時間：2022-07-07 06:42:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇epc模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
近年來，一些先進的國際項目管理經驗、技術，開始越來越多的被國內的一些epc項目管理機構所吸收，傳統的項目管理機制已不能滿足現階段的管理需要，如何通過新技術、新理念來提升EPC項目管理及個人綜合能力，已成為一個熱門話題。
【關鍵詞】EPC項目管理人才培養管理提升
The improvement of EPC management system
DongHang
(CCCC Second Harbor consultants Co., Ltd., wuhan 430071, China)
Abstract: EPC management system, is a newly developling management system,it has obvious advantages in the engineering project management process, through the use of advanced professional knowledge and management skills, coordinate engineering desi-
gn, procurement,construction work reasonably, realize the maximization benefits of the project.
In recent years, more and more advanced international experience began to be absorbed by some EPC project management mechanism, the traditional project manag-
ement system has been unable to meet the needs of management at the present stage,
how to use the new idea and new technology to improve the EPC project manage-
ment and personal comprehensive ability, has become a hot topic.
Key words: EPC management system; personnel training; management improvement
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A 文章編號：
設計-采購-施工總承包項目管理模式的廣泛應用，是我國工程項目管理史上的一次飛躍，但與國際先進的EPC管理模式相比，我國的EPC項目管理模式起步較晚，在管理和運營上還存在著很大的差距。直到20世紀80年代，我國才開始對工程建設管理體制進行了一系列探索性的改革，其中之一就是對工程建設項目試行總承包制，擇優選定總承包單位，從項目立項開始，完成設計、設備材料采購、施工、安裝調試，直至交付使用的全過程實行固定價格總承包模式。經過三十多年的不斷摸索，在我國各行各業相繼涌現出了一大批工程總承包項目管理公司。雖取得了一些成績，但與世界一流的項目管理公司相比，我國的工程總承包項目管理公司在功能、人員素質、管理體制、管理方法和管理水平上還存在著很大差距。我國現行的工程總承包公司，大都是在原先設計單位的基礎上改建而成，并不具備從項目的策劃、設計、采購、施工、安裝調試到交付使用進行全過程管理的綜合功能和人力資源。因此，我國的EPC項目管理模式亟待提高。
當今世界，經濟全球化已愈趨明顯，面對更加開放的國際化工程建設市場，國內現行的EPC項目管理的模式，已不能滿足新時代的工程建設需求。雖然EPC項目管理模式在國內已實行多年，但還沒有積累出一套比較成熟的、完整的管理經驗。面對新時代的挑戰，國內的EPC項目管理單位應迎難而上，制定出長遠的目標計劃，在積極汲取國國際上優秀項目管理經驗的同時，加大對自身員工職業技能的培養，不斷完善項目管理制度，逐步縮小與國際一流項目管理公司的差距。
百年大計，以人為本。提升項目管理，從人才培養開始。EPC項目管理單位在實行項目管理過程中,應盡可能的調動全體人員的積極性,最大程度發揮出個人的正能量。根據工程的特點，開展一些工程經驗交流會，加強全體員工之間的交流，了解各員工的優勢與劣勢，有針對性的組織一些項目管理技能培訓，從根本上提升全體管理人員的綜合能力。另外，EPC項目管理單位還可以建立靈活多樣的項目管理人才培養機制，鼓勵和支持項目管理人員職業技能繼續深造，變被動傳授為主動吸收，培養項目管理人員的責任感。除此之外， EPC項目管理單位在工程管理上可以采取輪崗策略，通過實踐，提升自身的職業技能。
對于一個EPC項目管理單位而言，提升員工綜合能力固然重要，但是如何通過員工綜合能力的提高來提升EPC項目管理才是重中之重。我覺得提升EPC項目管理可以從以下幾方面做起：
一、制度管理。健全EPC項目管理體制，優化管理機構，明確管理職責。無規矩不成方圓，能否建立起一套適合自己的項目管理體制，對于一個EPC項目管理單位來說尤為重要。傳統項目管理體制，機構重疊嚴重，管理人員眾多，分工不明確，人浮于事的情況時有發生，造成了項目管理過程中效率低下和費用攀升。目前，大多數項目管理單位依然采取的是傳統的管理模式，而不是真正意義上的EPC管理模式。在傳統項目模式的影響下，EPC項目管理單位都普遍存在以下幾個通病：一是項目管理層與施工隊伍層關系不明確。國內現行的許多EPC項目管理單位都沒有自己直屬的施工隊伍，通常會將工程劃分為多個單元，分別對外進行招標，擇優選取合適的分包商來開展工程的各項工作。在這種模式下，一個EPC項目管理單位下面可能會含有多個分包商項目部，造成EPC項目管理人員不能直接管理分包商一線施工工人，容易產生管理上的脫節。二是項目管理部門結構不合理，信息流通慢。據我所知，現行的工程現場項目管理部基本上都是所屬公司的二級管理部門，結合工程需要而臨時成立的一個簡單的項目管理機構，由于EPC項目管理模式要求較高，集設計、施工、采購于一體，簡單的項目管理機構滿足不了這種模式的需要，嚴重制約了工程的開展。國內的一些EPC項目管理單位的設計部形同虛設，工程的設計主負責人通常不是常駐現場，使得工程中的一些設計問題不能及時溝通，對工程信息的流轉產生了影響。三是項目管理人員分工不合理。一些EPC項目管理單位在工程施工過程中，由于對工程沒有充分的了解，時常產生人員分配不合理的現象，造成了項目管理過程中一些人可能忙得累死累活，一些人卻輕松自如、沒有事可干。針對這種現象，EPC管理單位應制定出一套完善的職責劃分細則，依崗設人，有的放矢，充分發揮各管理人員的潛能，提高項目管理效率。
二、成本管理。做好工程概算，明確成本目標，優化施工方案。項目管理的最終目標就是在保證完成工程各項任務的同時，實現效益的最大化，因此，加強成本控制管理是非常有必要的。在EPC管理模式下，可以依據工程特點擇優選取合作伙伴，通過編制可行的施工方案，對本工程做到干前有預算，干中有核算，干后有決算，盡可能的降低成本。例如在工程施工過程中，由于施工隊伍參差不齊，他們的施工水平有時候可能達不到EPC已編制好的施工組織設計要求，即使能達到，可能會耗費大量的人力、物力，但是在不影響工程質量進度的前提下，轉變一下施工工藝他們卻可以達到同樣的效果。此時，EPC單位可以結合現場實際情況，積極與監理、業主溝通，編制一個周密、科學的替換方案，實現工程的雙贏。
三、進度管理。制定目標節點，合理分配人力、機具，細化施工計劃。進度管理猶如一個人的中樞神經，通過接收工程的綜合信息，統籌分析，制定出合理的設計和施工計劃，指導工程建設的各項工作有序開展。目前，國際上各行各業應用比較廣泛的項目管理軟件是P6軟件。在采用P6軟件進行進度管理時，我們不能憑借個人經驗盲目編排目標計劃，要結合工程特點及實際情況來編制合理的工程進度管理總體規劃。在工程建設過程中，通過進度計劃來審查各工序在時間、空間上的安排是否合理，人材機資源計劃、工程量施工強度是否滿足要求，對于不合理、不能滿足施工要求的進度計劃，采取動態化管理辦法，及時調整目標計劃，增加或減少人員、機具的投入，以確保計劃的科學性、可行性。然而，要想使得工程進度計劃具有較高的科學性和可行性，并非是一件容易的事。我們可以在工程的總體計劃要求下，嚴把圖紙會審和設計交底關，優化施工組織設計和專項施工方案，采取成熟的新工藝、新技術和先進的新裝備來組織施工，縮短預算工期，保證工程目標計劃。
四、質量管理。確立工程質量目標，分解工序質量責任，強化班組技術交底，嚴控施工質量自查。按照建設單位的要求，EPC管理單位應明確工程的質量目標，編制完善的質量管理體系及質量保障措施，合理的設崗配員，將質量管理工作細化到各個崗位，做好班組作業人員的技術交底工作，培養基層員工質量控制意識，從根源上消除工程質量隱患。但是，要造就一個高標準的優質工程并不是一朝一夕的事，這需要EPC管理人員的不懈努力。工程開工后，EPC管理者要時刻保持著項目運營機構的相對穩定，盡量避免管理人員和施工人員的頻繁變更。項目的人員流動量大了，會給施工帶來一些困難，使得有些崗位可能一時找不到合適的人員來主持各項工作，即使找到了合適的人選，也需要耗費大量的人力和物力來讓他們熟悉該崗位的各項任務和職責，不利于工程質量的穩定提高。
關鍵詞：油田；EPC；采購管理
根據FIDIC 編制的《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（銀皮書），所謂EPC工程總承包，是指設計、采購、建造模式，又被業內稱為設計、采購、施工總承包。項目投資人與 EPC承包商簽訂 EPC合同，EPC承包商負責從項目的設計、采購到施工進行全面的嚴格管理，在總價固定的前提下，投資人基本不參與項目的管理過程，業主重點只在竣工驗收、成品交付使用，EPC 承包商承擔項目建設的大部分風險。
如今，EPC工程總承包模式在國外的建設領域發展的很成熟，在石油化工領域的發展尤為迅速。EPC項目中，設計、采購、施工三個環節環環相扣。其中，采購環節被看做是EPC項目的核心環節，是實現工程設計意圖、完成項目目標的基本保證。從與設計的接口來看：設計的初期到最終定稿都需要采購部門的介入，采購部門為設計的實用性提供保障。從與施工的接口來看：采購設備和主材的監造、催貨、驗收等與施工關系密切，材料到貨是否及時、所購材料是否正確等直接影響著施工質量與進度。采購環節與EPC項目的質量、進度、承包商的利益等密切相關
一、采購管理概述
采購管理是在考慮了風險、資金占用、適度規模、及時性和成本等因素的條件下，通過實施科學的手段合理的選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點來實現企業對采購活動的計劃、組織與控制，它為企業降低成本、加速資金周轉和提高產品質量做出了積極的貢獻。廣義上的采購管理通常包含以下幾項基本的職能：采購決策、采購計劃、采購組織、采購控制
狹義上的采購管理是指采購的內部管理，即對采購計劃、詢價或招標、催交催運、出廠與運輸、驗收入庫等具體環節的計劃組織和安排。
1.采購計劃
物資采購計劃包括物資需求計劃和物資采購計劃。常用的有年度、季度、月度、臨時和急用料計劃等。物資采購計劃是物資需求計劃的深化和補充。需求計劃由物資的用戶依據項目立項、生產計劃、設計要求、采購和生產周期等情況編制，詳細的列出需要什么、需要多少、何時需要這樣的信息，而物資采購計劃則是對需求的進一步描述，它反映出對需求的進度要求、需求物資的具體型號、規格等信息。
