時間：2022-04-19 04:27:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇金融服務營銷論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
論文關鍵詞：金融排斥，區域保險區域差異
一、金融排斥理論研究現狀
金融排斥性是近十年來才出現的一個新的概念。在稍早的研究中，人們一般從金融地理學的角度對金融排斥性進行探討，即研究居民到金融服務網點（尤其是銀行零售營業點）的實際距離對居民獲得金融服務便利性的影響（Leyshon和Thrift，1993；1994；1995）。這個時期對金融排斥性的研究主要集中于三個方面：一是研究過去幾十年受住房政策（將貧困人口集中于城市郊區）的影響，大量金融零售網點在貧困社區的撤并；二是研究銀行和住宅互助協會①的分支機構在貧困社區的關閉；三是研究貧困社區居民因到金融服務網點較遠和交通不便而獲得金融服務的難度。隨后的研究表明，金融排斥性并不僅僅因金融服務網點在某一地理區域的撤并而存在（FSA，2000），一些人群如果有獲得金融服務的需求，但卻因社會經濟因素和金融服務市場因素而很少或從未獲得金融服務也應視為受到了金融排斥。一般認為，容易受到金融排斥的人群往往是從來沒有使用過金融產品的家庭、低收入居民、老弱病殘人士、居住在邊遠和落后地區的居民（FSA，2000），以及諸如此類的社會弱勢群體?；诖?，Sherman Chan（2004）在其會議論文中將金融排斥性界定為：在金融體系中人們缺少分享金融服務的一種狀態區域保險區域差異，這包括社會中的弱勢群體缺少足夠的途徑或方式接近金融機構，以及在利用金融產品或金融服務方面存在諸多困難和障礙。
至于如何判定是否存在金融排斥性，現在比較流行的方法是根據Kempson和Whyley（1999）提出的五個指標：（1）地理排斥性；（2）條件排斥性；（3）價格排斥性；（4）市場營銷排斥性，；（5）自我排斥性。顯然，這樣的判定方法更能夠從金融機構的經營層面對某一地區的金融服務水平進行分析和評價，也具有較強的可操作性。鑒于此，本文也將參考和借鑒這些指標探討我國保險業區域中存在的金融排斥性問題，并根據存在的問題提出相應的解決措施。
二、保險業區域金融排斥現狀分析
1．地理排斥。一般來說,一個地區金融機構的分布與金融排斥程度呈負相關關系,金融機構網點分布越多,居民越容易獲取金融產品與金融服務,金融排斥程度越低,反之亦然。截至2009年年末，全國共有保險集團公司8家，保險公司121家，保險資產管理公司10家。其中，北京地區共有保險分公司及直接經營業務的總公司83家。河北省，轄內共有保險公司省級分公司40家，分支機構3625家，保險專業中介法人機構101家，保險兼業機構3733家。上海保險機構總數為105家中國知網論文數據庫。江蘇69家；浙江56家；安徽36家；江西2390家；山東56家；湖北3146家；重慶46家；四川45家；貴州854家；青海219家；寧夏290家；新疆519家?？梢姡ｋU機構的分布主要集中在東部沿海地區和少數中西部地區，保險機構的區域分布存在較大差異。
2．營銷排斥，即一些人被排除在金融機構產品營銷目標市場之外。保險機構為了獲得盈利和發展需要一定的從業人員對其提供的產品和服務進行營銷。從業人員是營銷活動的重要載體,從業人員的多少對金融機構營銷具有重要的影響。從表1中可以看出，東部地區11個省份中保險機構從業人員數目明顯高于中、西部地區。中部地區：黑龍江、山西、河南以及湖北的從業人員人數和東部地區相當，其余地區和東部區域相比相差較大。尤其是西部地區除四川省從業人數較多之外，其他省份遠低于東部地區。
表1 2009年我國各地區保險機構從業人員總數
地區
省份
從業人員總數
地區
省份
從業人員總數
東
部
北京
64062
東
部
海南
12828
天津
41546
遼寧
134890
河北
200000
廣東
253800
山東
402100
中
部
黑龍江
113000
江蘇
235000
山西
110416
浙江
143000
河南
263300
上海
21300
安徽
19991
福建
131873
湖北
134879
地區
省份
從業人員總數
地區
省份
從業人員總數
中
部
湖南
14800
西
部
四川
172600
江西
70000
貴州
9421
吉林
87051
陜西
73774
西
部
內蒙古
67704
西
部
新疆
12703
廣西
65000
青海
15325
重慶
75000
寧夏
7644
云南
65000
唐忠民，農村金融的理論專家，撰寫理論文章論文162篇、約110萬字，其中在國家級、省級報刊上公開發表65篇、約35萬字；吉林省有突出貢獻的中青年專業技術人才，兩次被授予“吉林省高級專家”榮譽稱號；吉林省勞動模范，也是全國“五一”勞動獎章獲得者；曾被中華合作時報社評為“建國60周年中國農村金融60人‘十大標志人物’”，被中國管理科學研究院評為“建黨九十周年當代中國社會管理十大卓越創新人物”。
自2010年任省聯社黨委書記、理事長以來，唐忠民深入推進吉林農信創新轉型與改革發展，積極發揮服務實體經濟和服務民生的金融支撐作用，在加快自身科學發展的同時為全省經濟特別是農村經濟發展做出了重大貢獻。
大力支持實體經濟發展。唐忠民認真落實國家產業政策、信貸政策和監管政策要求，加強與地方黨政的溝通協調，與各市（州）政府簽訂戰略合作協議，深度融合地方經濟，突出打造普惠金融、農業產業化金融、縣域金融、城鎮化金融、生態金融和全民創業金融“六個金融”，大力支持“三農”經濟和小微企業發展。
傾心金融服務社會民生。唐忠民倡導普惠制金融，推進城鄉基本金融服務均等化。潛心打造“民生工程”，深耕農村金融市場，研發百余種金融產品。強化科技支撐，增強服務功能，面向千家萬戶開展普惠型服務。大力開展“三幫扶”活動，在全省60個村建立幫扶聯系點，通過信貸支持、傳授致富技術、引進致富項目、培養大學生村官、培養致富帶頭人，助推農民共同富裕。
