時間：2022-06-12 08:53:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇內訓總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：內訓師 角色意識 有效溝通
對于企業來講，培訓是進行人力資源管理與開發的一項重要工作，是實現人力資本增值的有效方法，也是提高企業效益的重要手段。企業在發展壯大過程中，要不斷加強對員工的培訓，使員工能夠認同企業文化，能夠向客戶傳遞企業理念，從而增強員工的成就感、對企業的歸屬感和忠誠度，使企業與員工共同成長。但是，要想達到這樣的目標，就需要借助于具有一定領導和管理經驗的人去完成，他們就是企業內訓師。
內訓師的作用不言而喻。與外聘培訓師相比，內訓師對企業文化、業務流程、員工特點等實際情況了解得更深入，課程開發設計更加契合企業的需求，能夠結合工作中的案例來講解，使學員更加容易認可和接受，有利于營造企業內部交流溝通、比學趕超的氛圍，推動學習型組織建設，培訓效果更為明顯。
臺上一分鐘，臺下十年功。內訓師要想更有成效地發揮作用，就必須對自身角色準確定位，同時做到內外兼修，深入淺出，厚積薄發。
例如，根據中國電信集團的經驗介紹，他們的內訓師定位不是一位教授，不是一定要擁有非常豐富的知識，或者功力一定要比學員高，內訓師所扮演的角色和定位是“學習的引導者”，即引導及帶動學員按照課程的思路進行反思、檢驗、研討和演練。通過這一系列過程，使學員自己能夠體悟并總結出關鍵的思維與行為。內訓師不是“百事通”，內訓師也有資格“不懂”、“不知道”、或“思維不清”。在研討與演練過程中可以讓大家進行智慧經驗的交流，得出比較“合理”或“適合”的答案，最終使大家都悟到了解決問題的方法和途徑。內訓師最大的功能和價值，不是傳授新知、講授理論，而是刺激大家學習的欲望、參與的樂趣，并按一定的邏輯和步驟來引導及幫助學員，強化他們學習的效果。
既然內訓師是“學習的引導者”，那么企業的內訓師首先應該是具備一定管理經驗、能夠很好地表達和闡述授課內容，有獨立分析問題、解決問題和處理問題能力的管理型人員。專題內訓過程所倡導的應該是成人體驗式教育模式。成人有自己的經驗積累及對事物獨到的看法，對傾聽理論比較沒有耐心，但對發表自己的想法比較有成就感。因此，高度的互動是成人教育成敗的關鍵。內訓過程最大的挑戰不在于如何講授，而在于如何激發學員的學習意愿。因此，內訓師要不斷培養授課技巧，修煉好內功。
在自我修煉方面，內訓師要完成角色意識的轉換。即在培訓授課時能夠暫時放下工作角色，進入內訓師角色，成為“學習的引路人”、“知識的啟動按鈕”。以這樣的角色進行培訓，能夠讓內訓師在很大程度上克服緊張情緒，放下思想包袱，輕松完成培訓任務。內訓師要對以下三方面的修煉有所側重：
一是要飽含熱情。要秉持“滿腔熱情，富有激情”的工作原則，尊重和熱愛企業內訓工作，充滿熱情地去和學員溝通，讓培訓充滿生命力，既是對自己負責，更是對學員負責；
二是要增強自信。自信是內訓師實力和氣質的綜合反映。羅素等人（1998）認為，信任是建立在一方對另一方的意圖和能力進行樂觀估計基礎之上的、愿意不設防的心理狀態。因此，增強自信是內訓師贏得學員信任，進而收到很好培訓效果的重要影響因素；
三是要培養情商。美國心理學家羅杰斯認為，情商的核心是“認識自己”。一名優秀的內訓師要具備情緒覺察能力。能夠不斷地、即刻地覺察到自身的情緒，并能夠快速分析查找出情緒產生的原因，有效應對。要具備控制情緒的能力，使自己在遇到應激狀況時，能夠調整情緒，安撫自己，盡快擺脫巨大的壓力。要具備自我激勵能力。在遇到挫折時能夠盯緊目標不放棄，不分散精力，始終保持旺盛的進取精神和創造力。
在授課技巧方面，內訓師要利用多種形式有效溝通。從課程準備到授課完畢，這一系列過程，特別是授課效果，都反映出內訓師自我修煉的程度?？梢哉f，授課技巧既是自我修煉程度的外化表現，也是它的重要補充。既然工作熱情的保持、自信心的培養、情商的提高都不是一朝一夕能夠完成的，需要長時間的實踐、反思和磨練，那么，內訓師就可以通過不斷加強授課技巧的訓練來較快地提高培訓效果。對于授課技巧的討論見仁見智，在實際操作中要懂得抓住重點技巧，提綱攜領，爭取收到事半功倍的效果。
一方面，要注意積累專題素材。巧婦難為無米之炊。內訓師要挖掘自己感興趣的專題，建立專屬文件夾，收集來自各種媒體的信息素材，以備授課之用。
內訓師在平時工作過程當中，可以事先收集一些與行業相關、對講課有幫助的官方數據、典型案例、成功經驗、精彩故事、寓言小品、名人名言等，以活躍課堂氣氛，吸引學員的注意力，激發學員的思考，起到畫龍點睛的作用。例如，對于復雜的問題，如果按照邏輯推理的要求，想要一步一步講清楚是非常不容易的，學員也不太容易聽懂，這時候，往往引用精辟的幾句話，就會大大增強對問題的總結和解析，增強內訓師的說服力，而且便于學員加深印象和加強記憶。
在引用的例子上，內訓師要自己總結和廣泛調研，盡量使用在實際工作中能夠解釋概念的代表性強的例子。其中，個人體驗分享就是一種方法。由個人感受或經歷的人生道理是最有說服力的。內訓師可以展示自己成功的經驗，也可以總結失敗的教訓。這種溝通能夠讓學員感同身受，極大地引起共鳴。
內訓師也可以運用比喻和類比的方法來澄清概念、講明道理。例如魯迅先生的《拿來主義》一文中，以尼采不是太陽，也沒有無盡的光和熱，類推到中國也不是太陽，也沒有無盡的光和熱，不可能一味的給予，除非中國像尼采那樣瘋掉。由此可見，客體事物在論證中構成了特殊的論據，起到了印證主體事物某些性質，進而證明論點的作用。
另一方面，要選擇有效的溝通方式。內訓師扮演的角色是在傳遞信息，而不是一味說教。因此，內訓師要秉持學員為重的授課理念，在講解的過程中，隨時關注學員的反應，例如眼神、表情、體態語，甚至是微小的反應等，要學會通過這些反應來不斷調整自己的溝通方式。
最基本的要求是不能照本宣科。內訓師要聲音清晰，音量適中，保持充沛精力和對話題的熱情。要保持與學員視線的接觸，眼神不能游離在學員區域外。要學會調動手勢、眼神、微笑、身體移動等身體語言進行溝通。要讓學員感受到內訓師是在與大家分享自己的想法，而不是在念稿或在轉述別人的想法。因為信息在傳遞過程中，貴在精確、簡短、有力。所以，內訓師在授課前要做好充足的準備工作，組織好語言。
稍微高一些的要求是善意回應學員，切忌自說自話。內訓師要善用停頓、反問、指定發言、刺激分享、表揚提問者等諸多方法來創造互動的氛圍?？梢蕴岢鲩_放式的問題來鼓勵學員分享他們的看法和經驗，特別是調動活躍學員的積極性。例如，對于這個說法你是怎么認為的，有沒有更好的建議等等。要學會面帶笑容，積極傾聽，不能中途打斷或者輕易否定學員的發言，要能夠快速理解和準確總結來自學員的信息，形成深層次互動。但是也要注意保持提問和講授之間的平衡，將偏離主題的議論拉回來。
總之，內訓工作在企業培訓中將會起到越來越重要的作用，“打鐵還須自身硬”，內訓師只有不斷加強學習和實踐，堅持修煉內功，傳遞的信息才能對學員有所幫助，所做的工作才能促進自身的成長。
參考文獻：
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關健詞：電信企業；內訓師；建設
電信企業屬技術密集型企業，通信技術日新月異，電信企業之間的競爭也日趨白熱化，新事物、新情況、新問題不斷涌現，為此員工培訓工作越到越受到電信企業管理層的重視。聯通A市分公司制定了全年人均5天全員培訓的剛性目標，持續開展“學習培訓年”活動。在培訓工作實踐中，企業內部培訓師（以下簡稱內訓師）起到了舉足輕重的作用，企業內訓師培訓成本相對較低，培訓更有針對性，已經成為企業培訓體系的重要組成部分。聯通A市分公司根據企業實際，建立了一整套的內訓師管理體系，在內部培訓師的選拔、管理、評估和激勵上均形成了一套較為完善的政策與制度。目前，公司80%以上的培訓都是通過內訓師來完成。公司培育出了一批優秀的內訓師隊伍，提升了公司全體員工的整體素質，成為公司可持續發展的不竭動力?，F將聯通A市分公司內訓師管理體系介紹如下：
一、內訓師隊伍的組建和選拔
公司按照“創新思路、規范管理、重視實效、提高管理”的工作要求開展了內訓師隊伍的組建和選拔。公司本著公平、公正、客觀的原則對內訓師進行選拔。
1、內訓師任職條件。具備嚴謹、認真、敬業、高效的工作態度，良好的團隊合作精神。熟悉所在部門崗位專業知識、技能，有三年以上實踐工作經驗。形象良好，有較強的文字和語言表達及溝通、組織能力。具備編寫講義（教材）、測試題、評卷以及獨立授課的能力。
2、內訓師數量。內訓師由初、中、高三個級別組成。中級內訓師人數控制在總內訓師人數的20％以內，高級內訓師控制在總內訓師人數的10％以內。
3、內訓師專業劃分。按照專業方向，內訓師分為市場營銷、通信技術、服務支撐、綜合管理四個大方向。市場營銷包括市場營銷政策及策劃、集團客戶開發、客戶維系、互聯網增值等專業；通信技術包括寬帶維護、線路維護、網絡技術、電源維護等專業；服務支撐包括營業、10010、114、入戶服務、服務支撐平臺操作維護等專業；綜合管理包括財務管理、安全消防等專業。將根據企業發展情況，對內訓師專業情況及時進行擴展或調整。
二、內訓師選拔程序
