時間：2022-03-31 00:33:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇酒店成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
有些酒店表面上經營的紅紅火火，但經濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節目成本、吧臺成本及可控經營費用等是酒店成本費用的重點項目和環節。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
一、成本管理的方法
企業要生存、求發展，就必須創新意、降成本，提高經濟效益，增強企業競爭力。酒店管理者應認清形勢，及時調整經營思路，在努力創收的前提下，加強成本控制。在酒店經營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務，使利潤最大化，已成為酒店經營管理的核心目標和任務。
企業經營目標一經確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制。總經理親臨現場，對各部門負責人進行了全面、系統的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰，使酒店在競爭中逐步繁榮和發展壯大。
作為財務人員潛心總結了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數據不能夠充分體現成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據菜品類別進行劃分，從而根據各類別的成本率查明成本波動的原因。
該控制系統出臺后，歷經近一年實施，在酒店成本控制中發揮著主導作用，使財務工作在發揮基本核算職能的基礎上，同時對酒店發生的經濟業務進行分析、總結，做好事前、事中、事后的控制職能，發現問題及時提出建議，為經營者提供有效的服務信息。
我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學的理論依據，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內歷年經營成果進行分析、歸納，對店外同行業酒店經營狀況進行市場調查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
成本控制系統在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統內迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業整體經營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統在酒店的經營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發現實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經營成果，加強成本控制，提高企業競爭力。
二、成本管理的流程
此外，廚房是餐飲為核心，是生產的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫；否則應在未來5天發料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領取的，月初應按照計劃營業額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業成本）。成本控制人員應定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發現超定額領料和庫存，應具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業形象，創造名牌企業，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現統一標準、規格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質量，提高服務速度。就廚房原材料加工，生產成菜肴成品，我們還總結以下生產線流程進行管理控制：
（一）流程控制
流程控制是進行加工的基礎，廚房的生產線流程主要包括加工、配制、烹飪三個方面：
1.原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發等。
2.用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
3.菜肴烹調可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。
（二）標準控制
建立標準就是對生產質量、產品成本、制作規格進行數量化，并用于檢查指導生產全過程，隨時消除一切生產性誤差，確保食品質量的優質形象、使之督導有標準的檢查依據，達到管理的效能。
1.加工標準。制定對原材料用料的數量、質量標準、漲透的程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發標準”。
2.配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數量標準及按人所需營養成分進行原料配制。
3.烹調標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規定調味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
4.標準菜肴。制定統一標準，統一制作程序，統一器材規格和裝盤形式，標明質量要求、用餐人數、成本、利率和售價的菜譜。
（三）人員控制
在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優質達標。
1.加工過程的控制，首先對加工數量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發放到各位使用者。加工質量的控制，加工的質量直接關系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質量標準，控制原料質量。加工員控制原料的加工形成、衛生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。
2.配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質量的重要環節，應做到憑額訂單和賬務員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質量。
3.烹調過程的控制。烹調過程的控制是確保菜肴質量的關鍵，因此要從廚師烹調的操作規范、出菜速度、成菜溫度、銷售數量等方面加強監控。嚴格督導廚師按標準規范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統計出菜速度、數量和質量。
（四）方法控制
為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現場管理外，還須制定有效可行的控制方法。
1.程序控制法。按廚房生產流程，從加工、配制到烹調三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產者為質量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調有的配制有責任也有權提出改正，這樣每個人在生產過程都受到監控。
2.責任控制法。按每個崗位的職責，實行監督層層控制。廚師長總把關、部門經理總監督的辦法，使責任落實到崗，獎罰落實到人。
3.重點控制法。對某些經常出現生產問題的環節要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結經驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產質量問題。
酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現。
參考文獻
1.內控環境薄弱，成本管理失效。
酒店采用內部控制方法，其控制環境就應該包括各級機構的設置，人力資源制度、內部審計、企業文化等。而我國的酒店內部控制的建設上不夠系統，導致控制環境薄弱。具體包含以下幾點：第一，在治理結構上沒有充分發揮董事會的職能，往往董事會和經營班子混為一談，責權不清。做出的決策沒有經過可行性研究，成本就可能會上升。第二，在機構設置上往往設計不科學，權責的分配不夠合理，出現職能的交叉、扯皮，運行效率低，導致成本的管理失控。第三，人力資源方面做不到長遠考慮，崗位設置不合理，各種激勵制度和約束制度的規定也不人性化。第四，在企業文化的建設上，我國的酒店往往不注重文化建設投入，導致的結果是酒店缺少凝聚力，員工流失狀況嚴重，限制了酒店的可持續發展。第五，收入確認方面。酒店企業的收入主要來自客房收入和餐飲收入，此外，還包括商品銷售收入、其他各項服務收入等。在酒店企業經營過程中，不乏收費打折、捆綁銷售、內部招待等靈活的服務方式或結算方式。這在為顧客帶來更多選擇方式的同時，加大了酒店企業收入的確認難度，導致收入確認過程中發生錯誤甚至舞弊現象，酒店企業的各項收入不能夠及時足額的入賬，財務內部控制缺乏真實的收入數據作為支撐，進而嚴重影響其控制效率。
2.風險評估不到位，存在潛在損失。
實際上，酒店的風險有很多，如果不能對各種風險進行有效的評估，就容易帶來各種損失，使酒店的管理處于被動狀態。酒店風險可以分為內部風險和外部風險兩大類，其中內部風險指的是：酒店管理人員不能遵守職業道德，工作人員自身能力不足導致服務質量低下，經營方式不當導致成本無法收回，以及在安全和環保上的問題支出等。外部風險則指的是：國家的經濟發展形勢導致客源減少，社會因素和自然因素導致的必要支出等。對以上各種風險如果不能全面了解并制定針對性的措施，就會使酒店的正常運行處于潛在的威脅中，隨時可能產生巨大的損失。
3.控制措施實施不力，成本管理失控。
在酒店管理中，控制措施有很多種形式，常見的如財產保護控制、會計系統控制、授權審批控制、職務分離控制等。如果在這些方面酒店的控制措施不利，就會影響成本管理目標的實現。舉例而言，如果酒店沒有對重大的投資項目進行決策審批，就可能會導致投資失策，成本沉沒。如果在物品的采購上沒有采取職務分離的控制方法，就可能出現回扣現象，從而導致成本的增加。如果酒店的原始記錄不健全，沒有對酒店資產進行定期盤點，那么也會因為盤點人員和資產管理人員的串通導致酒店資產的不明流失。
4.信息化不足，管理成本增加。