積極推進改革和轉型創新。唐忠民堅持政府主導與市場化運作相結合，自我發展組建與“富幫窮”并購模式相結合，農商行組建工作扎實推進，系統內農商行總數達到9家。扎實推進省聯社去行政化改革，著力打造科技、融資、清算、培訓、信息和法律咨詢“六大服務平臺”，增強中后臺支撐功能。加快科技信息系統建設，加強業務支撐能力和金融科技服務水平。推進縣級行社流程銀行建設，配齊“三長”，完善法人治理，強化營銷總部、經營管理總部的功能，推進貸款集中遠程審批等業務管理模式創新，初步實現流程化、專業化管理。撤銷市（州）辦事處，設立區域稽核中心，增強了風險管理職能。
著力提升經營管理成效。唐忠民提出“因農而生、隨農而變、為農轉型、助農富強”的發展理念，堅持“農民致富的銀行、微企成長的銀行、居民興業的銀行”的市場定位，資產總額、貸款規模、支農力度、繳納稅金、從業人員、網點覆蓋率均列全省商業銀行第一位，存款余額列全省商業銀行第二位。
面向未來，唐忠民領導的吉林省農村信用社將繼續以突出發展民營經濟為己任，以“深化改革、創新轉型、管理升級、提質增效”為方針，完善普惠金融、縣域特色金融和農業現代化金融，創新城鎮化金融、全民創業金融和生態金融，助推新型“四化”統籌，為吉林經濟社會發展做出更大貢獻。
關鍵詞：汽車后市場 戰略聯盟 應用
2013年我國汽車產銷量分別達2211萬輛和2198萬輛，機動車保有量達2.5億輛，占據汽車產業利潤70%的汽車后市場營業額突破6000億元。但我國汽車后市場“臟、亂、散、小、弱”等弊端日益凸顯（代碧波，2010）。與龐大的汽車后市場產業規模不相適應，各企業間未能實現資源的優化配置，更未形成合力和抱團發展戰略，嚴重制約了我國汽車后市場核心競爭力的提升。因此，我國汽車后市場各企業應順應國際汽車產業發展趨勢，與同行企業和上下游企業建立以“戰略聯盟”為特征的共生合作網絡體系，聚集橫向及縱向資源，壯大企業實力。
戰略聯盟理論描述
戰略聯盟概念最早由美國的簡?霍普蘭德和羅杰?奈杰爾提出，并在學術界和企業界進行了深入的探索，歐美日各企業界尤其是跨國企業之間廣泛采取這種合作方式，并為企業帶來了較高的投資回報率（陳鳳，2012）。
（一）戰略聯盟的界定
關于戰略聯盟概念的界定，目前還沒有統一的解釋。各學者從不同的視角提出了不同的理解，概括起來可理解為：兩個或兩個以上相互獨立的企業，為了達成資源共享、優勢互補、協作分工、風險共擔、利益最大化等特定戰略目標而采取的任何股權或非股權形式的長期聯合與合作的松散型組織（孟率率，2011）。
（二）戰略聯盟理論基礎
1.價值鏈理論。戰略聯盟是聯盟成員企業通過在價值鏈上的某環節或多個環節的協調、互補、合作和共享，達到擴展價值鏈和增強企業競爭力的行為。每個企業在價值鏈上所擁有的優勢各不相同。因此，聯盟各個成員間必須深度合作，實現產品效益最大化和整個價值鏈價值最大化。
2.交易成本理論。交易成本經濟學認為，企業的經濟活動中總是伴隨著有成本的交易，如開拓新市場成本、尋求市場機會的成本、達成交易和執行合同的成本等（周曉燕、張曉鳳，2011）。為降低這種成本，傳統的操作方式是采取縱向一體化或企業合并的方式，但這實際操縱中會有很多困難（如控制權轉移等問題）。如果企業間形成戰略聯盟，不但可以降低上述成本，而且又可避免如傳統模式中的控制權轉移等問題。因此，戰略聯盟是介于市場和企業之間的混合組織，通過穩定性的交易關系，自主解決市場的內部問題。
3.社會網絡理論。任何企業所在的社會環境都是一個復雜關系網，企業和網絡參與者之間都有著直接或間接的關系，企業在網絡中的特征、地位以及各參與者的各類資源和表現都會影響著企業在市場的業績（徐飛、徐立敏，2003）。戰略聯盟作為一種較為穩定的社會關系資本，企業便較容易實現內、外部資源的融合，提高企業對環境、技術、市場不斷變化的適應能力，以較低成本提升企業實力。
（三）戰略聯盟的分類
戰略聯盟按價值鏈可分為橫向聯盟、縱向聯盟和混合聯盟三種（Sorensen Henrik B.，1988）。橫向聯盟：從事產業鏈中相同或相似產品和服務的企業之間的聯盟，聯盟企業之間存在競爭關系，如A汽車維修企業和B汽車維修企業之間的聯盟。縱向聯盟：產業鏈上下游企業之間的聯盟，聯盟成員之間具有較高的互補性和依賴性，如汽車金融公司和汽車銷售企業之間的聯盟。混合聯盟：不同行業、不同產業鏈上的企業之間的聯盟，一般是為了開發新產品、開拓新市場等與目標市場企業組建的聯盟形式。
（四）戰略聯盟的特征
合作形式松散性：戰略聯盟是一個開放的、動態的合作體系，其組織形式靈活松散（王萍，2008）。戰略聯盟的目的在于合作開發新技術、共同占領新市場等，不一定非要設立獨立的經濟聯合實體（駱明健，2012），可以只簽訂某項合作協議，合作領域僅限于某一個或特定的幾個，合作領域外各自仍然保持獨立性，甚至是競爭對手（張小蘭，2003）。它是一種靈活的、不斷發展的關系，聯盟目標達成后，企業可以繼續合作，也可以基于某種新的戰略目標終止現有聯盟而搭建新的聯盟。
成員地位平等性：戰略聯盟的達成只是基于某種共同的目的、共同的利益或共同的戰略考慮，聯盟成員都是獨立的法人實體，決策自主，不存在隸屬關系和行政層級關系。所以，聯盟成員無權干涉企業的決策，但存在資源共享、優勢互補、利益共享的關系。
合作與競爭共存：戰略聯盟是基于合作和聯盟的競爭，聯盟成員間既存在競爭也存在合作，但不同于傳統意義上的對抗性競爭。企業為了共同的戰略目標達成戰略聯盟，有著各自利益最大化的目標，其業務上或多或少都有重疊，聯盟成員之間不是單純的合作，更不是單純的競爭，一方面彼此利益不同相互敵對，另一方面利益相同而相互友好（李健、金占明，2008）。
聯盟行為戰略性：聯盟成員不追求短期利益，而以獲得長期競爭力為目標。戰略聯盟是聯盟成員企業基于一種戰略高度的長期合作形式，企業發展高度必須是戰略性的、整體的和長遠性的，這不同于企業間平時的相互扶持，也不同于企業為了某種簡單目的而進行的短期合作。
各方優勢互補性：聯盟成員擁有的價值資源各有側重或優勢，合作伙伴相互交換或共享互補性資源形成合力優勢，提高企業競爭力。通過戰略聯盟，充分利用成員企業的優勢和資源，節約企業新資源開拓或建設的投入成本，擴大企業資源利用邊界，提高資源利用效率，避免重復性開發和研究。
構建汽車后市場戰略聯盟的動因
