時間：2022-11-10 00:16:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇酒店成本控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、加強酒店成本控制的重要性
酒店的成本是酒店在經營的過程中向客人提供勞務所產生的各項費用支出的總和。成本控制是在經營活動過程中，對所發生的成本費用進行科學管理工作。一個酒店的經營基本可以分為三大塊：（一）餐飲；（二）客房；（三）能源消耗。這三大塊如果按照原材料進入酒店的先后來計算的話，也可將之分為：采購、加工、人力和能源四個成本類別。通過加強對酒店的成本控制和管理降低成本，是產業進入壁壘的一個重要因素。酒店的低成本可以有效的防止潛在的進入者更進一步細分市場，從而更好的維持酒店在市場上的地位。更有助于酒店提高對原材料價格上漲的承受力，使酒店在更大的邊際利潤范圍內應對種種不穩定的經濟因素所造成的不利影響。
二、酒店成本控制存在的問題
為有效控制酒店運營成本，避免因一些環節成本控制不嚴格，而造成的酒店成本流失的現象發生，當前國內酒店成本控制存在的問題主要有以下幾方面：
（一）財務管理問題
當前國內酒店財務管理方法大多因循守舊。現代化的現金管理方法和思想沒有在酒店管理中得到充分應用，一些酒店由于經營時間較長，酒店內部形成了不同程度的思維定勢，使得財務管理方式仍沿用較為傳統的模式，無法在與新興酒店的競爭中實現創新和突破，導致在競爭對手強勢以及物價上漲壓力下顯得慌亂。
（二）采購成本的問題
采購作為酒店經營過程中的第一環節，因此其成本的高低將直接決定著酒店整體的運營成本。當前國內酒店經營過程中，部分酒店內部還不能有一套完善的采購競爭機制，導致大批量采購時價格不能達到最優化，同時也造成了庫存的增加等問題。
（三）酒店人力方面的問題
酒店人力成本是酒店經營層自主控制最主要的內容，目前國內酒店一直未能有效利用和優化配置人力資源的問題，在用人機制、分配機制、管理機制等方面滯后于市場發展的基本需求，導致工作效率低，人工費用相對過高等問題。
（四）酒店能源消耗問題
當前國內酒店未能形成一個以節約為主的主流觀念，存在很明顯的鋪張浪費等不良現狀，導致酒店內部一些設備利用率低，直接增加了酒店的經營成本。
三、成本控制措施
（一）財務控制
1.加強酒店內部財務管理，建立科學完善的財務核算控制體系。為使酒店內部能夠及時了解市場行情，合理調控餐飲的成本率，做到采購成本最優化控制，酒店日后發展過程匯總必須將采購工作納入財務部，由財務總監直接進行分管。同時將財務總監作為酒店的主要領導成員，參與酒店日常的決策和管理中，使財務總監可有效協調酒店各部門之間的關系，這樣有利于節約酒店的人力、物力及財力，從而有效加速酒店內部的資金周轉，充分發揮財務的監督、反映職能。
2.財務部門直接管理餐飲核算員及庫房，庫房應分別設置飲料、煙酒庫管員，食品庫管員，物料用品庫管員等，同時要求他們各司其職分管好自己所管轄的項目，這樣有利于對酒店物品在存儲、使用等過程的控制和監督；財務部則應有財務總監直接進行分管，便于財務總監能夠及時了解市場的基本行情，從而及時調整采購的比重及品種，降低酒店經營成本，有效防止酒店內部物資的擠壓和資金的濫用。
3.制定成本預算，實施績效考核獎懲制度。成本預算是成本控制的關鍵，只有對酒店的每個成本項目下達具體的預算指標，并且按此嚴格考核，成本控制才能真正起到作用。同時在成本預算制定時，還必須堅持完整性、針對性和合理性三項基本原則。預算過程必須針對每個項目、每個部門的不同特點，在其可控范圍內，給出具體有效的成本預算指標。并在月底召開成本分析會，由勞資、財務和質檢三部門參加，對各部門當月成本預算執行的基本情況嚴格進行考核，對于一些差異較大的項目仔細分析其原因，以便對其薄弱環節進行及時有效的改進。
4.強化內部控制，加大監督檢查力度。只有員工有了成本意識，才能真正實現最大程度的節約，同時還需要日常工作專人的檢查監督，有效及時的進行更正，從而確保成本控制的成功實施。
（二）采購成本的控制
加強采購成本管理，將有效控制采購成本和儲存成本。采購是酒店物資進入酒店經營管理過程的第一環節，因此酒店成本管理要想從源頭控制，就必須嚴格控制采購環節，采購的成本控制必須做到貨比三家，使各供貨商間形成完善的競爭機制，從而有效降低采購成本。降低采購成本還設計到采購原料、供貨商、采購時間以及采購數量等問題，從成本的管理角度來分析，采購的關鍵也即是數量和時間。酒店物資進行大批量采購時，通常價格較為便宜，但此時庫存量也會增加，造成庫存成本的增大。選擇微量采購雖然可明顯降低庫存成本，但同時可加大物資原料購買過程及購買次數的成本，使得物資采購成本和庫存成本呈現負相關。因此，采購過程必須周密的權衡其利弊，使庫存成本和采購成本均達到最優化。
（三）人力成本的控制
人工成本也即是酒店員工工資等勞動報酬的支出成本，酒店屬于勞動密集型企業，其人工成本是一項較為重要的成本。從用人制度方面來看，通過降低人員工資、裁員似乎能直接減少人力成本，但它也直接降低了酒店的服務質量，因此該方法不可取。多年的經驗得出，要想真正實現酒店人力成本的降低，其根本途徑是通過提高人員勞動生產率從而來增加人工成本的合理性。如通過員工的培訓、及待遇的提高均可實現人員勞動生產率的提升。
（四）能源耗的成本控制
能源消耗是酒店運用中又一項大的支出。如x酒店由于建店較早，其設備相對較陳舊落后，能源消耗占到營業額的20％以上，與同類酒店相比其能耗標準高出10％左右。為了實現能源的節約，近兩年，X酒店專門成立了節能領導小組，并由財務總監和分管工程副總牽頭管理，加強酒店日常能源消耗的控制與管理。其具體控制包括：1）洗衣房、餐飲部等能耗大的部門分別安裝電表、水表，實行個人責任制，每個月嚴格按照下達的消耗定額進行考核和控制。2）對整個酒店能源使用情況進行詳細調查分析，找出節約能耗的具體措施。3）加大對設備的日常控制力度。如中央空調、電梯、鍋爐等，設備的改造、投資、維修、保養等也均是很大的支出，建立完備的“預防性維護”體系。
四、結語
總之，酒店的成本控制與酒店管理是一項非常復雜但又很重要的工作。酒店的管理人員要想做好這項工作，必須制定良好的政策；同時酒店還需要積極的提高員工的成本控制與管理意識，實施全面的成本管理制度，以此來提高企業的經濟效益。此外，酒店更需要引入先進的管理理念，建立科學的陳本控制體系。要以降低生產成本、提高企業的經濟效益為目標的指導下，緊緊抓好成本控制這個中心思想。在今后的發展中，酒店要建立良好的企業經營信譽，創新管理體制，提高員工的積極性，增強酒店的競爭力，最終提高酒店的整體效益。
參考文獻：
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關鍵詞：酒店；成本控制；優化；策略
一、酒店成本控制概述
（一）成本控制內容
首先，采購驗收成本控制。酒店采購是其他經營活動的基礎，能夠為酒店經營提供物質保障。并且，酒店采購直接影響酒店服務的質量，決定著酒店客戶的滿意度。因此，想要提高酒店服務質量必須嚴格把握采購質量。酒店采購在酒店成本花費中所占的比重較大，采購成本控制能夠有效提高酒店經濟利潤；其次，存儲發放成本控制。酒店的物資和原料在經營過程中需要進行保存和發放。但是，在保存的過程中很可能出現原料的變質和損失現象。而加強原料存儲和發放成本控制能夠降低酒店存貨成本，保證原料質量；再次，加工制作成本控制。酒店原料加工也會占用較大的成本，直接影響著菜品的質量。但是，加工制作環節由工作人員的喜好和技能決定，加工和制作的成本控制難度較大。例如，酒店不同的廚師在配料、原料等方面的用量不同，也會導致成本差異。針對這一情況，酒店應開展標準化管理，對用料進行量化規定，強化加工制作成本控制；最后，人工成本控制。酒店服務對勞動力的數量需求較大，員工支出較高。因此，酒店應重視人工成本控制，對員工進行技能培訓，提高員工的工作效率，減少人力資源浪費。
（二）成本控制原則
首先，及時性原則。酒店成本控制應堅持及時性原則，增強成本控制信息的及時性，有效掌握成本控制信息與成本控制計劃之間的差異，并進行及時調整，提高成本控制的時效性；其次，酒店成本控制應堅持節約型原則，將資源節約滲透到酒店經營中的各個環節之中，減少資源浪費，進而降低經營成本；最后，協調性原則。酒店成本管理工作需要酒店內部各部門及各個崗位的配合。因此，酒店應堅持協調性原則，加強各部門和各崗位的協作，保證成本控制工作的順利開展。
二、酒店成本控制工作中的問題
（一）管理責任主體不明確
大多數酒店在經營過程中將成本控制工作作為管理人員的專職，要求企業財務部門和企業管理人員負責成本控制工作，而將生產者和服務人員作為被管理者，認為生產者和服務人員沒有成本管理工作能力。在這種情況下，酒店成本管理工作缺乏全體參與，服務人員的成本控制意識薄弱，沒有在工作中自覺解決成本和資源，存在成本浪費現象。
（二）缺乏對管理內容與對象的正確認識
很多酒店企業將成本控制工作局限在物質資源成本花費控制上面，缺乏對成本管理內容的正確認識，沒有對企業經營的各個方面的工作進行全面控制。具體來說，很多酒店企業忽視了人力資源成本管理工作，沒有對企業內部存在的大量融冗員進行清理，導致人員閑散。另外，酒店企業的人員配置存在著一定的問題，工資較高的管理人員中有著大量的閑散人員，直接提高了酒店成本，一線服務人員勞動量最大，而工資最低，導致服務人員對酒店企業薪酬待遇不滿意而不真誠對待酒店服務工作，服務質量不高。
（三）管理模式不科學
大多數酒店企業事前成本控制力度較小，沒有對酒店經營進行規范性和科學性的成本預測工作，導致酒店經營過程中的成本花費十分盲目，不利于成本控制工作的開展。并且，很多企業在酒店服務產品設計到生產的過程中缺乏成本控制，成本控制不全面。另外，還有部分酒店企業在成本核算工作中只對財務成本進行核算，而忽視了管理成本的核算，導致成本核算信息不準確。
三、酒店成本控制問題形成原因
（一）管理人員素質原因
酒店管理人員素質直接影響酒店成本控制工作的開展和工作效率。但是，部分酒店管理人員還沒有適應我國市場經濟體制的轉變，缺乏市場競爭觀念，忽視了成本控制工作對企業競爭力的重要性，沒有將成本控制工作放在酒店企業的突出地位。另外，還有部分酒店企業領導任人唯親，使一些不具備管理能力的人員走上管理崗位，導致管理效率不高。此外，還有部分酒店企業管理人員自身的管理知識和實踐比較陳舊，不適應市場經濟的發展，仍采用集中式管理方式，忽視民主管理，導致成本控制工作缺乏酒店員工的整體參與。
（二）技術水平原因
技術水平對酒店企業的成本影響較大，高水平的管理技能能夠有效降低酒店成本。但是，現階段很多酒店企業在經營過程中只重視短期的經濟效益，而忽視了酒店企業的長期效益。在投資過程中僅僅為能夠取得短期經濟效益的項目進行投資，而缺乏對高科技引進和研究的投資，酒店企業的科技水平較低，設備陳舊，難以進行高效運作，進而導致酒店經營過程中的資金浪費。
（三）管理機制原因
完善的管理機制是酒店企業成本管理的有效保障，但是大多數酒店企業都缺乏完善的成本管理制度和成本內部約束機制，缺乏相關規章制度對成本管理工作的規定。在這種情況下，成本管理人員能夠隨意對成本管理資料進行修改，導致酒店成本管理資料缺乏科學性，而在成本管理資料上所進行的成本管理評價和成本管理后期規劃也缺乏準確性，嚴重影響成本控制質量。
（四）財務工作地位原因
財務工作是酒店進行成本控制的關鍵，直接影響酒店成本控制成效。但是，很多酒店企業忽視了財務工作，財務人員在企業中的地位較低，沒有權利參加企業的經營決策，只能負責企業的后勤工作。在這種情況下，酒店企業財務人員所接觸到的都是企業最普通的工作，難以涉及成本控制工作。并且，財務工作地位較低會導致酒店財務人員工作積極性受挫，員工流動性較大，不利于成本控制的開展。
四、酒店成本控制優化策略
（一）制定科學的成本管理目標
科學的成本管理目標是酒店企業進行成本控制的重要依據。為此，酒店企業應積極制定科學的成本管理目標。首先，酒店企業應積極引入高素質管理人員，確保成本控制人員的專業素質，加強對成本控制工作的深入了解，確保成本控制工作的有效性。為此，酒店企業應加強成本控制人員培訓，積極與高校酒店管理專業進行合作，鼓勵酒店成本控制人員接受再教育，完善成本控制人員的成本控制知識和技能；其次，酒店企業應積極了解酒店市場發展狀況和自身的發展現狀，根據酒店發展現狀和市場現狀制定科學的目標成本，使成本控制目標符合酒店的發展。
（二）開展精細化成本控制
首先，酒店企業應加強原料采購成本控制，制定明確的采購成本控制標準和采購計劃，根據采購計劃按需采購食材，并對食材采購項目向總經理審批。同時，管理人員應仔細檢查采購清單，在確保采購清單科學性的基礎上對采購清單予以通過。另外，酒店管理人員應加強對食材采購工作的指導，提高采購人員的還價能力，在保證食材質量的基礎上盡量降低食材采購成本；其次，酒店企業應加強食材驗收和食材存儲工作的成本控制，在食材驗收的過程中嚴格檢查食材的質量、數量和保鮮程度，在確保質量合格之后再進行食材存儲。另外，酒店企業應嚴格控制食材存儲環節，及時清除變質食材來保證食材質量。（三）強化人力資源成本控制。酒店企業應積極重視人才對企業競爭力提升的重要性，積極強化人力資源成本控制。為此，酒店企業應堅持按需上崗的原則，根據酒店崗位的需求來安排員工，避免任人唯親的現象，確保酒店管理崗位人員的管理水平。另外，酒店企業應積極加強成本控制培訓工作，提高員工的成本控制意識，將成本控制工作滲透在員工的日常服務工作中，鼓勵全員參與成本控制。此外，酒店企業應針對成本控制工作積極采取員工激勵，對成本控制工作比較優秀的員工進行物質或精神獎勵，提高員工成本控制的積極性。（四）加強酒店內部控制。由于酒店成本控制需要各部門的配合，酒店企業必須加強內部控制，明確各部門在成本控制中的職責，并加強各部門的合作，保證酒店企業成本控制工作的開展。為此，酒店企業應加強部門之間的溝通，建立部門聯合機制，使各部門及時向成本控制部門反饋真實的成本信息，保證成本控制的時效性和真實性。同時，酒店企業應加強部門之間的資源共享，避免成本控制工作中的信息重復搜索和整理，提高成本控制效率。
主要參考文獻：
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［2］阮春梅.酒店財務管理之成本控制淺析［J］.行政事業資產與財務，2014.36.
