時間：2022-10-01 05:28:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇變動成本論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、實行成本與產量聯動考核的必要性
為降低成本，提高效益，大部分煤炭企業對生產礦井實行了目標成本管理和經濟責任考核?？己酥胁扇〉霓k法一般是。在上年末，根據礦井的產量計劃、各成本項目支出計劃等指標，測算出礦井原煤成本計劃，作為對礦井全年的成本考核指標．依此進行考核獎懲。這種以靜態的成本指標進行考核的方式存在著一些不合理的問題：一方面．不利于調動礦井集約經營的積極性。由于煤礦增產具有自然拉動原煤成本下降的作用，以實際成本與不變的計劃成本相比，其考核結果就會掩蓋了管理方面的不足．就不能客觀地反映出各生產礦井在加強管理、推進技術進步等方面降低成本的努力程度和真實水平，反而會造成礦井只注重增加產量．導致粗放管理：另一方面，不利于公平、公正地考核，容易產生苦樂不均現象。煤礦生產受自然條件影響較大．由于煤炭資源賦存狀況的不同．以及生產方式的不同．會導致各礦超產幅度差別較大．各生產礦井完成計劃成本的難易程度不同．條件差的礦井即使在管理等方面做得較好．也不如條件好的礦井易于完成成本計劃．從而形成苦樂不均、鞭打快牛的現象．不利于公平、公正地進行考核。
因此，在實行目標成本管理和考核中．應充分考慮到產量變化對原煤成本的影響。在確定成本考核指標時，應盡可能剔除增產因素自然拉動成本下降的成份，成本考核指標不應是靜態、不變的。而應做到成本考核指標隨產量的增加而相應改變。這樣才能使各生產礦井站在同一起跑線上．客觀、公正地反映各生產礦井在成本管理上下的真功夫．促進各礦真正通過加強管理和推進技術進步．實現降低成本、提高效益的目的。
二、聯動成本與計劃成本的區別
煤炭生產礦井的成本由固定成本和變動成本兩部分構成，固定成本總額不隨產量變化而變化．而單位固定成本則隨產量的變化而變化。當產量增加時就會拉動單位固定成本下降．如折舊等：變動成本則相反．變動成本總額隨產量變化而變化，但單位變動成本卻保持不變，如計件工資、材料費等。
為使成本考核指標與產量變化相適應．減少、杜絕靜態的成本計劃指標帶來的一系列不合理問題．應當采取成本指標與產量指標聯動的考核方式，即當生產礦井的實際產量增加時，要按照礦井實際產量計算出與之相對應的成本考核指標．即聯動成本指標．以聯動成本指標與實際成本水平進行對比、考核；當實際產量與計劃持平或減少時．則應按照年初的計劃成本指標進行考核，以促使礦井完成生產計劃，維護生產計劃的嚴肅性。聯動成本指標的計算公式為：噸煤聯動成本考核指標=噸煤計劃成本X固定成本比重×計劃產量+噸煤計劃成本X(1一固定成本比重)X實際產量實際產量。
聯動成本指標是根據固定成本與變動成本的內在關系．用實際產量而不是計劃產量計算出的一種動態成本指標。假設某礦的計劃產量為100萬噸，噸煤計劃成本為100元，其中噸煤變動成本是40元．當該礦的實際產量增加到120萬噸時．通過計算得出聯動成本指標相應要降到90元。因此，我們就應該用90元而不是l00元去考核生產礦井的成本完成情況．否則就不能真實反映出增產后礦井應達到的成本水平。
三、聯動成本考核的實施
生產礦井實行成本與產量聯動的考核方式．首先應劃分出礦井成本構成中．哪些是固定成本，哪些是變動成本；第二步，應測定固定成本和變動成本水平，在下達礦井年度計劃成本時，將計劃成本指標分解為固定成本和單位變動成本．以利于考核時按照公式計算出與實際產量相對應的動態成本考核指標：第三步．根據聯動成本考核政策實施對礦井的El?？己斯ぷ?。
1．劃分固定成本和變動成本的構成在加工制造業中．
固定成本和變動成本的劃分標準比較好掌握．原材料、能源和人工工資多為變動成本。但煤炭企業與之相比則有很大不同：一是煤礦使用的原材料投入并不像加工制造業那樣構成產品本身，而僅是一種生產手段．不完全是直接與產量掛鉤的變動成本；二是在采、掘、機、運、通等生產系統中，只有采煤人員是直接從事煤炭生產的，其它幾個系統的人員都是從事生產輔助工作，其勞動力成本也不能全部劃入變動成本范圍。因此，原煤成本中固定成本與變動成本的劃分就需要依據煤炭生產的特點．對成本構成項目進行逐項細分。通過分析．在實行聯動成本考核中?？梢园凑找韵罗k法進行固定成本和變動成本的劃分：在材料成本項目中，把大型材料、專用工具等7小項劃為固定成本．把支護材料、火工品等5小項劃為變動成本：在工資成本項目中．把生產人員的計件工資定為變動成本．計時工資、綜合獎以及管技人員工資定為固定成本：煤礦特有的井巷、維簡和塌陷費等基本按噸煤計提．列入變動成本范圍。
2．測定固定成本在總成本中的比重．計算聯動成本
在加工制造業中，通常是測定出固定成本總額和產品的單位變動成本。但由于采掘業的生產特點，除折舊、管技人員工資等個別成本項目可以定性為固定成本并確定其成本總額外．其它大部分成本項目都兼有固定和變動兩種性質，屬混合成本，而且各個礦生產規模、地質條件不同，要準確地測算出各礦的固定成本總額和單位變動成本比較困難。
為此，可以根據固定資產價值、職工人數等要素．把生產礦井區分成不同的類型。在對成本構成項目進行科學劃分與測算的基礎上，化繁為簡，采取通過測定各礦固定成本比重來計算聯動成本的辦法，就能夠較好地解決固定成本與變動成本劃分的難題。按照以上方法．以某礦為例．進行具體測算、比較。
按成本構成項目的劃分標準．根據某礦有關資料．對全部成本支出作適當調整后測算出，固定成本為7966萬元，約占總成本的42％，變動成本為11003萬元．約占總成本的58％，單位變動成本為55元／噸。
根據計算公式，以某礦某年的計劃產量160萬噸．計劃成本97．7元／噸為基礎，按固定成本占42％，變動成本占58％，可以計算出與不同產量水平相對應的聯動成本指標如表3。
從表3可以看出．成本是隨著產量的增加而下降的。某礦在現有生產條件下，產量與成本的聯動關系表現為，產量每增加10％，拉動成本相應要下降4％左右。在超產24．8％的情況下．如果仍以年初的計劃成本作為考核指標，是比較容易完成的，而若以計算出的聯動成本指標進行考核．則該礦的實際成本要超出5．5元／噸。
由于各礦條件不同，產量與成本的聯動關系也有差別，應該根據各礦的實際情況具體測算。如果指標測算不準確．則考核結果相差就會很大。仍以某礦某年的資料為例．如果按65％的固定成本和35％的變動成本水平測算，則199．7萬噸的產量所對應的成本指標應為85元／噸．與上述的測算結果相差4．5元／噸
3．制定以聯動成本為核心的工效掛鉤考核辦法
