時(shí)間：2022-02-16 00:55:07
開(kāi)篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：正能量領(lǐng)導(dǎo)力 評(píng)價(jià)指標(biāo) 模糊綜合評(píng)判
一、正能量領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)模型
正能量領(lǐng)導(dǎo)力是指領(lǐng)導(dǎo)者自身充滿自信、樂(lè)觀、希望和韌性，在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中積極適應(yīng)改變周圍環(huán)境，正確認(rèn)識(shí)自我，不斷提高自身管理能力，發(fā)掘、培養(yǎng)下屬的正能量的一種領(lǐng)導(dǎo)力。在整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)中，有三個(gè)要素：環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者、下屬。據(jù)此，本文提出正能量領(lǐng)導(dǎo)力綜合前文所述，正能量領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)價(jià)模型如下：正能量領(lǐng)導(dǎo)力A分為三個(gè)維度：（正能量地）對(duì)待環(huán)境W1、對(duì)待自身W2、對(duì)待下屬W3。其中W1，W2，W3又各自分為三個(gè)評(píng)價(jià)要素，分別是對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)W11、對(duì)環(huán)境的適應(yīng)W12、對(duì)環(huán)境的改變W13；對(duì)自身的審視W21、對(duì)自身的提升W22、對(duì)自身的激勵(lì)W23；對(duì)員工的關(guān)懷W31、對(duì)員工的鼓勵(lì)W32、對(duì)員工的激發(fā)W33。
二、評(píng)價(jià)方法的選擇
由于影響正能量領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)價(jià)指標(biāo)較多，而且評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或自然狀態(tài)模糊，因此正能量領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)價(jià)是一個(gè)多屬性或多準(zhǔn)則的評(píng)價(jià)問(wèn)題。模糊綜合評(píng)判法可以解決評(píng)價(jià)準(zhǔn)則模糊性的問(wèn)題，因此構(gòu)建模糊綜合評(píng)價(jià)模型是一種有效的評(píng)價(jià)方法。
四、結(jié)束語(yǔ)
構(gòu)建基于團(tuán)隊(duì)的正能量領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)模型，對(duì)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的正能量意識(shí)，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者積極認(rèn)識(shí)環(huán)境、改善提升自身，激發(fā)下屬自我管理三個(gè)方面具有不可忽視的作用。因此，基于正能量領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)價(jià)研究有著廣闊的發(fā)展前景。但就目前來(lái)看，如何構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，如何設(shè)置合理的評(píng)價(jià)方法還缺乏共識(shí)，本文基于模糊層次分析法構(gòu)建的正能量領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)模型寫作的初衷在于吸引更多的專家學(xué)者關(guān)注并促進(jìn)構(gòu)建更為貼切、合適的評(píng)價(jià)體系。
參考文獻(xiàn)：
[1]李銳，凌文輇，惠青山.真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)理論與啟示[J].人力資源，2008，（05）：47-52
績(jī)效管理既能提高企業(yè)員工的績(jī)效，也能開(kāi)發(fā)企業(yè)和員工個(gè)人的潛能，使企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，并解決績(jī)效管理問(wèn)題，使企業(yè)的績(jī)效管理達(dá)到更高的層次，能更好的使企業(yè)管理層管理企業(yè)。也就是說(shuō)，績(jī)效管理會(huì)促進(jìn)企業(yè)管理水平提高，能夠提高企業(yè)的綜合實(shí)力，也能使企業(yè)員工個(gè)人能力提升，更好的服務(wù)于企業(yè)，與企業(yè)共同成長(zhǎng)。
物業(yè)管理屬于服務(wù)性行業(yè)，筆者所在的企業(yè)是集體所有制下鎮(zhèn)政府下屬的物業(yè)企業(yè)，由此決定了企業(yè)的服務(wù)項(xiàng)目，大多都是鎮(zhèn)政府下屬部門，服務(wù)的單位基本上都是上級(jí)部門指定。公司的物業(yè)服務(wù)單位是既定的，服務(wù)項(xiàng)目也是既定。公司沒(méi)有可以任意發(fā)揮的余地，公司也沒(méi)有過(guò)多的利潤(rùn)，只能讓公司按部就班的生存，不能得到更好的發(fā)展。但是，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，企業(yè)要想求發(fā)展，在市場(chǎng)上占有一席之地，物業(yè)企業(yè)就不能止步于前，只想在鎮(zhèn)政府的羽翼下生存，在此種狀態(tài)下，企業(yè)為了有更好的發(fā)展，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決策下，通過(guò)上級(jí)部門的幫助，企業(yè)自身的努力，新增了兒童醫(yī)院項(xiàng)目的物業(yè)服務(wù)，這個(gè)項(xiàng)目純粹是自負(fù)盈虧，這就要求企業(yè)的物業(yè)服務(wù)，與鎮(zhèn)政府指定項(xiàng)目既有相似之處，又有不同之處。
作為集體所有制下的企業(yè)，我們不但要服務(wù)好服務(wù)單位，還要有一定的利潤(rùn)，這樣企業(yè)才能生存下去。眾所周知，集體所有制下企業(yè)的服務(wù)單位，尤其是指派的物業(yè)服務(wù)，大家認(rèn)為都是一家人，沒(méi)有必要向社會(huì)上的那樣斤斤計(jì)較，只要企業(yè)正常服務(wù)，收入比正常經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧的企業(yè)要偏低，基本上企業(yè)沒(méi)有什么大的利潤(rùn)，只是略有盈余。為此，在服務(wù)好指定單位的服務(wù)項(xiàng)目上，企業(yè)的服務(wù)重點(diǎn)，應(yīng)是那些自負(fù)盈虧的項(xiàng)目。只有這樣的項(xiàng)目才能創(chuàng)造更高的利潤(rùn)，員工獎(jiǎng)金等福利項(xiàng)目才有可能發(fā)放。企業(yè)的福利好，才能吸引更多的人才服務(wù)企業(yè)，不至于人員流失。
現(xiàn)在的形勢(shì)下，物業(yè)行業(yè)是個(gè)低利潤(rùn)行業(yè)。我們物業(yè)企業(yè)服務(wù)單位上級(jí)指派既定，服務(wù)項(xiàng)目及服務(wù)費(fèi)用一般也既定，要想利潤(rùn)最大化，我們只有成本降低，成本降低但是服務(wù)質(zhì)量不能降低。物業(yè)企業(yè)成本大部分為人員費(fèi)用，如何降低人員工資就成為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的重中之重，人員工資如何控制在合理范圍之內(nèi)，我們就只有導(dǎo)入精益理念，實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化，對(duì)公司人員進(jìn)行績(jī)效管理.
公司服務(wù)單位有8個(gè)之多，服務(wù)單位服務(wù)內(nèi)容也不近相同，服務(wù)單位有大有小，人員配備有多有少，每個(gè)項(xiàng)目部配備項(xiàng)目主管，其余皆為一線工作人員。目前公司有績(jī)效管理辦法，一月一次績(jī)效考核，部門主管級(jí)績(jī)效考核由主管經(jīng)理負(fù)責(zé)考核，本人自評(píng)；項(xiàng)目部主管由物業(yè)部經(jīng)理及主管經(jīng)理考核，本人自評(píng)；普通職工由所屬直屬主管考核，本人自評(píng)。雖然有績(jī)效評(píng)價(jià)體系，但是沒(méi)有起到真正的作用，企業(yè)績(jī)效管理存在不少的問(wèn)題。
一、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)流于形式，只是按期報(bào)告、考核，沒(méi)有實(shí)際意義
企業(yè)員工在工作中沒(méi)有大的錯(cuò)誤，基本都能拿到績(jī)效工資。企業(yè)沒(méi)有在日常工作中，挖掘出員工的工作亮點(diǎn)，對(duì)職工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。為此，企業(yè)應(yīng)該把企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)層層分解，目標(biāo)下放到各部門，直至每個(gè)員工身上。企業(yè)按月、按季、按年報(bào)告和考核，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)漏洞，使績(jī)效評(píng)價(jià)真正能夠服務(wù)于企業(yè)。企業(yè)對(duì)管理層人員的考核，考評(píng)周期需要半年，因?yàn)楣芾韺有枰芽仄髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，考慮的是企業(yè)的長(zhǎng)期利益，如果考評(píng)周期短，就會(huì)急功近利，只追求短期利益，而忽略企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；企業(yè)部門經(jīng)理的考評(píng)周期需要季度考評(píng)是因?yàn)椴块T經(jīng)理執(zhí)行的是管理?臃紙庀呂吹囊滴瘢?只是執(zhí)行層面，并且部門經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，起的是橋梁作用，承接的上層為管理層，下層為普通員工，需要各方面配合與溝通。普通員工的考評(píng)周期為月評(píng)。因?yàn)槠胀▎T工是執(zhí)行部門經(jīng)理分配的工作計(jì)劃，工作一般為既定，沒(méi)有大的改變，如有工作漏洞需要隨時(shí)調(diào)整。
二、企業(yè)績(jī)效的考核目標(biāo)不明確，考核標(biāo)準(zhǔn)制定有待管理層與員工共同商談
企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)該有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且應(yīng)該讓所有的員工知道。企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的考核目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該把考核目標(biāo)一級(jí)一級(jí)分解下去，直至分解到最底層員工。所謂績(jī)效目標(biāo)，是指員工未來(lái)績(jī)效所要達(dá)到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對(duì)于企業(yè)更為重要的項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工更好的發(fā)揮潛能，為達(dá)到目標(biāo)而做的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備。而員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)又來(lái)源于企業(yè)總體目標(biāo)的分解和傳承，即通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到企業(yè)的各個(gè)單位。企業(yè)的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一下級(jí)部門的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。而個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制訂又來(lái)自于個(gè)人的工作計(jì)劃，從年度計(jì)劃到季度計(jì)劃，最后分解到月度計(jì)劃。員工有了工作目標(biāo)，企業(yè)才能根據(jù)工作目標(biāo)制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)既不能定的太高，也不能定的太低，如果考核目標(biāo)太高，員工非常努力還完成不了，就會(huì)打消員工工作積極性；如果考核目標(biāo)太低，員工就會(huì)人浮于事，不把工作當(dāng)回事，沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)。最好的辦法是企業(yè)管理層與員工進(jìn)行多方商談，已達(dá)到合理的績(jī)效考核目標(biāo)。企業(yè)管理層不要做硬性規(guī)定，只有考核標(biāo)準(zhǔn)員工經(jīng)過(guò)努力能夠達(dá)到才能起到積極的管理作用。所有員工都完成了考核目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能。
三、企業(yè)績(jī)效考核不應(yīng)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，企業(yè)員工也有義務(wù)，應(yīng)積極參與進(jìn)來(lái)
績(jī)效考核管理是主管領(lǐng)導(dǎo)和員工雙方的責(zé)任，因此必須讓員工主動(dòng)地參與。從績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定到績(jī)效提高中，主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作內(nèi)容的制定，以及員工需要達(dá)到的工作目標(biāo)，雙方應(yīng)進(jìn)行充分的溝通。有些企業(yè)常常會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理是主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的監(jiān)督管理，員工在這一過(guò)程中沒(méi)有自主性，完全是被動(dòng)的被評(píng)估者。企業(yè)不應(yīng)該持有這樣的態(tài)度，在具體工作中，主管領(lǐng)導(dǎo)制定好考核標(biāo)準(zhǔn)，并強(qiáng)制員工執(zhí)行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)可，就會(huì)有負(fù)面情緒，這種消極情緒就會(huì)帶入工作中，從而影響工作的順利完成。在績(jī)效考核管理制度的制定過(guò)程中，對(duì)員工考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)的收集，即需要有專業(yè)人員的參與，也需要主管領(lǐng)導(dǎo)付出一定的精力與時(shí)間，更需要能夠得到員工的認(rèn)可。企業(yè)員工也應(yīng)該積極參與進(jìn)來(lái)，因?yàn)閱T工是績(jī)效考核中的被考核人員，績(jī)效考核主要是對(duì)員工的工作情況進(jìn)行考核。員工對(duì)自己的工作內(nèi)容最熟悉，考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)一部分由員工收集，員工對(duì)考核的數(shù)據(jù)就不會(huì)質(zhì)疑，也解放了主管領(lǐng)導(dǎo)的精力與時(shí)間。專業(yè)人員，主管領(lǐng)導(dǎo)，員工三方共同制定考核標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)服力會(huì)得到三方認(rèn)可。
四、企業(yè)物業(yè)服務(wù)單位比較多，組織架構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，主管領(lǐng)導(dǎo)以及辦事人員達(dá)到資源共享
企業(yè)在人員的配置上，如果配置相同的人員，就會(huì)造成人員浪費(fèi)，如果人員配置相對(duì)較少，又不能保證完成服務(wù)目標(biāo)，在這種形式下，要保證所有物業(yè)服務(wù)單位的服務(wù)效果，我們就應(yīng)該把所有人員進(jìn)行資源共享，每個(gè)服務(wù)單位配備最基礎(chǔ)的人員，公司總部配備專門人員，對(duì)有需求的部門進(jìn)行服務(wù)支持。企業(yè)的組織架構(gòu)應(yīng)盡可能的簡(jiǎn)單，企業(yè)管理層要統(tǒng)抓全局，制定好企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，做好工作計(jì)劃，有改變及時(shí)調(diào)整；主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)自己主管部門情況、工作內(nèi)容和人員情況盡可能熟悉。
五、企業(yè)績(jī)效目標(biāo)未及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，績(jī)效考核評(píng)價(jià)未及時(shí)反饋到員工本人
公司領(lǐng)導(dǎo)主要職責(zé)在于對(duì)員工的業(yè)績(jī)作出及時(shí)的評(píng)估和反饋?？?jī)效評(píng)價(jià)既要及時(shí)，又要適度。企業(yè)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要由上一級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，因?yàn)樯弦患?jí)直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其下屬員工最了解，知道他們的工作計(jì)劃，工作目標(biāo)，也最能了解他們的工作表現(xiàn)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)要直接反饋給員工本人，這樣有助于員工對(duì)工作進(jìn)行改進(jìn)。如果員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果不認(rèn)可，也要給員工申辯的機(jī)會(huì)。這種反饋不應(yīng)只是自上而下，也要有自下而上。因?yàn)槠髽I(yè)與員工的共同目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。員工的績(jī)效考核主管領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)因?yàn)楣ぷ髟颍话磿r(shí)限評(píng)價(jià)，造成考評(píng)沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致考核評(píng)價(jià)未能及時(shí)反饋到員工?？?jī)效考核主管領(lǐng)導(dǎo)不管任何原因，都應(yīng)該在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行評(píng)價(jià)，員工收到評(píng)價(jià)結(jié)果后，才能對(duì)工作中的疏漏進(jìn)行彌補(bǔ)。也有可能員工對(duì)考核評(píng)價(jià)不認(rèn)可，員工也要及時(shí)與主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，消除雙方的不和諧見(jiàn)解，才能使績(jī)效考核更好的為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。