【摘要】在當前市場競爭日益激烈,外部經營環境惡化的情況下,減少和控制成本已成為酒店生存和發展的必由之路。而良好的成本控制也體現了酒店管理者的水平,將最終提升酒店的經濟效益。文章就如何控制酒店經營成本進行了探討,分析了酒店經營成本構成及其特點,并提出了相應的成本控制策略。
【關鍵詞】酒店;經營成本;控制策略
酒店是一個復雜的運營系統,要確保酒店運作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業整體管理水平較低的現狀,除國際品牌及少數國內品牌酒店管理水平較高外,絕大多數酒店企業管理水平依然較低。由于目前外部經營環境的惡化,使得酒店不得不將精力轉向加強管理、控制成本方面,嚴格控制經營成本已成為酒店生存和發展的必由之路。當前,酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現象,嚴重影響了企業效益,制約了企業的發展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構成和特點分析,采取科學合理的成本控制策略勢在必行。
一、酒店經營成本構成
從廣義上講,酒店的經營成本包涵了營業成本和費用(本文均引用此概念),與一般企業在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設置,三級科目一般按部門設置。酒店經營成本核算科目設置如表1所示。
二、酒店經營成本構成特
從總經營成本構成比例上看,酒店經營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。
從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。
三、酒店經營成本控制策略
(一)確定經營模式
酒店經營成本控制是一項非常復雜的管理工作,經營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調動員工的積極性。較好的模式是目標管理制,將經營管理權放至部門,酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業經驗,也可考慮部門整體租賃經營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復雜性以及為了充分發揮部門管理人員積極性,可考慮目標管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。(二)確定經營成本控制重點
成本控制是一項系統控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學的原理。為了更有效地控制成本,可根據各成本項目在總經營成本的構成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴格監控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構成分析可知,總經營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類,屬嚴格監控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。
(三)確定目標成本考核指標
在確定成本控制重點后,目標成本考核指標設置就是關鍵,設置合理與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設置,應該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標就是合理的指標。至于具體應設置為多少,應視各酒店的具體情況特別是歷史經營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰性又要有激勵性,應該遵循“寬于立而嚴于行”。考核指標的確定是一項十分重要、嚴肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執行,以保證其嚴肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。
(四)建立成本監控體系
從組織架構上,應設立專門的成本控制機構。這一點已在酒店行業普遍實行。財務部一般都設有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監控職能。因此,酒店不但要設立專門機構和人員,更要賦予相應的監控權限,以保證其行使更重要的監控職能。
從制度上,應建立相應的監控制度。一是在加強預算管理的基礎上,嚴格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務部審核,總經理審批,實行3級審批;二是健全各種財務制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費。
從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規范,重視提高采購人員職業道德素養,拓寬采購渠道,重視所購物品的質量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業性較強,不太好進行監控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務質量的同時盡可能地減少員工人數是較可行的做法。總之,各部門各具特點,應視具體情況予以確定控制重點。
從思想方面來看,應加強對員工成本意識的培養、教育和宣傳,讓成本控制意識深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴格執行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認識到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動去控制成本。
總而言之,酒店成本控制是一項復雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經營成本的特點進行詳細分析,建立科學的成本費用監控體系,運用“三化”(即制度化、目標化、經常化)管理模式進行監控;其次要強化成本意識,全員參與成本管理;再者就是考核指標和控制手段要合理并嚴于執行。只要靈活運用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經營成本就一定能得到有效的控制。
【參考文獻】
[1]喻啟軍.酒店業成本控制問題研究[D].暨南大學碩士學位論文,2004(10):13-16.
關鍵詞：酒店；全產業鏈；成本控制
單體酒店受外部環境影響較大，即使國家在稅收政策上給予優惠，但根本性的客源問題無法解決，整體收入受到限制，酒店的成本控制成為能否繼續存活的關鍵性問題。
一、酒店運用全產業鏈成本控制的契合性
（一）酒店產供銷鏈條緊密銜接
是構建全產業鏈成本管控的基礎酒店符合全生命周期學經濟學特征，酒店餐飲部門從采購、驗貨、清洗、初加工、爐臺、傳菜、上桌服務、迎送客人，工作各個環節緊密銜接，任何一個環節出了問題，都會影響最終的質量，給公司帶來損失。傳統酒店成本管理只關注生產及后臺運節環節盡可能減少費用消耗，但忽視了該環節自身的功能以及在產業鏈中的整體作用。以產業鏈成本管控體系引入，對產業鏈每一個環節的成本效能進行深入分析，明確該環節對產業鏈整體的影響，從而解決運行中的關鍵瓶頸，保證產業鏈有效運行，減少富余的資源投入。
（二）酒店跨部門管控難度大是構建全產業鏈成本管控的重要原因
酒店部門之間差異明顯，資源稟賦差異較大。酒店內營銷、前臺、客房、后廚、采購、財務、行政等部門間業務不同，執行業務標準不同，餐飲生產工藝繁雜，信息壁壘嚴重，部門發展不協調；不同部門存在不同學歷和多層次從業人員，管理層級多，人員結構復雜。構建全產業鏈成本體系有利于各部門更系統全面了解公司發展問題，實現信息有效流通，解決部門發展不均衡情況。
二、全產業鏈成本控制關注重點
（一）關注產業鏈流轉的各個環節
酒店成本控制內容主要集中在擴大收入、降低成本費用或提升資源效能等方面。關注酒店產業鏈成本要從供應端開始，直到服務端結束，即從產品的出現到完結各環節都要關注，每個環節都要進行深入分析，分析的視角要從產業鏈聯動的方向去分析。1．酒店產品特性決定了開拓收入是酒店成本控制的關鍵酒店與傳統制造業相比，產品更具有時效性。當天的客房未入住，但實際相關固定配套人力、設備成本已發生，賬面已形成損失。提高出租率，最大化分攤固定成本，是成本控制的內容。酒店與傳統制造業相比，產品銷售數量受到限制。酒店產品有最大限量，在建設完成后，客房保持固有間數、餐飲場地固定面積，因此平均房價或客單價是衡量企業運營質量的重要指標，每間房價若低于每間變動成本和固有分攤成本，酒店將發生虧損。酒店成本控制管理要重視開源，開拓收入是酒店成本控制第一關鍵，酒店要以最少的資源匹配最優的產出。酒店市場客源不確定，收入成本控制的目標就是把不確定性轉化為確定，后方環節穩定的服務質量輸出有利于提高入住率和客單價，實現收入最大化。2．降低產業鏈流轉成本是酒店成本控制的重點從建造環節看，酒店房屋土建和裝修固定成本在后期運營中是不可控的，因此在初始建設時，應該考慮到酒店所處區域消費水平、消費習慣、產品檔次等因素對建造成本進行控制，與后期運營相適應，同時，在酒店設計環節應由運營人員參與意見，設計最適宜的產品流轉路線。從采購環節看，食材成本一般占據酒店日常運營成本的30%-40%以上，食材成本供應要及時、質量要能夠保證，生鮮食材供需量大但價格每日波動較大，酒店應在貨比三家的基礎上，由非采購部門對供應商實施合理的質量和價格評價機制。公司并非一味壓低價格，而是讓供應商意識到，在價格區間合理的基礎上的共贏，才可獲得最大的收益，公司與誠信的供應商建立良好的合作關系，引導供應商主動參與酒店成本管控，實現源頭成本控制。從人力資源看，人力成本占據酒店運營成本的30%以上，是管控的重點。由于人員結構復雜，酒店應建立標準化的工作流程，明確崗位工作質量要求，盡可能細化工作程序，減少不規范的操作帶來的額外損失。在此基礎上，酒店應找尋運營問題存在較多的運營環節，如餐飲洗菜環節由于時間集中且容易清洗不干凈，而傳菜員在前期準備時間段等待時間較長存在玩手機現象，經過調整可以讓傳菜員在這個時間段去協助洗菜，提升服務效率的同時還可以精簡部分人員。從能源成本看，水、電、汽占據酒店運營成本的10%左右。酒店不僅要細分責任區域和人員，規范好時間和空間使用，減少跑冒滴漏，還要系統性規劃酒店能源使用，對于能源低效產出部門思考如何整體節能，如對于酒店的洗衣房需要熱水，有專門鍋爐供應，單向鍋爐使用效能低效造成能源成本升高，因此可以在不降低質量的情況下，對洗衣房業務或部分環節執行外包，實現酒店綜合成本下降。從質量成本看，質量事故的隱性成本要遠遠超過賬面上顯現的賠償損失。酒店每一個環節的失誤均可能出現質量事故，酒店遭遇質量問題退單，不僅有經濟上的損失，對酒店信譽也造成巨大傷害。酒店應對每一個質量事故，要從整體產業鏈上進行分析，了解問題產生的根源，從而有針對性地改進。如酒店客房住戶反饋臺面有水漬，那么并不僅僅是客房人員沒有做好檢查，而可能是清潔用品質量的問題，無法讓客房打掃人員在有效時間里完成工作，這樣應需要更換清潔用品的品牌，以達到清潔干凈的效果。
（二）平滑產業鏈運轉是酒店成本控制的重心
酒店產業鏈各環節信息溝通越緊密，產業鏈運轉曲線越平滑，反向轉移越少，說明質量控制越平穩。收入不確定性為成本管理帶來巨大的阻礙，譬如食材采購過多未及時消化以至形成積壓，長期不新鮮的食材供應拉低顧客評價，從而造成惡性循環，帶來整體業績下滑。產業鏈聯結緊密帶來的行業一貫性會帶來穩健的業績，譬如一位客人在客房里看到一杯姜水，上面寫著“姜水有利于緩解感冒癥狀、請注意多休息”，這位客人感動之余能夠感受到賓館內部產業鏈的一貫性、部門之間的協調性，以后只要出差他就會來到這家酒店。因此，建立各部門有效協作機制是酒店成本控制的重心，以此實現產業鏈的平滑運轉，提升公司管理水平，推動產業鏈成本控制體系的建立。
三、全產業鏈成本控制重要管理方法
酒店全產業鏈成本控制可以通過全面預算管理、績效考核、目標成本法、價值工程分析等多種管理工具組合實現，通過建立三級考核中心形成全產業鏈成本控制體系。
