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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工激勵方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 062
[中圖分類號] F279.23.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）07- 0127- 02
隨著市場經濟改革的不斷深入，我國的國有企業由以前只注重簡單的勞資行政管理開始轉到復雜人力資源管理方面。國有企業管理的關鍵是人本管理，企業的發展取決于員工的積極性。近幾年，國有企業大量高素質人才流動到私營企業，造成了國有企業人力資源流失。在這些情況之下，我國必須建立一套適合國有企業的人力資源管理機制，以此來推動國有企業經濟的發展。國有企業應該堅持以人為本的原則，以此來建立系統、有序的人才激勵機制。國有企業的員工也應秉承以求真務實、誠實守信為核心來推動企業的經營與管理。
1 國有企業人力資源管理存在的弊端
1.1 國有企業中人力資源管理意識落后
在當今社會，許多國有企業都采取人力激勵機制的措施來對員工留存、鼓勵。在這一現象的普遍下，同時也出現了不少問題。換而言之，就是國有企業中人力資源管理上存在種種問題。對國有企業造成一定的影響。國有企業應該提高人力資源的管理意識，進一步提高員工的綜合素質，為此，來推動國有經濟發展。
1.2 國有企業中存在著盲目激勵現象
許多國有企業看到其他的企業實施人才激勵機制，便“借鑒”其他國有企業的激勵機制。但是他們的借鑒純粹是以照搬的模式來實施，導致了許多問題出現。如果每一個企業都是以照搬其他企業的人才激勵機制，那么“激勵”對國有企業而言毫無意義與價值。要讓激勵機制變得更有意義，務必立足于國有企業中員工的需要。要想消除盲目激勵的現象，企業必須對員工所真正需要之處做出深度的分析與研究，從而做出另一份創新的人才機制鼓勵的模式，來為社會做出參考模式。國家一直強調社會主義價值，當然，國有企業的獎勵機制也應以社會主義價值為核心。隨著對外開放的政策執行，我過應采取西方的榮耀激勵來對員工進行鼓勵，從而更好的激發他們的積極性。
1.3 國有企業中的鼓勵機制過度單一、簡化
在我國，大部分的國有企業的激勵方式毫無差別，“一刀切”的對所有的員工采取同樣的手段來進行激勵。因此，國有企業應該結合實際來對不同的員工實施不同的獎勵，這樣才能激發員工的積極性。國有企業應改變單一的人才激勵機制。要想改變單一的機制，就應該制定出系統、有效的方案。
在我國，激勵機制中存在的問題有許多，隨著經濟的不斷發展滋生出的新問題。現代國有企業要想擁有合理與科學的人才激勵機制，就應該從根本著手，也就是創新與改革人才管理機制。以實事求是的態度，發展國民經濟。
2 解決我國國有企業人才鼓勵機制中出現問題的措施
針對當前的情況，國有企業中隨著視察過經濟的不斷發展的同時也滋生了許多問題，為此，提出以下措施。
2.1 提高員工的綜合素質
前言提到，人才激勵機制中的管理不到位，導致作用相對來說不明顯。在管理實踐當中，人才的管理也是對企業能進一步的發展起到相當大的作用。為此，國有企業在追求經濟利益的同時，也要提高員工的綜合素質，體現自身價值。
2.2 運用多種激勵機制
在管理實踐當中，盲目的激勵對企業來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用，因此，國有企業應采取多種、特別的方式來對不同的員工進行激勵，以此進一步更好的提高員工的管理意識，并且大大的從本質上激發了他們的積極性與創造性，使企業得到進一步的發展。
2.3 獎懲并用，引入末位淘汰機制
隨著我國改革開放的進一步發展和市場經濟的逐步確立。許多企業只采取獎勵來激發員工的積極性。但在實踐當中，不少的單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，但是目的卻沒有達到。因此，企業在采取獎勵的同時，也要采取懲治并行的方式來提高質量。通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名落后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降辭或辭退。其目的是通過末位的強行淘汰來增加員工的危機感和緊迫感，從而提高員工的工作質量和工作效率，以此來推動國有企業經濟的發展。
3 國有企業中人才激勵機制的重要意義
當今，人才資源是當今社會發展中的重要資源，國有企業當中最重要的仍然是人才的培養。因此，人才激勵機制是激發員工的積極性與創造性的首要因素。結合我國的實際情況要看，人才激勵機制過度的單一造成一定的影響，這更加證明了人才激勵機制對我國的重要性與影響力。為此，我們應該進一步的努力與改善，才能更好的發展國有經濟。總的來說，人才激勵機制的重要性部制體現在資金當中，還關系到綜合能力。再者，我國一直提倡“要建立健全與社會市場經濟體制相適應、與工作相緊密、鼓勵人才創新創造的分配制度和激勵機制”。因此，要把人才激勵機制的建立作為企業實施人才戰略的基礎來抓。
4 結 語
結合我國的實際情況，員工激勵是國有企業的主要激發員工積極性的措施。由此可見，人才激勵機制是我國企業的核心與首要。但在我國的激勵機制當中出現的問題有許多。例如，人才管理不到位、機制的單一性、盲目性等等。我們務必盡快解決這些問題。國有企業應該按市場的價值觀、評價標準及運行模式啦進行激勵，而不能按政府的行為模式來進行激勵。將人才激勵機制的歹意性發展成人才激勵機制的多樣性與特殊性；提高人才管理能力。在激勵方案中，要根據企業自身的特點，站在公司戰略高度系統考慮問題，建立多層次、系統、多角度的獎勵機制來推動國有企業的經濟發展。
主要參考文獻
[1]劉姍姍.國有建筑企業知識型員工激勵機制優化研究――以CR12集團為例[D].太原：太原理工大學，2010.
[2]孫穎瑩.國有企業員工激勵機制問題的研究[D].上海：上海外國語大學，2014.
1企業員工激勵機制的現狀員工激勵機制對企業而言至關重要，建立有效的激勵機制，不僅可以為員工創造良好的工作環境和文化氛圍，而且可以提高員工的工作積極性和較快實現組織的目標。目前，我國大多數企業已經意識到員工激勵機制的重要性，建立了相應的激勵機制，但是我國許多企業對激勵的理解存在偏差，認為激勵與績效之間是簡單的因果關系，將激勵與獎勵等同，導致企業中的激勵措施和手段難以調動員工積極性。而且在一部分企業中管理者根據自己的意愿或偏好決定員工的獎懲，隨意化程度較高，不能有效分析員工的行為動機和需求，不能充分發揮員工的潛能。雖然我國大部分企業建立了員工激勵機制，但是由于管理者指定的激勵措施普遍較為重視對員工的物質激勵，而忽視了精神層面的激勵，不能根據員工的需要或者行為動機采取有效的激勵措施和手段，所以難以有效促進員工工資的積極性。所以我國企業制定的員工激勵機制不能激勵員工提高工作效率和努力程度，阻礙了企業的長期發展。
2企業員工激勵機制存在的問題及原因盡管我國企業在員工激勵方面做了一定的努力，但是整體上來看，員工激勵機制尚不完善，仍然存在很多問題，影響了企業的正常經營活動，這些問題主要體現在以下幾點:
2.1形式單一一般員工激勵包括精神和物質激勵兩個方面，但是我國大多數企業所采取的主要是物質激勵，特別是薪酬方面，而忽視了員工的工作豐富性、挑戰性等精神層面的激勵，忽視了員工的內心需要，造成激勵的邊際效益逐年遞減。
2.2缺乏公正性許多企業的績效考核評價體系不能與員工所處的崗位的工作內容、工作環境等有效結合，導致績效考核結果不能正確反映員工的工作業績，所以企業的激勵機制存在不公平性。
2.3過程缺乏溝通較多企業在激勵過程中注重命令的傳達而忽視了員工對激勵方式的反饋程度，忽略了員工真正的需要，整個激勵過程缺乏有效溝通。
2.4缺少長期激勵部分企業不重視員工的職業生涯規劃和對員工的持續不斷培訓，缺乏對員工的長期有效的激勵機制，忽視了員工個人技能的發展，個人的潛能得不到發揮，不利于企業的長期發展。
二、企業中員工激勵機制的改進措施
完善的員工激勵機制不僅有利于調動員工的工作積極性，而且可以充分開發員工的潛能，提高企業的經營績效。所以為達到這樣的目標，企業在對員工激勵機制進行改進時應遵循以下幾個基本原則:
1員工為中心原則員工是企業重要的資源，激勵機制的目的就是通過調動員工的工作積極性，促進其努力工作，以實現企業的目標，所以企業在制定激勵機制時應以員工為中心，考慮員工個人的需求，重視對員工的技能培訓和職業發展規劃，充分發掘和利用員工的潛能，實現獎勵與懲罰相結合，根據員工工作崗位內容的不同制定績效考核評價指標，建立符合企業員工的激勵制度和手段，從而營造并改善人的環境。
2公平合理原則企業在選拔員工、評定職稱和任用員工的一系列過程中應做到公平合理，注意不能根據管理者的主觀意識判斷員工的工作表現，應根據員工的工作業績和能力進行評價，建立科學、公平、合理的較為規范的評判標準，根據測評的結果對員工進行獎勵和處罰，做到員工能人盡其職，努力工作。
3可操作原則企業建立員工激勵機制目的是通過有效的激勵措施促進員工的工作積極性。但是如果員工激勵機制不符合公司的發展狀況和員工的自身狀況，導致激勵機制不能正常開展，無法運營，則這個激勵機制就無法充分發揮其作用，所以員工的激勵機制要與實際情況相符合，可操作性強，能夠激勵員工努力工作。
4靈活與穩定統一原則企業員工激勵機制的確定需要過程，所以其需要經歷一段時間時候才能充分發揮作用。如果在此過程中經常改變激勵措施的內容和方法，會導致員工難以適應經常變動的激勵措施，激勵效果難以達到設置激勵措施時所要達到的效果。因此員工激勵機制不僅應根據環境的變化做出調整，具有一定的靈活性，同時也要具有穩定性，讓員工在變化的環境中仍然能穩定的工作，使企業取得良好的激勵效果。