由各區縣分公司、市公司各部門推薦或個人自薦，并填寫《內部培訓師推薦表》由所在單位簽署意見，報市公司人力資源部初審。市公司人力資源部初審后，組織各區縣分公司、市公司各專業線培訓組成員及相關專業技術專家確定內訓師人員名單，報公司領導審批，由公司統一授予內訓師資格并下發內訓師資格聘書。
凡參加外派培訓，一次培訓時長在5天或以上的人員，經人力資源部審核，可作為公司臨時內訓師，具有為員工提供一次時間不少于一天的培訓義務，如講課現場效果評估能達到內訓師基本要求，經個人申請可納入公司正式內訓師管理。
三、內訓師分級與津貼制度
目前，聯通A是分公司員工工作量飽滿，工作量較大，為鼓勵廣大員工特別是優秀的具備內訓師潛質的員工積極參與，提高廣大員工的積極性，公司制定了內訓師分級與津貼制度。
1、內訓師分級
內訓師從初級內訓師起步，逐級升級。內訓師在原有等級申請上一級別時，必須具備同專業上一級別的工作能力，在此基礎上確定了申請上一等級內訓師資格的基本條件：
（1）初級內訓師申請中級內訓師。具備同專業初級內訓師資格；每次授課評分須達到80分，并能夠指導初級內訓師提高授課技能。
（2）中級內訓師申請高級內訓師。具備同專業中級內訓師資格；每次授課評分須達到90分。并能夠指導中級內訓師提高授課技能。
滿足以上條件的內訓師可向人力資源部提交《內部培訓師升級申報表》，人力資源部將綜合平時對學員抽查的培訓效果、內訓師的授課水平、試講評分等情況，確定其是否晉級。
2、內訓師津貼制度
由公司統一組織安排的培訓，內訓師享受授課津貼，授課津貼標準為：高級內訓師工作時間內35元/小時，工作時間外每50元/小時；中級內訓師工作時間內25元/小時，工作時間外40元/小時；初級內訓師工作時間內15元/小時，工作時間外30元/小時。臨時內訓師工作時間內10元/小時，工作時間外20元/小時。
以下情況不列入享受津貼的范疇：各類會議、活動；部門之間或者部門內部開展的例行的經驗及知識分享、交流、指導；試講、其它非正式授課。
內訓師可旁聽公司所有培訓課程，可優先參加與自身授課內容相同的外出培訓。公司所有的內訓師的津貼由人力資源部負責申請與支付，在培訓完成、效果評估后的一個季度內予以兌現，在公司的教育經費中列支。另外內訓師每年可以獲得一定金額的書籍費，其中，初級內訓師為100元/年，中級內訓師為200元/年，高級內訓師為300元/年。
四、內訓師工作職責
參與公司員工培訓需求調研，負責向人力資源部提供培訓該專業的需求信息和培訓意向，提出培訓計劃建議，協助人力資源部完善內部培訓體系。負責開發設計本專業課題有關培訓內容，提供培訓輔助資料，收集培訓有效案例，自制培訓PPT演示文檔，負責培訓測試題及閱卷等，并根據實際情況及時修改培訓內容。在持有、使用公司授權的培訓課程及資料期間，須履行保密義務，保護版權，不得私自提供或轉讓給第三方，不得私自外出講課。編寫的培訓教案、教材歸公司所有，公司有權在企業內部網上，供學員學習。
負責所培訓學員的考試、閱卷、評估、后期培訓跟進、答疑等工作，以達到預定的培訓效果。對其他內訓師的授課技巧、方法、案例、課程內容等提出改進建議。參與公司年度培訓效果評估、總結，對培訓方法、課程內容等提出改進建議，協助人力資源部完善公司培訓體系、培訓計劃和任務的達成；輔助學員制定培訓后的行動改進計劃。
五、內訓師的管理與考核
人力資源部是內訓師的管理部門，負責內訓師的聘任、考評及相關管理工作。人力資源部統一計劃與安排內訓師的授課，各部門需要安排內訓師授課的，應提前一周向人力資源部提出書面申請，說明內訓師、課程等安排事項，便于人力資源部對內訓師的授課情況進行跟蹤?？绮块T聘請內訓師時，人力資源部提供必要的協調。人力資源部每年對內訓師認證一次，各級內訓師滿足晉升標準的，可申請晉升評聘，以書面形式向人力資源部提出晉升申請，人力資源部初審合格后組織晉升評聘。
2014年，在內訓師基礎相對薄弱、體系尚不健全的情況下，特步大學通過舉辦“2014特步好講師大賽”，以賽促學、促練，在發掘特步潛在內訓師人才和PPT達人、提升內訓師能力、營造組織學習氛圍等方面都取得了良好效果。在此基礎上，2015年，特步大學結合訪問調研與復盤成果，將大賽全面升級為“我們+”兩大賽事――“2015特步好課程暨第2屆特步好講師大賽”與“2015特步PPT達人賽”（見圖表1）。
貼心賽制 比出“達人”
“我們+”大賽項目組為兩大賽事設置了詳細的比賽規則，學員可同時參加兩個比賽項目，并可同時獲得“好課程”“好講師”“PPT達人”等榮譽與相應的物質激勵。更重要的是，在比賽過程中，選手可參與到“一對一過課”“自學習聯盟”“+油站”等多種學習形式中，不斷提升自己的課程開發能力與授課技巧。
參加好課程與好講師評選，要求選手聚焦業務，堅持“源于特步、用于特步”的原則開發課程，內容需來自特步的業務實踐或管理實踐，確保每門參賽課程針對單個業務問題或管理問題，能給出具體實用的解決方案或工具（見圖表2）；而PPT達人賽則要求選手根據項目組命題要求制作相應PPT。
“好課程暨好講師”大賽
只要是按要求上傳作品的海選選手，經項目組審核通過后，即自動進入比賽環節?？紤]到參賽學員本職工作繁忙，項目過程中除了必要的培訓，沒有安排集中的初賽、復賽環節，而是通過三輪一對一過課的形式比拼，在持續時間較長的賽程中既不影響選手工作，又可以沉淀出對特步工作內容有幫助的微課。
過課即先由學員展示作品，再由大賽項目組總策劃臧t霖一對一輔導，提出修改意見，最后根據學員的展示情況、修改意愿及修改結果，決定晉級選手。根據選手在過課現場的表現及過課后提交的課件質量，確定最終進入決賽的選手。
決賽采用現場授課的形式，由賽事指導委員會領導、業內知名專家組成評委會，給選手提供專業點評和指導。
PPT達人賽
通過上一屆好講師大賽，項目組已經挖掘出一部分隱藏著的“PPT高手”。如果提供一定的平臺和幫助，讓他們開發出精品PPT系列課程，并且教授給更多的小伙伴，不僅可以節約外部資源成本，還可以大大提升學員和內訓師的投入度，且落地后的持續跟進優化能力更強。為此，項目組增加了“PPT達人賽”這一子項目。項目對全員開放，通過細致的評分標準（見圖表3），提升全員PPT制作水平。
線上線下結合 全方位宣傳
“我們+”大賽運營的最大難點在于，如何在前一年已經轟轟烈烈地成功舉辦過好講師大賽的基礎上，在外界資源明顯縮減的條件下，再次吸引更多的特步員工參賽。為此，項目組舉辦了宣講會，利用海報、網絡與微信等多種載體，全方位展示選手的職場風范和職業智慧。同時，設置推廣機制，對表現優異的選手，不僅會有物質獎勵和旅游機會，特步大學更會協助其開發精品課程，并通過業內平臺鏈接推薦，為好選手、好課程提供對外交流與授課的機會，打造選手個人品牌，提升他們的榮譽感和影響力。
宣講會
2015年6月4日，“我們+”項目組在廈門特步大學舉辦宣講會，宣告“我們+”大賽正式拉開帷幕。宣講會針對所有對大賽感興趣的員工，深度劇透“我們+”兩大賽事，并設置了上一屆參賽選手溫情分享、特步大學校長傾情感言及幸運大抽獎等環節。
海報
在比賽過程中，我們給參賽學員設計了精美的海報，放在公司公共區域內。同時，結合當時的流行元素給授課的內訓師設計海報，于授課期間擺放。比如，針對高管內訓師，就結合了錘子手機“漂亮得不像實力派”的元素，讓公司所有人感受到特步大學對內訓師的重視，也讓高管們看到自己不一樣的形象，更愿意參與進來，形成整個公司的內訓師文化。
內網
在特步大學官網上設置“我們+”大賽專區，涵蓋大賽賽制介紹、高管寄語、常見問題解答、“+油站”、選手風采、投票專區等內容，實時更新比賽動態。
微信
微信造勢貫穿項目始終，從年初開始，項目組就將去年二十強參賽選手的參賽視頻、參賽宣言和PPT等素材做成微信文章，每天推出一到兩篇在朋友圈、微信群轉發預熱。
宣講會后，項目組邀請宣講會上登臺分享的往屆參賽選手撰寫參賽感言，并在微信上轉發，幫助打消還在觀望的潛在參賽選手的顧慮，鼓勵更多的人參加大賽。
針對“+油站”的20場培訓，每一場項目組都會編寫開場前的通知文稿，以及培訓后的宣傳稿，并采用適合80后、90后參賽選手的文案風格。比賽過程中，M行階段性總結，將參賽選手的付出、表現體現在微信文章中。
在“好課程暨好講師”大賽中，項目組定期邀請學員在微信群中分享課堂上學過的某一知識點，進一步鞏固學習成果；或定期邀請優秀學員在微信群中分享微課，供其他學員點評。
在PPT達人賽中，項目組在微信上推出學員作品，由選手分享至朋友圈，項目組根據點贊數給他們打賞，也是選手的獲獎依據。
通過宣傳，最終報名并且提交作品的有98人次。經過近半年的學習和角逐，“好課程暨好講師”大賽決選出“特步好課程”三強，以及“最佳課程設計獎”“最佳講師演繹獎”“最佳人氣獎”“學習進步獎”和“優秀選手獎”?！癙PT達人賽”決選出 “五強”“十強”“20強”選手。
以賽促學 學以致用
在舉辦大賽的同時，項目組通過“一對一過課”“自學習聯盟”“+油站”等學習形式，以賽促學，并促進學員學以致用。
一對一過課
一對一過課既是比賽形式，也是最直接、最專業的輔導。過課分三輪進行，選手在此過程中不斷提升課程開發能力，逐漸打磨作品。第一輪過課主要針對內容，幫助選手判斷選題是否符合大賽要求，內容是否清晰，邏輯是否嚴謹，重點是否突出。第二輪主要為輔導形式，包括兩方面：一是課程的結構，針對不同的內容和主題，和選手一起確定最合適的呈現結構；二是PPT的表現形式，結合具體的課程內容，給選手提出合適的PPT表現方法建議，包括排版、動畫等。第三輪主要教授選手上臺授課的技巧、儀態，幫助選手在決賽時更好地展現自己。