2.詢價或招標
從詢價或招標到簽訂采購合同，下發采購訂單構成了物資采買工作。詢價或招標過程具有公開公平、貨比三家、性價比最高的特點。招標的方式分為了公開招標、邀請招標和議標。
3.催交催運
EPC項目組與供應商簽訂采購合同，供應商按照訂單組織生產。然而，生產和運輸過程受外部條件的影響較大，供應商有很多種情況不能按時交貨，比如面臨較多的臨時訂單，運輸途中遇上惡劣天氣等。催交工作顯得尤為重要，有預見性的催交能有效的保證物資在施工前到達現場，不影響工期。
4.檢驗與運輸
檢驗是為了確定所采購的物資符合相應的技術要求，是質量保證的重要環節。檢驗的類別可以分為：現場接收檢驗、啟運前檢驗、工序節點檢驗、駐廠檢驗。物資出廠時，監造對生產的設備和材料進行預驗收，以確保出廠的物資是按本次計劃應運的、符合技術標準的。
運輸是指所采購的設備和材料經過預驗收合格之后，從出廠到抵達項目現場的全過程。運輸工作的關鍵是費用、安全性和時間，要確保以最經濟的方式保證物資順利到場。
5.驗收入庫
項目組組織專家團隊對到場的物資進行驗收。驗收合格的物資被允許入庫，倉庫管理人員對入庫物資進行登記、擺放。
二、油田采購管理現狀及問題
由于油田公司所管轄的大型、超大型建設項目越來越多，中石油集團公司開始在實踐中探索EPC工程總承包模式。油田的采購管理實行統一管理的原則，即集中統一物資計劃管理、集中統一物資采購供應市場管理、集中統一物資采購管理、集中統一倉儲管理。
面對EPC項目較短的工期，設計、采購、施工的深度交叉，所需物資數量多、體積大，采購周期長、技術要求高等現狀，油田EPC項目的采購管理存在以下問題：
1. 管理制度不夠細致，工作環節銜接不到位。EPC工程總承包的模式在石油化工領域還處于探索階段，如何有效的管理是一個共同的難題。油田EPC項目缺乏完善的管理體系，管理制度編制的不夠細致，現有的管理制度沒有得到很好的落實。采購部門的工作人員對工作流程不熟悉，有突況發生時不能及時處理，延長了采購周期。
2. 庫存遺留問題較多，增加了物資管理難度，占用了大量資金，影響正常物資采購。采購計劃時有不準確的情況發生，另外，采購時設計的藍圖還未出，只能依靠白圖進行設備材料的采購，導致多購、錯購、少購等現象的發生，造成物資的損失和積壓等。
3.采購合同采用的是框架合同和補充協議，沒有明確且具體的責權利規定，導致項目實施過程中出現問題時沒有處罰依據；對于工程結算沒有進行明確的規定，待工程完工后進行統一結算；合同中對細節的內容規定不細致，如沒有規定有關送貨地址、設備保溫、售后服務、現場驗貨、技術資料提供等廠家應該履行的義務，導致供貨環節出現各種風險，延誤工期。
4.對供應商的管理力度不夠，缺乏與供應商之間的有效溝通。沒有完善的供應商管理制度，在日常工作中對供應商的履約能力等沒有跟蹤評價，年度供應商考核流于形式。EPC項目組和供應商之間缺少有效的溝通，供應商在生產過程中遇到的問題得不到及時的解決，有時會跳過項目組直接和業主溝通，項目組的權利得不到保障。
三、對油田EPC項目采購管理的幾點建議
考慮到石油行業的特殊地位，筆者認為油田采購管理可以參考以下幾點建議：
1. 聘請專家團隊，針對于特定的EPC項目進行管理體系的建設，制定出合理且細致的管理制度規范采購工作、編制采購作業指導書、細化采購流程、確定采購管理界面，以便能有效的指導采購管理，使采購工作做到有章可循、有據可依。
2. 對物資需求計劃進行嚴格審核，確保物資計劃能盡可能準確及時；明確要求制定物資需求和采購計劃要綜合庫存備件消耗情況；加強與設計單位之間的溝通，縮短出圖時間；設計方、承包方、業主同時對相關技術附件進行確認，確保到貨物資的實用性，減少錯誤采購率；開展代儲代銷，減少資金占用。
3.組織專業的團隊編制合同和補充協議。在編制商務文件時，應根據有關規定強調供貨商必須滿足的供貨條件。合同中應將各種細節都寫清楚，比如技術要求、包裝要求、供貨時間、結算方式等
4. 強化供應商管理，落實日常考核。對供應商實行統一歸口管理，認真落實供應商日常管理及業績考評等工作。進一步優選重要物資供應商，建立戰略合作伙伴關系，落實供貨資源，簽訂年度合同，注重合同中雙方權利義務的約定，確保物資供應資源穩定。在供應商日常管理中，重點檢查供應商到貨質量是否合格、合同履約情況、供貨是否及時準確、零星或緊急訂貨的保障能力、售后服務能力以及價格水平等。采購人員要加強與供應商的聯系，及時反映供應商遇到的問題。（作者單位：1.西南石油大學；2.新疆石油勘察設計研究院（有限公司））
參考文獻：
關鍵詞：EPC模式；石油工程建設；影響因素；應用
近年來，EPC模式作為一項工程承包模式，在國內外工程項目管理中得到廣泛推廣.EPC模式本質是承包商對工程項目的統一管理，自工程項目的全面利益著手，經由對施工、設計、采購等一系列因素的整合，優化配置，實現全面項目的有效完成.
1EPC模式概述
在石油工程建設中，EPC模式是其管理的一項重要模式.保證石油工程建設有序進行，是EPC模式在工程建設中得以普遍推廣的一個關鍵因素.依據EPC模式開展運行的石油工程建設項目肩負起十分重要的任務，EPC模式在石油工程建設中的科學應用，一方面可為工程質量提供有利保障，一方面可促進國內石油工程建設有序與國際接軌，達成全新的突破與法治.
1.1EPC模式的含義
石油工程建設中的EPC模式是一項有效的工程管理形式，亦可稱之為工程總承包，指的是在石油工程建設中，石油工程總承包商依據合同要求肩負起相應的石油工程建設項目的設計、施工、采購等工作，與此同時，還要全面負責承包工程的安全、質量、成本等內容，最后以提供給業主符合其要求的使用功能、擁有完備使用條件的石油工程項目.
1.2EPC模式的特征
相較于傳統石油工程建設項目管理，石油工程建筑中應用的EPC模式具備下述特征，肩負著十足的管理責任，為石油工程建設提供科學合理的管理方式.EPC模式的特征，具體而言：項目規模龐大，往往應用于大規模的石油工程建設中；工程建設周期較長，短期的要消耗3~5年可完成，最長的要消耗10年以上方可完成；EPC模式下的石油工程建設要牽涉多個不同的利益方，且相互間存在極為繁雜的關系；石油工程建設項目總成本較為固定；此外，該種總承包模式通常由承包商對居多工程建設風險予以承擔.EPC模式在石油工程建設中的應用可為業主、承包商帶來極大的便利、優勢[1].
2EPC模式的影響因素
2.1企業外部環境影響因素
（1）國內工程市場環境影響因素.現階段，國內工程項目管理市場法律法規不完善的現象依舊存在，所以，構建完善工程市場管理的法律法規，確保相互配套、門類完備，防止相互矛盾、交叉重疊特別關鍵.受長時間計劃經濟體制影響，再加上現行市場經濟相繼產生的一系列新問題，EPC模式在應用中面臨法律法規不完善、理念缺乏先進性、總承包合同不健全等均很大程度影響了推廣應用的進程.其別是未有具備國家層面作用力、系統工程總承包合同范本等的支持.長時間以來，國內工程市場依據計劃經濟模式運行，使得國內勘查施工、安裝設計等企業與國際慣例產生極大差距，行業競爭、風險防范意識不足.企業要向進入國際市場，擴寬全球領域就務必要充分接軌于國際慣例.就瞬息萬變的國際市場而言，國內企業未有切實對國際慣例、法規、標準等予以領會，方可在國際市場中占據有利位置，并獲得國際法律的保護.（2）行業機制、體制影響因素.結合近些年國內石油工程建設可得知，在石油行業機制、體制的左右下，造成EPC模式發展面臨諸多制約.就業主方領導理念而言，他們還未能對EPC模式產生有效適應，對項目權利的認識還不夠全面，絕對的買方市場機制決定了業主方具備不容侵犯的強勢，因此項目承包方式受業主方領導理念很大程度影響；在石油行業推行EPC模式還未建立定式，大體上依舊處在摸索時期，在諸多環節好比前期工作、融資、圖紙設計、初步設計、施工檢索等均未形成一項科學完備的運行機制；石油工程建設管理模式選取同樣受行業內部管理體制很大程度影響，就好比“建管分離”等管理體制使得工程建設面臨交接困難等.
2.2企業內部建設影響因素
就企業而言，要想對EPC市場及項目國際化管理需求予以適應，應當逐步強化企業市場競爭優勢，即要科學針對的強化企業工程項目管理能力，強化營銷、融資能力，強化人力資源管理能力，強化組織學習能力等.在我國石油工程建設中，煉化環節憑借其極強的專業性，使得推行EPC模式較為便捷，而就大規模儲罐、長輸管道工程項目而言，伴隨近些年國內管道工程建設的興盛發展，即便打造出了大批量的管道工程建設隊伍，然而切實能夠依據EPC模式實現大規模工程的EPC管理依舊存在一定難度.施工與設計銜接不得當使得EPC作用難以有效發揮，施工企業不具備設計能力，設計企業不具備施工能力，二者聯合又未有前提機制的支撐，再者兼具施工、設計能力的企業在總承包期間同樣會遭受企業內部管理機制的阻礙，進一步使得工程EPC模式難以有序推行；具備設計能力或者兼具設計、施工能力的企業在EPC管理活動中受自身能力遭受一定束縛額，使得設計龍頭作用難以得到有效發揮，進而對EPC作用有效發揮造成不利影響.
3EPC模式在石油工程建設中的應用
依據EPC模式開展運行的石油工程建設項目肩負起十分重要的任務，EPC模式在石油工程建設中的科學應用，一方面可為工程質量提供有利保障，一方面可促進國內石油工程建設有序與國際接軌，達成全新的突破與法治.整個石油行業在時展新形勢下，要與時俱進，大力進行改革創新，引入先進科技、成功發展經驗逐步強化EPC模式在石油工程建設中的應用，如何進一步促進石油行業有序健康發展可以從以下相關內容著手：
3.1全面研究石油工程建設項目的自身特征
在選取應用EPC模式過程中，應當切實對石油工程檢索項目的自身特征開展專研.建設規模相對小、建設行為專業單一的工程出于業主自身管理相對簡單，因此業主可展開自主管理，而無需引入EPC模式；相同的，工期相對長的工程受風險因素過大影響，同樣部位EPC模式所適用.本質上而言，EPC模式較為適用于生產型成套設備、大規模繁雜的工業項目及技術水平要求高的工程項目.
3.2強化對總承包企業監管力度
我國在建設領域推行EPC模式，起初是實行于石化、鐵路建設行業，而在其他相關基礎設施建設行業依舊未得到很好地引入.現階段，我國工程建設相關總承包制度管理、建設經驗還不十分完善，依舊處于摸索時期；就業主而言，在對總承包企業開展選取過程中，同樣難以對各個企業的總承包水平予以科學判定，因此，國家務必要建立配套制度，以對總承包企業的監管進行明確[2].
3.3擴寬選擇覆蓋面，強化總承包商競爭
選取總承包商是極其重要的一環.強化EPC總承包商相互的競爭，能夠在石油工程建設還沒有開始之前，推進總承包商對石油工程建設實際特征、疑難點開展自主專研，以為后續總承包商開展管理工作提供有效便利.并且，該項自主專研還可從另一層面上強化總承包商自我改進的能力及主觀能動性.
3.4業主應提升監管重視度
缺乏監管的合同勢必會使其喪失合同的效力.就算石油工程建設中引入了EPC模式，由于業主依舊是工程建設項目的責任、風險主體.業主切忌產生懈怠的想法，覺得應用了EPC模式，其便可將工程放置在一旁，等待最終的“接鑰匙”即可.業主應當對石油工程建設的管理核心角色予以主動承擔，提升監管重視度，對工程建設安全風險、質量風險、成本風險等開展科學合理的控制.
3.5強化項目管理者項目管理作用
在石油工程建設推行期間，業主面對工程建設管理通常缺乏足夠的經驗及專業素養，鑒于此，業主對工程建設的管理需要構建于對第三方信任的前提下.與此同時，實施強制監理、工程建設監理制屬于我國工程建設科學化、規范化的一項重要制定.依據監理的內涵，監理應對工程建設行為開展協同、監督的重要職責予以承擔[3].由此說明，監理工作管理職責一方面是業主的自身出發點，一方面是我國法律制度的一項不容怠慢的職能.
