靈活快速的反應最終使雙方都獲得利益?？梢姽┓降倪x擇在質量管理過程中的關鍵作用，以及與供方建立健康長效互利共贏關系的重要性。公司合格外協供應商的選擇應該側重以下幾點：
1）優先選擇已納入通用電子集團合格供方名錄的；
2）優先選擇有質量保障資質的。如：質量管理體系認證資質，武器裝備生產許可、軍品承制資格或行業認可的相關資質。若是關鍵件或重要件的外協，必須選擇具有相應級別保密資質甚至更高級別保密資質的單位進行生產；
3）優先選擇生產加工能力強，工藝水平高、售后服務有保障的。
采購人員向擬選擇供應商發放公司質量體系程序文件表格“外購件、外協件、零部件、工序加工件供方調查表”，供方認真如實填寫專業特長、質量保證能力、檢驗試驗能力及質量體系認證情況、相關設備數量及滿足情況并附相關資料證據，加蓋公章返回，作為合格供方評定的依據。
2 合格外協供方的評定
采購部門根據擬選定供方提供的相關資質，組織質量管理部、生產管理部和研發管理部等通過審簽的方式對質量保證能力、生產加工能力、經營能力及信譽情況、技術保障能力和生產進度保證能力等方面的風險進行評估，財務部門會同采購部門對價格合理性進行評價。對加工難度較大的零部件，可以組織研發、質量、工藝等相關人員到實地進行考察，了解實際生產能力能否要求。評定組長根據各部門審簽意見分析綜合風險度，目前綜合風險度分為A、B、C、三級，A級為良好，風險?。籅級為一般，有一定風險；C級為差，風險大。將評定為A、B級的外協供應商編入外協件、配套件合格供方名錄納入公司合格供方名單（為降低風險，原則上同類商品的供應商不得少于兩家），經顧客代表會簽后在公司內部實施。
對于新開發的供應商，必要時應組織人員到現場了解實際情況，避免一些作坊式的企業通過各種關系進入合格供方名錄。
3 合格外協供應商的動態管理
質量管理部負責合格供方動態評定的組織工作，負責對供方業績數據進行匯總、分析，負責對供方考核各項指標評價結果進行考核、監督和控制。采購部門負責提品供方交貨進度、合同履約情況及生產過程服務的相關數據；檢驗部門負責統計供方所提供的產品檢驗、試驗結果的相關數據；生產管理部負責提供在裝配、調試、試驗過程中供方產品故障情況和生產過程服務情況的相關數據；售后服務部門負責提供售后服務過程供方產品質量和服務質量的相關數據。每批次產品訂購前，需要對合同進行評審，確保有效的識別并控制風險，各部門根據以往交貨產品質量保證能力，生產進度等方面的情況給出意見，評審通過后簽訂訂貨合同。每年年終，由質量管理部對各部門提供數據按照下表1所列項目進行綜合評定。
各部門按照公司《合格供方年度業績評定辦法》進行綜合評定，供方業績按照星級標識，四星級為優秀，三星級為良好，二星級為一般，一星級為差，一星級的供應商直接去除合格供方，連續兩年評為二星級的供方剔出合格供方名錄。
對于連續兩年評為四星級的外協供應商，建立長期合作，相互信任，互利平等的利益共同體，可以對其做出的成績給予承認和獎勵，以激勵供應商不斷提高產品質量水平，促進雙方共同進步，對于優秀的供應商可以在開發新產品時有優先的被選擇權，使其獲得更多的訂單，享受提前支付貨款的優惠，以此激勵所有的外協供應商不斷追求產品質量改進。
4 對供應商的管理與控制
對于外協零部件加工中包含的關鍵工序和特殊過程的，應明確過程管理與控制要求，按照GJB9001B-2009 7.5生產和服務提供，定期組織工藝、質量對特殊過程進行監控，填寫“外包特殊過程生產運行監控記錄表”。
外協配套件應由供應商依據雙方簽署的技術協議編制驗收細則，公司質量師會簽后生效，驗收細則必須規定相應的質量保證條款，如：環境適應性要求，驗收方式、抽樣方法等。對于顧客代表關注的外協配套價的驗收方式，要征求顧客代表的意見。