在考核中．應把各生產礦井完成聯動成本指標的情況與其工資總額掛鉤，完成聯動成本指標的，按實際成本節約額的一定比例提取效益工資；未完成聯動成本指標的．按實際成本超支額的一定比例扣減工資總額?？紤]到如果實際產量低于計劃產量．其聯動成本指標將低于計劃成本，不利于調動礦井的生產和管理積極性，因此，對未完成計劃產量的．仍應按計劃成本指標考核。
目標成本管理是現代企業戰略管理技術之一．是市場經濟條件下企業競爭的產物=實踐證明，目標成本管理是改善企業內部管理降低成本，提高效益的一種有效辦法，如何結合企業自身的特點，探索出一條適于國內國際競爭的目標成果管理之路，是值得我們進一步探討的問題。
一、目標成本的制定思路傳統的目標成本計算方法是采用成本加
上目標利潤來制定產品價格，其理由是企業必須獲取足夠的收入以補償全部成本并創造利潤，我國多年來就是使用這種定價方法。隨著市場經濟的不斷發展，尤其是我國加入WTO之后，傳統定價方式的不合理表現得愈加突出，它既沒有考慮到成本產生的科學性把企業由于自身管理失誤等原因造成的“浪費”從成本中剔除，也沒有考慮到顧客能否愿意接受，就把生產企業需要獲得的利潤強加到顧客身上，形成其必須支付的價格。這樣制定出的產品價格，其結果只能是產品失去競爭優勢，失去市場。
創新思維下的目標成本計算方法即考慮到產品組成中的科學性和合理性，又兼顧到顧客的選擇與需要。它是建立在模式市場的基礎上，以顧客愿意支付的價格為目標價格扣除企業補償經營成本邊際貢獻的目標利潤，而倒推出的目標成本，從這一角度來說目標成本又可以理解為“顧客容許成本”或“市場價格驅動成本”。相比于傳統方法而言，這種方法考慮了產品質量、性能及市場定位，使產品更具生存力和競爭力。
二、目標成本的計算程序
1.搜集市場信息，確定模式市場
產品能夠在市場中生存，被顧客所接受，是因為它提供了顧客所需要的產品性能及服務價值。通過確定市場定位和產品要求，了解對手情況，把產品放在一個模擬的市場環境中，從而確定出有競爭性的市場價格。
2.根據目標利潤，確定目標成本指標
目標利潤是指產品批發提供的用來補償企業經營成本的邊際貢獻。產品處于不同生命周期，其目標利潤是不同的，不同的資本來源也對目標利潤有一定的影響，其最終都體現在目標成本之上
3．目標成本的分解與構成
對目標成本的理解有狹義和廣義兩個概念廣義的目標成本包括產品設計、產品生產、銷售服務三個階段一狹義的目標成本僅指產品生產過程中所負擔的合理成本。
三、目標成本的控制指標
目標成本首先是行成本，目標成本還應陔是科學的、客觀的、合理的，它是匯合企劃、生產、銷售各環節信息．通過精確的調查，專業的分析與技術測定而制定的標準成本，基本上排除了管理失誤硬人為原因造成的不合理因素，是一種應該或必須發生的成本：成本分為材料、丁資、可控費用?！痠個部分，對各責任部門分解考核
1．直接材料的目標成本
直接材料的目標成本可視為目標變動成本，它是現有技術條件下單位產品的消耗材料成本，它包括合理的消耗損失。對于具有連續性生產的化T企業．前道工序生產的產品可能是后道工序的生產原料，所以要逐步制定每個產品的目標變動成本消耗材料的價格可以是下一季度原料的預計進料成本，也可以是上一工序產品的內部結算成本。
2．工資目標成本
作為一種分配杠桿，工資最能有地增強生產者的責任意識，調動他們節能降耗的主動性和積極性。傳統做法習慣把工資分為直接人工、檢修人工和管理人工，但它不能直接反映由于降低成本，節耗消耗而獲取的利益。針對部分企業“重產量輕成本”的傳統思維，可以把工資劃分為產量工資和成本工資兩大塊，及時根據其變動成本和可控制費用的執行情況進行聯動考核，使職工直接感受到由于節約成本而帶來的效益，有利于產量的提高和成本的節約。
3．可控費用
在車間制造費用中剔除折舊、大修、保險等不能控制的費用部分．剩余部分叫做可控費用，它由維修費用、材料消耗、工具勞保等部分組成，因其具有可以操縱控制的特征，也是責任單位完善管理、節能降耗的潛力挖掘點。對于這一指標，財務部分應跟蹤分析，及時調整。目標成本指標一經確定，不得隨意更換但為維護各責任單位利益，保持其主動參與目標成本控制的積極性。各單位的成本考核指標還可設立調整事項，對因外界不可抗拒力給責任單位目標成本指標造成的影響進行調整。
【關鍵詞】作業成本法；成本控制；價值鏈分析
一、引言
當前我國企業正面臨“三高一緊”的困境，即高油價、高物價、高通貨膨脹和從緊的貨幣政策。面對這種環境，企業如何提升競爭優勢成為一個重要命題。對此，邁克爾。波特（1997）認為：競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的超過其成本的價值，其主要形式之一是成本領先。要使企業的成本領先，成本控制是核心。目前，企業探究成本控制的方法很多，本文主要以作業成本思想來論述企業成本控制，旨在增強企業的競爭力，確保企業的競爭優勢。
二、作業成本法下成本控制理念創新
（一）樹立成本效益理念
傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。傳統成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本，這是以成本論成本的狹隘觀念，是以前成本控制的著眼點和出發點；在作業成本法適用的環境下，企業日常成本管理應正確把握“產出”與“投入”，“花錢”與“省錢”的關系，研究成本增減與收益增減的關系，以確定最有利于提高效益的成本控制方案。經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，企業成本控制管理工作中應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。實現利潤最大化是財務管理的目標，也是作業成本控制追求的目標。
（二）樹立作業成本管理理念
在傳統的成本管理中，各種決策方法都十分強調“增值”的概念。但是在分析增值時卻往往以原材料購入為分析起點，將產品銷售給買方作為分析終點。這樣做是基于如此的假設，即只有這一過程是企業所能控制的。這種分析方法使得企業在對供應商及顧客的選擇上缺乏積極性和主動性，可能失去一定的競爭優勢。而作業成本管理把企業看作是最終滿足顧客需要的“一系列作業”的集合體，形成一個由此及彼、由內到外的作業鏈，并需要將作業分為“可增值的作業”和“不可增值的作業”，實現顧客價值最大化目標，從中挖掘企業的競爭優勢，拓寬成本管理的應用。
（三）樹立源流成本理念