4結束語
總而言之，EPC模式是我國工程實誠發展的大勢所趨，不僅對業主方需求予以了滿足，還切實對市場需求予以了適應.伴隨市場經濟的逐步深入，我國石油工程建設勢必越來越重要，是促進國民經濟增長的重要方面.鑒于此，相關人員務必要不斷鉆研研究、總結經驗，清楚認識EPC模式的內涵，全面分析EPC模式的影響因素，“全面研究石油工程建設項目的自身特征”、“強化對總承包企業監管力度”、“擴寬選擇覆蓋面，強化總承包商競爭”、“業主應提升監管重視度”、“強化項目管理者項目管理作用”等，積極促進石油行業有序健康發展.
參考文獻：
〔1〕馬向民，張翼，劉向榆，左俊濤．淺議EPC總承包模式在中國石油工程建設體系中的應用[J]．中國科技信息，2006（8）：81－82．
〔2〕王繼紅，王小明，張小剛，金志有，張宏波，張新忠．淺談油氣田地面建設工程中EPC項目管理模式的利與弊[J]．管理觀察，2009（23）：15－16．
Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.
關鍵詞：EPC承發包模式特點；EPC面臨的現實問題；完善EPC
Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC
中圖分類號：TU72文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）17-0058-02
0引言
近年來的工程實踐表明，工程總承包管理，向我國大型建筑企業過去僅僅依靠項目成本控制和施工技術優勢，以實現項目效益的傳統項目管理理念提出了挑戰。大型建筑企業要進入建筑業產業鏈的高端市場――工程總承包市場，不但要擁有一流的施工技術，更加重要的是要具備強大的融資能力、深化設計能力、設備采購能力、項目管理能力和社會資源整合能力等，才能夠具備為業主提供總承包管理服務的能力。EPC（設計一采購 施工總承包）承包方式，在國際工程項目管理實踐中被廣泛應用。
1EPC交鑰匙承發包模式的特點
EPC交鑰匙承發包模式，又稱設計-采購-施工（Engineering，Procurement and Construct）承發包模式，是一種包含設計、設備采購、施工、安裝與調試，直到竣工移交的總承包模式，首先由建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，然后由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購和施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程的承發包模式。EPC交鑰匙承發包模式具有以下顯著特點：
1.1 單一的權責界面：法律關系清晰、責任主體明確在傳統承發包模式中，業主不僅與施工單位存在施工合同關系，還與設計單位存在設計合同關系，與甲供貨物的供應商存在買賣合同關系；但是在EPC交鑰匙承發包模式中，業主只與總承包商存在合同關系，總承包商將工程的設計、采購與施工全權承攬。所以，在EPC交鑰匙承發包模式中，法律關系簡單，合同主體的權利、義務和責任明確具體，總承包商必須對最后交付的建設工程承擔百分之百的法律責任。應該說，雙方關注的重點已經完全轉向問題的解決，而不再存在責任的歸屬問題。
1.2 工程的系統整合：目標統一明確、各個環節統籌優化傳統的承發包模式，缺乏對設計和施工內在聯系和規律的研究和認識，完全忽視設計與施工的有機聯系并將其截然割裂開來，將設計、施工進行分別發包，客觀上致使設計者考慮問題時的角度就是單純設計，而不是整個項目，常常不考慮造價與工期就進行設計，而且設計和采購、施工整個脫節，這樣采購與施工的返工就不可避免，造成造價的提升、工期被延誤，如此就無法實現工程項目的整體目標。但在EPC承發包模式中，工程的設計、采購及施工由承包商承攬，能夠充分調動總承包商的積極性，在確保工程整體目標實現的同時，把優化設計、合理采購及文明施工有機地結合起來。EPC總承包模式不僅有利于充分發揮設計的主導作用，使設計、采購與施工的內部協調和深度交叉得以實現，進而實現整個工程的整合優化與系統統籌，并且因為總承包商可以在設計程序中納入進采購納，并且從設計、采購與施工的整個過程以及整體上考慮、處理問題，設計可以更充分地對設備、材料采購和現場施工安裝的要求加以考慮，更能積極地優化設計方案，進而使工程的質量得以保證，工程項目的整體目標得以實現。
1.3 合格的建筑產品：最低性能保障、實現業主目的最低性能標準條款是EPC交鑰匙總承包合同的特色條款，它以更加量化的標準來衡量總承包商最終交付業主的建設工程是否是符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格的建設工程，成為業主檢驗建設工程能否通過竣工驗收的質量檢驗標準。因此，EPC交鑰匙總承包合同中的最低性能標準條款，有利于保障業主獲得合格的建筑產品，從而實現合同目的。
2EPC總承包工程項目管理模式面臨的現實問題
2.1 理念上的誤解很多人對總承包管理的概念認識還不清楚,甚至有錯誤認識。主要是因為在計劃體制之下，每個系統都擁有自身的基建隊伍，在部門分隔、行業壟斷的情況下，施行總承包就有比較大的阻力。更有甚者覺得,實施總承包管理是一種管理費用加大的的總承包，是需要施工費用再加上管理費的，而總承包管理型公司是皮包公司。
2.2 機制方面的不完善當前我國大多數勘察設計與施工企業還未設立相應的組織機構以和工程總承包對應,開展工程總承包的組織機構不完備。大部分企業在開展EPC總承包的時候,仍然對過去的施工模式予以沿用。并且項目管理體系也不完備,項目管理的組織結構方面不夠完善，作業指導文件、程序文件、工作手冊、崗位職責與計算機應用系統等方面均不夠健全,大部分的項目管理仍采用傳統手段與方法,先進的工程項目計算機管理系統比較缺乏。在質量、進度、信息、合同、造價等管理目標管理方面與先進企業相比，依然有較大的差距存在。
2.3 相關法律法規不健全EPC總承包工程項目管理模式雖然已經推廣好些年，可是因為觀念上存在歧義，現在除了在1984年國家計委與建設部頒布了《工程承包公司暫行辦法》，之后有關工程總承包的法律法規及部門規章就再也沒有制定過。《招標投標法》、《建筑法》及《建設工程質量管理條例》，這些法律法規只規定了招標、勘察、設計、施工及監理等，而在我國的法律法規當中對總承包這種屬于國際通行的工程建設項目組織形式則沒有相應的規定。關于招標投標管理，國家有關部門已經頒布了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》與《工程建設項目施工招標投標辦法》，無工程總承包的招標投標辦法。因為對工程總承包無相應的標準合同文本、實施細則、管理法規與部門規章等，致使行業主管部門與地方政府部門不知道怎樣去規范管理工程總承包，這就對工程總承包的發展產生制約作用。
2.4 總包方面臨問題較復雜
2.4.1 理解EPC總價固定的含義不明確在大部分人看來，EPC項目為固定總價的合同，因此不是在投標報價時過大的估計風險致使投標報價高而不能中標，就是在簽約時簡略看為固定總價而將合同的變更的權利放棄了。事實上所說的固定總價只是相對來說的，通常國際EPC項目的土建工程價提供的模擬工作量和單價的乘積為基礎，實質為固定單價，實際工程量改變，總價就隨之改變；而采購價格則以實現功能性闡述承包商應給出的貨物價格為基礎，若業主改變了對功能的要求、工作范圍增加或者是對實現功能的設備有特別要求，那么合同價格一樣會產生變化。
2.4.2 總包合同中隨機備件爭議較多因為EPC項目包括了設計、采購，即在簽訂EPC合同的時候，還沒有開始設計，業主僅能提供項目功能性描述，而在合同中沒能清楚的反映出采購的詳細規格、范圍等，這樣在以后項目執行中就可能會有爭議發生。這里隨機備品備件的供貨范圍是最容易被忽略也是最容易造成的爭議問題。由于設備規格、型號與廠家在合同簽訂時不能被確定下來，因而隨機配件的圖號、名稱也就無法被準確確定，所以有些業主就以參考項目或者是自身已有的項目為依據將配件數量與清單提出來，并且把這些數量和清單視為合同供貨范圍。但是總包商簽訂EPC合同之后將發現，利用設備招標確定的設備及備件和EPC總合同內容出入較大，將會出現下面幾種狀況：一個是在實質采用的設備中，業主要求的備件不能適用；再一個是在合同中沒有列出設備中務必要帶的備件；還有就是合同中所列備件數量與實質需要出入較大的問題或多或少的存在。大型EPC項目不但有比較復雜的備件問題，同時環比需要考慮易耗品等、專用工具的數量及范圍。若沒有將這些問題弄明白就盲目簽約，肯定會帶來潛在的項目風險。
2.4.3 總分包合同的支付及其銜接不明EPC總包合同中支付條款比較復雜，根據時間來劃分，可分為四個階段：一是預付；二是中間付款；三是臨時驗收；四是質保期結束，各個階段付款還要滿足其相對階段付款的條件。尤其是中間付款，相對來說更加復雜，涉及的內容有培訓、土建、設備供貨及安裝等。以不同支付條件來約束不同內容的支付。并且，除了預付款之外，每次支付還還涉及付款額的改變，付款額的改變是由價格的調節、工作范圍的改變、工作量的變更還有罰款等引起的。所以，除了要求總包商在簽約時對支付條款的涵義要有準確的理解，在合同額中對墊付利息與支付風險做充分考慮之外，同時還要具備及時提出合同變更及計算變更、按工期編制支付預算及準確計算每次應付款的能力。不然，總包商即便是將合同義務完成或超額完成，也不一定能得到應該得到的業主全額付款。
3怎樣完善EPC總承包工程項目管理模式
3.1 EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度要加大，讓人們對這個模式的本質內涵有正確的認識。推行工程總承包時，之所以有比較大的難度，是因為業主、行業主管部門、政府管理部門對其認識不夠到位。面對這樣的狀況，必須要加大對推行工程總承包的宣傳力度，首先就工程總承包的優勢、特點及典型事例向社會做宣傳報道，使社會逐步認可工程總承包；其次與企業管理協會等單位及有關部門，開展不同層次的EPC總承包研討班、研討會，對業主進行培訓。
3.2 對EPC總承包工程項目管理模式的內部機制做一步完善。對于企業本身而言，應當對組織結構進行重整，將適合EPC管理的管理體系及組織機構建立起來，并向國外經驗多多學習，對能夠滿足EPC管理所需的復合型人才大力進行培養，在工程總承包項目管理中積極展開與國際交流和合作。要重點培訓工程總承包的項目經理,從而適應國內國外工程建設市場的需要。在企業內部，還需要建立起七大控制體系，利用規范項目管理運作，使工程總承包管理水平得以提高，標準化管理得以形成。
【關鍵詞】EPC總承包模式；發展現狀；管理
引言
現如今，我國綜合國力越發強大，貿易不斷發展，貿易規模越來越大，另外，工程建設項目逐漸增多，以至于建筑市場的競爭越發激烈，最終導致工程建設項目管理水平的要求越來越高。在這種情況下，建筑工程管理模式不斷更新，以使用市場的需求，而國外出現了諸多新型管理模式。EPC項目總承包模式作為國際上一種先進的管理模式，對它進行深入的研究以及掌握，可以有助于工程管理水平的提高以及工程質量的保證。
一、工程EPC 總承包管理模式概述
工程EPC總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工和試運行等實行全過程的項目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下兩種管理模式：1）總承包商為設計單位。總承包商一般由具有獨立設計能力且具備相應工程設計資質的設計院或工程咨詢公司承擔。而項目的施工任務分包給各施工分包商，工程材料及設備中除重要建筑材料和設備由總包商指定（供應）外，其他非核心材料及設備由分包商獨立采購使用。2）總承包商為施工單位。總承包商一般由施工能力強、有相應資質的施工企業或公司承擔。
