時間：2022-03-25 09:38:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇高端產(chǎn)品營銷方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
每類食品都有機會做成高端品牌 消費者經(jīng)常看到的高端食品主要有：高檔卷煙、高檔白酒、高檔洋酒、人參、鮑魚類海產(chǎn)品、高檔保健品、茶籽油、橄欖油、高檔茶葉、高檔大米、高檔飲料以及其它高端食品品類等等。
從營銷的角度講，每類食品都可以做成高端食品，都可以做成高端品牌。比如說薯片、餅干、水飲料以及眾多休閑食品等都可以通過產(chǎn)品品質(zhì)的提升、產(chǎn)品差異化、品牌定位以及價格定位策略做成高端產(chǎn)品和品牌。當然高端食品品牌需要通過專業(yè)的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃，實現(xiàn)品牌力、產(chǎn)品力和銷售力的共同提升才可能做到。 除了煙酒，目前高端知名食品品牌很少 在食品行業(yè)除了卷煙產(chǎn)品中的熊貓、中華、冬蟲夏草等品牌；白酒產(chǎn)品中的茅臺、五糧液、劍南春、水井坊、國窖1573等品牌外，其它食品品類中的全國性知名高端品牌非常少。比如說在人參類產(chǎn)品，鮑魚、海參類等食品品類中基本還沒有全國性的知名高端產(chǎn)品品牌。由此也可以看出，在眾多的食品品類中高端產(chǎn)品市場依然充滿機遇和挑戰(zhàn)。 高端食品市場前景誘人 與進入高端食品市場的營銷風險相比，高端食品的利潤空間、高品牌價值以及廣闊的市場前景對食品企業(yè)有著巨大的吸引力。老食品企業(yè)可以通過產(chǎn)品線的延伸和品牌升級，在中高端產(chǎn)品的基礎(chǔ)上延伸至高端產(chǎn)品市場，形成高、中、低產(chǎn)品線的合理搭配。新進入品牌甚至可以在好產(chǎn)品力支撐的基礎(chǔ)上，直接進入高端產(chǎn)品市場，在今后適合的階段再向中端市場延伸。高端食品市場雖然前景誘人，但食品企業(yè)也不可盲目進入，在高端食品市場獲得成功，需要更多企業(yè)營銷資源的鋪墊。 進入高端食品市場更需要專業(yè)營銷策劃的支撐
進入高端食品市場不僅需要有好的產(chǎn)品、技術(shù)、資金做后盾，更重要的是需要專業(yè)營銷策劃體系的支撐。在產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)越和有充足營銷費用的基礎(chǔ)上，還必須在產(chǎn)品品牌定位、目標消費群體的界定、品牌賣點的提煉、品牌廣告語的創(chuàng)意、產(chǎn)品包裝設(shè)計、終端宣傳品的設(shè)計、平面廣告的創(chuàng)意、影視廣告的創(chuàng)意制作、銷售管理體系、招商策劃、促銷策劃以及銷售隊伍的培訓等整合營銷策劃體系中的每一個關(guān)鍵點做到最好，超越競品，才可能有更多成為某個食品品類中知名高端品牌的市場機會。 高端食品的功能利益是基礎(chǔ) 高端食品需要同時與目標消費群體在理性利益和感性利益兩個層面進行溝通。理性利益指的是產(chǎn)品的功能利益層面；感性利益指的是價值觀層面。高端食品的功能利益是基礎(chǔ)。所以高端食品企業(yè)需要通過消費者定量市場調(diào)研，深入了解消費者對該產(chǎn)品的潛在需求，找到產(chǎn)品賣點與消費者買點之間的最佳連接點，即產(chǎn)品的核心賣點。同時提煉出系列產(chǎn)品賣點演繹和支持產(chǎn)品的核心賣點，首先在產(chǎn)品功能利益方面與目標消費者需求實現(xiàn)有效對接。 高端食品必須與消費者在價值觀層面進行溝通
高端食品的核心目標消費群體一般都是政府部門的各級領(lǐng)導、企業(yè)老板、公司高管、社會名人、學校教授、科研機構(gòu)的研究人員以及公司高級白領(lǐng)、國家公務員等等。這個消費群體多數(shù)都是成功人士或走在成功路上的人士。他們在事業(yè)上已經(jīng)取得了一定的成就，并希望通過自己的不斷奮斗獲得更大的社會認可；他們拼命工作，同時也會享受生活帶來的快樂；他們關(guān)注自己的生活品質(zhì)、品位，關(guān)注自己和家人的健康；他們對高端食品的價格接受能力強，認為消費高端食品是自己身份、地位的象征。因此高端食品需要在價值觀層面與這些高端消費群體進行溝通，讓這些消費者感到你的品牌個性代表的就是自己。 高端食品價格不會是銷售的主要障礙
高端食品的目標消費者更關(guān)注體面的消費，有較強的經(jīng)濟基礎(chǔ)。他們在購買高端食品自己吃或送禮時，主要關(guān)注的是產(chǎn)品的品質(zhì)和品牌，產(chǎn)品的價格不是銷售的主要障礙。在我國高端食品品牌相對還比較少，市場機會很多，但高端食品市場的風險也相對更大，對企業(yè)營銷等各方面的要求更高。一旦成為高端食品市場的知名品牌，產(chǎn)品的利潤空間會非常大，企業(yè)會進入一個快速發(fā)展的時期。 高端白酒品牌水井坊的營銷成功之道 高端白酒品牌“水井坊”在產(chǎn)品和營銷策劃方面非常成功，處處彰顯王者氣質(zhì)，在我國競爭激烈的高端白酒市場一戰(zhàn)成名，值得希望進入高端食品市場的企業(yè)借鑒和思考。 水井坊的品牌定位從“中國白酒第一坊”到“中國高尚生活元素”，可謂非常精準。在產(chǎn)品品質(zhì)、賣點提煉、產(chǎn)品的包裝設(shè)計、平面和影視廣告創(chuàng)意、市場推廣策略等營銷策劃的核心環(huán)節(jié)都達到了很高的水準。水井坊在產(chǎn)品進入時，價格就高于當時的茅臺、五糧液、國窖1573和劍南春等全國知名高端白酒品牌，成為當時中國最貴的白酒。水井坊的平面廣告文案也非常精彩——世界上只有兩種歷史：傳頌與被傳頌；世界上只有兩種方向：指引與被指引；世界上只有兩種態(tài)度：追隨與被追隨。與高端白酒的目標消費群體產(chǎn)生了強烈的共鳴，說出了目標消費者的心聲。讓消費者感覺到水井坊就是我想要的品牌，與自己身份、地位、價值觀相匹配的白酒。 高端食品成功營銷首先要有王者的霸氣 高端食品品牌要從沉穩(wěn)、內(nèi)斂中透出與生俱來的王者霸氣。高端食品的目標消費群體購買的不僅僅是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更重要的是購買你的品牌價值。因此高端食品品牌需要在品牌定位、品牌賣點、品牌廣告語、品牌個性、產(chǎn)品包裝、品牌傳播策略和市場推廣方式等營銷策劃的每一個關(guān)鍵點體現(xiàn)出領(lǐng)導者的個性特征，才能實現(xiàn)高端食品品牌與目標消費群體個性的成功對接。總之要想成為高端食品，你的品牌首先需要具備“問蒼茫大地，誰主沉浮？”的王者霸氣。 結(jié)束語：我們對精準企劃的理解 精準企劃就是通過對食品市場的整體把握，采用精準的市場細分策略，精準的品牌策略，精準的產(chǎn)品策略，精準的價格策略，精準的通路策略，精準的廣告投放策略，精準的促銷策略等，集中企業(yè)資源對細分市場和目標消費群體進行精準的傳播，有效減少食品企業(yè)資源和成本的浪費，快速提升品牌和產(chǎn)品銷量的整合營銷策劃模式。
經(jīng)過十七年營銷實戰(zhàn)的檢驗，從公元2008年8月起，我們將會在中國食品營銷領(lǐng)域開創(chuàng)一個全新的精準企劃時代。我們能做到穩(wěn)定地為食品企業(yè)贏利，并且對營銷策劃的結(jié)果負責，真正實現(xiàn)了為食品企業(yè)低成本，無風險營銷策劃的公司理念。精準企劃鄭重承諾：營銷策劃客戶不滿意100%退款。1、為食品企業(yè)提供中國一流水準的營銷策劃服務；2、讓食品企業(yè)所做的營銷策劃項目在同類競爭產(chǎn)品中做到最好；3、給食品企業(yè)創(chuàng)造相當于營銷策劃費用10-100倍的經(jīng)濟效益。 丁華，北京精準企劃CEO，43周歲，中國知名食品營銷策劃實戰(zhàn)專家；17年食品行業(yè)營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗，成功服務過五十多家國際、國內(nèi)大、中小食品企業(yè)；在食品營銷策劃領(lǐng)域已建立了自己成熟的營銷實戰(zhàn)理論體系。北京精準企劃——中國食品行業(yè)市場調(diào)研與整合營銷策劃第一品牌，食品企業(yè)營銷問題或難題全面解決方案請進入北京精準企劃公司網(wǎng)站。精準企劃鄭重承諾：營銷策劃客戶不滿意100%退款。 china-jzqh.com
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15年前，楊振對醬油有一個“一出生便風華正茂”的定位，但15年后，這個定位仍未實現(xiàn)。“現(xiàn)在條件很成熟了，可以實現(xiàn)了。”15年，楊振追求的醬油是什么樣的？
新瓶蓋顛覆傳統(tǒng)居然無人賞識
自建醬油廠
楊振大學畢業(yè)后成為了一名中學語文教師。20世紀80年代末，扔掉“鐵飯碗”下海經(jīng)商。
在當時，改革開放的號角吹響，沿海地區(qū)已走向了市場經(jīng)濟的春天，但對于處于內(nèi)地省份的湖南來說，市場經(jīng)濟的氣息尚為微弱，“春風難度玉門關(guān)”。
起初，楊振做“隱形紗窗”和“技術(shù)”轉(zhuǎn)讓的生意。楊振特別喜愛與注重營銷策劃，重視公司及產(chǎn)品的宣傳與推廣。楊振產(chǎn)生創(chuàng)辦一家醬油企業(yè)的念頭，源自極為平常的炒菜。楊振平常喜歡做菜，當時的醬油瓶蓋要用利器捅破，才能倒出醬油。但這樣往往易將醬油四處潑灑，弄得很臟。于是，他產(chǎn)生了改進醬油瓶蓋的想法。
楊振根據(jù)自己的想法，設(shè)計了一套改進醬油瓶蓋的方案，主要的創(chuàng)新點在于打開醬油瓶蓋時，不需要用利器捅破，而直接拉開內(nèi)蓋便可，也即現(xiàn)在醬油所用的瓶蓋。
楊振說：“這套方案設(shè)計出來之后，我還沒有想自己開一家醬油廠，而是想把方案以50萬元的價格賣給湖南的醬油廠；但我找了當時在湖南市場比較有影響的3家醬油廠，沒有一家愿意要，都認為這套方案沒有實際價值。”
當時人們的觀念比較守舊，沒有什么創(chuàng)新意識。楊振出賣醬油瓶蓋設(shè)計方案遇阻之后，覺得自己可以創(chuàng)辦一家醬油廠，并且有信心在幾年內(nèi)打敗湖南市場已有的幾家知名醬油企業(yè)。
瞄準市場需求趨勢
高價醬油上市旺銷
1997年初，加加醬油廠在湖南寧鄉(xiāng)縣創(chuàng)辦，當時僅有3畝地，幾十個工人，“我?guī)缀跏前资制鸺遥錾砗芸唷！?/p>
楊振要做的醬油企業(yè)，并非與當時湖南市場的醬油產(chǎn)品一樣，以低價、低端為特征。他想要的是定位為高端的醬油，出現(xiàn)在消費者面前時，便呈現(xiàn)為高端產(chǎn)品的印象。
“高端定位”體現(xiàn)在價格上，一瓶醬油的市場售價6.5元，而當時市場的醬油售價普遍在1.6元左右。這種高定位、高價格的醬油在湖南市場尚未出現(xiàn)，楊振定價依據(jù)在哪里呢？
根據(jù)多年的市場經(jīng)營實踐，對中國經(jīng)濟、老百姓消費能力與趨勢等多方面的觀察與思考，他認為湖南及全國市場的消費者完全可以接受這種“高端定位”的醬油產(chǎn)品。企業(yè)不能只迎合消費，而要刺激消費，引導消費。
加加醬油廠創(chuàng)辦2年后，多家湖南老牌醬油企業(yè)被打敗；在后來被評為國家級的寧鄉(xiāng)經(jīng)濟開發(fā)區(qū)里，加加食品亦是第一家入駐的企業(yè)。