只要提到成本控制，很多人往往只關注制造成本和銷售成本，而忽視了設計成本。實際上，產品研發和設計是生產、銷售的源頭所在。從成本管理角度來說“設計的節約是最大的節約”，作為后期的產品生產等制造工序來說，最大的可控度只能是降低生產過程中的耗費及提高加工效率（降低制造費用）。因此，源流成本——產品設計（研發）成本的控制是成本管理的核心。
三、作業成本法下的成本控制模式構建
作業成本法下的成本控制是把著眼點與著重點放在成本發生的前因、后果上，即成本動因上。從前因上看，作業成本要將成本所發生的原因追溯到產品的設計階段，因為設計環節決定著產品生產的作業組成和每一作業預期消耗的資源水平以及最終可對顧客提高價值的大小；所謂后果，即指每一作業消耗的資源及經濟性。
（一）正確選擇成本動因，制定作業成本控制目標，進行有效的成本事前控制
1.作業成本的事前控制目標
作業成本控制的直接對象是各項作業。就間接費用來說，成本目標的直接對象首先是各項作業，而不是傳統的構成產品成本的各個費用項目。因而制定成本目標不是要為各項費用制定分配標準，而是要根據作業分析結果為各項作業制定消耗標準，包括產品消耗作業的標準和作業消耗費用的標準。
2.正確選擇成本動因的原則
制定正確合理的作業成本控制目標，首先必須要正確選擇成本動因。作業成本法的理論基礎是成本動因理論，成本動因包括資源動因和作業動因兩部分。資源動因是對一項作業所消耗資源數量的計量。它用以將作業消耗的資源成本分配給一個特定的成本池。作業動因是成本對象對作業需求的頻度和強度的計量。作業動因以將成本庫的成本分配到產品或勞務中去，也是將資源消耗與最終產品相溝通的中介。通過實際分析，可以揭示哪些是多余的，應該減少，整體的成本應該如何改善，如何降低。確定作業動因應該把握好以下原則：（1）與作業對資源、產品對作業的實際消耗要密切相關；（2）盡可能在保證上述相關性的前提下，選擇易于計算或者有現成計量記錄的成本動因；（3）有助于成本控制與獎勵業績的改進。
3.正確選擇成本動因的程序
（1）定義和歸集作業。定義組織中的生產和服務的作業是作業成本法構建的基礎，是正確選擇成本動因的第一步。定義作業首先要進行鑒別，要求相關人員具有科學的估計、判斷能力，需要確定哪些作業是重要作業并且需要進一步細分；本論文由整理提供哪些作業不需要細分，甚至可以合并。定義作業的基本目的是加深對企業發生的各種作業的了解，對龐雜的作業信息，運用科學合理的方式、方法去分析。作業分析之后應適當進行作業的歸集，以達到科學、準確定義作業的目標。
（2）歸集作業消耗的資源費用。作業成本法可以根據各種作業對預算項目的消耗情況，合并或分解各個項目或者會計日記賬項目，歸集作業的資源動因。本步驟的大量工作應該和上步的收集作業信息相結合。
（3）建立作業成本庫。上述兩步的完成將產生大量的次級作業，此時就要把這些大量的次級作業按一定的原則合并建立作業中心。若干個作業中心按照一定規則合并成一個作業成本庫。這里要考慮影響作業中心、作業成本庫數量的因素，確定適當歸集的數目。確定作業成本庫的數量時不是越多越好，也不是越少越好，應與企業實際情況相符合，應考慮成本效益原則。
（4）選擇作業動因層次與原則。根據成本動因的概念可以發現對成本動因的選擇分為兩個層次：一是根據作業對資源的消耗選擇資源動因；二是根據產品對作業的消耗選擇作業動因。基于前面對資源動因的選擇，接下來要處理好對作業動因的把握。
4.通過分析成本動因，拓展成本控制新途徑
從上面論述中不難得出，選擇正確合理的成本動因，必須正確合理分配和歸集作業成本庫。合理確定作業成本庫就必須分析和確定生產經營過程中消耗的資源，再認定和整合相關的作業。分析生產經營過程中消耗的資源可以從成本賬目入手，根據企業的業務特點將賬目進行組合和分解，將消耗的資源重新分開。在此基礎上確定作業，使成本控制到資源，控制到作業的水準上。確定整合作業時要關注作業成本上的重要性，將重要的作業單獨列示，次要的作業合并組合列示。
作業成本法對成本動因的分析。企業成本可劃分為由業務量動因驅動的短期變動成本（如直接材料、直接人工等）和由作業量動因驅動的長期變動成本（主要是各種間接費用）。基于此種認識，在企業成本管理中可考慮通過實現適度經營規模來有效地控制成本，因為通常較大規模比較小規模更有利于降低單位產品成本。如采購費用支出不單純受采購數量所制約，還與采購次數有關，大量采購能降低單位采購成本；營銷費用支出不單純受銷售數量所制約，還與銷售批次有關，大量銷售能降低單位產品負擔的營銷費用。
（二）通過價值鏈分析，進行成本事中控制
1.作業成本的事中控制目標
作業成本的事中控制就是要嚴格地按作業成本預算和消耗標準，對各項作業活動及其資源的耗費進行認真的監督和審核，及時處理可能發生的浪費和損失，同時對作業成本計算所提供的各種信息進行分析研究，隨時進行信息反饋，以便有關方面采取措施，消除作業活動中的不利因素，從而糾正費用的不利偏差。
2.價值鏈分析
作業成本事中控制主要是進行價值鏈分析，將一些不增加顧客價值的、可消除的作業消除?，F代企業的實質是為了滿足顧客需要而建立的一系列有序的作業集合體。在作業成本法下，企業管理深入到作業層次以后，這就形成了一個由此及彼、由內向外的“作業鏈”，也就是“價值鏈”。對價值的分析其實是對整個生產流程的價值鏈分析。價值鏈分析的中心思想就是把從原材料到最終消費者的活動鏈分解為戰略上相關聯的部分，從而可以解釋成本變動形態和識別出企業形成差異化優勢的源泉。作業成本事中控制不僅要從成本費用金額的角度來加以控制，更重要的是要從引起成本的原因——作業的角度來加以控制。
3.生產過程分析
在價值鏈分析生產過程中，根據作業成本設計的基本做法，將生產過程劃分為生產準備和生產兩個階段進行成本控制和核算分析。
（1）生產準備階段分析。生產準備階段主要涉及原材料采購和工藝準備兩部分成本控制。原材料采購過程是生產的物質準備階段，決定著產品成本。在作業成本法下應該分批次單獨計算每批的采購成本。同時按采購材料的活動量匯集和分配費用，并按采購員的采購活動和購料批次研究如何節約資金、降低采購成本。工藝準備過程主要作技術準備，即人工進行的加工處理過程。應按照成本驅動因素論認真研究產品實際所規定的各項要求，進行工藝設計，以最有效、最合理、最經濟的先進工藝，制造出符合市場需求的產品。這個階段的準備工作對產品投產后的質量和成本水平都有重要影響。
（2）生產階段分析。生產階段應以成本驅動因素論為依據，按照費用、成本的原因，分部門、分地點進行成本控制，分別按作業或數量進行費用的匯集和分配。因此，要建立兩種成本中心，一種是以作業為基礎的成本中心，另一種是以數量為基礎的成本中心。此時的成本控制將從原因出發研究降低成本、節約資源的途徑。
4.價值鏈分析具體要求