5物質與精神結合原則物質激勵和精神激勵都能夠有效促進員工工作的積極性，所以企業對員工進行激勵時應將物質激勵和精神激勵相結合，根據員工的不同需要采用適當的措施激勵員工努力工作，將個人利益與企業的利益統一起來，提高企業的經營績效，快速實現企業的目標。
6篩選激勵機制方案將所有制定的激勵機制方案進行匯總，仔細分析各因素在方案中的作用，從多個角度進一步調查研究各個方案的可行性，實行無記名投票，并積極聽取專家的意見，對各個方案的可行性及效果的最優性進行排序，幫助管理者從中選擇最佳方案，以促進最初目標的有效實現。
7方案的實施與監督將選擇的方案應用到激勵機制的實踐，然而一個方案的可行性需要長時間的驗證，在這段時間中，形勢也可能發生變化，最初的分析僅僅是建立在理論基礎上的。所以，在此過程中要加強對方案實施的監督，及時掌握執行進度，跟蹤記錄實施方案所產生的問題，不斷對其進行修改和完善，以確保不偏離預定目標，使得方案更加符合企業自身發展的需要。
8實施效果的評估激勵機制的方案實施一段時間后，需要對激勵實施的效果進行評估。一方面，可以通過績效考核員工的工作態度來評估他們努力程度是否有提高。另一方面，可以通過業績考察該方案是否有效。當然，不能僅僅依靠這兩方面，還需結合多種因素，從多個角度進行評估，從而找出與目標之間的差距，在實踐中檢驗方案實施的效果。
9反饋和調整企業應建立有效的反饋機制，將評估的效果和產生的問題進行反饋。其中信息反饋效果取決于在反饋過程中傳遞時間的長短、信息的有效傳輸、對信息的正確理解等因素，因此為了保持信息反饋達到最佳效果，必須盡量縮短反饋信息的傳遞時間，努力加速信息的反饋傳輸，有效地傳輸反饋信息，確保信息反饋過程中信息傳遞的及時性、傳輸的有效性、理解的正確性。最終，管理者根據反饋信息對激勵機制進行改進和調整，以達到完善激勵機制的目的。
三、結論
關鍵詞：激勵 自助式福利
企業間的競爭從根本上說是人才的競爭，留住人才、吸引人才的關鍵在于有效的保障與激勵體系，而福利制度對于激勵員工無疑具有重要意義。激勵理論認為，激勵的根源是需要，而福利只有滿足員工的需要才能起到激勵作用。
傳統的福利制度從根本上說是以企業（雇主）為導向的安排，只對某些共性的需求加以滿足。而隨著經濟的發展，員工的需求已日趨呈現個性化、多元化、動態化趨勢，以往單一的福利安排已失去足夠的效用。在這樣的背景下，企業對其福利制度必須做相應的調整，提升其運作效率，更好的吸引、保留和激勵員工，從而提高組織績效，實現企業的發展目標。因此，建立一套以員工為中心、結合企業整體利益和員工個人利益、旨在產生最大激勵效果的福利制度，勢在必行。
自助餐帶給現代企業一些啟示，即讓員工自取所需。基于這樣的思考，在西方誕生了一種被稱作“自助式福利”的方案。它起源于20世紀80年代的美國，蓬勃發展于20世紀90年代，如今已受到相當廣泛的運用。
自助式福利制度的內容
自助式福利制度的基本精神
所謂自助式福利（Cafeteria Benefits），又稱為“彈利”（Flexible Benefits）或“柔利”，是指員工可以從企業提供的各種福利項目菜單中自由選擇其所需要的福利，一般由企業根據每個員工的薪水層次設立相應金額的福利帳戶，每一時期撥入一定金額，列出各種可能的福利選項供員工選擇，直至福利金額用完為至。這種福利制度，正如自助餐一樣，可以讓員工自由挑選所喜歡的物品。
“自助式福利”最基本的精神在于增加企業福利制度的“彈性”(flexibility)，和員工在福利安排上的自主性(Your Benefits， Your Call)，在公司和員工充分溝通的基礎上確定福利方案，使得企業以及員工同時得到利益，真正讓福利成為福利。
自助式福利的特點
員工選擇自己適用的福利項目，個人需求得到充分滿足；提高了福利發放的有效性，總效用最大化，同時降低了福利成本開支；能有效激勵員工為完成一定的福利點數而努力工作，提高績效。
但同時，也應當看到自助式福利有一定的不足：規模經濟性較低；對于不了解福利項目內容及含義的員工來說，自選福利項目比較盲目；一系列的溝通、需求分析、調查、物品的采購等，給公司的人力資源部門帶來了新的工作任務，加大了管理工作的復雜性。但這些相對于其正面效應來說，還是得大于失。
自助式福利制度的實施和現狀
在自助式福利方案的設計與實施過程中，首先，必須明確福利制度設計的原則。遵紀守法，有限的成本、效益最大化，簡化行政工作以及法律、企業、員工個人利益的關系與平衡這些基本原則應貫穿于整個設計過程，起指導性作用。其次，自助式福利設計有一定的流程，其成本呈上升趨勢，對一些小規模企業來說，是一個不容忽視的問題，一旦超越企業的承受能力，會嚴重影響企業的發展。再次，自助式福利不是一成不變的，員工的需求在不同時期往往有著顯著的差異，必須及時根據新的情況做出相應的調整。此外，公司在滿足員工個性化需求的同時，應注意適當約束和引導，創造一種積極向上的團隊合作氛圍。
不同公司的自助式福利方案在結構和方式上有差別。目前，實施方案主要集中在四種形式：附加型、核心加選擇型、套餐型、積分型。由于目前的福利管理對專業化的要求越來越高，工作復雜性加大，管理成本呈上升趨勢，故在發達國家中，聘請顧問公司、外包等方法廣為運用。
總之，自助式福利方案始終突出了將企業利益與個人利益協調發展并使之最大化的共贏思想，運用系統的觀念，使企業對人力的投資與激勵更具競爭力。
目前，我國人力資源市場正發生著巨大的變化，企業間人才競爭的意識逐步加強，人才流動頻繁。而且很多企業的觀念開始發生轉變，更加關注如何通過有效的薪資福利體系保障激勵和留住人才，從而實現企業的目標。因此，自助式福利方案對我國企業來說，尤其是以知識資本為基礎的高新技術企業，參考借鑒如何設計本企業的薪酬體系，具有積極作用。
然而，由于各種環境的差異，我國企業對自助式福利方案的引入，必將是一個逐步的、選擇性吸收的過程；同時，對福利制度的變革也必將遇到阻力，但只要企業正視人力資源戰略與整體戰略的協同問題，必將從自助式福利方案中汲取更多豐富營養。
參考文獻：
關鍵詞：光明乳業；經理人；股權激勵
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年8月13日
一、光明乳業股權激勵概述
（一）股權激勵的定義。股權激勵的具體含義是指，在企業規定的時期內給予公司的管理者或者工作人員一定的企業股票，使其不只是高級雇員，而且同時承擔經營者與所有者的角色，公司管理層地位的提升使得他們各種需求得到更好地滿足，更能盡心盡責的努力為公司服務，從而實現公司經濟收益的最大化。
（二）光明乳業股權激勵的目的。光明乳業進行股權激勵的根本目的是實現企業的可持續發展。首先，股權激勵方案的實施，是為了實現光明乳業收益的最大化；其次是為了解決問題以及由此產生的內部人控制現象；最后是為了解決經理人股權激勵問題，設計完善的股權激勵機制，使公司留住人才，實現公司的長遠發展。
（三）股權激勵在光明乳業的應用。通過股權激勵方案的設計，可以更清晰地了解光明乳業內部存在的問題。從而建立良好的股權激勵機制，改善光明乳業經理人薪酬激勵問題，實現企業的健康持續發展。
二、兩次股權激勵方案分析
（一）激勵對象
1、第一次股權激勵方案。第一次股權激勵方案的激勵對象只有4個人，針對的對象是光明乳業的所有者。股權激勵本是股東激勵員工的主要手段，光明乳業卻制定了完全忽略經理人的激勵方案。這樣做就變成了股東自己激勵自己的方案，損害了廣大員工的利益。
2、第二次股權激勵方案。第二次的激勵對象是企業的大多數，即經理人和中層管理人員和骨干。可見兩種方案激勵的對象完全不同。第一次股權激勵方案不利于公司的長期發展。只獎勵企業的高層人員容易造成員工工作情緒低落，工作協調效率低下。調動不了員工工作的積極性。從長遠來看，勢必導致企業遭遇滑鐵盧。第二次股權激勵的方案相較成功，其受益人是企業和員工。
根據《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》有關規定，股票授予數量總額不應超過公司股票數量總額的10%，第一次實施股權激勵的公司股票授予數量總額不超過股票數量總額的1%，這說明了光明乳業第一次實施的股權激勵的公司股票授予總額明顯過低，股東的薪酬激勵預期效果也不會太好。
（二）激勵方式及股票來源。上市公司股權激勵的主要方式有股票期權、限制性股票、業績股票、股票增值權、延期支付、員工持股計劃等等。
1、第一次股權激勵方案。光明乳業第一次激勵方案是提取管理層激勵基金。股票的來源是用管理層激勵基金從二級市場購買，這就意味著董事們所獲得的獎勵是拿企業的資金購買外部的股票，所屬權為股東。這對經理人與中級管理層成員是不公平的。同時，對企業也是十分不利的。如果派發的是企業的普通股就大不一樣了。
2、第二次股權激勵方案。光明乳業第二次激勵方案是發放限制性股票。股票來源是向激勵對象定向增發普通股股票。由此可以看出，第二次的股權激勵方案對經理人更具有吸引力。增發普通股股票使得公司的利益與員工的利益掛鉤，這樣更有利于增強公司內部員工的向心力，從而達到股權激勵的目的。
（三）行權條件及其他
1、第一次股權激勵方案。第一次股權激勵方案沒有明確的授予日日期及授予價格，授予的依據為一次性計提管理層激勵基金計入年度管理費用；行權條件也是沒有的。
2、第二次股權激勵方案。第二次股權激勵方案有明確的授予日授予價格及依據，并在有效期、禁售期和解鎖期有著明確的規定。同時明確指出了行權條件。相較第一次的股權激勵方案，光明乳業的激勵計劃更加趨向成熟和規范。（表1）
光明乳業根據《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》有關規定，預測的股權激勵收益增長水平不超過公司績效增長水平，且各個激勵對象獲授的股票數額控制在其個人薪酬總水平的30%以內。據此，光明乳業激勵對象具體獲授限制性股票數量如表2所示。（表2）可以看出，第二種方案光明乳業激勵對象在獲授限制性股票數量和比例上來說，是從高到低的次序進行激勵。這樣有利于激勵經理人，也算是按績付酬的一種，做到了內部公平。從而促進了企業全員行為，有利于加強各部門的協作效率。