銷售員經(jīng)銷商“造反”
理性妥協(xié)中堅守高端路線
為了擴大市場，加加醬油2000年開始邁向全國市場。此時，楊振的加加醬油“高端定位”的設(shè)想，實施起來并不順利。銷售人員認為價格不適應市場，建議降價；各地的經(jīng)銷商吵吵著產(chǎn)品價高不好賣。
反對者眾！
為了做通公司銷售人員與經(jīng)銷商的思想，楊振在大會、小會上，一遍遍地重復與強調(diào)關(guān)于品牌定位的想法與品牌定位的重要性，但人們思想的固執(zhí)有時超乎想象，楊振感到力不從心。
加加醬油開始降價，有些產(chǎn)品一度下降到每瓶2.5元。這讓楊振很是著急。要知道，一個品牌一旦在消費者心目中形成了一種低端的定位形象，以后再拔高就很難了。夏利車在當時很走俏，現(xiàn)在為什么不行了？因為它在消費者心目中形成了低端車的印象，在低端車受到市場沖擊的情況下，要再走高端路線已幾無可能了。
“高端產(chǎn)品追求的是高附加值，但要以產(chǎn)品質(zhì)量為基礎(chǔ)；以前受實力的限制，品質(zhì)還有待于提高，這也是我沒有強硬實施‘高端定位’的原因之一；現(xiàn)在公司研發(fā)、生產(chǎn)及銷售上都具備了相當?shù)膶嵙Γ菍崿F(xiàn)想法的時候了。”楊振說。
在楊振的堅持下，加加醬油的市價有所升高。最新也是最高端的產(chǎn)品，售價超過20元一瓶。其他的醬油產(chǎn)品也將按照“高端定位”的要求，售價在10元左右及以上。“低端產(chǎn)品的生產(chǎn)將收縮，除了偏遠的農(nóng)村地區(qū)外，低端產(chǎn)品將逐漸退出市場。”
我心中的工匠精神
產(chǎn)品多元化，渠道多元化，要求從終端顧客體驗、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和售后服務上著手，才能讓公司的利益最大化。其實作為商，只要通過體驗式營銷互動起來，仍然可以很好的帶動銷售。
作為廚電商，現(xiàn)在必須重視終端的軟裝，因為展柜、產(chǎn)品是廠家提供的，商所能做的就是讓顧客在視覺、聽覺、味覺上有更好的體驗感。
2016年我公司關(guān)閉了一些路邊專賣店，因為這類專賣店的贏利能力有限，把經(jīng)營重點向建材市場、家電市場轉(zhuǎn)移，因為這些市場有人流量的支撐，專賣店還可以更好的實現(xiàn)贏利。同時做足專賣店的軟包裝，讓顧客一進門就可以看到整齊的產(chǎn)品陳列和漂亮的形象，當顧客想要某款產(chǎn)品時，導購就拿出平板電腦，讓顧客坐在沙發(fā)上欣賞這款產(chǎn)品的抽油煙效果，以及與櫥柜的配套方案。
顧客在專賣店里還可以免費享受咖啡、果汁等飲料，以及蛋撻、煮花生等小點心。讓專賣店從銷售產(chǎn)品到為用戶提供優(yōu)質(zhì)的體驗服務，最終達到銷售高端產(chǎn)品的目的。當然，也要盡可能的與顧客互動，如果顧客想烤蛋撻，面包，那么店里有食材，店員可以免費教顧客去做，并讓顧客將做好的食品拿回家去。從單純的介紹產(chǎn)品到打造專賣店的體驗式營銷，自轉(zhuǎn)變思維以來，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營效果很不錯。
另外，公司也向關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品去延伸，從銷售煙機、灶具擴展到烤箱、蒸箱等利潤空間較大的品類引導，并進一步向大套餐推。對于一個裝修的消費者而言，到了櫥柜專賣店，只要說出尺寸，馬上就可以給到顧客一個完整的效果圖。如我們櫥柜廠近幾年運營較好，并從以前單純做櫥柜到現(xiàn)在的衣柜甚至整體家居產(chǎn)品。從燃氣具專賣店到整體家居店，一個顧客家里需要的各種產(chǎn)品我們都有。并與裝修公司合作，提供一站式服務，帶動銷售的同時提升每單顧客的銷售額。
我從事燃氣具行業(yè)近二十年，在售后服務上，每個月給工程師固定的任務，免費給顧客安檢，如給用戶換燃氣灶的電池，清洗煙機等。從服務上創(chuàng)造口碑通過服務帶動高端產(chǎn)品的銷售，全力以赴的去搶高端市場的份額。未來，互聯(lián)網(wǎng)是趨勢，因此，公司也做了微店，主要是增加一個銷售渠道，提升公司的品牌形象，也是一個重要的推廣渠道。
自3月6日起，青島啤酒股份（00168.HK） 將被調(diào)出恒生中國企業(yè)指數(shù)成份股。從近3年發(fā)展來看，青島啤酒（600600.SH）可謂屋漏偏遭連陰雨，還能否續(xù)寫輝煌？
2016年10月底，國家統(tǒng)計局8月啤酒產(chǎn)量數(shù)據(jù)，同比增長4.2%，結(jié)束了長達25個月的連續(xù)負增長。
但在過去的兩年多，啤酒行業(yè)內(nèi)外憂患，外部受到高端啤酒和小眾精釀的沖擊，內(nèi)部受到消費升級、經(jīng)濟放緩之下藍領(lǐng)消費減少的影響。因此，啤酒股整體出現(xiàn)了較大幅度的下跌。
不過，競爭激烈、行業(yè)負增長也蘊藏著機會，啤酒行業(yè)從“搶份額”轉(zhuǎn)向“齊升級”已是大勢所趨：一是啤酒消費進入成熟期，從進口啤酒和中高端啤酒數(shù)據(jù)來看，消費升級倒逼供給升級，龍頭企業(yè)低價爭搶份額已不合時宜；二是啤酒行業(yè)CR4接近80%，競爭格局初步穩(wěn)定；再者因為股權(quán)激勵、股東更換等原因，多數(shù)啤酒上市公司改善業(yè)績動力提升。
未來3年至5年，中國啤酒業(yè)的消費容量仍有增長的空間，特別是高端啤酒。
2014年以來，青島啤酒市場份額下滑嚴重。2010年之后，為了跟雪花競爭，推出低端產(chǎn)品青島冰醇，這一策略并不奏效，反而拉低了青啤的品牌形象。在年輕消費者心中，青島啤酒與雪花啤酒的區(qū)別界定日漸模糊。
根源顯然在管理層。在傳奇董事長金志國退休后，技術(shù)出身的孫明波接任，目前孫明波60歲，總裁兼營銷總監(jiān)黃克興54歲。這樣老齡化的團隊，基本處于臨近退休狀態(tài)，加之國企文化，使得企業(yè)狼性喪失。缺乏有效激勵的青啤丟失了華南和華東大片市場，被華潤啤酒（00291.HK）、百威步步超越。從2012年一季度到2016年一季度，青島啤酒的市場份額由20.3%略增至22.4%，但雪花卻由24.5%增至30.6%，百威也由13.5%上升至19.1%。
伴隨著市場份額的不景氣，公司股價也大幅下跌。
2014年，青啤曾經(jīng)接到集團公司的通知，要求在2020年之前解決管理層長期激勵問題。這讓投資者看到了希望，但是還有幾個問題：孫明波在2017年12月便已經(jīng)到退休年齡，存在變數(shù)，一是退休之后新的董事長來做股權(quán)激勵，二是孫明波在退休之前也就是2017年拿出股權(quán)激勵方案，為自己的退休做準備。另外，距離2020年仍然有3年，如果不盡快實施，恐怕市場難有耐心等待。
個人認為在2017年推出的可能性較大，因為孫明波已時不我待。參考案例是五糧液（000858.SZ）管理恿踔泄，1955年12月出生，而五糧液最終在2016年12月之前完成了股權(quán)激勵。巧合的是，孫明波為1956年12月出生，很明顯，時間之窗就在2017年。
從投資角度上講，青島啤酒H股2倍PB已經(jīng)是近10年來最低，20倍PE同樣是10年來新低。而青島啤酒依然是中高端啤酒的重量級玩家，推出的奧古特、青島啤酒黑啤、TSINGTAO1903鋁瓶、“鴻運當頭”等高端產(chǎn)品受到市場歡迎，這也符合行業(yè)的大趨勢，一旦解決公司核心管理層的激勵機制問題，青啤的活力有望重新迸發(fā)。
從青啤和華潤的財務對比來看，2016年上半年，華潤營收181億港元，超過青啤的169億港元，但青啤凈利潤12億港元，比華潤啤酒多出75%。截至2月21日，華潤啤酒市值590億元，超出青啤市值23%，這反映出市場對于華潤啤酒管理層的認可和行業(yè)地位的認同，并認為其將會繼續(xù)超越行業(yè)發(fā)展。
但是，華潤業(yè)績表面看不錯，但是業(yè)務實質(zhì)依然保持著原有的操作模式，只是在費用結(jié)構(gòu)上做了調(diào)整；同時缺乏成功的中高端產(chǎn)品。這使得青啤依然有機會憑借高端化產(chǎn)品實現(xiàn)趕超。
見到陳總時，才發(fā)現(xiàn)自己的想象與現(xiàn)實相差太大：走廊是一幅幅文藝氣息濃厚的藝術(shù)照片，辦公室內(nèi)除了一張辦公桌與一個茶幾外，剩下的就是兩株茂盛的植物，使得整個辦公區(qū)域顯得利落大氣。在采訪的過程中，陳總經(jīng)常提到一個詞―樸實。他說：我想做一個樸實的儒商。
Cityin：我國的珠寶品牌和國際珠寶品牌在品牌建設(shè)或者是設(shè)計上，最大的差距是什么?
陳東：現(xiàn)在國內(nèi)的珠寶品牌與國際珠寶品牌最大的差距就是品牌建設(shè)不太成熟。一般來說，產(chǎn)品的價值可分為兩部分：實用價值和心理價值。實用價值當然就是產(chǎn)品本身的物質(zhì)價值，但是單有產(chǎn)品的物質(zhì)價值還是不夠的，必須要有一個心理價位在里面：比如國際上比較知名的卡地亞、蒂凡尼等品牌，為什么產(chǎn)品賣得比咱們國內(nèi)的產(chǎn)品貴，但是購買的人卻絡(luò)繹不絕呢?這就是因為這些品牌有一個系統(tǒng)性的包裝，每個品牌都有一款甚至幾款知名的設(shè)計，每個品牌又都能說出一些值得品味的故事。而咱們國內(nèi)的珠寶品牌卻還沒有達到這種水平：大多數(shù)賣的還是產(chǎn)品的物質(zhì)價值更偏多一些，并沒有形成品牌獨到的內(nèi)涵和個性。
Cityin：目前的珠寶消費主要還是長江以南以及一線城市，濟南作為國內(nèi)的二線城市，行業(yè)阻力何來?機遇何來?
陳東：并不是說珠寶的消費主要在長江以南或者是一線城市，而應該說，珠寶消費目前暫時主要集中在一些開始懂得生活品質(zhì)的人手中。濟南算是一個比較保守的城市，而這正說明濟南的市場前景還是很開闊的，還有消費潛力可挖。目前濟南的商場以及消費市場等比較少，但是隨著人們生活水平的提高，以及銀座、貴和、恒隆等商場的增多，都是會給珠寶消費市場帶來機遇的。
Cityin：任何行業(yè)競爭都是殘酷和激烈的，在競爭環(huán)境下，珠寶行業(yè)的走勢會有哪些?
陳東：珠寶的走勢應該更加地尊重顧客，細化顧客的需求。我個人比較喜歡喬布斯的一個趣聞。在開發(fā)ipad時，他對筆記本的厚薄度很嚴苛：我不管在目前的技術(shù)下筆記本能夠達到怎樣的厚薄度，顧客的包里放不下太厚重的東西。所以，我需要的是一個牛皮信封就能夠放得下的筆記本。所以，當ipad推出時，很多顧客都愛不釋手，蜂擁搶購。這就說明：誰更了解顧客的心，誰就能真正抓住顧客的心。顧客的需求始終是要放在第一位的。
Cityin：像珠寶這類消費品，人們通常看做是高端甚至是奢侈品消費，剛剛進駐濟南或剛剛起步時，濟南市場是什么狀況，如何看待濟南的高端產(chǎn)品消費市場?
陳東：從嚴格意義上來說，濟南的奢侈品市場并不成熟。與西方的奢侈品相比，咱們國內(nèi)沒有真正的奢侈品品牌。這是因為奢侈品的文化底蘊在咱們國內(nèi)的高端產(chǎn)品中并沒有體現(xiàn)出來，比如Lv的包包，真正的物理價值能值多少錢?頂多五百?剩下的，其中包含的就是文化價值。這文化價值，從根本上說，就是一種被尊重，通過買包，能夠體現(xiàn)出一種社會地位，有一種被滿足感，身份的這種確認大于風格的對接。
所以說，嚴格來說咱們國內(nèi)暫時沒有真正的奢侈品，濟南也是。不過最近有關(guān)奢侈品關(guān)稅的問題討論得還比較熱烈，至于是否會降關(guān)稅，就看以后的政策吧……
Cityin：企業(yè)歷史上有無標志性或者讓您印象深刻的營銷方案或者營銷大作?