（一）綜合多種管理工具，建立產業鏈成本管控機制
全面預算管理在公司五年戰略規劃下統籌制定，可采取“由上而下、由下而上、上下結合”的方式制定年度預算，年度預算分解至月，收入和直接采購成本預算分解至天，對預算執行偏差及時預警，酒店對異常情況進行調整糾偏，從而保證目標的實現。在全面預算管理基礎上，采取關鍵績效評價法對重要責任部門和人員進行考評，管理人員可以采用EVA（經濟增加值）指標評價，提升管理人員對資本科學配置、有效產出的關注；員工考核中，可以采用宏觀成本管控指標和與自身成本相關的成本管控指標結合考評，引導員工不僅重視本崗位的成本管控，同樣關注公司整體成本控制情況，有利于部門之間的建立溝通和協調機制。通過運用目標成本法，酒店以實現顧客需求為目的，以有競爭性的市場價格為目標，從全產業鏈角度分配至各環節成本，對于效用低的成本進行再優化，以實現資源有效配置、全產業鏈成本優化。在對產品成本優化過程中，具體可采用價值工程分析，通過產品成本組成與產品功能效果的比值關系尋找系統降低成本、提高成本效能的途徑，改進新產品或新工藝設計，以最低的成本實現客戶最高的期望要求。
（二）以三級考核建立產業鏈成本管控執行體系
酒店內部設置三級考核，建立起產業鏈成本管控執行體系。分別對綜合管理人員、業務部門負責人、后勤保障部門三個層面分別設立戰略、利潤、成本三級考核。高管包括總經理、財務總監等，主要從戰略層面設計公司的產業鏈成本流轉體系，完成行業定位、產品設計、資源配置、資金信用循環等整體運營質量指標，引導公司資源有效配置；客房、餐飲、前廳、銷售等業務部門負責人，主要從部門內部組織做好生產、服務工作，以部門經營利潤和客戶滿意度作為考核主要指標，協調部門內成本有效利用，完成組織目標；后勤保障部門以行政、工程為主，重視公司成本基礎管控，對端口成本運行實施監控和管理。通過三級考核運行機制建立起產業鏈成管控執行體系，有效運用多種管理工具推進公司全產業鏈成本管控。
四、酒店全產業鏈成本控制遇到的問題及應對措施
（一）單體酒店成本控制普遍得不到有效執行
1．成本控制機制得不到有效執行因為酒店業一般工作繁重、工資水平高，對高學歷人才吸引力不大。大多數酒店基層人員學歷高中以下，很多中層管理人員也是從服務員一步步做起來，他們可以執行慣性的要求，但缺乏創新和改革思維，對工作總結、數據核算及分析天然抗拒，這對成本控制分析工作帶來了極大的困難。2．成本控制重要管控力量缺失酒店作為特殊行業，前端的客房和餐飲服務是明顯成效，傳統管理中因為后臺人員不產生增值已盡可能精簡。但筆者以為這是一個誤區，后臺力量應有效匹配，并非越少越好。如財務人員如果僅僅只有出納和核算人員，缺少了對業務的整理和分析，從而導致重要成本數據監控力量的缺失，如果僅靠前端人員的自覺性，就無法發現內部控制漏洞，從而在現實中引發很多舞弊現象。
（二）實施全產業鏈成本控制的措施
1．建立長短期結合的員工培訓機制招聘行業內優秀人才，除新員工短期急訓外，還應加強對員工長期的培訓，提升整體認知水平，如對高管人員進行戰略管理方面培訓，對部門負責人進行組織績效提升方面培訓，對員工加強技能和素質素養培訓。培訓可以提高員工對公司的向心力，員工素養的提升能夠提高酒店綜合管理水平，是有效實施全產業鏈成本控制的基礎。2．提高信息化水平深化成本管控酒店應推進各部門信息化水平，并連點成線，實現全產業鏈信息流的連接運轉。通過信息化公司可以提高端對端溝通的快捷，有效提升服務，如前臺對客人在餐飲、客房區域的信息掌握可以對客人進行溫馨服務，實現產業鏈的有效運轉。信息化更易發現流程運轉中存在的問題，對于響應不及時現象進行跟蹤反饋并解決。同時，信息化積累起數據池，為管理人員對流程運行和資源有效性分析提供了翔實的依據。3．形成成本管控手冊有效指導員工成本管控手冊應明確成本控制制度、流程、風險控制等內容，并建立與之相匹配的崗位。公司在推進成本管控中，將有效的措施和流程通過執行、反饋、修正和固化的程序沉淀下來，持續完善全產業鏈成本管控流程圖，有效指導員工實施成本控制動作，并進而形成公司成本控制文化。4．打造敏捷組織體系適應不同環境下成本管控特殊期間，酒店非正常經營狀態下，固有的成本管控措施已不能起到有效的約束作用。酒店應根據環境變化，編制不同控制環境下多套成本控制方案，調整成本控制重點，迅速組織敏捷服務體系，實現有效措施應對。如果酒店確實無法正常經營，應盡量降低活動人員、活動頻次，合理排班，保留必要人員維持正常運營外，最大化降低成本；及時獲得稅收政策，爭取最大稅收優惠等。
參考文獻：
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關鍵詞:酒店 財務管理 成本控制
一、酒店成本控制的意義
酒店的經營過程其實就是一個耗費的過程，但必須要在這個過程中降低成本。酒店要提高經濟效益迎合市場需求就要合理控制成本。通過成本控制，可以降低酒店在經營中的風險，提高在同行企業中的競爭力。但酒店在進行成本控制時，必須與企業的經營理念和多年積淀的酒店文化相結合，不能盲目的追求降低成本控制。酒店在經營中如果對成本控制不嚴加管理有可能造成不必要的浪費，從而降低贏利能力。但是對成本控制無序的濫用規章制度，則有可能造成服務質量降低、員工情緒不穩定等問題，也不利于酒店的發展。所以說進行酒店財務成本控制不能盲目追求眼前利益，一定要與酒店的文化特色相結合來實行。
二、成本控制對于酒店經營的重要性
第一，目前大部分旅客選擇服務質量好價格合理的酒店。有效的成本控制可以迅速的招攬顧客擴大市場占有率。
第二，酒店的低成本經營有利于抵御許多不明因素的風險。當酒店的必備材料價格上漲幅度較大時會直接影響到酒店的經營，而低成本則能夠起到減少損失或維持經營的作用；同時還能在較大的程度上保持酒店原價格的執行，有利于維護老客戶吸引新客戶。
三、 酒店業成本控制的范圍
酒店的經營范圍針對普通酒店而言基本涵蓋餐飲、客房、能源消耗這幾個方面。級別比較高的酒店涵蓋的范圍廣一些，但這三個方面是酒店經營的基礎。酒店業成本控制的范圍基本包括原料采購、原材料的驗收、儲存和發放、食品和酒水的加工和制作、人工成本等。
(一)采購
采購是成本控制中非常重要的部分，是酒店經營的第一環節，酒店贏利的幾個方面都與采購有著比較密切的聯系。從降低成本上來說采購要根據酒店的檔次以及采購量衡量，選擇有利于酒店的采購模式，比如協議采購、招標采購、詢比價采購等方法，進行質量對比與價格分析，選擇質量好、價格便宜的產品。根據酒店業的市場規律制定采購計劃并有效執行，盡量安排有采購經驗的人員進行采購，做到德才兼備、以德為先。
(二)驗收與庫存
驗收必須謹慎，防止以次充好、假冒偽劣的產品進入酒店使用環節。由于酒店的特殊性和多元化，其所處位置和地理環境有所不同，比如有的在繁華城市中心、有的遠離鬧區、有的深處旅游景區、有的在城鎮鄉村，大部分所儲貨物比較易壞，儲存者必須有豐富的儲存經驗，根據不同的貨物采用不同的儲存辦法，必須把貨物損失降到最低點，這樣飯店的庫存損失也就降到了最低點。再者庫存員對貨物的庫存量要及時上報，對庫存產品有一定的認知性，比如一些易壞、保鮮類的產品離保質期將近，在不影響產品質量的同時，結合酒店經營部門的營銷方略促銷出去，既降低了損失又實現了靈活經營。酒店降低了損失，客戶贏得了滿意。
(三)加工環節
加工環節則主要是餐飲方面的廚房成本控制，餐飲成本控制要建立標準,防止浪費和欺騙。餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴,都必須有一份標準的成本核算單。每一道菜肴的標準份量、烹飪規格、操作方法、所有原料和輔助配料的名稱、分量、單價都必須一一核算并記錄在案。“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板,成本控制部門據此進行成本核算和控制,分析實際成本與標準成本的差異,發現有不正常或不合理成本差異時要查明原因,及時改正。
(四)培養員工成本意識，建立勤儉節約的企業文化
酒店員工都處于成本發生或耗費的最前沿，成本控制的好與壞，歸根結底取決于員工的個體行為。我們必須對在職員工進行成本教育和培養，使之形成為酒店企業文化的的一部分。只有當每一位管理人員、每一位員工都能自覺的節約每一張紙、每一滴水、每一度電，酒店才能真正地形成一種以勤儉節約為美的文化氛圍，才能做到成本最低，才能使酒店更具有競爭力和生命力。
四、酒店在財務管理中的成本控制措施
(一)建立完善財務管理體制，制定嚴格的工作程序、制度和標準
在我國的一些地區，酒店的財務管理并沒有跳出原前固有的模式，其重要性并沒有完全得到體現，表現為財務管理在成本控制中的地位不夠突出，隨意性較大沒有科學的指導思想。 許多酒店連基本的財務總監都沒有，即使有也是一個簡單的財務部門并沒有進入到管理層。它根本不了解酒店各部門的實際情況，也就對財務支出提不出合理化的建議，更做不到有效控制成本。財務部門本身的監督控制作用也就形同虛設。在加強成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和標準。首先,要理順生產流程,廚房的生產流程包括加工、配置和烹飪三方面。其次,建立生產標準,對生產質量和產品制作規格進行數量化,隨時消除一切操作性誤差,確保食品質量達到較高標準。再次,在標準制定后,必須對廚房各流程進行監控,保證制作過程中各環節能達標;嚴格要求廚師按標準規范操作,用定廚定爐定時的辦法來控制,統計出菜的速度數量和質量。最后,制定控制辦法來確保整個控制過程的有效性,當前酒店管理中一般采取程序控制法、責任控制法、重點控制法等幾種方法。
(二)建立科學合理、完整細化的成本預算
上面的原因我們應經分析的很清楚了，財務管理部門對市場情況、各部門的費用支出情況不了解，就無法做出年度財政預算，下達不了消耗的定額，更不要提餐飲的成本預算、現金收支預算等等。這對酒店的發展有百害而無一利。所以加強財務管理，建立科學的核算體系，完整、細化成本預算是必須的。在整個成本控制中，采購是比較重要的。為了能夠有效的進行酒店采購成本控制，應該在今后的經營中將采購納入財務部密切監控的范疇，并參與酒店的基本管理。這樣既加強了各個部門間的聯系又在管理中比較實際的了解市場的行情，能夠及時的對采購方面支出做出隨市場變化的合理調整。另外，財務部參與了酒店的管理，結合酒店的實際需要做出科學、嚴謹、適合酒店發展的預算財務，這樣既彌補了原前存在的漏洞，又科學的節約了開支。
(三)更新落后設備與加強內部管理
有些酒店建店的時間較長，設備老化情況嚴重。一方面，發生故障的頻率較高，既會增加維修成本，又會影響服務質量。比如在旅游的旺季，由于設備老化維修而給客人造成不便，會嚴重影響到旅客的心情，從而影響到酒店的聲譽，另一方面維修費也不少，得不償失。由于酒店涉及到需要管理的方面比較多如照明、水源、電器、床被、衛生用品等直接關系到耗能和服務質量，必須結合各崗位實際情況制定規章制度。采購和加工方面主要是加強監督，認真考核。能源消耗方面，主要是在餐飲部、客房這兩個耗能大的部門，酒店下達指標進行控制，并落實到個人。發展集思廣益的優勢，鼓勵大家想出節源措施。日常設備方面要注意維護保養，制定出相應計劃。全方位在酒店倡導合理支配避免浪費的工作思想。
五、結束語
酒店餐飲企業應引進新型的經營理念，以降低生產成本、提高經濟效益為目標，最終使企業進入一條順暢的發展軌道，提高到一個新的經營管理水平。酒店財務管理中的成本控制絕對是一副幫助其發展的良藥，我們要充分認識到它的重要性，把成本控制利用得當在酒店餐飲業中大展風采。
參考文獻：
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[2]王振英,周飛宇.財務管理在成本控制中的應用.探索.2009
Abstract： Hotel Cost Control is an obligatory subject for college students who are major in hotel management. This paper analyzes the hotel cost control subject's characteristic and problems of college education. And it also puts up with the strategies of reform and innovation of ecotourism teaching，tries to promote the education in China.