外協零部件入公司必須配有合格證，確保經檢驗合格的產品才能入公司，檢驗人員依據《外協加工件通用檢驗細則》進行驗收。外協配套件的檢驗，按照驗收細則的要求進行驗收，若為下廠驗收，由檢驗人員直接下廠，供應商必須提供自檢合格數據及合格證明。對于顧客代表關注的外協件，邀請顧客代表一起參與。若不進行下廠驗收的外協配套件，供應商須提品測試數據合格證，入公司后必須進行篩選試驗。
5 質量問題處理
外協產品出現質量問題時，通過 “公司質量管理體系質量信息單”將故障描述清楚，外協供應商必須積極配合查找問題原因，快速高效解決問題，不留質量問題死角，以免影響正常的生產進度，同時保存好質量信息的原始記錄。
6 結束語
外協件的質量在很大程度上直接決定著最終產品質量的可靠性和經濟成本，影響著顧客的滿意度，軍工產品的特殊性決定其質量可靠性和穩定性異常重要，因此在外協供應商的選擇上必須十分慎重，對外協供應商的有效管理與控制是一項長期的工作，尋找合適的外協供應商并與其建立合作伙伴關系是我們一直追求的目標。
參考文獻
關鍵詞：采購成本；總擁有成本；成本分析；軌道交通
中圖分類號：F570.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）06-0088-02
引言
隨著國家推進“一帶一路”的戰略，中國南車及中國北車兩大龍頭公司的合并，中車的綜合競爭力得到很大提升，海外的軌道交通裝備訂單也持續增長，但是國際市場競爭的格局也進一步復雜化和激烈化。國際范圍內的軌道交通企業之間的競爭關系也發生了轉變，由簡單的企業與企業之間的競爭，轉化為產品供應鏈與供應鏈之間的競爭，關鍵是合格供應商之間的競爭。目前，越來越多的企業加入了軌道交通行業的產業鏈，例如在2016年10月11日，比亞迪與國家開發銀行在深圳簽署了總額600億元的《單軌軌道交通產業戰略合作協議》，標志著比亞迪開始涉足軌交行業。整個軌道交通行業面臨新的供應鏈的結構和競爭格局。由于國際和國內市場需求的個性化和多元化，軌道交通行業只有聯合上下游的企業，形成戰略聯盟，才能重構軌道交通行業供應鏈結構?；诠湽芾淼男滤枷耄蛟煜嗷ヒ来?、競爭合作共贏，同時又具有個性化、差異化的供應鏈體系，才能滿足不斷變化的國內外市場需求，牽手聯袂走互惠互利的合作共贏之路，是一個“走出去”的最佳路徑。
供應商的質量管理是提高供應鏈企業的供應商管理的關鍵環節。從企業的整個生產經營流程來看，供應商提供的產品和服務是軌道交通企業增值過程和整機產品質量控制的起點；從供應商管理優化的角度看，合格的供應商體系是企業參與市場競爭的戰略，對整個軌道交通供應鏈的形成和穩定運轉、優化都起著舉足輕重的主導作用。
傳統的供應商分類是按照供應商提供的設備的種類和價值進行分類，即為ABC分類法（如下表所示）。
針對傳統供應商管理的缺陷，西方國家涌現出供應鏈和戰略管理思想，20世紀80年代，學術界又提出了總體擁有成本（TCO）概念。本文利用TCO分析工具，從五個要素出發，分析我國軌道交通行業供應商管理優化方法。
一、TCO分析方法
TCO（Total Cost of Ownership 總擁有成本）是用來描述與貨物或服務的采購、使用和維護相關的所有成本。
TCO核心思想是在一定時間范圍內所擁有的包括置業成本（Acquisition cost）和每年總成本在內的所有成本之和，主要是考慮總成本和總收益，一般包括信息成本、采購成本、運輸成本、物料成本、質量成本（檢查、返工、退貨成本）、管理費用和運營成本等。供應商TCO則是供應鏈上交易貨物和服務相關的所有成本。因此從TCO的角度上看，供應商管理優化是在供應鏈上與合作企業共同研發，分散風險與成本，使得客戶的最終產品與部件維修總成本最優化。
TCO分析方法要求企業管理者在進行供應商管理優化時有一個根本的思維轉變，即從價格最低導向的觀念轉變為總擁有成本（TCO）最低導向。要考慮與所采購物品或服務相關的所有成本，不僅要考慮采購時所發生的支出，還要考慮采購前和采購后未來幾年內所發生的整體支出最優化。