陳東：個人覺得企業(yè)歷史上沒有什么大的標志性營銷大作，扎扎實實做好企業(yè)就是我們最大的營銷。我們企業(yè)的使命就是“讓女人更美麗，讓愛情更久遠，讓生命更璀璨”。怎樣才能達到這個“更”呢?這就需要我們持久、認真地做。而不是憑一時的營銷來贏得顧客。
單純靠營銷來做企業(yè)是沒有長久的生命力的。例如鳳姐，營銷成功了，但是真正有幾個人能記住她?愿意與她交朋友?當你做了過虛的營銷，顧客的預期與現(xiàn)實產(chǎn)生對接時一定會出現(xiàn)落差，以后，再想取得顧客的信任就困難了。所以說，我更想撇一個穩(wěn)重、儒雅、樸實的儒商……
關(guān)鍵詞：劉易斯拐點；勞動力供求；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級
中圖分類號：F0142文獻標識碼：A文章編號：1000176X（2014）01004206
一、劉易斯拐點與中國勞動力供求
劉易斯拐點是著名經(jīng)濟學家劉易斯于20世紀50年代，基于“二元經(jīng)濟模型”提出的理論＼[1＼]。該理論認為發(fā)展中國家存在二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)：一個是以傳統(tǒng)方式生產(chǎn)的“維持生計”部門（以傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)部門為代表）；另一個則是以現(xiàn)代方式生產(chǎn)的“資本主義”部門（以工業(yè)部門和城市為代表）。由于農(nóng)業(yè)部門人口過多，其邊際生產(chǎn)率幾乎為零，出現(xiàn)大量剩余勞動力。此時，只要工業(yè)部門提供稍高于維持農(nóng)業(yè)人口最低生活水平的工資，就能吸收大量的農(nóng)村勞動力。由于過剩人口數(shù)量巨大，在一定期限內(nèi)，在既定工資水平上，可以認為勞動力的供給無限。這樣，工業(yè)部門就可以在實際工資不變的情況下不斷吸收勞動力，從而不斷擴張，直到將農(nóng)村剩余勞動力全部吸收完，到達劉易斯拐點。在這之后，由于農(nóng)業(yè)部門邊際生產(chǎn)率提高，工業(yè)部門要想繼續(xù)吸收農(nóng)村勞動力，必須提高工資。最后，工業(yè)部門與農(nóng)業(yè)部門具有相同的邊際生產(chǎn)率，二元結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為一元結(jié)構(gòu)，促使發(fā)展中國家朝著工業(yè)化和城市化方向發(fā)展。
傳統(tǒng)中國作為一個農(nóng)業(yè)大國，農(nóng)業(yè)人口在總?cè)丝谥姓冀^大多數(shù)。近年來，隨著中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，農(nóng)村勞動力不斷向城市轉(zhuǎn)移，并呈加速之勢。早在2004年，沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)如廣東、浙江等省就開始出現(xiàn)“民工荒”，并迅速向全國蔓延。2008年金融危機爆發(fā)，全球經(jīng)濟哀鴻遍野，“民工荒”一度得到緩解。2010年以來，隨著世界經(jīng)濟的緩慢復蘇，“民工荒”現(xiàn)象卷土重來。與此同時，在許多大中城市，一些傳統(tǒng)意義上的低收入工人（藍領(lǐng)工人）的工資水平迅速上升。基于此，許多學者認定：中國已經(jīng)出現(xiàn)劉易斯拐點＼[2-3-4＼]。不僅如此，從人口結(jié)構(gòu)上說，改革開放以來，中國充足的勞動力供給在很大程度上源自20世紀50年代的生育高峰。然而，持續(xù)三十余年的“計劃生育”政策，已使中國的生育率大大下降。考慮到這一因素，未來，勞動力供應不足的局面將更加嚴重＼[5-6＼]。
長期以來，勞動力成本低廉與其他因素一起被用來解釋“中國經(jīng)濟奇跡”；與之相伴的另一個概念——“人口紅利”則被用來說明近年來中國資產(chǎn)價格的高漲；而“勞動密集型產(chǎn)業(yè)”則被視為中國的支柱產(chǎn)業(yè)。總之，中國近乎無限的勞動力供給被看做經(jīng)濟保持繁榮的關(guān)鍵因素之一。正是基于此，一些研究者對進入“劉易斯拐點”后的中國經(jīng)濟發(fā)展表示了不同程度的擔心＼[7-8＼]。與此同時，一些社會輿論紛紛開始呼吁中國政府盡快終結(jié)“計劃生育”政策，確保全社會的勞動力供應水平＼[9＼]-＼[12＼]。
然而，對勞動密集型產(chǎn)業(yè)的過度依賴也給中國經(jīng)濟帶來了一系列隱患，其中最突出的表現(xiàn)是：國內(nèi)經(jīng)濟經(jīng)過了十余年的高速發(fā)展之后，有陷入“低技術(shù)水平陷阱”的危險——與發(fā)達國家相比，相對較低工資水平使得中國大陸在一些勞動密集型行業(yè)具有很強的競爭優(yōu)勢。縱觀中國大陸的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，它們大多可以分為兩類：第一類是技術(shù)含量低、產(chǎn)業(yè)鏈條短和經(jīng)濟附加值低的傳統(tǒng)行業(yè)，如紡織、成衣等，國內(nèi)企業(yè)在這些行業(yè)往往淪為純粹依賴成本優(yōu)勢的“血汗工廠”；第二類是在核心技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計等方面依附于發(fā)達國家的行業(yè)，如電腦整機組裝等，國內(nèi)企業(yè)在這些行業(yè)往往成為跨國公司的加工車間。長期依賴這些產(chǎn)業(yè)必將導致中國經(jīng)濟陷入“低技術(shù)水平陷阱”而難以自拔＼[13-14-15＼]。此外，長期從事低端制造業(yè)也造成了中國大陸資源過度消耗、環(huán)境污染加劇等問題。綜上所述，增長方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級已成為當代中國十分緊迫的任務。
二、勞動力供求與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級
一些經(jīng)驗研究表明，勞動力供求（就業(yè)結(jié)構(gòu)）與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之間可能存在某種關(guān)聯(lián)。在這方面，除了劉易斯的“二元經(jīng)濟理論”，最著名的當屬“配第—克拉克定律”和“庫茲涅茨法則”。這兩項研究關(guān)注了勞動力在三大產(chǎn)業(yè)間的轉(zhuǎn)移，它們的共同結(jié)論是：隨著時間的推移，勞動力將從第一產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向第二產(chǎn)業(yè)，并進一步轉(zhuǎn)向第三產(chǎn)業(yè)。
值得一提的是，由于發(fā)達國家很早就建立了完善的市場機制，在上述理論研究中，勞動力供求的變化一般被視為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動的表征。無論“二元經(jīng)濟理論”還是“配第—克拉克定律”或“庫茲涅茨法則”，在他們的分析框架中，就業(yè)結(jié)構(gòu)的變化往往是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動的結(jié)果。換言之，正是由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，才導致了勞動力供求的變化。另有一些學者關(guān)注了就業(yè)結(jié)構(gòu)對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響，此類研究的基本思路是：隨著勞動力成本的攀升，傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)將面臨勞動力短缺，生產(chǎn)成本上升等困境，這將導致資本對勞動的替代。在這一背景下，資本或技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)將得到更快發(fā)展，最終誘發(fā)產(chǎn)業(yè)升級。這些研究基于比較優(yōu)勢思想，具有堅實的理論基礎(chǔ)＼[16-17-18＼]。
然而，必須指出的是：在當代，產(chǎn)業(yè)組織已發(fā)生垂直解體＼[19＼]，沒有任何一家企業(yè)有能力包攬從原料到銷售的全部流程。基于此，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級無法依賴某一家企業(yè)單打獨斗，而是涉及產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)，需要上下游企業(yè)相互協(xié)調(diào)與配合。近期，一些學者提出打造“國內(nèi)價值鏈”（NVC），以突破中國企業(yè)在全球價值鏈（GVC）中被“俘獲”、被“壓榨”的地位，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級＼[20-21-22＼]。毫無疑問，NVC的建構(gòu)當然涉及從產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品制造再到品牌營銷等一系列不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要由產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的不同企業(yè)加以承擔。總而言之，產(chǎn)業(yè)升級絕非某一家強勢企業(yè)單槍匹馬所能完成，它涉及產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)大量不同類型的企業(yè)。面對這種局面，廠商之間“協(xié)調(diào)”問題就成為一個不容忽視的因素。
三、模型分析
基于上述分析，筆者認為，研究勞動力供給對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響，必須充分考慮產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)不同企業(yè)之間的“協(xié)調(diào)”問題。為此，我們構(gòu)建了一個帶中間品的兩商品模型＼[23＼]。
假設(shè)某個經(jīng)濟體只有兩種最終產(chǎn)品——高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品，它們的市場價格分別為π和1， 本文把最終產(chǎn)品的市場價格視為外生，因此是局部均衡分析。但這不會削弱本文的結(jié)論。π>1。低端產(chǎn)品的生產(chǎn)只須投入資本K和勞動力L（未受過訓練的勞動力），高端產(chǎn)品除了投入L和K以外，還必須投入中間品。具體地說：高端產(chǎn)品的生產(chǎn)成本不僅與勞動力價格w、資本價格r正相關(guān)，還與中間品種類n負相關(guān)＼[24＼]。也就是說，中間品種類越豐富，高端產(chǎn)品的生產(chǎn)成本越低（不同類型的中間品可相互替代，它們之間互有競爭）。
由此，可以把低端產(chǎn)品和高端產(chǎn)品的單位成本分別表示為：CL=θ（w，r）；CH=Ф（w，r，n）。其中CL/w>0，CL/r>0，CH/w>0，CH/r>0，CH/n
高端最終產(chǎn)品生產(chǎn)部門和中間品生產(chǎn)部門之間存在互相依賴關(guān)系——沒有高端最終產(chǎn)品部門，中間品將沒有需求；沒有中間品部門，高端最終產(chǎn)品將無法生產(chǎn)出來。如果試圖從頭開始建立一個高端產(chǎn)品生產(chǎn)部門，那么最終產(chǎn)品生產(chǎn)部門和中間品生產(chǎn)部門可能會陷入互相觀望的“囚徒困境”之中，結(jié)果是沒有任何企業(yè)愿意生產(chǎn)中間品，n=0，導致高端產(chǎn)品部門根本無法建立起來。
值得說明的是，上述分析暗含著一個前提：中間品不可貿(mào)易。否則，通過進口中間品，高端產(chǎn)品部門總是可以建立起來。對此，需做出以下幾點說明：首先，現(xiàn)實經(jīng)濟中廣泛存在的關(guān)稅、運輸費用等壁壘削弱了中間品的可貿(mào)易性。其次，對于“中間品”這一概念，我們應做廣義理解，它既包括諸如生產(chǎn)原材料、產(chǎn)品零部件等各種“有形產(chǎn)品”，也包括各類專業(yè)化的人力資源，而專業(yè)化的人力資源在很大程度上是不可貿(mào)易的。再次，本文所說的中間品，還包括附著于各類有形中間品之上的“暗默知識”，此類知識的隱含性，不可編碼性，導致它們很難直接轉(zhuǎn)讓。為此，下游高端產(chǎn)品廠商必須在空間上盡可能靠近相關(guān)中間品的供應商。最后，生產(chǎn)者服務等“無形產(chǎn)品”也屬于中間品的范疇。考慮到這些因素，中間品的不可貿(mào)易性，并非一個脫離實際的假設(shè)。
既然中間品與最終產(chǎn)品存在相互依賴關(guān)系，企業(yè)之間的“協(xié)調(diào)”問題就浮出了水面。在現(xiàn)實中，這種“協(xié)調(diào)”問題并非全然無解。一方面，企業(yè)家可以利用自身人脈資源進行一定程度的協(xié)調(diào)；另一方面，垂直一體化、各種形式的契約也能在一定程度上緩解這個問題。此外，政府和行業(yè)協(xié)會的介入也有助于企業(yè)間的相互協(xié)調(diào)。然而，所有這些解決方案都存在不同程度的局限性——企業(yè)家自身的人脈資源總是有限的；垂直一體化可能造成企業(yè)規(guī)模過大，管理成本過高；當企業(yè)數(shù)量較多時，契約將變得極其復雜，以致無法接受，契約的不完全性也將給企業(yè)帶來困擾；在市場經(jīng)濟條件下，政府的能力也是有限的。考慮到以上這些因素，在本模型中，筆者設(shè)定：企業(yè)家通過各種途徑可以進行一些“協(xié)調(diào)”，但參與協(xié)調(diào)的企業(yè)數(shù)量不能太多（這一設(shè)定類似于卡特爾聯(lián)盟，當成員數(shù)量過多時，聯(lián)盟將可能解體）。我們假設(shè)參與協(xié)調(diào)的中間品生產(chǎn)者數(shù)量最多只能達到n。相應的，它們所提供的中間品種類也不超過n（假設(shè)一家企業(yè)只生產(chǎn)一種中間品）。另一方面，從總資源約束的角度考慮，假設(shè)一個經(jīng)濟體的資源最多所能提供的中間品種類為N。顯而易見：n
為了分析的方便，我們定義“單位產(chǎn)品等成本曲線”，用橫軸代表資本品價格r，縱軸代表勞動力價格w。在r—w平面內(nèi)，對任意一種產(chǎn)品，都有一組負斜率的“單位產(chǎn)品等成本曲線”，其數(shù)學表達式為C（r， w）=c0。其經(jīng)濟學含義是：給定某個成本約束c0，如果一種要素價格上漲1個單位，另一種要素價格必須下跌多少才能使單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本保持c0不變。