就目前而言，大多數的酒店不太重視信息化的建設，所以就不會把信息化建設和酒店的經營進行結合。僅僅重視硬件配置，結果是主導能力弱，酒店缺乏競爭力，不能實現可持續發展，造成資產浪費。具體體現在以下兩個方面：第一，酒店各個部門之間的管理系統不統一，增加了軟件的開發和售后成本，同時員工的培訓費用也相應增加，影響經營效率。第二，酒店在人才培養上，往往只注重專業知識的培訓或者信息技術的開發，而沒有將兩者結合起來，導致的結果就是復合型人才缺乏，用工成本增加。5.內部監督不到位，成本管理效果差。一方面酒店沒有專門的審計部門，財務部的內審使審計缺少了獨立性；另一方面審計人員的素質良莠不齊，內部監督不到位。監督不到位帶來的弊端在于各項制度沒有實際的效力，材料出現浪費和不合理消耗，導致管理失控。總之，監督不到位會使成本上升，最終損害的是股東的利益。
二、加強內控法成本管理的策略
1.完善內部控制環境。
第一，酒店要實行并不斷完善法人治理的結構，只有這樣才能順利的開展內部控制管理工作。建立成本監控體系，要求以審計委員會為核心，以審計部門和財務部門為主體。第二，在人力資源政策的執行和實施上，要有利于酒店的可持續發展。這就要求關注員工的職業生涯規劃，不斷開展培訓和教育活動，促進員工素質的提升。通過降低員工的流失率，提高忠誠度，形成可持續發展的人力資源政策。第三，酒店企業文化的構建要以人為本，一方面要求酒店秉承關愛顧客、關愛員工的理念，正確看待員工、顧客、酒店、管理者之間的關系。另一方面要建設員工隊伍，培養團隊精神，促使全員參與到成本管理中去。第四，內部會計崗位的牽制，還應當包括查缺補漏、確保企業資產保值增值等整個管理過程。一般而言，酒店財務內部控制主要體現在對主要經營收入（餐飲收入、客房收入等）、物資采購、資產配置、管理費用、結算方式、職工素質等多個環節的控制活動。
2.建立風險防范體系。
酒店應該對運行過程中的各種風險進行評估，從而有針對性的建立風險防范的預警制度。在風險發生時能夠迅速采取措施，將成本損失降至最低。另外，還要加強全體員工的風險防范意識，通過風險培訓，使員工樹立風險意識。對部門負責人而言，要加強風險責任感，提升風險的管理控制能力；對于老員工而言，要將危機意識和憂患意識牢記腦中，熟練掌握風險防范的技能方法；對于新員工而言，要在最短的時間內掌握工作內容，能夠遵守規章制度，熟練服務技能等。
3.運用信息技術提升酒店競爭力。
現代酒店對于信息技術的依賴越來越強，不論內部管理，還是對外營銷，都要走智能化和信息化的道路。根據酒店的自身特點，選擇互聯網的酒店管理信息系統，一方面能夠適應社會發展形勢，提高競爭力，降低酒店的能耗、物耗、人員成本。另一方面可以提高管理效率，對酒店資源進行宏觀整合，使管理者隨時掌握酒店情況。
三、結語
隨著全球化進程的加快，外資企業正大舉進入中國市場，在這樣一個時期，我國的國營酒店業正面臨著前所未有的機遇和挑戰。機遇是國營酒店與外資酒店進行競爭，會促進國營酒店的服務質量及管理水平的提高，逐漸向國際的酒店經營管理標準靠攏；挑戰是由于外資酒店的管理水平相對更高，盡管我國的國營酒店管理在近些年取得了一定的進步，但與外資酒店的差距還是很明顯的，這無疑會沖擊國營酒店的市場。因此，加強經營成本管理本文由收集整理是我國國營酒店提高競爭力的關鍵。
一、國營經營成本管理的內涵
國營酒店的成本管理是指在正確的財務政策的指導下，建立起有效的經營成本管理體系，在酒店管理的生命周期業務過程中進行科學的控制，挖掘降低成本的潛力，從而達到提高酒店的競爭力，獲得最大經濟效益的目的，最終實現國營酒店的可持續性發展的一種管理制度。
二、國營酒店經營成本管理的現狀
（一）經營成本管理意識淡化
長期以來，國營酒店的成本管理意識是比較淡薄的，酒店員工甚至一些管理者普遍認為成本費用的高低與自己無直接的關系，他們片面的認為酒店經營成本管理是酒店部分部門（如財政部門等）的“專利”，是酒店高層領導的責任，從而他們不會有效地發揮自身在酒店經營中的主觀能動性，因而造成嚴重的浪費。這樣的成本管理也只能是名義上的，實質上并沒有落實好。
（二）經營成本管理對象與內容認識不清
部分國營酒店在經營成本管理的過程中，仍實行傳統單一的、狹窄的模式，沒有形成較為系統的成本管理理念。目前一些酒店對人力資源的耗費缺乏相應的重視，從而導致酒店內部人員配置不合理的現象發生，例如有些酒店一線的人員相對緊缺，且薪酬不高，而二線的卻恰恰相反。除此之外，一些酒店忽視對員工的職業培訓，這導致員工的工作效率很低，無形中造成經營成本中人工成本的升高。
（三）酒店內部機構的設置不合理
我們都知道，我國的很多國營酒店都沒有設置財務總監的職位，這導致國營酒店的財務總監在實施經營成本管理的時候，不容易協調酒店相關部門之間的關系，因此，這樣一來就很難控制國營酒店相關部門的日常支出。例如很多國營酒店在采購環節的問題是比較突出的。在采購環節，采購價格監督力度不夠，造成酒店管理者不能及時全面掌握市場的價格行情，不能有效地實施動態尋價機制來降低采購成本。
（四）經營成本管理的控制體系不完善
首先，當前我國許多的國營酒店缺乏健全的經營成本管理的控制體系，沒有形成以企業戰略為核心的成本管理體系。缺乏對供應、銷售等環節的重視，缺乏對定額管理、計量驗收等方面的考察與監督。因此，在很多時候，酒店經營成本管理成為了無用的擺設。其次，部分國營酒店缺乏較為靈活的成本管理方法，僅僅過分地依賴于會計系統。這樣一來，無法全面的了解酒店在經營環節中的一些具體信息，從而導致酒店管理者無法做出準確的判斷與決策，從而不利于酒店的日常運轉。
三、加強國營酒店經營成本控制的建議
（一）提高國營酒店員工的成本意識
國營酒店員工成本意識的高低能夠直接影響到酒店成本管理的效果。因此，提高國營酒店員工的成本意識十分有必要。為此，酒店應加大對員工的培訓，建立一個良好的全體員工參與成本管理的氛圍，全面調動他們的主觀能動性，得到他們的積極響應，從而有效地發揮出成本管理的成效。
（二）合理設置內部機構，加強監督
我們都知道，酒店內部機構不合理，不利于協調各部門之間的關系，不利于發揮成本管理的成效。因此合理設置內部機構是必需的舉措。例如，酒店中應設立財務總監來領導財務部門，并將采購采購部門及倉儲部門隸屬于財務部門，由財務總監直接領導。這樣一來，就有利于財務部門全面地、及時地了解采購產品的價格，有利于完善采購價格監控機制，有利于規范倉庫物資儲備與材料驗收的工作，從而有效調控餐飲成本率，提高利潤空間。
（三）建立健全經營成本管理體系
目前，我國國營酒店成本的控制比較側重于事后的反饋，可在事前的經營成本管理環節上，是比較薄弱的。因此，應盡快建立健全經營成本管理體系，提高酒店的經濟效益。為此，酒店管理層應綜合運用成本動因分析及價值鏈分析等一些科學的成本管理工具，來對酒店的各個環節進行全方位的分析與管理。
關鍵詞：成本管理;問題;原因
一、我國酒店企業成本管理存在的問題，具體體現在如下幾個方面
1.管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤
長期以來，企業一直把成本管理作為少數人的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標只是空談。
2.對成本管理對象與內容認識不清
在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。
3.適應市場經濟要求的管理模式沒有確立
首先，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監督、考查作用。
其次，過分依賴現有成本會計系統，無法適應企業實行全面成本管理的需要。現有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純為降低成本而降低成本，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。另外，現有成本管理對象局限于酒店產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業的戰略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現在，考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；對酒店內部業績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據，基本上只是在上年實際發生的基礎上上浮一定比例即成為下一年度指標，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應調整，考核指標往往嚴重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。
4.成本核算工作有待提高
目前，國內外很多酒店企業成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業所有的成本管理中。
二、造成上述問題的原因
1.企業技術水平影響了成本降低
企業技術水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進成本，企業管理者還應不斷提高技術水平。高科技的應用現已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店的管理相結合可形成新的生產力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內企業利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業對高科技的應用，結果設備老化、陳舊，無法提高企業運作效率，也不利于企業成本管理水平的提高。
2.缺乏成本約束和激勵機制
酒店企業普遍未能有效執行成本管理制度，也缺乏成本管理的內部制約機制。管理者為了不正當目的，可較容易對成本資料進行人為調整，使企業的成本管理無法獲得準確的資料，對這類企業的評價也是不真實的。同時，對成本進行有效管理，經濟效益顯著的企業激勵也不到位，不能充分調動管理者和員工的積極性。
3.財務人員地位低，直接影響成本管理的成效
財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多企業中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員。財務人員的工作普遍只是事后反映企業經營情況，對企業成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認為企業經營活動“開源”的重要性，而意識不到“節流”對于一個企業的良性發展也是必不可少。由于財務人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質的財務專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導致目前企業財務戰線的從業人員整體素質普遍偏低，直接影響企業成本管理的成效。綜上所述，成本管理是一項錯綜復雜并關系到酒店企業長期發展的大問題，酒店企業應花大力氣在實踐中創造性的解決上述問題，以促進酒店業健康平穩發展。
參考文獻：
[1]劉恩秦書華陳林：《企業財務成本控制技術》，北京：中國經濟出版社，2003年版.
[2]羅音：《餐飲服務企業如何做好財務管理》，北京：企業管理出版社，2002年版.