六、企業(yè)績(jī)效管理考核與薪酬掛鉤目標(biāo)不明確，沒(méi)有起到促進(jìn)的作用，流于形式
企業(yè)要想將績(jī)效管理與員工薪酬掛鉤，就必須保證績(jī)效管理系統(tǒng)可靠。既然企業(yè)將績(jī)效與員工薪酬聯(lián)系起來(lái)，績(jī)效評(píng)估就變成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工雙方都共同關(guān)注的敏感話題。員工對(duì)待績(jī)效評(píng)估結(jié)果也會(huì)格外關(guān)注。如果績(jī)效評(píng)估的結(jié)果不能得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的共同認(rèn)可，就會(huì)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的爭(zhēng)議。企業(yè)因此做出的與薪酬有關(guān)的決策就會(huì)帶來(lái)對(duì)公司不利的一面。績(jī)效管理應(yīng)該按照效率優(yōu)先，兼顧公平的分配原則，用考核評(píng)價(jià)的結(jié)果確定員工的工資水平。企業(yè)及時(shí)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，有獎(jiǎng)有懲，才能更大的發(fā)揮績(jī)效管理的作用。
七、企業(yè)的績(jī)效考核與員工的工作調(diào)動(dòng)和職位升降沒(méi)有掛鉤
既然企業(yè)實(shí)行了績(jī)效管理，就應(yīng)該充分利用績(jī)效管理得出的結(jié)論，績(jī)效考核能夠提供員工個(gè)人的工作能力，工作態(tài)度，工作成績(jī)，以及業(yè)務(wù)知識(shí)能力，那么企業(yè)就應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分利用公司的人力資源，因?yàn)檫@些都是企業(yè)的重要資產(chǎn)。而企業(yè)卻沒(méi)有充分利用這些有利資源，還停留在員工進(jìn)入公司沒(méi)有任何變動(dòng)，干好干壞差別不大，這樣不利于調(diào)動(dòng)員工積極性，只有績(jī)效考核與員工的工資和職位升降掛鉤，員工才會(huì)有主人翁精神，把自己當(dāng)成企業(yè)的主人，與企業(yè)共同發(fā)展。員工在工作中取得了突出成績(jī)，主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行精神與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，或者有領(lǐng)導(dǎo)才能，要給員工提供晉升的空間。企業(yè)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，安排工作時(shí)應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，給每個(gè)人的工作內(nèi)容進(jìn)行核實(shí)的安排，使每??員工都能發(fā)揮自己的最佳實(shí)力。企業(yè)績(jī)效考核員工不適合本崗位工作，應(yīng)該給員工重新選擇的機(jī)會(huì)。而不應(yīng)該只是辭退一條路。
[關(guān)鍵詞]企業(yè)；目標(biāo)導(dǎo)向；績(jī)效管理；體系；設(shè)計(jì)
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.076
[中圖分類號(hào)]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）12-0-01
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)人力資源管理的重要性日益凸顯?？?jī)效管理作為人力資源管理的重要組成部分，其主要意義在于將員工個(gè)人績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，通過(guò)員工績(jī)效和組織績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)員工能力的不斷提升和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1 績(jī)效管理的重要性
績(jī)效管理是各級(jí)管理者和員工為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)共同參與績(jī)效計(jì)劃的制訂、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用、績(jī)效反饋溝通等的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。一方面，績(jī)效管理促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效計(jì)劃是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，進(jìn)而分解到員工個(gè)人，把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的具體工作職責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門、員工3個(gè)層面績(jī)效的不斷改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，績(jī)效管理促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，提高員工的主動(dòng)性和積極性?？?jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行公正的判定，為薪資分配、檔級(jí)調(diào)整、崗位晉升等提供科學(xué)依據(jù)；通過(guò)績(jī)效反饋和溝通，為員工績(jī)效改進(jìn)提供方向，同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與下屬員工之間的溝通，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展提升。
2 目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理流程
2.1 制訂績(jī)效計(jì)劃――設(shè)定工作目標(biāo)
員工績(jī)效計(jì)劃主要包含績(jī)效指標(biāo)名稱、指標(biāo)含義、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面的內(nèi)容?？?jī)效指標(biāo)主要包含組織績(jī)效指標(biāo)、個(gè)人任務(wù)類指標(biāo)、個(gè)人行為類指標(biāo)等3個(gè)方面。其中，組織績(jī)效指標(biāo)為員工所在部門承擔(dān)的企業(yè)重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的分解；個(gè)人任務(wù)類指標(biāo)以崗位的具體工作職責(zé)和內(nèi)容為考核兌現(xiàn)，評(píng)價(jià)任務(wù)完成數(shù)量及質(zhì)量效果；個(gè)人行為類指標(biāo)主要考核員工工作態(tài)度，包括出勤情況、遵章守紀(jì)、職業(yè)道德、溝通能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)助能力等內(nèi)容。
員工績(jī)效計(jì)劃分為年度計(jì)劃和月度計(jì)劃。年度計(jì)劃主要依據(jù)崗位關(guān)鍵任務(wù)內(nèi)容制訂。月度績(jī)效計(jì)劃則是年度重點(diǎn)指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作的分解。制訂績(jī)效計(jì)劃，不是簡(jiǎn)單地羅列指標(biāo)名稱，而是要明確指標(biāo)的含義和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定確切的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
2.2 開(kāi)展績(jī)效評(píng)估――評(píng)價(jià)工作成果和質(zhì)量
月度績(jī)效評(píng)估是對(duì)月度工作效果的檢查評(píng)價(jià)，根據(jù)計(jì)劃中的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)月度工作計(jì)劃的完成情況，查看既定工作目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)或者實(shí)現(xiàn)程度。通過(guò)員工檢查工作實(shí)際完成情況、自評(píng)、直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、間接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)4個(gè)環(huán)節(jié)，最終得到員工月度績(jī)效得分。
年度績(jī)效得分根據(jù)月度績(jī)效結(jié)果平均得分、年度績(jī)效評(píng)價(jià)得分和關(guān)鍵行為得分計(jì)算，三者的權(quán)重分別為50%、40%和10%。然后對(duì)年度績(jī)效得分排序并按比例進(jìn)行強(qiáng)制分布，劃分為A、B、C、D、4個(gè)等級(jí)。
2.3 兌現(xiàn)績(jī)效結(jié)果――績(jī)效考核結(jié)果的分析運(yùn)用
第一，月度績(jī)效兌現(xiàn)。員工月度績(jī)效得分直接與月度工資掛鉤，并影響員工的年度績(jī)效得分。
第二，年度績(jī)效兌現(xiàn)。分等級(jí)的年度績(jī)效有效地拉開(kāi)差距，績(jī)效結(jié)果的激勵(lì)性和導(dǎo)向性更加明顯。員工年度績(jī)效等級(jí)直接與年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。
績(jī)效等級(jí)是員工晉升、培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)評(píng)先等的重要依據(jù)。對(duì)年度績(jī)效評(píng)為A級(jí)的員工，給予優(yōu)先升職的機(jī)會(huì)；年度績(jī)效評(píng)為A級(jí)和B級(jí)的員工，有優(yōu)先接受能力提升培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。績(jī)效等級(jí)連續(xù)為A級(jí)的員工還將被評(píng)為“先進(jìn)員工”。此外，為促進(jìn)績(jī)效的持續(xù)提升，按照員工年度績(jī)效等級(jí)進(jìn)行計(jì)分并累積，員工績(jī)效積分直接與薪資調(diào)整掛鉤，當(dāng)員工績(jī)效積分累計(jì)到一定數(shù)額時(shí)即對(duì)員工薪資進(jìn)行調(diào)整。
2.4 績(jī)效反饋和溝通――績(jī)效目標(biāo)的提升和持續(xù)改進(jìn)
績(jī)效反饋是績(jī)效評(píng)價(jià)的延伸。在績(jī)效評(píng)估完成后，主管領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)將績(jī)效評(píng)估結(jié)果反饋給員工，肯定成績(jī)，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或有不同意見(jiàn)可在第一時(shí)間進(jìn)行溝通。績(jī)效反饋不僅能為員工指明努力方向，還可以激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績(jī)效。
3 績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中注意的問(wèn)題
3.1 明確角色分配，全員參與績(jī)效管理
績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要全體員工的共同參與。人力資源部是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理辦法，并提供必要的技術(shù)指導(dǎo)和支持。上至公司領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工都是績(jī)效管理的主體，都有責(zé)任協(xié)助開(kāi)展績(jī)效管理，并對(duì)自身績(jī)效進(jìn)行自我評(píng)估與管理。
3.2 設(shè)置可以量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
定量的指標(biāo)可直接從數(shù)量、成本等方面去評(píng)價(jià)；定性的指標(biāo)則可從質(zhì)量或時(shí)間等維度去評(píng)價(jià)，如滿意度、延誤天數(shù)等。評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)為“是否型”，即評(píng)價(jià)該項(xiàng)指標(biāo)完成和未完成，完成得分，未完成不得分；或者設(shè)置目標(biāo)值，評(píng)價(jià)完成情況，根據(jù)完成程度計(jì)算績(jī)效得分。
3.3 評(píng)價(jià)的結(jié)果要適當(dāng)拉開(kāi)差距
如果績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果沒(méi)能拉開(kāi)差距，將無(wú)法有效區(qū)分績(jī)效好壞，評(píng)價(jià)結(jié)果則不能作為獎(jiǎng)懲和晉升的依據(jù)，還會(huì)讓員工覺(jué)得績(jī)效考核流于形式。通過(guò)合理設(shè)置績(jī)效指標(biāo)、嚴(yán)格進(jìn)行績(jī)效考核、合理運(yùn)用績(jī)效結(jié)果、高度重視績(jī)效管理等方式，確保評(píng)價(jià)結(jié)果真實(shí)公正，促進(jìn)評(píng)價(jià)結(jié)果形成差距。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 競(jìng)聘上崗 人才選拔
1.概述
1.1中小企業(yè)中層管理人才的重要性
中層管理人才，是企業(yè)的中堅(jiān)力量，起著承上啟下的作用。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才?？梢?jiàn)中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為，甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此中層管理者在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中起著舉足輕重的作用。
1.2中小企業(yè)中層管理人才的現(xiàn)狀
中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，往往遇到中層管理人才越來(lái)越緊缺的狀況。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，一方面通過(guò)招聘外部人才的形式挑選中層管理人才，另一方面通過(guò)內(nèi)部提拔的形式確定中層管理人員。對(duì)于一家發(fā)展中的中小企業(yè)而言，外部招聘遇到兩難的境遇，一方面外部人才不愿意到中小企業(yè)，另一方面企業(yè)人力成本大幅增加的同時(shí)，外部人才需要較長(zhǎng)的適應(yīng)過(guò)程才能融入企業(yè)。那么如何選拔合適的中層管理人才成為人力資源的工作最重要工作之一，通過(guò)從內(nèi)部提拔、選拔中層管理人員成為中小企業(yè)必然選擇。
1.3企業(yè)從內(nèi)部提拔、選拔中層管理人員的辦法
中小企業(yè)在中層管理崗位起著承上啟下的重要作用，因此，其崗位人才的選撥存在以下三種形式：第一種形式為直接任命，指由企業(yè)高層直接任命中層管理人員。這種形式的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單，選拔成本低，但缺點(diǎn)也非常明顯，會(huì)讓一些不善于在高層領(lǐng)導(dǎo)面前邀功表現(xiàn)的人，得不到提拔，失去發(fā)展空間，久而久之，會(huì)形成不好的企業(yè)用人氛圍；第二種形式為推薦，指是由目標(biāo)崗位的直接上級(jí)主管推薦，由人力資源、高層領(lǐng)導(dǎo)共同評(píng)價(jià)、選拔。這種形式在目前中小企業(yè)中使用最為廣泛。這種形式的優(yōu)點(diǎn)直接上級(jí)主管對(duì)員工了解，并由人力資源與高層領(lǐng)導(dǎo)共同評(píng)價(jià)，能做到相對(duì)全面的評(píng)價(jià)。缺點(diǎn)在于無(wú)法搭建公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，也容易在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不良的用人氛圍；第三種形式為公開(kāi)競(jìng)聘上崗，指企業(yè)的全體員工都可以在同等條件下，競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)崗位，通過(guò)合理的測(cè)試程序、評(píng)價(jià)方法產(chǎn)生中層管理人員，這種選拔方式，為企業(yè)挑選合適的中層管理人員搭建公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，是一種創(chuàng)新的人才選拔方式。
2.中小企業(yè)中層管理人才競(jìng)聘上崗制度介紹
競(jìng)聘上崗，是指企業(yè)全體員工，不論職務(wù)高低、貢獻(xiàn)大小，都應(yīng)站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。同時(shí)，員工也可以根據(jù)自己的特點(diǎn)和崗位的要求，提出自己的選擇希望和要求，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，崗位空缺和任職資格的要求，重新選拔和任命，競(jìng)爭(zhēng)上崗。在現(xiàn)代的企業(yè)制度中，越來(lái)越多的公司采取了競(jìng)聘上崗制度。競(jìng)聘上崗制度對(duì)于中小企業(yè)在中層管理人才選拔過(guò)程中有著重要意義：形成良性的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有利于人才梯隊(duì)的形成，競(jìng)聘上崗就意味著能上能下，對(duì)于在崗的管理人員來(lái)說(shuō)，必須不斷進(jìn)步，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，否則可能在競(jìng)聘上崗過(guò)程中落選；對(duì)于普通員工而言，只要通過(guò)努力，提升自己的管理能力、專業(yè)水平，就能在競(jìng)聘上崗活動(dòng)中有機(jī)會(huì)走上管理崗位。