二、EPC總承包模式的發展現狀
EPC總承包模式，即設計（Engineering）―采購（Procurement）―施工（Construction）總承包的簡稱，是指工程總承包企業承包建設單位整個建設工程的所有內容，包括整個建設工程的工程設計、設備采購、土建施工等全部內容，并對所承包的整個工程的質量、進度、成本等全面負責，最終達到向業主移交一個合約、合法，滿足使用功能要求并經竣工驗收合格工程的目的。EPC總承包模式作為國際上通用的較為先進的建設工程管理模式，較傳統承包模式而言，有它自身的優勢；首先，總承包單位就整個建設工程對業主全面負責，因此，在施工過程中，責任主體比較明確，更主要的是能夠使總承包單位約束自己保證施工質量，作為建設單位，比較省心省力。其次，EPC總承包模式主要強調和發揮總承包單位在整個建設過程中的主導地位，對各個環節進行統籌把握，合理安排，有序銜接，對整個建設工程的質量、進度、造價等方面有一個很好的促進作用，作為建設單位，能夠獲得較好的投資效益。基于以上EPC總承包模式的優勢，克服傳統模式的弊端，同時為了與國際相接軌，我國在建筑法第二十四條也提倡對建筑工程實行總承包，因此，近年來，國內好多較大項目都開始采用EPC總承包模式，但可以說，在我國推行EPC總承包模式的初期，并沒有真正充分發揮其應有的優勢，沒能把各個環節進行全面掌握，統籌優化，合理分配以達到總承包的目的。另外，由于我國采用EPC管理模式起步較晚，相關的建筑法律還沒有完善，導致有時候在EPC管理的過程中無據可依。在實際的生產過程中，相關文件、表格等沒有總承包單位簽字的一欄，分包單位應該與誰簽訂合同等問題還困擾著一些企業。總之，EPC管理模式在我國還有很長的一段路要走，需要相關單位在各個層次上予以完善，逐步健全我國的EPC總承包管理模式。
三、EPC總承包模式的管理措施
1、設計階段的項目優化管理
在項目管理中，對于傳統的模式，設計和施工是分別由不同單位完成的，首先，設計單位要完成設計，然后，業主進行分包，將項目施工承包給不同的施工承包商，施工承包商又可以把項目分包給各個施工承包商。而在EPC總承包模式下，總承包商可以攬下設計、采購、施工等全程業務。一般情況下，總承包商都是實力雄厚，并且很有資質的公司，而公司中的設計部門則可以完成設計任務，公司把項目的建筑施工、設備制造、設備安裝集成調試等工作分包給各分包商，本身則承擔設計和部分主材的采購任務，同時，主要材料由總承包商采購，其他材料以及設備則可由分包商采購。此外，監理工程則由EPC 總承包商負責，所以總承包商可以設置監理工程師或委托監理公司對設計、采購、施工進行全過程監督。
2、加強對設備材料采購費用的控制
由于設備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，加強對設備材料采購費用的控制對降低整個工程項目的造價有重要作用，材料設備采購費用控制是EPC 項目費用控制成敗的重要因素之一。設備采購成本控制一定要建立好合理的采購流程、采購制度、采購審批制度、采購審批流程、付款制度等，不然再好的方法用起來都會有矛盾，費用控制工程師在選擇設備供貨廠商時，要認真對其調查，保證價格合理、質量優先、技術力量和應變能力強；在價格控制方面，要貨比三家（比價、比質、比距），可能買不到最低的，但應當買到最合理的；在質量控制方面，采購時比質控制（同質同價，高價高質），到貨驗收要嚴格控制；最后費用控制工程師還要加強現場材料的臺賬管理，合理堆放材料，減少材料的二次搬運和損耗，實行施工分包商限額領料，避免返工，減少浪費。
3、進度控制方面管理
施工總承包管理模式不需要等待施工圖設計全部完成后再進行施工總承包管理的招標，在采用單價合同或者成本加酬金合同的情況下，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。在采取一定的激勵措施之后，管理單位和施工單位也會積極主動的采用一些比較先進的施工組織方式（比如流水施工），或者采用先進的施工工藝，以求
加快施工進度，縮短建設工期。
4、EPC 總承包項目風險的管理
加強工程項目產生的風險管理，對項目建設的順利進行至關重要。一方面，在應對合同方面產生的風險時，應由專業的人員對合同的各項條款加以擬定，同時對合同管理人員進行專項培訓，以大幅度提升其管理意識及業務素質。如果在合同管理方面仍然存在諸多問題無法解決，則需合同顧問專家的密切合作。在財務管理風險方面，為了避免因資金不到位而對工程產生影響，應當在項目落實之前，將所需資金切實準備好，以備不時之需。還可以通過其他籌資渠道進行籌資。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法規之前要與電力工程政策制定部門及時交流與溝通，出臺一系列合理、規范的政策，而且如果不存在特殊情況，要最大限度的避免更改政策現象的發生。此外，為了降低風險給電力工程帶來的損失，還應當建立一套完整的工程變更管理制度，以免因工程的變更而給項目在建設過程中帶來風險和不必要的損失。
結束語
總而言之，施工總承包管理模式在我國的建筑市場上還是一種比較新興的模式，這種管理模式的推廣與實施，還需要政府主管部門的積極推動以及扶持，在人們適應和接受了這種管理模式之后，這種管理模式也必將為我們的建筑市場，拓展出一條嶄新的金光大道。
參考文獻：
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[2]劉羽佳.淺談EPC 工程總承包管理模式[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2012 年第01 期.
關鍵詞：EPC模式 進度 管理
一、EPC模式的概念
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。
在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專業設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。
二、EPC模式進度管理的特點
與通常的施工總承包不同的是，EPC總承包模式進度管理主要有以下幾點特征：
1、EPC模式下，總承包商負責整個工程的設計、采購、施工及試運等工作，且自然環境、物價指數、人為因素等各種不確定的因素較多，因此，該合同模式使總承包商承擔的風險較大。基于此，在工程的招標階段，建設單位應給與總承包商足夠的時間，讓其對現場進行詳細的了解、對各類影響工程進展的因素進行細致調查和分析，從而編制出科學、基本符合工程實況的投標文件。
2、EPC采購和施工的合理安排，是以設計為主導。總承包商通過對準招標文件和承包合同的要求，在負責整個工程設計工作的基礎上，為項目采購、施工和工程驗收提供了有效依據，使得設計和施工更早地相結合。
3、在總承包模式中，設計、采購與施工的各個階段是深度交叉、相互交融的，也相互影響施工的各階段。在設計進行一部分工作之后，需開始工程中所必須的設備和材料的采購工作，而在設備材料準備完成后又開始工程的施工工作。在施工過程中，如果遇到問題，不僅要與設計部門進行及時的溝通，也要隨時進行變更和調整采購計劃。所以工程設計、采購階段的進度和施工進度是緊密結合、相互影響的。
4、EPC模式能有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有力地實現了建設項目的成本、進度和質量三大控制目標的有機統一，確保了項目的整體效益。
三、EPC模式進度管理的重要性
EPC進度管理，主要涉及設計、采購、施工三個方面。他們之間即相互影響，也緊密配合，整體進度管理的思路、方法或手段等，決定了總承包商經濟效益、社會效益及政治效益的最大化程度。
進度管理的重要性，究其原因有以下幾點：
（一）基于EPC總價合同，工期越短效益相對越高
工程項目進度在很大程度上直接影響著項目的經濟效益，工程項目在預期的工期內完成是衡量項目成功的一個重要方面。如果項目實際進度落后于計劃進度，項目的工期增長，不僅各項管理費用會隨之大幅增加，而且也增大了項目的協調工作難度
（二）市場因素，提前完工提前投產，對承包商或建設單位均會產生意義深遠的市場影響。
像大型煉化廠、LNG工廠的建設等，提前完工提前投產，不僅使各參建單位能獲得巨大的經濟利益，同時對搶占國內外市場具有戰略意義。比如湖北500萬方/天LNG工廠國產化示范工程，工程建設提前兩個月完成、原料氣進入到LNG產品產出僅用七天的時間，使EPC總承包商在LNG市場領域獲得了前所未有的成績，同時對搶占國外LNG市場奠定了堅實的基礎。
（三）進度在影響參建士氣的前提下，會帶來系列負面影響
“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，這不僅是古戰場上的真知灼見，同樣也適用于現代建設的進度管理。基于各種原因而導致的設計、采購或施工的延期或延誤，均會使參建人員產生心理松懈、警惕性降低等心理上的負面影響，從而為工程的投資、質量及安全管理埋下隱患。
四、EPC模式進度管理的組織
既然進度管理在EPC總承包模式中處于如此重要地位，那么從前期策劃、到過程的實施及進度對比分析后的調整等，均應做好相關工作的組織管理及工序間的協調配合，使動態控制、主動控制貫穿于工程建設的各個階段。
（一）進度管理的整體策劃
無論什么模式的項目管理，進度管理的首要工作就是整體策劃，即工序節點、物資訂貨及到場、人力資源、機具設備、施工工藝、現場布置等工作項的總體安排。該項工作應由EPC項目經理部決策層提出總體思路、定出大綱，然后再組織管理層討論，形成一致意見后即可編制項目進度總體策劃方案。
（二）進度管理的決策及實施
為了確保策劃方案的科學性、適用性，EPC項目部應邀請建設單位、項目管理單位、EPC分包商等，組織對策劃方案的詳細審核，經過修改、完善形成最終的決策方案，從而作為進度管理的指導性文件。加之建設單位的一級計劃、項目管理單位的二級計劃，EPC項目部、EPC分包商即可編制三級、四級計劃，從而形成完整、有效的計劃依據系統。
進度計劃的實施，是進度管理目標實現的保證，EPC項目部必須按照預定的進度計劃，采取組織、技術、經濟、合同等各項措施，確保設計、采購、施工等各項工作的穩步開展。
（三）進度管理的檢查、對比分析及計劃調整
項目進度管理，不僅是一個動態的過程，更重要的是一個主動的過程。在進度計劃執行期間，進度管理人員必須采取實地核查、資料收集、召開專題會等手段，及時掌握進度管理的第一手資料，從而為實際進度數據的分析提供理論支持。
毋庸置疑，進度對比分析即通過計算實際進度，將實際進度與計劃進度進行比較，進而得出超前或滯后的結論，然后再分析產生這種結果的原因。采取何種進度對比分析方法，取決于實施者的出發點，如從進度與費用綜合的角度來考慮，可采用掙得值法；若單純進行進度對比，可采用橫道圖、列表、香蕉曲線等方法。
通過進度的檢查、分析和比較，即可獲得進度的實際狀態。當前狀態滿足計劃要求，則繼續實施，否則需要分析偏差產生的原因、調整計劃。
五、EPC進度管理需重點關注的幾個環節
1、設計進度
作為工程進度的基礎，其主要控制環節有：編制審查設計進度計劃，重點關注時間節點安排；建設單位需及時提供基礎資料；及時協調設計各專業之間的配合工作；及時提供基礎與地基等初期圖紙；嚴格控制設計變更。
2、采購進度