隨著中國經濟的迅速發展，特別是旅游的迅猛發展，國內外游客和商務客人增長也很迅速，再加上“黃金周”、“帶薪假期”和其他節假日的增多，市場對經濟酒店的需求非常大。經濟型酒店將如何應對競爭激烈的市場，成為強者？盡管存在個體的差異，但將成本控制納入管理日程，降低經濟型酒店的運營成本為眾多經濟酒店的共識。如何利用較少的資源，進行有效成本控制，是經濟酒店業成本管理中亟待解決的問題。
成本管理的基本功能就是要為管理者提供滿足其需要的成本信息，適應不斷變化的市場環境和企業戰略管理的需要。
一、經濟型酒店的成本管理現狀及存在的不足
經濟型酒店在管理方面存在民營企業的通病：用人方面的功利性、管理的隨意性、過度追求低成本、過度追求成本率、信息化管理的片面性等一系列弊病，導致酒店在成本管理中存在成本工作效率低、成本核算不清晰、成本核算方法落后、成本控制方法無效、成本項目內容和深度落后五個方面的問題。
1、成本管理工作效率低
成本人員每天大部分時間忙于處理出入庫單據的工作：收貨員、庫管員每天忙于出入庫及記錄賬簿、填寫入庫報表；成本會計忙于指導、檢查、核對成本文員、收貨員、庫管員的記錄工作。
整個成本部門的工作主要圍繞入庫單據的錄入、核對，二級庫的庫存報表的核對、錄入進行，對其他成本管理工作無暇顧及，嚴重降低成本管理的工作效率，導致月末工作效率低。
2、成本核算不清晰
成本核算目光只局限于直接成本，缺乏對整個酒店所占資源的整體分析。另外，過分強調財務方面的信息，而忽視了非財務方面的信息。同時，一般以人工成本，材料成本為主要控制對象，而對企業的供應、銷售和售后等環節則大多不予考慮，對企業外部的價值鏈更是視而不見，導致經濟型酒店缺乏持久競爭力。
3、成本核算方法落后 本文由收集整理
客房一次性用品核算采用簡單比率法：客房標準間配置的一次性用品有拖鞋和浴巾，配置數量按兩個人配置。月末，一次性用品費用的核算采用“盤存法”，在比率的計算上只采用金額比率，對比只是各月成本金額與接待人數的對比，不能反映各種物品使用比率，易造成人為的浪費，不易找到控制點；客房備品的使用率沒有和服務員的績效考核掛鉤，不能調動客房服務員的節約意識。
4、機械套用其他酒店的成本控制方法
經濟型酒店在制定相關的控制方法時，沒有考慮酒店的具體情況（人員的配置、分工、權限、管理方法等），簡單套用其他酒店的管理方法，導致了部分成本控制方法失效。
5、成本項目內容和深度落后
對成本高低的因素分析不夠全面，只重視明顯的成本因素，如材料費、人工費、財務費用和管理費用等，而忽視了隱含成本的因素，如市場開拓、企業規模、管理文化等。
二、成本管理存在問題的分析
1、缺失企業整體發展戰略
對戰略管理的理解還停留在表面，對企業戰略管理問題并不重視，沒有制定相應的整體發展戰略，在整個企業管理中體現的不明顯，酒店并沒有制定真正的戰略，而是根據市場狀況做出決策或者營銷策略，盲目追求年度經營目標，忽視酒店的長遠發展，導致諸多問題的產生。
2、信息化系統的片面性應用
經濟型酒店在信息化方面建設應用對酒店實現局部科學管理、提高工作效率、改善服務質量等起到了一定的作用，但還停留在表面，僅僅是替代部分手工操作，遠未達到徹底改變競爭方式和經營管理模式的要求，在成本管理中體現出一定的局限性、片面性。如能源系統信息化的空缺。
3、財務部門管理滯后
人力資源管理水平低下，安排素質較低人員擔任中層領導，不懂業務，管理意識落后，員工心理不平衡對待工作沒有積極性，人員更換頻繁，信息管理較為混亂；酒店整體管理意識淡薄，財務部管理者缺乏整體的管理意識，沒有較好的專業知識，不善于學習；內部考核機制缺失，內部工作考核點不確定，工作隨意性較大，財務部管理方式上重結果而輕過程。
4、相關部門管理機制不健全
酒店作為一個整體，在管理上有一定的關聯性，酒店其他部門的不規范管理，也是造成成本控制問題的主要原因之一。
三、成本管理問題的解決對策
1、引入戰略成本管理體系
將成本領先戰略作為經濟型酒店的整體發展戰略，全力以赴降低成本，重視對經營成本和管理費用的控制。一方面，詳細檢查已有價值鏈，管理每個活動成本，通過價值鏈管理追求成本節約；另一方面，重組價值鏈以消除不必要的工作程序和低價值活動。
2、完善成本內部控制體系
（1）構建存貨管理體系：應使用永續盤存法計價，對錄入計算機存貨系統的數據應由不負責錄入的人員進行抽查，以檢查其準確性。每月進行存貨盤點，盤存差異應進行調查，并報告管理層。盤點最好由兩名員工一同進行，其中一名員工應不負責倉庫管理，盤點人應在盤點表上簽字。每月計算存貨周轉率，編制周轉緩慢（連續三個月未被領用）和滯用（連續一年未被領用）貨物清單，上報管理層。注意可回收包裝物的控制。第三方寄存的存貨，應每月與相關供應商進行對帳。盤點發現的差異，應及時處理，進行預提或計入損失。
（2）采購成本改進對策：企業的采購活動由物資采購部辦理采購，會計部門進行付款以及材料成本控制和核算，倉庫物資保管人員保管。其中關鍵點是：根據預定單明確常用商品最優采購批量；選擇多家供應商；健全內控機制，完善采購考核制度。
[關鍵詞]酒店 成本管理 問題 措施
酒店業在現代社會進程中獲得了巨大的發展，而當大多數酒店在管理方見面存在著諸多問題，尤其是酒店成本的管理上，這嚴重影響了酒店的正常運轉及日后的發展。所以，一個酒店要想在激烈的行業競爭中始終立于不敗之地，必須要落實科學化的成本管理，采取有效的措施解決酒店成本管理中出現的問題，從事實現企業整體效益的持續增長。
一、酒店成本管理的涵義
酒店成本是指酒店運營的成本，也就是酒店日常經營時產生的成本費，它包括酒店前期的建造成本及酒店后期的終結成本等。不僅有酒店實體內的消費，而且還有上游與下游成本費。酒店成本管理要強調的是它本身并不同于成本的單純降低，而是以最小化成本為目標，從而控制住成本，一降再降。對酒店成本的關注是有利于其整體經濟效益及長遠發展。
二、酒店成本管理面臨的問題
1.酒店成本管理的體系不夠嚴謹、完善。大多數酒店自從經營開始就沒有對成本預算指標進行制定，也沒有規定消耗額度，或者是成本預算指標制定地很籠統，酒店成本的管理粗放，沒有合理、科學、完整的管理體系。此外，還有部分酒店存在沒有對餐飲成本、采購成本、現金收支、及客房消費及其他各種物資的消費進行一定的預算，所以更談不上利潤預算表和對現金流量預算的編制了。
2.酒店成本管理的意識不強。（1）酒店缺少前瞻性和成本意識的戰略規劃。企業的管理方式較為粗放，其管理范圍也比較狹窄，而酒店也只是對客戶服務過程中也就是直接性的生產實行成本管理，而不對其他有關的環節過多地考慮，從而忽略了酒店的外部價值鏈。（2）酒店管理思維缺乏創新，其成本的管理制度也就不能有效實施。酒店業的成本控制與管理始終停留在介紹與闡述的層面，而沒有按照有戰略目標而建構的管理框架進行管理工作，另外，酒店工作人員對成本管理的重視程度還遠遠不夠。
3.酒店成本管理的對象比較片面。大多酒店只是在狹窄、傳統的模式之內進行酒店成本的管理，將人工費、材料費以及短期性的成本費用等有形的成本定為管理的對象，反而忽略了信譽、時間、長期項目等無形成本的管理，從而導致了成本管理的片面化，為企業管理造成了潛在的損失。
4.酒店成本管理人員的素質不高。財務人員是酒店成本管理的重要人員，對成本管理的質量有很重要的作用。在大多數酒店，財務人員的地位相對較低，因此不能參加其內部的經營與決策，知識通過后勤人員對酒店成本進行控制，因此酒店的成本管理沒有起到實質性的作用。
三、酒店成本管理的有效控制措施
1.引進嚴謹、完善的酒店成本管理體系。在現代酒店的成本管理中，其戰略成本有很重要的地位。通過內部的采購模式、物資流程、運作模式、市場分析以及服務的產品定位等進行有效的分析，幫助酒店進行正確的成本是預測和決策，更好地選擇經營戰略，從而很好地處理成本管理與酒店發展之間的關系，最終獲得最佳的經濟效益。
2.更新酒店成本管理的理念。庫房與采購部同屬于財務部門，而財務總監直接掌管財務部，機構的合理配置有利于市場行情的了解，從而有效降低酒店經營的成本，可以很好地調整各個方面的采購比重，避免物資的積壓，利于酒店的發展：
（1）利于控制酒店的采購成本。采購成本由財務部與采購部一同調查并確認，對采購的物品貨比三家，由財務總監做最終決定。
（2）利于酒店餐飲調控的成本率。餐飲的成本率及其變化與物品的進貨價格有著密切的關系，所以餐飲的成本率一旦發生異常現象，財務部就要迅速做出反應：第一，對存貨周轉率及庫存的數量進行科學的分析；第二，對采購的成本進行合理性分析，甚至可以較少采購的數量及品種來控制餐飲的成本率和采購價格，從而達到控制的目的。
3.明確酒店成本管理的內容和對象。成本預算是對成本管理進行的具體量化工作。因此，只有對成本項目進行合理、科學、完整的指標制定，同時進行適當的考核，才能實現成本控制的現實意義。在對成本進行預算時，要堅持合理、科學、完整、挑戰與執行等原則以實際指標激發工作人員的動力，可以在實踐中通過努力完成。而指標定得過于延邊客或過于寬松都將會失去成本控制的真正意義。
4.制定酒店成本的科學化考核指標。酒店管理人員可以根據同一行業的平均水平作為參考，有效結合自身的實際情況，進行切實的調查研究，從而建立合理、科學的預算管理及成本費用體系。從酒店的長遠發展來看，細化、科學的成本核算目標的管理是要追求整體成本的不斷降低。
5.有效提高酒店成本管理人員的素質。酒店成本的管理是需要所有員工的參與才能夠完成。因為，優秀的員工是酒店服務的寶貴無形資產，所以要充分發揮員工的主動性和參與性，努力做好人力資源的開發和管理工作，進而提高員工的敬業精神和工作滿意度，最終鼓勵員工為每位顧客提供最優質的服務。
6.運用新技術，降低酒店成本費用。隨著社會的發展，信息技術逐漸深入各個行業領域。所以高科技的運用可以有效降低人力成本和提高人力素質。可見，酒店需要強化現代信息化的建設與管理，從而提高酒店的運營效率，有效了解和掌握當前市場的需求與變化，進一步加強酒店的陳本管理，最終提升自身的市場競爭優勢。
四、總結
總而言之，在市場經濟的大環境下，酒店的成本管理與其發展密切相關。所以，酒店應根據科學的成本管理進行有效的預算和戰略決策，從而實現控制并降低酒店成本，提高就定的經濟效益和酒店的市場競爭力，最終保證酒店的健康、可持續性發展。
參考文獻：
[1]張穎.基于價值鏈的酒店成本管理優化方案的探討——以浙江CW大酒店為例[J].中國商貿，2011(14)
通過對酒店業餐飲成本控制的分析研究，提出加強酒店業餐飲成本控制的建議，達到提高酒店的競爭力，爭取更多的發展空間，使酒店在激烈的市場競爭中立于不敗之地的目的。對于酒店業，客房收入一直是其第一大經濟支柱，但是隨著發展，客房收入的增長空間已經到了飽和狀態，所以我們逐步把發展重點轉移到了餐飲收入方面。但是我們必須清楚的認識到獲得餐飲收入的同時，必將付出相應的餐飲成本，所以對于酒店來說不但需要關注如何增加餐飲收入，同時更要考慮所付出的餐飲成本，如果餐飲成本控制不好，不但不能為酒店帶來經濟增長，有時還會拖垮企業，由此可見加強餐飲成本控制就顯得尤為重要了。現就對如何加強酒店業餐飲成本控制作如下闡述。
2.通過加強對物、人的管理控制成本
2.1加強收貨部的管理
眾所周知，我們天天講控制，那么控制什么呢？其實最根本的就是要控制源頭，源頭控制好了，就不會給企業帶來太大的損失，但是如果這個環節不能很好的控制，接下來談的任何控制就顯得無足輕重了，所以我們必須防止避重就輕的錯誤做法，一切先從成本控制的源頭---收貨部抓起。