三、光明乳業股權激勵成功的關鍵因素
光明乳業經過兩次股權激勵方案后，大大改善了所有者和經營者之間的問題。其成功的關鍵因素主要包括以下三點：
（一）關注利益相關者。光明乳業擴大了股權激勵對象的范圍，由原來的激勵高層到現在激勵企業的中堅力量。這是光明乳業踏上股權激勵成功的關鍵一步。經理人及中級管理層的激勵不僅僅使利益相關者獲得了企業中的地位，而且使企業的成員真正的感受到全員參與的氛圍，員工視企業為自己的“家”，與自己的切身利益相關，自然會更加賣命地為企業創造價值。同時也可以緩解沖突。
（二）制度完善。光明乳業改善了禁售期和可行權條件。由開始的“一無所有”到現在的明確規定是光明乳業股權激勵成功的關鍵因素。光明乳業規定主營業務增長率20%，凈利潤增長率20%，且不得低于行業平均水平。同時設置否決指標：經濟附加值（EVA）必須大于零，否則激勵對象當期不能行權。這既達到了股權激勵的最初目標，又對股權激勵對象加以限制。才使得光明乳業股權激勵方案成功的實施。
（三）國家政策。光明乳業根據《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》有關規定嚴格規范自身。符合國家有關規定是光明乳業股權激勵方案順利實施并取得成功的有效保證。
四、光明乳業經理人股權激勵改進措施
（一）設計更加合理的股權激勵對象和行權條件。光明乳業在制定股權激勵對象時應著重考慮經理人及中級管理層，同時涉及到企業的員工。這就要求光明乳業在設計股權激勵方案時要進行合理股權比例的分配。同時對于股權激勵的行權條件應隨著光明乳業實現的當年收益，對激勵的比例隨時調整。做到內部公平，外部具有一定的競爭力，有利于增加部門員工的工作協調效率，為光明乳業實現更好的企業價值。
（二）制定完善的業績考核指標。股權激勵的實施依賴于業績評價標準的完善程度。因此，光明乳業只有制定趨于完善的業績考核指標，才能避免不全面、不公正的股權激勵考核標準造成的不良后果。設計一套科學合理的業績考核指標需要財務指標與非財務指標并重，同時也應重視絕對指標和相對指標，真正做到業績考核指標的公平和全面，從而更有利于激勵經理人為企業效力。比如在行業景氣時，相應提高行權的業績考核指標，同時適當延長行權期。此外，可以適當加入個人績效等其他指標。
（三）完善治理結構，加強監督作用。完善治理結構是股權激勵有效發揮的根基。如果光明乳業治理結構不完善，就會很可能導致股權為經理人或少數股東所操控，長期以來將不利于光明乳業的可持續發展。所以，光明乳業應制定更加完善的治理結構，為企業的股權激勵實施保駕護航。完善光明乳業的治理結構應該建立法人治理結構，實現股權結構的多元化，提高股權激勵制度的激勵強度。同時，對管理層進行必要的監督和業績考核，發揮董事會、監事會的約束監督職能，有效地推動光明乳業股權激勵的實施。
（四）建立良好的股權激勵機制。企業組織如果想讓經理人為實現企業組織或投資者的目標而努力工作，就必須建立有效的激勵機制，按經理人達到的績效水平給予恰當的獎勵。由此，企業組織的激勵機制有助于協調企業組織的委托人（投資者）與人（經理人）之間的矛盾，從而減少或緩和問題。經理人的薪酬包括基本薪酬與激勵薪酬兩個組成部分。企業組織的激勵機制關鍵在于這兩部分薪酬的比重如何以及激勵薪酬如何確定。因此，光明乳業要在激勵薪酬的設計及分配比重多做完善。
主要參考文獻：
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[2]彭慧斌.上市公司股權激勵方式及其影響因素研究――基于中國資本市場的實證分析[D].成都：西南財經大學，2012.
作為能有效提高核心員工工作積極性、防止人才流失的管理模式，A股上市公司股權激勵經歷了從新生到相對常態化的過程。進入2014年以來，股權激勵方案更是扎堆涌現，值得注意的是6月以來，伴隨著證監會《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》的推出，員工持股計劃成為一批上市公司采用的全新激勵工具，近期包括伊利股份（600887）、中國平安（601318）在內的眾多上市公司先后了員工持股計劃，這也使得資本市場對于員工持股和股權激勵關注度快速上升。
股權激勵方案激增
10月以來，伴隨著三季報的，兩市扎推推出股權激勵方案成了一道獨特的風景，截至10月29日，已有15家上市公司在10月公布了股權激勵方案，而全年來看今年的股權激勵則呈現明顯激增態勢。Wind數據統計顯示，41家公司了各自的股權激勵預案；151家公司先后實施了各自的股權激勵事項；此外，21家公司的股權激勵事宜在今年或已得到國資委的核準，或得到公司股東大會的審核通過，均正在順利推進中。相較之下，2013年全年A股市場有參與股權激勵事項記錄的上市公司總數也不過142家，2014年股權激勵明顯激增。
具體來看，在年內高調宣布推出股權激勵方案的公司中，從激勵股份數額占總股數的占比來看，鄂武商A（000501）于9月23日推出的預案手筆最大，公司擬授予激勵對象的股份高達8603.7萬股，占總股本的4.91%。而今年2月上市的新股海天味業（603288）的激勵最為袖珍，8月該公司提出擬向激勵對象授予658萬股，約占當時總股本的0.44%。
業內人士指出，今年以來國內經濟增速有所回落，A股上市公司的業績分化加劇，部分上市公司希望通過股權激勵的方式顯示出對未來經營的信心，穩定投資者情緒。同時部分上市公司希望借助股權激勵這把“金手銬”留住有意跳槽的重要技術、管理人員，“當然還有部分上市公司希望借股權激勵預案對股價形成正面刺激。”該人士分析到。
事實上，雖然今年上市公司推出的股權激勵方案明顯增多，但從推出預案的上市公司具體業績要求來看，個別公司的股權激勵“紅包”要落袋為安較為不易。10月28日，恒星科技（002132）出爐股權激勵草案，擬向公司高管以及核心技術人員、中層管理人員等推出880萬股限制性股票。值得注意的是，其解鎖門檻卻并不低，3期解鎖對應條件分別為：以2013年凈利潤為基數，2014年、2015年、2016年凈利潤增長分別不低于100%、120%、240%。回查公司財報可知，恒星科技2012年凈利潤2037萬元，同比下滑71.44%；2013年凈利潤3139萬元，同比增長54.11%；而根據其三季度報告，公司預計2014年1月至12月歸屬于上市公司股東的凈利潤變動幅度為20%-70%，這遠低于股權激勵計劃中對2014年業績增長100%的要求。
關鍵詞：物流企業 薪酬管理 激勵效應
中圖分類號：F250；F240 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-234-02
一、引言
在當前人才競爭激烈的經濟時代，建立科學的薪酬體制能夠保障人力資源管理的充分，并促進資源配置的優化，進而實現企業員工個人價值和企業價值的體現。因此，在企業人力資源管理中薪酬管理發揮著十分重要的作用。
當前我國現代物流的快速發展，物流企業隨著物流網點的規模化擴張，高科技含量的信息技術與設備及先進運輸工具的不斷引入，對物流員的要求也越來越高，但是物流員的流動也比較頻繁，如何結合現階段物流企業的薪酬模式，實現對優秀物流員的吸引和保留，使企業內各崗位員工得到激勵，實現物流企業工作效率和整體績效的提升，進而實現物流企業在同行中的領先地位的保持，值得深入研究。
本文以順豐快遞公司為研究對象，通過對快遞行業分析，實施新的薪酬管理方案，讓激勵作用發揮最大，實現對企業資源的合理配置，員工積極性充分調動，使得優秀的員工得到吸引和保留，員工歸屬感增強，員工績效考核的不斷優良，促進企業績效的提升，增強企業競爭優勢，確保企業發展戰略的實現。
二、文獻綜述
圍繞企業薪酬管理，很多學者從公司整體戰略和業務單元戰略兩個層級展開了研究，并在公司整體戰略和業務單元戰略明確的基礎上，來對企業的人力資源戰略進行安排。
張軼軍、林玳玳（2012）分析了物流企業薪酬管理的現狀以及存在問題，并提出了物流企業薪酬管理完善的具體途徑，以更好地激勵員工，降低員工的離職率。鄭志榮（2014）認為建立較為合理的薪酬管理制度、以崗位職責定薪酬、增加企業薪酬透明度以及將內在薪酬作為薪酬管理的重中之重。王晶（2015）認為要使企業人力資源管理效率得以大幅提高，必須建立科學的薪酬體系，進而制定以績效為考核依據的薪酬制度，并采取全面薪酬管理制度。趙佳濤（2015）以激勵為導向對企業的薪酬管理體系進行了一定的研究，以期提升企業的人才優勢，實現企業的整體運營效益。劉詩穎（2015）從薪酬管理基本概念出發分析得出采用合理的薪酬管理方法，可使人才流失能夠更好地預防，為社會諸多方面提供服務中通過民營企業自身的優化實現。暴瑩（2015）通過根據薪酬體系本身分配方式和相關薪酬結構的特點進行研究，找出薪酬體系的不足對實際的企業環境和薪酬分配需求來提出改進薪酬體系的構想。蘇輝（2015）研究得出彈性發放獎金福利，重視激勵作用，重視薪酬管理的公開，上下層溝通等作用突出。何曉明（2015）力求完善薪酬管理體制，得出在科學評估職位價值和能力的基礎上，強調員工對企業的貢獻，使得企業的每一位員工都能享受到薪酬激勵，并達到相應的目的。
綜上所述，目前我國學者對企業薪酬管理的研究較多，而在企業越來越重視薪酬管理的形勢下，研究物流企業的薪酬發展以及對我國物流企業薪酬管理方面所面臨的困難更為必要，文章將從這方面展開研究，期望為物流企業物流員薪酬管理提出了一定的建設性意見。
三、順豐快遞公司物流員薪酬管理現狀及問題
1.物流員薪酬管理現狀分析。當下的物流員薪酬以基本薪酬加績效工資和各種福利的形式組成。具體的薪酬結構是“基本薪酬+績效工資（計提工資）+福利”，其中計提工資包括物流員收派件的提成，福利包括社會保障和輔助津貼，并且以月度工資形式發放。