3.實(shí)施中小企業(yè)中層管理人才競(jìng)聘上崗方法
3.1提前做好目標(biāo)崗位分析
競(jìng)聘上崗作為選拔中層管理人才的一個(gè)平臺(tái)，目標(biāo)崗位職責(zé)及勝任能力要求必須十分明確。因此，在進(jìn)行中層管理崗位競(jìng)聘前，需要進(jìn)行精心準(zhǔn)備，避免盲目倉(cāng)促。在競(jìng)聘準(zhǔn)備階段，崗位分析是一項(xiàng)相當(dāng)重要的基礎(chǔ)性工作。組織人員對(duì)目標(biāo)崗位做好工作分析，并將相應(yīng)崗位職責(zé)和任職要求等重要信息予以公布。為了避免部分員工對(duì)崗位不夠了解，競(jìng)聘組織過(guò)程中要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛地宣傳，讓企業(yè)員工（尤其是有意愿參與競(jìng)聘的員工）對(duì)目標(biāo)崗位能夠有一個(gè)全面地、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。比如組織競(jìng)聘講座、競(jìng)聘答疑等環(huán)節(jié)，讓員工充分了解目標(biāo)崗位。
3.2做好動(dòng)員工作
中小企業(yè)在用人模式上一般都采用安排任命或目標(biāo)崗位直接主管推薦的形式，相對(duì)來(lái)講，競(jìng)聘上崗是一種比較新穎的用人模式，是對(duì)傳統(tǒng)用人機(jī)制的一種創(chuàng)新。然而，企業(yè)員工在短時(shí)間內(nèi)可能無(wú)法適應(yīng)這種新方式，他們會(huì)對(duì)競(jìng)聘上崗存在種種疑慮，進(jìn)而懷疑競(jìng)聘上崗的公平性、公正性，認(rèn)為流于形式而已。因此，在操作競(jìng)聘上崗工作前，一定要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行多種多樣的宣傳，讓員工深刻了解競(jìng)聘的目的、操作流程以及保證公平的措施。尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，更要在各種場(chǎng)合親自宣傳，讓員工對(duì)競(jìng)聘活動(dòng)保持信心，積極參與。
必要時(shí)可以成立競(jìng)聘工作專門的動(dòng)員組向員工介紹測(cè)試程序和評(píng)價(jià)方法，并對(duì)員工的疑問(wèn)進(jìn)行一一解答，最大程度地做到讓全體員工轉(zhuǎn)變觀念，相信、支持競(jìng)聘上崗工作，并最終形成共識(shí)：競(jìng)聘上崗是一個(gè)為符合目標(biāo)崗位勝任力要求的人才提供上升通道的平臺(tái)。
3.3采用科學(xué)、客觀、有效的測(cè)試程序和評(píng)價(jià)方法
目前一般是人力資源部門對(duì)所有報(bào)名者進(jìn)行資格審查、由競(jìng)聘者在競(jìng)聘大會(huì)進(jìn)行演講、答辯的測(cè)試程序。評(píng)價(jià)方法分為兩部分，先由參與競(jìng)聘大會(huì)的員工、領(lǐng)導(dǎo)就競(jìng)聘演講進(jìn)行投票，再由領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)投票結(jié)果進(jìn)行決策，確定競(jìng)聘結(jié)果。這種做法存在一定的缺陷：
首先，競(jìng)聘演講、答辯只能是測(cè)評(píng)方法的一種，直接對(duì)競(jìng)聘人的競(jìng)聘演講、答辯進(jìn)行投票，可能引起以偏概全的情況，部分競(jìng)聘人員不善于表達(dá)自己，但確實(shí)有相當(dāng)?shù)墓ぷ魉?，這就是競(jìng)聘演講的局限性，應(yīng)該把平時(shí)的工作表現(xiàn)也作為競(jìng)聘評(píng)價(jià)的一部分。其次，由領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策，將可能因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的主觀因素，做出最終決策。因此企業(yè)應(yīng)該請(qǐng)咨詢公司或兄弟企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、人力資源領(lǐng)導(dǎo)參與，組成專家組，共同參與決策。決策形式可以更加透明、公開(kāi)；
應(yīng)該采用科學(xué)、客觀、有效的測(cè)試程序和評(píng)價(jià)方法。測(cè)試程序一般為人力資源對(duì)競(jìng)聘者的資格審查，競(jìng)聘演講，專家團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)、員工投票的過(guò)程。評(píng)價(jià)方法一般由以下兩方面組成：
第一個(gè)方面是能力素質(zhì)得分。能力包含以下三方面的內(nèi)容：首先是業(yè)務(wù)能力，比如中小軟件企業(yè)開(kāi)發(fā)部的部門經(jīng)理崗位，業(yè)務(wù)能力要求如下：1）項(xiàng)目管理能力；2）軟件開(kāi)發(fā)能力；3）溝通能力等。根據(jù)羅列出的能力要求，設(shè)計(jì)分值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、占整個(gè)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)權(quán)重。其次是管理能力，對(duì)目標(biāo)崗位所管理的部門如何管理作出規(guī)劃，羅列出應(yīng)該從幾個(gè)角度去分析規(guī)劃，還是以開(kāi)發(fā)部的部門經(jīng)理崗位為例，如：1）人才隊(duì)伍建設(shè)；2）績(jī)效考核制度建設(shè)；3）軟件開(kāi)發(fā)方向規(guī)劃等。并為每一項(xiàng)設(shè)計(jì)分值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、占整個(gè)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)權(quán)重。最后品德素質(zhì)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要、根據(jù)企業(yè)文化、企業(yè)用人文化等因素，羅列出其他評(píng)價(jià)指標(biāo)，如：1）品德素質(zhì)；2）對(duì)公司文化認(rèn)同度等。最終形成一份完整的能力素質(zhì)評(píng)價(jià)得分表。
第二個(gè)方面是員工投票得分。在現(xiàn)場(chǎng)競(jìng)聘結(jié)束時(shí)，由員工統(tǒng)一匿名投票，計(jì)算出得票數(shù)，并依據(jù)權(quán)重計(jì)算得分。
4.選拔結(jié)果產(chǎn)生過(guò)程
首先由參與競(jìng)聘的員工編制競(jìng)聘簡(jiǎn)歷。根據(jù)以上測(cè)試程序及評(píng)價(jià)方法要求，在競(jìng)聘報(bào)名時(shí)，要求競(jìng)聘人員填寫競(jìng)聘簡(jiǎn)歷，針對(duì)不同目標(biāo)崗位，設(shè)置不同的競(jìng)聘簡(jiǎn)歷，競(jìng)聘簡(jiǎn)歷中要求突出業(yè)務(wù)能力。作為中層管理人員，最重要的工作就是執(zhí)行高層的目標(biāo)，因此作為業(yè)務(wù)能力是選拔過(guò)程中最為看重的一部分。
其次進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)競(jìng)聘，現(xiàn)場(chǎng)競(jìng)聘首先由競(jìng)聘者進(jìn)行競(jìng)聘演講，再進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)，然后員工進(jìn)行投票，再由專家評(píng)委進(jìn)行能力素質(zhì)評(píng)分，最終計(jì)算出投票得分，專家評(píng)委評(píng)分得分之和，即為競(jìng)聘者得分，最終由得分高者勝出。
以中小軟件公司開(kāi)發(fā)部經(jīng)理崗位競(jìng)聘為例，專家評(píng)委權(quán)重占50%（多名專家評(píng)分取平均得分），員工投票占50%，設(shè)計(jì)評(píng)分表及計(jì)算得分方案如下：
專家評(píng)分評(píng)分表見(jiàn)表1。
員工投票，假設(shè)員工總票數(shù)為20票，則每票為5分，全部投票后計(jì)算出某一競(jìng)聘人的投票得分。
最終某一競(jìng)聘員工得分 = 專家平均得分*50% + 投票得分*50%。
5.適用的企業(yè)情況
競(jìng)聘上崗是一種創(chuàng)新選撥人才制度，它的實(shí)施，需要企業(yè)有一定的條件和基礎(chǔ)。首先必須企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須重視中層管理人員的培訓(xùn)與選拔，其次要求企業(yè)全體員工整體素質(zhì)較高，再次需要有相關(guān)制度的保證，如保證競(jìng)聘失敗的人才不流失的制度。
6.風(fēng)險(xiǎn)及利弊
競(jìng)聘上崗可以為企業(yè)營(yíng)造良性的選人、用人氛圍，選出來(lái)的中層管理人員具備一定的員工基礎(chǔ)，容易為員工所接受，同時(shí)，通過(guò)競(jìng)聘上崗，目標(biāo)崗位人員根據(jù)競(jìng)聘結(jié)果，能上能下，對(duì)于競(jìng)聘失敗的人員也容易接受。但競(jìng)聘上崗選擇人才制度的實(shí)施，也存在一些風(fēng)險(xiǎn)和弊端：如一旦出現(xiàn)評(píng)價(jià)方法不適當(dāng)、引導(dǎo)、宣傳不當(dāng)，競(jìng)聘結(jié)果與公司的意向差異大的情況下，后續(xù)的工作配合有可能不順暢，最終損失的將是企業(yè)的利益，另外競(jìng)聘上崗的成本較高。
7.結(jié)論
競(jìng)聘上崗是一種創(chuàng)新的選拔人才選撥人才制度，該制度可以營(yíng)造出較良性的用人文化，在崗的管理人才與普通員工產(chǎn)生積極向上的正能量。在評(píng)價(jià)過(guò)程中，要想辦法設(shè)立機(jī)制避免片面因素，主導(dǎo)競(jìng)聘結(jié)果，帶來(lái)選不中合適的中層管理人才。同時(shí)競(jìng)聘過(guò)程以及在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中要作適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，避免流于形式。競(jìng)聘上崗選撥人才制度可以為企業(yè)營(yíng)造一種民主的氛圍，但也存在缺點(diǎn)：對(duì)企業(yè)的新人參與競(jìng)聘比較不利、同時(shí)選拔人才的成本比較高等弊端。
參考文獻(xiàn)：
摘 要：崗位評(píng)價(jià)是在崗位分析的基礎(chǔ)上通過(guò)不同的方法對(duì)崗位本身所具有的特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)為確定崗位等級(jí)，指導(dǎo)薪酬管理提供了重要的參考依據(jù)，是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作之一。本文從介紹崗位評(píng)價(jià)的概念與作用，常用方法和原則入手，對(duì)企業(yè)在崗位評(píng)價(jià)實(shí)踐中所暴露的問(wèn)題進(jìn)行分析，進(jìn)而提出企業(yè)在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)工作中較為通用的方法論。
關(guān)鍵字：崗位評(píng)價(jià)；薪酬；公平
一、崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)理論概述
崗位分析是對(duì)各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境以及任職者承擔(dān)本崗位應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究的過(guò)程。崗位分析的成果包括工作說(shuō)明書、崗位規(guī)范等人力資源管理文件。崗位分析的意義在于其為招聘選拔合格的員工提供奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)為員工的考核培訓(xùn)提供了依據(jù)，是進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)工作必不可少的前置工作?？傊畭徫环治鍪侨肆Y源管理工作中基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。崗位評(píng)價(jià)則是在崗位分析的基礎(chǔ)之上，根據(jù)崗位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、資源權(quán)限、任職條件、勞動(dòng)環(huán)境等因素對(duì)崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，已確定其相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)的直接成果是崗位等級(jí)對(duì)照表，它為薪酬的分配提供的基礎(chǔ)依據(jù)。綜上所述，崗位分析是崗位評(píng)價(jià)的前提，沒(méi)有科學(xué)合理的崗位分析過(guò)程就很難進(jìn)行客觀公正的崗位評(píng)價(jià)。而崗位評(píng)價(jià)是對(duì)崗位分析結(jié)果的應(yīng)用，對(duì)后續(xù)人力資源管理工作具有直接的指導(dǎo)作用。
二、企業(yè)在崗位評(píng)價(jià)工作中的常見(jiàn)問(wèn)題
1.臨時(shí)起意 急于求成。在企業(yè)的實(shí)際工作過(guò)程中往往由于領(lǐng)導(dǎo)的要求或薪酬調(diào)整需要等原因而倉(cāng)促的、被動(dòng)的進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)工作。在這種局面下，人力資源部往往面臨著時(shí)間緊任務(wù)重人手少的困難。于是在崗位評(píng)價(jià)過(guò)程中往往就忽略或徹底放棄了崗位分析環(huán)節(jié)，從簡(jiǎn)從快，草草打分排序了事。由于缺乏崗位分析結(jié)果的支持，因此其評(píng)價(jià)結(jié)果完全由主管決定，這樣進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)既談不上科學(xué)有效也談不上客觀公正，失去了崗位評(píng)價(jià)本身的意義，其結(jié)果毫無(wú)指導(dǎo)性可言。2.只有工具 沒(méi)有方法。在崗位評(píng)價(jià)的各個(gè)工作環(huán)節(jié)中，選擇一種適合企業(yè)特點(diǎn)的評(píng)價(jià)方法，制定合理的崗位影響因素是決定崗位評(píng)價(jià)成敗的最為困難也最為重要的一步。因此使得不少企業(yè)產(chǎn)生了這樣的誤區(qū)，認(rèn)為制定或者購(gòu)買了一種評(píng)價(jià)工具就萬(wàn)事大吉了，從而忽略了評(píng)價(jià)活動(dòng)的組織。崗位評(píng)價(jià)工作需要企業(yè)各部門共同參與，統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一組織，忽視評(píng)價(jià)活動(dòng)的組織，各自為政，往往就會(huì)導(dǎo)致各部門的評(píng)價(jià)結(jié)果無(wú)法橫向比較，使整個(gè)崗位評(píng)價(jià)工作前功盡棄。3.慣性思維 評(píng)價(jià)員工。在崗位評(píng)價(jià)中最重要的原則就是對(duì)崗不對(duì)人，而實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)由于思維慣性，不少人不自覺(jué)的就將被評(píng)價(jià)的崗位與該崗位的員工聯(lián)系起來(lái)，以該員工的工作能力，工作業(yè)績(jī)代替了崗位本身的職責(zé)和要求，從而造成崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的誤差。
三、企業(yè)崗位評(píng)價(jià)方法論
1.事前準(zhǔn)備。（1）成立崗位評(píng)價(jià)工作領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)。崗位評(píng)價(jià)工作涉及的范圍廣，需要各個(gè)部門配合進(jìn)行，同時(shí)在一些觸及企業(yè)深層的問(wèn)題上需要高層領(lǐng)導(dǎo)決策。因此順利推進(jìn)崗位評(píng)價(jià)工作的重要基礎(chǔ)就是成立包括企業(yè)高層在內(nèi)的工作領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，從而更好地協(xié)調(diào)資源，統(tǒng)籌全局工作。工作領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的成員應(yīng)包括有影響力的企業(yè)高層，熟悉崗位評(píng)價(jià)工作的業(yè)務(wù)專家，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)等，有條件的還可以聘請(qǐng)外部專家。工作領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的主要職責(zé)包括審議評(píng)價(jià)工作領(lǐng)導(dǎo)小組上報(bào)的工作計(jì)劃，協(xié)調(diào)資源，對(duì)評(píng)價(jià)工作中出現(xiàn)的重大問(wèn)題進(jìn)行決策，審核崗位評(píng)價(jià)結(jié)果等。（2）組建評(píng)價(jià)工作領(lǐng)導(dǎo)小組。評(píng)價(jià)工作領(lǐng)導(dǎo)小組具體負(fù)責(zé)崗位評(píng)價(jià)的實(shí)施，包括制定工作計(jì)劃，組織相關(guān)培訓(xùn)，開(kāi)展評(píng)價(jià)活動(dòng)，匯總評(píng)價(jià)結(jié)果等。評(píng)價(jià)工作領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由人力資源部牽頭，包括各部門一線經(jīng)理，熟悉崗位情況的資深員工共同構(gòu)成。（3）匯總整理崗位分析成果。崗位分析是進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的前提和基礎(chǔ)，在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)前應(yīng)先組織對(duì)現(xiàn)有崗位梳理。對(duì)于做過(guò)崗位分析的企業(yè)要重新回顧匯總崗位說(shuō)明書及工作規(guī)范等書面資料。在進(jìn)行此項(xiàng)工作時(shí)一定要注意以企業(yè)現(xiàn)行情況為準(zhǔn)，不要將未來(lái)的調(diào)整優(yōu)化混淆其中。（4）制定工作計(jì)劃。在制定工作計(jì)劃時(shí)應(yīng)詳略得當(dāng)，逐層分解，注重可執(zhí)行性。同時(shí)在制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)對(duì)可能遇到的問(wèn)題充分考慮，提前做好預(yù)案?？傊?，在事前準(zhǔn)備階段要把工作做實(shí)做細(xì)，為后續(xù)業(yè)務(wù)開(kāi)展奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。