2.1.1為每件貨物建立一套收貨標準
所謂收貨標準就是采購人員、廚師長等專業人員對所采購的物品進行詳細的描述，主要包括物品的照片、名稱、產地、規格、等其他詳細信息，并建檔成冊。收貨部員工會按照此標準進行收貨，防止供應商以次充好。收貨部員工有了這個標尺，就會一目了然的檢驗所收貨物的質量，大大降低了酒店的潛在損失。如果一個企業沒有建立此標準，收貨時都不知道需要檢驗什么，那么又從何談論成本控制呢？
2.1.2提高收貨部員工的業務水平
收貨部員工的業務水平直接影響著成本控制效果的好壞，一個業務水平非常高的收貨人員，能幫助企業把握好成本控制的第一道大門。提高收貨部員工的業務水平就是提高收貨部管理水平的保障。讓收貨部員工參與市場調查工作，是提高收貨部員工業務水平最有效、最快捷的方法之一，因為收貨部員工通過深入市場，可以了解整個市場的動態，了解產品的信息，可以了解我們酒店采購的貨物價格是否合理，可以檢驗供應商提供的貨物是否為我們真正要采購的東西，例如牙揀片翅、五洋翅從外觀上是非常近似的，但是價格卻相差甚遠（牙揀片翅為人民幣1,730/公斤；五羊翅為人民幣2,560/公斤），如果不具備專業水平，是很難區分的。
2.1.3全面提高全體員工的成本控制意識
一個企業的制度在健全，如果沒有人員遵守，那么這個制度就形同虛設；一個成本控制的方法在合理，如果沒有人去執行，那么也達不到預想的效果。所以當我們在進行成本控制的同時，也要向廣大員工宣傳和培養成本意識，讓全體員工加入到成本控制的隊伍里來，才能真正達到控制成本的目的，如果得不到員工的支持和理解，那么之前談論的任何方法、措施都只能是紙上談兵，一定達不到預期的效果，又怎能達到有效控制成本的目的呢？
2.1.4實行崗位輪換制度
實行崗位輪換制度是有效杜絕舞弊行為的有效方法之一。因為收貨部由于其工作性質，是非常容易產生舞弊行為，非常容易受到供應商的利益誘惑，所以其產生舞弊行為的機率是非常高的。如果我們沒有執行有效的監督機制，一旦收貨部員工與供應商內外勾結，那必將使企業付出慘痛的代價。所以實行崗位輪換制度有效地將舞弊行為扼殺在了搖籃當中。
收貨部在大部分人眼里只是一個最基層的部門，但是筆者認為是成本控制中最重要的部門之一。
2.2加強庫房管理
庫房管理作為酒店餐飲成本控制的又一個主要控制方面，除了完成日常的庫房管理工作，如物品如何碼放、物品存儲條件，發貨程序、盤點流程，賬實相符等基本管理工作。由于庫房管理的重要性，需要做到許多細節工作。
2.1.1建立最小、最大庫存量
酒店業是一個服務行業，為客人始終如一的提供優質服務是我們的宗旨。庫房作為酒店的二線部門，不會向一線部門直接為客人提供服務，但是保證酒店的貨源，也是為客人提供優質服務的方式之一，同時我們還必須考慮控制成本的問題，所以建立最小、最大庫存量是非常有必要的。我們會根據物品的日用量、到貨周期以及最小起訂量等因素確定最小、最大庫存量，并且這個標準不應該是一成不變的，一般情況下每半年對其進行一次更新是比較合理的。大家設想一下，如果沒有建立最小、最大庫存量，庫房管理會是一個什么狀態呢？必定會影響企業的經濟效益，沒有貨物可賣，如何產生收入，存放大量貨物，如何提高資金的使用效率。
2.1.2加強對“不移動物品”、“移動緩慢物品”和“快過期物品”的管理
庫房存放物品，必定占用企業的資金，只有將其銷售出去，才會給企業帶來經濟效益。如果物品長期存放于酒店，沒有進入周轉環節，就不可能轉變為現金；如果物品周轉速度非常緩慢，也會制約著企業資金的使用效率；如果物品在進入周轉環節之前，就已經滅失掉了，那就更談不上產生多少效益，直接就是給企業造成了損失。所以我們必須對這些物品加強管理，盡量減少此類物品。每個月我們會將此類物品的明細單發給酒店管理層，他們會研究推出一些促銷方式來盡量的消耗此類物品，例如推出酒水買一贈一的活動、折扣的方式以及包價促銷的方式。另外還會在整個集團內部進行溝通，將此類物品賣給有需要的其他酒店，最大限度的提高酒店的經濟效益。
2.1.3出庫的酒水全部貼上“酒店標簽”
庫管員對于各餐廳領用的酒水會全部貼上“酒店標簽”，這個控制方法主要是要杜絕待售的酒水被人偷梁換柱，保證客人的利益，減少酒店的風險。因為這個“酒店標簽”只有庫管人員持有，并且在酒水出庫時由庫管員親自貼在酒水上，其余人員是不可能接觸到這個標簽的。例如一瓶52度的五糧液酒店的進價為人民幣760元，如果有人從外面市場中買一瓶假酒將餐廳的這瓶真酒換掉，從中賺取差價，將會給酒店帶來不可估量的損失。這時有人會問對于酒店并沒有造成經濟上的損失，客人已經支付了價錢，但是一旦客人知道自己買了一瓶假酒，或是由于喝了這瓶假酒給身體造成了傷害，那么酒店不僅僅是付出經濟上的損失，還將附上信譽的代價，因為客人不會認為這是個人行為，他肯定會認為這是酒店的欺詐行為，酒店好不容易建立的良好聲譽必將毀于一旦。
3.利用各種測試與抽查方法加強成本控制
在這一節當中具體介紹幾種測試與抽查方法，從另一個角度來分析如何更好的加強酒店餐飲成本控制。
3.1“瞎子”測試方法
“瞎子”測試方法主要是針對高價格的食品質量進行的測試，意在從不同的供應商的供貨中選擇出最好的貨源，主要包括魚翅、進口肉類還有海鮮。我們會對同一種食品，讓不同的供應商提供，但是不會告訴參與測試的人員具體哪個食品是由哪家供應商提供的，這樣就會比較客觀的選擇出最優的食品，同時為了確保測試結果的可信性整個測試過程必須由廚師長、成本經理和采購經理同時參加。
3.2出成率測試方法
出成率測試方法主要是通過測試食品的出成率來檢驗供應商目前提供的食品是否符合其之前承諾的質量標準，包括所有主要的屠場類的食品，包括豬肉、牛肉、羊肉、家禽、速凍海鮮。所謂出成率就是可用部分的凈重量占最初重量的比例，也可以理解為1公斤原料經過處理后可以產出多少可用原料。所以大家必須清楚一個道理：價格最低并不一定是最便宜的。所以出成率測試法在加強酒店餐飲成本控制中起著至關重要的作用，因為酒店餐飲成本中主要包括的就是肉類食品，它們不但用量大，價格也非常高，所以將這些食品的成本控制好了，那么整個酒店的餐飲成本控制就不會出現太大的漏洞。
3.3垃圾桶抽查方法
垃圾桶抽查方法不但可以幫助我們發現廚房浪費的情況，而且還會找到酒店丟失的物品，給酒店挽回了不少經濟損失。這是因為廚師在進行食品加工過程中，如果有浪費食品的情況，那么被浪費掉的東西就會被扔在了垃圾桶里，再有就是員工在整理餐臺、展板、灶臺時檢查不仔細會一并將酒店有用的物品也清理到了垃圾桶里。所以我們會不定期的對整個廚房區域有垃圾桶的地方進行抽查，將發現的問題全部反映給酒店管理層，力求從各個方面幫助酒店加強管理、提高經濟效益。
4.分析標準成本與實際成本的差異
所謂標準成本是通過精確的調查、分析與技術測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。在標準成本中，基本上排除了不應該發生的“浪費”，因此被認為是一種“應該成本”。因此分析標準成本與實際成本之間的差異，對于降低酒店的餐飲成本具有深遠的意義。
4.1為每道菜品建立配料單即標準成本
廚師長必須負責將菜單上的每道菜品建立配料單，確定每道菜品需要哪些原料以及其耗用的數量，同時還要考慮到正常的損耗量，最終確定每道菜品的實際用量，然后再根據原料的移動平均單價，最終計算出了每道菜品的標準成本。
4.2利用配料單測試方法，提高標準成本的準確度
標準成本的正確與否直接影響著成本分析的結果，如果標準成本本身就是錯誤的，那就起不到控制成本的目的，所以我們必須加強對其測試的力度。這種測試方法就是由成本控制部門員工現場記錄廚師做一道菜所耗用全部原料的用量，然后與之前的作對比，如果發現差異在5%以上，那就要求查找原因，更新標準成本。
關鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議
引言
隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨資旅游企業正大舉進入中國市場，跨國經營和國際標準管理將全面參與中國酒店業的市場競爭，我國酒店業正面臨著前所未有的危機和挑戰。這將對中國酒店業產生深遠的影響，將會促進我國酒店業服務質量和管理水平的提高，向國際標準靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業只有形成自己的競爭優勢，降低成本，迅速實現低成本擴張，才是中國酒店業發展的根本出路。
一、酒店成本管理概述
（一）酒店成本
酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經營過程中所發生的相關成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結成本等成本。它不僅包括在酒店實體內部發生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業，其成本構成較為復雜。企業內部發生的成本就是酒店在直接為客人提供服務，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術開發成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。
（二）酒店成本管理
酒店成本管理，就是對酒店成本進行的管理。這里所要強調的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標，不停的降低、降低再降低。成本管理關注是企業整體的效益和長遠的發展。
成本管理在本質上并不是關注成本本身，而是要注意識別那些企業成功的關鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：
其一、全局性。成本管理不僅關注部門成本，更關注企業作為一個整體的長遠效益，它實際上是一種價值管理，涉及到企業價值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產品成本進行管理。將成本管理定義為對產品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發揮，也是對成本管理對象的片面理解。
其二、綜合性。成本管理不僅關注財務信息，更需要利用非財務指標為管理決策提供服務；
其三、管理性。成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在企業戰略管理的層面進行操作。
（三）成本管理的一般原則
企業在構建成本管理體系和方法的時，為了發揮好成本管理的作用，實現成本管理目標，應遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節約性原則、責權利相結合原則、互相協調原則。
及時性原則。及時性原則是指成本管理系統能及時反映成本管理過程中實際發生與管理標準之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復正常。當成本管理系統中出現偏差而沒有及時發現并采取措施予以糾正時，間隔越長，企業遭受的經濟損失就越大。因此，在成本管理過程中，應及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。