TCO可以應用于任何形式的供應商管理優化，包括戰略供應商、優選供應商、原材料供應商和服務供應商等。
由于TCO的應用范圍十分廣泛，由于不同的供應商管理所包含的成本和收益科目不同，設計出來的TCO模型也會各不相同。
一般而言，TCO模型大體上都應該包括以下三類成本：（1）采購成本，包括訂購、運輸、檢驗檢測、接收入庫、保管相關作業的成本；（2）使用成本；（3）質量成本，由于各方的過失而引起的額外支出成本，如軌道交通行業供應商TCO管理中，由于無法按期交貨等因素引起的停工、窩工和怠工；由于產品和服務質量不合格而引起的退貨、返工返修、停工等成本。
投資成本（CAPEX）以及運營成本（OPEX）是TCO分析的兩個關鍵。一般而言，TCO分析的基本思路是：首先確定出需要參與評估的供應商，然后采用成本分析法，對每一個供應商的報價進行分析計算，得出所有總成本，最后對獲得的數據進行綜合分析、評價與優化。
基于TCO的供應商管理優化分析主要用于三個方面：供應商選擇、供應商評價及產品外包和服務外包業務的選擇。
在供應商管理中，企業必須樹立TCO最低的理念，對整個管理流程中所涉及的關鍵購置成本、安裝成本和運營成本進行評估。
對于采購設備TCO的控制應建立在供應商管理的全過程，不是以最低采購價格獲得當前所需的產品或服務，而應充分平衡企業內部和外部資源稟賦，以降低整個供應鏈的運營成本為宗旨，使得最終產品的TCO最低，整個供應鏈價值優化。因為供應商的選擇影響后續的研究開發費、設計費、制造費、安裝費及試運行費、維護、調換及其他成本，乃至3―5年的運營成本。
二、軌道交通供應商TCO的五要素分析
供應商分類是實施供應商質量管理、采購產品質量管控的基礎。軌道交通產品要求有較高的安全性、可靠性、技術含量、高質量要求等基本特點，所以其子系統、零部件的TCO模型至少包含五個要素：
1.安全性要素：這是軌道交通供應商的基本要求。根據RAMS安全管理規范和EN50126標準規定，應當考慮其出現故障時可能е碌暮蠊，包括對人員危害、系統及設備危害、環境生態危害等等。
2.技術質量特性要素：也即產品內在的技術質量復雜度，包括測量精度、設計精度、機械性能要求、電磁性能（EMC）要求、內外涂裝防腐要求、耐磨性要求、密封性要求、理化性能要求、震動性要求、絕緣特性要求、系統運行可靠性要求等及其他相關的技術經濟指標。
3.設計復雜度與成熟度要素：即設計軌道交通產品的復雜度、難易度、設計驗證可達度；成熟度主要包括技術成熟度、制造成熟度和應用成熟度三個方面；另外還應考慮重復利用度和未來市場需求度等要求。
4.生產工藝可實現性要素：現有的軌道交通生產工藝是否可以經濟的實現，主要包括工藝技術的可實現性、工藝指標的合理性、生產過程的可靠性、產品設計的經濟性以及可生產性，還要考慮專利保護法律法規的約束條件等等。
5.經濟性要素：軌道交通產品的整體擁有成本（TCO），包括研發設計成本、生產制造成本、運營維護成本（包括常見故障的處置成本）以及經濟壽命周期完結后的報廢處置成本等。
綜合上述五個要素進行分類可知，首先，五個要素按照其重要性等級依次賦予其0―4分的分值，其中0分重要性最低，4分重要性最高；其次，對五個要素進行打分后，計算總得分。
結論
目前，企業的質量管理已經從強調企業內部質量管理的模式到強調對供應商質量控制的質量管理模式；從對強調對供應商質量控制和質量改進并行發展的質量管理模式到強調與供應商協同的合作質量管理模式；通過TCO理念，可以為企業供應商質量管理模式的改進指明優化的路徑。
參考文獻：
[1] 龔光明，唐賓彬.采購成本管理：TCO模型及其應用[J].財會月刊，2005，（22）.