內訓師自學習聯盟
項目組在組織“我們+”大賽的同時，發動內訓師團隊共同學習，打造內訓師自學習聯盟，由優秀內訓師牽頭成立了“孵課社”“研讀社”“PPT達人社”。
孵課社 由對課程開發感興趣的內訓師組成，專注于一門課程從無到有的孵化過程。
研讀社 由平時愛讀書、愛學習的內訓師組成，專注于搜集書本上或網絡中可用于課程開發的素材。
PPT達人社 由“PPT達人賽”產生的優秀選手組成，專注于開發和PPT制作相關的課程。
這些團隊的創立，讓資深的內訓師輔導新進的內訓師，讓具有專長的內訓師成為導師，大家互相進步、互相促進，有助于固化企業內訓的良好氛圍及內訓師隊伍培養的可持續性。
“+油站”
“我們+”大賽共舉行了20場“+油站”與“男神+女神”系列培訓。其中，項目組組織了上一屆比賽產生的優秀內訓師，共同開發與內訓師能力素質模型相對應的一系列課程（見圖表4），并邀請他們擔任授課老師，進一步鞏固去年項目成果，提高內訓師的積極性。同時，這些優秀內訓師在本屆大賽中也擔任“導師”的角色，與外部專家一起，為參賽選手們提供輔導。
企業越來越重視培訓，困惑也越大：講師講得頭頭是道，有理走遍天下，受訓者好象也聽得明明白白，激情萬丈，但是，結束后面對成堆的問題，仍然束手無策，無從下手。到底是聽者水平不夠，還是講者沒有講透？或者是企業問題確實特殊？種種困惑，使得培訓在不少企業變成食之無味，棄之可惜“雞肋”。
一個最基本的問題被人們普遍忽視了：企業培訓的最大需要是什么？培訓的目的是要解決問題，還是僅僅為了獲取知識？如果我們抱著解決問題的目的，卻參加了普及知識的培訓，產生上述困惑就是必然的。就像問路一樣，如果我們初到晉江，不知道到SM廣場大學應該怎么走，應如何問路？如果問“SM廣場在什么位置？”對方只需要回答“在某某路”即可，這就是純粹的知識；但是，對這個回答，既使我們聽得很明白，可能仍然不知道該怎么走。正確的問法也許是“到SM廣場應該怎么走？”。這就是解決問題的提問。這時對方一般不會直接回答，而是反問一句“你現在在什么位置？”你現在的位置，決定著具體路線。
在解決問題式的培訓模式下，培訓師首先要了解“受眾需求”：學員希望解決什么問題？造成這些問題的原因有哪些？解決這些問題有無明確的方法？這些方法需要哪些條件？企業目前已經具備哪些條件？哪些條件還不具備？根據這些條件具備的程度、條件成熟的時間，給出解決問題的相應思路和問題解決的可能程度。顯然，派人參加一般的公開課（指學員來自不同企業、以課堂講授為主的培訓課）是解決不了上述問題的。因為，這種課只能是知識普及性的，講師也不可能一一回答所有學員的所有這些問題。我們認為，把講師請到市場，以調查診斷為基礎，有針對性地進行培訓，是以解決問題為導向的培訓的有效形式。我們把這種培訓形式稱為診斷式內訓。
診斷式內訓的實施方法
診斷式內訓就是以調查診斷為前提進行的企業內部培訓。它是以解決問題為背景的。它既要給學員傳輸知識，又要指出問題所在，原因為何，解決問題有什么思路和方法。要求講師對相應的理論模式要熟透在胸，對這種理論模式的應用案例了如指掌，對成功經驗與失敗教訓有深刻總結；更要求講師對企業的情況有一定了解，對存在問題有一定認識，就實際培訓需求與各層領導有充分溝通。在此基礎上，通過培訓給企業指出問題應該如何解決、解決問題需要什么條件、有哪些問題需要注意等等。
1、前期溝通
對企業受訓人的需求調查，了解到企業的需求，學員的需求；進行系統性的分析，并針對企業的內訓做出簡約式的提案，供企業的人力資源部選擇與決策，這是企業診斷式內訓的調研環節，如果未能掌握企業學員的真正需求，未來開發的課程就是“放之四海而皆準“的大道理，并不能為企業學員目前的處境、心態做出有效的調整與溝通。
2、初步調查
針對企業的需求，編制標準調查問卷，并派人到企業實施調查，并將調查結果交給培訓專家親自整理。調查問卷的編制非常重要。因為，泛泛的調查得到的資料對解決問題的作用是很小的，有時甚至會干擾調查效果。就象問路一樣，在我們告訴問路者清華大學在成府路之后，它仍然不知道怎么走。
3、深入面談
培訓專家通過對調查問卷的分析，對企業的基本情況有了初步了解。在此基礎上，由培訓專家親自到企業進行面談調查。面談對象以高層領導為主，也要包括專家認為必要的其他人。通過深入面談，專家進一步了解企業最高層領導的培訓意圖，同時，了解與培訓主題有關的問題背景、問題表現、問題原因。在此基礎上，編寫出培訓講義。就講義的核心內容再與最高層領導溝通，達成共識。
4、實施培訓
培訓以解決問題為導向。因此培訓現場必須讓每一個人在心理、情緒和思路乃至角色上充分參與進來。為此，我們采用的培訓理念是“激活、共鳴、認同、參與”。其中，激活是最重要的理念，是使學員產生共鳴、認同、參與的基礎。所謂激活，是指用講師的思想、理論激活學員的經驗和思想。這與單純的灌輸或記憶式學習的理念有根本的不同。對已經有很多管理經驗的成年人來講，通過兩天的培訓讓他記住很多知識是困難的，也是枯燥的，但是，通過講師深入淺出、生動活潑的啟發式語言，激發他們自己的思考、引導他們與自己的經驗掛鉤，幫助他們把自己的經驗歸納、提升，并不是很難的事。作者近幾年無論在各種高層次培訓班上，還是有一線工人參加的企業內訓班上，采用這種方法，得到的最多的評價都是“過癮”，這里面既有共鳴，同時又包含充分的認同。在認同的基礎上，學員就能自然地按照講師的引導，對有關問題進行思考、討論甚至爭論。在思考和討論的基礎上，適時進行引導、提升，就能很好地達到預期培訓效果。
為什么要選擇診斷式內訓
由于診斷式內訓是以項目的方式運作，因此從解決問題的針對性和有效性來看，比一般知識普及性內訓有效得多。但是其準備周期也比較長。顯然，對自己的問題比較清楚、相應工作基礎也比較好的企業，沒有必要選擇診斷式內訓。但是，如果企業本身對自己存在的問題或問題的原因比較模糊，相應的工作規律也不十分清楚的情況下，以解決問題為導向，選擇診斷式內訓，就是明智之舉。
以人力資源管理為例，很多企業盡管設立了人力資源部，但是，很多思路和做法都沿用著傳統勞動人事管理的思路，出現的很多問題，都用傳統的思想和理論解釋，自然有很多問題解釋不通，相應措施也是治標不治本；再以企業文化建設為例，很多企業都很重視企業文化工作，但是，因為所依據的理論基本上都是CIS導入的理論，重視外部展示功能有余而內在激勵功能不足，至使很多企業在文化建設上陷入迷惘。用企業的話說“只知道渾身不舒服，但是到底什么問題，自己真的說不清楚”。顯然，這時單純參加企業文化理論的學習，是解決不了問題的。診斷式內訓就能夠做到對癥下藥，切實幫助企業解決困惑。近幾年，我們以人本管理的理論為基礎，以“自我超我結合、文化（理念）制度并重，員工個體目標與企業組織目標兼顧”為核心思想，在幾百個企業進行了人力資源管理和企業文化建設的內訓。其中有三分之一是診斷式內訓，都取得了很好的培訓效果。很多企業評價說“人本管理的診斷式培訓幫助我們建立了一個科學坐標，讓我們既能知道目標在哪里，也能看清了自己的問題，找到改進方向，確立成功標準。”
論文關鍵詞：人力資源；投資風險；規避；企業內訓師
一、引言
如今，企業間對人才的爭奪及企業的動態變化，使人力資源成為極不穩定的流動資源，致使人力資源投資成為風險極大的投資活動，人力資源投資風險規避成為當今企業所關注的重大問題。而在其規避對策中，企業內訓師在企業人力資源開發中發揮著越來越重要的作用。因而，對企業內訓師作用的研究具有非常重要的現實意義。
二、人力資源投資風險產成的原因
（一）投資對象的不確定性
人力資源投資的對象是企業員工，它的作用要通過員工的未來活動來實現，實現的效能如何，則會受到各種影響人的行為因素的影響。企業員工具有不同的成長背景、思想品行、個人愛好等一系列個人特質，在各個方面有較大的差異。而且，其效能的發揮還取決于是否具有對其構成激勵的外部環境。企業激勵機制是否合理、分配獎懲機制是否兌現都會直接影響人力資源能動性和創造性的發揮程度。投資對象的這些不確定性都會增加人力資源的投資風險。
（二）投資環境的不確定性
企業所賴以存在的環境總是不斷變化的，而人力資源投資行為所產生的效果自然受到環境中各種變動因素的影響。就外部而言，國家政策傾向的變化、產業政策的調整、市場需求的轉變等因素，都可能導致人力資源投資的風險，而科學技術的突破更會使原有的人力資源產生貶值風險。隨著產品更新換代的周期越來越短，企業投資于技術研究與開發的投資折舊速度越來越快，風險也越來越大。
（三）人力資源投資回收的長期性
人力資源投資是漸進性的分階段進行的，而且取得收益的時間間隔很長。一般要經歷幾年、十幾年甚至幾十年的時間。因此，人力資源投資屬于一種周期較長的投資。投資周期長本身就意味著不確定因素增多，使投資的市場風險加大。短期看來較好的投資項目有可能經不起時間的考驗。除去一般性的市場風險外，還有來自投資客體的風險。如果在投資回收期內，企業的資深員工——投資客體選擇跳槽，或者在工作年限未達到回收期限前就喪失了生命或工作能力，都將使投資風險加大。
（四）投資收益的間接性
