開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇物流會計工作計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

關鍵詞：循環經濟；資源價值流；成本會計

一、研究背景

為促進經濟的健康穩定發展，我國開始提倡循環經濟，并在現行制度的基礎上，頒布了相關的法律法規。在循環經濟視角下，企業的價值流和物質流存在著些許差別。資源循環的企業的物質流和價值流是線性循環的，而資源回收企業的物流和價值流是循環周轉的，這對企業的利潤和成本有很大影響。

資源價值流成本核算是通過跟蹤和控制各生產環節的能源和物資，并對產品生產各環節耗用的成本進行核算的一種方法，來量化可能影響資源流動的因素。因此，資源價值流成本核算所獲得的數據結合了會計核算以及企業管理，更先進、更準確也更全面，在企業的運營和發展實踐中起著重要作用。

二、資源價值流成本核算方法的優勢分析

（一）能夠符合循環經濟下企業對成本核算的基本要求

資源價值流成本核算法結合了資源回收企業的物質流和價值流周轉特點，以便更好的適應循環經濟視角下企業的成本核算的基本要求。循環經濟視角下，成本核算的對象不僅僅是生產階段的生產步驟和價值流循環，還要考慮資源企業的物質以及資源價值的流入、流出及循環利用情況，然后對產品進行計量經濟學分析，以便更清楚地認識產品成本與價值流成本的關系。

（二）為企業選擇正確的產品生產措施提供有效信息

資源價值流的成本核算方法是分別計量資源的內部損耗，根據生產中的利用和損失情況，按照是否能形成合格品的兩個標準，金額和實物量，對企業的能源、原材料等資源進行計量，用來核算廢棄物的成本。此外，資源價值流成本核算還可以體現能源和物質的損失，從而找到資源損失點。然而，資源價值流的成本核算比較復雜，難以應用。

三、四川攀枝花鋼鐵股份有限公司資源價值流成本會計應用現狀

（一）四川攀枝花鋼鐵股份有限公司簡介

四川攀枝花鋼鐵股份有限公司是一家資源循環利用企業，為循環經濟的發展獻出了自己的一份力。嚴格要求自身產品的質量，對產品的硬度、晶粒度等技術指標嚴要求、高關注，以提高產品整體質量。

但是隨著市場經濟的發展，四川攀枝花鋼鐵股份有限公司業務量的增加，運營及人員規模的擴大，這種模式越來越顯現出各種各樣的漏洞。一裁終局，降低靈活性，降低參與度，降低積極性，從而影響公司決策的準確性、及時性和質量程度。

所以四川攀枝花鋼鐵股份有限公司針對出現的各種漏洞，進行了全方位的修復。將各部門在原有的基礎上進行調整，重新定義責任部門的職責權限，并賦予調整后的責任部門一定的決策權力。調整后，四川攀枝花鋼鐵股份有限公司的責任部門設置主要有規劃部、行政部和銷售部。并且將這三個部門分別確定為收入中心，成本中心以及利潤中心。此三個機構，明確分工，責任易辯。在保證公司總體發展目標一致的情況下，各責任部門自主決策本部門的經濟活動事宜。同時各部門在執行預算的過程中，要對各項經濟活動發生的經濟信息，進行及時、可靠的計量、記錄、計算并反饋給公司，以便及時發現問題以及制定應對方案。

公司生產組織架構如圖1所示：

根據圖1所示，公司職能部門度總經理負責，權力比較集中，各層級部門間平級關系信息溝通較少，使得成本管理中溝通協作也相對較少。

（二）四川攀枝花鋼鐵股份有限公司資源價值流成本會計應用現狀

1.責任中心及相關預算的構成

隨著公司一步步發展，項目日漸復雜和多元化。為了更好的對公司進行管理，管理層決定實施分權管理，將一定程度的經營權和決策權，下放給相關部門。為了更好的對這些部門進行業績考核評價，公司將規劃部、行政部、銷售部分別設置成了收入中心、成本中心和利潤中心。

在責任部門權責范圍明確之后，公司在運營模式上也做了一定程度的調整。特別是對于部門調整后，為了更精確的反映公司經營成果和財務情況，公司在選用會計專業軟件的時候，特選具有自動分類收款功能的用友T系列財務軟件。在一個通用的會計系統中，它分為三個子系統，每個責任中心負責一個子系統的核算，從而有效地監督和控制責任預算的收入、成本和利潤的執行情況。公司實行兩級責任預算制。年初，根據公司發展的總體目標和任務，制定了全面預算。在敲定目標利潤和固定成本費用等指標后，將相關指標下達給各責任部門，由各責任部門負責預算的二次分解和制定，并予以具體的行動。