高端產(chǎn)品比低端產(chǎn)品資本密集，從而，在r—w平面內(nèi)，高端產(chǎn)品的等成本曲線Ф（w，r，n）=c0比低端產(chǎn)品的等成本曲線θ（w，r）=c0更加陡峭。在技術(shù)、制度等外生變量保持恒定，且中間品種類n不變的情況下，單位產(chǎn)品等成本曲線的位置就完全取決于成本約束，若成本約束上升，則等成本曲線向右上移動。一旦成本約束確定，低端產(chǎn)品等成本曲線的位置就確定了。對高端產(chǎn)品來說，單位產(chǎn)品等成本曲線的位置還與中間品種類n有關(guān)，隨著n的增長，高端產(chǎn)品的生產(chǎn)成本將下降，等成本曲線Ф（w，r，n）=c0將向右上移動。這意味著能給勞動及資本所有者帶來更高的回報。
1劉易斯拐點之前的均衡狀態(tài)
在兩組等成本曲線中，我們特別關(guān)注Ф（w，r，n）=π和θ（w，r）=1這兩條“由產(chǎn)品價格指示的單位產(chǎn)品等成本曲線”，它們所對應的單位產(chǎn)品成本等于市場價格，滿足競爭性市場的零利潤假設(shè)。
一國的資源稟賦狀況用k=K/L來表示，其中K和L分別是資本與勞動的供應量。對劉易斯拐點之前的經(jīng)濟體而言，由于勞動力供應幾乎無限，L很大，故k很小，一旦經(jīng)濟體進入劉易斯拐點，L將下降，k將增大。
對一個經(jīng)濟體而言，其均衡狀況可由“產(chǎn)品價格指示的單位產(chǎn)品等成本曲線”和“表示資源稟賦狀況的特定直線”的切點來描繪。圖1是一個位于劉易斯拐點之前的經(jīng)濟體的均衡狀況：
圖1劉易斯拐點之前的均衡狀態(tài)
在圖1中，三條曲線分別為：θ（w， r）=1，Ф（w，r，n）=π，Ф（w，r，N）=π，它們分別代表低端產(chǎn)品、中間品數(shù)量為n時的高端產(chǎn)品及中間品數(shù)量為N時的高端產(chǎn)品的等成本曲線。三條直線L1、L2、L3的斜率均為k，k=K/L，它們表示經(jīng)濟體的資源稟賦狀況。注意到L1、L2、L3均較為平緩，故圖1中的經(jīng)濟體處于劉易斯拐點之前的狀態(tài)。
經(jīng)濟體的最終均衡落在O點上，O點是直線L1與曲線θ（w， r）=1的切點。注意到L2與Ф（w，r，n）=π的切點是P，但經(jīng)濟體不會選擇P為均衡點，理由如下：P點位于曲線θ（w， r）=1之內(nèi)，根據(jù)單位產(chǎn)品等成本曲線的定義，在P點所描述的要素價格組合下，低端產(chǎn)品的生產(chǎn)成本將小于1，故生產(chǎn)低端產(chǎn)品有經(jīng)濟利潤，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品只能獲得平均利潤。因此，經(jīng)濟體不會選擇P點。
直線L3與Ф（w，r，N）=π的切點為S。Ф（w，r，N）=π是當中間品數(shù)量達到最大，即n=N時的高端產(chǎn)品等成本曲線。如果達到S點，那將是一種非常理想的狀況——S點位于θ（w， r）=1之外，由之前的分析可知，若達到S點，沒有人愿意去生產(chǎn)低端產(chǎn)品，故S是一個穩(wěn)定均衡點。不僅如此，由于S點位于O點的右上方，對應著更高的要素價格組合，從而在S點資本與勞動所有者都能夠獲得更高的回報。
然而，遺憾的是，在市場自發(fā)的狀態(tài)下，S點是無法達到的。如前所述，高端最終產(chǎn)品部門必須在中間品部門已經(jīng)存在的條件下方能夠建立。企業(yè)家的自發(fā)協(xié)調(diào)最多可以使中間品種類達到n，然而，根據(jù)我們的分析，O點位于曲線Ф（w，r，n）=π之外，這表明，即使企業(yè)家進行最大程度的協(xié)調(diào)，使得n=n，高端產(chǎn)品部門依然缺乏競爭力，此時生產(chǎn)低端產(chǎn)品更加有利。經(jīng)濟體依然會選擇均衡點O。這意味著，高端產(chǎn)品生產(chǎn)部門根本無法建立起來。
2劉易斯拐點的均衡
這種困境實際上表明：經(jīng)濟體具有生產(chǎn)高端產(chǎn)品的潛能（S點一旦到達，就是一個穩(wěn)定均衡），然而卻被卡在了一種低水平均衡上。因此，可以說是一種“低水平陷阱”。
進一步的分析表明，這種低水平的均衡實際上與切線斜率k有關(guān)，也就是說與資本和勞動的相對豐裕程度有關(guān)。在其他條件不變的情況下，如果一個經(jīng)濟體出現(xiàn)劉易斯拐點，L變小，從而k=K/L變大，這在圖形上表現(xiàn)為切線變得更加陡峭（如圖2所示）。
圖2劉易斯拐點的勢衡
當k變大后，情況發(fā)生了改變。在圖2中，代表資源稟賦狀況的直線L2與等成本曲線Ф（w，r，n）=π相切于P點，P位于θ（w， r）=1之外，說明P點是一個穩(wěn)定均衡點。這意味著，只要依賴企業(yè)家的自發(fā)協(xié)調(diào)，高端產(chǎn)品部門就可以建立起來。
一旦高端產(chǎn)品部門被建立起來，就意味著經(jīng)濟體跳出了“協(xié)調(diào)”困境，走出了“低水平陷阱”。由于高端產(chǎn)品部門能夠提供要素所有者更高的回報，不斷有資本和勞動進入高端產(chǎn)品部門，這將導致中間品種類n不斷上升。如前所述，隨著n的增長，高端產(chǎn)品單位成本將不斷下降，也就是說，每單位高端產(chǎn)品的等成本曲線將不斷向右上方移動，最終到達Ф（w，r，N）=π的位置。此時的均衡點為S，這是之前可望而不可及的高水平均衡，對要素所有者來說，這是一個“更好的”均衡。
在本文的分析框架中，一方面，劉易斯拐點前后的經(jīng)濟體具有不同的資源稟賦；另一方面，高端與低端產(chǎn)品的等成本曲線具有不同的斜率，說明兩類產(chǎn)品的要素密集度不同。根據(jù)赫克歇爾—俄林模型（H—O Model），不同資源稟賦的經(jīng)濟體一般應選擇生產(chǎn)不同要素密集度的產(chǎn)品。既往研究大多圍繞這一思路展開。然而，本文的分析表明，經(jīng)濟體選擇生產(chǎn)何種產(chǎn)品，不僅與產(chǎn)品的要素密集度相關(guān)，還與產(chǎn)品的生產(chǎn)成本相關(guān)。根據(jù)我們的分析，盡管高端產(chǎn)品的要素密集度始終不變，但其生產(chǎn)成本并不固定。對發(fā)達國家而言，由于中間品種類較多，其生產(chǎn)成本較低，而對發(fā)展中國家而言，依賴企業(yè)家自發(fā)協(xié)調(diào)所能提供的中間品數(shù)量相當有限，故生產(chǎn)成本較高。由于考慮了生產(chǎn)成本的差異，本文的研究結(jié)論具有更強的現(xiàn)實性。
值得指出的是，上文的分析，暗含著一個前提：一個經(jīng)濟體必須具備生產(chǎn)高端產(chǎn)品的潛能。否則無論劉易斯拐點是否到來，高端產(chǎn)品部門都無法建立起來。
3產(chǎn)業(yè)升級無法實現(xiàn)的狀態(tài)
在圖3中，直線L1、L3均較為陡峭，說明勞動力相對稀缺，可認為經(jīng)濟體已經(jīng)躍過劉易斯拐點。然而，S點位于等成本線θ（w， r）=1之內(nèi)，這說明S根本不是穩(wěn)定均衡點，經(jīng)濟體依然會陷入低端均衡O點。這種情況表明該經(jīng)濟體根本沒有生產(chǎn)高端產(chǎn)品的潛能。
圖3產(chǎn)業(yè)升級無法實現(xiàn)的狀態(tài)
四、結(jié)論
通過上述分析，我們已經(jīng)闡明：無限的勞動力供給、低廉的工資水平，雖然可能在一段時期內(nèi)促進一國經(jīng)濟的發(fā)展，但也是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、增長方式轉(zhuǎn)變的障礙。
在上述模型中，只有在劉易斯拐點之后，隨著勞動力供給的下降，k逐漸變大，經(jīng)濟體才能走出低水平陷阱O點，轉(zhuǎn)到P點，最終達到S點這一高水平均衡。
直觀上對上述過程可以這樣理解：對某些國家來說，具備生產(chǎn)高端產(chǎn)品的潛能。然而，建構(gòu)一個完整的高端產(chǎn)業(yè)需要上下游企業(yè)通力合作。在市場經(jīng)濟條件下，由于存在協(xié)調(diào)問題，這并不容易做到，各廠商很容易陷入互相觀望的狀態(tài)中。特別是在一國處于劉易斯拐點之前時，由于勞動力供給十分充裕，資本顯得較為稀缺，在這種情況下，企業(yè)生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品就可以獲得穩(wěn)定收益。這將導致前述的“協(xié)調(diào)問題”更加難以解決。在一國進入劉易斯拐點后，由于勞動力相對稀缺，從事低端勞動密集型產(chǎn)品將無利可圖，此時，原先的協(xié)調(diào)問題變得易于解決，從而使高端產(chǎn)業(yè)有可能被建立起來，最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。
中國政府談論產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級已有很多年。根據(jù)上述分析，在勞動力無限供給的情況下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級無異于一句空話。只有當勞動力供給下降，資本相對充裕的情況下，才有可能真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。 從這個角度看，我們大可不必擔憂勞動力供給的下降。相反，隨著劉易斯拐點的到來，中國正面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的真正機遇。
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會診嘉賓：王高俊（河北某商業(yè)公司銷售總監(jiān)）
楊昌順（上海海虹今辰藥業(yè)市場總監(jiān)）
[主訴]
“完美營銷”不完美
張經(jīng)理可謂臨危受命，他從一家商業(yè)公司跳槽來到K藥業(yè)，起初擔任公司的營銷副經(jīng)理，原先的總經(jīng)理忽然離去為他提供了晉升的機會，成為營銷總經(jīng)理。這讓張經(jīng)理又喜又悲，喜的是半年時間成為一家有一定知名度的藥企營銷經(jīng)理，悲的是原經(jīng)理給他留下了一個“爛攤子”，原來這位經(jīng)理早有跳槽的想法，近兩年有“欺上瞞下”的行為：賒銷嚴重，很可能造成一部分死賬；任人唯親，自己人與合作者達成默契，從中漁利，造成一些賬目不清；產(chǎn)品政策混亂，“一鍋粥”現(xiàn)象嚴重。
張經(jīng)理接任后首先分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，經(jīng)過一段時間的梳理后，向高層提出了自己的想法：將營銷部門一分為二，自己選擇了6個產(chǎn)品重點操作，其余產(chǎn)品由新營銷部門操作。原先的賬目問題由新營銷部門負責，他不想勞心勞神地折騰那么多說不清的歷史問題。
K藥業(yè)高層經(jīng)過分析后認為，張經(jīng)理對產(chǎn)品分析透徹，有自己獨到的想法，加上他新上任不熟悉K藥業(yè)的歷史背景，不插手一些問題也好，重點操作的6個拳頭產(chǎn)品也是K藥業(yè)未來的希望，給予了張經(jīng)理很大的支持。
“完美營銷”風暴
張經(jīng)理精簡人員和產(chǎn)品后，果斷打出了“完美營銷”的旗幟，將6個產(chǎn)品一分為二，3個產(chǎn)品主攻高端市場(心腦血管類用藥、風濕類藥、皮膚類藥)，3個產(chǎn)品主攻第三終端市場（感冒類藥、消炎類藥、腹瀉類藥）。事實上，K藥業(yè)有近40多個產(chǎn)品，以同類產(chǎn)品居多，張經(jīng)理選這6個產(chǎn)品的原因是：他認為高端市場應以新藥為主，盡量不與其他產(chǎn)品沖突，這3個高端產(chǎn)品就符合這些要求，3個第三終端產(chǎn)品盡管與其他產(chǎn)品有沖突，但仍舊算是“上等藥”，重點主攻衛(wèi)生院和社區(qū)診所。
同時，他開始加強“管理”：市場部、財務部、銷售管理部人員必須全力以赴地支持銷售人員，一切以市場為重心。所有規(guī)章制度逐漸完善，獎勵措施等向銷售人員傾斜。
配合以張經(jīng)理比較深厚的營銷功底和營銷脈絡(luò)，短短的半年時間內(nèi)，獨自營銷的6個產(chǎn)品初見成效，較前幾年相比銷售額大幅度上升。營銷也走了上正軌：采取現(xiàn)款制度，避免產(chǎn)生死賬；產(chǎn)品政策公開化，避免營銷人員截留客戶的應得利益，加之獎懲嚴明，營銷人員干勁十足，贏得了高層的認可。張經(jīng)理也有些得意：完美營銷風暴正在演繹，銷售指標正在節(jié)節(jié)攀升。
“完美”之下有缺陷
然而，在這半年的時間內(nèi)，一些問題也逐漸暴露出來：原來的財務賬目并沒有因為完美營銷而消失，張經(jīng)理的一些客戶有老賬未清，清欠人員插手干預導致剛合作的客戶流失。一位副總提醒張經(jīng)理：“某些客戶欠賬不還，你們卻和他們打得火熱，沒有道理。”
張經(jīng)理完美營銷風暴的出發(fā)點完全為了銷售，忽視了管理人員，無形中增加了銷售人員的依賴情緒。有的銷售人員沒有時間觀念，節(jié)假日也要求管理人員從家中趕到單位為其服務；有些銷售人員甚至不清楚客戶的發(fā)貨地址，讓管理人員落實。管理人員的積極性大受打擊，他們認為自己“掙著賣白菜的錢，操著賣‘白粉’的心”，有點劃不來，開始故意刁難銷售人員，管理與銷售矛盾漸出。
而且，張經(jīng)理認為“完美營銷”只是營銷，忽視了“生產(chǎn)”。由于忽視與企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的溝通，“斷鏈”情況經(jīng)常出現(xiàn)，一個月內(nèi)有2個產(chǎn)品斷貨。對于K藥業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、調(diào)度等會議，張經(jīng)理總找各種借口不參加，在他看來，他只負責銷售，“生產(chǎn)”和自己無關(guān)，一旦出現(xiàn)問題，他便向總經(jīng)理訴苦，導致各部門的關(guān)系越來越緊張。
不過，在張經(jīng)理對“完美營銷”的過度關(guān)注下，產(chǎn)品銷量上升，高端產(chǎn)品和低端市場都有了一定的發(fā)展。而且張經(jīng)理善于排斥內(nèi)部“不利因素”，在他的干預下，一些部門考慮大局利益很多時候也為他放行。張經(jīng)理的完美營銷似乎越來越“完美”。
“孤獨的大軍”還在前行
2年后的一天，張經(jīng)理接到通知，高端產(chǎn)品某心血管新藥停產(chǎn)半年，原因是生產(chǎn)技術(shù)存在問題，不得不進行技術(shù)攻關(guān)；同時皮膚類新藥停產(chǎn)。這讓張經(jīng)理倍感頭疼，區(qū)區(qū)6個產(chǎn)品就去掉了2個，如何繼續(xù)操作？K藥業(yè)高層決定重點開發(fā)第三終端，重新對產(chǎn)品“洗牌”，劃給張經(jīng)理8個產(chǎn)品重點操作第三終端，其他仍由新營銷部門負責。