2.事中組織。組織培訓(xùn)研討。1）明確工作目標(biāo)，緩解思想負(fù)擔(dān)。由于大家都對(duì)崗位評(píng)價(jià)的第一反應(yīng)就是進(jìn)行薪資調(diào)整或者編制調(diào)整，同時(shí)參與崗位評(píng)價(jià)的又都是各部門的負(fù)責(zé)人或者資深員工，因此往往出于部門利益或者個(gè)人利益而對(duì)崗位評(píng)價(jià)產(chǎn)生抵觸心理，從而影響整體評(píng)價(jià)結(jié)果的公正公平。培訓(xùn)研討首要的任務(wù)就是開(kāi)誠(chéng)布公的與所有評(píng)價(jià)參與者就評(píng)價(jià)工作的目標(biāo)、原則、要求等進(jìn)行溝通，使大家統(tǒng)一思想，提高工作質(zhì)量，建立良好的工作氛圍。2）講解評(píng)價(jià)工具的使用方法。這部分更偏重技術(shù)層面，因此反而相對(duì)簡(jiǎn)單容易。評(píng)價(jià)工作領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)向各評(píng)價(jià)參與者就評(píng)價(jià)工具的使用方法，填報(bào)要求，指標(biāo)原則等內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)清晰的講解。特別是對(duì)于涉及打分的評(píng)價(jià)工具，一定要將各項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化講解，最好以本單位的實(shí)際案例結(jié)合講解。因?yàn)閷?duì)于打分標(biāo)準(zhǔn)的理解直接影響整個(gè)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的公平性，因此務(wù)必要確保所有評(píng)價(jià)參與者對(duì)于評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)有相同的理解。有條件的可以先進(jìn)行模擬打分，通過(guò)對(duì)模擬打分過(guò)程進(jìn)行講評(píng)使大家進(jìn)一步對(duì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)有直觀的感受。3）確定透明合理的評(píng)價(jià)流程。確定評(píng)價(jià)流程可以說(shuō)是整個(gè)崗位評(píng)價(jià)工作的核心矛盾點(diǎn)，因?yàn)槠鋵?duì)考核結(jié)果具有至關(guān)重要的影響，即便有可操作性極強(qiáng)的評(píng)價(jià)工具，如果沒(méi)有科學(xué)合理的評(píng)價(jià)流程進(jìn)行組織，其公正性也將廣受質(zhì)疑，因此如何對(duì)評(píng)價(jià)流程進(jìn)行有效的組織是評(píng)價(jià)工作領(lǐng)導(dǎo)小組必須解決的問(wèn)題。通常來(lái)自財(cái)務(wù)部的評(píng)價(jià)者可以對(duì)本部門的各崗位作出相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)，憑借工作經(jīng)驗(yàn)他或許也能對(duì)審計(jì)部的各個(gè)崗位進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，但他如何對(duì)人力資源部或信息技術(shù)部的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)呢？倘若各部門獨(dú)自評(píng)價(jià)，又如何能保證財(cái)務(wù)部與人力資源部相同級(jí)別的崗位確實(shí)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是相當(dāng)?shù)哪?？如果部門間的公平性可以推給更高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)解決，那么對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，不同公司間的公平性又由誰(shuí)來(lái)保證呢？我想沒(méi)有任何一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能客觀而又有說(shuō)服力的告訴他的員工，前臺(tái)送報(bào)紙的崗位和物業(yè)保潔的崗位哪個(gè)更重要。組織評(píng)價(jià)活動(dòng)。1）在完成培訓(xùn)研討后，就可以具體組織開(kāi)展評(píng)價(jià)活動(dòng)了，具體包括以下步驟：2）下發(fā)工作通知，明確工作計(jì)劃及各時(shí)間節(jié)點(diǎn)；3）各小組開(kāi)展打分評(píng)價(jià)；4）匯總結(jié)果，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審核；5）反饋修改；6）公布最終結(jié)果。只要之前的基礎(chǔ)工作做得扎實(shí)，具體的評(píng)價(jià)活動(dòng)就是水到渠成了，評(píng)價(jià)工作領(lǐng)導(dǎo)小組在這階段除了完成本身肩負(fù)的評(píng)價(jià)任務(wù)外，還應(yīng)做好溝通協(xié)調(diào)工作，對(duì)各部門評(píng)價(jià)小組的工作進(jìn)行指導(dǎo)。3.事后總結(jié)。在完成崗位評(píng)價(jià)工作后，應(yīng)對(duì)整個(gè)工作加以總結(jié)，主要包括以下兩個(gè)方面：一方面是對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，形成專門的報(bào)告或制度，為后續(xù)的薪資調(diào)整等工作做好準(zhǔn)備。對(duì)于需要改進(jìn)外部公平的企業(yè)還要進(jìn)一步將本企業(yè)的結(jié)果和行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，謀劃改進(jìn)方式。另一方面是對(duì)評(píng)估過(guò)程進(jìn)行總結(jié)，特別是對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題以及本次評(píng)估的不足進(jìn)行認(rèn)真分析，將本次所積累的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行切實(shí)的總結(jié)，為以后類似工作留下寶貴財(cái)富。
四、總結(jié)
崗位評(píng)價(jià)工作是一項(xiàng)側(cè)重實(shí)踐的工作，因此無(wú)論何種方法何種手段都不可能適合所有的業(yè)務(wù)實(shí)際。希望各位同行能夠從作者的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)中獲得啟發(fā)，用自己的聰明才智解決工作中各種各樣的問(wèn)題，使崗位評(píng)價(jià)工作切實(shí)對(duì)企業(yè)的管理起到應(yīng)有作用。
有的甚至使之流于形式。筆者應(yīng)用科學(xué)發(fā)展觀的原理，指出實(shí)行績(jī)效管理應(yīng)在認(rèn)識(shí)上更新觀念，消除誤區(qū)，并提出了堅(jiān)
持以全面、系統(tǒng)與辯證的觀念進(jìn)行績(jī)效管理的策略，同時(shí)，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理有效模式也進(jìn)行了相應(yīng)的探討。
[關(guān)鍵詞]科學(xué)發(fā)展觀；績(jī)效管理；有效改進(jìn)
[中圖分類號(hào)]F270.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1006-5024(2009)04-0051-03
[作者簡(jiǎn)介]李成建，商丘職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理、公司治理。(河南商丘476000)
一、績(jī)效管理及其目的
績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)發(fā)的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。績(jī)效管理從廣義上說(shuō)包括績(jī)效管理的基礎(chǔ)性工作(目標(biāo)管理和工作分析)、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效考核結(jié)果利用幾個(gè)環(huán)節(jié)；從狹義上說(shuō)績(jī)效管理通常被看作一個(gè)循環(huán)周期，由4個(gè)步驟組成，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋。
對(duì)于企業(yè)來(lái)講，績(jī)效管理的主要目的有五個(gè)：一是激勵(lì)每個(gè)員工努力做好工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值；二是充分挖掘每個(gè)員工的潛力，使員工的潛能得到最大限度的發(fā)揮；三是對(duì)員工的業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和排序；四是在員工績(jī)效和組織績(jī)效不斷改善過(guò)程中，使員工個(gè)人和組織獲得不斷的發(fā)展和提升；五是通過(guò)協(xié)助每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)來(lái)確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題
目前很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理工作在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中的重要作用，但由于對(duì)績(jī)效管理目的和作用存在一些模糊認(rèn)識(shí)，使績(jī)效管理在具體實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生這樣或那樣的問(wèn)題，不能完全達(dá)到管理者所期望的目標(biāo)。
1 績(jī)效管理的目的不明確
國(guó)內(nèi)許多企業(yè)盡管制定和實(shí)施了績(jī)效管理措施，但是多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的目的和作用在認(rèn)識(shí)上并不到位。有些企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為，績(jī)效管理無(wú)非就是給每個(gè)員工打打分，分出優(yōu)劣等級(jí)，為年終獎(jiǎng)懲、工資升降、職務(wù)升降等提供依據(jù)；有的企業(yè)通過(guò)打分排序淘汰排名靠后的職工。這些都是對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理的監(jiān)督約束作用，忽略了績(jī)效管理對(duì)員工的培養(yǎng)激勵(lì)作用，陷入“重現(xiàn)在，輕未來(lái)；重考核，輕培養(yǎng)；重獎(jiǎng)懲，輕激勵(lì)”的誤區(qū)。
2 考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)、不規(guī)范
員工考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是以企業(yè)愿景為目標(biāo)，在員工個(gè)人工作目標(biāo)和工作描述(即崗位責(zé)任)的基礎(chǔ)上設(shè)定的，因此，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)具有針對(duì)性，不能使用寬泛、籠統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。而目前不少企業(yè)僅使用“德、能、勤、績(jī)、效”等幾個(gè)通用評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行打分，這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于簡(jiǎn)單、籠統(tǒng)，沒(méi)有與員工工作目標(biāo)和工作描述掛鉤，顯然缺乏科學(xué)性，不要說(shuō)難以實(shí)現(xiàn)改進(jìn)員工工作績(jī)效，提高員工素質(zhì)和能力，提升企業(yè)整體績(jī)效的目標(biāo)，即使是公正客觀地對(duì)員工工作給予評(píng)價(jià)這樣的初級(jí)目標(biāo)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
3 考核機(jī)制不完善
一是忽視部門經(jīng)理(即被考評(píng)者的直接上級(jí))在員工考核中的重要作用。相對(duì)來(lái)說(shuō)，部門經(jīng)理最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)，最容易對(duì)被考評(píng)者給出公正客觀的評(píng)價(jià)。目前很多企業(yè)實(shí)行的360度評(píng)價(jià)的辦法，表面上看考評(píng)過(guò)程是公正客觀的，實(shí)際上由于員工直接上級(jí)以外的人員并不能完全了解員工本人的工作目標(biāo)、崗位職責(zé)以及實(shí)際工作表現(xiàn)，只能憑印象打分，憑感情打分，因此所給出的評(píng)價(jià)是盲目的，考評(píng)結(jié)果反而不具有公正性和客觀性。二是缺少員工日常工作表現(xiàn)的書面記錄。三是評(píng)價(jià)結(jié)果不能與員工獎(jiǎng)懲、晉升等掛鉤，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果好的職工沒(méi)有相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果不好的職工沒(méi)有處罰措施，干好干壞一個(gè)樣，使績(jī)效考核變成了搞形式、走過(guò)場(chǎng)，挫傷了員工積極性，也破壞了績(jī)效管理的權(quán)威性。四是缺乏對(duì)考評(píng)者相關(guān)的考評(píng)能力的培訓(xùn)，由于考評(píng)者考評(píng)技能不高，考評(píng)工作存在偏差，引起員工和其上司的對(duì)立；有的部門經(jīng)理在考評(píng)過(guò)程中存在敷衍了事、應(yīng)付交差的現(xiàn)象。
4 缺乏良好的溝通反饋機(jī)制
目前企業(yè)存在的最大問(wèn)題是，很多時(shí)候企業(yè)管理者并不能與員工實(shí)現(xiàn)有效的溝通，員工不了解企業(yè)的愿景是什么，目標(biāo)是什么，也不知道企業(yè)對(duì)自己的期望是什么，不了解企業(yè)希望自己達(dá)到的目標(biāo)是什么。在具體工作中管理者也不能及時(shí)地了解員工的需求、員工所面J臨的問(wèn)題和困難，不能對(duì)員工給予有效的幫助?？荚u(píng)結(jié)果出來(lái)后，不能及時(shí)將結(jié)果反饋給員工本人，即使反饋，員工也沒(méi)有就結(jié)果所反映的問(wèn)題給出自己的理由和解釋的權(quán)利和機(jī)會(huì)。有的企業(yè)管理者只是把結(jié)果告訴本人，不能與員工一起分析其存在問(wèn)題的原因，也不會(huì)與員工一起制定改進(jìn)計(jì)劃。所有這些溝通上的不足，容易使員工對(duì)企業(yè)績(jī)效管理產(chǎn)生厭倦和抵觸情緒，使績(jī)效管理的效果大打折扣。
三、在績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上必須更新觀念
在績(jī)效管理的過(guò)程中，應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向?yàn)閭€(gè)人自我發(fā)展診斷，將考核者與被考核者的對(duì)立關(guān)系變成互助伙伴關(guān)系，績(jī)效管理的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展，通過(guò)績(jī)效管理使員工正確地認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，企業(yè)也從中獲益。
有不少的部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績(jī)效管理只是人力資源部門的事情，在績(jī)效管理的過(guò)程中僅滿足于考核結(jié)果和填表評(píng)分，而缺乏與員工的交流、溝通?？?jī)效管理是人力資源管理的一部分，也是人力資源管理部門的一項(xiàng)重要職責(zé)和工作。但是，人力資源管理部門對(duì)績(jī)效管理的責(zé)任主要體現(xiàn)在企業(yè)績(jī)效管理的規(guī)劃設(shè)計(jì)、組織、協(xié)調(diào)、宣傳、推動(dòng)、服務(wù)、匯總等方面，而大量的執(zhí)行工作則全靠各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做。同時(shí)績(jī)效管理是一項(xiàng)強(qiáng)調(diào)全員參與的管理活動(dòng)，存在于各管理層級(jí)之間，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)部門領(lǐng)導(dǎo)與員工在日常工作過(guò)程中不斷溝通和反饋，不斷尋找達(dá)成最佳績(jī)效的方法。所有這些工作都是人力資源管理部門無(wú)法替代和完成的。所以，績(jī)效管理是各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)不可推卸的責(zé)任，更是各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)日常管理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。績(jī)效管理的最終目的是提升能力、改善績(jī)效，需要在績(jī)效管理過(guò)程中進(jìn)行企業(yè)與員工、上司與下屬之間有意義的工作溝通和情感交流。也就是說(shuō)，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過(guò)程。從績(jī)效計(jì)劃――設(shè)定績(jī)效目標(biāo)開(kāi)始，一直到績(jī)效診斷與提高，整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開(kāi)溝通，都需要領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通來(lái)完成。通過(guò)溝通，領(lǐng)導(dǎo)者把工作要求、目標(biāo)及工作價(jià)值傳遞給下屬，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。并借助于全方位的績(jī)效管理體系，在企業(yè)形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。