基本薪酬方面，根據物流員所簽訂的合同，每個月都有基本工資作為保底。在順豐，物流員的基本工資每月在1500元～2000元之內，根據所劃分的區域不同基本工資的在范圍內有所波動。由于各個區的人數有所差異，導致在工資范圍內人數較少區域的物流員的基本工資較高，反而人數較多區域的物流員基本工資相對較低，對物流員的工作態度帶來不利的影響。其次，沒有工齡之分，老員工與新員工的基本薪酬水平無差異，無法留住老員工，也無法使新員工對工作產生較大積極性。
績效工資方面核算是以計提工資為主，由于快件類型不同，物流公司就根據物流員收取和派送的快件的屬性來計算，即快件的數量和重量來計算應得的工資。具體計算方式是，首重計提+續重計提+促銷計提+員工考勤。物流員工資提成部分主要來自于攬件，一個攬件提成大約在10%左右，收件多的計提工資就多，與之相反。因為每個物流員負責的區域不同，運氣好的話，所在區域發件的多，則計提工資就會大幅度增加，但有些客戶也是不穩定的，某個件若是沒做好，客戶便會流失導致物流員的收入不穩定。另外，業務熟練的物流員在節假日的業務量是平時的雙倍甚至更多，收入會增加雙倍甚至三倍左右。但業務不熟練的物流員即使在過節時業務量也不會增加太多，導致新物流員對工作產生厭惡，惡性循環最終離職，對企業的發展產生不良效果。
福利以社會保障和輔助津貼為主。其中社會保障包括“五險一金”，輔助津貼包括生日及節日福利以及意外險和交通補貼。福利是企業滿足員工生活需要的勞動報酬，但作為物流員，企業的激勵方式不顯著，會影響到物流員本身的工作效率。隨著企業的不斷發展，以上相應的福利不足以滿足物流員，同時物流員對年終獎金的呼聲越來越高，企業對物流員的激勵作用難以發揮，導致物流員對工作怠慢，致使企業發展落后。
2.物流T薪酬管理存在的問題。根據順豐物流員的現狀可以了解到，物流員的薪酬雖然在同行業中處于較高水平，但在該公司中仍有較多的問題存在，具體問題總結如下：（1）收入差異大；（2）無工齡工資激勵；（3）收入不穩定以及業務熟練程度；（4）企業的激勵方式不顯著。
四、順豐快遞公司物流員薪酬方案的設計
1.薪酬方案設計的目標與原則。薪酬方案設計包括總目標和具體目標。總目標就是考慮企業發展戰略，清楚企業外部市場平均薪酬水平，對企業現有薪酬體系不斷完善，實現將員工貢獻與工作績效相掛鉤，并與企業效益與結合，通過科學合理的薪酬管理制度，實現對優秀員工的吸引和保留，從而達成公司整體戰略目標。具體可以分解為以下細目標：（1）建立并完善科學的薪酬體系，保證公司發展戰略。（2）完善獎金、福利體系，增強長期激勵。（3）確定合理的薪酬水平，增強市場競爭力。（4）充分發揮薪酬的激勵作用，提高物流員的工作效率。
薪酬方案設計時應遵循以下一些基本原則：（1）體現員工價值原則。薪酬設計以充分協調員工的發展與企業的發展，實現員工貢獻與薪酬之間的長短期平衡。（2）保持激勵原則。將員工行為結果與薪酬水平結合起來，通過設計有效激勵的薪酬，使員工工作動機明確，工作積極，并以取得優秀績效長期為企業服務為目的。（3）外部競爭性原則。在與公司內部員工橫向比較的同時，也將企業自身的薪酬水平與企業外部同地區同行業類似的崗位進行橫向比較，以對關鍵崗位物流人才的吸引和保留。（4）經濟性原則。在激勵員工努力的過程中，不可避免要增加適當工資成本，但只要能夠激發員工創造更多的企業增加值，實現對出資者的利益保障和公司的可持續發展，就是可取的。
2.物流員薪酬管理方案設計。基本工資方面，物流員崗位工資需要匹配相應的評定等級。在改進后的薪酬體系的設計中，結合現有的崗位工資的等級劃分，對其進一步完善，同時對崗位工資水平予以上調，以解決目前物流員工資低偏低，薪酬晉升空間不大，激勵性不強的現狀。根據要素計點法的計算方式確定改進后的崗位工資。基本步驟為：根據物流員的崗位的特征，選出知識、溝通、責任、努力、體力耗費、身體能力為報酬要素；對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或者層次加以界定；確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重；根據各類要素制定出相應的權重；確定每一種報酬要素的不同等級；根據報酬要素等級用算數的方法計算出各個等級的值；確定相應要素的各個權重以及相對應的要素等級和對應的點值；計算物流員薪點值；制定崗位基本工資。假如順豐公司物流員共有100名，薪點為750則總薪點值為75000；公司預算員工的月度工資總額為8000元，則100名物流員的工資預算為800000元；所以每個薪點值為800000/75000=10.7 元/薪點；因為基本職業和職業同屬一個級別，則250*10.7=2675元；高級職業和基本專業為450*10.7=4815元；精通和熟練專業為650*10.7=6955元。
增加工齡工資。修訂后的方案中，基本薪酬是底薪加工齡工資。制定出此方案，老員工因為有了工齡工資，隨著工齡的增加，基本薪酬也會隨之增多；對于新員工，可以留住更多的專業人才，使企業得到更好的發展。在對比同行業工齡工資后，可做出以下調整：滿一年，+30元/月；滿二年在第一年的基礎上加50元/月；滿三至五年在前兩年的基礎上加80元/月；滿五至八年，在之前的基礎上加120元/月等等，以此激勵員工。
績效工資方面，未修訂前的方案中，對于快遞人員計提工資，折算在提成中，沒有再單獨設計年度獎，而是增加年度獎金。年度獎金計算方式為，年度獎金=獎金基數*組織效益系數+獎金基數的總額*個人獎金系數*考勤系數。其中，獎金基數是為普通員工當年12月份的崗位工資；組織效益系數是根據順豐快遞公司的組織效益確定，系數范圍值處于0.8～1.2之間。個人獎金系數則結合年度考評辦法，不同員工的績效等級對應獎金系數也不同，與原先年度獎金考評系數對比，這次的標準也是一樣保持不變的。員工的考勤系數與原方案一樣，依然保持不變。
福利待遇方面，順豐快遞目前采用“五險一金”，包括養老、醫療、生育、工傷、失業、住房公積金，并符合所在城市的社保基數規定，交納相應的社會保險及公積金。可以考慮商業保險，由于物流員崗位的運行情況，需要特別增補購置意外傷害險，并全員購置重大疾病保險，完善已有社會保險。各類津貼或補貼考慮人性化增加，生日及節假日福利，以及其他生活福利，比如為物流員春夏秋冬四季衣服免費提供，并定期免費清洗；員工內部寄遞快件可以每月二次優惠；員工健康檢查一年一次等。同時，不斷增加間接福利，比如員工自身素質提升方面，無論是公司內部培訓，還是參加外部培訓，只要員工的這種行為是為適應崗位的需要及公司發展發展的需要，公司就要進行各類支持。針對物流員工，可以考慮彈性工時的實行，只要員工完成規定工作任務，保證固定工作時長下，員工自己就可以對工作時間安排自由選擇，原有全員通班制予以改變，這樣尊重了員工個人權益，員工社交和自我尊重等高級別的需要得以滿足，員工責任感增強，員工工作滿意度大大提高。
五、結論
隨著我國經濟新常態發展，物流行業的競爭也日益激烈，保持對優秀物流人才的吸引和留用，幫助物流企業解決人力資源管理方面的重大問題，通過配套的薪酬管理制度的完善和不斷優化，能夠促進物流企業整體競爭力提升，增強物流公司長期的發展后勁，是本文研究的初衷。通過對順豐快遞的分析研究，得出以下主要結論，對物流企業物流員崗位薪酬管理具有借鑒和啟發作用：
1.通過在基本工資中增加工齡工資以提高物流員工作積極性。在對順豐快遞公司物流員的薪酬方案設計中，對物流員采用了增加工齡工資。新方案中物流員的薪酬水平以業務量為主要考核依據，加大績效考核機制的運用，使得員工薪酬水平的漲幅趨于理性，激勵員工不斷提升服務品質，開發和服務好企業客戶，通過薪酬水平的保障激勵員工為公司長期服務不懈努力。
2.全面優化薪酬管理方案并加強制度建設保證實施效果。在順豐快遞公司物流員薪酬方案改進研究中，還對崗位定薪、薪酬福利等相關配套的管理制度進行了細化與修訂，通過這些制度的約束，實現了物流員薪酬方案的科學合理，并采取物流員績效考核制度作為輔助補充，使得薪酬方案的長期激勵作用得到強化。
參考文獻：
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[6] 暴瑩.企業薪酬管理思路研究[J].管理創新，2015（5）：264-266
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（作者單位：金堆城鉬業集團有限公司 陜西華州 714102）
一、企業薪酬激勵機制的重要性
隨著我國市場經濟的不斷完善發展，企業間的市場競爭態勢將更加激烈。當前，自“以人為本”的經營理念由跨國公司帶到我國后，迅速被產業界廣泛接受，并推至空前的高度。同時，信息化社會的迅速形成，工業產品技術含量的不斷提高，高新技術的廣泛應用，使企業對人力資源的競爭空前激烈。而人力資源競爭的背后是機制的競爭，特別是薪酬激勵機制，在其中發揮著至關重要的作用。
在計劃經濟時代，薪酬在我國企業中發揮的激勵作用并不十分突出，其作用也被長期忽略。因此，在經濟轉軌的長期過程中，薪酬激勵機制的建設將面臨先天基礎不足。同時，由于我國的現實情況和有關政策等原因，企業激勵機制內容單一、效果不明顯、針對性不強等特點，使其未能起到應有的作用。
為了滿足員工的需要，達到預期的激勵效果，企業可以采用自助式薪酬方案，它的理念不僅僅指薪水，而是一種投資和回報體系，它由十種不同薪酬成分組成，結合了當今員工所期望的不同類型的薪酬意向。
二、自助式薪酬特點
（一）以業績為主導。自助式薪酬是一種側重業績的體制，雇員的薪酬多少取決于他們對企業做出的貢獻。但是，如果企業本身對業績要求不夠明確，它就無法主動酬勞員工，或支付正當的薪酬。一旦明確了業績是一整套雇員必須創造的結果，那么企業就可以通過投資和獎勵手段來酬勞雇員。
（二）雇員的投資和獎勵。薪酬是由投資和獎勵兩部分組成的。投資（或稱之為超前獎勵）是在雇員做出業績之前支付的，其目的之一是為了提高雇員的技術和工作熱情，之二是為了雇員個人和整個企業的將來。獎勵一般是事后支付的，與雇員的業績掛鉤。（圖1）