（一）優化資源配置
我國汽車后市場企業眾多，規模較小，面臨人才、資金、管理等突出問題，產業組織不合理、低水平重復建設、資源配置及利用效率低下，建立戰略聯盟可實現聯盟成員間的資源共享，降低服務成本，優化資源配置，避免簡單重復建設。
（二）提升企業競爭實力
目前，我國汽車后市場各領域企業間的競爭基本處于無差別的低水平競爭，競爭形式多停留在價格上的初級競爭階段。建立汽車后市場戰略聯盟，用競合取代低水平價格競爭，以提高服務質量、服務功能、服務效率為目標，緩解企業間的惡性競爭，增強企業整體競爭力。
（三）提升管理水平和技術水平
當前，汽車后市場正向著專業化、規?；?、科技化、信息化、多業態等方向發展，對企業的管理水平和技術服務水平提出了更高要求。我國汽車后市場管理和技術水平總體較弱，缺乏先進的管理經驗和技術支撐。構建汽車后市場戰略聯盟，與國內外先進企業合作學習先進的管理經驗和技術服務，是有效提升我國汽車后市場管理水平和技術水平的重要途徑。
戰略聯盟在汽車后市場中的應用案例
（一）汽車企業、經銷商及商業銀行間的縱向聯盟
根據國外成熟發展經驗，汽車金融服務主要由整車企業自己組建的汽車金融公司來承擔。在我國現行的市場環境和政策條件下，我國汽車金融公司融資渠道包括股東存款和向銀行貸款兩種途徑，不能以吸收個人存款、發行股票等渠道來融資，這導致我國汽車金融公司的資金來源非常有限，限制了我國汽車金融的規模擴張。鑒于此，結合我國實際，可成立由整車企業、經銷商和商業銀行組成的縱向聯盟，充分發揮整車企業的產品優勢，經銷商完善的網絡布局和商業銀行雄厚的資金實力及客戶開發、資金鏈運作水平等優勢，推動汽車金融市場的快速發展。這三者在資源共享、相互信任和獨立的基礎上，達成平等聯盟協議，各自發揮對汽車金融各環節價值鏈增值的最大貢獻，在各自的優勢環節展開合作，促進彼此核心能力的提升和互補，實現經濟效益的最大化。
通過戰略聯盟，汽車經銷商可以利用商業銀行在客戶開發、資金鏈運作、個人金融服務的基礎上及海量客戶資源的基礎上擴大汽車消費市場。汽車制造商與銀行在汽車金融領域的合作，可獲得有關汽車金融服務運營、資金運作、風險控制、個人資信等方面的經驗，為進一步發展自身的汽車金融公司奠定良好的業務基礎。
受國內汽車金融融資政策的限制，大眾汽車金融（中國）公司成立之初，其大規模發展意愿受到資金規模的限制，為了保持充足的運營資本，擴大業務規模，大眾汽車金融公司與中國工商銀行達成戰略聯盟，工商銀行為大眾汽車金融公司提供金融貸款批發業務，大眾汽車金融公司再利用這筆資金向消費者提供汽車消費貸款業務，即大眾汽車金融公司負責汽車信貸業務的前端，直接與客戶交易，而商業銀行則成為后臺，與汽車金融公司交易。此外，由于我國規定汽車金融公司不允許設立分支機構，同一法人不得投資兩個及以上的汽車金融公司（王佃凱，2004），大眾汽車公司便利用其龐大的經銷商網絡和工商銀行完善的服務網點來增強自身的營銷網絡優勢。商業銀行、汽車金融公司、汽車經銷商在汽車產業鏈上具有較強的依存性，通過組建戰略聯盟，優化、整合汽車金融服務各項資源，發揮各自競爭優勢，實現共贏。具有廣泛營銷網絡和雄厚的資金實力的商業銀行與專業化的汽車金融公司及最貼近消費者的汽車經銷商緊密結合，能有效地控制信貸運營風險，優化自身業務結構，降低市場交易成本，擴大銷量，實現規模效應。
（二）汽車金融機構的橫向聯盟
汽車金融機構的橫向聯盟主要是指國內汽車財務公司與國外汽車金融公司之間的聯盟。我國大型汽車集團都擁有自己的財務公司，但其主要功能是集團公司內部資金結算和為部分子公司提供投融資服務，近年來也有一些財務公司開始涉入汽車金融信貸業務，但沒有良好的汽車金融服務專業性經驗，僅靠自身摸索，難以形成跨越式發展目標，國外汽車金融公司擁有近百年的發展歷史，具備先進的管理運作機制和豐富的行業經驗，可為我國汽車集團財務公司提供借鑒和學習。通過與國外成熟汽車金融公司建立橫向聯盟，可以獲得國外汽車金融公司先進的產品開發、風險控制、信息技術、營銷策略、客戶管理以及行業知識，由此豐富國內汽車集團在汽車金融服務上的經驗積累，完善汽車產業服務鏈。同樣，在汽車后市場的其他領域，也可組建各種形式的戰略聯盟，如汽車租賃企業和汽車生產廠家的縱向聯盟。整車企業以優惠的價格向汽車租賃公司批量提供汽車，并負責汽車租賃過程中的維護等技術支持，當汽車租賃公司需要更換車輛時，由整車廠商負責回購。當然，整車企業和汽車租賃公司的合作形式可多種多樣，以增加戰略聯盟的靈活性。
綜上，戰略聯盟作為一種新興的高效合作模式，廣泛應用于整車制造、研發等環節，占據汽車產業利潤制高點的汽車后市場同樣也可以構建適合自身發展的橫向或縱向戰略聯盟。一方面，后市場各企業可與整車廠商、銀行、保險公司等形成縱向聯盟，還可通過行業間的連鎖經營、營運加盟、合資合作等方式實現橫向聯盟，形成優勢互補、風險共擔、協同盈利的共生網絡體系，壯大汽車后市場企業的競爭實力。
參考文獻：
1.代碧波.中國汽車后市場現狀及發展趨勢研究[J]經濟研究導刊，2010（21）
2.陳鳳.汽車后市場結構體系及其運行模式研究[D].重慶大學碩士論文，2012
3.孟率率.我國汽車企業戰略聯盟的穩定性研究[D].沈陽航空航天大學碩士論文，2011
4.周曉燕，張曉鳳.戰略聯盟的理論解釋[J].全國商情，2011（7）
5.徐飛，徐立敏.戰略聯盟理論研究綜述[J].管理評論，2003（6）
6.王萍.營銷渠道成員戰略聯盟研究[J].科技創業月刊，2008（12）
7.駱明健.汽車企業戰略聯盟模式的選擇及構建研究[D].西華大學碩士論文，2012
8.張小蘭.論企業戰略聯盟[D].西南財經大學博士論文，2003
【關鍵詞】商業銀行；私人銀行；策略
一、引言
招商銀行和貝恩管理顧問公司聯合的《2011中國私人財富報告》指出，2011年中國私人財富市場仍將繼續保持增長勢態，高凈值人群將達到59萬人左右，高凈值人群持有的個人可投資資產規模達到約18萬億元。但目前高凈值人士的財富目標、資產配置和服務需求已經呈現多元化趨勢。外資銀行不斷強勢入駐，品牌效應不斷加強，而我國私人銀行由于現行的品種、投資方式單一，將逐步喪失本土優勢。面對強敵，我國商業銀行應認準形勢，剖析自身，摸索出一條適合本土私人銀行發展道理。