張經(jīng)理有一種被拋棄的感覺，因為第二次“重組”時，領(lǐng)導幾乎沒有采納他的意見。而且在會議上，各相關(guān)部門針鋒相對，言外之意是張經(jīng)理不配合他們的工作。有位車間主任直接把矛頭指向他：“有的產(chǎn)品脫銷，我們得到的信息不真實，導致正常生產(chǎn)，影響了銷售；而某感冒類產(chǎn)品卻不按市場需求報計劃，導致100多件產(chǎn)品接近效期，只能報廢，損失誰來擔？”
考慮再三，張經(jīng)理決定繼續(xù)留在K藥業(yè)開發(fā)第三終端市場，仍舊提出了“完美營銷風暴”的口號，希望在第三終端市場這片土地上創(chuàng)造“完美”。但是，他又接到了一項新的任務：原來的歷史遺留問題由他承擔一半，再次給他配備了相關(guān)人員，成立了清欠組，K藥業(yè)給兩個營銷部門下達了清欠指標。張經(jīng)理非常苦惱：到底是銷售，還是清欠，這是個問題。
[診斷]
王高俊： 職業(yè)經(jīng)理人太職業(yè)
本案在行業(yè)內(nèi)比較典型，張經(jīng)理獨特的“完美營銷”策略應該說是一種比較理想和先進的營銷理念，但在實施過程中卻發(fā)生了各種問題，這不由得讓筆者想起了著名經(jīng)濟學家茅于軾老先生給職業(yè)經(jīng)理人的定義：“職業(yè)經(jīng)理人是一類彬彬有禮，懂得妥協(xié)，懂得怎么與合作者謀求利益，而內(nèi)心仍有強烈的職業(yè)原則的管理專業(yè)人才。職業(yè)經(jīng)理人是市場化的資源，職業(yè)經(jīng)理人就是生產(chǎn)力。”從這個概念上講，筆者認為，張經(jīng)理應該重新認識自己，靈活處理問題。
職業(yè)經(jīng)理人在進入公司之前，應該充分了解企業(yè)的實際經(jīng)營情況，在和公司領(lǐng)導溝通時要多說辦法少說理由，多講方案少推責任。其實張經(jīng)理完全可以把所有的問題羅列出來，然后分清歷史責任，給總經(jīng)理提供一份自己的操作方案，因為從總經(jīng)理的角度來看，如果張經(jīng)理能夠幫他走出困境并持續(xù)解決企業(yè)遺留問題，那是最好的。所以，張經(jīng)理一開始就犯了職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)常犯的錯誤，即不敢承擔責任或盡量少擔責任，大不了拍拍屁股走人，有了成績是自己的，事情做不好就說是歷史原因，正是他的這種態(tài)度才給自己的“完美營銷”設(shè)置了障礙，導致后期執(zhí)行蒼白，畢竟問題總是需要解決的。
楊昌順： 不全是張經(jīng)理的錯
張經(jīng)理苦惱的原因可以從三個角度來分析。
從張經(jīng)理的角度來看，原因有二：
1.趨利避害。趨利避害是人的本能，是絕大部分人幾乎一切行動的動因。張經(jīng)理榮升后有選擇地繼承了前任營銷總經(jīng)理的工作，將棘手的清欠工作甩出去，一門心思在新的領(lǐng)域快樂發(fā)展，這就是趨利避害。尋求快樂的發(fā)展本無過錯，關(guān)鍵是自己的快樂不能建立在人家的痛苦之上。張經(jīng)理不趟混水，不理會客戶問題繼續(xù)合作，無條件犧牲管理人員的利益，不注重與其他部門的溝通，“自掃門前雪”等做法，都增加了相關(guān)人員的痛苦。當相關(guān)人員無法忍受的時候，痛苦的聯(lián)盟就自然形成了，利益鏈重構(gòu)成為必然，“獨陽不長”，“完美”的快樂自然不能持續(xù)。
2.領(lǐng)導角色尚未轉(zhuǎn)變。張經(jīng)理有較強的專業(yè)能力，尚屬于營銷專業(yè)人才，進入企業(yè)6個月后被推上營銷總經(jīng)理的職位，但領(lǐng)導力還不足。張經(jīng)理的領(lǐng)導力問題，主要來源于自我角色轉(zhuǎn)變沒有完成。從商業(yè)公司到生產(chǎn)企業(yè)，本身就有思維轉(zhuǎn)變的問題；再從營銷副總提升為營銷總經(jīng)理，所扮演的角色也不同。在自我認知不到位的情況下，就會出現(xiàn)我行我素的狀況，只顧自己，只想著自己的“一畝三分地”，待周邊環(huán)境漸變以致于突破臨界點，自己又焉能保全。
從組織的角度來看，也有兩點原因：
1.流程、制度不完善。原經(jīng)理留下的“爛攤子”都是管理及監(jiān)管的流程、制度不到位所致，完善制度，并切實落實，可以避免或減輕上述現(xiàn)象。張經(jīng)理到位后，營銷制度建設(shè)有所加強，其他配套制度并沒有與之同步，“一切以市場為重心”的要求只是短期的，長期執(zhí)行必須依賴流程改進和制度建設(shè)。之后出現(xiàn)的張經(jīng)理不參加其他會議、一出現(xiàn)問題就找總經(jīng)理訴苦等現(xiàn)象都是企業(yè)管理流程與制度的問題。
2.績效管理機制未能跟上。“掙著賣白菜的錢，操著賣‘白粉’的心”就是典型的對激勵機制不滿的吶喊。吶喊無人理會，工作就會出問題。原經(jīng)理把市場搞成一個“爛攤子”，恐怕也不一定僅僅是品質(zhì)問題，“早有跳槽的想法”說明其對現(xiàn)有工作是不滿的，與人合作漁利恐怕也是對激勵不足的一種補償方式。本案未提及張經(jīng)理就位后，企業(yè)在績效管理方面的舉措，恐怕是沒什么舉措，因此，就算產(chǎn)品賣得再好，也會突然出現(xiàn)“技術(shù)”問題，也會沒有理由地“停產(chǎn)”！
三是從總經(jīng)理的角度來看（其實總經(jīng)理的問題最大）。首先，總經(jīng)理沒有形成現(xiàn)代管理思路框架，管理手段較為原始；其次，內(nèi)部溝通體系不完善，屬于集權(quán)式管理；再次，決策草率，在營銷總經(jīng)理的人員選用、正常銷售產(chǎn)品突然停產(chǎn)等問題上，負有領(lǐng)導責任。
[處方]
王高俊： 完美要有全局觀
張經(jīng)理在經(jīng)過這些挫折之后，必須向總經(jīng)理提供一份完全接盤企業(yè)營銷工作的工作匯報，重新認真看待這些問題，并拿出具體的解決措施，讓領(lǐng)導理解和認可后逐步解決。其實，總經(jīng)理不一定要他完全解決這些問題，也可能只需要他把現(xiàn)狀做一點點改進而已。
1.先“完善”再“完美”。任何營銷策略的制定都必須結(jié)合企業(yè)的實際，在戰(zhàn)略上爭得主管領(lǐng)導或總經(jīng)理的認可，在戰(zhàn)術(shù)上需要各級營銷人員的認可和配合，在實施中需要得到其他部門的支持和幫助，在考核上要做到公平、公正、公開，此外還要有持續(xù)的激勵政策和合理的考核方案。
在此，筆者給張經(jīng)理推薦一種考核方案，以有效化解銷售策略執(zhí)行的困難：把考核方案中的獎金分配分為三個部分，一是過程激勵，二是利益均衡，三是額外驚喜。具體做法是，在設(shè)定年度考核方案時關(guān)注被考核人的過程表現(xiàn)，包括銷售業(yè)績、回款情況、團隊配合、與其他部門的配合情況等，執(zhí)行嚴格的考核細則和評分，根據(jù)公開評分決定獎懲情況，月度或季度兌現(xiàn)；撥出一部分獎金獎勵后勤人員，就算是作為一種福利，也可以從心理的角度做到利益均衡，讓大家團結(jié)一致；在績效考核方案中再增加一項“突出貢獻獎”，用于獎勵銷售系統(tǒng)和后勤系統(tǒng)有突出表現(xiàn)的個人，做到統(tǒng)籌兼顧，為“完美營銷”戰(zhàn)略的施行帶來“人氣”，可大大降低執(zhí)行的難度。
2.用產(chǎn)品策略化解矛盾。營銷的核心在于產(chǎn)品，張經(jīng)理對產(chǎn)品的分類目的比較明顯，只是因為操作上過多的人為因素導致完美營銷流產(chǎn)。張經(jīng)理可以在產(chǎn)品上多下功夫，畢竟目前工商合作的追求是利益，合作的保障是雙贏。從目前行業(yè)內(nèi)操作比較好的企業(yè)營銷案例來看，如中美史克的渠道控制、東阿阿膠的控制營銷等，最大可能地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性并讓客戶獲得持續(xù)的利潤是解決一切問題（產(chǎn)品滯銷、應收賬款、呆賬死賬等）的法寶。只要經(jīng)銷商認為你的產(chǎn)品能掙錢，他就會優(yōu)先給你付款，優(yōu)先選擇你作為優(yōu)質(zhì)合作伙伴，優(yōu)先選擇你的產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品等，這樣既可以保證營銷策略的順利實施，還可以幫助企業(yè)盡快解決遺留問題（如超期應收賬款）。因此，張經(jīng)理必須對自己的產(chǎn)品進行分類管理，找出幾個主打產(chǎn)品，制定合理的利潤空間，吸引客戶的眼球，并采取逐級控制的方法和嚴格獎懲的措施，讓客戶享受到和你合作的甜頭，其他產(chǎn)品作為補充，形成一個完美的產(chǎn)品線，并讓客戶持續(xù)認可，最終全盤接受“完美營銷”觀念，只要客戶能接受這個觀念，公司內(nèi)外部矛盾就不難解決。
張經(jīng)理必須以全面的態(tài)度和全局的意識來實現(xiàn)自己的“完美營銷”，在觀念上正確認識團隊的力量和渠道的重要性，在定位上要制定合理的產(chǎn)品營銷策略，在選擇上要尋找最佳的產(chǎn)品通道，在激勵上要重點刺激業(yè)務人員和各級經(jīng)銷商的積極性，在服務上要建立良好的售后服務體系，在收款上要注意各種收款技巧的運用，這樣“完美營銷”才會日趨完美。
楊昌順： 凡我所見，皆為客戶
既然張經(jīng)理仍然打算堅韌地留在K藥業(yè)發(fā)展，那么問題總是要解決的。
1.克服人性的弱點。堅定地扛起企業(yè)賦予的責任，不僅推動第三終端市場發(fā)展，還要解決其他市場問題，“清欠”工作兩年前沒做，一個輪回下來，現(xiàn)在要做那就做吧，沒有什么好憂郁的。痛苦總是有的，不自己化解痛苦，快樂永遠“完美”不起來。
本排行綜合考慮4G手機的銷量、性能、性價比、體驗和品質(zhì)作出綜合評價（這五部分在評分中的權(quán)重分別為30%、20%、10%、20%和20%），對中國市場在售的4G手機進行排行。在機型選擇上我們統(tǒng)計第三季度（截至9月23日）在國內(nèi)主流電商在售的產(chǎn)品（包括已經(jīng)進入正式預訂環(huán)節(jié)的產(chǎn)品）。在機型上，不同閃存容量、不同配色歸為統(tǒng)一型號進行評測評價，相同機型不同網(wǎng)絡(luò)制式的版本則分開獨立統(tǒng)計。
4G手機的運營商和網(wǎng)絡(luò)支持
在運營商支持方面，雖然聯(lián)通和電信的FDD-LTE已經(jīng)在部分城市試點，但正式商用的依然只有移動的TDD-LTE，絕大部分終端在硬件上都支持移動和聯(lián)通的4G網(wǎng)絡(luò)，但實際由于政策原因，大部分終端僅宣稱支持移動的TDD-LTE，而暫時屏蔽對FDD-LTE的支持，因此支持移動TDD-LTE的終端占據(jù)多數(shù)，而明確表面支持聯(lián)通FDD-LTE的產(chǎn)品較少。
電信的4G網(wǎng)絡(luò)FDD-LTE雖然大多4G終端都支持，但由于電信4G網(wǎng)絡(luò)語音需要回落到3G的CDMA2000，大多終端由于硬件和專利的原因都不能提供支持，因此在入圍的100款產(chǎn)品中，僅有9款機型能是支持電信的4G。
4G手機的芯片方案
在4G手機芯片方案方面，Q3榜單高通的絕對統(tǒng)治地位開始動搖，聯(lián)發(fā)科方案開始支持4G，在入圍的100款機型之中，有五款手機采用聯(lián)發(fā)科方案，雖然這個數(shù)量僅占100款的5%，但這5款機型得益于聯(lián)發(fā)科方案的高性價比，市場競爭力都較強。如酷派大神F2、聯(lián)想A8在千元價位相比高通驍龍400有更強的競爭力。并且現(xiàn)在聯(lián)發(fā)科方案不僅局限于低價機型，如采用MT6595的魅族MX4在中端的價格提供了媲美高端的性能。相信后續(xù)會有越來越多的4G機型將會采用聯(lián)發(fā)科的4G方案，而Marvell方案則逐漸被淘汰出局。
4G手機的價格趨勢
由于iPhone、三星Note和索尼Xperia Z系列的新品都即將上市，之前高端產(chǎn)品價格都一定幅度的下調(diào)，但同時也有更多的中高端價位手機上市，使得原處末位的一些低價產(chǎn)品被擠出榜單，這導致本榜單TOP100的平均售價還是有明顯上升，由上一期的2337元上升到本期的2482元。
重點產(chǎn)品點評
在采用聯(lián)發(fā)科4G方案產(chǎn)品中，最為成功的要數(shù)魅族MX4。官方宣稱MX4的首周預訂和預約數(shù)已超千萬，雖然這個千萬數(shù)據(jù)水分較大，但最終的銷售量至少也有150萬到200萬。MX4商業(yè)上的成功，得益于魅族在4G時代運營策略的變化，通過在產(chǎn)品品質(zhì)上的適當妥協(xié)來降低成本，使得MX4在價格上的競爭力大大加強。雖然魅族在4G手機市場僅是后來者，但通過成功的運營策略觸及用戶追求性價比的絕對痛點，在基本維持原有產(chǎn)品品質(zhì)和體驗的基礎(chǔ)上，使得其首款4G產(chǎn)品就能大獲成功。
除開魅族MX4，采用MT6592的酷派大神F2也大獲成功。由于大神F2首先采用聯(lián)發(fā)科八核+4G基帶，使得其在千元的4G手機中性價比最高，預訂量也達到百萬級別。酷派大神F2的成功主要有兩點因素，第一點是提前布局供應鏈，使得其能夠相比其他競爭對手更早大批量提供聯(lián)發(fā)科方案的4G手機，第二個因素得益于大神品牌的互聯(lián)網(wǎng)化營銷，可以更好更快的直達用戶，強化用戶互動，同時也可以進一步降低推廣和流通環(huán)節(jié)成本。
小米4首發(fā)僅支持3G，而4G版在本月才姍姍來遲，小米4 1999元價格并不像在米1、米2時代性價比有絕對優(yōu)勢，市場反饋并不像前輩那樣劇烈。小米現(xiàn)在銷量更多的靠紅米這樣的入門級產(chǎn)品支撐。但現(xiàn)在紅米在面對華為、中興、酷派同價位的競爭，其在銷量、性能、性價比方面已無絕對優(yōu)勢，競爭力明顯下降。而中興、華為依靠更為多樣化的細分來完善4G產(chǎn)品布局，其入圍榜單的產(chǎn)品數(shù)量和排名也都有一定的提升。
西鐵城（中國）鐘表有限公司總經(jīng)理
從1997年加入西鐵城到現(xiàn)在，住川龍夫見證并參與了這個日本制表品牌在中國的成功轉(zhuǎn)型:從力推“光動能手表”，到2008年的“新領(lǐng)域戰(zhàn)略”、2010年的“創(chuàng)新思維戰(zhàn)略”，西鐵城在中國中高端腕表市場不斷取得突破。近年來，公司銷售額一直保持著40%以上的高速增長。
憑借顛覆的制表理念、精準的品牌定位和全產(chǎn)業(yè)鏈的運營優(yōu)勢，近年來西鐵城在中國中高端腕表市場不斷取得突破。
近20年來，卷土重來的瑞士腕表企業(yè)抓住全球消費者消費升級的趨勢，通過標榜悠久的歷史或?qū)Κ毺毓に嚨陌b，成功將瑞士手表打造為高端奢華腕表的代名詞。而西鐵城則獨辟蹊徑，開創(chuàng)了一個全新的“游戲規(guī)則”：以“人人都能帶好表”的理念打破了瑞表廠商的奢侈品邏輯，開拓出一塊能夠彰顯自身差異化價值的新大陸。
西鐵城的制表歷史延續(xù)著對兩件事情的追求：綠色能量驅(qū)動和完美時間享受。光動能手表的誕生對腕表的綠色能量驅(qū)動提供了最為理想的解決方案。今天，光動能手表的比例已經(jīng)超出西鐵城全球銷量的80%，西鐵城也藉此形成了自己在技術(shù)層面的核心競爭力。
隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活方式的改變，面對目標用戶日益多元化和個性化的消費趨勢，西鐵城不斷豐富著“國民化腕表”的內(nèi)涵：不斷為消費者帶來高附加值腕表，而非做奢侈品牌。劍指中高端市場的西鐵城“新領(lǐng)域”戰(zhàn)略就是在這樣的背景之下應運而生。
面對正式進軍中高端市場這一藍圖，西鐵城不斷加大中高端產(chǎn)品的比重。早在2005年起，西鐵城就開始逐步調(diào)整產(chǎn)品線，主推售價2000~5000元間的光動能手表。2008年，一直在電波表研發(fā)道路上遙遙領(lǐng)先的西鐵城在中國了首款光動能多局電波表“超級空中之鷹”，成功拓展了高端商務人士市場。而2011年西鐵城光動能衛(wèi)星對時表•時翼的問世，更是憑借業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的衛(wèi)星對時技術(shù)，進一步強化了西鐵城的中高端市場定位。其次，從2010年起西鐵城正式啟動了全新的代言人計劃，先后簽約金城武、徐靜蕾等明星代言。隨著全新廣告形象的推出和全方位立體式的廣告投放，不僅達成了品牌與消費者的親密接觸，也讓消費者更加生動和具象化地體會到西鐵城的全新品牌形象。
除了在產(chǎn)品和品牌層面的持續(xù)發(fā)力，西鐵城在企業(yè)運營層面堅持“全價值鏈管理”的模式，集團業(yè)務覆蓋了從產(chǎn)品研發(fā)、原材料采購到生產(chǎn)、銷售等核心價值環(huán)節(jié)。全產(chǎn)業(yè)鏈的運行和管理要求企業(yè)勢必將在財力和人力方面加大投入，但西鐵城認為，這一模式能夠?qū)τ行蔚漠a(chǎn)品研發(fā)和無形的品牌理念形成良好支撐，最終實現(xiàn)可觀的品牌溢價――這是品牌在進一步搶占中高端腕表市場的過程中所必不可少的競爭優(yōu)勢。
憑借顛覆的制表理念、精準的品牌定位和全產(chǎn)業(yè)鏈的運營優(yōu)勢，近年來西鐵城在中國中高端腕表市場不斷取得突破，公司銷售額一直保持著40%以上的高速增長。
2012營銷風向標
Q：2012年西鐵城在中國的戰(zhàn)略重點？
現(xiàn)下的中國家電。
因為及早的市場開放，中國家電是目前中國最具競爭力的產(chǎn)業(yè)之一。截止目前，中國已經(jīng)成為世界最大家電產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，這格局正在形成。世界制造中心大轉(zhuǎn)移，在經(jīng)過歐美日本之后在向中國轉(zhuǎn)移。中國也成為世界最大家用電器消費市場。在前期的市場開放中，中國產(chǎn)生了非常多的知名家電品牌。這些知名品牌與發(fā)達國家的家電品牌的差距表現(xiàn)在，中國的家電品牌沒有核心的技術(shù)，在核心技術(shù)問題仍然依輔發(fā)達國家。在企業(yè)的管理上存在比較大的差距。在國內(nèi)市場中國的家電企業(yè)的產(chǎn)品主要集中在低端，外資品牌主要集中在高端產(chǎn)品。在海外市場，外資品牌已經(jīng)是全球知名，中國家電品牌的全球市場開拓才剛剛開始。
長虹的歷史。
長虹作為一個大的軍轉(zhuǎn)民企業(yè)。從上世紀90年代中期開始，依靠自身的技術(shù)與規(guī)模，在3年左右的時間，利用6次價格戰(zhàn)，把自己塑造成為世界最大的彩電企業(yè)之一。長虹的發(fā)展給中國企業(yè)的市場化留下了深刻的意義。創(chuàng)建了中國著名的長虹品牌，給中國企業(yè)進行了最深刻的價格競爭的市場教育，帶頭擠占了外資家電品牌的中國市場空間，增強了中國家電企業(yè)的國際競爭力。率先嘗試資源壟斷競爭，成為中國市場最具市場影響力的彩電品牌。
入世影響。
中國已經(jīng)加入WTO。加入WTO意味著中國家電市場更為開放，競爭更為激烈。中外家電的差距到了真正顯現(xiàn)的時候。由于中國的家電企業(yè)在國外市場基本上就沒有什么品牌，只有制造優(yōu)勢的中國家電品牌真正站在了生死攸關(guān)的發(fā)展關(guān)頭。是繼續(xù)為海外巨頭OEM，還是創(chuàng)造自己的品牌，中國家電品牌站到了發(fā)展的十字路口。 二、案例方案
中國家電業(yè)的在WTO之后，中國的家電業(yè)進入了新的國際化轉(zhuǎn)型時期。在新的歷史時代，中國家電業(yè)應該有自己的發(fā)展趨向。在整個業(yè)界為了自己的明天進行討論的時候，長虹率先開始自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。長虹的轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在它以背投彩電的導入為標志的“四轉(zhuǎn)戰(zhàn)略”上。
這個“四轉(zhuǎn)戰(zhàn)略”是：
(一)技術(shù)的轉(zhuǎn)變。從對跨國企業(yè)的技術(shù)依附到掌握自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。這不僅是技術(shù)的創(chuàng)新，更是研發(fā)戰(zhàn)略的徹底轉(zhuǎn)變。
(二)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，長虹逐漸走在了藍色家電產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的前列。開始從一個單純的家電企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€網(wǎng)絡(luò)終端設(shè)備提供商。這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型世界同步，國內(nèi)超前。
(三)市場轉(zhuǎn)向。在技術(shù)轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之后，緊跟而來的就是市場的轉(zhuǎn)向。推出了低端市場，質(zhì)量為王；高端市場，技術(shù)為王”的經(jīng)營戰(zhàn)略，鞏固拓展國內(nèi)外市場。屏棄單一的、自殺性的價格戰(zhàn)，構(gòu)建新型的、以質(zhì)量和技術(shù)為主的競合關(guān)系。
(四)組織機制轉(zhuǎn)換。長虹所有的變革的組織保證，是對自身組織的變革。組織結(jié)構(gòu)的國際化標準確立，團隊的年輕化，機構(gòu)的精簡，企業(yè)流程的再造，為整個四轉(zhuǎn)戰(zhàn)略提供了組織保障。
三、案例實施
(一)、打造自己產(chǎn)品的核心技術(shù)。
企業(yè)的核心技術(shù)競爭力決定企業(yè)的生命力。一個要長遠發(fā)展的企業(yè)開始獲得其長遠發(fā)展的技術(shù)支持。掌握核心技術(shù)的長虹背投彩電，標志著中國家電業(yè)第一次在產(chǎn)品技術(shù)獲得了自主權(quán)。這種技術(shù)的轉(zhuǎn)型不僅為產(chǎn)業(yè)、組織、市場的轉(zhuǎn)型提供了支持，更重要的是為后續(xù)的獨有知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)，也就是所謂的核心技術(shù)持續(xù)掌控提供了信心與機會。
在技術(shù)依附時代，長虹依靠自己的產(chǎn)業(yè)規(guī)模積累了資本，完成了中國最大電子信息技術(shù)研發(fā)隊伍的建設(shè)。背投彩電的成功面市，開始了中國家電技術(shù)從依附時代向自主研發(fā)時代的跨越，也初步證明了長虹技術(shù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變成功。長虹正在推動自己“2515”計劃，這個計劃很重要的一個內(nèi)容就是海外主體研究結(jié)構(gòu)的增設(shè)，計劃到2005年這種海外研發(fā)機構(gòu)將增加到5個。先有技術(shù)研發(fā)，后有市場推進的研發(fā)與市場聯(lián)動的雙軌戰(zhàn)略更著眼于國際市場的發(fā)展后勁，這又明顯區(qū)別于現(xiàn)下一些家電企業(yè)沒有技術(shù)根基的海外市場戰(zhàn)略，單一的OEM。
(二)、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從單一的家電產(chǎn)品提供商向一個網(wǎng)絡(luò)終端設(shè)備提供商轉(zhuǎn)變。
技術(shù)是推動市場演變的根本動力。長虹順應全球科技發(fā)展的趨勢進行產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，所有的家電產(chǎn)品都開始向信息家電也就是藍色家電方向發(fā)展。在經(jīng)過長期的技術(shù)積累之后，長虹已經(jīng)由一個單一的家電產(chǎn)品提供商向一個網(wǎng)絡(luò)終端設(shè)備提供商轉(zhuǎn)變。
背投彩電從一個方面說更是個IT產(chǎn)品，它的出現(xiàn)的意義不僅僅是中國高端家電的技術(shù)與市場的領(lǐng)先，更大的意義是信息家電消費的市場教育，目前長虹在多媒體網(wǎng)絡(luò)、軟件繼承、有線網(wǎng)絡(luò)增值等業(yè)務領(lǐng)域已逐漸顯示出強大的整體方案解決能力，其前段技術(shù)與終端配套產(chǎn)品都具有了明顯的綜合優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅僅是停留在理論的推演，而是開始了真正的商業(yè)推進，背投彩電便是鮮活的例證。這種產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型沒有橫跨企業(yè)的邊界，而是技術(shù)支持下的自然有機的產(chǎn)業(yè)分蘗，可以預見的將來，在電子信息領(lǐng)域的未來，長虹將是一個無處不在的長虹，以技術(shù)為內(nèi)核的市場轉(zhuǎn)型將無限放大長虹的市場空間。
(三)、在市場戰(zhàn)略上是“強搶市場”，強占低端，搶占高端市場并舉的市場轉(zhuǎn)向。就是在低端產(chǎn)品方面利用自己的規(guī)模優(yōu)勢最大限度地擠占全球市場份額。在普通彩電等產(chǎn)品上，長虹的規(guī)模已經(jīng)是世界巨頭，低端產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢已經(jīng)具備。在背投彩電的高端市場上，長虹有自有知識產(chǎn)權(quán)，有技術(shù)的獨立性，又有制造優(yōu)勢，一方面是制造背投彩電的技術(shù)標準，一方面在進行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)化。1998年中國的背投彩電銷量為4795臺，2000年則達到了20萬臺，連續(xù)三年增幅超過300%，背投彩電大規(guī)模進入中國家庭的時代已經(jīng)到來，但在中國市場作好充分準備的只有長虹一家。
(四)、是結(jié)合自身的實際進行組織機制的轉(zhuǎn)換。
組織結(jié)構(gòu)是為市場的發(fā)展服務的，必須適應市場競爭的需要。隨著全球市場的變化，長虹給自己確定了一個明晰的定位——長虹是全球范圍內(nèi)的一個中小企業(yè)，所以管理模式應該是集中式管理，而不應該是分權(quán)式管理。并針對組織的癥狀提出了療治大公司病的組織危機式的管理。
具體表現(xiàn)是按照國際標準規(guī)劃自己的組織框架。注意團隊的年輕化建設(shè)。精簡機構(gòu)，縮短管理鏈條，完成了由“笨拙的大象”向“敏捷的老虎”的轉(zhuǎn)變，強化了整個組織的運行效率。
針對國際市場發(fā)展的要求，增設(shè)新的國際運做機構(gòu)。在營銷的組織結(jié)構(gòu)上改變了以往依靠的大的批發(fā)商批發(fā)的方式，開始培植自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，并收到了顯著的成效。
在集團內(nèi)部按照中國的國情理順了集團與子公司資產(chǎn)運營的關(guān)系，最大限度地保證了資產(chǎn)的保值和增值。
應該說，在中國加入WTO的時候，中國的家電企業(yè)都在膨脹自己的規(guī)模，而長虹則是根據(jù)自身的情況與全球市場的特點對自己進行了一場全面的以治療大公司病為核心的瘦身與強身運動，這場組織結(jié)構(gòu)的變革與機制的轉(zhuǎn)化都是務實的、科學的、有前瞻性的，為長虹的國際化轉(zhuǎn)變提供了良好的組織保障。
(五)、 背投彩電的投放
11月10日中國入世，而在9月20日，長虹就推出了精顯背投，這種自有知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品已經(jīng)在全球家電市場引起了轟動，并在國內(nèi)外兩個市場熱銷，高端搶市場的戰(zhàn)略正在顯現(xiàn)，中國入世后高端彩電市場將被外資品牌獨占成為永久的想象。第一次用規(guī)模阻止外資品牌對中國市場的占領(lǐng)，這一次用技術(shù)又完成了一次對高端產(chǎn)品獨占夢想的狙擊，并將自己的產(chǎn)品快速推進國際市場。長虹背投的攻略成為中國家電業(yè)面對新的國際挑戰(zhàn)作出的最有力應對的經(jīng)典。
(六)、行業(yè)關(guān)懷。
中國已經(jīng)加入WTO，在中國家電業(yè)面臨全行業(yè)利潤急劇滑坡困境的嚴峻時刻，值跨國家電企業(yè)挾強大的技術(shù)、管理、資本優(yōu)勢再度卷土重來、搶奪中國市場的危急關(guān)頭，長虹向中國家電業(yè)發(fā)出了自己的宣言。全力促進中國家電業(yè)展開結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級及其制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，力塑中國家電業(yè)在國內(nèi)外市場的核心競爭力，使其早日告別嚴冬，迎來富有全球競爭力的第二個春天。
把握全球彩電業(yè)新一輪技術(shù)升級的正確方向，推出全球技術(shù)領(lǐng)先、擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)標準的新一代數(shù)字化精顯背投電視；同時，同行之間加強合作，爭取在彩電高端市場上獲得更大突破，擺脫國外彩電巨頭在以背投為代表的高端彩電技術(shù)上的壟斷，為中國彩電業(yè)構(gòu)筑與國際先進技術(shù)接軌的全新技術(shù)平臺，推動整個產(chǎn)業(yè)從規(guī)模主導型向規(guī)模利潤型轉(zhuǎn)變。
堅持“低端市場，質(zhì)量為王；高端市場，技術(shù)為王”的經(jīng)營戰(zhàn)略。屏棄單一的、自殺性的價格戰(zhàn)，構(gòu)建新型的、以質(zhì)量和技術(shù)為主的競合關(guān)系。