人力資源投資的收益不是全部以使用價值的形式體現出來的，有相當一部分表現在非經濟方面。盡管目前對人力資源的研究已經進入到相當深入的階段，但是由于使用價值的不穩定性及量化標準難以確定，至今尚未找到令人信服的精確計算投資收益的方法。投資收益的間接性與投資主體的多元性的并存，使建立明晰的人力資源產權結構成為困難，有可能加劇投資風險。
三、人力資源投資風險規避的對策
（一）契約保障
人力資源投資契約(合同)是企業與員工投資雙方對投資資產形成過程和形成后產權的界定。它界定了資產的所有權、使用權、收益權和懲罰權。一個完整的契約它應明確規定了投資者的收益和應承擔的風險，要求滿足風險共擔利益共享。
契約嚴格執行是企業持續人力資源投資風險規避的重要保障。契約不僅是立約雙方有法律保障的承諾，特別是企業在契約中所規定的權利、義務和權力不屬于某個領導，而屬于企業中的全體職工。契約的嚴格執行保持契約制度前后的一致性是企業持續人力資源投資風險規避的重要環節。
（二）建立健全企業內部有效的激勵機制和約束機制
健全激勵機制和約束機制使人力資本能真正發揮其潛在的巨大作用。通過對人力資源分析可以發現，導致企業虧損的一個重要原因就是勞動者的勞動行為不規范、勞動效率低下。我國一些企業效率低下問題至今之所以沒有得到根本解決，與不重視人力資本產權、人力資本產權沒有得到應有的收益，以及企業管理者和一般職工都沒有得到有效激勵和約束直接相關。
（三）樹立正確的人力資源投資意識，認識到企業內部培訓的重要性
企業進行人力資源優先投資，是經濟發展客觀的要求。知識經濟的發展，使得人才成為了競爭的核心，掌握優質人力資源就等于擁有了核心競爭力。人力資源投資與物質資源不同，物質資源投資是靜態的，一次性完成，而且在日后的使用中，價值會隨之減少。但是人力資源不同，人力資源本身具有收益遞增性，它是個持續開發再造的過程，呈現遞增趨勢，而且邊際增長率是不斷增大的。企業經營發展的過程，是不斷開拓更新的過程，同時更是累積經驗，形成自身優勢的過程。如何傳承這些原本的優勢，使其不斷增大，這就需要有針對性地開展企業內部培訓了。內部培訓，尤其是利用企業員工傳授其本身所擁有的成熟的技術經驗、有效的管理方法將起到事半功倍的作用。員工能在這過程中更好的了解并認同企業的經營理念，企業運作流程和企業文化，更好地融入企業，為日后能更好地適應崗位要求奠定了基礎。
（四）培養企業內訓師
1、建立健全企業內訓師制度。根據目前國內企業的現狀，絕大多數企業內訓師屬于兼職，培訓工作不可避免地會加大內訓師的工作強度和任務甚至影響本職工作的完成情況。出于類似原因的考慮，部分技術骨干對內部培訓工作會持有回避態度。因此，企業在全面推廣內訓師選拔工作之前，需要明確出臺相應的制度，企業要從內部培訓師的任職資格、職責權限、待遇、考核等方面，對內部培訓師的選拔、任用、薪酬、福利等方面進行規定，并制定有相關政策的傾斜，保護內訓師對培訓工作的積極性，進而使潛在的內訓師意識到該項工作對個人職業生涯發展的重要性。
2、企業培訓是否有效果，培訓師的選擇是關鍵因素之一。企業要在明確選拔標準的基礎上，組織實施選拔。要鼓勵企業中高層管理人員、業務主管和部分學有所長、好為人師的崗位明星、業務能手，以及有潛質、有能力的人報名參加企業內部培訓師選拔。通過企業內訓師的宣傳、選拔，讓大家了解公司對內訓師工作的重視和肯定程度，消除對可能因耽誤本職工作而造成不良后果的擔心，同時，由于“要給別人一杯水，自己先要有一桶水”，他們會更加強自身的學習，有意識的去歸納、總結所掌握到的知識和經驗，因此會促進工作能力的提高。
對企業來說，由于企業內訓師是從企業里的管理人才或技術、業務骨干選的，因而他們都是受到廣大員工認可和接受的，從而避免員工對培訓師可能產生的抵觸情緒。企業內訓師最重要的職責是促進企業培訓與學習。這些人對企業有較為深入了解和把握，會給企業留下他們寶貴的知識積累和經驗，并通過培訓讓更多的人學習到優秀的知識，從而提高企業員工的整體的素質。
3、企業內訓師的培訓。對企業而言，首先，企業內訓師培訓課程往往具有較強的針對性。由于企業內訓師均在企業內部有較長的工作年限和豐富的工作經驗，對于企業內部的運作情況和企業外部的經營環境均有較為深入的了解和把握。因此，他們在知識講授和案例分析的過程中，往往會結合本企業的實際狀況，給出有針對性的指導意見和方案，從而幫助受眾較快地將相關知識和技能運用到實際工作中去。其次，企業內訓師的培訓課程具有較強的靈活性。由于內部培訓師是企業自身的員工，因此企業在培訓時間的設置上、培訓頻率的掌握上以及培訓內容、方式的調整上，均具有較強的靈活性，從而保證了培訓課程的機動性，避免了對企業生產經營的影響。
一、2020年自我綜合評價
用“因創新而忙碌，因忙碌而收獲”來評價2020年的工作、學習與成長最為恰當。2020年新年伊始我為自己制訂了針對工作、學習與成長兩個方面的目標。工作目標見年度績效計劃書，學習與成長目標如下：
1、獲取國家高級人力資源管理師任職資格；（達成）
2、通過國家二級心理咨詢師考試；（達成）
3、通過職稱英語A級考試。（達成）
二、工作亮點
亮點一：職能梳理項目
根據項目組級長的工作安排，負責該項目具體的實施。為明確公司各職能部門、下屬子公司職能部門的工作職責，科學合理設置崗位，促進部門工作標準化、流程化，提升組織運行高效化與管理成熟度。年初，成立了以總經理任組長、副總經理為副組長的項目領導小組，以人力資源部牽頭、各職能部門和子公司參與的工作小組。通過全面的策劃，搭建了從職能梳理——制度流程梳理——部門組架構梳理——崗位梳理——崗位說明書梳理五方面全流程梳理的工作思路，全年嚴格按照項目計劃的安排推進相關工作，確保了項目按期、按質順利完成結題。
項目成效：通過項目實施，厘清了公司及子公司各職能部門間的職能，與部門職能相對應的制度流程使完善、補充使各項工作開展均有制度、有流程可依，提升了工作開展的規范性。通過對崗位梳理、定崗定編、崗位說明書梳理工作開展，也明確了員工間工作職能，最大限度的提升了工作效率。
輸出成果物：
《項目計劃書》
完成項目計劃書的編制，成立項目小組
《部門工作職責》，《部門職能文件》
公司級6個部門，子公司級20個部門
《部門崗位設置以及人員配置清單》
公司級6個部門，子公司級20個部門
《崗位說明書》
公司39份，子公司266份
《制度流程梳理清單》
1份
亮點二：用工形式豐富化
公司“***”項目由“產品”向“服務”轉型，由此而來的“高體力，低專業”要求的人力資源的需求十分緊迫。而上級單位批準的人員編制卻非常有限，如何將有限的資源充分運用到公司核心崗位上而又能滿足“服務業務”完成所需的人力資源？在領導的指導下，通過充分與用人部門溝通、交流，在***項目上推出了“勞務外包用工、勞務派遣用工”形式，利用臨時用工、高職類實習生承擔該項目。
項目成效：豐富了用工形式，解決了人員編制受限的問題，確保了公司“***”項目的順利完成，節約了人工成本規避了用工風險。
亮點三：公司后備人才培養項目
公司后備人才建設項目主要達成以下3 個目標，目標1：促進子公司的團隊融合；目標2：為公司的快速發展提前做好人才儲備；目標3：為高潛質員工提供一個展現自我、提升自我的平臺。2020年公司后備人才培養在2018年工作的基礎上更加關注“落地”與“發展”二個方面的內容。全年工作的開展如下：
1、完成后備人才代表的專項訪談；
2、完成《后備人才培養方案》的編制；
3、完成《后備人才職業生涯規劃指導意見》的編制；
4、完成16PF與EPQ在線測評工作，并輸出相應的測評報告；
5、針對后備人才設計了微信在調查工作，輸出《問卷分析報告》為集中培養方案設計提供了有效的支撐。
6、完成了后備人才《職業規劃分析表》、《職業生涯規劃表》的輸出。
7、完成后備人才集中培訓的項目策劃、培訓供應商篩選與確定以及為期3天的集中培訓。
8、完成學習心得、總結提交與宣傳視頻的制作。
亮點四：內訓師隊伍建設項目
給員工搭建展示自我的平臺，同時充分利用內部資源，建設一支既了解公司產品與文化又樂于奉獻與展示自我的公司內部兼職講師隊伍非常必要。該項目作公司4大人才培養項目之一，我指導人才開展專員完成了第一階段的推進工作。具體開展了以下工作：
1、2月底啟動了《內部兼職講師隊伍建設》的啟動工作，開始在公司內部進行造勢與宣傳鋪墊。
2、4月召開了一期“內部兼職講師隊伍建設”的微型研討會，充分了解基層員工對該項工作的想法與意見，同時收集了對該工作好點子。
3、以調研會結果為輸入，完成《內部兼職講師隊伍建設》項目的方案。
4、6月進行前期宣傳與如何確保項目啟動更有效的行動學習與培訓供應商、師資的選擇。
5、8月完成3天的內訓師表達與呈現、課件設計與開發的集中培訓工作。
6、10月完成了“公司首屆內訓師技能比武”工作。
項目成效：在公司內部營造了積極向上的學習氛圍，為公司內訓師體系的逐步完善打下了基礎，擴大了公司內訓師在行業內的影響力。
三、工作中的不足
1、公司的整體人力資源管理水平在不斷提升與影響力亦在日趨增大，對HR從業者的專業要求也將越來越高，如何提升下屬員工專業度、敬業度是需要認真思考與改善。
2、針對公司越來越多的勞務外包、勞務派遣業務，如何從人員需求分析配置、招聘錄用、培訓與成長、薪酬與激勵等方面需要一個總體的設計與思考。
3、如何減少日常工作的差錯率，確保因人員異動時各項工作的順利推進，HR的工作作業手冊需要輸出。