在企業生產經營全過程中，作業成本法重在動態的作業分析和作業管理。以最大限度消除“不增值作業”，縮短“作業鏈”，優化生產作業流程，提高作業效率，合理降低作業對資源的消耗，以達到降低產品成本的目的。
然而目前企業中的事中控制基本上都是對生產經營通過行政、規章制度和一些人為因素加以控制，而執行的效果不像理論中所說的那樣完美，畢竟事中控制中人為的主觀能動性偏大。作業成本法的事中控制要求通過JIT和“零缺陷”等手段，消除每一個不增加價值的作業，提高增值作業在整個價值鏈的產出比例，使成本趨向于最優狀態。而在目前的環境下，JIT和“零缺陷”等手段本身就很難在企業中推廣。因此事中控制是三個環節中最難把握和利用的，相對于事前控制目標，事中控制目標也是很難實現的。
（三）通過作業成本差異分析，進行成本事后控制
1.作業成本差異分析
成本控制的最后一個環節就是進行事后分析和總結。作業成本的事后分析主要是對實際發生的各項作業成本與預先制定的成本標準進行對比分析，計算出各類差異，并在此基礎上全面分析差異形成的原因，落實責任，為成本責任的考核和新標準、新措施的制訂提供依據。成本差異分析是在成本形成之后，把日常發生的差異匯總起來進行分析研究，探索成本升降的原因，改進工作，明確經濟責任，并為下一個成本控制循環的目標成本確定提出改進意見，以不斷降低成本，提高企業經濟效益。
作業成本控制應實行定期報告制度，及時掌握各項成本資料和控制情況，分析實際成本與目標成本兩者之間產生差異的原因，采取措施糾正偏差改進工作，并為實施獎懲提供依據。一般來說，成本的事中控制缺乏綜合性和全面性，因此這些不足都有賴于事后控制的全面差異分析來完成。作業成本的事后分析是事中控制的繼續，同時也是對整個成本控制的檢查與總結，以便更好地制定新標準、新措施。作業成本法在成本事后控制中應用的實現主要表現在對傳統標準成本制度和傳統預算制度運行方式的總結與改進，對作業成本控制的作業實行差異分析?？偨Y歸納事前、事中控制的不足，制訂更完善的成本控制標準，更好地指導下一輪成本控制是事后控制的重要目標。因此，有必要編制和完善作業成本報表。
2.編制作業成本報表的思路
根據作業成本計算原理，作業成本報表分為兩個層次：作業和產品；三個大類：作業中心成本表、作業中心匯總表和產品成本表。設計作業成本報表應從滿足企業內部管理，有利于成本控制需要出發，根據企業生產經營情況靈活設置作業成本報表的內容，所以報表的內容和格式沒有統一的規定。但是作為企業決策重要的信息來源，報表設計必須力求內容完整，指標齊全，同時在格式上應盡量適應成本控制與決策的需要。通過編制會計報表，一方面可以考核分析成本變動趨勢和規律，尋找增值作業和非增值作業，從而為節約資源消耗、優化作業鏈、降低成本提供有效的途徑；另一方面也為企業各級管理者和職工提供有關成本信息，使成本控制的思想深入企業每個員工，便于成本決策、成本控制、提高經濟效益。
成本控制是一個循序遞進的過程。從上次作業標準成本制定到提出新的成本控制計劃再到新的執行標準依據，可以發現以作業成本法為基礎的成本控制是廣義的成本控制，涉及企業生產管理的全過程。因此，作業成本法的意義并非簡單意義上的會計核算方法，作業成本控制更是一種新的成本管理制度。
四、作業成本法下成本控制需注意的問題lt;BR>綜上所述，作業成本控制在現代企業成本管理中是比較有效的。作業成本法是一種較符合現代高新技術生產環境的成本計算方法，糾正了傳統的制造成本法扭曲產品成本的現象，不論產量高低、制造工藝復雜與否，計算出來的產品成本較準確地反映了產品與其所耗資源之間的因果關系，接近于真實成本；在高度自動化的生產環境與日益加劇的市場競爭情況下，更能為企業計劃、控制和決策提供準確可靠的成本信息，也優于管理會計早先提倡的變動成本法。但在我國推行作業成本法還必須注意以下幾個問題。
一是作業成本法是作業成本管理的核心部分，其目的并不僅僅在于計算出產品成本，還在于計量各種作業耗用資源的成本，本質上是計量分析資源的流動，其控制的目標是系統管理控制，不是單一的產品成本控制。
二是實施作業成本法應遵循成本效益原則。任何一個成本系統并不是越準確就越好，關鍵還必須考慮其成本。作業成本法增加了對大量作業的分析確認、記錄和計量，增加了對成本動因的選擇和作業成本的分配工作，使所要支付的成本費用增加，雖然其成本控制能達到一定的效果，但也要適當考慮經濟性原則。
三是作業成本法存在一定的主觀性，如作業的確認、成本動因的選擇等等，可能不同的會計人員會產生不同的結果。這種主觀隨意性有時會帶來與實際較大的偏差。所以作業成本控制也是存在一定的漏洞和盲目性的。把握不準作業、成本動因等關鍵步驟將會造成企業不可估量的損失，將使企業成本失控。
四是作業成本法是一種新的完全成本制度，拓寬了成本的計算范圍，產品成本包括以前不能追溯的期間費用，計算出來的成本指標值與按傳統的制造成本法計算出的結果差異很大，實施時應注意與現行成本制度的銜接或融合，同時考慮運用作業成本法能否取得一定的經濟效益。超級秘書網
五是由于實施作業成本法需要一定的計算機等基礎條件，企業在運用作業成本控制時應該量力而行，根據自身會計電算化、網絡化的進展程度，確定作業賬戶設置的詳細程度，切勿夜郎自大，盲目設置與企業不符的賬戶，這樣勢必造成不必要的經濟損失，將使產生的成本信息失真，不利于作業成本控制。
六是實施作業成本控制必須取得單位高層領導和有關部門領導的認可和支持，做好全體員工的培訓，提高全員的成本意識，避免和消除無效作業，消除實施過程中所產生的各種人為因素的阻力，以促進降低成本和提高效率，這是作業成本法的精髓，也是推廣作業成本控制的基礎。
七是實施作業成本控制應做好會計有關的基礎工作，確保會計信息真實可靠。而目前會計人員通常只是收集那些易于取得和計算的信息，但這些信息往往不能揭示成本升降的深層次原因。
【參考文獻】
［1］趙立三，。關于成本動因問題的理論探討［J］。會計研究，1998，（06）。
論文【摘 要】 作業成本模式與成本企畫是目前極具代表性的現代成本控制模式，如何正確認識、評價這兩種模式并深入剖析其思想實質，是目前管理會計理論與實務研究的重要課題之一。本文針對作業成本模式和成本企畫在產生背景、成本控制重點、成本控制對象、成本控制時效、信息來源及方法屬性等方面所表現出的差異進行了比較分析。通過分析，有助于深入認識現代成本管理控制的實質所在。
近年來，美國、日本等發達國家以各自的社會文化為背景，發展了新的成本管理思想和方法，并在成本管理的實踐中廣泛應用，形成了各具特色的成本控制模式，其中以作業成本模式和成本企畫最為典型。作業成本模式和成本企畫模式有著不同的發展軌跡，但是兩者對現代企業成本管理控制所起到的作用和功效是極其顯著的。如果對其內在屬性和方法機制進行分析，不難發現，兩種成本控制模式雖然有著相似的基本屬性，但在表現形態和方法構造等方面又呈現出不同的特質，通過比較研究，可以發現二者存在的差異。