（三）以雇員為主。自助式薪酬方案允許雇員建立他們自己的薪酬系統，并定期（比如一年一次）隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應的變更。這種選擇，對雇員就意味著在多種薪酬方案中進行交換。雇主必須將整個一攬子計劃，公布于眾，由雇員自己去選擇，不僅使雇員更了解這一攬子方案并且能激發他們的主觀能動性，雇主不必按照自己的意向去施加壓力。
三、自主式薪酬整體方案
整體薪酬方案代表了投資和獎勵的組合，雇員可以根據各自的不同需要，在雇主規定的范圍內，以百分比方式調配整體薪酬中的十個不同類型的薪酬方案，整體薪酬方案必須允許雇員參與，所以稱之為“自助式薪酬方案”。它包括三個主要成分：薪酬（稱之為基本工資、附加工資），第二個是福利，第三個為“工作經驗”，其中工作經驗通常是無形的，對當今的雇員和雇主都非常重要，它由多種獎勵因素組成，與薪水和福利有著密切聯系。“工作經驗”的五個主要組成部分為：確認、欣賞和重視；工作與生活的平衡；文化；發展；環境。
最新的薪酬概念可以通過一個由十種薪酬組成成分組合而成的等式表達：
TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X
其中，TC=整體薪酬；BP=基本工資；AP=附加工資、定期的收入；IP=間接工資、福利；WP=工作用品補貼、由企業補貼的資源；PP=額外津貼，購買企業產品的優惠折扣；OA=晉升機會；OG=發展機會，包括在職在外培訓和學費贊助；PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足；QL=生活質量，反映生活中其他方面的重要因素；X=私人因素，個人的獨特需求。
（一）基本工資是薪酬的保障。重組薪酬主要有三項提議：模糊工資等級、浮動薪酬和浮動獎金。模糊工作等級即打亂原有過細的工作分類，擴大工作范圍，再重新調整工作組合。這一方法主要是針對按職論薪方案中工作范疇較大所產生的一些問題，為崗位積分制提供一個解決的方法；浮動薪酬的計算是，比如基本工資是五萬元的員工，起先只能拿到其中的三萬五千元，只有當雇員達到某種商定的目標，或者完成既定業績后，方能最終拿到另外的余額部分。若該員工的業績水準超出了商定的目標，那么他的薪酬可以上浮至六萬五千元；浮動獎金是這樣計算的，員工的薪酬范圍和提薪幅度都低于兩者的某個標準，那么所拿到的提薪部分都劃入了他的基本工資范圍內，但如果他的薪酬范圍和獎勵幅度都高于該標準，那么獎金中的一部分應劃入基本工資范圍內，另一部分則成為一次性獎勵。
（二）附加工資、定期收入具有推動業績的作用。首先，每個企業實施的薪酬方案（包括激勵薪酬）必須是切實可行的。這種可行性也部分意味著企業的可信度，它們必須具有“表面有效性”，或者讓員工覺得很誘人，而且必須簡單易懂，否則，起不了作用或者作用不明顯。
在任務完成之后，激勵薪酬能立即兌現，而不是一年一發，那么效果就更為理想。數額低但針對性強、更快速的激勵方案比數額高但針對性弱、發放遲緩的方案效果明顯要好。
此外，激勵薪酬必須公開化。一些企業常采用秘密獎勵的方法，這樣級別問題再度產生了。如果采用秘密手法，激勵方案的社會價值將大大削弱，進而激勵意義也喪失殆盡。
表1列舉了有關附加工資的薪酬理念。同時，還推出了股權制這一薪酬形式。表面上，這只是附加工資的另一種形式，但實際上，這種形式卻將員工和公司的命運更緊密地聯系在一起。這種密切性是現金根本無法達到的。從調配薪酬比例的角度來看，現金薪酬和股權薪酬帶來的心理效應也是全然不同的，這一點也應引起重視。（表1）
（三）自助式福利。員工在規定的時間和現金范圍內，有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃，他們享受的福利待遇將隨著他們生活的改變而改變。
員工之所以喜歡自助式福利方案，其原因就在于方案富有靈活性和自由選擇性。該方案也減少了雇主的成本投入。因此，從這種角度來看，這的確是個雙贏的好方案，但是價值沖突問題依然難以解決。
（四）工作用品補貼和額外津貼提供工具，幫助確定地位
第一個建議是，企業應堅持發放一般額外津貼，該類津貼讓企業的每個員工都產生認同感，它不會在企業內部造成不和，反而能使員工團結起來，更堅決地維護公司的名譽。同時，支持擴大受益人范圍，當然也不是指人人都享有這樣的待遇。我認為有些家庭，或者是供應商也可劃歸到受益范圍內。受益人范圍越大，企業內部不和就越少。
第二個建議是，盡量少發或不發特殊津貼，無論是內部的特殊津貼、外部特殊津貼或是個人特殊津貼。特殊津貼造成企業內部的分裂，助長了受益人的要求亦是永無止境的。
（五）把握個人晉升和自我發展機遇。作為企業，應當同時設立發展機遇和等級晉升這兩項內容。如果有個工程師很滿足于做一個出色的工程師，雇主應當尊重他的選擇并為他提供（與職位晉升待遇相同的）技能發展機遇。
企業可以參考流動軌跡圖，此圖說明只有當個人技能與個人所面對的挑戰處于交叉點位置時，企業的效率和個人的效率才能達到巔峰狀態（如圖中A1和A3）。如果技能指數超過挑戰指數，個人就會產生厭倦情緒（如圖中A2）；如果挑戰指數超過技能指數，人就會變得焦慮不安（如圖中A4）。（圖2）
根據流動軌跡圖規劃他們的薪酬方案。其中挑戰代表著企業和個人的目標，技能是實現目標的手段，無論是給予員工晉升的機遇，或是發展的機遇，或是兩者兼而有之，必須將薪酬范圍控制在流動軌跡這一區域中，這點至關重要的。難點是工作環境是多變的、動態的，因此圖中數據不可能是不變的。個人處于三種運動位置：在流動軌跡中，在流動軌跡的上方（感到焦慮），在流動軌跡的下方（感到厭倦）。當員工的工作狀態越來越好時，企業應當給予他們更多的挑戰，但是企業往往忽視了這點，從而導致了員工滋生了厭倦情緒。F線代表了員工的綜合工作狀態，當F點往上移動時，表明員工的綜合意識越強，工作表現也越出色。
（六）薪酬的柔性部分：心理收入、生活質量和私人因素。心理收入是指由工作的性質、工作的表現和工作的環境等因素共同創造出來的情緒上的滿足感。它是指個人的積極性、個人的價值觀以及工作環境三方面的綜合作用，給個人帶來強烈的快樂感覺。
挖掘工作潛力和注重工作設計是兩個行之有效的辦法。績優是指員工在從事該工作中，能有最佳的水準發揮，或者說是達到了他能力的頂峰，或者是有關流動軌跡的定義，即在技能指數和挑戰指數交叉點上達到能力發揮的極點，把這一定義擴充一下，有下面等式：
優秀業績=能力×積極性
這個等式表明，如果能力指數和積極性指數各為10，那么一名這兩項指數都為10的員工能夠得分100。若一名員工能力指數為5，積極指數為10，或者恰好相反，他們的得分都是50。下面的一個等式說得更加具體：
能力=態度×培訓×資源
積極性=進取心×使命感
從這個更具體的分類中，我們可以發現提高員工業績的方法共有五個：企業必須幫助員工樹立一個良好的工作態度，提供培訓機會，確保資源供應，刺激員工樹立一個良好的工作態度，提供培訓機會，確保資源供應，刺激員工進取心，建立責任感和使命感。所有這五項都需要管理部門進行教育輔導。
雇主必須完善的第二個領域：工作設計，一份好工作應該具有下列積極特征：技術多樣化：有機會運用不同的技術；任務明確性：有機會從事整個項目；工作的知識性：有機會顯示知識對工作的作用；工作的經驗性：有機會顯示經驗對工作的作用；自：在一定范圍內有權獨自處理事務；工作責任感：對自己的行為能承擔責任；回饋性：能獲取有關業績信息。
在生活質量上，那些旨在緩和工作與生活矛盾的項目特別突出了時間靈活性的重要作用，彈性工作制在不久的將來也將逐漸被推行開來。還有從托兒所到固定休假，從養老院到各種服務，每個企業都可根據其特點作出自己的選擇，這些項目的用意在于增加員工的工作靈活性，方便他們的生活。
關鍵詞：企業 薪酬管理 激勵效用
企業管理中薪酬為員工通過勞動獲取的直接與間接經濟收入。充分發揮薪酬作用與功能，可全面強化企業薪酬的優勢激勵作用，提升員工向心力與凝聚力。員工的潛力可無限延伸，當然離不開科學有效的激勵措施支持，而新時期企業薪酬激勵則不失為一種優質的實踐措施，可令員工持續地挑戰自我，激發無限潛能，最大化釋放力量，并促進企業綜合效益的持續提升，最終實現員工與企業的共進提升。
一、強化企業員工整體工作分析
企業實踐發展中，創建優質的工作分析系統尤為重要，其不僅為企業定崗定編、實施人員管理的科學依據，同時還可為企業的考核管理、招聘引進提供有效參考。因此企業在培訓管理工作中應將工作分析體系作為重要基礎，組織業務專精的專項人員利用科學工具軟件進行系統分析，令其良好地輔助福利政策的科學制定，進而為企業的管理經營提供重要科學的指導。
二、優化企業形象及文化建設
如果說企業薪酬管理多停留在物資層面，那么企業文化建設則是基于精神層面的發展推進。一個優秀的企業必須要有鮮明文化的支撐，可有效引導企業創建具有核心競爭力的各類薪酬管理體制，并令其全面執行與實施薪酬管理宏觀戰略。因此企業首先應依據員工不同需求及自身發展特點開展文化建設，打造企業品牌形象，制定人性化的薪酬激勵體制，同時應有效結合非現金與現金薪酬激勵管理手段。另外企業應確保激勵管理的有效性與及時性，最佳化實現良好的激勵管理效果，面向企業全員發放員工手冊，樹立長遠發展目標，例如構建世界五百強、國內一流企業等，配套建設管理薪酬體系，以戰略化目標為指導，促進企業的全面持續發展。
三、完善建立薪酬激勵管理制度，強化績效考核
企業在對內部員工制定薪酬管理制度階段中，應全面充分做好前期調研工作，同時應參考同類區域或企業的各項薪酬管理政策，展開積極對比。應科學考量員工面臨風險的承受限度與能力，滿足人才風險規避的綜合需求，并令企業勞動成本、總體薪酬額度有效降低。同時，企業應完善開展間接薪酬管理，依據員工個性化需求提升福利待遇，滿足員工物質層面綜合需求，例如企業可科學培育知識型員工，令其成為對員工建設發展的福利模式之一。再者，企業應充分關注薪酬體制結構中各類能長期發揮激勵效用的成分，緊密結合企業綜合發展戰略，令不利因素被消退、遏制及淘汰，促進企業各級管理人員同長期利益有機聯系。另外，企業應科學構建績效工資管理評估體系，針對單一的考核指標現狀，多元化應用構成策略、結構水平策略、支付調整策略構建考核體系。例如定期開展崗位技能比拼、履行督導核查體制、競爭上崗、定期輪崗、階段考核制度，實施績效薪酬、浮動薪酬管理，依據員工成績履行獎懲激勵措施，確保各項評估標準及管理的公正、公平。應全面尊重企業全員的參與權與知情權，切實提升企業績效管理激勵工作的水平與綜合質量。企業還應合理利用內在薪酬與外在薪酬手段，令兩環節相互補充。薪酬外在激勵具有可量化特征，可基于市場競爭令企業上升到平均水平，企業應科學掌握及了解行業中各個技能崗位薪酬方式的管理平均水平，避免待遇薪酬等級制定缺乏有效依據。另外企業還應集中注意力開展內在薪酬管理，合理提升員工綜合積極性，廣泛吸引行業優秀人才，并抑制人力成本的不良升高。