四、2021年的工作設想
1、完成HR工作操作手冊的編制與輸出，減少差錯率提升工作效率；
2、規范“勞務外包、勞務派遣”用工的形式，建立配套的激勵機制；
3、持續推進公司四大人才隊伍建設項目“后備人才項目”、“內訓師隊伍建設”、“技術骨干隊伍建設”、“干部隊伍建設”。
4、在公司營造積極向上的學習文化，全面推進拆書幫（讀書會）、最佳實踐萃取工作，并開展相應的評比活動。
但是，與當前建設“一強三優”現代公司、推進各項工作創先爭優的總目標相比，公司還存在著較大的差距。具體表現在：第一，員工隊伍專業結構較為單一，主要集中在電力工程領域；第二，員工職業化和專業化程度不夠，執行力有待進一步提高；第三，后備人才隊伍建設制度化和規范化需進一步加強；第四，對青年員工的培養略顯不足。近年來，公司引進大批高學歷青年員工，但是對這些員工的訴求、管理方式、能力開發的關鍵節點等問題還沒有形成系統化的認識。
目前公司正處于發展機遇期和“三集五大”全面提升期，面臨著更多的新挑戰和新考驗，傳統、零散的培訓已經不能適應企業和員工發展的需要。因此，建立一個基于企業戰略實現和員工發展，涵蓋培訓責任體系、培訓資源體系和培訓全過程管理的員工培訓體系，既是當務之急，又是一項長期任務。
培訓體系構建模型
為適應公司改革發展的新特點和新要求，濟南供電公司認真研究公司內、外部環境對員工隊伍素質的要求，分析員工隊伍素質現狀，探索出適合公司實際的員工隊伍素質提升方式，建立培訓資源體系和培訓全過程管理體系。培訓體系構建模型如圖1所示：
培訓資源建設
建立培訓責任體系。堅持先創先試，按照“縱向聯動、橫向融合”的目標，構建大培訓工作格局，全面變革培訓方式方法，統一規劃、統一標準、分級管理、分級負責。完善涵蓋職能部門、業務部門、班組的三級培訓網絡，建設分工明確、層次清晰的培訓責任體系，健全統一培訓計劃考核制度。
建設內訓師隊伍。內訓師隊伍建設包含兩部分內容：一是在企業內部大力營造“人人爭當內訓師”的氛圍。通過網站、海報等方式進行宣傳造勢，并設立內訓師激勵機制，如講課津貼、內訓師競賽等，充分調動員工成為內訓師的積極性，創造一個良性競爭的學習環境。二是內訓師培養與管理，包括提升內訓師的課程設計能力和演繹能力。
構建員工通用素質模型。公司采用目前應用較為廣泛的行為事件訪談構建員工通用素質模型。行為事件訪談，是建立崗位素質模型時常用的一種方法。它采用結構化的訪談提綱對優秀和一般員工分兩組進行訪談，通過對比分析訪談結論，發現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特征。在訪談時，按照提前準備好的訪談提綱，要求被訪者詳細描述他們在工作中遇到的若干成功或失敗的典型事件，特別是他們在事件中的角色、表現以及事件最終結果等等。然后，通過兩組對照組的總結，歸納出在人才培養方面表現優秀的管理者的能力素質標準。
通過行為事件訪談的結果，結合通用的素質模型和部分最佳實踐，我們將濟南供電公司員工通用素質模型分成三個一級維度和七個二級維度。
培訓全過程管理
培訓對象測評。適時反饋是員工了解自身素質和績效的重要途徑。在眾多測評方法中，我們選擇了360度測評法。360度測評是一種綜合各方面評議的方法，綜合直接上級評估、自我評估、下屬評估、同級和協作部門評估，通過它們之間一定比例的互相牽制能夠使總評價最大限度地做到客觀、公正和準確。其優點是信息源廣泛、可以通過行為量化評價、真實性較強；缺點是缺乏真實的工作證據、評價人的態度難以控制、缺乏專家的定性評價。
具體操作方式為：以內網郵件的方式讓被測評者的上級、同級同事和下屬對其領導力行為進行評價，使被測評者在參加培訓之前就能真正了解自己的領導力水平，同時為培訓課程設計提供依據。
360度領導力測評內容的設計是基于員工通用素質模型，考慮到在測評中的可操作性，我們對相關的具體行為進行了描述。例如，將“在協作和學習方面創造多元文化”描述為“積極地營造包容性的環境并將這樣的多樣性貫穿于團隊合作中”“創造團隊合作的氛圍使得團隊齊心協力達成一致目標”“進行跨部門、跨職能、跨地區之間的密切合作并分享最佳實踐”等。
基于以上對素質的具體行為描述，我們設計了5分量表，并將測評表發給被測評者的上級、同級同事和下屬。其中，1分為“幾乎從不”，5分為“幾乎總是”。同時，被測評者也需要對自己做出評價，這樣他們可以對比自我評估和他人評價之間的差異。公司將評價結果進行匯總和排名，并形成具體的測評報告。個人專項測評量表如表1所示。
表1 ；個人專項測評量表
評估維度 能力要求 個人得分 最高分 個人排名
對事的
管理 關鍵業績完成情況
績效管理能力
業務視覺的廣度與寬度
工作方向把握與公司未來戰略的趨同度
管理業務的思路清晰程度
成本意識與人均效率意識強弱
對人的
管理 團隊建設與組織氛圍建設能力
前瞻性的員工能力培養
對組織平
臺的管理 流程優化
符合公司戰略發展的組織機制與政策建立
領導力核心素質
要求 責任心
執行力
創新能力
職業操守
溝通與資源整合能力
危機感和學習能力
綜合
評價 綜合工作能力與公司對此崗位的要求相比
工作發展潛能評估
公司價值觀與企業文化的匹配度
培訓課程開發。員工培訓的主要目標包括：讓參培學員深入了解其角色；可以根據情況調整自己在工作中的行為；熟練掌握工作所需的知識和技能。從目標上看，培訓內容主要是啟發參培學員思考、討論。很明顯，傳統的課堂培訓很難達到這一效果。在經過深入研究后，我們選擇了建構主義的教學方式。
在建構主義的教學方式中，講師需要具有理論基礎和實踐背景，能夠調節氣氛，應對課堂變化并兼顧學員差異等。課堂上，理論教學僅僅比較小的一部分，讓學員充分討論和反思，才是項目實施中最重要的部分。
鑒于此，教學時講師首先要對理論做簡要介紹，之后關鍵要引導學員進行分享，在討論中學習。同時，輔之以游戲、體驗活動、角色扮演、情景模擬等教學方法。整個教學過程中，思考、討論和分享要占據絕大多數的時間。教師要讓學員在每一個教學環節都能夠參與討論，要盡量滿足學員分享的愿望。
培訓實施與效果評估。培訓效果評估的主要思路是：通過課堂考試、技能練習等，評估學員對知識和技能的掌握情況，通過評價中心技術評估非知識和技能的素質。
近年來，評價中心在管理人員測評和培訓中得到了廣泛應用，常用方法包括情景模擬、公文筐測驗、角色扮演、無領導小組討論等。因其在預測管理人員績效中具有較高的信度和效度，故而我們將評價中心技術應用于對非知識和技能的培訓效果評估。
根據素質模型，公司設計了若干工作場景，讓參培者在練習活動中展示其學習到的領導力行為。評價者由參與培訓的其他學員組成。之后，參培學員之間互相進行領導力行為反饋?；顒舆M行現場錄像，在結束后進行錄像回放，讓學員就自己和別人的表現再次進行討論。
根據公司實際情況，我們還設計了其他相關活動，如無領導小組討論、角色扮演、情景模擬等。這些活動，讓學員能夠在實踐中不斷練習所學技能。
后續評估一般在項目結束后的3-6個月進行，并通過360度測評反饋學員的領導力提升狀況。根據反饋情況，對培訓項目進行滾動修改和完善。
酒店因肩負使命而有目標，因有目標而有戰略。酒店在制定培訓戰略的時候，要納入酒店整體戰略規劃并從酒店整體戰略的高度部署實施，這就是酒店培訓的“一體戰略”。其意義有三：保證了戰略制定的高規格，使之成為公司戰略，這是培訓戰略應有的規格；保證了戰略實施的高起點，使培訓戰略與酒店發展目標完美銜接，充分落地；保證了戰略控制的高效能，著眼全局，著眼長遠。
二、人本戰略
人本戰略的提出主要有兩個出發點，一是以顧客為本，一是以員工為本。以顧客為本，是指酒店業培訓必然以滿足顧客的需求為導向。顧客的需求有常態需求和臨時需求，首先要根據顧客的常態需求培訓員工，其重點是崗位職責、工作標準和服務流程，確保態度到位，技能到位，服務到位。其次，要根據顧客的臨時需求進行培訓，重點是做好多種預案，并能靈活處理應急情況，一切從顧客出發。
以員工為本是指酒店業培訓要以員工很好地適應工作和良好的職業發展為導向。目前的酒店業培訓以適應性培訓為主，職業發展培訓亟待加強。這是因為，受傳統觀念影響，高學歷人才不愿投身酒店業。同時，本土員工升遷機會少，外聘高管受重視，成本高，從而導致酒店業人員流動十分嚴重，提高了人力資源成本，影響了服務品質。可見，加強員工職業發展培訓，提高員工的上升空間，打通上升通道，讓大家心懷夢想，熱愛工作是人本戰略的重要內容。
三、先行戰略
首先，培訓先于開業。在酒店建設過程中，就要有計劃地進行全員崗位設計，并據此招聘員工并進行系統培訓，包括工作環境、酒店文化、崗位技能、職業前景等方面，讓員工全面了解本酒店的情況，全面了解本崗位的情況及與相關崗位的關系，全面了解自己的職業現狀和未來，從而提高員工的職業榮譽感、工作歸屬感和崗位責任感，立足本職，敬崗愛業，樂享工作。
其次，培訓先于入職。在酒店運營過程中，不斷會有人員流動和崗位輪換，如有新人入職和崗位輪換，要進行入職前培訓，對工作負責，對員工負責，因為入職前培訓會讓員工適應工作，熱愛工作，享受工作，否則，先入職再培訓不僅會給工作帶來損失，也會打擊員工對酒店對崗位的信心，造成成本上升和人員再流失。