二、對策
（一）轉變觀念，從“收益驅動”到“收益、成長雙驅動”
以往我國商業銀行私人銀行主要靠收益驅動，追求收益最大化。但總結國外先進經驗，發現外資銀行除了注重收益驅動，還注重成長驅動。成長驅動指私人銀行不僅關注銀行理財和投資產品為客戶帶來的實際收益，而且通過提供間接的金融服務幫助客戶“成長”。從“收益驅動”轉變為“收益、成長雙驅動”，那么私人銀行在確?？蛻糍Y產的保值增值的基礎上，既可以為客戶提供諸如宏觀、行業等方面的數據以及專家分析報告，為客戶的經營和決策提供有價值的參考信息；又可以通過信貸支持，幫助客戶融資，合理利用財務杠桿促進企業成長。
（二）完善私人銀行業務的組織架構
私人銀行客戶分布廣泛，需求復雜多樣，服務層次要求很高，業務獨立性較強。因此構建一種適應私人銀行業務內在發展規律的組織架構迫在眉睫。私人銀行部門作為零售銀行總部的一個獨立的事業部，全面負責私人銀行業務績效。分行成立相應的私人銀行中心，私人銀行中心與分行其他業務相互獨立，直接向總行私人銀行事業部匯報工作?？傂袘跔I銷和業務上賦予分行充分的自主決策權力，以便提高對客戶的服務效率。
各分行私人銀行中心配備由客戶經理、投資管理團隊、專家支持團隊、研究團隊等組成的專家隊伍，采取多對一的服務方式，即由一名客戶經理和若干專家為一個客戶服務。各團隊專家隸屬于各專家團隊，當有客戶需要提供服務時，客戶經理可以從專家各團隊中尋找若干專家，形成項目小組為客戶提供全程私人服務。若客戶的需求發生變化，客戶經理可以根據客戶需求相應調整項目組成員。各團隊成員可以根據需要，在不同時段為不同的客戶經理提供技術支持。
（三）開展差異化營銷
不同的客戶有不同的金融需求，所以私人銀行有必要對客戶進行進一步細分。
（1）民營經濟經營者，包括個體戶和私營企業家。他們是中國高凈值人士的主力軍，他們大部分是第一代財富創造者，未來三年增長潛力最大。但是這一客戶群的需求差異較大。
（2）企事業單位的高層管理人員。他們事務繁忙，有穩定的經濟收入，一般具有較高的學歷和機敏的金融頭腦；但私人時間較少，對銀行及其產品較為嚴謹，不大喜歡冒險。
（3）專業投資者。學歷高、收入高，通常有豐富的金融知識和投資經驗。他們堅持不懈地跟蹤市場動向，并相信自己的判斷，不依賴私人銀行的意見，但會重視其提供的市場信息。
私人銀行細分客戶類型后，應制定有針對性地營銷方案。
民營經濟經營者在產品組合上應以穩健增長型產品為主，在投資決策風格上，他們大多為自主型，由自己管理資產，所以私人銀行應定期向客戶提供各類金融產品盈利狀況，為客戶投資提供咨詢服務。
企事業單位的高層管理人員由于精力有限，他們依靠私人銀行跟進市場，并需要銀行提供優質的投資建議或財務規劃。一些則采用全權委托的方式，請私人銀行代管他們的資產。
專業投資者由于自身具備豐富的金融知識和投資經驗，他們并不需要復雜的投資產品，但需要高質量的咨詢服務。在投資決策風格上，他們大多為參與型，依靠良好的投資建議，需要客戶經理主動識別好的投資機會。
私人銀行不僅需要強調“量身定制”和激發客戶參與積極性，而且需要培養高素質的私人銀行顧問與專家團隊，構建適應私人銀行業務內在發展規律的組織架構，開展差異化營銷，才能為客戶財富的保值、增值提供一流的金融服務。
參考文獻
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[3]于洋.理想的私人銀行模式應該獨立于商業銀行之外[J].銀行家,2007(7).
論文內容提要：金融服務外包在全球服務外包浪潮中迅速發展，美國、歐洲、日本等國成為主要發包方，印度、愛爾蘭等成為金融服務外包接包方，中國有機會成為全球承接金融服務外包業務的第二大中心。浦東是上海建設“四個中心”的核心功能區，浦東陸家嘴和張江已經形成金融機構前臺服務和后臺服務的集聚效應，浦東應發揮已有優勢，通過聚焦上海金融信息服務產業基地，擴大市場準入，加強財政扶持和人才保障，加快金融服務外包產業發展。
近年來，隨著經濟全球化和金融國際化的發展，金融服務外包在全球服務外包浪潮中異軍突起。按照國際清算銀行（BIS）所屬的巴塞爾銀行業監管委員會（BCBS）、國際證券委員會組織（IOSCO）和國際保險業監管協會（IAIS）組成的聯合論壇2005年的《金融服務外包》（OutsourcingFinancialServices）報告對金融服務外包所下的定義,金融服務外包是指“受監管實體持續地利用外包服務商（集團內的附屬實體或集團以外的實體）來完成以前由自身承擔的業務活動”，即銀行、保險、證券、期貨等金融機構，把IT服務、后臺服務和業務流程等非核心業務甚至部分核心業務，以合同形式發包給專業的服務提供商，以提高核心業務的競爭力，降低企業成本，分散經營風險。金融服務外包包括金融信息技術外包（ITO）和金融業務流程外包（BPO）。金融ITO（ITOutsouring）,即金融信息技術外包，是指金融企業以長期合同的方式委托信息技術服務商向金融企業提供部分或全部的信息技術服務，主要包括應用軟件開發與服務、嵌入式軟件開發與服務以及其他相關的信息技術服務等。金融BPO（BusinessProcessOutsourcing），即金融業務流程外包，是指金融企業將非核心業務流程和部分核心業務流程委托給專業服務提供商來完成，主要包括呼叫中心、財務技術支持、消費者支持服務、營運流程外包等。從金融服務外包的發展歷程來看，金融服務外包起步于金融ITO，成長壯大于金融BPO，發展趨勢是金融KPO（KnowledgeProcessOutsourcing，主要幫助客戶研發解決方案，并作為企業決策重要依據，鎖定高度專業技能及知識密集型核心業務，包括評估研究、投資研究和技術研究等）。作為上海國際金融中心核心功能區的浦東,在推動金融服務外包產業發展過程中，應當發揮已有的優勢，著眼于發展高端的金融BPO，推動上海金融業的發展，加快上海國際金融中心建設的步伐。
一、國際金融服務外包產業發展現狀及趨勢
當前國際金融服務外包發展的基本格局是：離岸金融服務外包發展迅速，美國、歐洲、日本等國成為主要發包方，印度、愛爾蘭等國成為金融服務外包接包方，中國有機會成為全球承接金融服務外包業務的第二大中心。