四、堅(jiān)持以全面、系統(tǒng)與辨證的觀念進(jìn)行績(jī)效管理
1 采取有效措施使績(jī)效管理深入企業(yè)全體員工思想
企業(yè)應(yīng)樹(shù)立以人為本的工作思路，充分利用內(nèi)部電視、職工報(bào)、廣播學(xué)習(xí)園地等媒體資源，大力營(yíng)造和持久宣傳“績(jī)
效管理是以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處和短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提高”的新理念。明確提出績(jī)效管理既不是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工揮舞的“大棒”，但也不應(yīng)成為無(wú)原則的“和稀泥”式的大家都好。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視員工在企業(yè)的發(fā)展，把廣大員工視為管理的主體，通過(guò)績(jī)效管理導(dǎo)入改善機(jī)制，搭建員工施展才華的平臺(tái)，發(fā)掘員工的智慧，給予員工更多的指導(dǎo)和幫助，促進(jìn)員工快速成長(zhǎng)。同時(shí)還要通過(guò)績(jī)效管理為優(yōu)秀員工提供多渠道的晉升機(jī)會(huì)，保持發(fā)展通道的暢通。只有當(dāng)員工內(nèi)心深深感受到企業(yè)對(duì)他的工作、生活和未來(lái)負(fù)責(zé)時(shí)，才會(huì)與企業(yè)實(shí)現(xiàn)心與心的交換。
2 以平衡計(jì)分卡為工具，建立有效的目標(biāo)體系框架
上世紀(jì)90年代初期，羅伯特、卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓共同發(fā)明了一種新型的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，將它命名為“平衡計(jì)分卡”。平衡計(jì)分卡提出，達(dá)成企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，應(yīng)從四個(gè)方面來(lái)觀察一個(gè)組織，度量的設(shè)定、數(shù)據(jù)的搜集與分析與這四個(gè)方面相關(guān)：財(cái)務(wù)狀況、顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡并不一定能保證戰(zhàn)略和愿景的成功，但是，在制定平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，管理人員可以深入地思考公司的戰(zhàn)略和愿景，將其用一種可以描述及量化的方式表達(dá)出來(lái)，在整個(gè)公司內(nèi)部建立起一套通用的“目標(biāo)體系框架”，讓部門及員工可以對(duì)戰(zhàn)略、愿景進(jìn)行討論，在此基礎(chǔ)上用更積極的態(tài)度去面對(duì)績(jī)效管理。江鈴汽車股份有限公司較早采用了平衡計(jì)分卡的方法，在績(jī)效管理方面領(lǐng)先一步，有自上而下的統(tǒng)一通用的目標(biāo)體系，層層分解，保證了企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，收到了良好的管理效果，值得企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。
3 設(shè)立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)指標(biāo)數(shù)及目標(biāo)值，實(shí)現(xiàn)有效的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解
首先，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，全面采集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各環(huán)節(jié)中的各類指標(biāo)，明確這些指標(biāo)的定義公式、權(quán)重、考核周期、數(shù)據(jù)來(lái)源、分別歸屬于財(cái)務(wù)、客戶與市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四大類(也可以按企業(yè)自身特點(diǎn)來(lái)定幾大類別)。將企業(yè)年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)再按照部門職責(zé)進(jìn)行關(guān)聯(lián)因素分析，形成各部門年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，部門再根據(jù)其內(nèi)部的各崗位的職責(zé)分工進(jìn)行分解和管理，形成崗位月度工作重點(diǎn)。
其次，企業(yè)究竟取多少考核指標(biāo)數(shù)為宜，應(yīng)視企業(yè)規(guī)模與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織復(fù)雜程度來(lái)確定。一般而言，10個(gè)左右關(guān)鍵指標(biāo)為宜，大而復(fù)雜的企業(yè)可采用16個(gè)左右指標(biāo)數(shù)，小而簡(jiǎn)單的企業(yè)6個(gè)左右關(guān)鍵指標(biāo)即可。關(guān)鍵指標(biāo)至少應(yīng)包括企業(yè)訂貨、收款、銷售收入、產(chǎn)量、利稅目標(biāo)值。
再次，要設(shè)立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)值，一個(gè)好的績(jī)效管理系統(tǒng)包括長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，制定難以實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)將會(huì)挫傷管理人員和普通員工的工作積極性。適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)值可以設(shè)定確保值和力爭(zhēng)值，可以用上年目標(biāo)完成情況和當(dāng)年市場(chǎng)變化情況作為參考因素，平時(shí)要關(guān)注指標(biāo)的波動(dòng)，必要時(shí)進(jìn)行目標(biāo)適時(shí)調(diào)整。江聯(lián)公司在目標(biāo)值設(shè)立方面有獨(dú)到之處，每年定的目標(biāo)值較切合企業(yè)實(shí)際，保持一定增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)幅度是符合企業(yè)實(shí)際和市場(chǎng)發(fā)展情況的。
4 加強(qiáng)績(jī)效監(jiān)控與跟蹤，建立有效的績(jī)效考核體系
績(jī)效考核體系是績(jī)效管理中的重要環(huán)節(jié)，怎樣去監(jiān)控與跟蹤考核績(jī)效，監(jiān)控的頻率應(yīng)該是如何，不少企業(yè)(特別是國(guó)企)會(huì)按月填表白查，打分然后與月度獎(jiǎng)金掛鉤，由于打不破情面，再加上又與職工的收入相關(guān)，則往往出現(xiàn)你好我好大家好的局面。同時(shí)由于各領(lǐng)導(dǎo)掌握的松緊考核程度不一，出現(xiàn)過(guò)失大的可能扣分少，過(guò)失小的扣分多，難以正確評(píng)價(jià)各部門績(jī)效，于是容易導(dǎo)致流于形式，難以達(dá)到績(jī)效監(jiān)控與跟蹤的作用。有的外企、民企做的則較為有效，如每月組織一次專門的績(jī)效會(huì)議來(lái)評(píng)估公司和部門的績(jī)效完成情況，各部門的負(fù)責(zé)人向總裁和同事匯報(bào)他們部門的表現(xiàn)，接下來(lái)部門表現(xiàn)將被審核和討論，看是否達(dá)到績(jī)效目標(biāo)值。據(jù)有資料反映，大部分公司的監(jiān)控頻率是至少每月一次，聚集高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，更低的頻率的評(píng)估意味著公司將面臨一種風(fēng)險(xiǎn)，即績(jī)效不達(dá)標(biāo)的時(shí)候錯(cuò)過(guò)糾正行為不當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。每一個(gè)部門都應(yīng)該有定期的月度績(jī)效會(huì)議，通常在每月高層績(jī)效會(huì)議之前進(jìn)行。
績(jī)效指標(biāo)的考核和評(píng)估辦法，不同的企業(yè)可根據(jù)自已的具體情況提出適當(dāng)?shù)淖龇ā９P者建議通過(guò)分析本企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)發(fā)現(xiàn)和找出核心競(jìng)爭(zhēng)要素，作為企業(yè)制定本企業(yè)績(jī)效管理體系的基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。也就是說(shuō)把“戰(zhàn)略一競(jìng)爭(zhēng)要素一績(jī)效管理”有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能起到事半功倍的效果。
5 將績(jī)效管理與員工發(fā)展掛鉤，實(shí)現(xiàn)有效的評(píng)價(jià)應(yīng)用機(jī)制
績(jī)效管理的結(jié)果不僅要應(yīng)用于對(duì)被考核者的激勵(lì)，還應(yīng)系統(tǒng)應(yīng)用于人才梯隊(duì)建設(shè)、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、員工職業(yè)發(fā)展等若干方面，才能促使大家高度關(guān)注績(jī)效管理的作用，并自覺(jué)地與自身的努力方向結(jié)合起來(lái)。同時(shí)考核評(píng)價(jià)的公平合理是至關(guān)重要的，要將部門的月度績(jī)效考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)的薪酬與年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估掛鉤，將員工個(gè)人的績(jī)效與部門和公司整體績(jī)效連接在一起，通過(guò)月度薪酬或年終獎(jiǎng)金來(lái)實(shí)現(xiàn)。一般而言，需要考慮到的問(wèn)題包括如果績(jī)效達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，薪酬將減少多少比例以及績(jī)效是在什么基礎(chǔ)上進(jìn)行衡量。在個(gè)人績(jī)效層面，每個(gè)員工至少應(yīng)該在每個(gè)年度的開(kāi)始，進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估座談，與會(huì)者包括員工及其主管經(jīng)理，他們?cè)谝黄鹩懻摵痛_定員工未來(lái)一年的績(jī)效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，這既為年終的績(jī)效評(píng)估定下了基礎(chǔ)，也將員工的績(jī)效與薪酬、晉升聯(lián)系起來(lái)了。這方面很多企業(yè)做不到位，平時(shí)對(duì)員工疏于管理，做好做壞一個(gè)樣，員工中重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量、責(zé)任心下降的事時(shí)有發(fā)生，這與沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理與評(píng)價(jià)的應(yīng)用是有直接關(guān)系的。因此，將績(jī)效與回報(bào)掛鉤，將有利于實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理。
人才評(píng)價(jià)管理工作是人事工作中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是對(duì)組織成員的考核與鑒定。通過(guò)評(píng)價(jià)可以了解組織成員的工作狀況，為員工的晉升和發(fā)展提供基礎(chǔ)資料，為獎(jiǎng)懲提供客觀依據(jù)，為有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性和提高員工士氣創(chuàng)造條件。本文主要以人才評(píng)價(jià)管理工作為主題展開(kāi)探討，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義和指導(dǎo)意義。
二、人才評(píng)價(jià)管理工作的重要性
人才評(píng)價(jià)管理作為人力資源管理的一項(xiàng)職能，為各項(xiàng)人事決策提供了客觀依據(jù)，是人力資源管理不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是企事業(yè)單位改進(jìn)作風(fēng)、提升效率的必須環(huán)節(jié)。其作用具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
第一，激勵(lì)人才向上的需要。對(duì)企業(yè)各類人才進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，能使企業(yè)各層領(lǐng)導(dǎo)者充分了解和掌握企業(yè)職工的綜合素質(zhì)和工作能力等情況，并以此為基礎(chǔ)，對(duì)其進(jìn)行公平、公正、公開(kāi)地獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，這樣做可以增強(qiáng)職工的職業(yè)榮譽(yù)感，更加愿意為了企業(yè)積極奮斗。
第二，挖掘人才潛能的需要。在傳統(tǒng)評(píng)價(jià)模式中，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)、評(píng)價(jià)方法不夠合理，再加上部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者任人唯親，這些情況都導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才的潛能得不到充分發(fā)揮，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)倡導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的人才評(píng)價(jià)也應(yīng)該倡導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)，因此，在企業(yè)人才評(píng)價(jià)中引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有助于形成科學(xué)合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法，使優(yōu)秀人才盡快嶄露頭角，促使企業(yè)更快、更好地發(fā)展。
第三，合理配置人才的需要。在傳統(tǒng)的企業(yè)勞動(dòng)人事制度下，人才選用富有極大的主觀色彩，人才不經(jīng)過(guò)企業(yè)評(píng)價(jià)就直接進(jìn)入企業(yè)，這樣就導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不了解人才的綜合素質(zhì)，從而使得這些員工不能在適合自己的崗位上發(fā)揮“光和熱”，達(dá)不到人力資源優(yōu)化配置的目標(biāo)。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求資源優(yōu)化配置，而評(píng)價(jià)就是企業(yè)人力資源優(yōu)化配置的基礎(chǔ)和前提，引進(jìn)人才評(píng)價(jià)，可以促使合適的人才干合適的工作。
三、如何順利開(kāi)展人才評(píng)價(jià)管理工作
通過(guò)上述分析，我們認(rèn)識(shí)到了人才評(píng)價(jià)管理工作的重要性，但是如何才能更有效地推薦人才評(píng)價(jià)管理工作的實(shí)施，如何才能讓企業(yè)的人才評(píng)價(jià)管理工作與企業(yè)的日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)工作有效接軌，我想至少可以從以下方面著手。
第一，從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面評(píng)價(jià)人才。要評(píng)價(jià)企業(yè)人才的綜合素質(zhì)，必須從各個(gè)方面來(lái)綜合考察，主要從德，即員工的思想覺(jué)悟、道德素質(zhì)、政治取向和價(jià)值傾向等；能，即員工的知識(shí)、技能、學(xué)識(shí)等；勤，即員工的出勤率和工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等；績(jī)，即員工為企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益等。只有從這四個(gè)方面綜合評(píng)價(jià)，才能為企業(yè)選拔出優(yōu)秀的人才，使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
第二，嚴(yán)格按照程序?qū)嵤┰u(píng)價(jià)管理。要順利開(kāi)展人才評(píng)價(jià)管理工作，必須嚴(yán)格按照如下程序進(jìn)行：第一步，檢查評(píng)價(jià)結(jié)果是否滿足企業(yè)人才評(píng)價(jià)的需要，是否公平和公正。第二步，利用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法，按評(píng)價(jià)目標(biāo)的指向，認(rèn)真公正地對(duì)考評(píng)對(duì)象的諸方面情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。第三步，系統(tǒng)地匯總和整理評(píng)價(jià)結(jié)論，并根據(jù)具體情況提出建設(shè)性意見(jiàn)，交由有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和決策部門參考，有些評(píng)價(jià)結(jié)論還可以通過(guò)各種形式與考評(píng)對(duì)象見(jiàn)面，充分發(fā)揮這些結(jié)論的激勵(lì)作用。最后將這些材料交人事部門存檔。