再次，培訓先于變化。酒店在經營過程中，隨著顧客需求和競爭環境的變化必須以變應變，而其最高境界就是未雨綢繆，即在每次大的變化到來之前，酒店已做好了充分準備，甚至引領了酒店業的潮流，“任憑風浪起，穩坐釣魚船”，是因為培訓已先行，團隊正嚴陣以待。
四、分層戰略
酒店業全體員工在組織層級上基本分為四層，即高層管理者，中層管理者，基層管理者和一線服務員，顯然，不同層級上的員工其職、責、權、利和素質要求都是各不相同的，這就必然要求酒店業的培訓要對應這種組織層級，實施分層戰略。
其意義有三。首先，針對性，分層戰略就是針對不同層級的員工制定培訓計劃并組織實施及評估控制。其次，經濟性，分層戰略界定了較清晰的培訓邊界，堅持對口、夠用、適當超前原則，具有較高的經濟性。再次，高效性，分層戰略較好地實現了培訓需求和培訓供給的銜接和平衡，從而調動了兩個積極性，保證了培訓的價值。
分層戰略的具體實施要做好以下幾點：
首先，做好調查研究。培訓是為了提升素質，解決問題，那么，培訓之前就要知道哪些素質有待提升，哪些問題有待解決，這要調研才能心中有數，不能搞“拍腦袋培訓”，也不能為了培訓而培訓。
其次，制定培訓方案。在調研的基礎上由人力資源部門制定分層培訓方案，并廣泛征求相關層次人員的意見和建議，使培訓方案切實可行。如針對中高層管理者的領導力培訓；針對基層管理者的教練培訓；針對一線服務員的技能培訓。
再次，總結經驗教訓。每次培訓結束后都要在工作中觀察、采訪和座談，評估培訓效果，積累成熟經驗，汲取失敗教訓，在反思中不斷提升培訓品質。
有關員工在晉職晉級之前參加高一級別的培訓也是分層培訓應有之義。
五、定制戰略
酒店業培訓包括內訓和外訓，內訓是由酒店內部人力資源部門利用內部培訓資源進行培訓，內訓由“自己人”進行，成本較低，但往往“不識廬山真面目”，使內訓缺乏超脫性和沖擊力。外訓是由酒店聘請專業培訓機構來進行，其局限往往在于不了解酒店實際情況，培訓主觀性太強或理論與實際脫節。
實際上，無論是內訓還是外訓，都必須實現由“制式”向“應式”的轉變，實施定制戰略。這是因為：無論是酒店還是員工都是具有個性色彩的，因店因人因時因地設計培訓已是當下和以后培訓的必然要求；酒店每次培訓要有明確的目的性——解決什么問題，內訓部門或外訓機構要據此設計培訓方案，充分體現培訓意圖；培訓方式也要根據酒店及員工的具體情況而定，包括脫產培、在崗業余培訓、在線學習、自主學習等，讓多種方式有機結合，工作培訓相輔相成。
六、創新戰略
“不創新就死亡”，空前激烈的競爭使酒店必須通過創新求生存求發展。如管理體制創新、企業文化創新、產品創新、營銷創新等，通過創新形成酒店獨具特色的服務供給，來滿足顧客豐富多彩，富有個性的消費需求。
酒店業培訓創新戰略是服務于酒店創新戰略的。如酒店產品創新，就包括客房產品創新、開發綠色客房、主題客房、無障礙客房、女子客房等；餐飲產品創新可推出組合創新菜品，引進創新菜品及情侶菜品等；服務創新可開發頗具市場的個性化服務，服務有個性，有靈性，是飯店提供服務的最佳追求。
七、聯動戰略
從本質上說，“酒店人”的素質決定了酒店業的品質。而酒店人素質的全面提升僅靠培訓是不夠的，更要靠酒店企業良好的管理體制及其運行，實行管理與培訓聯動戰略。
酒店企業管理體制包括公平的進人通道，合理的薪酬設計，有發展力的職業前景、愉快的工作環境、不斷學習和提高的成長機會等。管理好不但能招賢納士，留住人才，還能最大限度地激發員工的工作積極性，使員工有學習和培訓的強烈愿望，這才是保證培訓取得良好培訓效果的內在動因。
為此，酒店業培訓聯動戰略有以下三個要點：酒店業管理的首要工作是“制度設計”，好的制度會煥發人性的積極面，員工就會主動起來，釋放出巨大的生產力；在管理有序高效的情況下，培訓需求往往才是真實有效的，是必須的；在以上前提下的培訓就會高屋建瓴，有的放矢，效果顯著，經濟實用。
綜上所述，變平的世界使酒店業成為高成長型行業，然而，做為一個行業或一個企業，如何在高成長中方向正確，步伐穩健，化機遇為財富，變挑戰為成長，本文提出的酒店業培訓七大戰略也許是答案，也許是啟示。
參考文獻：
\[1\]張永興.淺析我國酒店發展策略.法制與社會，2009，（6）.
我們可以拉出一個長長的清單來：
改變增長模式，從對市場份額的膜拜轉變為對經濟效益的追求；適應環境變化，進行營銷創新；加強品牌建設；推動團隊升級……
所有這一切應該如何實現呢?
各種可能的選擇也會有一個長長的清單。而在這個長長的清單中，我們認為最為至關重要的是企業能否建立一個良好的學習機制。
通常，我們一般將學習理解為讀書、培訓和進修，進而會理解為借鑒同行以及國內外先進企業的經驗。
而我們往往會忽視“自學”――向自己學習。
任何一個企業在自己的發展過程中，都會積累起來方方面面的知識或經驗。這些知識和經驗散落在企業的方方面面、角角落落，存在和形成于企業的成長過程中。它們對企業未來的發展至關重要，從某種意義上說，它們是企業最寶貴的財富。但是．在現實中，企業或者認識不到它們的價值，或者不知道如何發現和提煉它們。我們必須改變這種現狀，因為它們是企業提升的基礎，認識并運用它們比企業做任何培訓、接受任何咨詢都更加有效。
外來的和尚好念經，反應的不僅僅是對本企業人才的冷落，更大的問題在于對自己長期積累的知識財富的忽略。“日三省吾身”不僅包括對自己不足的反思，更應該包括對自己成功之處的總結。
輕言創新和借鑒，有時會表現為缺乏持之以恒。大家都知道，沒有持之以恒的執著，最終會碌碌無為。
如果沒有自己的東西，無論規模有多大，企業將永遠處于零起點上。“學習”的結果將是忽東忽西，左右搖擺，根本談不上提升。全面否定自己，不是在繼承中提升的話，提升將永遠是一句空話。這樣的企業很容易犯“學習過度”的錯誤――整天都是新名詞、新措施、新思路，讓人無所適從。
我們認為，中國企業應該在“堅持，學習和借鑒”三維中，建立自己的學習機制。
首先，通過總結和提煉，形成自己的“基礎教材”，并堅持用外部知識推動這“套”基礎教材的逐步升級。
作為一個事實，沒有幾個空降兵或咨詢公司能夠脫離企業的歷史，完成企業再造，而恰恰是那些能夠用自己的知識和經驗，豐富、充實企業知識和經驗的空降兵、咨詢公司才有可能推動企業的進步。
其次，通過培訓、進修豐富企業個體的知識，提升個體的素質。即便如此，也需要對培訓進行適當的分類。企業內訓既要結合企業現實需要，也要充分考慮企業文化和知識積淀，它必須能夠強化企業的文化和知識，除非企業決定揚棄某種文化和知識。只有這樣的內訓才有可能轉化為生產力。
一、校招新員工的特殊性
校招新員工區別與其他人才的特殊性決定其培養與管理模式的特殊性，主要總結為以下幾個方面。
1.職業化程度低
校招新員工的職業化程度幾乎為零，他們沒有自身的工作經驗，對職場和工作崗位的認識僅僅來自于教師社會媒體和家長老師等他人的經驗及有限的實習與社會實踐經歷。
因此，提高校招新員工的職業化程度，幫助他們完成從校園人到職場人的角色轉變，同時完成企業化培養，使他們快速成為符合公司發展需要的人力資源，這是校招新員工培養與管理模式的核心思路。
2.學歷較高，學習能力強，接受新知識能力強
廣東廣電網絡佛山分公司在校園招聘中始終堅持引進高學歷人才。初出高等院校校門的校招新員工都保持著較強的學習能力，此外，相對于已經具備一定工作經驗的社會招聘員工來講，他們接受新知識的能力更強，具有更強的可塑性。
因此，筆者認為系統規范的學習課程是校招新員工培養與管理模式的重要手段。系統，是因為他們有較強的學習能力；規范，是因為作為校招新員工職業化的第一步，這些學習課程將先人為主地對他們的職業發展產生非常大的影響，必須抱有強烈的責任感去選擇最優秀的老師、最優質的課程。
3.思想多元化，行為個性化
現在的校招新員工大多數是“80后”、“90后”，未來將有更加年輕的“00后”進入職場。由于成長時代的不同，相對于“60后”和“70后”，他們的思想更加多元化，行為更具個性化。
廣東廣電網絡佛山分公司是一家大型國有文化企業，其企業文化與校招新員工的多元化及個性化特征既有相似，又有不同。如何在對校招新員工的培養與管理中使他們既能夠理解接受公司的制度與文化，又能保持年輕的激情與創造力？這是公司在建設校招新員工培養與管理模式的過程中不斷思考的問題。
在建立健全校招新員工培養與管理模式的實踐中，始終把這些認識作為重要的指導，努力創造出真正適合校招新員工的培養與管理模式，不斷為公司的發展提供良好的人力資源支撐。
二、“三階段”的校招新員工培養與管理模式
自2013年開始校園招聘，公司十分重視校招新員工的培養與發展，不斷探索校招新員工的培養與管理模式。經過四年的實踐與總結完善，逐漸形成了以“入職集中培訓”、“試用期導師制培訓”與“基層學習鍛煉”三個階段為主的校招新員工的培養與管理模式。
1.優秀的老師，優質的課程，集中舉辦入職培訓
公司為校招新員工提供的集中入職培訓主要是選用公司內訓師作為培訓老師，選用內訓師精品課程作為培訓課程，在公司自有場地舉辦的班級化人職培訓。歷年來舉辦的人職集中培訓都得到了認同與好評，主要有以下幾方面的原因：
在內訓師方面，選用的內訓師都是在自身崗位上具有豐富的工作經驗和突出工作能力的基層管理人員、骨干或資深員工，并且他們有豐富的授課經驗。而且，內訓師能夠根據校招新員工的特點來改變自己的授課方法，選擇校招新員工容易理解接受的講解方式，創造他們喜歡的課程氛圍。