一、產生的時代背景不同
（一）作業成本模式產生的時代背景
1.技術背景。20世紀70年代以來，電腦化設計與制造系統的建立，帶來了管理觀念和管理技術的巨大變化，適時制生產系統（JIT）應運而生。適時生產系統采取由后向前拉動式的生產系統，即以最終滿足顧客需要為起點，由后向前進行逐步推移來全面安排生產，它需要企業供、產、銷的各個環節盡可能實現“零庫存”，要求整個企業生產經營的各個環節能像鐘表一樣相互協調，準確無誤地運轉，使之達到很高的效益和效率。JIT的實施，直接導致了作業成本法的形成和發展。
2.社會背景。從消費者角度看，人們日益追求個性化的消費，這就要求企業必須提高適應性，及時提供更加多樣化、更具個性的產品和服務。企業不得不放棄傳統的大規模批量生產方式，而改用能對顧客多樣化需求做出迅速反應的制造系統——彈性制造系統（FMS）。因此，變革傳統成本管理會計方法已不可避免。
3.現代生產環境變化對成本計算和成本控制提出挑戰。在自動化和JIT時代，成本計算的基礎成本結構發生了極大的變化，一方面，生產自動化使單位產出的直接人工費用呈現出明顯的下降趨勢；另一方面，間接制造費用呈多樣化趨勢。針對成本結構的變化，采用傳統的變動成本法已經失去了成本計算的意義。同時，由于間接制造費用的增加和多樣化，采用完全成本法就有了必要，這就不可避免地涉及間接費用的分配問題。在柔性制造系統多品種少量生產的條件下，重復的作業大大減少，標準成本會計下的差異分析這一成本控制手段也逐漸失去功效。
（二）成本企畫模式產生的時代背景
1.外部驅動。成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華。20世紀60年代初期，日本豐田汽車公司首先在市場消費調查的基礎上預測汽車將成為人們的一大消費需求，于是率先制定出制造“大眾汽車”的計劃，并從售價入手，挖掘內部降低成本潛力，從產品制造推向產品規劃、設計和試制階段，以擴大降低成本的空間。成本企畫正是源自于日本豐田公司的新車開發和車型更新中。1973年第一次石油危機中，日本籍此機會擴大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于能夠大幅度降低成本功效的成本企畫。之后，以汽車業為中心，成本企畫在日本的許多行業中得以迅速推廣并發展至今。成本企畫的產生、發展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，是外部的市場競爭給成本企畫注入了第一驅動力。
2.內部條件。日本的組織管理體制具有綜合性戰略管理體制的特征，它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質量管理、定期信息傳導系統等構成。對于成本企畫的組織管理體制，可由以下兩個方面進行透視。第一，組織管理體制運作的文化基礎——集體主義。第二，組織管理體制運作的形態——水平管理。如在成本企畫階段，成本會計人員與企畫設計人員通過反復商討以實施成本企畫；在成本改善階段，現場作業人員與管理人員協作一體進行成本管理和價值工程分析。因此，水平管理有利于疏導集體主義所內含的潛能釋放，促成了全員參與和信息的交互式傳遞和運用，從而能夠形成個人以組織為中心的協作局面。
作業成本模式是宏觀經濟環境下的產物，而成本企畫則產生于特定的微觀經濟環境中，并且取得了卓越的管理成效。
二、成本控制的重點不同
（一）作業成本控制的重點在于“作業”
作業成本模式是一種全新的管理觀念和方法，它認為企業是由一系列的作業組成的集合體，企業不再以“產品”或“市場”來定義，而是以其所發生的“作業”來定義，“產品”或“市場”只不過是一種表象，“作業”才是實質。作業成本法以“作業”為核心和起點，把重點放在每一作業的完成及其所耗費的資源上。它通過作業分析，溯本求源，根據技術與經濟相統一的原則，不斷改變作業方式，重新配置有限資源，從而達到持續降低成本的目標。
作業成本控制的重點就在于通過對作業的分析控制而達到控制成本的目的，并為企業提供用于決策、計劃等的成本信息。
（二）成本企畫控制的重點在于“產品及功能”
成本企畫是一種先導性的綜合性成本控制模式，其源流式成本管理的主要特質在于其預防性，借助源流管理向后續的設計、制造階段推展，表現出逐層逐次的成本筑入特色。成本企畫是針對“產品觀念”展開的，拿成本企畫所針對的典型產品汽車來說，大而言之有式樣、格調這類“觀念”，具體的又有行駛性能的“觀念”、乘座感覺的“觀念”和用途上的“觀念”等。所有這些“觀念”所表示的均是源自對產品本身的要求，把觀念轉化為現實就成為拉動成本上升的原因。不妨把這些“觀念”理解為“產品及其功能”，而成本企畫較之于傳統的反饋型成本控制模式，正是表現為以產品及其功能為重點實施自覺的前饋型成本控制。只有這樣，才可能在開發設計早期以有效的管理工程技術手段，貫徹成本筑入。
三、成本控制對象不同
（一）作業成本控制對象是有“空間”特性的動態業務過程
作業成本模式借鑒價值鏈思想，認為作業分析的重點是價值鏈間的連接關系。價值鏈連接關系，按是否超出企業自身活動的空間分為兩類：“內部連接關系”與“垂直連接關系”。內部連接關系反映了一種初級過程思想，它主要是針對企業內部業務過程（作業及其關系）的分析以消除無效浪費達到降低產品成本的目的。垂直連接關系則是發展進化了的過程思想，它把一種超越自身的、全面的作業鏈導入業務過程，以利于更徹底的本源分析。因此，作業成本控制側重于業務過程的“空間”形態為其實施對象。
（二）成本企畫控制對象是有“時間”特性的動態業務過程
價值鏈并非業務過程的唯一展開形式，更為直觀的展開形式是以產品業務的先后順序來劃分階段。一般而言，一個產品應區分為設計階段、生產階段、消費階段，這實際就是成本企畫中的全生命周期思想。可以認為成本企畫是側重于業務過程的“時間”形態為其實施對象。作為成本企畫最關鍵對象要素的目標成本是全生命周期成本的具體表現，它把生命周期成本的“上游”與“下游”連貫起來?！吧嫌巍币馕吨鲜袌鲂枨蟮漠a品革新階段，具體地說是企畫、設計階段；“下游”則是產品交付顧客后的消費使用階段。這種以時間為軸的過程思想的意義在于，它在產品式樣未定型的階段就全面地和徹底地以先發制人的方式剔除了大部分的成本不利因素，具有更為鮮明的戰略色彩。
四、成本控制時效不同
（一）作業成本控制具有事中、事后成本控制特性