關鍵詞： 酒店管理專業；酒店成本控制；教學
Key words： hotel management；hotel cost control；teaching
中圖分類號：G642.0 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）16-0263-03
0 引言
目前，我國酒店成本控制不盡人意，酒店成本居高不下已經成為許多酒店利潤空間縮小甚至虧損的主要原因，這決定了酒店成本控制在酒店經營中的戰略意義。為了順應酒店業的發展趨勢及對酒店管理專業人才培養的需要，《酒店成本控制》成為酒店管理專業必修課程。然而，由于我國酒店管理專業起步較晚，《酒店成本控制》課程的教學與改革也仍處于不斷發展完善中。本文針對當前《酒店成本控制》課程本科階段的教學實踐現狀及存在的問題，分析如何在有限課程教學時間內，讓本科學生掌握酒店成本的基本原理并深入學習國際國內飯店成本控制管理發展新趨勢，如何提高教學質量，實現教學互動，如何激發學生學習興趣等問題后，提出相應的課程教學改革措施，以期為《飯店成本控制》教學改革與創新探索一條路徑。
1 課程教學目標與教學內容
1.1 課程教學目標
當前的酒店業競爭不再是設備、裝修等硬件方面的競爭，而是酒店經營管理人員素質和經營理念的競爭。而酒店業管理人員要了解和掌握現代酒店業的經營管理和操作領域的知識，而且全面掌握現代酒店業的成本管理和實務運作能力。故本課程教學的總體目標：通過本課程學習具有酒店財務管理與控制的理念及基本理論，并具有酒店財務管理與控制實踐動手能力。具體目標為：①全面了解本課程的內容體系與結構，正確認識本課程的性質、特點、目的、任務和學習的基本內容。②掌握酒店成本控制的基本概念、基本理論和基本內容。③能綜合分析各大星級酒店管理中面臨的各種實際問題，從整體上能把握飯店成本管理的基本態勢，并對成本管理實踐中存在的難點、熱點問題做出一定的判斷和思考。④結合酒店業的發展趨勢，使大學生了解酒店成本控制的最新動態和新理念。⑤通過課程學習，對成本控制有所認識和理解的基礎之上，培養本科生的入住飯店的低碳消費意識，酒店管理的成本控制意識。
1.2 教學內容
《酒店成本控制》主要講授內容包括：酒店成本控制的概念、分類；酒店成本控制利用的手段及工具；酒店成本控制的預測與預算；酒店采購、驗收、存貨的倉儲、發放、食品生產加工等環節的成本控制；酒店飲料、客房、能源、人工、營銷等內容的成本控制；酒店成本控制的績效評價等。
2 課程教學現狀與問題分析
2.1 適用教材嚴重缺乏
當前國內外關于成本控制方面的教材非常多，但是酒店成本控制的教材非常匱乏，教材建設方面存在以下幾個問題：①適合酒店管理專業本科學生的教材非常少。現存教材一類為企業成本控制教材，內容體系多以工業企業的生產工藝流程為企業控制的主要環節，理論性強，具體操作指導性弱。②適合我國酒店業成本控制非常少。與國際酒店相比，我國酒店業數量多、規模小、功能結構比較單一和雷同，單體酒店較多，集團化發展較差。但是在當前旅游業迅猛發展的背景下，對酒店業及酒店人才提出巨大的需求，也為酒店人才培養工作提出新要求。但現有的《酒店成本控制》課程可供選擇的教材較少，尤其是適合中國國情的教材較為缺乏。③適合實際操作的教材少。一些教材普遍存在知識體系不夠明晰、理論性過強、缺乏可操作性，大多數酒店成本控制教材多偏重餐飲的成本控制，對客房成本、能源成本等方面涉及非常少。另一類教材，雖然以酒店企業為對象，并有大量的實際操作性內容，但理論指導太少，很多內容多為操作指南，缺乏系統性。以上教材問題，難以滿足酒店管理專業本科高質量教學需求。可見，加強酒店管理本科《酒店成本控制》教材建設，是旅游業對酒店管理教育和旅游學科建設提出的迫切要求。
2.2 案例教學法缺失
酒店成本控制課程教學中，教學方法比較單一。在交織的復雜財務知識和酒店成本控制的實務操作中，由于教師缺乏實際經驗，往往注重書本知識傳授，多以理論講述為主，缺乏生動靈活的案例進行深入講解。案例教學比較傳統的教學方式的優勢：案例教學可以再造現實情境，在老師的有意識地引導和啟發下，學生可以根據某一理論概念或某一理論要點探索解決酒店成本控制實際問題的途徑與方法，有利于增強本科生學習的主動性、提高本科生的分析問題與解決問題的綜合能力，有效地提高了本科生的實踐能力。由此可見，案例教學法成為學生們易于理解和接受所學知識的一種行之有效的教學方法。應在實際教學中大量開展案例教學法。
2.3 實踐教學比較缺乏
酒店管理專業作為一門科學，通常情況下具有較強的實踐性和應用性。對酒店管理人才進行培養，其目的就是培養具有實踐操作能力，同時具有解決實際問題能力的酒店從業人員。盡管實踐教學力度在現代酒店管理專業教學中得到不斷的鞏固和提升，但是該專業的多數學生依然側重于理論知識的積累，其實踐操作能力在一定程度上不能滿足酒店業發展的需要。對于《酒店成本控制》這門課程，在教學過程中，通常情況下普遍存注重理論、輕實踐的現象。其教學方法方面，依然是以教師講授為主，在實習實踐學習方面在一定程度上明顯存在不足，進一步忽視了理論與實踐的結合。
2.4 師資力量比較薄弱
《酒店成本控制》課程內容就決定了任課教師需同時具備財務知識和酒店管理知識的理論功底，同時還需要有財務管理實踐和酒店管理實踐的豐富經驗。只有在理論與實踐能力雙結合的情況下，課程教學效果才能彰顯。然而，當前酒店管理專業的課程老師要不只有酒店管理學科背景，要不就只有財務管理學科背景，同時擁有兩者的學科背景的老師非常少，這樣的師資力量為《酒店成本控制》課程教學也帶來了不少困擾。
3 課程教學改革與創新措施
3.1 加大教材建設，完善教學內容
酒店，作為服務行業的典型企業，其生產的產品既是生產用品也是一種消費品，其生產加工過程中具有無形性、生產與銷售同時性、產品質量具有不可逆性。其成本發生具有無形性、分散性以及可控難度大等特點。直接套用其他企業成本控制管理的理念及模式根本不適用酒店業，所以對當前教材進行加大修訂力度，結合酒店業的業務特征，酒店生產、加工、提供服務等流程環節，有針對性地補充完善酒店成本控制的具體內容。教材建設應注意的原則：①系統性原則。以成本管理與控制的基本理論，酒店管理理論為教材建設的基礎理論，以星級酒店成本管理與控制的對象為主要內容，以國際國內酒店成本控制先進的案例模式為補充，重新架構酒店成本控制教學內容。②以理論與實踐相結合的原則。教材建設中，不僅有完整系統的理論知識，還需要考慮融入大量的案例、課后習題。案例是理論與實踐教學的媒介，習題是一種實踐的模擬練習，建議每一章都設計導入案例，情景案例，課后案例分析題。③易操作性原則。涉及客房、餐飲等部門的酒店成本控制內容，教材設計需要詳細，具體操作寫明步驟和要求，能真正指導學生實際操作，能學以致用，在學完《酒店成本控制》課程，如果定崗實習或是上班后就能熟練運用方面和技能進行成本管理。
3.2 創新課程教學方法
3.2.1 創建以“學生為中心”，自主學習的教學模式
轉變教學觀念，試以“授之以漁”的教學法，以學生為中心，積極為學生創造機會和平臺，展開以學生為主導的自主學習模式，具體方式可以采取：①課堂討論法：老師根據酒店成本控制某一問題，提前布置，讓學生課后收集資料，撰寫課堂現場匯報總結，然后制作多媒體課件，在課堂進行現場演示匯報，并設計現場同學提問及老師提問環節，讓學生作答。這種課前準備，課下學生準備材料，課上匯報討論的授課模式，打破“教師為主，學生為輔”的傳統的教學模式，進而在一定程度上調動學生學習的積極性，一方面便于學生進行自主學習，另一方面便于培養學生口頭表達能力和創新能力。②角色模擬法。讓學生與教師交換角色，遴選難度不大、內容比較豐富的教學內容，如客房、餐飲等成本管理教學內容交給學生，讓學生模擬教師角色，根據老師事前布置的教學內容備課，以小組為單位，進行教學內容組織、PPT制作，現場授課，集體答疑等分工合作。
3.2.2 采用多樣化的現代化教學手段
課程教學中，首先教師應該樹立現代化教學理念，從戰略管理的高度，充分備課，收集大量現代酒店成本管理的先進理念及模式，指導學生站在酒店業發展的前沿。在教學手段上，充分利用現代教育技術，如契合教學內容，事前收集有關視頻、圖片、音像制品等教學資料，通過教學軟件制作成精美的PPT，以便在課堂生動形象地展示，創造一些酒店管理情境，加大教學信息量、提高教學效率。另外，把利用現代化教育技術和網絡，把課堂內延伸到課堂外，把課堂內延伸到課堂后，師生之間利用網絡等進行網路教學和課后交流，特別是對課后習題和案例輔導，老師可以及時與學生交流，增進學生對問題的理解和知識的掌握，提高教學內的教學效果。
3.2.3 加強案例教學
酒店成本控制需要大量的會計、財務基礎理論，而酒店管理專業學生財務會計方面的基礎知識比較欠缺，大量的成本管理方法、財務評價法，酒店成本控制基本手段需要建立在感性認識基礎上進行認知、理解及掌握。案例是課程內容導入、核心內容重點提示、難點問題分析的最佳媒介。以案例進行教學，可以再現星級酒店很多現實、靈活的各種狀況，有利于情景教學，有利于老師理論結合實際進行講解、剖析，提高對酒店成本控制理論知識的理解和綜合運用。
3.2.4 實施課題研究進入課堂的教學嘗試
教學時，提出酒店成本控制中思辨性問題，熱門問題，鼓勵學生積極參加與教師的科研活動，針對某一問題，積極提出問題，以保持“問題意識”分析看待當前現代酒店成本管理問題，做到在“干中學”、“邊學邊干”，能在研究型學習中提高自身信息資料收集整理的能力、論文撰寫能力等。讓老師在研究型教學中激發學生主動學習的熱情，更重要地也同時促進了教師本身的科研水平和能力。
3.2.5 加大實踐教學
推動實施人才培養的“工學結合”模式，深化教學與生產經營一體化的旅游院校實習實訓基地建設，《酒店成本控制》課程設計中適當地加入實踐教學環節，如課程見習，課程實習，提高在校大學生的酒店服務管理技能。
3.3 加強校企交流合作
①走出去。在老師的帶領下，走出課堂，深入酒店企業進行課程觀摩，見習，獲取感性認識。或者成立以老師和學生共同參與的科研團隊，承接政府部門、旅游企業的各項酒店項目，如酒店人力資源培訓、酒店技能大賽等，發揮旅游科研機構為地方企業服務的作用。②引進來。任課教師可以有計劃地邀請一些旅游企業專業人士或是在星級酒店任職的學長們到課堂與本科生進行形式多樣的學術交流和經驗交流，讓學生了解酒店業對人才市場的需求及要求，了解酒店管理國際發展趨勢。在課程教學中，根據酒店業當前的熱點問題、重點問題及難點問題，如目前能源成本控制，綠色酒店管理等問題，請來酒店業企業相關人員作專題報告。
3.4 加大師資力量的培訓和建設
有理論、懂技術、熟悉行業業務的高素質培訓師資隊伍是《酒店成本控制》課程改革發展的關鍵。充分發揮旅游院校在人才建設中的作用，推進旅游院校的校企結合和產學研一體化，為旅游院校建設實訓基地創造條件，提高酒店管理專業教師理論聯系實際的能力，積極從業外引進大量的專業技術人才從事酒店成本控制講學工作，或推進旅游院校的教師到旅游企業內掛職，建立一支“雙師型”的旅游教育培訓師資隊伍。
參考文獻：
[1]王起靜.酒店成本控制[M].廣州：廣州旅游出版社，2004.