在課程方面，經過歷年校招新員工培訓的不斷總結與優化，已逐漸形成完善系統的、針對校招新員工的培訓系列課程。首先讓新員工了解廣電網絡行業的發展歷程、產業背景、宏觀政策、體制改革和發展前景。選用的課程都是多次在公司內部傳傳授，經過經驗檢驗的精品課程。課程內容為公司的發展歷程、制度規范、業務產品、技術支撐、人力資源政策、企業文化等，使其快速認識和定位自己在公司中的崗位和角色，具有極高的權威性。其次，針對校招新員工職業化程度低這一特點，課程安排包括了身份轉換準備、職業素養、商務禮儀、溝通技巧、職業發展建議等，幫助他們從校園人轉變為企業人，快速適應職場，職業化與企業化同步進行。
此外，舉辦地點為公司自有場地，成本低，且方便其他員工旁聽學習，提高了課程效益。
2.“傳、幫、帶”，開展試用期導師制培訓
在校招新員工的試用期期間，公司為他們配置導師進行“一對一”輔導，通過“傳、幫、帶”方式使新員工盡快實現從校園到職場的角色轉變，適應公司企業文化，熟悉掌握崗位知識與技能，有效縮短員工進入新環境的磨合期。
公司通過以下措施來不斷推進“導師制”的實施：其一，制定新員工導師管理制度，規范導師管理工作；其二，開展新員工導師培訓，提升導師隊伍能力素質；其三，制作微課程，鞏固導師輔導技巧；其四，制定導師考核細則，檢驗導師輔導成效；其五，評選優秀導師，做好導師激勵。
“導師制”實現了管理理念、管理方法、管理模式及管理制度四大創新，促進了新老員工共成長、員工與組織共發展，為新員工、導師與組織都帶來了重要效益。對新員工，能夠迅速融入公司的大家庭，快速獲得并提高工作崗位勝任能力與職業勝任能力，盡快為公司發揮自我價值。對導師，能夠促進導師提升專業知識與管理能力，并從新員工身上獲得新的思維與啟發，激發工作熱情，有利于工作改進。對組織，不僅能夠提供適應公司目前及未來發展的人才，使公司競爭優勢得以保持并提高，而且能夠促進知識分享與創新，優化知識管理。同時，在經濟效益上能夠有效降低培訓成本與重新招聘人員的成本，盡早提升公司業績。
3.通過基層學習鍛煉了解公司基礎業務
為了使校招新員工能夠對公司基礎業務有深刻全面的認識，公司為他們安排了基層學習鍛煉。校招新員工基層學習鍛煉主要有以下幾方面的特點：
其一，基友習鍛煉安排在最一線的崗位。近年來，廣東廣電網絡佛山分公司為校招新員工安排的基層學習鍛煉崗位為體驗營業廳營業員工作、呼叫中心話務員工作以及一線安裝維護工作。這些工作所接觸到的都是公司最基礎的業務，這非常有利于校招新員工快速建立起對公司業務的全面深入的認識。此外，一線工作也有利于培養他們吃苦耐勞的精神。
其二，崗位輪換，全面學習。基層學習鍛煉不只安排在一個崗位上，在半年的基層學習鍛煉中，公司安排他們在兩到三中崗位上進行學習鍛煉，讓他們既能學到市場業務，又能掌握技術工作，對公司基礎業務有全面的了解。
其三，基層學習鍛煉的工作安排有針對性。這里的有針對性，主要是指基層學習鍛煉的工作安排（包括工作地點和工作崗位性質）會結合校招新員工自身的工作崗位需要來選擇，讓他們的基層學習鍛煉對未來的工作產生重要意義。
三、立足公司發展需要，不斷優化校招新員工培養與管理模式
作為企業人才培養與管理模式的重要組成部分，建立健全校招新員工培養與管理模式工作要立足于企業的發展需要，要根據自身的企業文化特征和經營業務特點來選擇最適合的模式，要根據企業的發展變化不斷地對其進行優化調整。
關鍵詞：化工設備 維修技能 培訓 實踐 提高
中圖分類號：TQ 050.7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）09（b）-0059-02
化工設備維修的專業性很強，即便是一個小巧的螺絲緊固，都需要經驗和技巧。在化工設備自動化程度越來越高的當下，化工設備的技術含量、精密程度不可同日而語，很多企業面臨著設備維修人員不好招聘的情況。一方面維修人才不易流動；另一方面也是由于自動化程度提高，維修人員需要掌握更多的知識和技能方能勝任這份工作。所以有必要就提高化工設備維修人員技能的方法展開討論。
1 搭建平臺，組織培訓
化工設備維修具有很強的專業性。設備維修崗位上的人員有著十分重要的作用，提高在崗人員的技能水平，意義重大，也十分必要。在設備自動化程度越來越高的情況下，設備的精密程度、技術含量與以前的設備有著較為明顯的區別，維修人員不更新自身的知識體系、提高自身的技術水平，必將面臨淘汰。同時化工設備在化工企業當中是十分關鍵的組成部分，維修人員技術實力偏弱，一些問題解決不了，則可能直接影響企業的生產效率進而影響經濟效益。所以必須要提高化工設備維修人員的技能水平。
首先，要從源頭抓起，建立其完善的招聘體系，把好人才招聘關，建立校企合作模式，引進高素質的專業人才，優化自身設備維修隊伍的人才組織體系，新鮮血液的加入必將帶來新的理念。
其次，搭建培訓平臺，組織內訓和外訓。
內訓要建立起層次分明的培訓體系，可參考圖1。
值得注意的是，現場級的培訓比較復雜，根源在于維修人員要在一線值班，很難獲得充足的時間參與系統性的培訓。所以現場級的培訓，關鍵就是要在一線展開培訓，采用OPL（單點課），可能是一項技能、一個短小精悍的視頻，或許只有一個老師一個學生一個場地，以講授結合演練的方式提高維修技術水平。
外訓的方式則比較多，比如外聘技術專家，專門組織技術培訓；又如組織維修人員進行委外培訓，甚至可以與學校合作實現維修人員的再教育，提高知識技能水平，使維修人員將知識體系系統性地完善。也可以組織人員進行專項的委外培訓如PLC編程控制、電工培訓、鉗工培訓等。還可以邀請設備廠家的技術人員來為現場維修人員進行培訓。要經常組織人員參與到社會上的交流會，或組織人員與同行、業界人士進行交流，學習先進的經驗、思路和方法。比如離心泵出現不打液故障，這種故障出現的原因較多，如果故障原因比較復雜一時處理不了則可能影響生產。此時如果聯系同行或專家邀請遠程指導，則可能提供一些不錯的解決方案進而順利排除故障，所以同業內人士或專家進行交流是十分必要的。
最后，利用網絡培訓平臺或電大（廣播電視大學，面向社會人士的教育模式）提高自身。在互聯網普及的情況下，網絡上有很多專業性很強的學習視頻，利用互聯網上的學習資料提高自身，不失為一種有效的方式。
2 實踐詳情
2.1 前期準備
2.1.1 理論準備
查閱相關維修對象的技術資料、維修手冊、設備結構圖紙、質量控制點等。要了解設備產生問題的根源、維修的目的，進而編制一套詳細周密并且針對性強的檢修流程方案。其中的關鍵是要把握質量控制點，通常包括轉子游隙、軸承配合游隙、聯軸器對中、轉動部件端面、螺栓轉配扭矩、密封點、點等。
2.1.2 備件準備
準備部件，包括需要維修的部件（軸承、葉輪、聯軸器等）、可能出現損傷的易損備件（墊片、填料、密封圈等）。備件的準備要有針對性，且需要準確登記、詳細分類，在開始維修前分門別類地準備齊全，以便在使用時可快速準確地選配。
2.1.3 器材準備
器材包括維修工具如起重吊帶、切割機、電焊機、游標卡尺、扳手等；安全防護用品如安全帽、工作服、面罩、橡膠手套等；常用雜品如煤油、塑料袋等；消防用具如沙箱、干粉滅火器等；配電器材如防爆插頭、配電柜、移動電纜牌、白熾燈等。
2.1.4 人員組織
配置鉗工、焊工、起重工、管工、設備工程師、設備技術員、工藝技術員、操作員等。
2.2 操作過程
2.2.1 O備拆檢
首先，要做好維修手續的辦理，包括檢修工作票、登高作業證、動土證、動火證、用電申請等。
其次，工藝操作人員停機掛牌、拉警戒線，現場準備好照明設施，電氣人員接線通電照明，且現場各項所需工具準備到位。
最后，拆檢注意事項，包括3個方面。其一，做好各拆解部件的標記（按圖紙標號、歸類），起重點要可靠保證安全，小部件如螺栓要收集到位，不能出現遺漏，使用測量工具針對質量控制點進行細致的測量登記。其二，對拆解下來的舊部件做好標記并進行測量登記。其三，清潔拆解開的設備，使用煤油清洗部件油垢等。
2.2.2 設備回裝
設備回裝要關注兩個環節。
其一，回裝過程，首先要詳細比對易損部件的極限磨損值，找出需要更換的部件，按類型和數量準備好新部件。其次，依照拆解下來的部件標號進行反向回裝，標號對應，針對轉動部件需要進一步測量，螺栓緊固需按照規定扭矩進行。一邊測量一邊緊固，使轉動部件安裝質量達標，軸承、密封件要到位鎖緊，需要焊接的點要保證焊接質量。再次，安裝好輔助管線、定位銷到位、噴嘴安裝正確且不能出現碰撞。最后，調試好設備為試車做準備。
其二，回裝完成后，首先清場，包括整理器材、清潔場地、清理報廢部件等。其次試車，試車前要進一步檢查各類緊固件等是否安裝正確，確認無誤后，電氣操作人員送電開機試車，調整參數，確保設備正常運行。
2.2.3 結束環節
試車完成后進入結束環節，在該環節當中要將檢修過程中獲得的各項數據存檔，填寫質量控制表并歸檔，進行總結完善檢修流程。將此次檢修當中所遇到的問題、質量控制點、用到的工具、故障隱患等做好詳細記錄備案，方便查閱。
3 結語
化工設備維修技能提高的辦法關鍵在于實踐，“實踐出真知”，只有實踐才能將理論性的知識轉化成技能，也只有實踐才能進一步完善檢修流程，進而促進維修工作的順利展開。同時也只有實踐才能將內訓、外訓當中學到的知識與實際結合起來，提高維修技能水平。
參考文獻
[1] 馬秉騫.化工設備維修技術專業高技能人才培養方案的開發與實施[J].職業技術教育，2011（8）：5-8.