第三，克服評(píng)價(jià)過(guò)程中的錯(cuò)誤傾向。在人才評(píng)價(jià)管理過(guò)程中，必須克服一系列錯(cuò)誤傾向，保障評(píng)價(jià)管理工作的公平性。如主觀好惡傾向。評(píng)價(jià)工作人員由于偏愛(ài)或厭惡評(píng)價(jià)對(duì)象的某種特點(diǎn)，而影響評(píng)價(jià)結(jié)論的準(zhǔn)確度。這種傾向必須克服；平均主義傾向。這是指當(dāng)考評(píng)對(duì)象在兩人以上時(shí)，評(píng)價(jià)結(jié)論上相差無(wú)幾。或者把各人缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)都籠而統(tǒng)之，以致無(wú)法拉開(kāi)檔次，造成這種錯(cuò)誤傾向的原因是，評(píng)價(jià)工作人員怕引起矛盾，而不負(fù)責(zé)任地對(duì)所有評(píng)價(jià)對(duì)象做出相近的評(píng)價(jià)，或是評(píng)價(jià)的方法不科學(xué)，因而無(wú)法做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)等。這種錯(cuò)誤傾向也必須克服，否則不利于企業(yè)選拔出優(yōu)秀的人才。
四、結(jié)語(yǔ)
【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理，績(jī)效考核，基本流程
所謂績(jī)效管理，是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程?？?jī)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)和提高公司績(jī)效水平。
績(jī)效管理是一種過(guò)程導(dǎo)向的方法，通過(guò)績(jī)效管理，組織能確定員工的核心能力和績(jī)效水平，并向員工進(jìn)行溝通，根據(jù)結(jié)果支付報(bào)酬，使組織獲得最大生產(chǎn)率。它以個(gè)人和組織目標(biāo)為導(dǎo)向，視組織和員工為更大的共同有機(jī)體的必要組成部分。為了管理績(jī)效，領(lǐng)導(dǎo)者必須有很強(qiáng)的溝通能力，能讓員工清楚地了解組織目標(biāo)和組織戰(zhàn)略，使員工清楚自己對(duì)“更大的整體”的貢獻(xiàn)。
一、績(jī)效管理的基本流程
1、績(jī)效計(jì)劃。它是績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，部門的戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)成目標(biāo)管理，落實(shí)到各個(gè)崗位，然后再對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行相應(yīng)的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)本崗位的工作目標(biāo)和工作職責(zé)來(lái)討論，搞清楚在績(jī)效計(jì)劃周期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項(xiàng)工作，何時(shí)應(yīng)做完，以及員工權(quán)利大小和決策權(quán)限等。
2、績(jī)效實(shí)施。制定了績(jī)效計(jì)劃后，被評(píng)估者就開(kāi)始按照計(jì)劃開(kāi)展工作，在工作的過(guò)程中，管理者要對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以解決，并隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。績(jī)效計(jì)劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開(kāi)展，會(huì)不斷調(diào)整，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃期間內(nèi)，都需要管理者不斷對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，這種溝通是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況。
3、績(jī)效考核。工作績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月、季、半年和年度考核。工作績(jī)效考核是一個(gè)按事先確定的目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)、考察員工實(shí)際完成績(jī)效情況的過(guò)程，在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，所收集的能夠說(shuō)明被評(píng)估者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為被估者是否達(dá)到關(guān)鍵，績(jī)效指標(biāo)要求的證據(jù)。
4、績(jī)效反饋與面談。績(jī)效管理的過(guò)程并不是為績(jī)效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對(duì)面的交談。通過(guò)績(jī)效反饋面談，使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)的指導(dǎo)幫助。
5、績(jī)效改進(jìn)與導(dǎo)入?？?jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績(jī)效考核的目的是通過(guò)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果作為確定員工薪酬，獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，而現(xiàn)代績(jī)效管理的目的不限開(kāi)此，員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)性改進(jìn)和發(fā)展才是其根本目的，所以，績(jī)效改進(jìn)工作的成功與否，是績(jī)效管理是否發(fā)揮效用的關(guān)鍵。
6、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。當(dāng)績(jī)效考核完成之后，評(píng)估結(jié)果不應(yīng)被束之高閣，置之不理，要與相應(yīng)的其他管理環(huán)節(jié)相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎(jiǎng)金的分配、職務(wù)調(diào)整、通過(guò)溝通改進(jìn)工作，培訓(xùn)與再教育、人力資源規(guī)劃、人力資源開(kāi)發(fā)等。
二、電力企業(yè)人力資源管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的改善
1、設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)目?jī)效指標(biāo)，完善績(jī)效考評(píng)制度
電力企業(yè)應(yīng)該從各個(gè)方面進(jìn)行績(jī)效考核工作，明確績(jī)效責(zé)任主體，將組織目標(biāo)分解，落實(shí)到具體崗位和員工，明確企業(yè)鼓勵(lì)的和不鼓勵(lì)的是什么，明確對(duì)組織有效的績(jī)效行為和結(jié)果，明確企業(yè)管理的導(dǎo)向，引導(dǎo)員工正確的績(jī)效行為。電力企業(yè)要建立公平、公開(kāi)、公正且易于量化的績(jī)效考核體系，改變?cè)械暮途C合獎(jiǎng)掛鉤的績(jī)效考核模式，要將績(jī)效考核與薪酬分配、員工晉升、崗位調(diào)整、動(dòng)態(tài)培訓(xùn)和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)和整合，并為企業(yè)員工搭建一個(gè)良好的成長(zhǎng)環(huán)境。
2、構(gòu)建一個(gè)以持續(xù)改進(jìn)績(jī)效為目的的績(jī)效評(píng)價(jià)體系
電力企業(yè)在實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系之前，人力資源部門要對(duì)員工進(jìn)行制度講解、角色演練等系統(tǒng)培訓(xùn)，還要編寫績(jī)效評(píng)價(jià)操作手冊(cè)，使得企業(yè)員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)有全方位的、系統(tǒng)的、科學(xué)的認(rèn)識(shí)，還要讓員工了解績(jī)效評(píng)價(jià)的流程和規(guī)則，讓員工明確自身在績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的職責(zé)。電力企業(yè)在績(jī)效薪酬管理實(shí)施過(guò)程中，要遵循公開(kāi)、公平和公正的原則，嚴(yán)格執(zhí)行管理制度，采用制度化的方式，嚴(yán)肅、靈活的改進(jìn)制度在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，構(gòu)建一個(gè)以持續(xù)改進(jìn)績(jī)效為目的的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。
3、做到績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的公平、公正
電力企業(yè)要格外注意員工的意見(jiàn)和建議，在績(jī)效考核結(jié)束后要讓員工及時(shí)的進(jìn)行評(píng)價(jià)，企業(yè)要及時(shí)了解績(jī)效考核中存在的問(wèn)題和企業(yè)員工的意見(jiàn)反饋，并及時(shí)加以改正。同時(shí)，電力企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)施權(quán)利不能集中在少數(shù)人的手中，避免徇私、偏袒等現(xiàn)象出現(xiàn)，建立及時(shí)的績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)既有利于員工意見(jiàn)的反饋，也有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠及時(shí)收到員工的意見(jiàn)反饋，人力資源經(jīng)理應(yīng)該針對(duì)員工職業(yè)的不同來(lái)挑選或設(shè)計(jì)不同的項(xiàng)目對(duì)其進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，要客觀地，根據(jù)可測(cè)量的依據(jù)進(jìn)行績(jī)效和其他獎(jiǎng)金的評(píng)定，減少管理人員的主觀因素，將個(gè)人產(chǎn)值和項(xiàng)目產(chǎn)值作為考核內(nèi)容，對(duì)不同崗位的評(píng)價(jià)要素要靈活，因崗而異，統(tǒng)一進(jìn)行績(jī)效評(píng)定。
4、合理利用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果
績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用也是績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)成功實(shí)施的重要判斷標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用不合理，績(jī)效評(píng)價(jià)體系在提高員工能力和改進(jìn)員工績(jī)效方面的作用就得不到充分的體現(xiàn)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用一般包括以下幾種：
（1）將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于調(diào)整薪資，提高績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果優(yōu)良的員工的績(jī)效工資，降低績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果較差的員工的工資，體現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工的激勵(lì)作用。
（2）將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于分配培訓(xùn)的需求，深入研究績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和與之相關(guān)的重要材料，發(fā)現(xiàn)員工所在職位要求的不同和員工表現(xiàn)能力的差異，進(jìn)而判斷員工是否需要進(jìn)行培訓(xùn)，以及需要對(duì)其進(jìn)行哪方面的培訓(xùn)。
（3）將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于人事的調(diào)整，對(duì)于那些績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果連續(xù)不良的員工，要考慮對(duì)其進(jìn)行降級(jí)或者是辭退，對(duì)于那些績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果連續(xù)優(yōu)良的員工，可以考慮對(duì)其進(jìn)行晉升獎(jiǎng)勵(lì)。
領(lǐng)導(dǎo)的承諾承諾不是表面文章，而是高層領(lǐng)導(dǎo)將安全視為組織的核心價(jià)值和經(jīng)營(yíng)原則的重要組成部分。承諾意味著責(zé)任，應(yīng)該是嚴(yán)肅的、審慎的，而非隨意的、作秀的。這種承諾能反映出高層管理者積極地向更高的安全目標(biāo)前進(jìn)的態(tài)度，有效激發(fā)全體員工持續(xù)改善安全的能力。
管理層的參與高層和中層管理者通過(guò)參加安全活動(dòng)，與一般員工交流安全理念，表明自己對(duì)安全的態(tài)度，這將會(huì)在很大程度上促使員工重視安全，自覺(jué)遵守操作規(guī)程。
員工的受權(quán)組織有一個(gè)“良好的”授權(quán)予員工的安全文化，并確信員工明確自己在改進(jìn)安全方面所起的關(guān)鍵作用。失誤可以發(fā)生在任何層次的管理者身上，而一線員工是防止這些失誤的最后屏障。授權(quán)的文化可以帶來(lái)員工不斷增加的改變現(xiàn)狀的積極性。根據(jù)安全文化的含義，員工受權(quán)意味著員工在安全決策上有充分的發(fā)言權(quán)，可以發(fā)起并實(shí)施對(duì)安全的改進(jìn)，為了自己和他人的安全對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，并為組織的安全績(jī)效感到驕傲。
獎(jiǎng)懲制度一個(gè)組織的安全文化的重要組成部分是其內(nèi)部所建立的一套行為準(zhǔn)則，在這個(gè)準(zhǔn)則之下，安全行為和不安全行為均被評(píng)價(jià)，并按照評(píng)價(jià)結(jié)果給予公平一致的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。一個(gè)組織的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)并不等同于安全文化，安全獎(jiǎng)懲制度是否被正式文件化，獎(jiǎng)懲政策是否穩(wěn)定，是否傳達(dá)到全體員工并被全體員工所理解，才屬于安全文化的范疇。
報(bào)告系統(tǒng)組織內(nèi)建立的、能夠有效對(duì)安全管理上存在的薄弱環(huán)節(jié)在事故發(fā)生前就被識(shí)別并由員工向管理者報(bào)告的系統(tǒng)。一個(gè)良好的“報(bào)告文化”的重要性還體現(xiàn)在：對(duì)安全問(wèn)題可以自愿地、不受約束地向上級(jí)報(bào)告，可導(dǎo)致員工在日常工作中對(duì)安全問(wèn)題的關(guān)注。
安全素質(zhì)的培養(yǎng)安全文化所指的教育和培訓(xùn)，不僅僅包括傳統(tǒng)的安全管理所強(qiáng)調(diào)的安全教育培訓(xùn)的內(nèi)容和形式，更包括安全教育培訓(xùn)在企業(yè)重視的程度，員工參與的主動(dòng)性和廣泛性，以及員工在工作中通過(guò)傳幫帶自覺(jué)傳遞安全知識(shí)和技能的狀況。
確定發(fā)展階段
第一階段：無(wú)管理秩序階段
企業(yè)安全文化發(fā)展的低級(jí)階段。當(dāng)評(píng)價(jià)結(jié)果小于或等于11分時(shí)，即處于此階段。該階段特征是，安全基本不被重視，生產(chǎn)事故的發(fā)生被認(rèn)為是員工個(gè)人行為的結(jié)果；在所有員工中，僥幸心理或聽(tīng)天由命的心理占上風(fēng)；企業(yè)基本不進(jìn)行安全投入和安全教育，安全規(guī)章制度沒(méi)有制定或制定后根本未加執(zhí)行。在這個(gè)階段，企業(yè)的核心價(jià)值觀是以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心，職工冒險(xiǎn)作業(yè)和指揮、違規(guī)作業(yè)大量存在。
第二階段：被動(dòng)約束階段
企業(yè)安全文化發(fā)展的初級(jí)階段。當(dāng)評(píng)價(jià)結(jié)果為12至26分之間時(shí)，即處于此階段。在此階段，安全工作是被動(dòng)的，是基于法律法規(guī)約束而不得不開(kāi)展的工作。企業(yè)高層管理人員對(duì)安全生產(chǎn)的重要性有所認(rèn)識(shí)，但對(duì)安全經(jīng)濟(jì)價(jià)值的認(rèn)識(shí)和對(duì)職工權(quán)益保障的意識(shí)仍然不足，改進(jìn)安全工作的動(dòng)力主要來(lái)自于滿足法規(guī)要求的需要和避免政府監(jiān)管制裁的需要。對(duì)于中層管理人員和普通職工來(lái)說(shuō)，安全是更高層管理者的職責(zé)，與自己關(guān)系不大；安全不是自己的實(shí)際需要，是由其他人強(qiáng)加于自己頭上的。目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)安全文化的發(fā)展處于這個(gè)階段。這個(gè)階段企業(yè)安全工作的特點(diǎn)就是凡事處于被動(dòng)應(yīng)付狀態(tài)，不是以自覺(jué)自律為基礎(chǔ)。
第三階段：主動(dòng)管理階段
企業(yè)安全文化發(fā)展的中級(jí)階段。當(dāng)評(píng)價(jià)結(jié)果為27至41分之間時(shí)，即處于此階段。在這個(gè)階段，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)安全工作的重要性有了充分認(rèn)識(shí)，在遵守法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，組織內(nèi)部建立了用清晰的語(yǔ)言描述的安全價(jià)值觀或安全方針和目標(biāo)，健全了實(shí)現(xiàn)安全目標(biāo)的方法和程序。
在這個(gè)階段，每一位員工都經(jīng)過(guò)培訓(xùn)并注意到：企業(yè)制定了系統(tǒng)化、文件化的安全操作規(guī)程和規(guī)章制度，規(guī)定了哪些能做哪些不能做；生產(chǎn)工作都進(jìn)行了科學(xué)的規(guī)劃并且優(yōu)先考慮了安全。對(duì)于企業(yè)高層管理人員和安全專職人員來(lái)說(shuō)，安全工作已經(jīng)不是被動(dòng)應(yīng)付政府部門安全監(jiān)管的要求，而是為搞好企業(yè)的安全生產(chǎn)主動(dòng)采取更加有效的技術(shù)和管理措施。