采購工作關系到施工能否按期開展，EPC必須保證物資供應進度：及時簽訂采購合同、撥付進度款；審批廠家大宗物資排產計劃、監控計劃執行情況；對關鍵、重要設備進行駐廠監造；出現進度偏差，積極協調生產廠家采取措施加快進度；協調物資的運輸、儲存及調撥。
3、施工進度
根據項目總體部署和合同工期要求，編制、實施目標計劃：上報開工報告，組織工程開工；收集、整理、分析進度統計報表，掌握施工的實際情況；組織現場協調會，對影響工程進度的設計、采購、外協等重大問題進行及時協調；嚴控計劃變更，制定有效的工期延誤預防措施。
六、EPC工程進度改變的控制及處理
（一）施工網絡計劃的檢查與調整
1、檢查EPC分包商實際進度是否滿足計劃進度，如產生偏差應及時調整計劃。
一是縮短網絡計劃關鍵線路的持續時間；二是改變網絡計劃中后續工作的邏輯關系，比如采用平行、搭接等作業方式替代依次作業順序。
2、檢查在規定工期內資源利用是否均衡
按可行網絡計劃繪制最早時間網絡計劃及資源需要量動態曲線圖時，可采用削高峰法、方差最小法和級差最小法進行調整。
3、資源受限而需要最短工期時的調整
當資源強度超過供應可能達到的條件時，須調整施工網絡計劃；當資源強度固定時，選用工作排隊編號法、推遲工作開始時間法或資源安排法進行調整；當資源強度可變時，可采用資源分配法進行調整。
4、網絡計劃時間、成本優化的調整
通常采用的優化方法有漸進法、簡化法、標記法和現行規劃法，而目前應用較多的是漸進法。即篩選出優化方案后，與經濟方案比較進行決策，如提前投產獲得的經濟效益大于或等于趕工工期追加的成本，則優化工期合理。
（二）工期延誤及預防
由于EPC或EPC分包商自身原因造成的工期拖延稱為工期延誤，EPC項目部應根據具體延誤的事項，采取組織、技術、經濟等有效措施，加快延誤工期的趕工，盡量減少工期誤期而帶來的損失，同時制定切實有效的預防措施：
1、加快設計出圖進度，確保現場急需的施工圖紙到位
EPC模式具有邊設計邊施工的優點，所以總承包商應根據總體計劃的安排，優先出具技術規格書、地基與基礎等涉及現行采購或施工的前期圖紙，從而為后續施工創造條件。
2、對超過一定規模的危險性較大的分部分項工程，提前選擇有豐富施工經驗的專業隊伍，同時采用先進的施工方案，確保對工期能起到明顯的促進作用。
3、大型煉化裝置工程建設，需提前建造預制廠房。通過加大預制深度來縮短工序間歇時間、減少高空作業時間，避免停工、窩工等問題的發生。
4、固定場所的場站、儲備庫、煉化廠、LNG工廠等工程的建設，需提前規劃好水、電、信、路等臨時或永久設施的建設，本著方便施工、避免拆遷、減少返工的原則，為工程進度提供硬件保障。
5、采用先進施工機械，提高勞動生產率，加快施工進度。
6、培養一批技能高超的產業工人，使他們具備高素質的專業技能，從而為施工順利進展提供保障。
7、做好各項協調工作，使設計、采購、施工合理銜接，防止出現配合上的矛盾。
七、結束語
總而言之，EPC模式雖然是一種先進的項目管理模式，但他涉及的合同面廣、面對的參建單位多且工期較長，所以在具有中國特色的EPC項目管理模式中，如何控制好工程進度，如何能按期或提前投產，應是各參建單位共同思考的一項重大問題。
參考文獻
前言
EPC總承包管理模式具有明顯的優越性，同傳統的自主管理的項目管理模式相比，EPC總承包管理更好的實現了管理的全面化和有效性。在我國的電力、水利工程、鐵路建設等多個領域的工程項目中，EPC管理模式被廣泛的應用，并受到社會的關注和認可。EPC總承包的成本管理工作直接影響著工程項目的利潤空間，因此要使EPC總承包管理模式更好的發展，項目取得理想的社會價值和經濟價值，就要求一定要做好項目的成本管理工作，這是項目能否實現最大價值的關鍵所在。
一、EPC 工程總承包項目成本概述
EPC程總承包是指工程總承包商受業主委托, 按照工程總承包合同約定對工程的設計、采購、施工、試車實行全過程的承包。工程總承包商在合同范圍內對工程的質量、工期、造價、安全負責。工程總承包項目的產品是合同約定的工程。工程總承包商為完成工程必須進行創造項目產品過程與項目管理過程的管理。其中創造項目產品過程主要關注產品的功能特性和質量, 項目管理過程主要關注項目的效率和效益。
EPC 工程總承包項目成本是指項目實施過程中所耗費的設計、采購、施工和試車費用, 及項目管理部在項目管理過程中所耗費的全部費用, 其中包括特定的研究開發費用。對于EPC 總承包管理者來說, 做好工程項目的成本控制是一件非常關鍵的任務。成本管理貫穿了設計、施工和試運行等全過程的復雜工作, 涉及各部門、各環節及人、財、物各個要素。如果不能全方面地做好成本管理控制, 項目預期成本目標的達成會存在一定障礙, 從而影響項目價值的實現。因此, 針對EPC 工程總承包項目的成本問題進行分析, 為提高EPC 工程總承包項目的成本管理效率, 實現項目的經濟價值與社會價值的統一具有積極意義。
二、EPC 工程總承包項目成本管理范圍
根據項目成本管理要求, EPC 工程總承包項目成本管理, 就是在完成個工程項目過程中, 對所發生的成本費用支出, 有組織、有系統的進行預測、計劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學管理工作的總稱。
項目成本預測和計劃為事前管理, 即在成本發生之前, 根據工程項目的類型、規模、順序、工期及質量標準、資源準備等情況, 運用一定的科學方法, 進行成本指標的測算, 并據以編制工程項目成本計劃, 作為降低EPC工程總承包項目成本的行動綱領和日常控制成本開支的依據。項目成本控制和成本核算為事中管理, 即對EPC 工程總承包項目實施過程中所發生的各項開支, 根據成本計劃實行嚴格的控制和監督, 并正確計算與歸集工程項目的實際成本。項目成本分析與考核為事后管理, 即通過實際成本與計劃成本的比較, 找出成本升降的主客觀因素, 從而制定進一步降低項目成本的具體安排措施, 并為制訂和調整下期項目成本計劃提供依據。
由此可見, EPC 工程總承包項目成本管理是以正確反映EPC 工程總承包項目實施的經濟成果, 不斷降低EPC 工程總承包項目成本為宗旨的一項綜合性管理工作。EPC 工程總承包項目成本管理的中心任務是在健全的成本管理經濟責任制下, 以目標工期、約定質量、最低的成本, 建成工程項目。為了實現項目成本管理的中心任務, 必須提高EPC 工程總承包項目成本管理水平,改善經營管理, 合理補償活動耗費, 保證企業再生產的順利進行, 同時加強經濟核算, 挖潛力、降成本、增效益。
三、EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法
1、設計階段。設計階段要采取限額設計，就是依據審批通過的投資估算以及設計任務書，控制初步設計并且依據審批通過的初步設計總概算來設計施工圖紙。從總體上，限額設計的過程要確保工程竣工結算不超過總投資限額。
2、采購階段。第一，健全項目采購制度。EPC項目經理部必須完善一系列的采購管理制度并在采購過程中確保嚴格執行，這就打好了控制項目采購成本的良好的基礎。組織結構和分工上，在EPC項目經理部成立開始，就必須規范物料采購的流程，并對相關人員的權力和責任明確劃分，合理分工，權責分明。第二，設定合理的采購預算和限價指標。在EPC項目采購環節，由預算人員依據項目審批通過的概算價，此外也要參照同時間市場的穩定價格以指導價位，對需要采購的物資分門別類核算采購預算，從而核定采購限價指標。要以限價指標作為采購的標準，假如出現超出，有關部門必須查明原因并制定相應的對策。第三，材料供應商的選擇。一是確定合格供應商名單，確定采購方式。在物資采購目錄列出后，必須充分考慮配送、倉儲等因素，建立EPC項目的合格供應商名單。采購方式包括公開競爭性招標、詢價采購、邀請招標、直接采購幾種方式，EPC項目部可以依據相關的規定和結合項目實際，選擇采購方式。二是確定合同供應商。EPC項目部要以質量優良、價格優惠、信譽良好為標準選擇合同供應商，最重要的是關注物資的質量，在保證物資質量可靠的情況上，最大程度地對采購成本進行控制。此外，在供應商的數量選擇環節中，一方面要避免貨源單一，要合理選擇多家供應商供應；另一方面要考慮所選供應商的物資數量，從而使供應商對價格進一步優惠，最終降低了項目的采購成本。三是供應商的動態管理。EPC項目部要對供應商進行動態管理，把對供應商的管理納入項目采購管理中，及時剔除或加入供應商。第四，做好物資利舊工作。由于設計工作總存在余量，所以EPC項目不可避免的會剩余一定數量的物資。所以做好剩余物資的利舊，可以有效控制EPC項目的采購成本。EPC項目可以由物資主管負責整個項目的材料平衡工作，在編制物資采購清單時，要充分核算庫存物資的數量、種類、規格、型號等，與相關人員認真核算是否可以用于新項目，從而盡可能的物資利舊，減少采購支出。
3、施工階段。第一，加強施工全過程的審計。加強審計是加強EPC 項目施工階段成本控制水平的一個重要途徑，審計管理同成本管理、全面預算管理相同，必須重視全過程的管理。通過加強審計管理來加強EPC項目的成本管理，要加強事前審計、事中審計和事后審計三個階段的審計工作。第二，總承包項目施工過程中各部門協調工作。一是EPC項目部的計劃部門要落實好施工計劃管理工作，及時編制和修訂施工計劃，審查分承包商的施工計劃。當發生工程變更、設計變更的時候，EPC項目部計劃部門必須協助處理好工程變更、設計變更時候產生的費用的相關問題，加強合同管理，完善合同臺賬管理。二是EPC項目部的財務部門要及時與計劃部門溝通，做好項目部計劃財務部內部組織成員之間的協調管理工作，將信息流通化，做好收款、付款計劃，及時將工程進度款撥放給具體分承包商，同時對EPC項目實行全過程成本動態控制，從而能保證整個工程項目的進度、質量、成本的有序和諧進行。
“F+EPC”模式的內涵與優勢
“F+EPC”模式的內涵
PPP項目不僅是社會建筑企業投資者的身份，同時還在一定程度上代表了項目企業的政府投資者，全面負責項目整個施工周期的運營管理、資金投入。承包商根據合同的相關要求對項目工程進行施工，包含承包項目的全部設計或者部分設計，原材料的采購、送檢，工程質量，施工周期等全面管控。在獲得政府相關部分的批準后，對PPP項目中的“F+EPC”模式進行探究，并根據其提點分析項目的可行性和實施計劃。社會投資者按照項目的框架參加投標，同時，是項目的主要承包商，即在項目實施過程中，建設企業或財團投資者為項目（財務）和建設投資提供資金EPS被稱為“F+EPC”（融資+EPC）模型。
“F+EPC”模式與“PPP+EPC”模式的區別
雖然“F+EPC”模型和“PPP+EPC”模型不盡相同，但在某些性質上仍存在一定的關聯性。PPP+EPC模型是從市場或政府的角度綜合處理社會資本問題的方法，PP+EPC模式還可以包括銀行、信托等其他類型的社會資本。證券公司和其他金融機構。
建筑企業運作“F+EPC”模式的相關建議
PPP項目開展強化“F+EPC”模式運營管理