2.內部結算價格的制定

本公司內部結算價格是依靠歷年的歷史成本數據制定的，以預計產量、直接材料成本、直接人工和制造費用為基礎，主要是定額標準與用量標準的相乘并匯總計算。其中定額標準是從歷史成本加成方法得出來的。用量標準也是根據歷史經驗得出來的。

四、公司資源價值流成本會計應用存在的問題

（一）內部結算價格不合理

公司內部結算價格制定管理制度設定的比較短期，缺乏長遠規劃，公司戰略目標僅僅體現在指標數值上，并沒有對這些目標制定詳細的實施措施方法等。而且指標數值設置也比較粗略，與市場環境、內部環境結合不力，導致實施起來隨意性較高，執行較為被動。整體內部結算價格制定體系與指標之間存在較大差異，導致內部結算價格的制定存在軟約束，如表1所示：

從表1可以看出，這三年銷售收入、成本費用的內部結算價格與實際市場價格的差額增加，2018年利潤總額并沒有達到內部結算價格制定指標，而且銷售收入內部結算價格普遍高于實際市場價格，只有2019年才算接近，市場走勢價格不斷下降，而2017-2018年內部結算價格與市場價格走勢相反。而且公司由于很多部門領導對內部結算價格制定工作認識較為膚淺，內部結算價格制定管理制度很多并沒有在工作中實施，例如，內部結算價格的制定不遵循全面性原則，導致編制不準確，內部結算價格不準確。

（二）預算確認模式及指標設定不合理

資源價值流成本預算模式上基本是靜態模式，而且表面上要求全體員工參與，實際上往往是各部門負責人和財務人員編制，很多員工都不知曉資源價值流成本會計工作。而且在編制流程上，僅僅一次上下溝通后，就將責任預算草案報送財務部門，預算指標數值準確性較差，并沒有真正進行市場調研。這導致很多員工對于責任預算遵從度不高，執行力度不夠，僅僅是表格填制，預算編制流于形式。

目前公司管理層非常看重營收及利潤目標，對于資源價值流成本會計管理業務并沒有當做重點業務來抓，所以很多資源價值流成本會計制度制定文件都是走過場，不僅制定的不夠規范全面而且沒有有效落實。對于資源價值流成本會計業務沒有指定流程手冊和業務指導手冊等文件，過度照抄照搬其他公司成型的預算規章制定和流程。而且指標制定不合理，存在著過于粗放不切合實際的問題。

（三）相關制度銜接不到位

公司對于責任預算業務認知欠缺，全面責任預算管理其實是一個圍繞戰略規劃的動態的過程，然而公司沒有將全面責任預算管理看成是動態的工作，將責任預算編制看成是簡單的表格填制工作，而且缺乏對責任預算的分析，也不重視其中的過程控制，對于責任預算環境變化不夠敏感，責任預算編制完就不調整。

而且公司責任預算編制及相關文件照抄照搬現象嚴重，缺乏專業的責任預算管理人才，責任預算形式化嚴重，缺乏全體員工參與責任預算工作，在制定責任預算指標上過于偏重營收指標，缺乏基于不同業務部門工作的責任預算指標制定，導致責任預算工作激勵效果較差。

（四）責任考評不公平

公司在責任考評上，局限于對管理層的考核，并沒有將員工納入責任考評中，而且，考核指標很少，比如側重對部長、局長等部門負責人的考核。在考核內容上側重于經營指標、工作計劃、客戶管理、預算費用控制等，指標較少。公司并沒有將對員工的責任考評納入預算管理考核中，這導致員工對于預算執行積極性不夠。而且獎勵設置的門檻過高，對于金額、比例等具體獎勵細節并沒有做出規定，這導致處罰多獎勵少。因此，員工不清楚獲得獎勵的條件，自然缺乏努力的方向，不利于充分發揮員工的積極性。而且公司對于供應商與客戶也沒有實施考核，對供應鏈管理業務也缺乏管理，導致原材料采購及銷售工作難以為規范的全面預算管理工作提供數據基礎。

五、企業資源價值流成本核算應用分析及改進對策

（一）科學制定內部結算價格

公司在制定內部結算價格方面，應當注重事后的綜合分析，并將責任分配到各個歸口部門中，細化到具體崗位；設置內部結算價格分析指標，如內部結算價格與定額消耗指標絕對指標的差額，也可以參照財務指標設置相對指標，分析內部結算價格背后的影響因素，從實際支出責任崗位的內部調研入手，搜集價格的影響因素并匯總整理，按照零基預算方法來制定內部結算價格。還有產品合格率、市場占有率等管理指標。設定完指標后，從利潤分析出發，基于各部門的內部結算價格完成情況，對內部結算價格差異指標進行分析，從量（例如銷售量、生產量、效率等差異）、價（例如價格、工資差異等差異）兩個角度進行差異分析，還要對找出的差異層層分解分析，分析各項因素的數據相關性。