作業成本模式中的成本控制思路始終是圍繞產品本身展開的，從開發構思產品、設計產品直至生產出產品都是如此，直到產品設計已經成型，準備要實施制造的階段才會將產品拿去與市場可能接受的水平相比較，如果成本太高就回到設計階段，通過作業分析來進行作業重構，進而控制成本，達到成本降低的目的。作業成本模式注重“適時管理”，強調對生產過程中發生的每一項作業的成本進行及時的發現、控制并改善，對發生的問題及時地分析、控制和改善。從時效性來講，作業成本模式具有事中、事后成本控制的特性。
（二）成本企畫控制具有事前成本控制特性
成本企畫從構思時開始就關注目標利潤的保證以及市場上所能夠接受的售價應當是多少。它先基于最可能贏得消費者認可的售價減去期望利潤來計算目標成本，再運用“成本價值工程”的手段來確保生產產品的成本不超過所制定的目標成本。在產品進入市場之前的任一階段發現成本筑入成為不可能，它都要重新回頭檢查目標成本的設定是否合理或重新分解目標成本直至成功。這樣生產出來的產品市場適銷的可能性會更高。目標成本是成本企畫的關鍵因素，也就是說成本是事先限定好的，企業在產品的企畫與設計階段就關注到將要制造的產品成本只允許是多少。這意味著把成本思考的立足點從傳統的生產階段轉移到了產品的企畫、構想和設計階段，從而使對成本的控制由事中、事后控制變為事前控制。
五、成本核算方法不同
（一）作業成本模式運用作業成本核算方法
作業成本計算的理論基礎是：作業消耗資源，產品消耗作業。
從形式上看，作業成本核算對直接費用的確認與分配和傳統成本核算并無不同，兩者的差別在于分配間接費用的方法和依據不同；從本質上看，如果說傳統成本計算在直接費用的確認上依據的是因果關系，那么作業成本計算則是以資源流動為線索，將這種因果關系擴大到所有成本要素，使之貫穿于成本分配的全過程。
首先，作業成本法根據資源動因將間接費用分配到作業。作業導致對資源的需要，而耗用資源量的多少是由作業的執行情況決定的。其次，作業成本法根據作業動因將作業成本分配到成本對象。完成一定的產品或勞務需要相應的作業，產品或勞務等成本對象決定作業的種類和數量?？梢姡鶕Y源消耗的因果關系進行溯本求源的成本計算是作業成本核算的實質所在。
（二）成本企畫模式運用傳統成本核算方法
就歸集與分配成本的方法本身而言，成本企畫的成本核算法與傳統成本核算的思路是一致的，都是歸集到成本中心，再分配到成本對象。這個核算成本的過程被稱作成本估算，所不同的是歸集與分配的成本值在成本企畫的成本核算中還存在能否被貫徹的問題。因為成本估算是判定是否達成目標成本的一種關鍵手段，但它不是達成目標成本過程本身，盡管它在成本企畫中起著極其重要的作用，但它不是圍繞著目標成本而是站在目標成本的對立面考慮問題。這是成本企畫的基本思想所決定的。
六、信息來源及方法屬性不同
（一）作業成本模式是基于財務成本信息的管理會計方法
作業成本模式是基于財務成本信息的方法，其管理方法在成本會計學科中有所體現，即借用財務會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產經營過程中發生的或可能發生的成本數額與形態，實施控制、分析和評價。
（二）成本企畫模式是基于技術成本信息的管理工程學方法
成本企畫則認為，成本絕非單純是賬簿的產物，它既然在制造過程中發生，就應該從管理工程學的（以價值工程為主要手段）技術層面去把握成本信息。成本企畫雖也利用會計信息，但卻主要采用非會計屬性的工學方法實施管理與控制。不妨認為廣義的成本企畫即指成本工程，如果要對成本企畫作狹義的限定，則是指成本工程在新產品開發領域的應用。簡而言之，成本企畫具有強烈的管理工程學屬性。當然，并不能因為成本企畫的管理工程學屬性，而將其排斥在會計學體系之外，因為成本企畫畢竟服務于改善、疏導成本信息這一目標。
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[摘要]企業經濟效益審計，是企業內部審計對影響企業經濟效益的各種經濟活動進行審查和評價的審計活動，目的是促進企業經濟效益的提高。本文從企業內部審計實務需要出發，重點對審計的模式和方法進行探討，以推動企業經濟效益審計的深入開展。
[關鍵詞]企業經濟效益審計
隨著中國社會主義市場經濟體制的日益完善，企業的經濟效益狀況已成為企業各方面利益相關者的關注重點，坐在受托責任位置上的企業經營管理者更是時時感到維持和提高企業經濟效益的巨大壓力。面對這種形勢，企業內部審計實現全面轉型和發展，通過積極開展經濟效益審計，促進完善公司治理，提高企業經濟效益水平，不僅成為企業內部審計的發展方向，而且也是企業經營管理的客觀要求和企業內部審計責無旁貸的工作使命。企業經濟效益審計是企業內部審計在授權審計范圍內，以促進提高企業經濟效益為目的，對影響企業經濟效益的各種經濟活動進行檢查評價的審計行為。國家審計署和中國內部審計協會高度重視經濟效益審計工作，在審計工作發展規劃、2006年審計工作安排及審計理論研討等方面都把經濟效益審計擺在了重要位置。本文從企業內部審計實務需要出發，重點對企業經濟效益審計的模式和方法進行研究，以求獲取開啟企業經濟效益審計大門的鑰匙，推動企業經濟效益審計有效深入的開展。
一、企業經濟效益審計的模式
研究企業經濟效益審計的模式離不開對企業經濟效益內涵及企業內部審計一般模式的認識。企業經濟效益結果的直接表現形式是一系列財務數據，如利潤額、投資回報率、資產回報率等等，但是財務結果是企業進行戰略和投資決策，完成生產經營循環后產生的，因此企業經濟效益的產生過程覆蓋了企業運作管理的全過程，與企業的各個層級、各個部門均有直接和間接的關系。國外對經濟效益審計的定義普遍表述為“檢查被審計單位在履行其職責過程中，使用資源的經濟性、效率性和效果性?！奔赐ǔＫf的3E審計。而經濟性、效率性和效果性只是對使用資源的效益情況從不側面的觀察結果，三者即有區別又是相互聯系的，其總體的本質與我們所說的經濟效益并無區別。
企業經濟效益審計不同于傳統的財務收支審計。經濟效益審計所涉及的范圍是廣泛的，不同管理層次的經濟活動都同經濟效益有關；經濟效益審計需要關注的信息是動態的是相互關聯并具有傳遞性、循環性的，需要把事前、事中、事后審計有機結合起來；經濟效益審計需要審核分析的數據不僅僅是財務數據，而且還需要綜合業務數據、管理數據等非財務數據進行相關性分析，才能洞察經濟效益變化的內在原因；經濟效益審計有時是直接的，突出經濟效益的主題，有時又是間接的，通過完善公司治理，優化管理流程，最終達到促進提高企業經濟效益的目的。因此，只有深入了解企業經濟效益審計在以上諸多方面的特點，才能對企業經濟效益審計模式有全面的認識。