[2] 侯紅超.TCO模式下采購成本管理的應用研究――基于SMIC公司采購數據的實證分析[J].商業會計，2014，（14）.
[3] 閆俊，陳維良，陳譽承.TCO法在供應鏈績效評價中的研究[J].江蘇商論，2012，（10）.
[4] 朱曉琴，朱啟貴.基于TCO的采購成本管理綜述[J].重慶交通大學學報：社會科學版，2007，（1）.
[5] 高山，李利{.基于供應商合作的采購總擁有成本控制研究[J].物流工程與管理，2013，（1）.
[6] 金劍峰.NV公司供應商質量管理改進方案研究[D].長春：吉林大學，2012.
[7] 潘麗.電信設備采購的TCO管理研究[D].北京：北京郵電大學，2008.
[8] 趙鋒.基于TCO的SFL公司供應商選擇及管理優化研究[D].上海：同濟大學，2012.
關鍵詞：COQ；供應商管理；F酒業
一、F酒業發展現狀及質量成本管理（COQ）
1.公司發展現狀
自從走上現代化企業發展道路以來，F酒業的市場規模不斷擴大，銷售業績也不斷攀升，順應大環境、大趨勢，F酒業的發展也取得了可喜的成績，但是在市場規模不斷擴大，銷售業績不斷攀升的情況下，公司利潤率的增長卻沒有達到預期效果。為了取得持續成功以，公司決定于2011年開始在全公司開展質量成本管理工作。F酒業是集酒體開發設計、成品酒生產于一家的企業。它的企業戰略是降低成本，提高質量與顧客滿意度。從質量成本來看，公司目標完全可以實現。
食品等快速消費品產業的主要特點是，內部損失嚴重，外部損失較少。所以對于F酒業來說，問題也是一樣，我們首先就是要有效的降低內部損失成本。內部損失產生的原因往往有兩方面，一是供應商提供的產品或是服務符合性不足，二是公司生產監管，生產過程控制不到位。而生產過程的控制，企業內部已經展開一系列調查，并且提出了許多解決方案和措施；而供應商管理中出現的質量問題，逐漸影響到產品的內在質量，最終導致質量成本增加，所以這是目前企業面臨比較嚴峻的問題。
2.COQ管理
中國的食品行業，正在遭受前所未有的考驗，三鹿奶粉已成歷史，最近雙匯瘦肉精事件，食品添加劑事件，廣東地溝油事件無不拷問中國食品人的道德底線，這些事件背后不光是道德問題，更涉及到企業的經營問題。一個企業要想激烈的市場競爭中立足就必須做到兩點，一是提高顧客滿意度，二是有效的降低質量成本。開展質量質量成本分析就是基于這兩點出發，力求在公司在商場中的持續成功。下面我們就通過真實的數據對F酒業的質量成本現狀進行分析。通過下表數據可以看出，2011年第一季度F酒業總的質量成本為1，930，000元，其中預防成本占總質量成本的8%，鑒定成本占34%，內部損失成本占42%，外部損失成本占16%。
表 公司第一季度質量成本數值及比例結構
由表可以看出公司內部損失成本占總成本的比重最大，其次是鑒定成本，隨后是外部損失成本，最后是預防成本。從以上數據可以看出，F酒業質量成本還有很大的改善空間。從整體來看，現在公司存在的主要問題是，預防成本投入太少，內、外部損失過高。而內、外部的損失是可以通過調整預防、鑒定成本的調節減少的。對于快速消費品來說，外部質量成本是完全可以大大減少的，而且必須減少，否則將會影響公司的競爭力。所以F酒業應該增加預防成本投入，適當減少鑒定成本，加強對生產的管理來有效降低損失成本，提高產品質量。
二、供應商管理
1.供應商產品問題