節約性原則。實施成本管理一般會產生一些費用，如人員工資費、辦公費等，這些費用一般稱為管理成本。實施成本管理的目的就是通過實行有效的管理活動，在花費一定支出的同時為企業帶來更大收益，如果管理成本超出管理收益，則該項管理活動是不可行的。實施成本管理一定要符合節約性原則。
責權利相結合原則。為調動企業內部各單位積極性，許多企業都在推行責任會計制度。在實施成本管理時，就要同企業所實行的責任會計制度相結合，對于成本管理的結果要進行具體的分析，落實獎懲措施，才能促進成本管理和責任會計制度的加強，調動各單位的積極性。
互相協調的原則。成本管理是一項系統工程，既然是一項系統工程，就會涉及企業的各個部門、每個職工。要做好成本管理工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實施成本管理工作中，成本管理部門要加強與其他部門溝通協作，確保成本管理工作能實現目標。
二、我國酒店成本管理存在的主要問題
當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。我國酒店企業成本管理存在的問題，具體體現在如下幾個方面：
（一）管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤
長期以來，企業一直把成本管理作為少數人的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標只是空談。某賓館屬典型的國有企業，其經營機制基本維持過去的一套，在崗位設置上，沒有充分考慮科學經營的需要，甚至對因人設崗，在人員使用上沒有引入競爭機制，不是能者上，而是看你有無關系、有無背景，整個酒店人事關系錯綜復雜，各有各的山頭，各有各的靠山，形成許多派系。這里為了照顧各級領導的關系，安排了大量關系人員，而許多關系人員能力不行，干活不積極，卻要指定位子、待遇。許多人有后臺有關系可以不干、少干，但待遇卻比在崗的人還好。對于有關系的人員自然要供著、養著，而對于沒有關系的一般員工，表現不稱職卻不能解職，因他們都是正式工，誰都不服誰，否則就撒潑、耍賴，可以鬧翻天。該酒店對一位不稱職的洗衣房副經理降職調離原崗位，結果此人大鬧總經理辦公室，向上級各部門寫信、上訪，鬧得滿城風雨，影響了酒店正常經營。
（二）對成本管理對象與內容認識不清
在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產崗位如客房服務員、餐廳服務人員相對不足，勞動強度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標準卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務性企業，服務質量好壞取決于一線服務人員的質素、服務意識，而一般酒店企業人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費，如對人員安排學非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴重。
（三）適應市場經濟要求的管理模式沒有確立
首先，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監督、考查作用。有些企業成為無收支計劃、無正常審批手續、無報領制度的三無企業。這種花架子式的管理，其結果自然是管而無效的。
其次，過分依賴現有成本會計系統，無法適應企業實行全面成本管理的需要。現有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純為降低成本而降低成本，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。另外，現有成本管理對象局限于酒店產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業的戰略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結果仍存在吃大鍋飯現象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調動員工積極性的作用。對酒店內部業績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據，基本上只是在上年實際發生的基礎上上浮一定比例即成為下一年度指標，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應調整，考核指標往往嚴重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高
目前，國內外很多酒店企業成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業所有的成本管理中。
在成本管理理論中，把成本視為可用貨幣表示的一種成本。如果把信譽損失、社會損失等也列入成本，則成本面則不是單一的貨幣計量形式所能表示的成本。還要兼用其它計量形式，從社會、經濟的各個角度反映酒店成本的內在屬性。即使是按傳統的成本范疇進行統計核算，得到的也只是一個近似數據。因為成本的核算方法是因企業而異，沒有固定的模式，其數據的來源是多層次、多方面的，特別是有些成本是屬于隱性的，它獨立于財務會計核算之外。如：酒店會大量采購肉類食品，而且大都使用冷凍車運輸，如果運輸人員在肉上灑水，經過冷凍后就可以增加肉的重量，而運輸人員就可以把多出來的貨物據為已有，這種情況在實務中很常見，驗收人員一定要嚴把質量關，盡快查明肉上形成冰塊的原因，并及時上報給管理人員。
三、我國酒店成本管理存在問題的原因分析
（一）企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢
在我國酒店企業中，屬于國有或國有控股的酒店多達酒店企業總量的90%。這些企業從計劃經濟體制轉向市場經濟體制的時間很短，這些企業的管理者還未能實現脫胎換骨，樹立適應市場經濟中的市場競爭觀念。對一些國有企業管理者的任命甚至是任人唯親，而非任人唯賢，這些人通過種種非正常方式走上企業領導崗位后，個人素質無法適應企業經營管理需要，使成本管理起不到應有作用。這些人在經營中的決策不是經過科學嚴格的可行性論證，而是盲目地“拍腦門、拍胸脯”就可敲定，草率的決策給企業的經營帶來的后果是不言而喻。甚至有一部分企業領導將職權作為謀私手段，不擇手段侵吞國有資產，導致企業員工人心渙散，無法加強成本管理。
（二）企業技術水平影響了成本降低
企業技術水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進成本，企業管理者還應不斷提高技術水平。高科技的應用現已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店的管理相結合可形成新的生產力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內企業利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業對高科技的應用，結果設備老化、陳舊，無法提高企業運作效率，也不利于企業成本管理水平的提高。
（三）缺乏成本約束和激勵機制
酒店企業普遍未能有效執行成本管理制度，也缺乏成本管理的內部制約機制。管理者為了不正當目的，可較容易對成本資料進行人為調整，使企業的成本管理無法獲得準確的資料，對這類企業的評價也是不真實的。同時，對成本進行有效管理，經濟效益顯著的企業激勵也不到位，不能充分調動管理者和員工的積極性。
（四）財務人員地位低，直接影響成本管理的成效
財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多企業中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員。財務人員的工作普遍只是事后反映企業經營情況，對企業成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認為企業經營活動“開源”的重要性，而意識不到“節流”對于一個企業的良性發展也是必不可少。由于財務人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質的財務專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導致目前企業財務戰線的從業人員整體素質普遍偏低，直接影響企業成本管理的成效。
四、改進我國酒店成本管理的建議
要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平，我國酒店的成本管理水平便有望得到長足的提高。
（一）采用先進技術，降低酒店企業經營成本
新經濟時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環境和生活方式，酒店是最敏感的產業，應該最先體察客人的需求和消費觀念的變化，跟上時代步伐，利用高科技來提高酒店的創新能力，加強企業的信息化建設和管理，以提高營運效率和準確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強了企業成本管理，提升了自己的競爭優勢。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。
1、重視運用信息技術，提升酒店競爭水平
今天，信息技術已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術的廣泛運用和不斷更新，旅游酒店管理也應向更廣、更深層次發展。運用現代信息技術在原有酒店管理系統上建立一個高效、互動、實時的內部信息管理系統可以使原有組織結構打破部門界限，使用跨部門的團組，把決策權放到最基層。從而飯店的整個服務過程，可以以顧客為中心來設計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。
2、重視新技術運用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進先進的中央能源管理系統，就可大幅降低酒店能源成本。該系統科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關啟電源開關。采用該系統后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。
（二）人工成本管理與調動員工積極性并重
針對酒店作為服務性企業的特點，穩定員工隊伍，降低人力資源成本，調動員工參與成本管理的積極性。
酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務性企業的經驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務的消費價值，進而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業的經濟效益。優秀的員工是服務性企業最寶貴的資產。要提高服務質量和企業的經濟效益，服務性企業管理人員應高度重視員工的作用，發揮員工參與管理和主觀能動性，關心員工的職業發展前途，加強服務文化建設工作，做好人力資源管理和開發工作，增強員工工作滿意度和敬業精神，激勵員工為顧客提供優質服務。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓費用，提高企業經濟效益。
（三）加強采購管理，降低酒店采購成本
雖然采購本身的成本在企業整個生產經營成本只占很少一部分，但在采購環節就已確定下來的所采購物品的價格和質量對企業以后的經營成本和經營業績都將產生深遠的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節。
1、相關部門配合，確定最優采購批量
采購成本與采購批量之間存在負相關關系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相關關系，為了使企業采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優的經濟訂貨量。這個經濟訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達到最小，但卻可使二者之和達到最小。經濟訂貨量模型應該根據存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達到最低的訂貨量。通過模型計算出經濟訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進貨時間。經濟訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數量比較平穩，能夠長時間保存，并且事先能夠預測出基本數量的產品，如餐具、客房用品、飲料等。
2、建立完善的采購制度
為保證采購活動的順利進行，規范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成本，需要建立完善的采購制度，以監督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。
完善的成本管理制度應包括：采購部門內部合理的職責分工，使責任落實到每個采購人員；采購單的批準和下達方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序，監督到貨、質檢入庫、采購統計的規定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系是一個重要內容。如果價格超過檔案，應該仔細分析。當然，由于酒店的某些飲食具有一定時令性，價格波動也很正常。故酒店建立的價格檔案應考慮這一波動性的特點。為強化對采購人員的管理，應建立采購人員業績考核制度。鼓勵采購人員發揮主觀能動性，爭取以最低價格買到符合質量、數量和時間要求的產品。同時，對不能以標準采購價格或高于檔案價格完成采購任務的采購人員，如無特殊原因，則應該給予懲罰。
3、提高酒店信息化水平，利用互聯網降低采購成本
互聯網和信息技術的飛速發展為建立現代采購系統提供了技術支持。運用互聯網技術可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯網可將信息進行整合和處理，統一從供應商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯網技術可將生產信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現實時采購。企業可根據需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。這對酒店業來說意義重大，因為酒店采購產品的易損性決定了酒店不能有過多的積壓庫存，酒店應該根據經營需要實施實時采購。因此，提高酒店信息水平，充分發揮互聯網作用，是酒店降低采購成本的一個有效途徑。目前，我國酒店中，真正能利用互聯網技術來達到實時采購的還很少，這說明我國酒店在提高信息化方面還需引起重視、加快步伐。
（四）全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力
戰略成本管理是強化現代酒店成本管理的必然要求和趨勢，它將豐富現代酒店成本管理體系的內容，開拓成本管理的視野，提升現代酒店成本管理的水平。在戰略成本管理模式下，現代酒店必將構建起全新的酒店成本管理體系，綜合運用價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析等戰略成本管理的工具、對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進行全面的成本分析與管理。確保現代酒店成本管理效益的提升，促進整個酒店的全面發展。
現代酒店成本管理是對酒店成本進行全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是酒店物資流程和產品（服務）價值流程相結合的管理，是管理技術和信息技術相結合的管理。在現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面上的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策、從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系、提高酒店整體經濟效益。
結束語
我國酒店正面臨的嚴峻的挑戰，必須激活這些企業強化成本管理、提升競爭力水平的內在動力，調動企業強化成本管理積極性。通過調動員工參與管理的積極性；通過強化采購貨物管理措施，降低采購成本；通過引進新技術來提高酒店運營效率，降低成本。通過以上措施，酒店成本管理一定會上一個新的臺階。
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1.管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤
長期以來，企業一直把成本管理作為少數人的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標只是空談。
2.對成本管理對象與內容認識不清
在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。
3.適應市場經濟要求的管理模式沒有確立
首先，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監督、考查作用。
其次，過分依賴現有成本會計系統，無法適應企業實行全面成本管理的需要。現有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純為降低成本而降低成本，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。另外，現有成本管理對象局限于酒店產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業的戰略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現在，考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；對酒店內部業績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據，基本上只是在上年實際發生的基礎上上浮一定比例即成為下一年度指標，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應調整，考核指標往往嚴重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。
4.成本核算工作有待提高
目前，國內外很多酒店企業成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業所有的成本管理中。
二、造成上述問題的原因
1.企業技術水平影響了成本降低
企業技術水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進成本，企業管理者還應不斷提高技術水平。高科技的應用現已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店的管理相結合可形成新的生產力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內企業利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業對高科技的應用，結果設備老化、陳舊，無法提高企業運作效率，也不利于企業成本管理水平的提高。*
2.缺乏成本約束和激勵機制
酒店企業普遍未能有效執行成本管理制度，也缺乏成本管理的內部制約機制。管理者為了不正當目的，可較容易對成本資料進行人為調整，使企業的成本管理無法獲得準確的資料，對這類企業的評價也是不真實的。同時，對成本進行有效管理，經濟效益顯著的企業激勵也不到位，不能充分調動管理者和員工的積極性。
3.財務人員地位低，直接影響成本管理的成效
財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多企業中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員。財務人員的工作普遍只是事后反映企業經營情況，對企業成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認為企業經營活動“開源”的重要性，而意識不到“節流”對于一個企業的良性發展也是必不可少。由于財務人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質的財務專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導致目前企業財務戰線的從業人員整體素質普遍偏低，直接影響企業成本管理的成效。綜上所述，成本管理是一項錯綜復雜并關系到酒店企業長期發展的大問題，酒店企業應花大力氣在實踐中創造性的解決上述問題，以促進酒店業健康平穩發展。
參考文獻：
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【關鍵詞】酒店；餐飲；成本控制；價值鏈結構；采購渠道；庫存環節；加工環節
在我國社會經濟快速發展的新時期，酒店業迅速發展起來，成為了我國國民經濟體系中重要的組成部分。同時，餐飲成本是酒店運營成本中重要的組成部分，加強餐飲成本控制能夠降低酒店運營的成本，提高酒店運營效益，對酒店的發展具有積極的作用。基于此，加強對酒店餐飲成本控制與管理的研究具有十分現實的意義。
一、酒店餐飲成本控制的重要性