（一）不同管理層次的經濟效益審計
現代企業公司治理結構建立在委托理論基礎上，實現了所有權和經營權的分離。盡管不同的公司治理結構模式對權責、利益的劃分、制衡存在差別，但從企業運作的全過程看，都可以劃分為決策、管理、作業三個管理層次。不同的管理層次職能不同，在實現經濟效益過程中的作用、貢獻不同，經濟效益審計把不同的管理層次作為審計對象，自然在審計內容和方法上有所區別。
1、決策層次
現代企業的決策包括企業戰略發展方向、生產經營規模、公司管理體制、管理制度以及生產經營規劃、計劃、預算等等。重大戰略決策權控制在股東、董事會及經營管理班子手中。實踐證明，企業的經濟效益好壞同企業的重大決策是否正確有著至關重要的深遠聯系，也是企業經濟效益審計不應避開的領域。雖然理論上、法規上沒有作出限制，但是在實際操作中，直接對決策層次進行審計的環境和條件還不夠成熟。內部審計同企業決策過程還存在較大的距離，掌握的決策層次信息也是滯后和不對稱的，這種狀態自然成為開展決策層次經濟效益審計的重要障礙。然而，也不是說決策層次的經濟效益審計就無所作為了，事實上企業內部審計也可以在檢查決策是否遵循既定的決策程序等方面發揮作用。而且在決策實施過程中，審計如果發現屬于決策錯誤產生的不良后果，也可以提出建議引起決策層的重視，研究有關決策的適當調整。此外，在多層級的大型企業組織中，內部審計對下屬企業是否存在違規決策事項及授權范圍內的經營決策對經濟效益產生的影響是完全可以審計的。
2、管理層次
管理層次是把企業戰略決策和制度、計劃變為現實的紐帶和橋梁。在大型企業組織中，管理層次的經濟活動主要包括總部各職能部門的經營管控和下屬企業管理者的經營管理活動。企業經濟活動中的人、財、物等資源系統和信息系統主要是由管理層次掌握的，企業經濟效益的實現離不開各級管理層的智慧和艱辛、精細的日常管理。企業經濟效益審計在對管理層次的審計中會涉及檢查公司規章制度是否有效執行；資源配置和經營決策是否體現經濟性、效率性和效果性；影響經濟效益結果的經營風險、財務風險和管理風險是否存在和有效防范。
3、作業層次
企業經常性經濟效益必須經過生產經營作業循環后才能產生。作業層次體現了廣大勞動者創造經濟效益的重要貢獻。作業層次的活動同樣具有經濟性、效率性和效果性的考量，并且會直接影響增加收入、降低成本的經濟效益結果。企業通過實施精細化管理，優化業務管理流程達到增加效益的目標也主要是優化作業層次實現的。因此，企業經濟效益審計的許多深入細致的檢查都同作業層次相關。通過對作業層次的經濟效益審計去發現存在的資源浪費、效率低下和內部控制的薄弱漏洞問題，促進完善企業的作業流程，降低作業的資源消耗，提高作業的質量和效率，經濟效益狀況就會得到明顯改善。
（二）事前、事中、事后全過程的經濟效益審計
既然影響企業經濟效益的因素是多方面和全過程的，那么對它的審計也是必須涉及多方面和全過程的，僅有事后審計是不夠的，還必須有事中審計和事前審計。
企業經濟活動在事前、事中、事后表現的內容各不相同，對經濟效益的影響也具有不同的形態。以企業的生產經營性基建投資項目為例：這種基建項目的立項，規?？刂剖欠窕谏a經營發展需要和市場需求的預測，基建項目的具體設計和投資計劃是否具有經濟性，是企業經濟效益審計應當關注的重點。在基建項目實施過程中，經濟效益審計應當檢查基建項目招投標程序是否合規，是否有效降低控制了基建成本，尤其是在基建項目實施、結算過程中，對工程變更項目造成的基建投資增減變化更需要嚴格審查，幫助企業在基建結算中核減投資成本；在基建項目完工投產后，企業經濟效益審計應跟蹤審計基建投資的經濟效益，檢查項目投產后實際的市場反映和具體產出效果，看看項目的投入產出是否和計劃的預期一致，具體分析影響效益結果主要因素變化，提出改善經濟效益的建議。
在企業經濟效益審計實踐中，一些企業已經開始邁向全過程的審計。例如交通運輸行業中，一些企業積極開展了修造船項目、倉儲、房地產基建項目實施過程中的審計，有效核減了工程造價、項目投資；有的直接開展了基建項目的營運效益審計，有的把基建項目完工后的效果審計稱為“項目后評估，”作為制度性安排進行例行的基建項目事后審計。
當然，企業經濟效益的全過程審計并不局限于基建項目，在日常生產經營過程更是具有普遍性，一項生產經營業務的計劃、實施，一個業務流程的改造、調整，都會有一個資源是否合理配置，預期效果能否實現的問題。生產經營全過程中的某一個環節出現問題都可能傳遞影響到下一個環節的有效運作，最終會影響到經濟效益結果。即使是事后的經濟效益審計也同傳統的事后審計有很大區別。事后的經濟效益審計可以鑒定評價業績效果，可以對經濟效益變化的各相關因素進行深入分析，與歷史水平、先進水平及本期計劃進行比較，尋找挖掘進一步改進的關鍵環節，使下一輪作業循環時有針對性地改善薄弱環節，達到提高經濟效益水平的目的。
（三）財務數據與非財務數據結合的經濟效益審計
傳統的財務審計主要以財務數據為審計證據，以規章制度為衡量準繩，即人們通常所說的合規性審計模式。企業經濟效益審計不僅需要財務數據作為審計證據，而且也需要大量非財務數據作為審計證據。非財務數據來源于市場客戶情況，產品質量情況，生產技術情況，人力資源情況及生產銷售過程。這些非財務情況，會直接間接地影響財務數據的變化，影響經濟效益的結果。經濟效益審計不可忽視非財務數據的意義，而應該研究哪些非財務數據與財務數據具有密切關系及其影響趨勢和影響程度。例如：企業要獲得更多的經營收入，一般都需要擴大業務量，業務量的擴大同穩定、增長的客戶群相關，而客戶的增長又同企業的產品和服務質量分不開，產品服務質量又同員工的素質、生產技術關系密切等等，如此相關性的因果分析會發現許多非財務性因素?？梢粤炕姆秦攧找蛩禺a生的非財務數據會提供更多的分析便利，方便經濟效益審計研究非財務數據與財務數據之間的變量關系。充分重視和大量使用非財務數據進行企業經濟效益分析評價，是企業經濟效益審計模式的顯著特征之一。審計應當不斷探索不同行業、不同環境下如何選取非財務數據的規律，逐步建立企業經濟效益審計中財務數據與非財務數據相結合的系統規范。
對于難以量化的非財務因素，只要能證明與經濟效益有著重要的密切關系，也應在經濟效益審計得到重視，因為這些因素的改善，最終能夠幫助企業提高經濟效益。
（四）直接與間接的經濟效益審計
雖然說企業的所有經濟活動都同經濟效益有關，但畢竟還有重要、次要之分，有直接、間接之分。相應，企業經濟效益審計也存在直接的經濟效益審計和間接的經濟效益審計。