在“F+EPC”模式中，賦予了建筑企業多重身份，不僅是“投資家”，還可能是“分包商”，在無形當中加強了建筑企業的責任意識，但由于管理關系較為復雜，難以對其進行定義。另外，很多建筑企業傾向于采用“F+EPC”的共同體模式。建筑企業在采用SPV進行管理和營銷的過程中，需要加強其管理認知，重視對出資比例的控制。此外，建筑企業可根據項目的實際情況開定制合適的SPV管理方法。明確規定管理者的職責范圍，不要分類到子公司。建設企業應當根據不同概況配置不同的管理干部，嚴格按照條件履行職責。嚴格遵守SPV的管理過程和決策過程，避免“內部決策過程”，確保“F+EPC”模式正常運行，促進項目融資和EPS的持續發展，明確合作伙伴的責任，建立公平的利潤分配機制。項目公司成立后，各參與者的出資比例在簽訂的參加者協議中明確規定，且專業能力和出資比例，EPS合同應明確規定總承包人的責任范圍。例如，投資公司+建筑單位+財團設計機構，所有參與者都有適當的投資機會。項目企業融資追尾主要的負責人是投資公司。總承包在管理過程中還需要對設計單位出示的項目設計不斷進行優化調整。工程項目建設的主體力量就是建設單位，工程可以按專業水平和各部門投資比例完成。為自己的利益而避免競爭。另一方面，合理的利潤分配是建立合作關系的基礎，在分配過程中建立公平合理的利益分配機制。根據投資的百分比、對項目的貢獻（例如項目和工程任務）、風險分擔和合同執行情況，強化SPV公司的監督管理體制，強化實際的監督管理能力。施工企業必須繼續加強實際監督管理。對于特殊目的公司和PPP項目的活動，可以在企業中設立專業的SPV管理機構。為整個過程制定規范框架，派PPP各項目專家投資建設，實時監控SPV運營。在SPV公司和總承包管理局成立后，其管理層還可以任命管理者。不斷加強對建設企業的監督管理，實現項目公司的監督管理和PPP項目管理目標。目前市場上的建設項目分為固定資產投資和流動資產投資，分為政府投資項目和企業投資項目，承包的設施投入資金。嚴格按照國家有關規定，在政府投資項目框架中，隨著我國建筑公司建筑要求的緊縮，這個模型在后續建筑工程中的比重大幅降低。該項目需要在現金流投資和商業項目之間平衡，商業項目可以從未來的交易中獲利。
加強風險管控措施優化風險分擔機制
目前，我國的PPP項目仍處于初步階段，建筑企業采用“F+EPC”模式管理也存在一定的風險。相應的法律機制也不夠完善，實施過程中需強化對風險體系的管理，根據模式框架不斷完善風險管理體系，降低風險發生幾率，科學和里的對風險進行判斷、識別、評估及應對處理。以及制定各種風險管理方案，監督和確保工作場所和部門的風險。為了不放過風險管理的各個階段，加強風險警告機制，科學合理地確定風險類型的紅線警報，實施動態控制，做好應對風險的準備。有效管理紅線風險，需要科學管理手段為依托，不斷完善PPP的選擇機制。在實施“F+EPC”模式時，建筑企業必須堅持“因勢利導”原則。關于項目的選擇，項目選擇過程中優先合作小組，可以提前對項目的可行性進行研究并對其風險進行評估，對項目背景進行全面的系統研究和判斷篩選投資收益、未來業務預測等，篩選風險控制、顯著收入，容易提取資金優質項目，為投資決策提供科學可靠的依據。企業應當建立科學項目決策和批準程序，組織和確保大型項目決策專家會議。確保政策決定以規則為基礎，高效準確。降低合同風險，確保風險合理分配。在談判過程中，建筑企業應分析合作伙伴的信用狀況，尤其是政府履行承諾的能力，對于其他以社會資本為主體的資格和投資意向，合同應充分反映決策階段的意見。
加強與融資機構合作拓展融資渠道
審核PPP項目資金時，因其周期較長、投入資金不明確，所以相關的金融機構應當嚴格、慎重審計考核。另外，很多小組委員會的項目是非生產性的項目，長期難以保證，且資金價值有限。在建筑公司與金融機構合作的情況下，金融機構總是要求企業提供降低風險的擔保，將PPP項目的負債與公司的負債合并，并且建筑企業有相對單一的融資渠道、銀行等金融機構已經無法通過與金融機構的真誠合作來滿足PPP項目的融資需求，加強戰略伙伴關系，建設企業應當制定有效的“財務合作計劃”或“長期財務戰略計劃”。根據不同地區、不同領域的事業特征，為重點項目制定相應的財務計劃和信托基金，實施特定項目的融資，促使融資流程加快。PPP產業基金的設立存在著很大的自身優勢，建筑企業不僅可以與銀行進行合作，還可以和社會中的其他資本平臺進行合作。為了便于拓展融資的渠道，銀行設立了專業的PPP基金部門，以此有效保障長期金融鏈供應體系的建立。積極研究PPP項目的資產證券化問題，活躍恢復PPP項目的組合，吸引更多的投資。因此，建筑企業必須加強與證券公司的合作。基金和金融平臺開發符合PPP項目特點的資產證券化產品，開拓資本市場，提高杠桿化效率。
培養全方位復合型人才優化人才隊伍
加快概念轉化進程，把“F+EPC”全周期管理理念的發展作為與“F+EPC”不同的模式，摒棄之前觀念老舊的管理理念，加強培養現代化專業管理人才。轉變最初單一的施工管理思維，實施全方位的管理模式。定期組織學習和交流PPP項目的全周期管理文件，促進員工適應建設企業的發展模式，加強人才儲備，培養各種人才在“F+EPC”模式下，金融專家和運營商的不足阻礙了建筑企業的融資和運營。建設企業制定專門的人才進口計劃，拓寬人才引進渠道，不斷增加專業人才的流入和儲備，投資于融資、項目管理和人才運營。另一方面，建設企業可以采取內部激勵措施，通過招攬專業干部促進內部干部升級。逐步完善人才培養系統，提高專業人才素質。為了更快地適應和推廣“F+EPC”管理模式，應當根據專業、層次課程、發展路線的不同來定制多樣化的“建筑管理人才培養體系”。與大學建立長期合作，定期引導資金投入和運營的專家進修。通過積累經驗，也可以通過提高綜合能力的方法來連接PPP項目。
結語
綜上所述，擴大上游和下游企業規模，可以有效促進企業現代化和投資目標。施工企業要迅速成熟，能夠科學合理的選擇最為適合的管理運營模式，提升隊綜合資源的利用能力，在現有的基礎上不斷完善PPP項目工程中的“F+EPC”模式的管理方法和實施體系，充分發揮建設企業+EPS融資的優勢，繼續擴大經營范圍最后，保證建筑企業的穩定發展。
參考文獻：
[1]任勇.建筑企業投資PPP項目的“F+EPC”模式研究綜述[J].中國房地產業,2020(28):255.
[2]張萌.國際工程承包“F+EPC”模式研究與應用[D].浙江:浙江大學,2019.
【關鍵詞】BOT+EPC模式；造價管理；探討
引言
在市場經濟的大背景下，我國基礎工程建設領域的行政投資也逐漸減少，這使得市場化主導基礎工程建設投資成為主流。在市場的主導下，盈利性的高速公路建設項目的成本必然會上升，與之相應的投資也會大幅度增長，因此很多投資企業會將眼光放到諸如廣佛肇高速公路肇慶大旺至封開段這種公共交通基礎設施建設上面。政府正是通過這種渠道獲得了企業雄厚的資金或者現金的建設技術，保證基礎設施能夠按期建成。BOT+EPC模式是一種全新的投資管理模式，與傳統投資管理模式相比具有巨大的優勢，其創新性決定了其必將提升我國基礎設施工程建設水平。
1.工程概況
廣佛肇高速公路肇慶大旺至封開段全長177.3公里，采用BOT+EPC（投資、設計、施工、運營一體化）模式，由長大公司以總承包的方式完成項目建設，肇慶市負責辦理用地手續并包干完成全線征地拆遷工作。三分公司負責廣佛肇高速公路總承包項目B段項目建設，起點樁號K39+600，終點樁號K80+373，路線全長40.2km。
2. BOT+EPC模式的優點
BOT+EPC模式是將工程的設計與施工合并招標，由中標人以總承包方式負責工程項目設計與施工的一種管理模式。它是當前國際通行，國內正在推行，廣東省內第一次在廣佛肇高速公路采用的項目組織實施方式。這種管理模式，能充分發揮設計在建設過程中的主導作用，促進設計與施工單位緊密結合，充分發揮設計與施工協作潛力，有效解決設計與施工脫節的問題，有利于整體方案的不斷優化，更好地對質量、費用和工程進度進行綜合控制，有效控制造價。首先它體現的“設計節約是最大節約”的理念，其次能夠縮短建設工期，再次有利于投資控制。
3. BOT+EPC模式下的工程勘察造價管理
工程勘察是工程施工開始之前必須要進行的一個環節，其運用各種各樣先進的手段和方法對施工場地的地質條件進行科學的評估，能夠為工程施工提供比較準確的資料。從工程造價的角度來說，實施工程勘察主要為了節約資金。在進行工程勘測的過程中，不但要關注總費用的多少，而且要將工程材料的單價考慮在內，嚴格按照工程勘測的實際數據布置后續工作。與此同時，對工程勘察的造價管理應該與市場緊密聯系起來，以達到動態造價管理的目標。
4. BOT+EPC模式下的工程設計造價管理
一般工程的設計是根據工程勘察階段的相關資料設計出一定的施工圖紙、合同以及其他預算文件。在BOT+EPC模式下，工程設計是整個工程造價管理的重要環節，然而很多工程只重視了施工階段的造價管理而忽視了設計階段的造價。在工程設計階段應該根據建設單位的要求進行相關工程的設計，盡量將工程預算壓在建設單位要求之內。以廣佛肇高速公路為例，其在設計階段始終貫徹著BOT+EPC模式能夠有效控制工程造價以及成本的優點。
首先，廣佛肇高速公路的設計緊跟施工。計節約是最大的節約，在概算批復后，對施工圖階段安排專人跟進，尋求較大的優化，降低橋隧比，優化線路，降低總造價。另一方面，優化橋梁結構形式，盡量統一橋梁樁徑、柱徑等，減少上構結構形式多樣化，以減少施工投入；優化軟基處理，邊坡防護等。其次，反過來說，施工過程也緊跟著動態設計過程。在軟基處理方案方面，對全線的軟基進行現場調查，對每一段軟基逐一確認方案方可進行施工，包括換填范圍、換填材料等，對造價進行合理把控。最后是設計最后階段的專項方案的處理。由于初步設計時間倉促，地質情況撐握不明朗，隨著工程的深入，工程的復雜性逐步顯現。地質的復雜性遠超初步設計，北嶺山隧道地質復雜，出口端左、右洞相繼出現突水、突泥；多座橋梁與初步設計相比，出現不同程度的溶洞需處理；面對這種施工特點難點，項目部做出快速反應，項目部組織專家多次調研，多番考證方案，選擇最合理、最經濟的方案。
5. BOT+EPC模式下的工程施工造價管理
BOT+EPC模式下的工程施工造價管理主要包括項目成本管理、項目質量控制兩個方面。進行工程項目成本管理的關鍵是進行項目成本過程控制。在工程施工的各個階段都應該始終關注與成本有關的活動。而項目質量控制則是建筑單位發展的基礎，一方面科學有效的項目質量管理降低了返修費用，從而降低了整個工程的造價費用。另一方面，工程質量控制對樹立建筑單位良好的形象，促進企業長期效益方面有很大作用。
在項目成本管理上，廣佛肇高速公路從節約用電、用地以及利用利用施工過程中的洞渣兩方面進行了控制。作為長大總投資項目，總造價的節約才體現真正的節約，也正是BOT+EPC這種模式下，在臨時用電方案策劃時，就充分考慮永久用電的需求，為后續運營期用電節約不必要的重復建設，如全線3座隧道6個洞口臨時用電變壓器及線路通電后可作為運營期用電使用。為更好的利用洞渣資源，在公司的主導下，在項目北嶺山隧道出口端建設一條由分公司投資的碎石生產線，以解決碎石供應緊張、質量差以及采購價格不斷上漲等問題，降低施工成本。項目部利用BOT+EPC及省市共建模式的優勢，加強與當地相關部門的溝通，很好解決了碎石加工場用地及環保問題，為碎石生產線建設創造了條件。利用BOT+EPC模式及省市共建“雙業主制”模式的優勢，長大公司就碎石開采與當地政府也初步會達成共識，為長大公司提供石場開采。
在工程質量控制方面，BOT+EPC建設模式作為公司經營模式的新探索，質量、安全管理方面只能做到更好。面對勞務供應商對長大作為業主的項目有安全質量意識相對外業主淡薄情況，項目部嚴格執行三分公司質量安全管理辦法，在質量安全管理方面加大力度，并由項目班子牽頭，對項目部勞務供應商及管理人員宣貫長大內業主的質量安全必須比外業主做得更好；項目組建一支由質檢、工程、安全等部門人員組成的質量管理專職小組，對全線施工工點進行周，月度定期大檢查和不定期質量安全排查，并對施工管理過程中出現的問題及時作出反饋和處理，對個別質量意識淡薄屢教不改的供應商，進行嚴厲處罰并通報至公司。
6.小結
BOT+EPC模式下的造價管理更加注重對整個項目從準備階段到施工階段以及施工后續階段的全面化造價管理，能夠實現整個項目質量成本比最大化。因此，BOT+EPC模式具有很大的潛力，在以后的項目工程建設中應該加以利用。
參考文獻：
[1]所濱立. 龍華建筑公司工程造價管理研究[D].吉林大學，2013.