（一）離岸金融服務外包發展迅速
離岸金融服務外包是指企業為降低成本,保留核心業務和提高競爭力而將自己的部分業務委托給外國企業的一種商業行為。全球金融服務機構尤其是發達國家金融機構越來越多將原來自我承載的業務轉交外包商，國際金融服務外包（離岸外包）迅速發展。據統計，目前全球服務外包業務總量為1.2萬億美元，其中輸出境外離岸金融服務外包業務量為2100億美元。許多跨國公司試圖通過建立離岸交易及服務中心來提高本機構整體的效率。金融機構除將業務外包給服務商外,也會把一些業務交由海外附屬機構來完成。
據德勤會計師事務所估計:在2004年后的五年內,美國金融服務業將有3560億美元的業務外包到境外。離岸業務將在近幾年內持續增長,到2010年離岸業務市場產值將達到4000億美元,占整個行業總產值的20%。據金融研究公司TowerGroup的調查及預測,全球最大的15家金融企業將擴大信息技術項目的外包業務,金額將從2005年的16億美元上升至2008年的38.9億美元,年平均增長率為34%。一批世界超級金融機構，包括美國運通、GECapital等都向海外大規模地外移了客戶呼叫中心與軟件開發業務。
（二）美國、歐洲、日本等國成為主要發包方
美國、日本和西歐的發達國家金融機構的商務流程已經實現了標準化，考慮到成本的需求，將其業務流程中非核心的業務外包給國外其他的服務公司運作，通過利用互聯網技術轉移到其他人力成本較低的國家進行數據處理，進行24小時互動的服務支持，使國外商務公司低成本完成整個商務服務工作，從而使企業資源得到最佳分配，降低了企業的生產成本，減少了經營風險，增強了企業的核心競爭力。
（三）印度、愛爾蘭等國成為金融服務外包接包方
面對蘊含大量商機的金融服務外包離岸外包市場，越來越多具有接包能力的國家正在成為美歐日金融企業理想的海外轉包地。國際金融服務外包最主要承接國是印度，愛爾蘭等。以印度為例,據有關專家預測，截至2008年，全球100家大型金融機構將會向印度輸送超過100萬個后臺與技術工作職位，約占全球金融業職位總數的15%。預計印度的金融服務外包收入將從初期的20多億美元猛升至240億美元。目前，國際金融服務外包市場已經形成以印度市場為核心，同時包括菲律賓、馬來西亞等新興服務外包市場的整體格局。印度金融服務外包行業自上世紀九十年代末開始高速發展，年均增長率為56％，2005年總營業額達280億美元，直接從業人員25萬人。2005年英國金融服務管理局(FSA)了主題為《離岸業務的行業反饋》的報告,總結了印度金融服務外包迅速發展的成功經驗,其內容主要有:印度企業重視變革管理,由董事會負責制定的外包和離岸業務發展戰略,并有專門機構負責;所有企業都準備有處理突發故的緊急預案,大規模的業務被分散到不同的子公司來減小意外風險;外包業務受到法律的監管并享受到一定的優惠措施;承包企業都通過了英國信息安全標準的認證,采取各種措施保障客戶資料和數據的安全;具有大量說英語的專業人才、通信成本低的區位優勢,有充足的合格服務供應商和新進入市場的中小企業可供選擇;重視合同和約束;外包業務得到了印度政府的支持和鼓勵。
（四）中國有機會成為全球承接金融服務外包業務的第二大中心
近年來，在全球金融服務外包市場體系中，中國正越來越受到世人的矚目，并認為有機會成為繼印度之后的全球第二大金融服務外包中心。畢博管理咨詢公司董事總經理彼得·郝勒維茨就曾認為,到2015年中國和印度將成為全球金融服務外包業的中心。因為中、印兩國擁有大量受過良好培訓的外包業務人才,具有勞動力成本優勢,能提供滿足需求的產品和服務,更重要的是,跨國金融機構從其全球化的長遠發展戰略考慮,已經把中國和印度市場作為其戰略部署的一部分。
二、上海浦東發展金融服務外包產業的優勢和制約因素
浦東是上海建設“四個中心”的核心功能區，是中國改革開放的前沿，是世界服務業轉移的樂土。浦東陸家嘴和張江已經形成金融機構前臺服務和后臺服務的集聚效應。2007年底陸家嘴已集聚中外金融機構493家，張江建設的上海市金融信息服務產業基地也已集聚了中國人民銀行、中國銀聯、交通銀行、平安保險、招商銀行等金融機構的后臺服務部門，其中銀聯一期全國信息處理中心、交通銀行數據處理中心以及平安保險客服中心與后援中心已經入住并投入使用，金融后臺服務中心初見成效，浦東有希望在承接國際金融服務外包轉移上搶占先機。
目前，上海在中央的支持下正在加快推進國際金融中心建設的步伐，同時積極落實商務部提出發展服務外包的“千百十工程”，把握上海推進國際金融中心建設和落實“千百十工程”的機遇，積極發展金融服務外包，加大引進跨國公司金融服務機構的力度，加快構筑第三方服務平臺，集聚和培育自主品牌的金融服務外包企業，將使浦東在提升服務外包產業的國際競爭力上起到示范帶動作用。目前從綜合環境和產業發展的成熟度而言，浦東擁有其他地區不可比擬的優勢：
（一）金融信息服務基地建設走在全國前列
于2003年3月開發建設的上海市金融信息服務基地——上海市銀行卡產業園，是全國首個以金融機構后臺服務部門為主要服務對象的金融信息服務機構集聚區?；刈越⒁詠砩虾Ｊ薪鹑谛畔⒎栈匾殉晒σM了中國人民銀行支付系統上海中心、中國銀行信息中心上海、中國銀聯產業發展基地、中國平安保險全國客戶服務及后援中心、招商銀行信用卡中心、興業銀行信用卡中心、交通銀行數據處理中心（上海）、上海期貨交易所金融衍生品研發和數據處理中心等。上海市金融信息服務基地的戰略定位是：立足上海、輻射全國、面向世界，與陸家嘴金融貿易區前臺服務功能相呼應，重點發展金融服務外包業務及金融后臺服務，為金融機構的前臺服務提供支持。目前，金融信息服務基地已集聚了眾多金融機構后臺服務部門，軟硬件建設齊全，為浦東發展金融服務外包產業奠定了良好的基礎。
（二）金融軟件外包服務企業集聚走在全國前列