在國際市場上，立足于民族家電業(yè)自身的強大生產(chǎn)制造和營銷能力、相對低廉的經(jīng)營成本，大膽借鑒和學習跨國公司先進的技術(shù)、管理和資本運作經(jīng)驗，早日完成產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)高端突圍，創(chuàng)建世界品牌，推動中國完成從家電電制造、銷售大國到研發(fā)、制造、銷售強國的跨越。
長虹入世宣言的倡議實際不是針對自己的而是具有行業(yè)高度的，與其說是一種決心，不如說是一種深負責任感的行業(yè)關(guān)懷，它指出了中國家電業(yè)面對新的國際化挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略調(diào)整，并用自己調(diào)整的現(xiàn)身說法。 四、案例評價
長虹這些年來可以說成為一個“問題長虹”，但是綜合梳理一下長虹的問題，我們發(fā)現(xiàn)這些年的長虹其實是一個真正的“調(diào)整的長虹”，這種調(diào)整的朝向就是中國的家電企業(yè)怎樣實現(xiàn)有競爭力的國際化轉(zhuǎn)變。沖破外資品牌對我們的技術(shù)封鎖，沖破自身對機制的封鎖。長虹的調(diào)整的方向是正確，實踐也正在對這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型進行者實時的佐證。
2005年6月13日，浪潮公司在北京全線推出ERP新品。浪潮總裁孫丕恕（右）和微軟大中華區(qū)總裁陳永正（左）在啟動儀式上。
“我們不打算上功能復雜的高端ERP了，不論是它是國際廠商的產(chǎn)品，還是國內(nèi)廠商的產(chǎn)品。” 中原某煙草集團信息化資深人士近日對記者說。對于耗時數(shù)年但如今已徹底流產(chǎn)的資金額達幾千萬元的ERP項目，他依然心有余悸。
但是，WTO給煙草行業(yè)帶來的巨大沖擊和挑戰(zhàn)，使得這家煙草集團又無法規(guī)避管理信息化。從2005年起，他們所做的調(diào)整是，用不同的管理軟件來協(xié)同完成類似復雜ERP的工作。譬如，財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一到用友上去，EAM（資產(chǎn)管理）則選擇IBM新近收購的MRO軟件，而下屬不同煙廠的生產(chǎn)部分，則用相關(guān)細分領(lǐng)域的行業(yè)軟件來管理。
在這位人士看來，這樣做看上去麻煩，實則簡單。因為國際巨頭的ERP“又貴又死板”，實施起來很復雜，沒有靈活性; 而國內(nèi)ERP廠商的ERP，不少是偽ERP，“掛著羊頭，賣的卻是狗肉”，即使是所謂的高端產(chǎn)品，除了一些和集團財務相關(guān)的優(yōu)勢模塊外，其他模塊性能低、功能性差，很難通過用戶的實踐檢驗。
應用需求的變化傳遞到了ERP廠商那里，相應的變化也由此開始。2006年12月21日，國內(nèi)最大的ERP廠商用友軟件在北京隆重其高端ERP的新一代版本――NC V5.0。按照用友的說法，NC V5.0是IBM和用友緊密合作15個月后的結(jié)晶，在國內(nèi)高端ERP產(chǎn)品中率先解決了大型管理軟件平臺性能弱的技術(shù)難題，能快速構(gòu)建客戶個性化應用，便捷地實現(xiàn)客戶異構(gòu)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享。
在用友大張旗鼓地在北京NC V5.0前的2006年12月10日，用友的老對手金蝶剛剛將用友的前CEO何經(jīng)華攬入懷中。有分析人士認為，何經(jīng)華最“合適”金蝶的有兩點: 一是有在Oracle、 Sibel等跨國ERP中豐富的管理和營銷經(jīng)驗; 二是曾經(jīng)助力用友成為一家?guī)в小皣H化”色彩的本土企業(yè)，幫助用友完成了在高端市場的戰(zhàn)略布局。
“高端和行業(yè)市場是中國ERP自主創(chuàng)新的最重要陣地，在高端市場占有一席之地，決定著中國ERP在國內(nèi)的最終地位和國際競爭力。”浪潮集團高級副總裁王興山表示，“如果不能占領(lǐng)戰(zhàn)略制高點，就會喪失發(fā)展的后勁，無法有效抵御國際ERP廠商對中低端市場的蠶食。沖出亞洲，走向世界將無從談起。”
往高端突破
本土ERP廠商挺進高端并不是從2006年才開始的。業(yè)內(nèi)資深人士季先生認為，幾年前本土ERP廠商先后將自己的ERP平臺推向市場，就是一次圖謀行業(yè)高端市場的預演。平臺意味著，合作伙伴可以利用它，快速地為行業(yè)客戶進行定制化服務。
事實上，用友和金蝶一直有定位高端市場的產(chǎn)品線――用友NC和金蝶EAS，只不過當時這兩只通用ERP市場的領(lǐng)頭羊在中低端的日子過得還很滋潤，并沒有把高端作為自己的戰(zhàn)略重點。季先生認為，本土主流ERP廠商在看似平穩(wěn)的日子中，突然加快了在高端產(chǎn)品市場布局的腳步，最重要的一個原因是，從2006年上半年年起，國際軟件巨頭對中國軟件行業(yè)全方位的滲透，在中國ERP領(lǐng)域引起了強烈的震撼。
微軟對中國軟件行業(yè)采取了不同于全球其他地區(qū)的合作模式――直接注資中國應用軟件企業(yè)。微軟對浪潮注資兩億美元，甚至“表明”優(yōu)先發(fā)展ERP。同時微軟自有品牌的ERP也進入了中國。
SAP以 1000萬歐元注資東軟，成為東軟的戰(zhàn)略股東。SAP大中國區(qū)總裁西曼和劉積仁共同組成的管理委員會統(tǒng)一協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務。東軟將在今后兩年里，設(shè)立專門的SAP業(yè)務團隊，擴大SAP培訓計劃和基于SAP開發(fā)平臺解決方案的開發(fā)，而專職從事SAP業(yè)務的人員將會擴大到目前數(shù)量的3倍。
業(yè)內(nèi)資深分析人士王斌和浪潮集團高級副總裁王興山都認為，逼迫通用ERP廠商加快向高端突圍的一個重要原因是――狼真的來了。但是，他們認為促使本土ERP廠商向高端挺進的原動力卻是多方面的。
首先，軟件產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系的重組和應用開發(fā)模式的顛覆，在一定程度上促使本土ERP向高端ERP挺進。
在王斌看來，SAP、Oracle等國際ERP巨頭同本土ERP的區(qū)別在于，前者由工業(yè)制造流程起家，后者由系統(tǒng)集成或財務軟件起家; 前者除了操作系統(tǒng)以外，還有自成一體的數(shù)據(jù)庫、開發(fā)語言、中間件，應用開發(fā)等，后者則主要是定制化應用開發(fā)或財務軟件模塊擴充后的通用化產(chǎn)品。但是這幾年來，傳統(tǒng)的被市場認可的操作系統(tǒng)+中間件+應用軟件的體系正在快速解構(gòu)，向以操作系統(tǒng)+基礎(chǔ)架構(gòu)平臺+業(yè)務基礎(chǔ)架構(gòu)平臺+應用軟件的新體系演變。
業(yè)務基礎(chǔ)架構(gòu)平臺的出現(xiàn)，使得定制化應用開發(fā)的速度大大加快。一些行業(yè)的SI或ISV可以借助業(yè)務基礎(chǔ)架構(gòu)平臺，演變?yōu)闈M足豐富應用的細分領(lǐng)域的ERP廠商; 而通用ERP廠商也可以將自己的業(yè)務基礎(chǔ)架構(gòu)平臺推向前端，進行定制化開發(fā)，來滿足高端用戶的某些個性化需求。
其次，Oracle、SAP等ERP廠商在應用軟件領(lǐng)域的大手筆收購，使得全球軟件市場醞釀著巨大的變局。譬如，通過這些收購，它們將IBM和微軟操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫的重要客戶攬入懷中。
“IBM和微軟都不可能輕易地將自己原有的蛋糕拱手于人。”王斌認為，他們也不可能抵制住企業(yè)軟件市場日益膨脹的大蛋糕的誘惑，便積極拉攏正在興起的中國本土主流ERP廠商，通過注資或深度技術(shù)合作的方式，來兜售其基礎(chǔ)架構(gòu)平臺、業(yè)務基礎(chǔ)架構(gòu)平臺。這一點，從今年IBM對用友的力捧便可見一斑。軟件產(chǎn)業(yè)界的合縱連橫給ERP市場帶來諸多變數(shù)，ERP廠商不得不積極應對。
再者，這是本土ERP廠商對自身戰(zhàn)略調(diào)整的需求。浪潮集團高級副總裁王興山認為，一方面，企業(yè)的高速成長對中國中小企業(yè)在管理上提出了更高的要求，在這一過程中，本土ERP廠商如果不進行自我提升的話，這一片市場可能會被SAP、Oracle撬走。另一方面，在全球化和互聯(lián)網(wǎng)電子商務的沖擊下，越來越多的中國企業(yè)包括中小企業(yè)把買賣做到了國外，這要求本土ERP產(chǎn)品能與國際化接軌。“在客戶日趨成熟與理性的情況下，如果你不能滿足它日益增長的新需求，現(xiàn)在是你的客戶，兩年后、三年后并不一定還是你的客戶。”王興山說，“本土ERP廠商對自身戰(zhàn)略必須進行調(diào)整。”
“高端”爭論
向高端去，越來越成為本土主流ERP廠商的本能求生之選。但究竟什么是高端，卻從無定論。據(jù)知情人士透露， 2006年底，在軟件行業(yè)協(xié)會組織的國內(nèi)用友、浪潮等幾個主流ERP廠商召開的一次高端ERP研討會上，專家、廠商、企業(yè)站在自己的利益角度，對什么是高端ERP，爭了個面紅耳赤。
用友軟件高級副總裁高少義聲稱，NC就是高端，它是國家863計劃中“新一代ERP”的領(lǐng)航產(chǎn)品。在2004年后, NC全面完善了用友UAP平臺和財務會計、管理會計、供應鏈、生產(chǎn)制造等已有產(chǎn)品的整合，同時在集團資金管理、集中采購、集團績效管理等方面有重大突破。在IBM WebSphere應用服務器的助力下, 新近推出的NC V5.0 解決本土高端ERP所存在的性能短板。
在高少義看來, 同SAP、Oracle等國際巨頭的高端ERP相比，NC具有中國特色: 它并不特別關(guān)注單組織的復雜運作，更看重的是集團共享; 提倡的不是業(yè)務流程再造，而是業(yè)務流程逐步優(yōu)化。“中國特色正是本土ERP向高端挺進的曙光所在。” 高少義強調(diào)，“因為中國特色才能滿足中國集團化企業(yè)的實際需求。”
一般的看法認為，中國集團化企業(yè)和西方集團化企業(yè)存在兩點不同: 其一，西方集團化企業(yè)多屬單一行業(yè)，少有綜合、多元化經(jīng)營企業(yè)，而中國的集團化企業(yè)單一和跨行業(yè)兩種模式共存，并且越來越多的大型企業(yè)趨向多元化經(jīng)營; 其二，西方的集團化企業(yè)通常是由單一企業(yè)慢慢由小做大的，而中國的集團化企業(yè)更多的是多資產(chǎn)、多企業(yè)重組的結(jié)果，具備“先有兒子，后有老子”的中國特色。因此，在企業(yè)改制過程中，其管理有一個逐漸創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化的過程。
浪潮集團高級副總裁王興山贊同高少義的看法: 中國集團化企業(yè)具有中國特色的管理需求，形成了本土ERP向高端挺進的突破口。“大量的集團化企業(yè)傾向于建立起強大的集團總部，以加強對下屬企業(yè)的資源配置和財務控制能力。”王興山說，“來自武裝中央總部的管理軟件的需求，造就了高端ERP一種特殊需求，浪潮稱之為總部ERP。”
在某種意義上，用友NC所提倡的“協(xié)同商務，集中管理”與浪潮“集中管理，戰(zhàn)略協(xié)同”的思想不謀而合。今天的集團信息化管理的目標已經(jīng)不再局限在理清家底，管好錢袋子上了，而是演變成以信息集成為基礎(chǔ)，以業(yè)務協(xié)同為目標，所強調(diào)的是集團整合效益和綜合競爭力的提高。
神州數(shù)碼ERP副總經(jīng)理李建東則認為，如果一個ERP不能解決多點的復雜運作，就不能稱之為高端ERP; 相對比較完善的高端ERP, 應該可以提供彈性的全球運籌管理模式支持。
“ERP起源于MRP，而MRP來源于對制造業(yè)的流程管理。如果僅僅將財務、人力資源、進銷存軟件進行簡單集合，很難稱之為ERP。”在李建東看來，本土ERP廠商采用以財務為原點的擴散式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，導致了本土ERP產(chǎn)品普遍存在可以滿足中小企業(yè)相對簡單的公司體系和運作流程，卻存在對流通和生產(chǎn)管理要求復雜的大型企業(yè)后繼乏力的短板; 而集團財務雖然在產(chǎn)品的技術(shù)難度和性能上有所提高，但并未革除本土ERP廠商多年來積累的弊端。
有關(guān)數(shù)據(jù)表明，2006年，60%的中國集團化企業(yè)只是把集中式集團財務、集團資金管理和全面預算作為集團信息化的重點工作。王斌也認為，現(xiàn)在的集團化管理軟件還算不上高端ERP。“但相對于所謂的通用ERP軟件用友U8、金蝶K3的財務模塊來說，用友NC、金蝶EAS等ERP的集團財務模塊就復雜度和高性能而言，已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍。” 王斌說，“應該說，集團財務是在中低端壓抑多年的本土ERP廠商，向高端叩門的一個敲門磚。”最突出的例子就是，用友、浪潮、金蝶在集團企業(yè)拓展的一些上千萬元的大單，基本上都是從集團財務起步的。
高端挑戰(zhàn)
實際上，用友等本土ERP企業(yè)一直試圖向高端突破，但突破卻難以實現(xiàn)。面臨的挑戰(zhàn)和瓶頸在哪里？
首先，面臨著產(chǎn)品的挑戰(zhàn)。浪潮集團高級副總裁王興山認為，產(chǎn)品是本土軟件廠商沖擊高端的核心。就IT技術(shù)應用和實施能力而言，本土廠商并不落后于國外ERP廠商,但在高質(zhì)量ERP產(chǎn)品所必需的高質(zhì)量管理需求方面,二者落差很大。
在王興山看來，要想提供好的能滿足客戶需求的產(chǎn)品，ERP廠商必須從單純的IT技術(shù)型組織向IT技術(shù)和管理高度融合的組織轉(zhuǎn)變。但是，單單依靠ERP廠商自身，無法在短期內(nèi)解決這個問題。“SAP的R/3是與歐美企業(yè)協(xié)同研發(fā)的結(jié)果，值得我們借鑒。”王興山認為，ERP企業(yè)要積極地獲取高質(zhì)量的戰(zhàn)略性客戶，并將其納入到自己的研發(fā)創(chuàng)新體系中，構(gòu)筑起客戶協(xié)同研發(fā)的模式，在滿足客戶需求的過程中，獲取ERP創(chuàng)新所需要的管理知識和最佳實踐。
從2006年上半年年起，國際軟件巨頭對中國軟件行業(yè)全方位的滲透，在中國ERP領(lǐng)域引起了強烈的震撼。
高少義也表示，NC V5.0在產(chǎn)品的研發(fā)過程中所碰到的，一是技術(shù)性能上的問題。大型企業(yè)集團用戶對產(chǎn)品的性能要求有門檻，沒有高性能，功能再豐富也發(fā)揮不了作用; 同時，任何一個集團的個性化的程度，比單組織用戶要多得多，在解決方案中，對產(chǎn)品的可配制性、可集成性也有門檻。用友通過和IBM合作，解決了高端產(chǎn)品基本門檻的問題。二是應用模型的問題。本土廠商對于母子公司管控共享模型的研究與國際廠商有很大的差異，同時中國的母子公司管控模式，跟國際上也有區(qū)別。這使得本土ERP廠商要提升對用戶的理解程度，不僅要提供國際領(lǐng)先的管控方式，還要考慮到國內(nèi)集團企業(yè)“先有兒子，后有老子”等實際狀況。