【關鍵詞】EPC總承包管理；問題；對策
中圖分類號： F721.6文獻標識碼： A
一、前言
近年來，CPE總承包管理模式被廣泛使用，給建設工程的施工帶來了很多好處。同時，EPC總承包管理模式依然存在一些問題，這些問題的存在勢必會影響該模式的實施效果，因此，必須要給予解決。
二、EPC模式的特征
1、充分發揮市場機制的作用。不僅業主將工程視為投資項目，而且業主的建筑師、承包商都從這一優先次序出發。在指定專業分包商時，通常只規定基本要求，以使建筑設計師、承包商共同尋求最經濟的實現目標的方法。
2、業主將工程劃成多個工作包在總包的協調下實施項目管理。
業主為了尋找有競爭力的專業分包，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包，在總包的協調下由不同的專業分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。
3、協調關系復雜。各專業分包商的深化設計工作由業主的設計監理負責協調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協調。大型項目中，通常由業主的工程管理部負責協調。雖然這種協調在標書中就進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業分包商在項目進行過程中逐步解決。專業承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規范和技術標準。因此，關系的復雜性使的總承包商的組織機構通常要采用矩陣結構。
三、EPC總承包管理存在的問題
以下據筆者對部分大型國有工程公司的考察并結合實踐體會，對我國EPC總承包管理在國家政策法規、建設項目業主、總承包商普遍存在的問題進行分析。
1、國家政策法規方面存在的問題
關于工程建設項目的總承包，雖然國家2003年了“30號文”，并于2005年頒發了建設項目工程總承包管理規范(GB／T50358—2005)國家標準，但在許多方面還缺乏與實際操作直接相關的政策性法律法規和指導性規定，目前較突出的有以下幾方面：
(一)工程總承包在法律中的地位不明確。雖然工程總承包在國內已經推行多年，但多年來，還沒有出臺工程總承包的相關法律、法規。建筑法，招標投標法和建設工程質量管理條例等法律法規只是對勘察、設計、施工、監理、招標等有具體規定，而對工程總承包這樣一種國際通行的工程建設項目組織實施形式，在我國的法律法規中還沒有相應的規定。1997年頒布的中華人民共和國建筑法》雖然在第24條提出提到了“提倡對建筑工程進行總承包”，但該法的調整范圍僅是各類房屋建筑及其附屬設施的建造和與其配套的線路、管道、設備的安裝活動。
(二)工程總承包市場準人仍有障礙。雖然“30號文”和此后的《關于工程總承包市場準人問題的復函》(建辦市函[20031573號)對此作了明確的意見，“《工程總承包資格證書廢止之后，對從事工程總承包業務的企業不專門設立工程總承包資質。具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務。”但企業開展工程總承包仍遇到了一些障礙，設計企業和施工企業的資質證書上也沒有可以開展工程總承包的內容。
2、建設項目業主方面存在的問題
(一)業主認可度低，市場發育不完善。眾所周知，我們國家在推行工程總承包之前，基本實行的是甲方(建設單位)負責組建，乙方(施工單位)負責建設，丙方(設計單位)負責設計的“工程指揮部”管理模式，其明顯的弊端是設計與施工、設備制造、設備采購、調試分工負責脫節多，協調量大，責任主體不明確，往往造成工程投資增加工程進度延誤、工程質量不高的弊端。國家推行工程總承包后，雖然目前大多數外資項目業主認同工程總承包方式，許多民營項目業主也能夠接受工程總承包方式，但是一些政府投資或國有投資為主的項目業主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所發揮的積極作用和顯著效益。少數業主認為實施工程總承包以后，自己的權力受到了削弱，不愿采用工程總承包方式組織項目建設。多數的政府投資或國有投資為主的項目業主還習慣將勘察、設計、采購、施工、監理分別發包，甚至肢解發包。有的業主對建設部的總承包政策理解不夠，不承認設計企業或施工企業的工程總承包資格，使企業在市場準人上遇到了很大困難。
(二)業主操作不規范，導致真正意義上的EPC總承
包難以實現。實踐中，有的業主即使采取了EPC總承包的項目管理方式，但在具體的實施和操作中不規范的地方也較普遍。例如有的業主忽視項目前期的運作，方案設計不規范或不到位，導致施工圖設計時問題較多；有的業主對建設工期進行不合理的壓縮，導致總承包商成本的大量增加，有的甚至埋下質量隱患；有的業主仍然習慣于從前的管理模式，喜歡由自己來進行工程設備的采購，導致設備質量、供貨期與施工相脫節，有的變成了既不是EPC總承包、也不是D-B總承包(設計一施工)的模式；還有的業主認為既然總承包合同簽的是固定總價合同，就不存在洽商變更問題了，就連設計意圖的變更也不給予總承包商以費用的調整。
(三)業主項目管理人才缺乏，導致EPC總承包在實施中困難重重。業主方項目管理人才和知識的缺乏往往經常引起與總承包商的扯皮。雖然國家同時也在大力推行項目管理服務(PM)方式和政府投資工程強制實行監理制，但在項目的實際運作中業主的意見往往將產生重要和關鍵性的影響，這尤其在項目前期和總承包合同談判階段特別明顯。
四、幾項基本的應對措施
1、從建立和完善相應的政策法規入手
針對“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象，要建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度，努力做到門類齊全，相互配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。
同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃和可行性研究、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。讓技術規范、技術法規、保險、擔保、質量審查等管理規定和措施逐步完善，形成企業重視信譽和競爭力的培養的良性機制，以為工程總承包提供良好的條件和環境。
建議在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關內容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則，規范對工程總承包的市場管理，使工程總承包有法可依。
借鑒FIDIC條款，制定統一、符合我國國情的工程項目總承包合同條款范本，使承發包單位都有法可查，造價計費統一，從而穩定市場。
結合貫徹實施《行政許可法》，建議盡早修訂《建筑業企業資質管理規定》和《建設工程勘察設計企業資質管理規定》，將30號文確定的“具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務”有關政策增加到部令中去。對部分企業成立的二級法人的工程總承包公司遇到的無任何資質的問題，一是建議企業取消工程總承包公司的獨立法人資格，變為其內部機構；二是建議具備條件的工程總承包公司單獨領取施工總承包資質或設計資質，但要在政策上予以必要的扶持。如對工程總承包的業績予以認定，并且不限制從最低等級資質申請設計或施工總承包資質等。
降低承包商進行工程總承包的資金風險，從法律上對墊資帶資工程明確最低利息和償還期限，形成有利于承包商開展融資的市場環境，鼓勵工程總承包的發展。2、把功夫下在提高業主方的管理素質上
加大宣傳力度，統一思想，提高認識。爭取在政府投資工程項目上積極推行工程總承包或其項目管理的組織實施方式，以起到帶頭作用。
結合投融資體制改革和政府投資工程建設組織實施方式改革，對業主進行培訓，使其深刻認識、了解工程總承包，促其積極支持與配合。
3、全面對接EPC總承包的規則和要求，加快承包隊伍的整合
第一，要合法取得設計資質。根據建設部關于工程總承包資質的要求，我國政府對工程總承包商不僅要求其要有一定的施工資質，還要有設計資質，大大提高了工程總承包的準入門檻。在解決資質問題上，通常可有二法：一種是借鑒全國施工企業500強和江蘇省建筑業綜合實力前5強企業南通四建收購設計院的例子，
作為快速擁有設計資質的捷徑之一；另一種是可根據工程建設的周期性特點，施工企業可在項目招標時與設計單位組成項目聯合體進行投標，與收購設計院相比，此法既節省了成本又降低了風險。
第二，要培養和留住人才。依國際工程總承包經驗，做好工程總承包最核心的有兩個元素，即多元化的管理人才和雄厚的資金保障。上世紀60～70年代，國際工程總承包已在許多發達國家得到普遍推廣，良好的市場競爭機制保證了整個行業的豐厚利潤，總承包企業有足夠的效益來培養和吸收優秀的多元化管理人才。當下我國的承包商要大力培養復合型、能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，學習國內外先進的管理方法、標準等，提高項目管理人員素質和水平，以適應國內總承包商應對“引進來”和“走出去”挑戰的需要，完善協調激勵制度，不僅在物質上、更要從精神上激勵員工，留住人才。
五、結束語
綜上所述，EP總承包管理模式依然需要進行改進，面對管理模式中存在的問題，一是要認清問題出現的原因，找出薄弱環節；二是要針對存在的問題采取有效的對策，避免問題再次出現。
【參考文獻】
[1]王卉.EPC總承包項目的設計要素研究[D].天津大學,2011.