然而在這一階段，安全對(duì)于許多職工個(gè)人來(lái)說(shuō)仍處于被動(dòng)狀態(tài)，原因是企業(yè)沒(méi)有建立起員工參與安全事務(wù)商討和決策的機(jī)制，職工的安全行為是在安全專職人員的監(jiān)視和監(jiān)督下得以實(shí)現(xiàn)的。不是所有職工都能認(rèn)識(shí)到安全對(duì)自身的價(jià)值和意義，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)職工個(gè)人和生產(chǎn)班組對(duì)安全的自覺(jué)承諾和遵守。對(duì)于主動(dòng)建立標(biāo)準(zhǔn)化職業(yè)安全健康管理體系，并有效實(shí)施的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其安全文化可處于第三階段。
第四階段：自律完善階段
企業(yè)安全文化發(fā)展的高級(jí)階段，充分體現(xiàn)安全文化先進(jìn)性的階段。當(dāng)評(píng)價(jià)結(jié)果大于41分時(shí)，即處于此階段。值得指出的是，企業(yè)安全文化發(fā)展的高級(jí)階段，并不是一個(gè)有限的過(guò)程，而是一個(gè)不斷改進(jìn)、不斷前進(jìn)的無(wú)止境過(guò)程，也就是說(shuō)，這一階段只能達(dá)到，而不能超越。
在此階段，“安全第一”已不是一句空泛的口號(hào)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)安全具有的遠(yuǎn)見(jiàn)和安全價(jià)值觀在企業(yè)中被充分共享；絕大部分員工始終如一地、自覺(jué)地、積極地參與到強(qiáng)化安全生產(chǎn)的事務(wù)當(dāng)中；安全成為企業(yè)管理的“血脈”，安全工作成為一切工作的有機(jī)組成部分和保障；不安全的作業(yè)條件和不安全行為被所有的人認(rèn)為是不可接受的并且被公開(kāi)反對(duì)。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院職能部門；年度績(jī)效考核；方案設(shè)計(jì)
不同于其他行業(yè)，醫(yī)院的職能部門的業(yè)績(jī)難以考量，各工作環(huán)節(jié)之間的工作內(nèi)容也大不相同，其他行業(yè)中行之有效的績(jī)效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫(yī)院的職能部門直至今日，還在實(shí)行定額工資的形式，這就容易導(dǎo)致員工在實(shí)際工作中，產(chǎn)生等現(xiàn)象，在一定程度上會(huì)導(dǎo)致人才的流失，從而使醫(yī)院的服務(wù)水平與工作效率下降，影響醫(yī)院的社會(huì)形象。
1我國(guó)醫(yī)院職能部門績(jī)效考核難以開(kāi)展的原因
1.1醫(yī)院管理理念刻板，管理模式陳舊
在我國(guó)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問(wèn)題，未能緊跟社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)而進(jìn)行科學(xué)的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過(guò)度關(guān)注門診部門、急診部門等臨床部門，認(rèn)為職能部門未能提供醫(yī)療服務(wù)，也不能為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)收益，這種看法就過(guò)于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績(jī)效考核的意識(shí)，使得職能部門的績(jī)效考核工作徒有虛名。而平均分配的績(jī)效獎(jiǎng)金更是大大降低了職能部門醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。
1.2績(jī)效考核缺乏科學(xué)指標(biāo)
部分醫(yī)院的職能部門績(jī)效考核指標(biāo)的不科學(xué)與不合理主要體現(xiàn)在以下方面：1.2.1沒(méi)有將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略作為工作目標(biāo)部分醫(yī)院盲目實(shí)行職能部門的績(jī)效考核，在對(duì)制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作為指導(dǎo)方向，更遑論落實(shí)到具體崗位具體職責(zé)的指標(biāo)制定。醫(yī)院對(duì)于職能部門的不重視，對(duì)于績(jī)效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫(yī)院發(fā)展方向的必要，在自己過(guò)往的管理經(jīng)驗(yàn)及主觀臆斷下胡亂制定績(jī)效指標(biāo)，這就容易給職能部門的工作帶來(lái)混亂。1.2.2沒(méi)有進(jìn)行差異化的績(jī)效考核部分醫(yī)院對(duì)于職能部門的績(jī)效考核，沒(méi)有根據(jù)不同部門、不同科室、不同醫(yī)患情況等因素進(jìn)行差異化的考量，績(jī)效考核方式過(guò)于單一，績(jī)效考核缺乏合理性與科學(xué)性，也不具備公平性與激勵(lì)性。1.2.3職能部門的績(jī)效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行定量考核?，F(xiàn)階段，不少醫(yī)院的管理人員，會(huì)用較為簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為職能部門的績(jī)效考核方式，以“優(yōu)、良、中、及、差”的五級(jí)評(píng)分制來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，運(yùn)用這種方式進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，難免會(huì)受到管理人員的主觀影響。同時(shí)，難以定量的職能部門績(jī)效考核，缺乏有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以真正體現(xiàn)員工在實(shí)際工作中的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)能力，績(jī)效考核流于形式。
1.3沒(méi)能對(duì)績(jī)效考核的主體加以明確
醫(yī)院職能部門的績(jī)效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績(jī)效考核工作未能實(shí)現(xiàn)以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統(tǒng)的績(jī)效考核，通常會(huì)將職能部門的領(lǐng)導(dǎo)與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績(jī)效考核的公平性與客觀性。
1.4未能實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的及時(shí)反饋
以往職能部門的績(jī)效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結(jié)果并不會(huì)向員工進(jìn)行公布，這就使員工無(wú)法明確自身不足，更不能進(jìn)行有針對(duì)性地改進(jìn)與提高。同時(shí)，未能進(jìn)行及時(shí)有效的反饋，被考核的員工對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生疑惑，對(duì)考核人員產(chǎn)生不滿與怨懟，這不利于醫(yī)院的和諧發(fā)展。
2醫(yī)院職能部門績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)
2.1設(shè)計(jì)原則
2.1.1目標(biāo)性原則醫(yī)院職能部門績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)遵循目標(biāo)性原則，即方案需要以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展為制定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院職能部門管理水平的提高。在制定績(jī)效考核指標(biāo)之時(shí)，應(yīng)當(dāng)在遵循方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)性原則的前提下，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理化的分解，按照不同崗位職責(zé)以及員工的不同層級(jí)，將績(jī)效考核的指標(biāo)明確到每一個(gè)人。因此，績(jī)效考核指標(biāo)的制定，應(yīng)當(dāng)考慮到員工業(yè)績(jī)所涉獵的每一個(gè)方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對(duì)于醫(yī)院職能部門績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)，要嚴(yán)格遵循客觀性原則，在合理的考評(píng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，選任多位考評(píng)人員，對(duì)職能部門的員工進(jìn)行“會(huì)審制”的考評(píng)形式。即，會(huì)同多名考評(píng)人員，對(duì)員工進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)。2.1.3可行性原則在設(shè)計(jì)醫(yī)院職能部門的績(jī)效考評(píng)方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進(jìn)性”與“完美性”。過(guò)于繁復(fù)的考核方案，會(huì)令考核工作存在太多不必要的環(huán)節(jié)，也會(huì)使得職能部門的員工無(wú)法準(zhǔn)確理解考核指標(biāo)與考核過(guò)程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)盡可能地簡(jiǎn)潔明晰。
2.2指標(biāo)設(shè)計(jì)
2.2.1績(jī)效考核的層級(jí)設(shè)計(jì)醫(yī)院職能部門年度績(jī)效考核方案，在設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一，需要以全方位考評(píng)為主體，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門同事、其他同事及自我評(píng)價(jià)為分支，按照不同的層級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，在最終考核時(shí)，需要綜合每一層級(jí)的評(píng)價(jià)對(duì)員工進(jìn)行全面的考評(píng)。其中，“其他同事”為接受服務(wù)的醫(yī)院門診部門、急診部門等臨床系統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員。2.2.2績(jī)效考核的個(gè)性化指標(biāo)設(shè)計(jì)對(duì)醫(yī)院職能部門的員工進(jìn)行績(jī)效考核，需要制定個(gè)性化的考核指標(biāo)。在遵循醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照部門中不同的崗位職責(zé)，制定個(gè)性化考核指標(biāo)。同時(shí)，對(duì)于所面臨的重大事項(xiàng)如難以攻克的醫(yī)學(xué)難題或醫(yī)療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的客觀考評(píng)。2.2.3績(jī)效考核的整體性指標(biāo)設(shè)計(jì)除了不同崗位職責(zé)所特有的考核指標(biāo)之外，還應(yīng)該制定整個(gè)職能部門所共有的整體性考核指標(biāo)。例如：職業(yè)道德、服務(wù)水平、是否嚴(yán)格按照醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作等等[1]。
2.3績(jī)效考核系統(tǒng)的職能設(shè)計(jì)
2.3.1考核系統(tǒng)的組織架構(gòu)對(duì)職能部門進(jìn)行年度績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的考核系統(tǒng)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及其他臨床醫(yī)療部門的代表人員共同組成，共同主導(dǎo)并執(zhí)行對(duì)職能部門的考核工作，聽(tīng)取職能部門的業(yè)績(jī)匯報(bào)，合理控制績(jī)效考核的進(jìn)程，互相制約，避免對(duì)被考核人員的主觀評(píng)價(jià)，同時(shí)協(xié)調(diào)在業(yè)績(jī)考核過(guò)程中浮現(xiàn)的各種矛盾。2.3.2成立專門的監(jiān)督部門考核過(guò)程中，需要成立專門的監(jiān)督部門，以確?？?jī)效考核的公平性與客觀性，并設(shè)立投訴機(jī)制，接受員工的匿名投訴，審查在績(jī)效考核中所發(fā)生的不公平現(xiàn)象?？己藭r(shí)員工可就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行抗辯。監(jiān)督部門的主要職能在于：對(duì)績(jī)效考核的全部環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督；對(duì)不符合考核標(biāo)準(zhǔn)的情況進(jìn)行處理；對(duì)員工投訴進(jìn)行調(diào)查與問(wèn)責(zé)；聽(tīng)取員工抗辯，并就其抗辯的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)了解，以明確責(zé)任。
2.4績(jī)效考核內(nèi)容與方法
對(duì)于職能部門的工作情況，應(yīng)當(dāng)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實(shí)際情況，在年初制定年度工作任務(wù)，并以書面形式下發(fā)至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務(wù)。2.4.1半年度績(jī)效考核組織半年度績(jī)效考核會(huì)議，由職能部門各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備書面文件及相關(guān)資料，同時(shí)做好會(huì)議記錄；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就職能部門的上半年任務(wù)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，指出其中不足，就下半年的工作任務(wù)進(jìn)行指示；將醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下半年任務(wù)的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績(jī)效考核針對(duì)年初的年度工作任務(wù)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及成立的考核部門與監(jiān)督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責(zé)呈交書面報(bào)告，就本年度工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應(yīng)的整改方式；考核部門對(duì)書面報(bào)告進(jìn)行審核，并傳達(dá)整改建議；考核部門對(duì)職能部門各崗位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，并給出評(píng)價(jià)與意見(jiàn)；明確職能部門的各崗位職責(zé)在面臨重大事項(xiàng)時(shí)所起到的作用，并給出評(píng)價(jià)與意見(jiàn)；監(jiān)督部門聽(tīng)取員工的投訴與抗辯，并有針對(duì)性地進(jìn)行重新調(diào)查；根據(jù)實(shí)際的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)有所區(qū)分地下發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與績(jī)效工資[2]。
2.5醫(yī)院職能部門績(jī)效考核的配套制度
2.5.1建立完善的績(jī)效考核反饋機(jī)制醫(yī)院職能部門的績(jī)效考核，需要將醫(yī)院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對(duì)于考核結(jié)果的影響。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立完善的績(jī)效考核反饋機(jī)制，通過(guò)反饋渠道向員工公布考核指標(biāo)、考核結(jié)果及得到這樣的考核評(píng)價(jià)的原因，使績(jī)效考核過(guò)程更加公開(kāi)與公平，減少職能部門員工對(duì)于績(jī)效考核工作的疑慮，幫助員工進(jìn)行有針對(duì)性的提高與完善。2.5.2建立健全獎(jiǎng)懲機(jī)制在建立有效的績(jī)效考核制度的基礎(chǔ)上，建立健全獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，將考核結(jié)果同績(jī)效獎(jiǎng)金、績(jī)效工資、職務(wù)職稱進(jìn)行緊密的聯(lián)結(jié)，對(duì)于考核評(píng)分較低的員工進(jìn)行懲處，對(duì)于考核評(píng)分較高的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)于職能部門員工的有效激勵(lì)，以此實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的最終目的，提高醫(yī)院整體的經(jīng)濟(jì)效益。
3結(jié)束語(yǔ)
現(xiàn)階段，我國(guó)醫(yī)院的職能部門績(jī)效考核工作落實(shí)情況不甚理想，因此，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)特色及實(shí)際的發(fā)展情況設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核方案，并在真正的實(shí)施過(guò)程中成立專門的績(jī)效考核部門及監(jiān)督部門，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)并聽(tīng)取員工的投訴與抗辯，提出整改意見(jiàn)，以此作為績(jī)效工資與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的參考依據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。
參考文獻(xiàn)：
[1]童瑩.某三級(jí)?？漆t(yī)院行政職能部門負(fù)責(zé)人考核評(píng)價(jià)體系的研究[D].復(fù)旦大學(xué),2014.