在企業經濟效益審計實踐中，我們通常把冠以“經濟效益審計”名稱的審計項目及通過審計可以直接量化促進經濟效益改善的審計項目歸類為直接的經濟效益審計；其他同改善的經濟效益有關，但不直接產生作用或難以量化影響經濟效益結果的審計項目可以作為間接的經濟效益審計。例如，我們對虧損企業或利潤出現大幅下滑的企業可以直接進行分析，幫助企業尋找扭虧增盈的措施；投資項目在進入正常經營階段后也應當進行營運經濟效益的審計，評價新增投資的效益性；對基建項目成本的審計，對營運成本和管理成本的審計，對營銷收入的審計等等可以有明確的量化評價，會直接對經濟效益產生影響，也應當被看作是直接的經濟效益審計。反之，我們對企業內部控制系統，對業務管理流程進行的審計，雖然最終會有利于經濟效益，但直接的審計結果還是加強和完善內控管理，可以作為間接的經濟效益審計。
開展企業經濟效益審計應當以直接的經濟效益審計為主，達到主題突出，重點突出，對經濟效益產生直接影響的效果，這對內部審計發揮增值作用具有重要意義。間接的經濟效益審計也不容忽視，通過審計促進企業加強基礎管理，對企業持續穩定保持良好經濟效益水平也是非常重要的。
通過以上幾方面企業經濟效益審計特點的討論，我們對企業經濟效益審計模式可以引出幾點結論：
1、企業經濟效益審計模式是在公司治理結構框架下，根據內部審計授權范圍對影響企業經濟效益的各種經濟活動進行檢查評價。
2、企業經濟效益審計模式是對企業多層次、全方位、全過程的，高度關聯性的審計。
3、企業經濟效益審計模式以直接經濟效益審計為主，間接經濟效益審計為輔，保持對企業經濟效益的全面關注。
二、企業經濟效益審計的方法
企業經濟效益審計的模式與傳統的內部審計模式不同，其審計方法也必須與經濟效益審計的內容、特點相適應。沒有適應企業經濟效益審計的方法，就象河上沒有橋和船，光有過河的愿望也是無法成功到達彼岸的。在企業經濟效益審計方法研究中，我們認為企業經濟效益審計項目如何立項，傳統審計方法如何改革創新，一些現代管理工具如何運用等問題是值得重點研究關注的。
（一）企業經濟效益審計項目的立項方法
開展企業經濟效益審計，如何選擇確定經濟效益審計項目，是審計實務中需要解決的問題。企業內部審計機構在年度中實施的審計項目絕大部分是年度審計工作計劃中安排的，是經企業權力機構或管理層批準后執行的。經濟效益審計項目的安排也不能例外，也必須有計劃有步驟地納入到常規的審計工作計劃中安排。
在年度審計計劃中考慮安排經濟效益審計項目需要綜合平衡三方面因素：其一是現有企業中經濟效益的突出問題是什么？尤其要抓住本企業核心業務發展過程中對經濟效益影響大的薄弱環節；其二是企業年度重點工作中需要審計工作配合的內容；其三是可用于經濟效益審計的資源，即能夠勝任經濟效益審計任務的審計人員力量。經濟效益審計需要較高的專業素質，有時還需要相關的工程技術專業力量參與。因此量力而行，注重審計效果，結合企業迫切需要選擇的經濟效益審計項目才有利達到切實幫助企業改善經濟效益的目的。
經濟效益審計立項時還應注意突出重點。影響經濟效益的因素是多方面的，一次審計不宜面面俱到，可以選擇當前最重要的某一方面，某一環節，這樣審計也會更加深入細致。經濟效益審計具有一定基礎的企業，可以逐步實現經濟效益審計制度化，即對常規性經濟效益審計作出制度安排，如基建決算審計、投資效益審計、利潤異常狀況審計等等。
（二）企業經濟效益審計中創新審計方法的運用
經濟效益審計是我國企業內部審計工作中具有成長性的業務之一，目前，缺乏系統成熟的經驗和方法是現實。但人們普遍認識到傳統的財務數據審核審計方法已不能滿足經濟效益審計的需要，必須運用創新的審計方法才能完成經濟效益審計的重任。圍繞企業經濟效益審計需要，運用創新審計方法是多方面的艱苦細致的工作，也需要長時間審計實踐的摸索和積累，我們僅從大的方面強調以下幾點：
1、注重風險導向審計方法的運用
由于經濟效益審計涉及面寬，時時處于動態的復雜多變的環境下，有限的審計資源如按部就班，事無巨細地檢查每一個細節，不僅難以操作而且事倍功半?，F代審計倡導的風險審計方法正適用于經濟效益審計的特點。首先，審計應在了解企業基本業務和管理狀況的基礎上，把企業管理薄弱環節和對經濟效益產生重要影響的環節作為查找風險的重點范圍；其次要善于捕捉市場變化，政策變化以及企業內部重大人事、管理體制、制度變化可能給經濟效益帶來的不利影響，使經濟效益面臨的風險及時受到重視和應對，經濟效益審計也就更具有風險防范的預見性和預警性。例如，運輸行業中由于燃油價格的大幅上漲，會大大增加運營成本，縮小原有的利潤空間，如何節約燃油消耗，控制成本上升就成為突出的經營風險。審計不僅要掌握分析相關的財務數據，而且應了解業務經營策略、生產管理、降低油耗的技術手段等方面可能采取的措施，提出改進建議幫助企業控制油價上漲帶來的經營風險。
2、廣泛使用經濟效益相關因素分析方法
影響企業經濟效益的相關因素是紛繁復雜的，但是就像枝葉和樹干的相關、魚刺魚骨的相關一樣，也是有脈絡可尋。
審計通常采用逆向檢查分析的方法，先從經濟效益的最終財務結果檢查分析入手。影響經濟效益結果的財務因素是從收入與成本兩大類，收入中又有產品價格、產品結構、客戶結構、營銷方式等關鍵因素的影響，成本也可劃分固定成本與變動成本，每類成本又有許多明細項目。審計可以從財務因素的變化中找出主要矛盾，然后順藤摸瓜去了解財務信息背后的業務和管理情況變化，找出影響經濟效益的內在原因。
對于當前企業內部審計隊伍的一般素質而言，相關因素分析中最具挑戰的還是能否了解和熟悉企業業務運作的流程，商業模式的特點以及各方面管理的細節。只有充分了解認識企業經營管理狀況，正確把握其內在的關系，真正成為“內行”，才能準確地把財務數據和非財務數據聯系起來進行合理的分析評價。相對而言，內部審計又比一般外部審計更容易了解企業的經營管理情況，長期在企業中耳濡目染，內部審計與經營管理有天然的聯系，而相關因素的分析是需要在一般了解的基礎上更加精細化，達到可計量、可推算的程度。
3、探索現代企業管理工具的運用
近年來，在企業管理學術界和實務中引進了一些先進的現代管理工具，這些管理工具的運用對推動企業管理的科學化、制度化和規范化發揮了作用。內部審計也應積極探索適應企業經濟效益審計需要的現代管理工具的運用。
平衡記分卡是一種績效管理工具。它根據學習與成長，內部業務流程、客戶關系、財務結果四方面因果關系，及為企業增值的貢獻路徑，制定各層面的工作目標和考核指標，推動企業各層級協同努力，實現企業的戰略目標。平衡記分卡的理念，尤其是其各關鍵因素的相互關系與經濟效益審計的相關因素分析是相通的，如果企業實施了平衡記分卡管理系統，就會為經濟效益審計提供更好的檢查評價平臺，針對既定的各關鍵因素指標，檢查實際完成的效果，分析成功與失敗的原因，并為制定新一輪的各層級工作目標提供有價值的參考意見。