關鍵詞：酒店業；餐飲成本；建議和應用
一、酒店業餐飲成本概述
酒店餐飲成本是酒店餐飲部門在經營和為客人提供服務的過程中消耗的原材料和能源、人工費用及其他成本費用。
按照成本費用和業務量之間的關系，可以將餐飲成本分為變動成本、固定成本和混合成本[1]。固定成本是指其總額不隨經營業務量的增減變動而變動的成本，如餐飲部經理的工資和福利，折舊費等；變動成本是指食品成本等會隨著營業務量變化而發生變化的成本；混合成本是其中一部分費用是跟著業務量的變化而變化，一部分是不隨業務量變化的成本，如能耗。
酒店餐飲成本控制的主要內容是對食品及酒水成本控制。通常酒店的餐飲食品成本占酒店食品收入的30-40%之間為正常水平，如果未能實現較好控制導致食品成本超過50%，將大大減少酒店利潤。
二、當前酒店業餐飲成本控制存在的問題
（一）成本控制程度低
由于酒店部門較多，且員工個人意識及文化水平不一，加之酒店各部門管理力度不足，導致酒店雖然一方面大力倡導節約和成本控制，但是效果往往并不理想，使得酒店成本控制程度較低，食品及其他成本存在浪費的情況。
（二）餐飲各環節控制不力
酒店餐飲的經營環節較多，且不同環節的要求及工藝不同[2]。因此只要有一個問題出現在某一個環節中，就會致使餐飲的成本增加，餐飲業成本控制存在問題的原因之一就在于餐飲人員過多，其主要表現在以下幾個方面：
1.采購環節。酒店在采購餐飲原材料的時候，其中非常重要的角色就是廚師。廚師將根據以往的工作經驗，對日常消耗量提出合理的食材（泛指所有廚房食品原材料）采購用量，并且在申請單中添加備注，再提交給采購部。采購部首先需要檢查采購申請單，將科學的采購方案制定出來，并將其呈交成本及財務經理審批，最后通知供應商發貨。然而，大多數廚師長并沒有充分意識到食品成本控制的重要性，往往抱著“大概”、“差不多”的態度來制定采購計劃，導致采購量與實際使用量存在明顯差異，考慮到食品的保鮮時間，更容易造成浪費。此外，產品供貨商們也存在以次充好，將不好的產品夾雜在好的產品中企圖蒙混過關的情況，這便加劇了食品成本控制情況的惡化進而影響成本控制的效果。
2.驗收環節。酒店收貨人員和廚師應一起驗收食材，對質量差、規格不合標準和未經批準擅自采購的食材應拒絕接收，對于和采購單不符的食材應及時提出，在驗收后應認真填寫驗收單并及時入庫和領用。然而，在實際收貨環節中，出現把關不嚴，的行為，從而導致問題產品入庫，造成不必要的浪費。
3.倉儲環節。庫管人員應該對儲存在倉庫的貨物進行仔細保管，將先進的成本管理系統利用起來對數據進行統計，及時準備儲備不足的貨物，停止再進或減少滯銷的貨物，對庫存物品中新入庫的物品進行記錄，將其記錄在入庫單上。目前，多數酒店并未采用先進的成本管理系統，而是用人工登記的方法進行管理，難免出現疏漏，造成物品在倉管員不知情的情況下被領用或更換，除此之外，庫管人員負責清點倉儲物品，這也會消耗人力成本，并且對工作效率的提升也十分不利。
4.領用環節。領用任何物品都應填寫物品領用單并由部門經理簽字，領用不當產生的損失由部門相關人員負責；部門間調撥也應及時填寫調撥單，然而實際工作中往往因為圖方便省事，忽略此步驟，造成物品出入不清，不便于管理，也造成成本核算不準確及人力成本的浪費。
（三）管理制度不完善，管理方法因循守舊
成本控制的兩個重要方面是制度和行為。多數酒店的餐飲成本控制意識已形成，并積極出臺成本管理制度，但還是存在有些制度并不是很完善或是并未完全付諸實施的情況。一些酒店的成本管理方法還是延用比較傳統的方式，并未及時采用先進的計算機系統進行管理。
三、酒店業餐飲成本控制方法的建議及應用
（一）開發員工潛力，提高員工素質，運用激勵機制，實施獎懲制度[3]
人力資源的開發在酒店業得到了越來越多的應用，其在酒店業實現目標上的巨大功效已得到顯現。酒店必須對所有員工進行系統管理、科學定編、動態用人，合理控制人力成本。酒店還應制定每月培訓計劃，開展操作流程培訓，提高員工的各項技能和素質。每年初督促部門制定績效目標，將成本控制指標列入考核目標，在年底進行績效評估，直接和年終獎掛鉤，有獎有罰，間接提高員工對成本控制的意識。
（二）制定完善的成本控制制度，加強餐飲各環節的成本控制力度
1.采購環節。需要將酒單和菜單項目作為依據，在對酒水和食品等原材料進行采購的過程中，需要保證其與質量標準相符合，并在此基礎上選擇價格最為合理的供應商。每月由采購人員和廚師事先進行市場調查，比較所需材料的價格和品質，優先選擇質優價廉的原材料，對特定品種的價格從競爭酒店及市場上進一步調查進行比較。采購部每期根據采購系統匯總出食品消耗量前20位漲價和跌價的品種提供給使用部門進行調整。對于用量較大的海鮮、肉類，采購部定點2-3家資質較好的供應商，采購各家處于最優價格和最優商品，或根據這些供應商應季進行的各種折扣和促銷，由廚師長決定菜品促銷品種，可以節約成本1-2%。
2.驗收環節。酒店所進原材料應由專人負責驗收，采購人員一般不得直接參與。應建立標準的驗收程序，嚴格控制原材料驗收環節。為保證收貨質量，每天上午原材料收貨由收貨人和廚師聯合監控，確保食品質量，如有問題要及時在現場處理。在半開放的收貨環境中，安裝高分辨率監控，以監督收貨的商品數量和重量，同時加強抽查的力度，從而降低的可能性和概率，避免潛在損失。
3.倉儲環節。在驗收原材料之后，需要向生產加工或倉儲環節及時移交，所涉及的移交目錄和清單必須在同一時間由接受部門簽字確認，從而避免其出現遺失或變質的情況。除此之外，還應該以不同的加工生產和原材料特性為依據，分別進行保管儲存，從而降低損耗，進而降低成本。現在大部分國際酒店都在推行零庫存的成本控制方法，即對一些生鮮、水果、蔬菜類的食品采取零庫存的方法，這就需要廚師嚴格按照每日消耗量和預計客人數量制定采購計劃，供應商嚴格按照需求量送貨，防止庫存積壓，減少腐爛變質，降低成本損耗。這對于企業的每個月的用量的預估提出了較高的要求，因此一套完善的成本管理系統就顯得格外重要。
4.領用環節。必須對領用制度嚴格遵守，從而防止出現欺騙和浪費的行為。在零庫存管理模式下，雖然只涉及部門間的物品調撥，也應嚴格填寫物品調撥單來控制部門間成本核算。嚴禁出現先行領用后續調撥的情況，所有的領用行為必須發生在申請和批準之后，這不僅僅是對成本控制的必要要求，也是為了避免出現虧空和的必要條件。
5.生產加工環節。對成本進行控制的關鍵環節就是生產加工原材料，在管理配菜組和粗加工原材料方面進行加強，在對原材料進行應用進行成品生產的時候需要將生產標準制定出來，對其質量進行保障。零庫存管理模式下，廚師應嚴格控制每天的進貨量，及時了解預訂情況，根據預訂和客流情況調整出品數量和頻率，有效控制浪費；根據時令和季節更換菜品，并研發新的菜單，確保各種菜色可以滿足搭配的需要，從而降低浪費和損耗；對于使用的每種食材進行分析和比較，在不降低酒店標準的前提下，選擇同類成本較低的品種。
（三）運用先進的成本管理系統，科學核算餐飲成本
正如前面環節所提到的，有效利用先進的成本管理系統，建立科學標準的成本核算體系，即建立酒店餐飲產品采購、驗收、保管及領用的組織框架，使各環節通過該系統實現相互聯系，從而完善一體化構架。在此一體化構架下，制定酒店的成本核算和成本控制制度，合理制定酒店餐飲成本預算，定期進行科學準確的成本分析。這套成本控制系統以及審批的框架流程，是整個成本控制體系的核心內容，其嚴謹與否和是否被嚴格執行，直接決定了整個體系的效果和成敗，所有的責任人和管理者都應該格外重視這一個體系的執行，并以身作則去貫徹它。
（四）分析菜單工程
定期展開分析酒水、菜品合理性的菜單工程。餐飲部應至少每季度進行菜單工程分析，對于銷量好、利潤高即受客人歡迎程度高的劃入“明星菜肴”，應加大力度推銷；對于利潤高，銷量低的菜肴要查找原因，如介紹不到位、味道不受歡迎、菜單不精美等，要策劃如何銷售；對于利潤低、但銷量好的菜肴要創新研討如何提高利潤；而對于利潤低、銷量又低的菜肴要調整菜單或者售價，并逐步淘汰。
（五）強化成本報表差異分析，實施科學管理
每月上旬需要召開成本報表分析會議，分析上個月的餐飲成本差異，由餐飲部經理、財務部經理、廚師長、成本經理、采購部相關人員參加，餐飲部經理需要對實際成本與預算成本的差異，本期成本與上期成本的差異進行分析，并將實際成本與競爭酒店進行對比分析，找出餐飲成本中存在的問題，及時采取措施并跟進解決，控制好酒店餐飲成本。
四、結論
酒店成本管理對提高酒店的財務管理水平和經濟效益具有重要作用。加強成本管理，就能使酒店在提高服務質量的同時制定合理的價格，不斷增強酒店競爭能力；餐飲成本是酒店成本的重要組成部分，通過餐飲成本費用管理的實施，有利于增強酒店管理的質量意識和效率意識；只有做好酒店餐飲成本控制，才能提高酒店競爭力，讓酒店在競爭中擁有絕對優勢。
參考文獻：
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[2]蔡曉恒.酒店餐飲行業成本控制分析[J].現代商貿工業，2014.