【關(guān)鍵詞】BSC；高校財(cái)務(wù)人員；績(jī)效評(píng)價(jià)體系；設(shè)計(jì)
一、高校財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的定義
高校財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)是指運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，對(duì)照統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)事求是地對(duì)財(cái)務(wù)人員的品性、業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度、個(gè)性進(jìn)行衡量比較和綜合評(píng)判。其目的是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)人員開(kāi)展全面、綜合的測(cè)評(píng)來(lái)判斷他們是否稱職，并以此作為人力資源管理的基本依據(jù)，切實(shí)保障財(cái)務(wù)人員的報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、激勵(lì)、辭退等方面的科學(xué)性。
二、基于BSC的高校財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)
（一）設(shè)計(jì)原則
1、客觀性原則?？陀^性原則要求績(jī)效評(píng)價(jià)體系本身具有客觀實(shí)在性,所規(guī)定的內(nèi)容，可以運(yùn)用現(xiàn)有的工具測(cè)量獲得明確結(jié)論。
2、公平性原則。公平性一方面是指指標(biāo)設(shè)計(jì)盡量全面、合理、公正，排除被評(píng)估對(duì)象無(wú)法控制的因素；另一方面是指在承擔(dān)指標(biāo)的部門中，所有指標(biāo)完成的難易程度應(yīng)盡量相同。
3、整體性原則。績(jī)效評(píng)價(jià)體系是一個(gè)多變量輸出的復(fù)雜系統(tǒng)，是由一系列反映高校資金投入而產(chǎn)生的效果、效率、效益的財(cái)務(wù)指標(biāo)組成的有機(jī)整體，因此要建立一套既各有側(cè)重、又相互關(guān)聯(lián)的評(píng)價(jià)體系，在評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)過(guò)程中必須突出有限的目標(biāo)并強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的相互獨(dú)立性，從整體上反映高校財(cái)務(wù)管理效益，以免失去評(píng)價(jià)的重點(diǎn)。
4、導(dǎo)向性原則。高校財(cái)務(wù)部門應(yīng)以不斷提高客戶滿意度為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。因此，評(píng)價(jià)體系的建立應(yīng)充分發(fā)揮導(dǎo)向作用，注重被評(píng)價(jià)單位的可持續(xù)發(fā)展能力。
5、可比性原則。財(cái)務(wù)工作需嚴(yán)格遵守各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度和職業(yè)道德規(guī)范。如果沒(méi)有一定的客觀指標(biāo)作為支撐，只考慮客戶滿意與否，財(cái)務(wù)工作很可能失去應(yīng)有的獨(dú)立性和客觀性。只有財(cái)務(wù)指標(biāo)才具有可比性，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)的橫向比較與縱向比較，才能了解到評(píng)價(jià)體系的效果。
（二）指標(biāo)的確立
1、財(cái)務(wù)層面
高校財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)是追求財(cái)務(wù)人員工作效率高和服務(wù)成本低。 可以從服務(wù)成本、預(yù)算管理和資金管理三個(gè)方面設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系。
服務(wù)成本是指財(cái)務(wù)部門每年各項(xiàng)事業(yè)經(jīng)費(fèi)總支出，反映了財(cái)務(wù)部門提供服務(wù)所消耗的物質(zhì)資源。隨著財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的提升，工作效率的提高，服務(wù)成本呈下降趨勢(shì)。人均三項(xiàng)經(jīng)費(fèi)與全校行政機(jī)關(guān)人均三項(xiàng)經(jīng)費(fèi)之比、人均工資福利支出與全校人均工資福利支出之比可以衡量服務(wù)成本因素。其中，三項(xiàng)經(jīng)費(fèi)是指辦公費(fèi)、差旅費(fèi)和電話費(fèi)。
預(yù)算管理用資金預(yù)算完成率和預(yù)算調(diào)整率作為衡量指標(biāo)。資金預(yù)算完全由財(cái)務(wù)部門作出，其準(zhǔn)確程度可以作為反映財(cái)務(wù)人員能力指標(biāo)；而預(yù)算調(diào)整率反映了財(cái)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算控制的能力。
資金管理的關(guān)鍵衡量指標(biāo)包括平均利息率、短期貸款占全部貸款比率、應(yīng)收及暫付款占全部經(jīng)費(fèi)的比例、應(yīng)收未收學(xué)費(fèi)占全部學(xué)費(fèi)的比例、現(xiàn)金流量波動(dòng)率等。其中，平均利息率=年利息支出總額／全年平均貸款總額，現(xiàn)金波動(dòng)率=（現(xiàn)金流入-現(xiàn)金流出）／現(xiàn)金流入。
2、客戶層面
客戶包括師生員工、部門領(lǐng)導(dǎo)以及校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。師生員工對(duì)財(cái)務(wù)部門的要求包括報(bào)銷、學(xué)費(fèi)、工資等各類服務(wù)。他們經(jīng)常與財(cái)務(wù)人員直接接觸，因而，財(cái)務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度、工作質(zhì)量和工作效率是影響他們滿意度的關(guān)鍵因素。部門領(lǐng)導(dǎo)主要考慮本部門的資金需求是否能夠得到滿足，因此，本部門的資金保障程度是令其滿意的基本前提。為高校的正常運(yùn)行提供可靠的資金保證是校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問(wèn)題。由于與公共行政部門的交往影響高校聲譽(yù)，財(cái)務(wù)部門與這些部門的關(guān)系處理不好，也難以讓他們滿意。
3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面
關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程包括預(yù)算管理流程、服務(wù)師生流程以及公共關(guān)系流程。
預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)，是確保高校日常教學(xué)、科研、管理等工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算控制和預(yù)算考核三方面內(nèi)容。對(duì)該因素可以用預(yù)算編制準(zhǔn)確性、預(yù)算控制有效性和預(yù)算考核的科學(xué)性衡量。
服務(wù)師生流程包括工資、公積金、學(xué)費(fèi)、稅務(wù)等業(yè)務(wù)流程，核心是報(bào)賬業(yè)務(wù)。報(bào)賬是一項(xiàng)政策性較強(qiáng)的工作，需要遵循各項(xiàng)規(guī)章制度，但財(cái)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度差，工作效率低才是問(wèn)題的關(guān)鍵。對(duì)此，可以用服務(wù)態(tài)度、工作質(zhì)量和工作效率衡量。
公共關(guān)系流程主要負(fù)責(zé)為財(cái)務(wù)部門以及學(xué)校營(yíng)造良好的運(yùn)行環(huán)境。它并非要求在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部設(shè)置相應(yīng)的部門或者崗位，而是要求財(cái)務(wù)部門在日常工作中必須重視公共關(guān)系。因此，該流程可以用財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)重視程度、普通財(cái)務(wù)人員的參與程度衡量。
4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)人員能力以及財(cái)務(wù)部門的激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作這兩個(gè)方面。
財(cái)務(wù)人員能力包括客觀能力和主觀能力?？陀^能力是指員工素質(zhì)和工作水平；而主觀能力是指員工的工作能動(dòng)性和創(chuàng)造性。隨著高校經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)日漸復(fù)雜多變，提高財(cái)務(wù)人員的客觀能力成為必然。給員工提供學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，不僅能夠解決客觀能力問(wèn)題，而且通過(guò)一定的制度設(shè)計(jì)，使學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)機(jī)會(huì)具有很強(qiáng)激勵(lì)性，從而調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員工作積極性，解決主觀能力問(wèn)題。用高職稱、高學(xué)歷人員所占比例、學(xué)習(xí)培訓(xùn)次數(shù)、崗位輪換次數(shù)、員工滿意度等作為評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)人員能力的指標(biāo)。
激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作更加關(guān)注整個(gè)團(tuán)隊(duì)能力的改善，主要用于促進(jìn)員工追求組織的整體利益，保證員工與組織采取一致行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)要通過(guò)授權(quán)讓部門成員分擔(dān)更多的責(zé)任，讓每個(gè)部門成員都有機(jī)會(huì)參與決策，并允許每個(gè)成員以自己更靈活的方式開(kāi)展工作。激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作衡量指標(biāo)可以用員工建議的提出數(shù)量和建議的采納程度、部門成員經(jīng)驗(yàn)交流次數(shù)、跨科室項(xiàng)目協(xié)調(diào)的難易程度等來(lái)反映。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：醫(yī)院績(jī)效工資管理問(wèn)題對(duì)策
員工績(jī)效工資管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，也是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的重要支持系統(tǒng)。員工工作的好壞、績(jī)效的高低直接影響醫(yī)院的整體效率和效益。加強(qiáng)對(duì)員工工作績(jī)效的考評(píng)是為了進(jìn)一步完善醫(yī)院的人力資源管理系統(tǒng)，更是醫(yī)院繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的內(nèi)部保障。但是目前我國(guó)醫(yī)院績(jī)效工資管理的實(shí)際操作過(guò)程中仍存在著不少的問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在對(duì)于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)和穩(wěn)固發(fā)展會(huì)產(chǎn)生很大的阻礙。
一、醫(yī)院績(jī)效工資管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
1、領(lǐng)導(dǎo)者和員工對(duì)績(jī)效工資管理的認(rèn)識(shí)不足
醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于強(qiáng)調(diào)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的安全和穩(wěn)定運(yùn)行，缺乏對(duì)員工績(jī)效工資管理的重要性認(rèn)識(shí)，人力資源管理部門在醫(yī)院中處于從屬地位，導(dǎo)致認(rèn)識(shí)管理部門無(wú)法獲得有力的人、財(cái)、物支持，使得實(shí)施績(jī)效工資管理困難較多。醫(yī)院?jiǎn)T工的收入相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)績(jī)效工資管理缺乏必要的認(rèn)知，沒(méi)有對(duì)實(shí)施績(jī)效工資管理對(duì)其收入造成的影響的深刻認(rèn)識(shí)，甚至在一定程度上對(duì)醫(yī)院的績(jī)效工資管理制度存在著一定的抵觸情緒。
2、激勵(lì)機(jī)制存在弊端
現(xiàn)代醫(yī)院治理機(jī)制的角色不僅僅限于一套監(jiān)督機(jī)制，它在另一方面也可以發(fā)揮很好的激勵(lì)效果。激勵(lì)不足或激勵(lì)不當(dāng)都不能有效發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功效共存。激勵(lì)不足的組要表現(xiàn)是其付給員工的薪酬較低，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的。部分醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于注重醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的其他方面，而忽視了激勵(lì)機(jī)制功效的發(fā)揮，醫(yī)院的相關(guān)激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度基本上是一紙空文，沒(méi)有任何的約束力，甚至?xí)斐少p罰不分等對(duì)醫(yī)院的管理產(chǎn)生不理影響的現(xiàn)象。
3、考核人員的素質(zhì)參差不齊
由于醫(yī)院的人事管理部門一直處于從屬地位，對(duì)人才的吸收把關(guān)不嚴(yán)，大量醫(yī)院子女通過(guò)關(guān)系進(jìn)入該部門，造成醫(yī)院內(nèi)部相當(dāng)一部分工作人員素質(zhì)不具備必要的素質(zhì)，致使績(jī)效工資管理過(guò)程中的問(wèn)題層出不窮?？?jī)效工資管理的管理人員的認(rèn)識(shí)模糊，沒(méi)有明確界定考核和評(píng)價(jià)員工工作的范疇，在具體的管理流程中由于知識(shí)和技能的缺乏也會(huì)導(dǎo)致負(fù)面影響的滋生。有的時(shí)候，即便發(fā)現(xiàn)了績(jī)效工資管理中存在的問(wèn)題也無(wú)法確定這些問(wèn)題產(chǎn)生的具體原因，更無(wú)從談如何優(yōu)化和解決這些問(wèn)題了?？?jī)效工資管理人員責(zé)任心不強(qiáng)，也是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。
4、考核過(guò)程中存在的問(wèn)題
考核工作是績(jī)效工資管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是在考核工作中存在著一系列的問(wèn)題，主要包括一下幾個(gè)方面：首先就是考核的權(quán)力過(guò)于集中在醫(yī)院高層，績(jī)效工資管理部門沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自身的關(guān)鍵地位，考核僅僅是為了完成工作任務(wù)，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的前瞻性的考核目標(biāo)，績(jī)效工資管理也便失去了其應(yīng)有的效用。其次就是考核純粹是為了考核而考核，沒(méi)有得到制度化和規(guī)范化。提高員工工作積極性和工作效率是績(jī)效工資管理的最重要的目標(biāo)，但是沒(méi)有得到制度化和規(guī)范化的考核是難以完成這一目標(biāo)的。再者就是考評(píng)手段單一。秉著“實(shí)事求是”的原則，對(duì)不同崗位工作人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)需要綜合考慮的因素是不同的，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)存在著差異，但有些醫(yī)院在實(shí)際操作中硬性的用單一的評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)對(duì) 崗位工作人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣不切實(shí)際的考評(píng)結(jié)果的價(jià)值型有待商榷。
二、加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效工資管理的幾點(diǎn)建議
1、要提高管理者對(duì)員工績(jī)效工資管理的重視
員工績(jī)效的好壞是醫(yī)院績(jī)效好壞的決定因素，員工績(jī)效工資管理是對(duì)員工工作的全方位和全過(guò)程管理。領(lǐng)導(dǎo)的重視是醫(yī)院績(jī)效工資管理發(fā)揮功效的決定因素，領(lǐng)導(dǎo)不重視則員工也不重視。提高管理者對(duì)員工績(jī)效工資管理的重視能夠保證績(jī)效考評(píng)出來(lái)的數(shù)據(jù)能夠與事實(shí)相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效工資管理的重視，可以加強(qiáng)醫(yī)院上下員工的責(zé)任感，督促他們改進(jìn)工作中的不足之處，這樣可以提高醫(yī)院整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效，促使醫(yī)院人力資源的效用發(fā)揮到最大，促使員工工作績(jī)效和醫(yī)院整體績(jī)效不斷提高。
2、要構(gòu)建具有特色的醫(yī)院績(jī)效工資管理體系
根據(jù)醫(yī)院自身的背景特點(diǎn)、績(jī)效工資管理現(xiàn)狀、績(jī)效工資管理現(xiàn)有水平、集團(tuán)公司的指導(dǎo)方針，建立符合醫(yī)院自身發(fā)展和管理實(shí)際情況的績(jī)效工資管理體系。醫(yī)院負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等都是對(duì)醫(yī)院負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的有效方法。對(duì)部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)價(jià)則可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡記分卡方法等。
3、要提高醫(yī)院人力資源管理部門的地位，增強(qiáng)考評(píng)人員的素質(zhì)
在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確考核的目標(biāo)，根據(jù)不同的崗位制定不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)反映他們的工作效率。要保證績(jī)效工資管理得到貫徹實(shí)施必須要發(fā)揮人力資源管理部門的作用。同時(shí)要提高考評(píng)人員的素質(zhì)，提高考評(píng)人員的素質(zhì)可以從引入績(jī)效工資管理的人才和對(duì)醫(yī)院現(xiàn)有績(jī)效工資管理人員進(jìn)行考核和培訓(xùn)兩個(gè)方面入手。首先，醫(yī)院要適時(shí)引進(jìn)一批高素質(zhì)的績(jī)效工資管理人才，提升醫(yī)院績(jī)效管理人員的整體水平。其次，要加大對(duì)現(xiàn)有績(jī)效工資管理人員的培訓(xùn)力度，并進(jìn)行定期考核，對(duì)于考核不達(dá)標(biāo)的可以調(diào)其到其他部門甚至辭退。
4、嚴(yán)格預(yù)算考核制度、獎(jiǎng)懲措施到位
建立一套適合本醫(yī)院發(fā)展的預(yù)算管理考核制度，確定具體的預(yù)算管理考核指標(biāo)，做到考核標(biāo)準(zhǔn)的公平、公開(kāi)、公正，將預(yù)算考核制度化、規(guī)范化，每年期末，按照核定的上一年度的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各部門進(jìn)行預(yù)算情況考核；對(duì)于建立的預(yù)算管理考核制度尤其是相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施要切實(shí)落實(shí)，獎(jiǎng)罰分明，對(duì)預(yù)算工作做得到好的，給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。
參考文獻(xiàn):
[1]原曉珍.論公立醫(yī)院績(jī)效工資的核算與考核.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息.2011/05