公司的供應商為兩類，一類是釀酒原輔料供應商，另一類是包裝材料供應商。原輔料供應商提供的產品質量直接影響公司產品的口味與等級。包材供應商提供的主要是酒瓶、蓋子，酒盒，外包裝。隨著社會的發展，人們在追求好的品質時，更追求的是一種品位與享受。設計精良，質量過硬的產品包裝對產品贏得市場是有很大幫助的。另一方面，分析公司的內、外部損失可知，有很大一部分損失是來自供應商提供的產品符合性不足而產生的。所以F酒業必須轉變觀念，加強對供方的管理，提高產品質量與競爭力。在新的形勢與環境下，F酒業必須建立供應商管理新的模式――與供應商建立戰略伙伴關系，這也是供應商管理的核心內容，通過供應鏈上企業的合作或聯盟可以有效的分享技術與信息，分擔環成本和風險，提高資源的使用效率，從而實現提高顧客價值和實現持續的競爭優勢。
圖1 近半年酒盒包裝PPM控制圖
舉一個例子，近幾年來，F酒業的一種產品出現多次翻箱狀況，原因是該產品包裝盒的水分含量過高。由于包裝物的水分含量超標，致使產品在儲存，運輸的過程中容易變形，影響產品外觀質量，從而降低消費者的購買欲望，影響消費者對公司產品良好的印象。歸根結底就是公司的經濟利益受到損害。
由圖1可知，供應商的質量一直處在波動狀態，而這種波動狀態常常是具有周期性的。經過質量部門統計對供應商的統計發現，每家供應商質量問題百分之八十都是重復性出現的。F酒業發現供方質量波動較大或一段時間供方產品質量出現問題多時，通常的做法是主要有這幾個階段（圖2）。
圖2 與供方交流流程
首先F酒業將與供方質量管理代表溝通，進行質量信息反饋，并要求供方整改。在整改期加強對質量的檢測驗收，如若繼續不合格F酒業質量管理部將派出質量專員協助整改。最后根據整改情況決定是否繼續與該供方繼續合作。
F酒業處理供方質量問題的流程是可取的。但是，為什么供方質量在一段時間后又開始出現問題呢？公司一直在朝著積極有利的方向前行，但是現在的問題是，軟件硬件配置還不合理。只是簡單的管理方法的加和，并沒有一個完整的供方管理體系。正如上文提到的，F酒業沒有建立一個新的供方管理模式。
2.應對措施
要與供方建立這種以戰略合作為核心的合作關系，F酒業必須在以下4個方面做好文件以及技術上的準備。
（1）建立信息交流與共事機制。交流是合作的基礎，要建立戰略伙伴關系首先要有合理的交流渠道和窗口，這些渠道包括供應商會議、實地考察等方式，參加交流的人員應包括市場、采購、技術等部門的人員。通過信息的反饋與交流，有利于雙方作出有利的決策。
（2）合理的激勵機制。要保持長期的合作伙伴關系，對供應商的激勵是非常重要的。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。以提高供應商的積極性。美國和歐洲的汽車工業已經建立起了一個給予環境表現好的供應商以獎勵和認可的傳統。
（3）技術援助和培訓。培訓和技術支持是合作成功的重要保障。F酒業現行的遣派質量專員去協助供方改善質量，還存在一定的誤區。現行的協助整改只是存在于督促的階段，相當于給供方提供了免費的QC人員，而這樣起到的作用只是暫時的。和F酒業合作的大多是中小型企業，他們的質量管理方面的理念和方法往往是不完善的，所以我們的質量專員要從質量管理這樣的高度去幫助他們改善質量管理，提高產品質量。
（4）定期審核。這是一種對供應商進行持續監督的方法，如果審核發現問題，企業可以在引發嚴重后果之前把它們提出來要求供應商限期改進或更換供應商。定期審核結果可作為對供方評審的一個重要參考系數。
三、結語
現代質量管理認為，最經濟的質量成本是在不斷接近最理想的質量水平中實現的。筆者通過對F酒業現狀的分析，找出了供應商質量問題所在，從幾個不同方面進行分析，提出相應的改善措施。希望這些分析對同行業具有一定的參考價值和借鑒意義。
參考文獻：
[1]程暉.加強供應商管理建立合作伙伴關系[D].武漢：武漢理工大學， 2005.
[2]張廣英.論供應商管理的新模式[D].蘇州：蘇州大學，2009.