關鍵詞：餐飲業成本控制措施
餐飲和客房是酒店營業的兩大支柱。經銷餐飲遠比經銷客房潛力大，效益好，因為餐飲不但面向酒店的住客，而且還面向當地的企業、機關、居民等。一家餐飲經銷比較好的酒店，其餐飲收入往往趕上甚至超過客房營業收入。科學地組織餐飲成本控制可以提高餐廳的經營與管理水平，減少物質和勞動消耗，使餐廳獲得較大的經濟效益。餐飲成本控制關系到餐飲產品的質量和價格，關系到餐廳營業收入和利潤，同時也關系到顧客的利益及滿足顧客對餐飲質量和價格的需求，從而促進餐飲產品的銷售。因此餐飲成本控制在酒店經營和管理中有著舉足輕重的作用。
餐飲成本控制是指在餐飲生產經營中，管理人員按照餐廳規定的成本標準，對餐飲產品的各成本因素進行嚴格的監督和調節，及時揭示偏差并采取措施加以糾正，以將餐飲實際成本控制在計劃范圍之內，保證實現酒店的成本目標。餐飲業的成本結構，可分為直接成本和間接成本兩大類。所謂直接成本，是指餐企在一定時期內耗用的原材料、調料和配料總成本，也是餐飲業務中最主要的支出。原材料是加工制作各種餐飲產品的主料，如面粉、大米、雞、鴨、魚、肉、海產品等；配料是指加工制作各種餐飲產品必要的輔助材料，以各種蔬菜為主；調料是指加工制作各種餐飲產品過程中附加的各種調味品，如油、鹽、醬油、味精等。所謂間接成本，是指在產品加工制作過程中耗費的人工費、固定資產折舊費、管理費用等不計入產品成本的期間費用。由此可知，餐飲成本控制的范圍，包括了直接成本和間接成本的控制，從財務分析上看，餐企的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料、調料和配料上，在餐飲經營中，保持和降低餐飲成本中的食品原材料成本和經營費用，盡量提高食品原材料成本的比例，使餐飲產品的價格和質量更符合市場要求，更具競爭力，是保證餐廳經營效果、增強競爭能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和損耗是餐飲成本控制的關鍵。筆者就直接成本的控制談以下幾點看法。
一、制定嚴格規范的采購制度以控制采購成本
原材料購入關系到飲食制品的成本大小以及質量的好壞，必須對其加強管理。既要保證生產服務的正常需要，又要保證不造成積壓，尤其是容易腐爛和不宜長期儲存的原材料，更應根據生產的需要和原材料本身的特點，有計劃地組織采購，以防止損失和浪費。所以餐飲企業應制定以下采購制度。
（一）建立原材料采購計劃和審批流程
1.廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本部門的需求、物資儲備情況確定物資采購量，并填制“請購單”報送采購部門。
2.倉庫部門在各種物品庫存量到達最低界線時填寫“請購單”。庫存量最低界線，也稱采購線，是酒店為保證供應，減少資金積壓而確定的訂貨點的庫存量，它主要根據各種物品的每日消耗數量、保存期限、進貨難易程度以及從訂貨到進貨入庫的間隔天數等因素一一確定。采購計劃由采購部門制訂，報送財務部經理并呈報總經理批準后，以書面方式通知供貨商。
（二）建立嚴格的采購詢價報價體系
財務部設立專門的物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢，堅持貨比三家的原則，對物資采購的報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇；對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經批準的采購單才能報賬。
（三）建立嚴格的采購驗貨制度
1.設置專門的驗收區域，包括驗收辦公室、檢驗測試裝置和臨時貯藏場地。另外，酒店應設置一種在驗收時使用的印戳或標記以防重復點算。
2.驗收人員一般從倉庫、廚房及成本核算人員中選用，選用的人員必須具有酒店物品的基本知識，鑒別購進物品與訂貨單上的質量要求是否一致的能力和兢兢業業、踏踏實實的工作態度；必須熟悉酒店所規定的驗收制度和驗收標準，有權拒收質量低劣、規格不符的貨品，有權拒收任何未經批準的物品采購。
3.驗收程序，貨品到后，驗收人員根據訂貨單的內容做好兩項工作：盤點數量和檢查質量。盤點數量時應注意，如果是密封的容器，應逐個檢查是否有啟封的痕跡，并逐個過稱，以防短缺；如果是袋裝貨品，應通過點數或稱重，檢查袋上印刷的重量是否與實際一致。全部貨品的測試、檢驗、過磅、清點等工作應盡量在送貨人在場時做完，以便一旦發現數量或質量的差錯，有第三者在場認可。庫存管理員對物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價，通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收，對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正；驗貨結束后庫管員要填制驗收單據，驗收單通常有兩種形勢：一種是驗收人員根據點收的貨品自制一份驗收清單；另一種是驗收人員直接在送貨人或供貨商帶來的一式三聯的送貨單據上蓋章收訖。無論采取哪種形式的驗收單據，都應做到收貨單據清楚、明確、整潔，便于審核，防止字跡了草，模糊不清，亂涂亂改。驗收工作完成后，將收貨單和發票訂在一起，送交財務部負責核準付款的人員。
（四）建立嚴格的出入庫及領用制度
制定嚴格的庫存管理出入庫手續，以及各部門原輔料的領用制度，餐企經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續，所有的出庫須先填制領料單，由部門負責人簽字后生效，嚴禁無單領料或白條領料，嚴禁涂改領料單，由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象，一律追究相關人員責任。
（五）建立嚴格的報損報丟和存貨清查制度
對于餐企經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失應該制定嚴格的報損報丟制度，并制定合理的報損率，報損由部門主管上報財務、庫管，按品名、規格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部經理鑒定分析后，簽字報損；報損單匯總每天報總經理，對于超過規定報損率的要說明原因。每月末，財務部要對存貨進行清查，這樣一方面可以查清賬實不符的原因，及時發現存貨管理中存在的問題，并采取相應措施，建立和完善必要的手續和審核制度，保證存貨的安全和完整；另一方面，可以了解庫存的各種存貨數量，檢查分析企業各種存貨有無超儲積壓現象，檢查存貨有無因儲存時間太長而發生損壞變質現象，有利于及時處理上述現象，加快資金周轉速度，提高流動資金周轉率。
二、利用先進的酒店管理系統，實現標準化的餐飲成本核算體系
（一）制定切實可行的成本核算和成本控制制度
餐飲產品多為現做現賣，并且品種多，用料復雜，故很難對每一品種實際耗用原材料進行準確核算，客觀上需要對各種飯菜制訂一個合理的投料標準，即配料定額成本。配料定額成本是指單位飲食制品耗用原材料實物數量定額的貨幣價值，是由投料數量定額與投料單價組成，投料數量定額一般是按每道菜試制結果，考慮不同地區飲食習慣、風味特點并結合廚師經驗，經過分析研究確定，財務部門要根據投料數量定額與投料單價制作出標準成本卡，以此作為衡量飲食產品用料，檢查其質量，核算、監督并控制其成本水平的依據，并要經常地、不定期地對廚房部考核定額的執行情況，檢查各菜品、主食的定額成本與實際成本有無差異，有無跑冒漏滴及因保管不善而發生原材料殘損或變質現象。把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤，以提高廚師的節約積極性，從而大大提高酒店的經濟效益。
（二）合理制訂本酒店的毛利率
餐飲產品是一種特殊的商品，其價格的制定與毛利率的高低密切相關，毛利率合理與否直接影響酒店及消費者的切身利益。酒店要根據自身的規格檔次以及市場行情合理制訂毛利率，并分檔口制訂毛利率以及上下浮動比例（比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的）。制定毛利率時既要認真研究客人的消費心理，考慮顧客對付出價格需要獲取更多價值的要求，同時也要滿足酒店獲取合理利潤的愿望。
（三）定期進行科學而準確的成本分析
財務部每月末要召開成本分析會，分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個檔口的成本率，將各檔口的成本與實現的收入進行對比，及時分析滯銷菜品情況，對成本率高的項目進行統計分析，并編制成本日報表和成本分析報告書，還可以通過成熟的酒店管理系統實現成本分解，進銷核對，通過銷售的菜品數量計算出主輔助料的理論成本，并自動核減庫存量，期末與庫存管理系統提供的實際盤點報表進行比較分析，從而發現標準成本卡與實際成本之間的差距。此外，對于投入生產過程的原材料，在當月未全部消耗的情況下，正確計算月末廚房已領未用、或產品未銷售原材料的結存額，這個計算的正確與否，直接影響本期已銷餐飲產品成本計算的正確性，對酒店當期財務成果有著重要影響。
三、其他影響餐飲直接成本的因素分析
除上面介紹的原材料的采購和餐飲成本的計算方法外，影響餐飲直接成本的還有菜單的設計、制作的過程和服務的方法，每一階段都與直接成本息息相關，自然應嚴加督導。
（一）菜單的設計菜單作為一種餐飲銷售的信息傳播媒介，在餐廳與顧客間起著重要的中介作用，它既是餐飲生產和服務的計劃書，對餐廳的經營效益高低具有極其重要的影響，又是顧客進入餐廳后對餐廳認知的介紹書，直接提供顧客對菜品進行選擇。所以設計菜單時不僅要考慮到菜品銷售情況，更要考慮其贏利能力，如果菜的價格過高，顧客可能接受不了；如果菜的價格過低，又會影響毛利，甚至可能出現虧損。因此，設計菜單時，應適當降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利，以保證總體達到規定的毛利率。
（二）餐飲的制作制作人員一時疏忽，或溫度、時間掌握不當，或份量計算錯誤，或處理方式失當，往往會造成食物的浪費而增加成本。因此要鼓勵使用標準食譜和標準份量來嚴密地控制食物的充分利用。
（三）服務的方法沒有標準器具提供使用，對于剩余的食物沒有適當加以處理，對于食物賣出量與廚房出貨量沒有詳細記錄，延遲送食物給客人引起退單，都會造成食物的浪費和損耗，影響成本，所以預先規劃妥善的服務流程，將有助于控制成本。
可見，餐飲成本控制需要所有與成本相關人員的參與，每位員工都要提高成本控制意識，充分認識到成本控制與增加餐飲銷售額同等重要，認識到菜點加工的成本控制不僅關系到餐廳目前的利益，而且決定著酒店長期的穩定發展，與員工的切身利益息息相關。只有這樣，全體員工才能積極主動地按要求的成本控制方法進行工作。此外，餐飲成本控制不能建立在人人自覺的美好愿望之上，應當有一套貫穿于所有環節的成本控制流程和制度，以提高經營管理水平，降低餐飲經營成本，力求最大利潤，進而有效地達到經濟效益與社會效益雙豐收的酒店經營目標。
餐飲成本控制，除保持成本不上升外，可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度，但成本降低總有一個限度，成本降低到一定程度后，餐企只有從創新著手來降低成本。從技術創新上降低原料用量或尋找新的、價格低的菜品原料替代原有的、價格較高的原料；從工藝創新上提高原料利用率，降低原料的損耗量，提高成品率或一級品率；從工作流程和管理方式創新上提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量；從營銷方式創新上增加銷量，降低單位產品的營銷成本。只有不斷創新，用有效的激勵方式來鼓勵創新，才是餐企不斷降低成本的根本出路。
參考文獻：
關鍵詞：酒店業；人工成本控制；績效管理