酒店餐飲成本控制與管理，有利于酒店整體競爭力的提升。餐飲成本在酒店運營成本中占有很大的比重，強化餐飲成本控制有利于提升酒店整體的經濟效益，對提升酒店成本具有關鍵的作用。
同時，一些成本控制理論認為在酒店領域中，不管餐飲成本如何，都是消費者買單，所以對酒店自身的經營效益不會造成影響。但是我國酒店餐飲業還處于上升的新階段，價格始終都是顧客選擇酒店的重要標準之一。另外，在營業額相等的情況下，餐飲成本較低的酒店將會獲得更大的利潤空間。新時期，酒店業發展勢頭良好，但在市場經濟體制下，我國酒店業競爭越來越激烈，而餐飲部作為酒店的重要組成部分，因此餐飲成本控制與管理是酒店管理中關鍵的內容，必須加強重視，采取有效的手段，盡可能降低酒店餐飲成本，提升酒店競爭力。
二、酒店餐飲價值鏈分析
價值鏈的概念是由波特在《競爭優勢》的書本中提到的，他認為價值鏈主要包括產品的設計、生產、銷售以及發送輔助等環節，因此，減少這些環節中成本的浪費和虛耗，從價值觀角度考慮就是為企業創造價值。酒店作為服務性行業，雖然價值鏈的結構和其他生產型企業有一定的差異，但是在基本原理上是相同的。下面對酒店餐飲價值鏈結構進行分析。
（一）價值鏈結構及內部價值鏈分析
根據基本的價值鏈原理可以發現，價值鏈的結構可以分為基本價值活動和輔助價值活動兩部分。酒店餐飲內部價值鏈作為整個價值鏈的核心部分，產品供應商為餐飲部提供商品的價值活動是餐飲的上游價值活動；餐飲部通過生產、銷售等途徑把商品賣給客戶，并且為客戶提供相應的服務活動是餐飲的下游價值活動，兩者共同組成了餐飲的基本價值活動。輔助價值活動主要包括市場營銷、貨物采購和管理、環境氛圍、提供服務以及人力資源管理等。
（二）外部價值鏈構造分析
通過上文可以看出，酒店餐飲內部價值鏈作為整個價值鏈的核心部分，產品供應商為酒店餐飲部提供的商品的價值活動是餐飲的上游價值活動；餐飲部通過生產、銷售和服務等途徑將商品送到客戶手中，組成了下游價值活動。因此，酒店餐飲價值鏈也就是供應鏈。其中酒店餐飲的價值鏈主要體現在服務上，但是，服務是以產品作為基礎的。因此，服務就是酒店餐飲價值鏈的核心，也就是酒店餐飲的外部價值鏈。
（三）利用價值鏈對酒店餐飲成本控制的必要性
酒店餐飲部的基本價值活動和輔助價值活動有著密切的關系，其實酒店餐飲價值鏈的優化就是將基本價值活動和輔助價值活動兩者有效的結合起來，從而達到酒店餐飲運營成本的有效控制；酒店餐飲的外部價值鏈簡單來說也就是酒店餐飲的供應鏈管理，將餐飲產品供應、銷售以及服務等各個環節有機的融合起來，使市場化管理更加快速高效；此外，酒店餐飲部還可以通過改變成本的核算方法，例如餐飲部原料成本、員工成本等其他成本，從而達到提升酒店收益的目的。
三、酒店餐飲成本控制與管理中存在的問題
（一）缺乏戰略成本管理指導理念
多數情況下，由于酒店建立時間較短，管理人員對于酒店管理理念不熟悉，在施行成本管理時，所采用的管理措施沒有和酒店持續穩定發展的戰略目標相結合。只是簡單地將目光放在單純某個環節、某個部分、某一段時期的降低成本而降低成本上，缺乏成本控制長期總體規劃。單獨盲目追求某項成本的降低，從而影響了企業的長期穩定發展。傳統的管理方法沒有對酒店餐飲的供應鏈進行考慮，從而導致酒店在餐飲原料采購方面成本一直較高。酒店在進行原料采購時使用廠商合作供應的模式，雖然原料供應比較及時、結構比較簡單，但是采購成本和存儲成本較高。在現代化經濟不斷發展的今天，市場競爭力更加激烈了，因此，只有采用降低價格、提供高質量的服務，才能夠在競爭激烈的市場中占有一席之地。
（二）成本管理停留在數據表面
現階段酒店餐飲成本管理只停留在數據表面。酒店成本管理忽略驅動因素分析，未能考慮實際運營成本因素。不能從成本發生的源頭上控制成本，只是從經營的過程中關注成本的變化。成本的管理只停留在數據的表面現象，成本管理往往與實際業務相脫離，導致形式主義的出現，由于傳統的管理方法和酒店餐飲價值鏈嚴重脫節，從而導致成本核算不是對本酒店餐飲部運營成本進行核算。例如，酒店在進行業務擴張時，采用怎樣的推廣手段，不僅可以吸引顧客，而且可以降低運行成本，以及怎樣提升酒店的聲譽等，傳統的管理方法都沒有進行詳細的解釋。因此，為了做到真正對酒店餐飲成本進行核算，就需要改變以往的管理手段。
（三）成本管理方式單一
傳統的管理方法只是對酒店的盈利、虧損等方面進行基本核算，對于服務產品的成本和客戶的成本不能夠進行詳細的核算。例如，酒店對于客房、游泳池等服務類產品進行核算時，沒有對每個客戶的貢獻值進行核算，從而簡單的認為服務類產品的出租率越高越好，忽略了房價有高低之分，導致在進行盈利核算時出現預算較高，但是實際收益較低的情況。酒店忽視對運營全過程以及各環節的成本進行控制管理，例如，餐飲成本管理只注重對采購過程的管理，而忽視了在菜品出品過程中的成本管理，導致成本管理失真。此外，注重對酒店餐飲內部價值鏈的成本管理，而忽視對上游供應商和下游顧客的成本管理；只注重短期的經濟效益，片面追求短期營業利潤的最大化，使成本率過低，損害顧客利益，導致酒店顧客流失，給酒店的長期發展帶來危害。
（四）員工參與成本管理意識低
由于酒店在招收員工時，對于學歷和綜合素質方面的考評標準要求較低，導致員工參與成本管理意識落后，容易存在思想認識上的偏差。員工普遍認為成本管理是財務人員、少數管理人員的職責，與自己無關，從而導致全員成本控制意識淡薄，在無形中增加了酒店的運營成本。
四、加強對酒店餐飲成本控制與管理的有效措施
（一）嚴格控制采購渠道，多方控制、降低采購價格
以往酒店餐飲部在進行原料采購時，都是由財務人員和專門的采購人員進行，由于，這些人員對于原料的價格和質量不夠了解，導致采購成本增加或者原料質量較低。為了避免上述問題的出現，對于價格變動頻繁的鮮活蔬菜等食品，應定期組織由廚師、成本控制人員、采購員參加的市場調查，與供應商確定當期執行價，進貨時按執行價格收貨。
（二）從庫存環節控制成本
對于庫存的蔬菜和其他商品，要定期進行盤存，對于變質的食材要及時進行處理，此外，制定相應的庫存管理制度，在能夠確保酒店實際周轉的情況下，盡可能的減少材料庫存，不僅可以提升食材新鮮程度，還可以避免資金的占壓。
（三）加工環節控制成本
通過制定標準菜單，避免廚師在制作過程中因投料過多或過少而引起的浪費現象出現。使用標準菜單主要有以下優點：（1）可保證菜肴的分量、成本和味道保持一致，避免了餐飲產品加工過程中原材料的浪費和不足等情況；（2）還可以精確確定菜肴的成本，便于制定菜肴價格，避免菜肴價格過高或者過低；（3）由于標準菜譜列明了各種菜肴需要的原料、輔料和調料以及操作方法，有助于保持質量標準性。
（四）鼓勵員工參與成本控制
在酒店內部制定相應的考核評比制度，對于工作過程中，能夠減少原料浪費的人群給予表揚和相應的資金獎勵，從而提升員工的成本控制意識和積極性；對于出現浪費資源的員工給予一定的說教教育，并且進行相應的處罰，避免同類事件的再次發生。
通過上述分析可知，餐飲成本控制與管理是酒店管理工作中重要的內容，加強餐飲成本控制與管理能夠有效地降低酒店運營的成本，提升其競爭力，對酒店可持續發展具有積極的意義。針對現階段我國酒店餐飲成本控制與管理中存在的問題，基于價值鏈理論，還必須采取行之有效的管控措施，為我國酒店業健康發展做出努力。
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一、匯龍賓館成本管理現狀
（一）匯龍賓館簡介
匯龍賓館擁有100多人的服務團隊，溫馨舒適的各類客房300套，內有多種風格的單人間、標準間、休閑商務間、豪華總統套房，全部配置寬帶上網，并設有高檔餐廳，休閑茶藝。24小時熱水供應，為滿足駕車顧客的需求，賓館設有露天停車場，可供80個車位，為入住的旅客解決了的停車需求。另外還有多功能會議室，健身房，游泳池等盡善盡美的特色服務為您打造完美住宿環境，以給顧客豪華、溫馨、尊貴，安全的入住感受樹立星級賓館。
（二）匯龍賓館采購成本現狀
匯龍賓館在采購環節上沒有指定的責任人，只有少數人說了算，在購買時也有極大的隨意性，沒有計劃定額購買，在質量上也沒有嚴格的把關，工作人員也是本著有什么用什么的態度，通過對酒店棉制品的購買使用情況，來表現因采購環節出現的問題，而導致酒店采購成本增加。酒店內所有能夠多次洗滌并重復利用的布制商品統稱為棉制品。客房部的棉制品在就店所有棉制品中占的比例最大，因此對客房棉制品的成本要進行特別的管理，根據酒店的實際情況，求得棉制品的年度損耗率，從而計算床單的年度消耗定額。匯龍賓館有各類客房300間，平均每一間客房配置床單兩套，每套四張床單，每天換洗一次，耐洗壽命次數為300次，每年客房的出租率為70%。所以由計算可得本酒店的年度消耗定額為：每張床單的洗滌次數：360/2=180（次）每張床單使用年限： 300/180=1.7（年）床單的年度損耗率：W=1/1.7=59%床單的年度消耗定額：=（2×4）×300×70%×59%=991.2（張）=每套客房布草張數×客房數×平均出租率×年度損耗率
由此可知，棉制品的年度消耗量較大，增加了采購的成本。如果采取定額，可以減少棉制品儲存量，避免多次購買，優化資源配置，提高棉制品質量，從用量上管理，以便減少采購的成本。
二、匯龍賓館成本管理存在的問題
（一）匯龍賓館原材料采購成本較高
在酒店原材料的購買上，匯龍賓館在用人方面欠妥，是因有背景有關系被上級部分領導直接選派為采購，在采購原材料物品上只有領導有話語權，極少數的人說了算，對市面上相同的原材料的質量、市場價格缺乏比較，會出現朋友的面子不好拒絕，人情采購甚至是白花錢的情況。還存在酒店采購的人員之中，有相當一部分缺乏相關專業知識，消息不靈通，責任心不是很強，只圖省事，最怕麻煩，在采購時不能做到貨比三家，對于季節差價、時段差價不能及時掌握，往往加大了酒店的經營成本。
在酒店原材料的使用方面，管理的方式比較粗放，對應的成本定額預算指標也是比較籠統，沒有針對性的將具體項目層層細分。比如賓館客房部的一次性用品（如牙刷、梳子、肥皂、剃須刀、拖鞋、卷紙、垃圾袋等）的沒有相應的定額，單間、標間、商務間、總統套、VIP沒有規定相應的消耗等額。這樣便導致了各樓儲物間和總庫房時有發生消耗品的計劃外采購情況，增加了采購和保存的成本。
（二）匯龍賓館員工離職率高
酒店本身就是一個勞動密集型企業，人員的流動是絕對的，一般流動率在10%～15%左右，如果流動的適度會起到優化酒店人員結構的作用，讓企業保持活性并充滿生機。但是過度的流動，則會使酒店人力資源招聘培訓的成本加大、服務水平隨之下降、客源遭到流失。進而有損賓館企業的品牌塑造，丟失強勁的競爭力。圖3.1便是近兩年匯龍賓館的職工離（入）職統計圖表。從此圖表可以分析出每個季度職工的離（入）職基本保持在24%左右，尤其是在12年第4季度，可以說是職工幾乎更新了一番，據查記錄當季度的客戶的投訴率上升了35%。
三、匯龍賓館成本管理存在問題的原因
（一）原材料采購模式陳舊
關于賓館采購模式，一方面，原材料采購使用模式就能發現都是流程都是單線運作的，沒有目標責任到人的環節。這就是說明了匯龍賓館采購管理模式不夠科學合理，管理方法守舊，有待于引入新的采購管理理念。另一方面，原材料采購使用方面也沒有專門的監督管理人員。這樣就比較容易導致本購買的原材料沒有達到需求再或者超過需求，從而影響到賓館的服務水平，還增加了原材料的儲藏成本等一系列不利情況的出現。
（二）職工薪酬模式落后
對于匯龍賓館的人工成本方面的問題是員工的流動性過大，導致了各種成本的增加，從而影響了賓館的核心競爭力，尋其原因分為以下三個方面：