【關鍵詞】海外項目；水電；EPC；建設模式
一、引言
1.阿薩漢項目概況
阿薩漢一級水電站位于印度尼西亞北蘇門達臘省阿薩漢河上游河段，是阿薩漢河上游河段水電規劃三級開發方案的第一級電站。上游是印尼最大內陸湖TOBA湖，相距25km。多巴湖流域面積3450平方公里，水面面積1100平方公里，正常高水位905m時的總庫容為28.6億立方米。
阿薩漢一級水電站廠房內設兩臺單機容量為90MW的水輪發電機組，總裝機180MW，多年平均發電量11.75億KW.H，電站設計水頭163.5m，額定出力時最大引用流量為125.8立方米/秒。阿薩漢一級水電站項目由調節壩，引水口，引水隧洞，調壓井，壓力管道，發電廠房，尾水管，發電設備，開關站，輸電線路及其它準備工程。本項目業主為印尼BDSN公司，工程師為印尼PLNE公司，總承包商為華電工程，分包商包括葛洲壩、中水十六局等。
2.阿薩漢項目意義
阿薩漢項目是華電集團響應國家“走出去”戰略的第一個海外投資項目[1]，對中國工程公司在海外特別是印尼市場的聲譽有很大影響，也對EPC帶動海外投資的融資模式是否成功具有重要的檢驗作用。阿薩漢按照合同要求按時保質保量完工，對緩解印尼北蘇門答臘省的電力緊張具有重要意義，目前北蘇省嚴重缺電，經常拉閘限電，阿薩漢項目早日建成并投產，對緩解北蘇省供電緊張局面具有重要作用。
二、阿薩漢項目執行難點
阿薩漢一級水電站作為華電工程在海外的第一個水電EPC項目，尤其是在項目初期，面臨與印尼方設計和管理理念差異大、合同技術指標要求高、受相關方制約嚴重、各種施工準證繁多、關系極其復雜、后勤保障困難等諸多困難和挑戰。
1.設計管理理念差異
印尼雖然整體經濟發展較為欠缺，但工程管理層干部均與歐美、日本進行過長時間項目合作，對我國水電技術施工方法和規范標準的認可度較低。在合同方面，該EPC合同條款沒有采用FIDIC標準合同條款，而是制定了對承包商較嚴格的條款。該項目盡管是EPC項目，但合同里面部分套用了單價合同的條款；此外，合同技術條款制定于上個世紀八十年代，較多技術方案和標準已經被中國水電技術所淘汰或更新，但業主和監理不愿承擔變更合同而帶來的責任，仍堅持采用落后的技術，給設計和采購以及現場施工帶來較大的困難。
2.技術指標要求高
阿薩漢項目總裝機180MW，年保證發電量11.75億KW·h，設計水頭163.5m，設計流量125.8m3/s。該電站年保證發電小時數達6500小時，多年平均可發電小時數超過8000小時。因此，高強度工作環境要求機組具有較高的發電效率和穩定性。變電站電壓等級275KV，為印尼下一代電網擬采用電壓等級的第一個電站。國家電網相關部門缺乏275KV電壓的運營經驗，但對設計、設備等要求均高出正常標準。對主設備的要求特別嚴格，其中要求水輪機的效率93.0%，發電機的加權平均效率98.23%，否則業主拒收設備。
3.相關方制約嚴重
由于水庫和阿薩漢河流域的調度權由二級電站（INALUM）控制，因此一級電站在諸多方面受到二級電站的制約。如臨時道路施工必須保證開挖的石渣不能落入阿薩漢河和水庫、開挖過程中爆破的震動不能超過一定標準、公用道路必須及時維護等。尤其是一級電站調試期和運行期的水庫調度問題，目前受到二級電站的極大制約。由于變電站將在建成后直接由印尼國家電網（PLN）負責運行，開關站的設計、設備供貨等均需PLN直接審批。PLN機構設置十分復雜，審批流程非常繁瑣，審批結果反復矛盾、前后否定，導致開關站施工進度受到極大影響。
4.資源組織困難
印尼屬于不發達的第三世界國家，其施工設備十分匱乏。該項目所需的施工設備絕大部分均從中國進口[2]。由于海運周期長及海上運輸保管難度大等特點，造成了項目的后勤保障困難很大。如由于合同技術要求較高，隧洞襯砌所需止水材料均為國內采購，運輸至工地。項目所需水泥，為當地水泥供應商從馬來西亞進口然后按區域分配供應。同時，印尼節假日眾多，一旦過節，所有供應商均停止營業，這也進一步加劇了物資采購的困難。
三、阿薩漢項目管理模式特點
鑒于執行初期出現的一些問題和面臨的實際困難，華電工程阿薩漢項目部改變了完全照搬中國水電開發模式的觀念，從項目管理結構、項目執行團隊、支持、分包商管理、商務管理等方面不斷探索和創新，形成了既符合水電建設特點，又滿足華電工程項目管理體系要求的海外水電項目管理模式。
1.建立以EPC總包商為核心的項目管理結構
在項目執行的初始階段，我方沿用國內廣泛采用的業主（總承包方）-設計（設計分包）-監理（監理分包）-施工單位（施工分包）的模式[3]，通過招標確定了設計、監理和施工的分包單位，擬用小規模的華電項目部執行該項目。但業主BDSN公司基于自身利益、責任和項目管理經驗，對華電工程的項目執行進行苛刻的控制，導致現場施工無法按照國內成熟經驗進行。另一方面，EPC項目團隊、監理、施工單位都缺乏類似模式的工程經驗，責任不明，無法在較短時間內適應印尼方的管理模式，難以通過總包商與業主工程師進行有效溝通，導致現場施工無法正常開展。
因此，參照國際項目的執行模式，對項目部執行管理模式進行如下改進：將監理（監理分包）環節改為工程部；技術環節成立技術部；協調環節成立HSE（Health，Safety， Environment）部等，形成了業主-業主工程師-總包商（工程部，技術部，HSE部等）的模式。該模式突出了EPC總包商的核心地位，通過成立強有力的工程部和技術部取代監理分包，加強了總包商自身的專業水平，能夠更為有效的與業主和業主工程師進行溝通，同時對分包商的管理也更為有效，推動了上下游環節的良好運轉。
2.整合高效的項目執行團隊
在項目執行團隊建設方面，阿薩漢項目具有以下特點：第一，華電工程作為總包商，主要定位于專業的項目管理，其核心團隊的主要作用在于按照項目管理的思路進行安全、進度、質量、費用等控制，強調其執行能力和溝通能力。第二，水電工程是系統復雜、作業面距離遠的系統工程，涉及到地質、測量、水工、施工、水機、電氣、金結等各個專業，需要各個專業大量的技術和管理人員。第三，項目地處海外，在項目管理、技術、社會協調、物資保障等各個方面與當地人員進行溝通，所有需要一批從事溝通協調工作的當地員工。
3.尋求最大限度的各方支持
阿薩漢項目的執行，除了依托華電工程自身的管理和技術力量外，還尋求最大限度的華電系統內外單位支持，主要體現在：充分借助集團公司大家庭相關單位的管理和技術力量；加強與華電香港公司和華電運營公司的互動與合作；與一批國內知名專業公司進行充分合作，解決關鍵性的管理和技術問題；爭取印尼方業主和工程師的大力支持；加強與當地電網公司的合作。
4.實施務實高效的分包商管理
阿薩漢項目土建及安裝分為引水系統工程和廠房系統工程兩個標段，在集團工程部的指導下，分別選擇了葛洲壩和中水十六局作為施工分包商，既避免了海外項目分標過多引起進退場成本高、管理難度大等問題，又形成了適當競爭的格局[4]。在對兩家施工分包商的管理中，既重視現場工程管理，又重視國內后勤管理，在保證現場得到充足的人力、設備、材料和后方全力支持的條件下扎實推進安全、質量、進度管理。
四、阿薩漢項目管理體系建設
阿薩漢項目在建立高素質、強凝聚的海外項目管理團隊的同時，項目部加強管理體系建設，使項目管理規范化，高效化，對工程的質量、進度、安全、環保及保障的管理體系進行了一系列探討。
1.質量進度控制體系
阿薩漢項目按照項目經理-現場經理/副經理-工程部長/副部長-專責工程師-區域工程師的組織結構進行控制，通過區域工程師管理分包商的區域工程師，工程部管理分包商項目部實現對分包商的全面控制，同時工程部擔負對業主工程師的溝通。
2.安全、環保及保障體系
項目部根據水電施工實際情況，結合阿薩漢現場的具體特點，按照集團公司安全管理工作體系的相關要求，建立了項目部安全環保及保障的管理工作體系，并不斷加以完善。按照項目經理-現場經理/副經理-HSE部-HSE專責工程師的組織結構進行控制，對分包商進行控制并與業主、工程師協同工作。
五、總結與思考
通過阿薩漢項目的執行，對海外EPC項目的思考如：（1）項目的管理模式和組織體系既要充分結合項目和合同的特點，滿足業主的需要，又要結合管理國內分包商的習慣，推動了上下游環節的良好運轉。（2）通過強化核心團隊、凝聚專家團隊、融合本土團隊，并結合這三支團隊和海外工程的特點，進行了管理體系的創新，并取得了相應的成效，為海外項目提供了管理借鑒。（3）較大規模海外項目的執行工作，其特點是系統復雜，專業性強、各有特點，需要整合多種資源，并結合工程實際來做好管理體系的創新工作，才能保證執行的正確性和高效性。
在華電集團和華電工程集團的大力支持及幫助下，海外分公司阿薩漢項目部克服了各種外部社會干擾，精心組織，認真施工；整合各種資源配置，運用先進的項目管理方法，狠抓落實，按照“安、快、好、省、廉”的標準，經過41個月的艱苦奮斗，成功實現了按合同工期并網發電，為集團公司第一個海外投資項目的成功實施、為海外工程分公司的榮譽貢獻了智慧和力量。
參考文獻：
[1]陳偉，王志浩.海外EPC調試質量管理模式探索[J].中國電力教育，2011（12）：54-56.
[2]施海.印尼電力市場EPC總承包的風險與防范[J].華中電力，2011，24（4）：9-13.
關鍵詞:EPC 總包質量管理
中圖分類號：F253文獻標識碼： A
所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業主、監理的監督管理，對下要為眾多分包商創造良好的施工作業環境。
目前各總包企業都建立了質量管理體系，上到質量方針和目標，下到質量作業指導書。但實際運作起來總有這樣那樣的質量問題存在。
從質量成本角度出發，通過研究，EPC總承包項目存在三類有形質量問題:設計質量問題、設備質量問題、施工質量問題。其實還存在管理上無形的質量問題:責任心、管理漏洞、銜接協調等。
(1)設計質量問題:工藝選型配置合理程度(方案可行度)、實體布局情況、設計漏項、強制性標準執行情況等,其主體是設計單位。
(2)設備采購質量問題:設備本身制造問題、設備材質問題、設備自身配套選型設計問題等,主體是設備制造商。
(3)施工質量問題:項目具體實施施工中產生的質量問題,主體是施工單位。
下面就如上三個主要問題，談談總包質量管理的要點。
一、設計質量管理
設計是龍頭,設計質量對工程質量、工程投資、工程進度以及整個工程項目目標的實現,都起著舉足輕重的決定性作用。
在設計質量的管理上，需要從設計輸入、設計方案評審、設計驗證等方面著手，使其各個環節的質量都能得到有效的控制。通常可以采取以下措施:
(1)總承包商編制設計質量保證文件,經業主確認后予以公布,以此作為各專業工作組和分包商開展工程設計的依據之一。
(2)根據原設計的要求對設計文件的內容、格式、技術標準等做統一規定,要求設計人員嚴格按照這些規定編制設計文件。
(3)層層把關,全面校審。分包商負責將深化圖紙提交設計項目經理審核;設計項目經理部再將深化圖紙提交項目經理審核,最后提交業主方進行審定。
(4)對于設計的變更要及時形成書面備案,并且及時通告相關專業。在協調的過程中,還要進行全過程的技術監督。
二、設備采購質量管理
EPC項目管理中的采購管理，是指對采購過程中的供應商選擇、采買、催交、檢驗、監造、運輸、現場交接和現場物資管理等過程進行管理。
采購階段的質量管理應當從供應商的選擇、監造檢驗制造過程和現場管理三個環節作為重點。
(1)要建立嚴格的供應商選擇程序，如應參照相關要求，建立供應商名錄，并從中選擇供應商，并調研其近期產品質量。 對于重大設備材料，要將其技術要求、檢查要求和供應商資料等準備齊全后，要求上級和業主審批。設計部門對供應商進行技術、質量評審；采購部門對供應商進行商務評審，并且評估供應商的財務能力和售后服務質量。 在最終選定中標供應商之前，召開合格供應商協調會，使這些供應商有機會解釋、澄清或確認技術評審和商務評審中提出的各種問題。
(2)采購部根據采購申請和相關合同、規范的要求，負責在供應商的工廠檢查設備、材料和監督試驗。對檢驗進行分級管理，確保所有的設備、材料完全符合批準的采購申請和相關的技術要求及檢查、試驗等級要求。 對關鍵設備及大宗材料要實行駐廠監造制度，必要時應委托具有一定資質的質量檢驗部門或公司進行駐廠監造。
(3)現場采購管理也是采購管理的重要環節之一。對于到現場的設備、材料的接收、保管、檢驗必須嚴格按照相關規定和程序來執行。對到現場的設備、材料組織進行開箱檢驗并做好檢驗記錄，對設備、材料的驗收狀態進行有效標示，防止漏檢。對設備、材料的有效防護和保管，防止損壞。對檢驗驗收過程中發現的不合格品實施有效的控制。
三、施工質量控制
施工過程是EPC項目中歷時最長、涉及面最廣、問題也最多的過程，是從施工單位進場到工程交工的整個過程。施工質量控制要執行EPC總包管理體系的相關程序文件的規定，滿足現行施工技術規范的要求，嚴格控制質量檢查、質量驗收、質量活動記錄。
EPC總承包商應建立并嚴格執行質量管理體系，加強過程控制，促進質量持續改進。根據體系文件的規定開展質量管理活動。
總包方應對施工技術管理工作向各施工分包商作統一要求。 應監督材料質量的控制，包括供應商選擇、驗收標準、驗證方式、復試檢驗、搬運儲存等。 應監督機械設備、施工機具和計量器具的配備檢驗和使用過程，確保其使用狀態和性能滿足施工質量的要求。 應控制特殊過程和關鍵工序，按規定確認特殊工序，并對其連續監控情況進行監督。應進行變更時的質量管理，重大變更必須重新編制施工方案并按有關程序審批后實施。 必須按國家有關規定處理施工中發生的質量事故。
施工分包商應該在施工部組織監督下做好項目質量資料分階段的收集、整理、歸檔工作。
總包方應經常對項目質量管理狀況分析和評價，識別質量持續改進的機會，確定改進目標。
結束語
EPC模式下的總包質量管理工作，是一項系統工程，涉及到每個階段和每一道工序的質量管控。因此要運用現代質量管理的思維和方法，針對不同的總承包項目，企業要建立實用的控制體系，并不斷持續改進，促進質量管理的良性循環。同事也為項目建設減少不必要的故障成本,增加EPC項目總承包企業的經濟效益。
參考文獻：
1、譚科《EPC總承包項目設計質量問題的管理與控制》，工程建設，第44卷第2期。