對酒店企業而言，人工成本控制的關鍵就是體現在酒店企業日常管理的人力資源管理工作中，其中績效管理是一項重頭工作內容。績效管理的好壞實際上與企業的經營工作緊密相聯，特別對于酒店業，服務的比重較高，對人工控制更多的還是體現在員工績效管理工作中。在人力資源管理中績效管理包含了三方面的具體內容，首先就是設置KPI(key success factors)也就是關鍵績效指標，就是根據各部門各崗位實際設置相應的關鍵績效指標，這個關鍵就是指的能準確反映企業各部門各崗位工作成績的指標。比如市場類的職種崗位—市場營銷，它的KPI績效指標就是指銷售目標達成率、銷售增長率、銷售費用投入產出比等。也就是市場營銷人員的績效管理就是要考核上面這些指標的完成情況。而KPI的設置就是從各部各崗位的目標責任而來的，跟企業的整體目標是一致的，本身也是由企業的發展目標分解而來的。其次，績效評估，也就是對各部的業績考核以及按照不同的職別分別對其KPI指標的完成情況進行評估。高層管理人員、中層管理人員、專業技術人員、一般員工，它的KPI指標都各有各的范疇，對指標完成情況的評估實際就是對各級崗位的考核。第三、績效溝通,實際上就是相關管理人員對KPI的指標考核結果進行分析，并將分析情況及時在企業內部部門間進行溝通，以便指導各部工作開展。同時，各部主管更要對各崗位的評估情況進行分析，并及時與各崗位員工溝通，使員工不斷完善改進自己的工作。實際上績效溝通的過程也是企業人工成本控制工作的不斷改進的過程。通過溝通有助于短時間內反饋企業經營實際中遇到的問題。并可以及時得到解決。應該說在企業的整個人工成本控制工作中，績效管理是非常重要的一個方面，它影響著控制人工成本工作成功與否。
涉及人的工作是最復雜的，但所謂的管理工作實際上就是對人的工作。在日常管理中，我們的一些管理人員通常都會強調“對事不對人”，其實客觀上講這是不可能做到的，管理就是對人的工作，只有做好對人的工作，才能順利實現人工成本控制，提高工作效率，實現經營指標。所以作為一名管理人員，對你最重要的衡量尺度不是你自己能干多少具體的工作，勞動強度有多大，而更多地是“勞心”，就是需要你能不斷地在實際工作中發現問題，解決問題，督導你屬下的員工、部門不斷提高工作效率，縮短與目標的差距。而這個“勞心”的心理基礎就是我們的管理人員在實際操作中要始終掌握這樣一條黃金定律“我希望從工作中得到的也是員工想從工作中得到的，我希望在工作中如何被對待，員工也希望在工作中別人那樣對待他們。”應該說這是我們每一個管理人員在工作中最實用的一條定律。只有具備了這樣一個心理基礎，才能懂得如何去了解你管理的員工，如何在了解他們的工作狀況、能力的情況下去選擇合適于他們的激勵方法，從而提高工作效率，實現工作目標。從行為學的角度，認為激勵可以激發人的動機，使其內心渴求成功，產生推動人朝著期望目標不斷努力的內在動力。美國心理學家弗魯姆的期望理論（1964）是迄今為止在員工激勵方面最全面的解釋。期望理論提示當人們預期某種行為能帶來個體某種特定的結果，而且這種結果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。在組織管理情境中，也就是指人的工作行為是建立在一定的期望基礎上的。我們需要關注在組織管理情境中的員工的期望，通常這種期望涵蓋在這樣三個樸素的問題中：
第一、如果我努力，能不能實現這一績效水平，達到組織的要求？
第二、如果我盡力達到了這一績效水平，組織是否給予我獎賞？會給我什麼樣的報酬和獎賞？
第三、我對這種報酬和獎賞有何感想，是不是我所迫切希望得到的？
上述三個員工關心的問題，其實明確指向了期望或努力與績效的聯系、績效與獎賞的聯系、獎勵與滿足個人需要的聯系（獎賞的吸引力）等三個方面的聯系，而它們反映的就是組織情境中員工的期望。員工通過個人努力實現了組織要求的績效，從而獲得組織的獎賞，而這種獎賞在一定程度上滿足了員工的期望，這正是期望理論所關注的。期望理論在酒店企業實踐應用中，首先，強調組織設計的業績水平的可實現性，這種業績水平應該是員工通過一定程度努力能夠達到的；其次強調組織對獎勵的及時兌現；第三，關注組織獎勵與回報的激勵價值，它應該是員工渴望的、有吸引力的，而不是微不足道的。當然這麼做的目標仍然是力求有效地對員工、工作和相關成本進行管理。用好了激勵方法，的確能夠減少來自員工這方面的許多問題，也就是減少影響員工工作實現力的因素，從而降低人工成本，實現人工成本控制。
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關鍵詞酒店 財務管理成本控制預算
酒店是一個具有服務功能性質的行業，現金流動頻繁，收入和支出的環節很多。它既要滿足消費者的需求，同時也要相應的滿足自己的盈利需求。那么酒店怎樣達到收益的最大化呢？這就需要其加強財務管理的能力，對成本進行有效的控制，從而獲得最大化的收益，這是酒店管理最重要的任務之一。
一、探析酒店各經營項目的成本控制項點
我酒店位于烏魯木齊商業區，是一家頗具知名度的三星級商務酒店，是四面八方來客休閑下榻的首選，包括140間舒適、溫馨、雅致的現代客房，其服務項目的種類也是非常豐富，餐飲、商務會議、娛樂一應俱全，還設置了送餐、洗衣、叫醒、旅游、醫療等服務。由于酒店服務項目比較多，因此對成本控制的項點也比較多，具體歸納主要有以下成本費用核算內容：
（一）直接成本
1.人工成本
作為服務行業，人工成本是酒店成本費用中的重要組成部分，所占比例較大，每年支出大約占到酒店成本費用的38%左右，如何以最合理的員工數量達到最大的收益，是酒店成本費用管理的重要環節之一。建立人工成本控制制度，合理設置工作崗位，以崗定責，通過實施嚴格的績效考評與激勵機制控制人工成本。
2.餐料成本
餐料成本是酒店成本費用控制中的難點，可以說餐料成本控制的好壞直接影響到酒店總成本的控制。餐料成本每年支出約占到酒店成本費用的28%左右。如何從采購、保管到加工、到銷售各個環節保證餐料成本可控，避免浪費是餐料成本控制的關鍵。
3.客房備品、一次性用品
客房備品、一次性用品的特點是單價低，領用頻率高，這部分成本在酒店總的成本費用所占比例比較小。但是控制成本就要從日常抓起，杜絕不必要的浪費，所以消耗品的發放一定要做到定量管理。
4.固定資產折舊及裝修費
固定資產折舊屬于固定費用，比較容易控制。但裝修投資方面酒店一定要正確權衡奢華度和舒適度的孰短孰長，這對成本的控制有一定的積極作用。
5.水電、燃料費
水電、燃料費主要是用于餐飲部、客房部這兩個耗能大的部門，安裝好水表電表，并將責任落實到個人，每月都要按照酒店所下達的指標控制。并且就酒店的整個能源使用的情況進行調查，找出合理的節源措施。
（二）間接費用
酒店的間接費用主要包括辦公費、差旅費、業務招待費、汽車費用、修理費、工具備品及物耗等，間接費用的使用一般比較靈活，控制上比較困難。1、辦公費的使用要對各部門所需的辦公用品制定計劃，統一購置、發放、登記；2、差旅費的使用要嚴格制定出差、住宿及交通等補助標準；3、業務招待費要按照各部門業務性質實行包干管理和使用，要本著“必須、合理、適度、節約”的原則進行對口接待，必須從嚴掌握和控制；4、汽車的燃油費、滑油、材料，應根據車輛的各項性能指標制定消耗標準，實行“定額包干、超額審批”的辦法；5、修理費用的使用需由需要維修的部門提出合理的修理維修意見和預計費用，報領導審批后，方可進行修理；6、工具備品和物耗費用主要需要通過全體酒店員工的共同努力，維護好酒店的各項設施，降低物耗，來減少此項費用。
二、目前酒店經營成本控制中存在的不足
以我們酒店為例，在財務管理工作中，對成本的控制仍存在或多或少的現實問題，這些問題在一定程度上也影響了酒店的收益，成為制約酒店良性循環發展的一個長期潛在的毒瘤。
（一）酒店成本控制缺乏創新管理觀念，沒有一個科學合理、完整細化的成本預算
由于我酒店的規模比較大，涉及的服務項目也較繁多，需投入資金比重也比較大，所以這就給成本的預算帶來了諸多的困難。酒店在實施成本控制的過程中，缺乏創新的管理觀念，而是仍然運用傳統上的狹窄、單一的模式管理，而且也沒有對成本控制的重要性有一定的了解，這就使得酒店的內部潛在著巨大的資金損失，也在一定程度上造成酒店管理對象及內容認識的滯后。部分管理者對成本的估算不準、或者做預算時不夠合理細致，往往造成做出的預算并不符合實際情況，甚至常常發生成本預算滯后的情況。對成本進行預算的作用主要是對資金成本進行有目的、有方向的控制，而預算的滯后使得財務管理部門不能及時獲知成本的花銷，從而無法對成本進行有效的控制。
（二）采購成本超預算的問題時有發生
我酒店屬于頗具知名度的三星級商務酒店，所以對設施、環境、服務的要求極高，而且比較重視豪華的程度，這是必然的。但是一些采購人員過分追求原材料的質量，而不問價格，有些商家找到了這個規律便哄抬物價，這就使得采購人員高價購買質量一般的原材料。雖然有事前預算，但是往往到事后分析的時候發現采購成本依然超出預算范圍，而我們的采購部門往往認為酒店急需的材料較多、特殊情況多，超出預算也屬正常，甚至有些經理也贊同這種觀念。這種觀念一旦產生，預算就成了一紙空文，無法起到控制成本的作用。
（三）物料消耗及加工環節缺乏量化標準
酒店的各個經營項目都缺少不了物料消耗，餐飲更缺少不了加工環節。我們的庫管員、加工者往往沒有對其管理的部分做量化分析，沒有個量化標準。使用部門用完就領用、庫管部門不管用量的按需發放，這種現象日積月累，浪費的問題就會悄悄的滋生，將給成本的控制帶來毀滅性的打擊。
（四）人力資源管理缺乏力度，人工成本難以控制
酒店中服務層面的人員相對緊缺，已經成為一個普遍問題。造成人員緊缺的主要原因是服務層面的人員薪酬普遍不高，工作積極性不夠。酒店有些部門分工過細，各個工種分工過于刻板，員工工作效率不高。而酒店管理層面的人員部分閑置，所能夠獲得的薪酬卻比較高。這種人力資源管理的模式，很大程度上具有不公平性，勢必會使得管理層面的人員愈來愈懶散，同時也在一定程度上削弱了服務層面人員的積極性。這是不符合密集性的服務方式的要求的。除此之外，酒店的服務質量也受酒店服務人員素質高低影響，由于有些酒店不重視對員工的專業培訓，因此導致酒店人員的流失，同時也增加了人員管理費用。
三、探析酒店財務管理的成本控制的方略
（一）完善財務管理體制，提前預算、實時分析
種種表現告訴我們，在加強成本控制中，一個有效的完善的工作體制是非常重要的。只有制定了一套合理的程序、制度和標準才能有效的控制成本。為了促進酒店成本管理工作的順利開展，行之有效的成本預算制度的制定是有必要的。它的實現可以更好地為酒店的每一個成本項目制定預算指標，并為酒店成本控制作用的發揮添瓦加力。
在制定有效成本預算的過程中，酒店預算編制要充分考慮季節的波動，淡季、平季、旺季的預算要合理安排，要和經營責任制相結合，確保預算的順利實現。根據酒店各個部門、各個項目的實際情況制定與之相應的預算指標，預算制定時一定要與各個經營項目負責人商議對接，每一項成本、費用都按照分管的經營項目制定相關的項目負責人，由相關項目負責人對其管理的經營項目中的成本費用進行控制，并訂立獎懲辦法，這是預算能否執行下去的關鍵環節。此外，要以預算作為前提，提前預算，不可滯后，并適時對成本預算出現差距的項目進行分析，以此來控制酒店的經營成本。
（二）加強采購環節的控制，合理配置資金
由于酒店物品要求質量高，存儲周期短，采購批次多，在采購、驗貨、付款環節應把握以下關鍵點：1、要履行請購報批制度；2大宗或長期需用的物質要采用招投標的形式，堅持貨比三家，價廉物美的原則；3、對于鮮活食品的采購，應堅持執行市場調查制度，定期對酒店常用食品進行調查，確定食品的質量標準和價格標準，作為供貨商送貨標準，驗收人員驗貨標準，酒店結算價格標準；4、實行價格公開制度，每月由采購部將本月采購物品價格進行公開，接受酒店全體員工的監督；5、嚴把驗貨環節，驗貨職務必須與采購職務分離，上級管理人員應不定期的進行監督驗收工作。
（三）制定消耗定額，有效控制物耗
制定各種消耗定額，例如原材料、物料消耗、低值易耗品等消耗定額，并制定相應的考核辦法，節獎超罰。采用合理的核算標準，按照每天的實際消耗分別編制“酒水消耗日報表”和“客房消耗日報表”進行成本核算，杜絕將部門領用的酒水和客房一次性用品一次性列成本，造成收支不配比，成本失控。
（四）加強人力資源管理，控制人工成本
酒店員工是酒店發展的動力源泉，也是酒店的前線支柱，因此酒店員工的意識行為表現對酒店成本有直接的影響，這就要求人力資源部在對酒店員工各個崗位的配置上做到心中有數，并制定出相應的崗位定編，如果沒有合理的崗位定編，盲目的招聘，必然造成人工成本的不可控制。另外應該制定每個崗位的標準工作流程，以便了解每個員工的工作量大小，避免部分崗位虛設。實行競聘上崗、功效掛鉤的機制，激發酒店每個人的危機感、緊迫感、競爭感，讓每個員工都有都有一個升職進取的空間，感覺命運是掌握在自己手中。
四、總結
為了使酒店的成本控制管理緊跟時代的步伐，酒店必須建立完善的成本費用管理體系，實行成本費用分級歸口管理責任制，把成本費用分解為各項指標層層下達。當代的酒店成本管理來說，是一個全方位、全過程的管理，當然也是管理技術同信息緊密結合的綜合性管理，它將對市場的環境以及酒店原材料的采購方式等各流程進行成本的分析及預算，并根據這些采取有效的成本控制決策。此外，酒店還要不斷地轉變那種傳統意義上的成本管理理念，提高全體員工的成本控制意識，通過工效掛鉤調動酒店各部門和全體員工的積極性，使成本費用預算落到實處，從而促進酒店良性的發展。
參考文獻：
[1]聶曉偉,李敏.淺析酒店的成木控制.商業經濟.2009(5).