其次，面臨著資金和市場認可度的挑戰(zhàn)。“在規(guī)模很小、資金薄弱的情況下，向高端突圍基本上只能是一句空話。”業(yè)內(nèi)資深人士季先生認為，高端ERP或者說復雜ERP項目一般都比較大，從幾千萬元到幾億元; 實施周期比較長，通常在一兩年。90%以上的本土的所謂ERP廠商的最大特點就是小、單、散，一個2000萬元的項目實施失敗，就可能給ERP廠商以毀滅性的打擊。
“即使是用友這樣的本土龍頭老大，對其高端戰(zhàn)略，一直也是小心翼翼。”據(jù)用友內(nèi)部人士透露，在八、九年前，用友由財務軟件向ERP軟件轉(zhuǎn)型時，高端產(chǎn)品G9（NC的雛形）和中低端產(chǎn)品U8同時起步。在2000年時,王文京親自拍板,以G9為基礎(chǔ)，做一個與SAP平級的高端ERP產(chǎn)品――NC。
用友高端沖動的代價是，在U8為用友帶來可觀利潤的時候，NC卻如同一只老虎，無情地吃掉U8掙來的口糧。由于ERP產(chǎn)品重在管理流程和經(jīng)驗，這些不是在研發(fā)基地可以得到的，而是要通過客戶調(diào)查和在客戶實施實踐中獲得的，而大量國內(nèi)大型企業(yè)都被SAP、Oracle、SSA、Baan等國際巨頭收入客戶名單，NC無米下鍋。用友董事長兼CEO王文京曾表示，高端猛于虎，用友NC的壓力很大，曾經(jīng)有人提出放棄NC，將全部精力聚焦在能為公司帶來利潤的中低端客戶上。
在經(jīng)過系列反思后，用友對其高端的市場戰(zhàn)略進行微調(diào)――“避敵主力，打其虛弱”: 一是放棄SAP極具優(yōu)勢而又市場空間狹小的領(lǐng)域，2004年用友NC3.0時，明確在國際軟件產(chǎn)品適用度不足的行業(yè)或市場容量大的行業(yè)實現(xiàn)市場突破。二是將后期實施服務作為核心競爭力，因為SAP等巨頭只提品，由服務商完成實施，幾乎不對產(chǎn)品進行定制化二次開發(fā)。
“用友對NC的投入，已經(jīng)有好幾個億了，NC也越來越得到中國市場的認可，并開始邁向海外。”用友高級副總裁高少義介紹，“這兩年，用友NC接到過千萬元、幾千萬元的項目已經(jīng)非常普遍了。”但是他同時承認，國內(nèi)某些企業(yè)對國產(chǎn)高端ERP還存在偏見，缺乏理性認識。
鏈接：ERP市場劃分
高端市場，指管理軟件項目投入超過1000萬元的市場，其目標客戶群為跨國公司、中國的跨國公司\集團企業(yè)、行業(yè)領(lǐng)頭羊；
中端市場，指管理軟件項目投入在100萬～1000萬元的市場，其目標客戶為三資企業(yè)外向型國內(nèi)公司營業(yè)額5億元以上的大型企業(yè)；
低端市場，指管理軟件項目投入在100萬元以下的市場，其目標客戶為營業(yè)額500萬元以上的中小企業(yè)。
鏈接：何謂“泛ERP”？
ERP即企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，眾所周知是由美國的Gartner Group Inc.咨詢公司在1990年提出的，最早發(fā)韌于制造業(yè)，后逐漸擴展到其他行業(yè)，從ERP發(fā)展的起源來看，ERP的概念原本十分狹窄，狹義的ERP僅僅局限在制造業(yè)的企業(yè)資源計劃方面。
1.內(nèi)部環(huán)境分析（1）產(chǎn)品優(yōu)勢。第一，產(chǎn)品質(zhì)量過硬。每一塊“神秘卡米拉”里，含有15種地中海卡地拉亞的當?shù)卣滟F植物，其中7種秘而不宣，7種特級精純的植物油，當?shù)靥赜械摹吧衿婊卮簷臁保?20顆才能夠煉就一塊“神秘卡米拉”。每一塊手工皂的制作，都要歷經(jīng)手工熬制40小時，風干4-6個月，才能如紅酒般慢慢自然成熟而成。由于恪守100%手工制作和100%天然用料（原料采集的區(qū)域性和季節(jié)性受限），“神秘卡米拉”手工皂年產(chǎn)限量，彌足珍貴。第二，產(chǎn)品信譽良好。目前，“神秘卡米拉”的護膚傳奇已傳遞到世界近20余個國家。在歐美，尤其是英國、荷蘭、德國，備受各界名流青睞。在亞洲，目前只在中國、日本和韓國有售。第三，產(chǎn)品渠道寬泛。“神秘卡米拉”除了具有全球的經(jīng)銷商銷售渠道以外，它還建立了穩(wěn)定有序的網(wǎng)絡(luò)市場，這樣產(chǎn)品可以以最快的速度被廣大消費者熟知。第四，產(chǎn)品功能完善。“神秘卡米拉”不僅可以用來洗臉、沐浴，它的面膜和體膜的功效，也讓它區(qū)別于市面上一般意義上的潔面產(chǎn)品，足不出戶就可以輕松完成美容院的整套護理過程。男士還可以用它替代剃須劑。（2）產(chǎn)品劣勢。首先，目標消費者人群中普遍已經(jīng)樹立了工業(yè)制皂的品牌形象，故出現(xiàn)像“卡米拉”等類似的手工皂業(yè)只被少數(shù)消費者認可。其次，卡米拉的品牌辨識度不夠，不但缺乏電視、電臺等傳統(tǒng)媒體的宣傳，還過于依賴網(wǎng)絡(luò)宣傳，導致其品牌的市場認知度較低。第三，類似產(chǎn)品價格比較昂貴，普通消費者一時難以認可。最后，對于產(chǎn)品的功效，大多數(shù)消費者持懷疑態(tài)度，即使是潛在消費者也是對“神秘卡米拉”有著半信半疑或者觀望的態(tài)度。（3）機會。盡管天然手工皂目前的市場占有狀況并不理想，市場上出售的手工皂也是品牌散亂、價格高昂；即使在繁華的市中心的購物中心一角擺的專柜也會無人問津；在網(wǎng)上出售更是無法讓消費者安心購買。通過調(diào)研我們也了解到，手工皂產(chǎn)品在大慶市市場也是尚無絕對的領(lǐng)導者，可以利用“神秘卡米拉”品牌知名度根據(jù)大慶市中高端消費者的消費特征，推出此產(chǎn)品有效占領(lǐng)相對空白的市場。（4）威脅。任何一種產(chǎn)品，只要問世就存在競爭，在競爭中就會有來自相關(guān)產(chǎn)品的威脅。對于“神秘卡米拉”也不例外，有來自普通工業(yè)香皂、洗面奶、沐浴露等同類產(chǎn)品的競爭；更有來自阿蒂郎絲、英佐依同類產(chǎn)品在大慶市市場進行銷售的競爭對手的威脅；加上傳統(tǒng)產(chǎn)品印象對手工皂產(chǎn)品可能造成的負面影響等。2.外部環(huán)境分析（1）人文環(huán)境。手工皂主要的市場對象是喜歡簡便、追求時尚、環(huán)保人士、較敏感性肌膚人群。隨著空氣污染日益嚴重，彩妝殘留的危害越發(fā)加深，以及禮儀禮貌的需要，潔面已經(jīng)成為人類生活必不可少的一個生活步驟。選擇滋潤、護膚又環(huán)保的潔面產(chǎn)品亦成為人們追求的主流。正因為這樣，手工皂應運而生，并迅速風靡全球。（2）政策、法律環(huán)境。科學發(fā)展觀深入人心，進入“十二五”，大部分企業(yè)將以產(chǎn)品節(jié)能、高效、環(huán)保與安全為企業(yè)發(fā)展的主線，以科技進步和創(chuàng)新為主導，加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級，不斷提升人民生活品質(zhì)，促進行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。隨著我國對日化用品行業(yè)的法律法規(guī)的不斷完善，增加了對打假、造假人群的懲戒力度，從而有效提高了我國日化用品行業(yè)的規(guī)范化和法制化進程，保護了消費者以及生產(chǎn)商雙方的利益。（3）經(jīng)濟環(huán)境。經(jīng)濟快速發(fā)展，居民消費水平不斷提高，人們的消費觀發(fā)生了很大的變化。由于收入的提高，大慶市城鎮(zhèn)居民生活水平在穩(wěn)步上升，城鎮(zhèn)居民人均消費支出由2007年的9847.1元提高到2012年的15482.2元，增長57.2%，年均增長9.5%。人們的消費也從“吃飽、穿暖”已然過渡到高品質(zhì)、全方位的衣、食、住、行多領(lǐng)域的不同需求的滿足。（4）社會文化環(huán)境。隨著生態(tài)環(huán)境的惡化、各種流行疾病的盛行，各種假、毒的事件的發(fā)生，人們越來越追求綠色、環(huán)保的生活，“綠色消費”將成為消費的主流。手工皂與化學清潔劑最大的不同在于，其在與水接觸后大約24小時后，會被細菌分解成水與二氧化碳。因此，就算重新回流到河川或大海，都不會造成環(huán)境的污染，也不會對海洋生物造成威脅。
二、營銷策略分析
（一）目標市場分析
走訪大慶市幾家較大規(guī)模的商場及購物中心銷售負責人后，根據(jù)他們的積累及反饋，總結(jié)出大慶市消費者獨特的購物習慣和購物心理：1.不認專賣店就喜歡進商場。在大慶市消費者心目中，大商場絕對是值得信賴的地方。大慶市的消費者對大慶百貨大樓、大商新瑪特等老商場特別情有獨鐘。無論自己對產(chǎn)品品牌是否了解，只要出現(xiàn)在百貨大樓或者新瑪特這樣的大商場中，消費者都能很容易地接受該品牌。2.對新事物敏感，愿意“攀高枝”。大慶消費者喜愛傳統(tǒng)的大商場，同時他們也喜歡接受新鮮事物，在一些高端名品和國際知名品牌上，大慶消費者認知度非常高。大慶消費者喜歡探尋新事物，也非常了解時尚的發(fā)展趨勢。他們是高消費能力人群，對品牌的認知度高，與其他城市相比，大慶消費者更喜歡高端產(chǎn)品。3.“神秘卡米拉”以其悠久的歷史、神奇的功效，備受各界的青睞，顛覆了傳統(tǒng)護膚理念。其大品牌、高價位的產(chǎn)品形象應該是大慶市中高端消費者所容易認可和信賴的。鑒于以上原因分析，我們可以將“卡米拉”宣傳推廣策劃的主要目標人群界定為大慶市中高端收入群體。他們具有較高收入，緊密追求時尚，十分注重品位，堅持追求內(nèi)涵。
（二）營銷組合分析
1.產(chǎn)品策略——產(chǎn)品層次組合“神秘卡米拉”產(chǎn)品傳承傳統(tǒng)手工技藝，結(jié)合現(xiàn)代人追求健康、美白、保濕、環(huán)保、時尚的理念——精工細做，用心做皂。通過高質(zhì)的產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)的服務，逐漸獲得消費者的認可，樹立良好的品牌形象，打品牌戰(zhàn)略，成為手工皂品牌中的領(lǐng)導者。（1）核心利益：“神秘卡米拉”專注解決消費者的各種肌膚問題，使肌膚滋潤光澤，富有彈性，無添加的溫和質(zhì)地使其適用于包括敏感肌膚在內(nèi)的各類肌膚，是一種安全而又有效的肌膚清潔、保養(yǎng)、調(diào)理、治療于一體的天然產(chǎn)品。（2）有形產(chǎn)品：產(chǎn)品外觀包裝高檔精美。（3）期望服務：純手工制造，天然環(huán)保、健康。（4）附加服務：提供皮膚專業(yè)咨詢服務；建立大慶市卡米拉消費者QQ群及微博專區(qū)等，設(shè)置情感交流及產(chǎn)品試用心得區(qū)，與消費者形成交流互動，收集消費者信息，并且及時處理消費者疑問及不滿；發(fā)展會員，為其及時提供新產(chǎn)品信息，并根據(jù)會員級別提供不同層次的折扣，以吸引其重復購買；根據(jù)消費者需求，免費提供禮品盒及卡片設(shè)計方案。（5）潛在服務：不斷為顧客提供新產(chǎn)品、新服務，將滿足顧客更多不同的需求，與消費者建立長期合作關(guān)系。2.價格策略中端產(chǎn)品：采用成本導向定價法，進行價格滲透，吸引更多的消費者關(guān)注，并且吸引他們進一步購買高端產(chǎn)品，擴大市場份額。高端產(chǎn)品：采用撇脂定價法，定位高端市場，讓其成為盈利的主要來源。3.渠道策略“神秘卡米拉”目前在中國的總為黑龍江省天成醫(yī)藥有限公司，在哈爾濱市有三家實體藥店在銷售此產(chǎn)品，在淘寶網(wǎng)有直營店。本研究希望通過市場宣傳推廣活動的開展，將產(chǎn)品推廣到大慶市場，以期通過努力在大慶市能夠?qū)崿F(xiàn)店鋪實體銷售的銷售模式。4.促銷策略詳見第四部分品牌引進及宣傳推廣行動策劃的具體內(nèi)容。
三、品牌引進及宣傳推廣行動策劃
根據(jù)前面市場分析及營銷策略分析，結(jié)合“卡米拉”產(chǎn)品自身的特性，針對大慶市目標消費者群體，制定了以下四個宣傳推廣的營銷策劃方案。
（一）“神秘卡米拉”乳油香草——愛的成長
這項活動開展時間預計選擇在“六一”國際兒童節(jié)期間，主要針對1-12歲的嬰幼兒及兒童。在大慶市兒童公園、油田樂園等園內(nèi)用卡通帳篷搭建供家長和孩子休息的地方，提供免費飲水服務，同時在休息區(qū)提供清潔所需的水及卡米拉手工皂（乳油香草）。有清潔需要的家長和孩子在試用產(chǎn)品的同時，工作人員負責對其進行產(chǎn)品的宣傳推廣，突出宣傳“卡米拉乳油香草皂”對于嬰兒和兒童皮膚保濕、治療濕疹及嬰兒毛周角化等功效。體驗區(qū)懸掛“卡米拉伴隨您孩子的健康成長”等內(nèi)容的宣傳條幅及卡米拉極具明星效應的時尚雜志宣傳海報，根據(jù)需要在體驗區(qū)周邊設(shè)立小型兒童娛樂設(shè)施，吸引孩子駐足并對其家長進行宣傳，從而激發(fā)家長的潛在購買欲望。
（二）“神秘卡米拉”輕快檸檬草——愛的活力
活動開展時間選擇在“三八”婦女節(jié)及“五四”青年節(jié)期間，主要針對23-35歲的青年男女。在大慶市萬達廣場、新瑪特、百貨大樓等商場入口處設(shè)立免費試用區(qū)，為富有活力、崇尚自然的青年男女提供體驗完美肌膚的機會。在試用區(qū)提供卡米拉手工皂（輕快檸檬草）以及其他清潔用品。針對女性顧客，征得其同意后，把溶解好的卡米拉凝脂涂在顧客臉上并加以按摩，在按摩時由工作人員向其介紹“輕快檸檬草”，加深顧客的印象，為產(chǎn)品的潛在銷售打下良好的基礎(chǔ)。針對男性顧客，征得顧客同意后，把溶解好的卡米拉凝脂涂在顧客的胡須處，利用剃須刀試刮，處理完畢后讓顧客對比效果，再加以宣傳從而達到更好的促銷效果。在對顧客宣傳時著重突出“卡米拉”深層清潔、卸妝、高度保濕等功效，提高顧客認知，使其逐漸了解卡米拉系列產(chǎn)品，從而提升潛在客戶。體驗區(qū)使用帳篷搭建，女性專區(qū)可利用粉紫色幔帳、氣球等道具營造出一種神秘、浪漫、夢幻的氛圍；男性專區(qū)則可采用用簡約大氣的風格。播放輕快的音樂，懸掛條幅及海報。
（三）“神秘卡米拉”野玫瑰——愛的甜蜜
活動開展時間選擇在“2•14”情人節(jié)及“七夕”情人節(jié)前后，主要針對20-40歲的情侶及夫妻。處于熱戀中的年輕的男女敢于張揚自己的愛情，這也包括感情深厚的年輕夫妻，面對潛力巨大的情侶市場，在東西方情人節(jié)推出該活動。在幾大商場人流密集的入口處設(shè)置帳篷，當顧客走近活動區(qū)，工作人員向其進行簡單宣傳，并邀請他們到帳篷內(nèi)免費體驗為情侶們提供的“記錄愛的瞬間”小活動。活動以拍照的形式，照片樣式以情侶們佩戴情侶對戒、男士送給女士玫瑰花并手捧卡米拉心形拼接手工皂，打印照片兩張，一張貼在展板進行廣告宣傳，另一張留給情侶們作為卡米拉送出的情人節(jié)紀念禮物。在活動的同時，進行卡米拉野玫瑰香味的功效宣傳。帳篷周圍懸掛“卡米拉見證我們的愛情”等內(nèi)容的條幅及活動宣傳海報，海報上制作“心形拼接手工皂+玫瑰花+情侶對戒”的圖樣，并強調(diào)“限量”“前99名”“拼接”的詞語。
（四）“神秘卡米拉”經(jīng)典原味——愛的沉淀