浦東軟件外包產業發展走在全國前列，上海浦東軟件園作為浦東軟件外包產業發展的國家級產業基地集聚了一大批知名軟件外包企業，目前軟件園內已入駐企業294家，包括HP、IBM、畢博、塔塔、印孚瑟斯、花旗軟件、金仕達、新致、中國銀聯等一批國內外大型軟件企業及研發機構。入園企業的業務范圍涵蓋了軟件開發、信息服務、系統集成、電子商務、數據通訊、信息安全、芯片設計、軟件出口、金融證券、醫藥、電信等各個領域，尤其是芯片設計、信息安全、軟件出口、系統集成等已在園區形成產業群落，為浦東發展金融服務外包產業打下了良好的基礎。
（三）金融后臺服務發展走在全國前列
上海市金融信息服務基地內已經形成了金融機構后臺服務部門集聚，擁有眾多銀行、證券、保險等金融機構的后臺服務中心或銀行卡業務中心，如中國銀聯、平安保險呼叫中心和營運中心、匯豐數據中心等。同時浦東還吸引了一批新型金融企業入駐，落戶在浦東的一些高科技企業也研發出了手機支付功能，并申請了國家專利。浦東新區金融后臺服務部門的集聚已經形成了一定規模，并逐漸吸引了一批專業金融外包服務機構入駐浦東新區，逐漸形成了產業的集聚效應，為浦東發展金融服務外包營造了良好的產業生態環境。
（四）金融服務外包產業環境建設走在全國前列
首先，陸家嘴金融貿易區金融前臺建設已經取得了良好的成績，為金融后臺服務和金融服務外包產業打下良好的基礎。其次，上海市政府2006年8月10日《關于促進上海服務外包發展的若干意見》，明確提出要將上海建成全球服務外包重要基地的目標，并明確提出支持、發展金融服務外包產業以及建設金融后臺服務示范基地的目標。浦東新區政府也于2005年12月28日印發了《浦東新區促進現代服務業發展的財政扶持意見》，其中在對金融信息服務產業的支持方面包括：對引進金融機構總部予以獎勵；新引進金融機構自建辦公房土地出讓金優惠；新引進金融機構購房補貼；對新引進金融機構高管進行補貼；新引進金融機構的稅收補貼；為金融機構高管子女設立“專項教育基金”；金融信息服務企業形成地方財力部分予以補貼；中介服務業其利潤形成地方財力部分給予財政補貼等。更為重要的是，浦東新區于2005年6月21日被批準為綜合配套改革試點，將使金融服務外包產業發展有可能突破現有的政策體制障礙，獲得巨大發展機遇。
當然，浦東在發展金融服務外包產業方面擁有眾多其它地區不可比擬的優勢，但是由于浦東金融服務外包產業發展尚處于初級階段，配套條件還不夠完善，金融服務外包產業發展在產業化、市場化、專業化和國際化方面尚存在一定差距。
浦東發展金融服務外包產業還面臨一些體制，主要是：金融后臺服務機構法人化市場化存在體制障礙、市場準入的限制、外匯監管限制、人才不足的限制以及缺乏接發包專業和必要的財稅政策扶持等，需要通過改革創新加以突破。
三、推動浦東金融服務外包產業發展的對策措施與政策建議
（一）金融服務外包產業發展的戰略目標
力爭經過5-10年的努力，把浦東金融服務外包產業真正發展成浦東現代服務業中的重要支柱產業，為使浦東成為我國金融服務外包創新發展的主要基地之一,成為亞太地區離岸金融服務外包業務的承包和轉包中心奠定堅實的產業基礎。
通過重點引進國內知名金融機構的銀行卡中心、數據處理中心，國際知名金融信息服務企業、跨國銀行的地區數據處理中心，金融服務外包產業達到一定規模。
配套建設進一步完善，形成符合金融服務外包產業發展需要的交通設施、通訊系統、產業配套完整的現代化金融服務外包產業基地以及與之相配套的環境優美、生活設施完善、具有高品位的文化氛圍、適合高科技人才生活與發展要求的現代生活社區。
（二）推動金融服務外包產業發展的對策措施
1.建設一個基地——上海市金融服務外包產業基地
根據國際金融服務外包產業的發展趨勢以及上海市金融服務外包產業發展的現狀和優勢，建設上海市金融服務外包產業基地，這一基地將具備以下四大基本功能：
產業集聚創新功能：集聚金融信息產品的研發與生產，形成國內外金融信息產品的技術創新中心、業務創新中心和運營機制創新中心。
金融后臺服務功能：吸引國內外金融機構后臺核心業務向上海集中，形成國內商業銀行的跨行信息交換中心、國內外各類金融機構的數據處理中心，與陸家嘴金融貿易區金融前臺服務相呼應，形成完善的金融后臺服務功能。
國際金融服務外包承接功能：承接以歐美為主的國際金融機構數據處理業務的轉移，為上海發展國際金融服務外包產業發揮示范作用，促進上海成為國際性的金融服務外包業務的接發包中心。輻射帶動功能：通過整合浦東的金融服務資源，以張江為核心樞紐，發揮輻射帶動作用，帶動上海乃至長江三角洲地區服務外包產業和其他現代服務業的發展，進而推動上海和長江三角洲地區的產業升級。
2.搭建一個平臺——金融服務外包專業服務平臺
按照“政府引導、市場化運作、企業化管理、專業化服務”的指導方針，搭建金融服務外包產業發展公共服務平臺。這個公共服務平臺將提供四大服務。
項目服務：主要是為金融服務外包產業發展提供技術、市場、經營管理等方面的服務。
人才服務：適應金融服務外包產業發展對專業性人力資源的需求，搭建人才服務平臺，旨在為金融服務外包產業發展提供人力資源庫。
投融資服務：根據金融服務外包產業發展對資金的需求，搭建投融資平臺，構建由市、區以及張江集團公司共同組建的“上海市金融服務外包產業發展專項資金”，解決金融服務外包產業發展的資金問題，確保重大項目和功能項目的引進。
政策咨詢服務：重點是為金融服務外包產業發展提業政策、融資政策、財稅政策咨詢服務。同時，制定適應國際金融服務外包發展需要的行業技術標準，建立和完善外包服務企業的資格審查和信用評級制度，制定合理完善的服務商市場準入機制，構建規范的行業發展平臺，促使金融服務外包產業規范健康發展。
3.發展七大類（6+1）業務
根據目前浦東現有的條件和優勢，發展金融服務外包產業，應積極發展金融數據處理和災備業務、銀行卡業務、客戶服務、財務和會計服務、營銷服務、營運業務以及研發設計等七大類（6+1）業務。
金融數據處理和災備業務：以中國人民銀行的支付系統災備中心和征信管理中心為核心，積極引進各大金融機構的災備機構和建設中小金融機構災備共享平臺，發展災備業務；引進國內外重要金融機構的數據處理系統，發展包括清算、結算、金融基礎數據庫、客戶數據管理中心等業務，發展以數據集中為特征的各類金融機構的信息處理業務等。
銀行卡業務：以中國銀聯銀行卡跨行網絡數據交換中心為核心，引進國內外具有競爭力、名列前茅的銀行卡中心，發展信用卡的流轉業務（收單、信息轉接、資金結算等）和市場拓展業務（發卡、客戶信息管理等）；力爭成為國內最重要的銀行卡后臺數據處理中心之一。