酒店涉及成本內容的方面很多，如：客房營業成本，餐飲營業成本，娛樂場所的營業成本等。各營業成本占營業收入的百分比是不同的：一般來說，酒店成本占酒店營業收入的22%—30%，其中，客房營業成本平均水平占客房營業額的8%—10%；餐飲營業成本占餐飲營業額的40%—50%；娛樂場所的營業成本占其營業額的10%—15%。由此可知，餐飲成本控制是餐飲企業經營者在管理中的核心內容，同時它也是經營管理中難度最大的工作。因此本文重點分析大型酒店的餐飲成本控制中存在的問題，希望會對酒店成本控制有所幫助。
一、大型酒店餐飲成本控制存在的問題
經過大量調研研究，大型酒店中具體的餐飲成本控制操作中存在一些不盡如意的地方。
(一)成本控制的程度低
酒店的餐飲業務量大小也影響到其餐飲成本控制的模式，因考慮到成本控制的成本價值比（為成本控制所花費的代價與成本控制所取得的利益之比）餐飲部門管理者注重銷售缺乏成本控制的意識，并沒有花費較多的人工去做諸如各控制環節的原料盤點、資料一記錄和計算采用粗線條的處理，所以目前餐飲成本控制程度較低。
(二）成本各環節的控制不好
酒店在餐飲成本控制的環節中，有的環節比較好控制，如米購、驗收、庫存、發貨、成本核算但也存在一些問題。物資采購、驗收、保管和領用方面的漏洞，主要有以下幾個方面：
1.采購：在采購當中，廚師對所采購的物品的規格、質量存在缺乏責任心，導致所采購的物品存在浪費。
2驗收：廚房驗貨員在驗貨時不嚴格，而又缺乏必要的監督機制，導致殘損物資進入酒店，更有以少報多，無物報單的現象發生。
3保管：倉庫保管的控制制度不健全，倉庫管理損耗大。由于酒店存貨的特殊性，盤存和監管難度都很大，而酒店又沒有完善的控制系統，所以倉庫的損耗很大。保管員私拿白吃，多報損耗，另外由于倉管員責任心不強，造成倉庫庫存物資變質變味，甚至破損的情況也是經常發生，賬上少了，很少查原因，就打報損單。
4領用：領用物品時，廚師長對所領物缺乏嚴格控制，即使廚房有該種物品的存貨，還要領用，造成物品的浪費。
有的環節不太容易控制，如加工、烹調。廚房是餐飲產品的生產部門，在生產過程中的成本控制都在廚房進行，但由于餐飲生產屬于個別訂制生產，產品規格多，批量小；餐飲生產過程時間短；餐飲生產量較難預測；餐飲原材料和產品容易變質等等餐飲生產的特點，所以，餐飲原材料在廚房這一環節中的耗損，可以有多種原因：由于切、配的出料率；由于每份菜的配料量；由于未售完的原材料貯存不當；由于員工的私拿、私用等等。
所以可以說，廚房從原材料進到菜肴出鍋的這一過程就是一個“灰匣子”，發生了問題，不知道問題在哪，更無從下手去實施管理。再加上廚房工作人員一般較注重技術和生產，往往對成本控制不夠重視，因此生產環節的成本控制是不太容易做的。
(三）成本差異的分析簿弱
在成本核算方面，目前多數大型酒店只做到總成本的計算，即每日每月發生的實際成本與同期的銷售收入之比。也按營業點明細核算。他所反映的是餐飲經營從采購、生產到銷售全過程的一個總的成本率，即從原材料進入餐飲經營過程的投入與銷售給客人取得銷售收入的產出進行的一頭一尾的總的比較。對成本差異的分析基本上都沒有進行。
所謂成本差異分析就是對發生的實際成本率與標準成本率的差異進行原因分析，分析差異究竟發生在哪一環節。在實際成本率與標準成本率的差異不大，沒有超過允許浮動的范圍時，這是沒有問題的。但如果發生異常差異時，目前在理論和實踐中，都沒有一個有效的方法去準確地找出問題發生在哪一個環節。
現在對此問題的對策，無論從理論還是從實務中都只有一個含糊的答案：成本率高出標準，說明企業內部管理存在嚴重問題，經營成本太高，存在嚴重的成本流失現象，因此，必須進行成本分析，查明原因，堵住漏洞。至于嚴重問題發生在哪個環節，如何進行成本分析并查明原因，則只有靠管理者的經驗和自己的人格魅力去八仙過海，各顯神通。
(四）對成本控制工作缺乏主動性
成本控制具有監督的性質，各營運部門處于被監督地位，這些部門的員工甚至包括少數管理人員，出于省事或掩蓋作弊的動機，事實上缺乏主動來搞成本控制的動力。
二、控制餐飲成本的措施
根據大型酒店目前餐飲成本控制的現狀，現提出以下措施控制餐飲成本并希望有助于提高酒店的餐飲經營利潤。
(一)計算成本差異
制定完單位產品標準成本卡后，可由標準卡確定實際銷量的標準成本總額，并將之與實際總成本相比較。因為酒店餐飲部生產經營的特點是完全按訂單生產，接到訂單（即點菜單、點酒單垢即時生產、即時銷售、即時服務，產品產量和銷售量一致。所以可在一定期間內確定實際銷售量的標準成本總額并將之與實際總成本相比較。查找差異形成的原因，提出改進建議，以便下一期間取得更好的業績。
(二）適當的獎勵或處罰
獎罰制度是維持控制系統長期有效運行的重要因素。實際工作中，人們總是將注意力放在與獎罰制度有關的事項上，若成本控制執行效果好壞與參與成本控制人員的利益無關時，所謂成本控制只能是紙上談兵，因此成本超支了應給予處罰，成本節約了應給予獎勵。標準建立后，要按標準進行評定，進行賞罰分明，從而有效控制餐飲成本率。
(三）建立完善的成本控制信息系統
信息系統是成本控制系統的核心內容。從材料購置成本的比例到材料來源的選擇；從標準成本信息的建立，到實際成本信息的歸集；從成本差異的計算到差異的分解及獎罰制度的執行，都是信息系統的內容。在信息化時代，我們要利用計算機進行信息處理，以準確、及時、完整地收集信息、處理信息、使用信息，實現成本控制計算機化，提高成本管理效率。
關鍵詞：中小型酒店；成本管理；措施
中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0023-02
隨著市場經濟體制的建立，酒店業得到了迅速發展，競爭變得異常激烈。酒店業競爭日趨全球化，而中國中小型酒店管理水平普遍較低，在成本管理及控制系統上還存在一些問題。中小型酒店業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就要對現有落后的成本管理方法進行改進。本文分析了中國中小型酒店業財務管理中存在的問題，并提出了提高成本控制水平的措施建議。
一、中小型酒店成本管理的重要性
酒店的成本指的是酒店經營過程中向客人提供勞務所產生的各項費用支出的總和。成本管理就是酒店在經營過程中財務部門對所產生的成本費用進行的管理工作。中國中小型酒店業經過幾十年的發展，取得了不小的成績。但目前整個行業的經濟效益較差，外資酒店競爭激烈，發展處于困難期。因此，現實狀況迫使中國中小型酒店業必須加強成本管理，從成本上尋找競爭的優勢。加強酒店成本管理的重要性主要表現在以下方面：
1.低成本優勢使酒店在價格制定方面具有靈活性。價格競爭是最有效的競爭手段之一，而加強酒店成本管理的目標之一就是獲得低成本優勢，通過有誘惑力的價格能提高市場占有率、擴大銷售量；能夠利用價格優勢提高競爭力，也可以獲得平均水平以上的高利潤。
2.通過加強中小型酒店的成本控制可以提高中小型酒店對原材料價格上漲的承受能力，同時也提高中小型酒店的討價還價的能力，酒店能夠在更大的邊際利潤幅度內應對各種不穩定的經濟因素所帶來的負面影響。
3.通過對中小型酒店的成本控制來降低成本也是形成產業進入壁壘的一個重要因素。酒店的低成本能夠有效地防止潛在進入者進一步細分酒店的市場，可以較好地維持酒店現有地位。
二、中小型酒店業成本控制存在的問題及原因
酒店的運營系統較為復雜，要確保酒店的高效有序運作，需要較高的管理水平，成本管理水平是酒店企業管理水平的一個重要指標，受中國企業整體管理水平的限制，中國大多數酒店的成本管理水平也較低，存在許多問題，中小型酒店問題更加明顯。
1.成本管理意識模糊、模式落后。許多企業一直把成本管理當做少數人的專利，認為成本及效益都應由企業財務部門領導負責，而其余部門的職工對于成本控制與否和怎樣控制意識淡漠。中國大多數中小型酒店員工感受不到市場的壓力，認為干好干壞一個樣，浪費現象嚴重，沒有控制成本的積極性。企業的成本管理失去了全員的參與，成效不明顯。另外，成本管理模式落后。中小型酒店的成本管理偏重于事后的反饋，事前成本管理控制薄弱，成本預測和決策沒有系統的規范和制度，隨意性強，成本計劃可增可減，缺乏科學性，因而導致事中、事后成本管理的盲目性。
2.成本管理模式落后。首先，成本管理不夠全面、系統。中小型酒店的成本控制管理偏重于事后的反饋，事前成本管理控制薄弱，成本預測和決策沒有系統的規范和制度，隨意性強，成本計劃可增可減，缺乏科學性，因而導致事中、事后成本管理的盲目性。成本管理執行不能切實地貫穿從產品設計到產品產出的全過程。在成本管理核算中，重財務成本核算而輕管理成本核算，成本管理手段跟不上形勢變化，無法保證成本管理信息的及時性、全面性和準確性。其次，現有中小型酒店成本管理基本上是依賴會計軟件所提供的一些事后信息，酒店內部流程的信息化還很落后，對酒店各個環節進行實時分析改進的全面成本控制，由于受制于酒店企業較低的信息化水平，還有很長的一段路要走。
3.沒有制定科學、合理、完整、細化的成本預算。成本管理粗放，很多中小型酒店幾乎不制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，沒有針對具體項目層層細分。比如沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。
4.設備陳舊老化，能源消耗大。有部分酒店，建店時間長，設備非常落后，能源利用率很低，有的設備已經超過使用年限，經常會發生故障，且能源消耗大、設備維修費高，成為成本的大額支出項目。
三、中小型酒店增強和改進成本控制的具體措施
1.改變中小型酒店管理模式，適應形勢發展。近年來，信息技術的廣泛使用使得中小型酒店企業的管理日趨公開化、民主化，傳統的酒店管理模式將受到強烈沖擊。信息技術在酒店管理中的使用對酒店的經營管理人員提出了更高要求，不僅要求管理者要掌握先進科學的管理理念和管理方法，而且還要學會使用先進的手段處理企業面臨的內外部信息，以及時地對酒店行業市場信息作出反應，制定正確的經營決策。
2.加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系。為便于酒店采購成本的控制，了解市場行情，及時調控餐飲成本率，今后的發展中應該將采購納入財務部，并由財務總監直接分管。并使財務總監作為酒店的領導班子成員，參與酒店的管理和決策，使財務總監可以直接協調酒店內外及各部門之間的關系，組織和參與酒店的日常經營管理，統一進行控制和調動，這樣有利于節約人力、物力、財力，加速資金的周轉，加強成本控制，充分發揮財務反映和監督的職能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，并要求他們對所分管的項目和業務各司其職、各負其責，這樣有利于對物品儲存、使用過程的監督和控制；財務部又由財務總監直接分管，這樣便于財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。
3.制定全面目標成本預算，實施績效考核獎懲制度。酒店目標成本控制的關鍵點在于建立全面目標成本預算，并實施績效考核獎懲制度。目標成本預算是成本控制的量化表現，對每一項成本費用項目制定具體的指標，并且對此進行考核，與酒店全體人員績效工資掛鉤。根據歷史的數據，結合本行業的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出酒店的預算指標。酒店不能只對經營部門如餐飲部、客房部等部門進行考核，而后勤保障部門費用的控制也十分重要。酒店不能對所有成本費用進行考核，應首先區分可控成本與不可控成本，把那些可控成本作為考核的重點。酒店不能單單考核部門總費用，要針對每個部門的特點，在可控成本的范圍內，給出相應的成本指標。對于一些變動成本，如餐飲成本等，可以用比率來考核。對于相對固定的費用，如電話費等，也可以用絕對數進行考核。最后制定成本預算后要對相應人員進行成本控制考核，并且與績效工資或年終獎勵相結合，真正將成本控制與員工行為意識聯系起來，將成本控制落到實處。
4.建立全面完善的成本監督體系。員工有了成本意識，并且有績效考核獎懲制度進行激勵，但要真正實現最大限度的成本節約，還需要在日常工作中有專人監督檢查，及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實施。酒店中，有些費用是員工不能控制的，比如固定資產折舊費、員工工資費等，這些費用主要由管理人員來做決策。員工能夠控制的往往是那些變動成本，比如原材料消耗、水電費等，而酒店要控制的也正是這部分成本。針對不同性質的成本，酒店要建立完整的監督控制體系，由專業人員負責，對成本控制的實施情況進行監督檢查。
面對酒店業的機遇和挑戰，我們的中小型酒店經營者和財務管理者必須時刻保持警醒，看到不足樹立信心，以創新的思路和創新的舉措，提高中小型酒店財務管理的水平，嚴格控制中小型酒店的成本，提高酒店的競爭優勢，我們就一定能夠不斷科學發展，不斷創造新的輝煌!
參考文獻：
[1]聶曉偉，李敏.淺析酒店的成本控制[J].商業經濟，2009，(5).