第一，員工自身觀念問題，賓館入門門檻較低，從而很難得到社會的認可。作為第一線的餐廳服務和客房服務人員面對客人時會覺得低人一等，同時還要受到管理人員的責罵和處罰。因此他們工作積極性很難被調動起來，工作起來就熱情度不夠，導致服務水平的下降。這又可能招致管理人員再次責罵與客人的不滿再投訴。形成一個惡性循環。
第二，員工人均工資水平相對比于其他行業較低，但其工作的強度卻并不低。比如一遇到舉行大型的活動或者較多人數的旅游團體的到來，往往會引起賓館工作人員嚴重不足的情況出現，從而導致每個員工的工作量的翻倍的增長，工作時間也可能會因此加長。即使賓館有發放相關的加班費，但是長時間高強度的勞動會使員工感到得不償失，自然工作起來也不會有熱情和積極性了。
四、優化匯龍賓館成本管理的對策
（一）建立健全原材料采購和審查制度
賓館的采購過程是它生產經營的籌備過程，為了生產經營準備各類原材料，機器設備等條件，因為酒店業本身的經營特點導致其采購的復雜性，采購成本管理戰略可以協助采購人員在采購中保持清醒的認識，明確成本管理的目標。結合匯龍賓館的實際運行情況，特提出以下關于酒店成本管理的應對措施。
首先，建立一套完善的采購制度，在整個采購過程中全程監督，建立起一套采購物品的價格檔案與價格評估體系，還有建立一套采購人員業績考核制度，以便充分發揮采購人員的主觀能力性，從而使其完成合法且高效的采購。
其次，選擇適合自己的供貨商，成立良好的合作關系，這樣可以保證酒店以合理的價格隨時的采購到所需的貨品，降低不確定因素所帶來的成本的不必要的增加的可能性。
再次，制定購買政策，增強砍價能力，直接采購，省去中間的批發和零售環節，降低采購成本和存貨成本。如果需要增強與供應商的砍價能力有時可以擴大采購的規模，與同行業聯合訂購。
第四，選擇適合的方式付款，不同的方式付款均有各自的利與弊，理應根據實際的情況進行分析選擇適合自己的付款方式。
最后，利用互聯網降低采購成本，利用互聯網可以建立現代采購系統，最低限度的減少庫存以便更好的實施成本管理，再者，網上采購可以降低傳統采購方式的采購費用，從而降低采購成本。
（二）建立和實施以人為本的職工薪酬制度
第一，建立一套全新的績效工資制度。不僅要適度增加工作的底薪，還應該成立一套新的績效評估準則。比如餐飲部的績效考核除了當月的出勤情況外，還應該考慮到顧客對餐飲部人員服務的滿意程度，餐飲部人員當月的工作熱情度和積極性等各種情況。選用百分制，全部量化各項考核指標。月底依據所得分數的高低獎懲分明，提高企業內部的競爭性，增強賓館的競爭活力。
第二，參考如今全新的外部形勢，更新舊的福利制度等。再拿開瓶費的管理來舉例，改為開瓶費100%都作為獎金發放到具體的個人手中，至于盤存的虧損問題改由大型會議，停車場，娛樂部門的其他各種賠償費用里補。同時還可以適度提高各種津貼，獎金等福利發放，以此調動員工工作的積極性。
第三，建立以人為本的新管理理念，定期舉行各種培訓，職業規劃等活動。以此改變員工的陳舊觀念。還要充分了解職工的需要，積極虛心聽取基層職工對酒店發展的有效新建議，運用內部市場營銷做法。這就可以使職工感受到被尊重的感覺，以便增強職工的主人翁意識。例如可以通過統計職工的生日情況，酒店舉辦職工的“集體生日宴會”激勵職工的工作熱情。做到“視店為家，家富我富”，從而形成新的酒店文化形象，凝聚其核心競爭力。一舉兩得，不僅能激勵職工的工作熱情，減少優秀職工的流失，而且樹立了酒店的優秀的品牌形象，將大大的提升酒店在同行業的市場占有率及知名度，從而獲得更多的資源用來來改善職工的福利待遇形成一個良性循環。
（三）建立科學的能源消耗管理體系
第一，對于電能方面，建議更換新型節能燈。能源對酒店來講，就相當于人體對血液的依賴，無敢設想如果沒有了能源或缺少了能源酒店的一切經營活動將怎樣進行？重視對能源的成本管理，運用先進的現代設備為顧客提供安逸的住宿環境的同時還要降低賓館的經營成本，使賓館的業績更加的突出，獲利更加豐厚。對于匯龍賓館的情況，主要是對用電用水等管理上。管理賓館照明用電。前臺大廳的照明耗電量很大，室內亮度正常情況下，酒店前臺大廳只開小燈，關閉大燈。只有當室內光線較暗時再開大燈。這個酒店區別對待不同區域的照明，不同時間段開不同區域的燈。管理電腦的使用。比如凌晨時住宿客人會相對變少，前廳吧臺只需要開一臺電腦，其余則全部關閉，可減少不必要的浪費。
第二，對于水能方面，提高低值易耗品的重視。建議客房部因該在客房里的床頭放置環保提示卡片，并在客房中設置布草籃，提醒連續入住的客戶將需要更換的床單毛巾等放入布草籃里，以便減少因頻繁的更換不需要換洗的床單等增加了水電損耗以及對布草的損耗。客房的洗漱品外包裝和塑料用品包括垃圾袋等可采用環保可降解材料。回收沒有使用完的六小件，換做酒店內部使用。關于打印等辦公用品要注重紙張的二次利用。比如入住記錄，值班記錄，停車記錄等文件都可以使用已經用過的紙張的反面進行再次打印，回收，裝訂，減底紙張的浪費。管理辦公用品的使用，賓館對職工平時辦公用品的使用有建立專門的規章制度，比如在部門統計后規定一周之內的辦公紙張只能領取一包，油筆只可以領取9根等等，不夠的本人承擔，以此降低職工不必要的浪費。
【關鍵詞】龍士達酒店 成本控制 解決策略
眾所周知成本控制是企業實現預期效益的關鍵環節。做好這一工作首先要形成一種成本控制的文化，然后將這種文化蔓延滲透到企業的各個角落，上下并舉，才會起到真正的效果。酒店最大的變動成本是餐飲成本，它影響到整個企業的利潤。并且成本控制不可能是無休止的降低成本率，企業要做的是在保證餐飲質量的前提下，盡可能降低原材料消耗、減少浪費。所以在餐飲業中，既要保持很低的成本率，又要有價格優勢的話，還是很難做到的，但這同時又是增強競爭力，達到目標利潤必須做到的。
一、龍士達酒店成本控制中存在的問題
（一）酒店成本管理主體不清晰
酒店成本管理不應是少數人的專利，那種認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把酒店的全體員工只看作生產者，對成本管理問題無想法，缺少思考和參與的做法是錯誤和不可取的。在龍士達酒店里就存在著，員工認為干好干壞一個樣，感受不到主人翁的責任感和市場的壓力，浪費現象嚴重，酒店的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理主體。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標就成為水中月、鏡中花。在崗位設置上，缺少充分考慮科學經營的需要，存在因人設崗情況。在人員使用上缺乏競爭機制，不是能者上，賢者上，而是看關系、看背景，使得整個酒店人事關系錯綜復雜，形成許多派系。并且為了照顧各級領導的關系，安排了大量關系人員，而許多關系人員能力不行，干活不積極，只求爭位子、待遇。有后臺、有關系者可以不干、少干，但待遇卻比在崗的人高出許多。這樣大大降低了正常干活人員的積極性，繼而影響了酒店的正常經營管理活動，影響了成本控制。
（二）人力成本控制欠合理
傳統的成本管理多表現為：節約一滴水、一度電、一張紙等的模式，未對成本實行全方位的控制。龍士達酒店內部存在大量冗員，人員配置不合理。一線崗位如客房服務員、餐廳服務人員相對不足，勞動強度較大，而薪酬卻最低;而二線的管理人員中卻存在閑置人員，薪酬標準卻很高。同時，酒店忽視對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，不得不增員，造成人工費用增加。對人員安排學非所用，造成人力資源流失與浪費。
（三）采購環節成本控制把關不嚴
在龍士達酒店中，采購材料人員在采購時經常會吃供應商的“回扣”，這樣無形中采購成本就會增加了許多，老板對此也是略知一二，沒有辦法的辦法就是安排自己的親信去做，認為至少是肥水沒流外人田。缺少一套現代企業制度和監督管理體制，成本在發生的最初環節就失去了控制，造成總體成本會居高不下。
二、改進成本控制的策略
（一）積極降低人力成本
酒店這類服務性企業成本控制能否取得成功的關鍵是員工的素質。優秀的員工是最寶貴的資產，許多服務性企業的經驗表明：員工的滿意度和忠誠感會影響服務的質量和價值，進而影響顧客的滿意感和消費度，并最終影響企業的經濟效益。龍士達酒店要想降低成本，首先要從人力成本的降低做起，發揮員工參與管理的主觀能動性，關心員工的職業發展前途，做好人力資源管理和開發工作，增強員工工作滿意度和敬業精神，激勵員工為顧客提供優質服務。這樣就能提高顧客的信任度，降低營銷成本的同時也能減少員工跳槽率，不僅減少員工培訓費用，而且提高了企業經濟效益。龍士達酒店里大多數員工都是非常優秀的，但是該酒店對這些優秀員工的獎勵力度有點欠缺。應該多關注這些員工的生活，針對有突出貢獻和加班的員工，酒店應該給予相當的獎勵，另外酒店還可以組織員工參加活動，通過活動增強員工的主人翁責任感，只有這樣才能極大地調動員工的積極性，進而給酒店帶來更大的經濟效益。
（二）加強餐飲各環節成本的控制
要想降低企業總體成本，餐飲各環節成本的控制成為必然。
1.確立合理的購料計劃和審批流程
龍士達酒店應該建立原材料采購計劃和審批流程，做到制度規范化，不管采購什么都有賬目可查 ，這樣才能防止部分采購人員私吞資金的現象。廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本酒樓的經營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送財務部經理并呈報總經理批準后，結合采購計劃制定采購訂單, 并報送采購總經理批準后, 方可向供應商下訂單。
2.完善采購詢價報價體系
酒店財務部應該設立專門的物價監督管理員，定期對日常消耗的原料進行廣泛的市場價格咨詢，堅持貨比三家的原則，對物資采購的報價進行分析與反饋，發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據市場行情每周公開報價一次，并召開定價例會，定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經批準的采購單才能報賬。
3.建立嚴格的采購驗貨制度
龍士達酒店里的庫存管理員應該對物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價，通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收，對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正；驗貨結束后庫管員要填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價入賬。
4.嚴控存貨庫存量
龍士達酒店應根據自己的經營情況合理設置庫存量的上下限，如果庫存實現計算機管理，可以由計算機自動報警，及時補貨；對于滯銷菜品，通過計算機統計出數據及時減少采購庫存量，或停止長期滯銷菜的供應，以避免原材料變質造成的損失。
5.建立嚴格的出入庫及領用制度
龍士達酒店應制訂嚴密的庫存商品的出入庫手續，制定詳細的原、輔料的入庫及領用制度，并堅決按制度來做，不同原料制定不同的領用手續，讓別有用心的行為無縫可鉆。
參考文獻
[1] 黃元春,徐國飛.論內資酒店如何實施低成本戰略[D].現代，2006(1).