客戶服務：客戶服務是金融服務外包產業發展的一項重要業務之一，是一個低成本、高回報收集客戶信息的渠道,一方面它通過電話、傳真、E-mail、短信等多種途徑主動為客戶服務；另一方面它在內部管理功能上，通過知識庫管理對金融范圍內的業務、信息、資料、政策等內容進行采集、審核、歸檔、,通過工作流程系統實現包括咨詢、投訴、業務申請、預約、外撥、知識等在內的信息流轉，從而在客戶業務處理、主動式服務、內部管理和整合服務渠道等多個方面得到全面優化。隨著高科技的運用，金融服務外包呼叫中心，將改變傳統的服務方式，引入視頻技術和多媒體技術，實現多媒體綜合服務，使呼叫中心在功能上發生質的飛躍。
財務和會計服務：打造金融服務外包財務和會計服務，其目的專注于金融服務的核心資產業務、負債業務、中間業務、資金業務及結算業務處理，兼顧支付控制和風險管理及總賬會計核算。同時，核心平臺提供相應的數據處理、分析和挖掘功能，提高金融財務服務業務管理和服務能力。
營銷服務：建立金融營銷服務是適應現代金融服務外包的需要，是為確保金融營銷工作順利進行和既定營銷目標實現的一系列制度安排，包括金融服務營銷理念的建立及營銷文化的形成、金融營銷戰略和營銷目標的制定，營銷業務流程的完善與再造、統一的市場定位和營銷策略、差別化的營銷和服務機制、產品創新機制、綜合量化的考核機制、信息共享機制、資源配置機制、風險控制機制等一系列業務。
營運業務：建立金融服務外包企業營運業務，業務范圍涵蓋金融服務外包業所包涵的核心業務和非核心業務，主要功能是對外承接外包業務，同時將所承接的金融服務外包業務的分拆、集成和轉包。
研發設計：根據金融服務外包市場的發展變化，不斷設計金融服務的新產品、新服務，以適應國際金融服務外包市場專業化、精細化、多樣化發展的需求。
4.組建金融服務外包聯盟，承接離岸金融服務外包業務
上海要建設國際金融中心，需要大力開拓金融服務外包業務，把大量國際金融后臺業務吸引到上海。通過組建金融服務外包聯盟，承接離岸金融服務外包業務，內容涵蓋金融數據處理、信用卡數據處理、貸款數據處理、金融數據分析、客服業務以及開展金融服務外包論壇等等，推動金融服務外包產業健康有序發展。
（三）支持浦東發展金融服務外包產業的政策建議
根據《財政部商務部關于支持承接國際服務外包業務發展相關財稅政策的意見》、《關于促進上海服務外包發展的若干意見》、《上海市促進張江高科技園區發展的若干規定》、《浦東新區促進現代服務業發展的財政扶持意見》、《“十一五”期間張江高科技園區財政扶持經濟發展的暫行辦法》、《上海市張江高科技園區“十一五”期間扶持軟件產業發展的實施辦法》等文件，結合張江高科技園區特別是上海市金融信息服務產業基地的實際情況，提出如下政策建議：
第一，聚焦上海金融信息服務產業基地，支持基地產業化、市場化、國際化、專業化的定位，著眼于發展中高端的金融服務外包業務。支持基地引進發展銀行卡業務、數據業務、客服業務、財務服務業務、銷售業務、營運業務和研發設計業務，努力把上海金融信息服務產業基地建成金融服務外包產業化示范基地,形成產業規模大、競爭優勢強、經濟效益好、品牌效益高的產業集群，使之成為國內發展金融服務外包市場的主要試驗田和集聚地，成為上海建成亞太地區離岸外包業務承包和轉包中心的重要組成部分。
第二，建立第三方服務平臺，為金融服務外包企業提供人才服務、政策咨詢、知識產權咨詢服務、項目接發包、投融資等市場化社會化服務，政府對服務平臺建設和營運費用給予資金補貼，對使用平臺服務的企業給予經費補貼。
第三，將張江高科技園區的優惠扶持政策延伸到上海金融信息服務產業基地，即凡入駐上海金融信息服務產業基地的金融服務外包企業，經認定后享受張江高科技園區的優惠政策，并進一步營造有利于金融服務外包產業發展的政策環境。
第四，擴大市場準入，鼓勵金融服務外包企業的設立和發展，對從事金融服務外包業務的國資、外資和民營企業在注冊登記和市場準入上公平對待，給予支持和便利。工商部門可在企業的經營范圍內，寫上“從事金融服務外包業務”。對涉及增值服務的金融信息企業，允許不同所有制企業經營金融服務外包業務。對外商獨資從事離岸金融外包業務的企業實行備案制或放寬審批權限。
第五，建議將金融服務外包產業列入國家鼓勵發展的產業目錄，同時建議浦東新區政府牽頭，聯系銀行、證券、保險等金融監管機構，建立金融服務外包行業協會，制訂金融服務外包的行業標準，推動金融服務外包產業健康規范發展。
第六，對金融服務外包企業給予財政扶持。對從事金融服務外包的企業經認定后享受財稅優惠政策。對所認定企業的營業收入實行免稅；利潤總額所得稅按照15%的比例征收；對企業的研發經費給予一次性補貼；從事數據中心等金融服務外包企業進口自用設備，免除進口關稅和進口環節增值稅。
第七，為金融服務外包企業提供人才保障。支持企業境外引進高級管理人才和高級技術人才，對其引進的海外高端人才實行安置補貼，同時實行“一次審批、多次有效”的出入境便利措施；對高端人才的個人所得形成的地方財力給予獎勵補貼；鼓勵歸國留學人員到金融信息服務產業基地創業，政府在稅收減免、資金扶持方面給予優先考慮。
論文摘要：隨著我國經濟、金融開放程度的加深和國民收入水平的提高，多種形式的金融控股公司已初具雛形，并成為我國許多金融機構提升國際競爭力的戰略選擇。本文從我國金融控股公司的發展現狀入手，分析面臨的主要問題，提出了適合于我國金融控股公司發展壯大的現實路徑。
一、我國金融控股公司的發展現狀
1999年巴塞爾銀行監管委員會、國際證券聯合會、國際保險監管協會共同組織的金融集團聯合論壇將金融控股公司界定為：“在同一控制權下，完全或主要在銀行業、證券業、保險業中至少兩個不同的金融行業大規模地提供服務的金融集團公司?！彪m然我國法律中對金融控股公司尚無明確的界定,但是在金融體制改革和金融需求多元化等因素的影響下，我國已經形成以下四種類型的金融控股公司：一是由非銀行金融機構投資形成的控股公司，如中信集團、平安集團、光大集團等等，其是以集團公司為主體，全資擁有或控股銀行、證券、保險、信托以及各種實業公司。二是由大型商業銀行搭建的金融控股公司，如工農中建交五大國有商業銀行搭建的金融控股平臺，這類公司通常是大型商業銀行通過海外注冊非銀行子公司，然后利用資本運作手段控股各類金融公司而形成。三是由實業集團投資金融產業形成的控股公司，如寶鋼集團、海爾集團等，這類投資可分為兩類:一是實業集團多元化經營發展的結果，二是產業發展與金融服務在產業集團內的互動。四是地方政府整合當地商業銀行、信托公司、證券公司等金融資源組建的金融控股集團，如上海國際集團、深圳市投資控股公司等。