關鍵詞：企業；ISD；內部培訓模式
一、前言
現代企業在飛速發展的過程中面臨著越來越多的機遇與挑戰。為了應對這些機遇與挑戰，企業紛紛在內部設置專門的培訓部門、建立完善的企業員工培訓體系、構建學習型組織，如華為大學、海爾學院等。企業培訓已經成為企業發展戰略中一個重要環節。培訓不僅可以滿足企業發展的需要，還可以滿足員工個人發展的需要。寶潔提供給應屆生的薪水并不是最具有競爭力的，然而每年都有大量名校畢業生對寶潔情有獨鐘。原因就在于寶潔為每位員工都量身定制了一套個人職業發展培訓體系。所以，優秀的培訓體系不僅對企業自身人才的培養起到舉足輕重的作用，還能為企業吸引更多的優秀人才。
目前國內常見的培訓模式主要來自西方，如系統型模式、過渡型模式、持續發展型模式等。培訓隸屬于教育，卻又不同于學校教育?，F代企業中的培訓設計者套用西方模式，將培訓作為人力資源管理過程的一個要素來執行，卻忽視了培訓的教學性。這種舍本逐末的方法導致很多企業培訓流于形式：雖然制定出員工亟需的培訓計劃，可由于培訓課程設計單一粗糙、學習強化不及時、考核方式不正確，導致員工在培訓以后仍然無法提高績效。我們應該綜合運用教學理論、學習理論和心理學等知識，以培訓課程設計為核心，從教與學的角度上提高員工培訓的成效，使企業的培訓投入資本收益最大化。
因此，本文基于教學系統設計（Instructional System Design，ISD），將教學理論與學習理論為融入培訓設計，以實現企業及員工績效為目標，設計了一套基于ISD的企業內部培訓模式，期望能給廣大培訓行業從業者一點幫助。
二、企業內部培訓定義與原則
根據培訓設計主體的不同，企業培訓可分為企業外部培訓和企業內部培訓。企業外部培訓（簡稱外訓）是指企業根據員工培訓需求將培訓外包給專門的培訓公司。由培訓公司設計、開發并實施培訓。企業內部培訓（簡稱內訓）是指企業培訓部門以企業文化為背景，根據企業及員工需求，自行設計并組織實施培訓。企業內訓投入成本相對較少、培訓設計人員對于企業現狀比較了解。因此，現代大型企業多采用企業內訓方式對員工進行培訓。
企業培訓不同于教學，它有以下幾個特性：
（一）企業文化導向性原則
企業文化是企業特有的精神財富，培訓設計必須以企業文化為導向。如果員工對于企業文化不認同，企業的培訓永遠只能是“為他人做嫁衣裳”。設計者在設計培訓的過程中應結合企業文化，在教學上以企業文化為導向，使員工從心底認同企業文化，這樣員工才會忠于企業并高效能的為企業效勞。
（二）企業培訓目標與個人發展目標一致性原則
由于培訓在員工個人職業生涯發展過程中也起到舉足輕重的作用。設計者應使企業發展目標與個人發展目標相一致。如果一味地只強調企業目標而不考慮員工個人情況，只會打消員工參與培訓的積極性。所以盡量在最大程度上使兩種目標相一致，這樣企業才會樂于出資培訓員工，員工也會積極主動響應培訓。
（三）企業培訓效益性原則
對于企業來講，對員工培訓是一種投資行為。培訓設計必須緊湊安排培訓中各項事務，使培訓投資收益最大化。
（四）企業培訓效率性原則
企業培訓通常占用員工的工作時間。一旦培訓時間過長，既不利于企業的正常運轉，也會打斷員工的個人工作安排。所以，設計者必須合理的安排課程，既要考慮員工接受知識的能力，又要考慮到培訓的效率。
三、基于ISD的企業內部培訓模式
基于ISD的企業內訓模式將培訓分為四個階段：
（一）培訓分析階段
進行培訓分析是為了確保培訓規劃的系統性與針對性。培訓分析包括：培訓對象分析、培訓需求分析、培訓目標分析、培訓經費預算等四個部分。培訓需求分析是通過幫助員工分析自身現有的問題找到改進的措施，從而提高個人績效以實現企業培訓目標的分析。培訓需求分析有三個階段：需求信息收集、需求信息分析、需求信息整理。收集培訓需求信息時，可以綜合使用調查問卷法、座談法等多種調查方法全面把握員工的需求。制訂培訓需求應結合企業的發展前景與員工的個人職業生涯發展規劃。只有在企業發展與個人發展之間找到平衡點，使企業和個人共同發展，培訓的開展才會有意義。
（二）培訓設計階段
培訓策略設計階段包含培訓組織策略、培訓傳遞策略、培訓管理策略三方面。培訓組織策略指有關培訓內容應按何種形式組織、次序應如何排列以及具體培訓活動應如何安排的策略。培訓組織形式是指為完成特定的培訓任務，培訓采取的活動結構。如課堂講授、參觀、講座、素質拓展活動等。培訓傳遞策略設計是為實現知識向培訓者進行有效的傳遞，而采用的傳遞媒體。不同內容的課程所采用的傳遞媒體不同。設計者根據具體情況選擇合適的傳遞媒體。如課堂培訓主要是講授-接受方式，可以運用幻燈片、投影儀等；實際操作課可以到現場演示，這時生產設備也能轉化成培訓傳遞媒體；遠程培訓時運用Internet、視頻會議系統等。培訓管理策略是指培訓中應安排專人負責培訓中的各種事務，對參與培訓的工作人員明確分工、各司其職以確保培訓的正常進行。如設備管理組負責培訓中設備的正常運轉、班主任負責學員管理、后勤組為培訓做好后勤供給等等。
培訓資源按應用方式可分為培訓教學軟件資源和培訓硬件資源。培訓教學軟件資源包括課件、教材、作業、試卷等。培訓硬件資源包括計算機、投影儀、電視、培訓場地等。培訓設計者根據培訓策略設計落實培訓所需各種資源。在這個階段，培訓設計者還應以協助者的角色參與輔助培訓講師編寫培訓教材、備課、制作幻燈片；向設備管理部門申請培訓所需設備。
根據前兩階段所做的分析和設計，培訓設計者可以正式撰寫培訓方案。培訓方案應包括：培訓目標、培訓對象、培訓方法、培訓課程、培訓教材、培訓師資、培訓地點、培訓資源、績效評估。
（三）培訓實施階段
培訓實施階段中會出現的問題是無法預知的，培訓設計者應在這個可變的環境中盡量降低干擾因素保證培訓的順利進行。根據培訓管理策略設計的具體方案，培訓中各類行政事務管理人員應該履行各自的職責和任務。如培訓資源管理人員確保培訓中各種資源的正常供給；班主任負責培訓班的日常事務，設計培訓員工考勤表、員工培訓情況記錄卡等多種表格，控制培訓進程，對培訓過程進行監控；行政人員負責教材的印刷、培訓場地的租借等相關事宜。總之，在培訓實施的過程中，應確保培訓資源的供給、培訓人員的管理和培訓過程的控制。
（四）培訓評價階段
評價工作是對培訓的總結和整改，需要系統的考察整個培訓效果。調查的對象有培訓對象、培訓教師、培訓行政事務管理人員，以形成對培訓對象、培訓教師、培訓本身的一個三維全面的評價體系。評價的方法有觀察法、測驗法、調查法、自我評價法。培訓評價是培訓的終結，也是培訓的開始。培訓評估報告總結了本次培訓的優缺點，是培訓設計人員分析整改培訓體系的重要依據，對下一次培訓設計有的指導意義。
四、基于ISD的企業培訓模式的特性
基于ISD的企業培訓設計模式結合了教學設計領域的一些重要理論，強調了某些重點過程的分析：
（一）對培訓對象的學習特征分析
培訓是為培訓對象設計而不是為培訓內容設計。不同的培訓對象，培訓的具體實施內容也不相同。分析培訓對象的群體特征，包括才能傾向、動機強弱、現有水平以及其他特質都可以激發他們的學習興趣?？蓮呐嘤枌ο蟮囊话闾卣鳎ㄐ詣e、年齡、職位、受教育程度）、現有水平（工作能力、績效考核、各方面評價）、學習風格（行動型、思考型、理論型、實用型）三方面對培訓對象進行分析。如對于文化程度相對較高的培訓對象，培訓可運用授課、討論、演講等教學方式提高培訓對象的綜合能力素質；對于工廠的操作工，培訓的設計應注重技能的培養，培訓的教材設計應通俗易懂、培訓應采用直觀的教學方法。
（二）對培訓目標進行量化
根據學習理論，學習主要有三類：認知領域學習、動作技能領域學習、情感態度領域學習。量化的培訓目標能指導培訓設計者設計合適的培訓活動；幫助培訓講師優化培訓課程；使培訓對象明確自己的任務。對于認知領域和動作技能領域的學習，可以通過考試、操作的方式達到量化學習目標。如考核公司規章制度，考核成績達60分以上為合格；新機床的操作，生產產品合格率達80%以上為合格。對于情感態度領域的學習，考核者可以對考核對象的日常行為的進行觀察或運用情境式考核方式，并制作相應的考評量表來考核。
（三）基于ISD的培訓設計階段
培訓的核心是課程。而課程設計卻是現階段所有培訓設計模型中最薄弱的一環。培訓設計者應充分運用教學系統設計的理論與思想來設計教學。教學系統設計運用系統方法分析教學問題和確定教學目標，建立解決教學問題的策略方案、試行解決方案、評價試行結果和對方案進行修改的過程。它以優化教學效果為目的，以學習理論、教學理論和傳播學為理論基礎。
教學是一個復雜的師生交互過程，只有當學生將教師講授的內容同化到自己的知識體系中，這個教學任務才算完成。在教學過程中，多種因素綜合發揮作用，如講師課程內容難易度、講師授課的風格、教材編寫的是否科學、課程結構是否合理、課后強化練習是否及時等等。只有綜合考慮以上因素的課程才可能最大效度的激發培訓效果。
五、總結
基于ISD的培訓模式在實現企業績效前提下，從教學設計角度出發設計培訓課程，充分考慮培訓對象的特點及要求。此設計模式層次明確，任務具體，設計步驟詳細。最大的特點是將ISD融入培訓設計，使培訓更專注于教學。
我國的培訓設計還處于起步階段。各種學科的專家，尤其是人力資源管理領域的專家對培訓設計做了大體框架的搭建與建構。作為教育的一個分支，培訓設計始終是教育領域所研究的對象。培訓的主體是人，核心是課程。在宏觀上，培訓設計者從人力資源管理角度出發，以企業員工的職業生涯規劃為基礎，為其設計合理的培訓體系；在微觀上，培訓設計者應該從教學設計出發，詳細安排培訓的具體設置。兩者相輔相成，才能開發出合理的培訓體系。
參考文獻：
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