四、合理調整薪酬管理方案，提升激勵作用
企業在制定薪酬管理方案中，不應一成不變，令制度管理處于被動滯后的不良狀態，而應順應社會與企業的實際發展趨勢，與時俱進，勇于創新，令薪資標準受到企業全員的擁護與廣泛支持，有效實現激勵管理預期目標。對于內部企業不同層級與不同職位員工應區別對待，進而有效激發員工實踐工作的主動性與積極性，提升企業開展人力資源實踐管理的綜合水平。在企業的不同發展提升階段，還應強化對各類市場信息的綜合分析，進而確保企業管理薪酬策略可充分滿足市場競爭現實需求，進而充分激發薪酬管理激勵效用。一旦企業現實狀況同薪酬方案存在不適應性，我們則應對成因及時分析，衡量實際存在的問題，進而應用有效積極的科學措施及時進行薪酬方案的全面調整，做足充分的準備，良好應對瞬息萬變的企業外部與內部環境。
總之，基于企業薪酬管理的現實重要性及科學作用，企業實踐發展中只有充分重視并優化薪酬管理，強化整體工作分析，優化企業文化建設，完善薪酬激勵體制創立，調整實踐管理方案策略，才能全面提升激勵作用，令企業在員工的積極努力、共同奮進中實現全面發展與提升。
參考文獻：
晉江奧金針織服裝有限公司全員持股的激勵方案，引起了社會的廣泛關注。從表面上看，無償向全員增股純粹是公司所有者一方的讓利，數額也不算小，決策者確實要有足夠的勇氣和膽識。但更值得關注的是，該方案應對“用工荒”收到奇效，關鍵在于期股制度和全員持股計劃巧妙結合。
其實，全員持股計劃早在上個世紀初就在美國萌芽，我國前些年國有、集體企業改制過程中，各級政府也曾一度鼓勵全員持股，甚至作為保留按勞分配公有制企業性質的一個舉措。后因伴隨股份分散帶來決策不易紛爭迭起，故轉向鼓勵經營層持大股。照此看來，奧金公司的全員持股做法本無太多新意。然而，從該方案的內容和實施辦法來看，其股權激勵工具雖屬于期股性質，但又有別于經典期股的模式。
期股是一種特殊的股份，它通常由公司將一定數量股份預留給受益人（經營者）。期股屬于股票期權的一種形式，兩者均是發端于美國的員工激勵制度創新。但由于期權在鎖定期屆滿并實現預期經營業績后，才可出售變現，且只有行權時的期權標的市價高于行權價格行權才有意義，故通常適用于股份可自由流通的上市公司，封閉式的有限公司難以實施。因此奧金公司作為完全由自然人持股，董事長丁明權絕對控股的民營企業（前身是港資企業），采用了期股性質的激勵措施。但該方案又與經典的期股有所不同。
第一，授受對象不同。經典的期股方案一般僅授受給公司高級管理人員和技術骨干，最多擴及部門經理一級。奧金公司方案惠及全體員工，包括勤雜工，是一種“普惠制”，表明該公司對于企業內部所有員工，不分身份貴賤職務高低的普遍尊重。作為全國首例獨具特色的全員持股方案，因社會關注而提升的企業知名度、美譽度的收益，更是巨大。
第二，固定分紅比率。與流行的期股方案在鎖定期內按照企業業績尤其是利潤水平掛鉤分紅不同，奧金的激勵方案比照優先股股息的確定辦法事先規定分紅比率。從表面上看，似乎激勵的成分、功效不大，其實不然。原因在于分紅的基數是以各個崗位不同員工年度工資總額的一定比例確定的，已經大體反映了各人在企業中的相對位置、重要程度、貢獻大小。在企業效益增長有所保證的前提下，該方案充分體現了企業的誠意，更能贏得人心。加上簡單明了，操作方便，不生枝節，能夠節省實施成本。當然，對于未來預期不確定性大的企業，似應另行考慮。
第三，提前確認股權。經了解，奧金公司兌現了第一期紅利（優先股股息），而且一反經典期股方案的通行做法，很快向每個員工發放了股權證書，編制了公司股東名冊。但是，公司章程未作修改，沒有辦理工商變更登記，實際上也沒有立即修改章程和辦理股權變更工商登記手續的合法依據及現實可能。因為自期股授受至鎖定期屆滿期間，公司和期股授受對象之間只能形成契約關系，公司根據期股方案向特定對象授受期股后，僅有依約支付紅利或者股息的義務，無需確認其股東身份。這樣的后果是期股授受對象僅受合同法保護，不享有公司法上的權利。而公司發放股權證、制作股東名冊后，期股授受對象就擁有依據公司法第33條所規定的對抗公司的權利。這有利于增強全體員工對于公司的認同感。
第四，股權處分自由。該方案第6條規定：“企業員工在獲贈和獲獎之后的五個年度之內，持股者只有參加分紅權，沒有轉讓權；持股滿五個年度之后，可以按照原值在公司內部轉讓或由公司收購，也可以繼續持股并參加分紅。”奧金公司雖然沒有明示期股激勵部分占現有總股本的比例，具體也不是按照股本而是按照凈資產比例確定首期期股數額，在一定程度上模糊了期股的性質，但記載在授受對象名下的期股在鎖定期期滿后的股權性質，還是可以確定的，而且期滿后可以請求公司回購，也可以繼續持有。甚至并不考慮期滿跳槽、公司上市時該如何處理，其靈活性可見一斑。
目前，勞動密集型企業藍領工人跳槽頻繁，已嚴重影響到滿負荷運行企業的正常生產秩序，而我國有限公司期股、期權激勵尚無統一規則，因此，奧金的做法值得借鑒。
中層管理人員是指一個企業的部門負責人及其所屬單元的負責人，主要是負責企業中某一特定職能的正常運行，在上級和下級部門之間進行溝通和協調工作。既是戰略決策的執行者，又是戰術決策的制定者，是企業得以穩定發展的關鍵人物。在快速變革的經營環境中，隨著組織的扁平化，中層管理人員的地位越來越高，甚至在某些方面比少數高層管理人員還重要。作為連接高層管理人員和基層管理人員的中介，在很大程度上起到了二者的信息溝通的橋梁作用。
二、薪酬與激勵理論
1.薪酬
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。薪酬是企業對員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、學識、技能、經驗與創造所付出的相應回報或答謝。薪酬分配的目的是為企業的戰略目標服務的，薪酬體系的設計，可以激發員工活力，留住并吸引高素質的人才，為企業的長足發展穩定一支優秀的人才隊伍。
2.激勵理論
激勵就表面意思而言是激發和鼓勵的意思。激勵通過對人們的需要或者動機施加影響來強化、引導和改變人們的行為。這里先把動機和需要的概念進行闡述，動機是個體希望通過高水平的努力實現組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要。在動機的定義中有三個關鍵要素：努力、組織目標和需要。努力要素是強度或內驅力指標，一個受到激勵的個體會更加勤奮地工作。但是，對于努力因素我們不僅要考慮它的強度還要考慮它的質量，那些指向組織目標并與組織目標保持一致的努力才是我們所希望的。最后，動機可以看作是一個需要獲得滿足的過程。需要是一種內部狀態，它使人感到某種結果具有吸引力。當需要未被滿足時就會產生緊張感，進而激發了員工的內驅力，這種內驅力會導致個體尋求特定目標的行為。如果最終目標實現，則需要得以滿足，緊張得以解除。
激勵人們動機的心理過程可以表示為：需要引起動機，動機引起行為，行為又指向一定目標。也就是說，人的行為是由動機支配的，而動機是由需要引起的，人的行為都是在某種動機的策動下為了達到某個目標的有目的活動。可見，行為由動機引起，動機由需要引起，而需要是產生激勵的原因，無需要則無法產生激勵。只有當某個員工或個人有某種需要時，才能對其實施激勵，促使其努力工作。
無論采取哪一種激勵形式，成功的激勵方式其最終目的就是達到一種高昂的、飽滿的、積極的精神狀態，加強、激發組織內員工的工作積極性，產生工作的內驅力和自覺行為。
三、中層管理者的薪酬激勵
中層管理者的薪酬制度，主要包括五個方面的內容： 崗位工資、年終獎勵、股權期權、職務消費和福利補貼。因此，如何讓中層管理者從薪酬上得到最大的滿意，成為現代企業組織應當努力把握的課題。我們認為應該從以下方面把握：
第一，把收入與績效掛鉤，建立中層管理者績效技能評估制度，以中層管理者的績效為基礎確定其薪水，工資標準由績效最低直到最高劃分出不同級別。
第二，重視內在報酬。實際上，報酬可以劃分為：外在報酬和內在報酬。外在報酬主要指： 組織提供的工資、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。
第三，參與報酬制度的設計與管理。國外公司在這方面的實踐結果表明： 與沒有中層管理者參與的績效付酬制度相比，讓中層管理者參與報酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效。中層管理者對報酬制度設計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合中層管理者的需要和更符合中層管理者實際的報酬制度的形成。
四、影響中層管理者薪酬激勵的因素分析
對企業中層管理人員的薪酬影響的因素大體上與高層管理人員比較相似，但也由于其自身工作特點有獨特之處，在對中層管理人員進行薪酬設計時要考慮這些因素，發揮薪酬的激勵作用。應從宏觀和微觀兩個因素方面來分析，宏觀影響因素：企業競爭力、市場供需狀況、當地經濟發展水平、地區行業狀況；微觀影響因素：企業發展階段、企業文化、企業戰略、招聘難易程度。
五、我國企業中層管理者薪酬激勵的現狀與問題
1.我國企業中層管理者薪酬激勵的現狀