建議公司對于期間費用增加滾動預算方法，應結合ERP系統中的全面預算模塊，實施預算數據實時更新和動態化，有利于實施滾動預算法。基于公司實際情況，本文建議采用每季度都編制下一季度的預算，并且永續向前編制滾動預算，這樣有利于及時發現期間費用問題以重新調配相關資源。

（二）科學編制責任預算

建立經濟責任預算制度是評價企業績效的最有效途徑。公司定期通過對各責任預算中心的綜合考核評價，了解責任預算中心日常經營的得失。并以此為依據，做到獎罰分明。

責任預算報告是進行業績考核的重要數據基礎，是公司將部門劃分為責任預算中心時，記載著下放經營和決策權行為的載體。公司將權利、責任預算、利益都交給各責任預算中心來負責，而各責任預算中心應該定期編制責任預算報告，將自己的業務執行情況、指標完成情況，匯總上報給公司。只有通過這個責任預算報告，公司才能知道各責任預算部門的業績進度和質量，才能知道是什么原因或者什么人才導致了效率的提高或者跌落。

（三）完善資源價值流成本會計制度

公司責任預算體系缺乏具體的指導性文件，相應權威的協調組織部門缺乏進而導致預算松弛。所以有必要規范責任預算的指導文件體系，并設置規范的責任預算相關組織體系。

首先應當制定規范的責任預算管理細則，將責任預算工作流程、各個環節都要實施詳細規定，并作出明晰的解釋，應細致到作業流程、責任人、監控內容、檢查辦法、考核辦法、工作重點等。通過制度上的明細規定來提高責任預算工作的規范程度。

其次應當進一步完善公司的預算管理體系，應設置專門負責此項工作的責任預算管理委員會，并將各部門負責人、總經理設置為成員。成立預算管理辦公室，財務部主要負責內部控制，并設立專門的預算管理部門。

責任預算管理資料應當由各職能部門提供，全預算管委員會負責預算的監控、協調，并負責預算執行報告的審查、調整、反饋等重要職能工作。責任預算管理委員會要保持獨立性，提高權威性，在預算管理組織體系中制定各級工作內容和職責，制定預算管理責任部門和相關協調部門。

其中責任預算管理責任中心在預算指標分解后具體負責預算工作的執行，應用預算指標與企業管理相結合，并且及時遞交信息數據、相關資料并及時追蹤信息給預算管理部門以提高編制質量與效率。

1.收入中心制度

規劃部門不僅要負責收入的創造，而且要對收入資金后入到位情況做好控制，為此規劃部門制訂了一系列針對項目資金回收的控制制度，任何事情都是福禍相依，業務員在項目承接過程中，每一個環節都應該做好預測和應對，防微杜漸。

2.成本中心制度

行政部門在進行資金支付、費用支出等事項前，要先編制符合部門特點的責任預算。在責任預算中，會對成本費用的性質進行分類，會有專門的方法對即將產生的成本費用進行計量。其次是對日常實際發生的責任成本進行有效的歸類和記錄，定期的編制責任報告。然后將日常運營實際數據與責任預算數據相比對，確定差異。最后對差異行成的原因和責任進行具體分析，及時去控制和調劑偏離預算目標的事項。

3.利潤中心制度

在產品流通過程中，銷售部門采用變動成本法計算產品成本。首先計算貢獻毛利，然后減去期間成本，得到公司的稅前凈利潤。這樣，銷售部門就需要同時考慮可控成本和不可控成本。

（四）公平對待責任考核

1.完善責任預算考核指標

如果公司原有考核指標過少，應按月度、季度、年度的頻次進行責任預算考核，進一步完善公司全面責任預算考核指標體系，責任預算考核采用評分制。

（1）責任預算質量編報的考核

應當符合及時性和完整性兩個考核指標。及時性是指能否按時完成責任預算編制工作。完整性是指是否編報項目完整。

（2）全面責任預算指標控制

公司全面責任預算管理辦公室應當根據自身公司所處階段不同，來制定并管控全面責任預算的重要指標，分配不同的比重。

2.改進相應考核獎罰制度

公司在實施考核獎罰制度時應做到多種獎罰方式并存，公司應當將物資和精神方面的獎罰方式共同實施，如事業發展、學習培訓、物質獎勵、旅游獎勵等形式的獎懲應結合使用，而且要基于環境變化來選擇獎懲方式。

結論

對于我國絕大多數應用資源價值流成本會計的企業來說，也應當做到完善內部價格體系，完善預算指標及責任預算管理體系，加強責任監督考核，完善責任管理相關制度這些措施，才能有效完善資源價值流成本會計的應用。

參考文獻 

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