目前，許多企業只關注高層管理人員的薪酬激勵問題，對中層管理人員的薪酬激勵缺乏深入的研究。高層管理人員實行了年薪制或期股期權，其人力與管理資本參與企業收益分配，而中層管理人員的工資模式仍停留在舊體制上。依據當前企業薪酬制度調整的趨勢和經驗，考慮到中層管理人員的工作特點和他們對薪酬的特殊要求，其薪酬結構如下：薪酬收入=基本工資+績效工資+獎金+福利。
（1）基本工資。基本工資水平的確定可以首先開展崗位評價，確定各中層崗位的等級，然后再根據不同等級的中層崗位，確定工資標準。
（2）績效工資。績效工資是依據員工個人績效而增發的獎勵性工資。它是通過對員工績效的有效考評為基礎，實現將工資與考評結果掛鉤的工資制度。通過對員工的工作業績、工作態度、工作技能等方面的綜合考核評估，確立員工的績效工資增長幅度，是以科學的績效考核制度為基礎的一種工資制度。
（3）獎金。獎金設計是中層管理人員薪酬設計的重中之重。按照是否承擔利潤指標，將中層管理崗位分為“承擔利潤指標的崗位”和“不承擔利潤指標的崗位”，于是把獎金分為兩類，效益獎金和浮動獎金。承擔利潤指標的崗位，薪酬結構采用“基本工資+績效工資+效益獎金+福利”；不承擔利潤指標的崗位，薪酬結構采用“基本工資+績效工資+浮動獎金+福利”。
（4）福利。福利的設計要有特殊性。結合上面對中層管理人員薪酬需求的分析，可以設置一些特殊的福利項目。
2.我國企業中層管理者薪酬激勵的問題及原因
根據中國人力資源開發網近期做的一項關于中層薪酬滿意度的調查結果顯示，近9成被調查的中層對于薪酬不滿意。具體到不滿意的原因中薪酬結構單一、績效部分不明顯、平均主義嚴重排第一位。可以說，出現這些問題的主要原因之一是很多企業仍然在沿用著舊式薪酬體制。
在傳統的薪酬管理模式中，人們對勞動與薪酬之間的這種激勵機制重視不夠，存在明顯的缺陷：薪酬形式單一、薪酬依據錯位、薪酬方案激勵不足、薪酬水平不合理、 薪酬支付成本居高不下。
六、完善企業中層管理者薪酬激勵的策略
對于現階段企業中層管理者所面臨的尷尬處境與機遇，且根據現階段企業中層管理者的薪酬激勵機制所存在的缺陷，在深刻理解中層管理者的工作特征及其職責的基礎上，通過分析中層管理者的工作特征與薪酬結構的關系，提出一套適合于我國企業中層管理者的薪酬激勵模式――自助式整體薪酬激勵模式。
1.自助式整體薪酬激勵模式
自助式整體薪酬體系是以員工為導向的薪酬體制，符合現代企業“以客戶為中心”的經營理念，把很多薪酬方案中的因素統一起來。它擴充了舊式薪酬概念的內涵，強調了雇員的薪酬多少取決于所做的貢獻，通過現金和非現金手段，在企業和員工之間建立了一種伙伴關系。自助式薪酬的優點主要體現在以下幾個方面：第一，以員工為中心，強調了員工的參與性；第二，注重非現金報酬，員工既可以在工作中獲得成就感，滿足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活節奏下兼顧家庭與工作；第三，量身定制，員工可以根據自己的需求進行彈性的定制，滿足員工不同層次的需求；第四，多樣化和整體化，自助式薪酬具有整體性和全面性；第五，以業績為主導，投資和獎勵相結合，自助式薪酬是由投資和獎勵兩部分組成的。
可以說，自助式整體薪酬幾乎囊括了中層管理者的所有重要的激勵因素。因此，在企業中層管理者的激勵體制構建和完善中引入自助式整體薪酬方案是當前的主流趨勢與選擇。
2.自助式整體薪酬方案思路
企業在給中層管理者設計自助式整體薪酬方案時，要根據薪酬元素功能的不同進行歸類，根據個性和需求對中層管理者進行分類，為每一類的中層人員設計一個具有彈性的基本薪酬框架，并且允許他們在合理的范圍內根據自己的喜好等自由選擇薪酬組合和各種薪酬元素的比例。因此，自助式整體薪酬激勵模式是這樣一種自助式整體薪酬方案思路：企業針對中層管理者設計不同的薪酬方案構成。這個薪酬方案不是一個固有模式，而是一套可供員工自己選擇搭配的薪酬元素，員工完全可以根據自己的需求、喜好、興趣、家庭狀況等來制定個人的薪酬模式。
3.完善的基本原則
自助式薪酬方案應該說為企業中層人員的薪酬制度改革提供了一種非常有效的模式，但是這種新的模式要發揮作用，還必須依托于企業及其薪酬設計者的努力。在為中層管理者設計實施自助式薪酬方案前需具備如下一些基本條件，完成變革：（1）成立專門的薪酬部門――一個整體薪酬部門；（2）擁有較強的人力資源管理能力；（3）做好前期的溝通與宣傳。
[論文關鍵詞]國營企業；薪酬體系；收入分配制度
一、目前國有企業員工薪酬分配制度存在的主要問題
（一）薪酬總額控制無法與企業效益真正掛鉤，員工感受不到市場競爭的壓力
目前，政府對國有企業收入分配的管理主要是對企業工資總量進行調控，有兩個不高于的規定，但是在這個規定幅度內國有企業的人工成本總額往往是呈剛性無規律增長的局面。這種薪酬總量的管理方式基本上還是計劃經濟的思路，不適合現代市場經濟體制的要求。薪酬剛性是很多國企都面臨的問題，可能會導致企業人工成本過高而在競爭中處于不利位置；也會增加員工的惰性，因為一旦薪酬水平提高以后，就不用擔心收入會降低。
（二）在員工薪酬分配公平性處理上缺乏合理系統的方法
據調查，不公平的感覺是被提到的最頻繁的引起工作不滿意的根源，因而公平理論在企業的薪酬設計中更加突顯其重要性。國有企業員工對于企業的不滿主要表現為內部公平性、外部競爭性和個人激勵性，主要體現在：
1.對內沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重要性認識不足，導致平均主義大鍋飯或論資排輩現象。
2.國有企業薪酬外部競爭性的問題主要是工資水平與市場價位脫節。勞動和社會保障部一項調查顯示：目前大部分國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對國有企業吸引人才、留住人才極為不利。
3.國有企業薪酬個人激勵性主要面臨的問題是薪酬激勵手段不足，激勵方式不合理。激勵性不足首先表現在國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作。其次是在薪酬的表現形式和發放方式上存在激勵不及時，不到位等問題。
（三）薪酬結構復雜，缺乏系統性
國有企業往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項目，各個項目之間缺少內在關系，薪酬體系缺乏理念基礎，給管理帶來很大麻煩。比如某國企的薪酬體系中，崗位重要性、工作年限、技術職稱、職務等級、所在地區等等都是決定員工收入的因素，其中任何一項發生變化都會影響員工的薪酬水平。單就“年工工資”而言，這一項目就分四類：企業工齡、軍隊工齡、改制工齡（被該企業兼并后企業員工的工齡）、社會工齡，并根據不同的工齡段設置了不同標準，可以說該企業在制定薪酬體系的時候花費了很多的精力，并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素。但幾次的工資改革和調整，卻引起了員工越來越多的不滿。每個企業都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關注，為了顧及所有人，企業在薪酬設計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多跟沒有選擇一樣，最終的結果必然是哪個因素都未能強調，使企業倡導的價值分配理念難以落到員工薪酬分配上。
（四）晉升通道單一，管理獨木橋
這是國企普遍存在的問題，如果不升到管理崗位，工資、獎金一般都只能維持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業類崗位。所以，為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能擠過管理獨木橋。然而，管理崗位對知識、技能和經驗都有特殊的要求，在自己專業領域發揮出色的員工并不一定是更好的管理者。
二、設計薪酬體系的基本程序
薪酬體系的建立是一項復雜而龐大的工程，不能只靠文字的堆砌和閉門造車的思考來完成薪酬體系的設計。筆者認為設計企業的薪酬體系應該遵循以下幾個基本程序：
（一）合理而詳盡的崗位分析
崗位分析是企業薪酬管理的基礎。崗位分析也可稱為工作分析或崗位描述，即根據企業發展戰略的要求，通過采用問卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段，對企業所設的各類崗位的工作內容、工作方法、工作環境以及工作執行者應該具備的知識、能力、技能、經驗等進行詳細的描述，最后形成崗位說明書和工作規范。崗位分析是一項基礎工作，分析活動需要企業人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力和合作來完成。員工的工資都是與自己的工作崗位所要求的工作內容、工作責任、任職要求等緊密相連的。因此，科學而合理地分配薪酬必須同員工所從事工作崗位的內容、責任、權利、任職要求所確立的該崗位在企業中的價值相適應。這個價值是通過科學的方法和工具分析得來的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學性，也是破除平均主義的必要手段。
（二）公平合理的崗位評價
崗位評價是在對企業中存在的所有崗位的相對價值進行科學分析的基礎上，通過分類法、排序法、要素比較法和要素點值法等方法對崗位進行排序的過程。
崗位評價是新型薪酬管理體系關鍵環節，要充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用，最大限度地調動員工的工作主動性、積極性和創造性，在設計企業的薪酬體系時就必須進行崗位評價。
（三）薪酬市場調查
薪酬的外部公平性是對企業薪酬水平與同行業、本地區勞動力市場價格相比較是否平衡的要求。企業的薪酬體系要達到這個目的，就必須在薪酬體系設計之初進行詳細的薪酬市場調查，摸清行情，相機而動。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵性和吸引力，才能真正發揮雙刃劍的作用。
（四）薪酬方案的草擬
在完成了上述三個階段的工作，掌握了詳盡的資料之后，才能進行薪酬方案的草擬工作。薪酬體系方案的草擬就是要對各項資料及情況進行深入分析的基礎上，運用人力資源管理的知識開始薪酬體系的書面設計工作。
（五）方案的測評
薪酬方案草擬結束后，不能立刻進行實施，必須對草案進行認真的測評。測評的主要目的是通過模擬運行的方式來檢驗草案的可行性、可操作性，預測薪酬草案的雙刃劍作用是否能夠很好地發揮。
（六）方案的宣傳和執行
經過認真測評以后，應對測評中發現的問題和不足進行調整，然后就可以對薪酬方案進行必要的宣傳或培訓。薪酬方案不僅要得到企業中高層的支持，更應該得到廣大員工的認同。經過充分的宣傳、溝通和培訓，薪酬方案即可進入執行階段。
（七）反饋及修正
薪酬方案執行過程中的反饋和修正是必要的，這樣才能保證薪酬制度長期、有效實施。另外，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調整也是十分必要的。
三、薪酬體系設計過程中應該注意的問題
（一）公平性是薪酬制度的基本要求
合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬應該體現在個人公平、內部公平和外部公平三個方面。
所謂個人公平就是員工對自己的貢獻和得到的薪酬感到滿意。在某種程度上講，薪酬即是企業對員工工作和貢獻的一種承認，員工對薪酬的滿意度也是員工對企業忠誠度的一種決定因素。
所謂內部公平就是員工的薪酬在企業內部貢獻度及工作績效與薪酬之間關系的公平性。內部公平主要表現在兩個方面，一是同等貢獻度及同等工作績效的員工無論他們的身份如何（即無論是正式工還是聘用工），他們的薪酬應該對等，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻度崗位的薪酬差異應與其貢獻度的差異相對應，不能刻意地制造崗位等級差異。
外部公平是指企業的薪酬水平相對于本地區、同行業內在勞動力市場的公平性。科學管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資。這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個合理的程度上，同時對于市場緊缺人才實行特殊的激勵政策，并關注崗位技能在人才市場上的通用性。
（二）應充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性
薪酬在人力資源管理中有著非常重要的作用，作為企業經營者和人力資源管理人員必須對薪酬的重要性及其雙刃劍作用有清醒的認識。正如“得到的取決于付出的”一樣，“付出的依賴于得到的”也是人力資源管理中的一條重要定理。現在，薪酬不再被看作是一種不可避免的成本支出，而是應該被看作一種完成組織目標的強有力的工具，看成企業用人留人的有效的晴雨表。
要充分認識到薪酬在企業人力資源管理中的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。薪酬能為企業做什么，不能做什么？任何一家企業的薪酬設計以及管理過程都是建立在對此問題回答基礎上，而許多企業在薪酬管理方面出現失誤往往都是由于未能認真思考及對待這一問題。從薪酬管理的實踐來看，唯薪酬論和薪酬無用論都是片面的，都是不正確的。
因此，一方面要承認，較高的薪酬對于某些特定人群尤其低收入者和文化素質不高的人還是有較明顯的激勵作用的。但在另一方面又必須清醒地認識到，對于企業中的高素質人才而言，“金錢不是萬能的”，加薪產生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規律。而減薪之前更要考慮穩定性的因素。
（三）薪酬制度的設計必須處理好短期激勵和長期激勵的關系
薪酬的激勵作用是大家都承認的，但如何處理好薪酬體系的短期激勵和長期激勵的關系是一個更重要的問題。要處理好薪酬的短期激勵和長期激勵的關系，筆者認為應該處理好以下幾個問題：
1.必須全面地認識薪酬的范疇，薪酬不僅僅是工資，它應該是包括各類工資（基本工資、崗位工資、績效工資等）、獎金、職務消費、各類補貼、各類福利的一個整體系統。
2.在設計薪酬方案的時候，首要考慮的因素應該是公平性。公平性是好的薪酬方案激勵性和競爭性的基礎。
3.在處理薪酬各部分的時候，要區別對待。對各類工資、獎金、職務消費就應該按崗位和貢獻的不同拉開差距，而對于各類福利就應該平等，不能在企業內部人為地制造森嚴的等級。
（四）薪酬的設計要處理好老員工與新員工的關系
企業的發展是一個長期積累的過程，在這個過程中，老員工是做出了很大的貢獻的。同時，不斷地引進企業所需要的各類人才也是人力資源管理的重要工作。因此，在設計企業薪酬體系時，既要體現對老員工歷史貢獻的認同，又要注意避免過分的新老員工薪酬差異造成新員工的心理不平衡和人才的流失。
（五）薪酬的設計要注意克服激勵手段單一，激勵效果較差的問題
設計企業的薪酬體系尤其要注意發揮薪酬的激勵作用，然而“金錢不是萬能的”，如何克服薪酬在激勵方面表現出來的手段單一和效果較差的問題是薪酬設計中的一個重要問題。
員工的收入差距一方面應取決于員工所從事的工作本身在企業中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實際工作業績。然而，許多企業既沒有認真細致的職位分析和職位評價，也沒有明白客觀、公平的績效評價，所以拉開薪酬差距的想法也就成了一種空想，薪酬的激勵作用仍然沒有發揮出來。
（六）企業的薪酬制度調整要在維護穩定的前提下進行
關鍵詞：建筑企業 中長期 人才激勵
一、中長期激勵是建筑企業重要的人力資源管理手段
1.新時期人才的特征要求積極采用中長期激勵人才管理模式。首先，新時期人才觀念的轉變要求積極利用中長期人才激勵。隨著市場的開放，人們的鄉土觀念等發生改變，各類人才不再局限于就近就業等限制，轉而謀求更加合適的工作崗位、更加優越的工作環境，一旦對現有的崗位不滿意則可能產生離職的想法，這就要求建筑企業采取措施吸引人才、留住人才。其次，現代人才流動的便利性要求積極采納中長期人才激勵。在養老保險、社保等社會保障體系日益健全的背景下，在國有建筑企業改革不斷深入的現實環境中，人才在不同地區、不同所有制企業之間流動的便利性大為增強，建筑企業必須采取有效的舉措應對這種變化。再次，現代人才個人職業發展需求。隨著收入水平的提高，建筑企業人才不再滿足于有一份相對穩定的工作，轉而追求個人發展，謀求個人事業的成功。建筑企業只有采取包括中長期激勵在內的人才管理模式，才能更好地滿足人才發展需求。
2.現代建筑企業的發展要求積極采納中長期激勵人才管理模式。首先，建筑企業人才成長長期性的特征要求采納中長期人才激勵模式。一個建筑人才要真正成長起來需要3-5年乃至于更長的時間，而這種培訓期、學習期、實踐期建筑企業需要付出相對較高的人才使用成本，這就要求建筑企業能夠合理地設計出中長期激勵制度，以便留住所培養的人才。其次，建筑企業競爭力的提升要求采納中長期人才激勵模式。越有能力的人才為企業創造的價值越高，因而更加受到企業的重視，從而導致高素質人才緊缺。這就要求利用中長期激勵將人才與企業緊密聯系起來，既讓人才享受企業發展的成果，又利用長遠的利用鼓勵人才為企業服務。
二、建筑企業中長期人才激勵的基本手段
1.物質激勵。物質激勵是指企業利用現金等實物對員工進行激勵，一般而言，可以將現金的發放與企業經營的績效如業績等相掛鉤，以此為基礎設計出長期激勵方案。如明確企業員工的獎金總額中第一年發放一定的百分比，余下的則由第二、三乃至于第四年來發放，并設置一定的考核指標，明確發放剩余獎金的條件，這就形成了一個完備的體系，激勵員工長期性的為企業服務。當然，實際操作中部分企業需要設計好不同年份發放的比重，并根據企業發展實際設計考核的業績指標，明確指標評判的標準，避免指標隨意變動導致員工收入非正常變動。
2.精神激勵。第一，以職務、職稱晉升為內容的激勵模式。企業通過創造條件鼓勵職工積極參與各種培訓，不斷提升職稱，甚至在企業內部創造性地設置初級、中級、高級職稱為職工騰出發展空間，營造發展環境。在職務方面，企業可以通過聘用制的方式，每過一定的時間段就通過競爭上崗選拔優秀人才到相關的技術、行政管理崗位，以此形成一種動態的競爭，鼓勵職工長期為企業效力。第二，以口頭表揚、評優評先等為內容的激勵模式。這種激勵雖然不會給職工帶來直接收益，但會讓職工獲得滿足感、尊重感、歸屬感，從而產生與企業長期合作的理念，以此達到激勵的目標。
三、建筑企業推廣應用中長期激勵的思考
1.完善方案，提高中長期激勵的可操作性。建筑施工企業實施中長期激勵制度必須制定完善的方案。首先，要明確激勵對象。一般而言，中長期激勵不會包含所有的對象，而是選擇部分對象如核心骨干人才等，這就要求合理地確定激勵對象入選的條件等，以此保障激勵的公平性。其次，要合理地選擇激勵工具。企業要根據自身所處的發展階段、自身的實力等選擇物質激勵還是精神激勵，并進一步細分激勵工具和激勵模式，以此保障激勵的有效性。
2.強化組織實施，發揮中長期激勵的作用。首先，建筑施工企業要組建專門的機構或者領導小組如薪酬委員會，負責方案的制定、方案的實施并做好方案的解釋、宣傳工作。其次，要做好激勵保障工作，這種保障既包括資金也包括其他保障，特別是，如果采取物質型激勵要提前做好資金預算，保障激勵資金落到實處；如果采取精神激勵，企業也要在激勵內容和方式等方面做好安排。
3.因企施策，提高中長期激勵的有效性。首先，要針對企業的特征完善中長期激勵方案，建筑企業與一般性的企業相比具有特殊性，如采取項目制模式進行管理等，這就要求在制定激勵方案時要考慮企業的特性。其次，要針對建筑企業員工的特征實施中長期激勵，要結合建筑內部人才結構、企業中長期人才發展規劃等，合理地選擇激勵方案。如建筑企業年輕人才更多地對現金需求更大，則可以傾向性地選擇物質激勵，相反如果各類人才發展到一定的程度，職工收入水平較高，則可以選擇職稱職務等激勵模式。
參考文獻