二、我國金融控股公司面臨的主要問題
（一）從宏觀層面來說，金融控股公司的性質及法律地位還未明確,其改革發展缺乏法律保障;同時，國內現行監管模式是建立在分業經營、分業監管的基礎上，各監管機構之間權力和職責的劃分不明確，對風險復雜性的認識和監管能力還不高，監管信息共享程度低，未能進行有效的規范和引導，難以適應金融控股公司發展的需要。
（二）從公司層面來說，我國的金融控股公司普遍存在公司治理結構不完善、集團資源協同效應不顯著、風險管理與內控體系不健全等問題。
1.建立現代公司治理結構能有效保證股東利益的最大化，防止經營者對所有者利益背離，其主要通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司治理結構的內部治理體現出來，不僅有利于防范企業的不正當行為，監視公司經營，還決定企業的發展方向。由于缺乏法律依據，我國金融控股公司的公司治理結構還不規范,甚至高管人員還是由政府直接任命,造成股東大會對董事會、經營層的約束弱化,高管人員權力過于膨脹,集團公司的戰略和決策得不到規范和監督。
2.與一般的金融投資公司或實業投資公司不同，金融控股公司除了強調對金融子公司的控制權，還必須能夠影響其經營決策，并通過整個集團的人力資源、財務資源、業務隊伍、營銷渠道、信息技術系統、客戶信息平臺等的有效整合，發揮集團資源的協同效應。
3.金融控股公司實行多元化戰略，一般說來能夠分散風險。但是金融控股公司管理體系復雜，由于內部協同導致的大量關聯交易使得金融風險相應增大，各子公司之間還可能對存在的風險相互掩蓋，如果各子公司間未建立起有效的防火墻，風險管理與內控機制又不嚴格，那么一個子公司的風險很容易傳遞給另一個子公司，反而會增大整個集團的系統風險。內部機制不健全、風險預測與防范工作落后、資產損失率高、抗風險能力弱化是當前我國金融控股公司普遍存在并亟需解決的幾個關鍵問題。
三、我國金融控股公司發展壯大的路徑探索
（一）完善公司治理結構
1.明確劃分股東大會、董事會、總經理和監事會的權力與職責,以便有效行使決策權、執行權、經營權和監督權，形成相互制衡機制；2.穩妥解決委托—問題,重點處理好所有者(股東)與法人及法人代表(董事會)之間的委托—關系和董事會與總經理之間的委托—關系；3.妥善劃分金融控股公司與各子公司之間的權力與職責,確保子公司擁有必要的自主權；4.正確處理子公司之間的利益分配與行業發展的關系,并將產業組織問題的解決融入金融控股公司內部的公司治理之中。
（二）建設統一的綜合金融服務平臺
金融控股公司以多元化金融業務為基礎，構建以客戶為中心的統一的綜合金融服務平臺，是實現資源共享和發揮協同效應的根本保證。具體說來，要在構建統一的信息系統的基礎上，實現以下功能目標：
1.金融服務綜合化，即任何子公司的客戶在任何一個營業場所或客戶服務中心或通過互聯網均可以便捷的辦理金融控股公司提供的所有金融業務（銀行、證券、保險、信托、基金等）以及個性化服務；2.客戶資源共享化，即建立信息共享機制，實現各子公司在客戶信息、交易數據等方面的共享；3.用戶界面統一化，即在綜合金融服務平臺中采用統一的人工服務、自動語音應答、web頁面等服務媒介的運作模式，使客戶通過任何接入方式均能享受到一致的服務模式和操作流程。
（三）加強業務的協同和創新
1.公司金融業務的協同和創新。當前，客戶對綜合金融服務具有迫切需求，尤其是多渠道融資和組合產品理財等，其關心的是產品能否解決問題，公司能否提供一攬子解決方案。對于金融控股公司而言，這類綜合金融服務的創新需要多種類型金融機構和多種制度組合運用，旗下各金融子公司由于資本紐帶關系更有利于實現這類業務的協同。
2.消費者金融業務的協同和創新。通過整合和共享金融控股公司內部的金融銷售渠道，包括物理渠道(主要是以營業網點為主體的銷售渠道)和非物理渠道(互聯網、呼叫中心、移動終端等)；通過擴大金融子公司的業務范圍，對現有產品和服務進行重新包裝和組合，加強金融交叉產品開發和創新的力度，為客戶提供“一站式”綜合金融超市服務。
3.資產受托管理業務的協同和創新。各子公司有許多產品是建立在信托原理上的受托管理業務，相似性極大，可以把這些資產管理業務模塊進行整合，在最大范圍內組合不同金融市場的投資工具和避險工具，打通貨幣市場和資本市場，滿足客戶的綜合理財需求，并以此減少重復投入，優化各子公司的分工和合作，降低同業競爭。
參考文獻：
[1]王國剛.運作機理：控股公司與金融控股公司.人民出版社，2006.
論文關鍵詞：金融功能，金融體系，新農村
1問題提出
解決農村“三農”問題是每一屆政府施政的最大重點和難點。農村勞動力的轉移和農業的持續發展均需農村金融的支持(林毅夫，2003)。中國農村仍然是一個資金高度稀缺的經濟地域，農業是資金要素過度稀缺的產業，阻礙農村經濟發展的主要問題是資本高度稀缺(溫鐵軍，2001)。據統計，近年來通過金融渠道和郵政儲蓄渠道每年實現的農村資金凈流出總額約為4000億元左右(何廣文、歐陽海洪，2003)。農村資金的大量外流使農業和農村經濟發展受到嚴重制約（何廣文，2009）。缺乏合適有效的金融機構為農村和農民提供金融服務、無法滿足農村經濟主體的融資需求構成當前農村金融發展的困境，也是造成農民收入增長緩慢的主要原因之一。
國內外學者多從強化供給，完善體系等方面提出解決途徑，如閆先東、魏曉麗（2009）提出需強化金融機構政策性功能，同時深化信用社改革，積極培育民間信貸組織，允許和引導農民發展資金互助組織。王彬（2008）從農村合作金融功能異化角度提出合作金融形式的重構金融論文，提出通過強制性的農村信用社制度改革來滿足農村合作金融需求可行性不高，必須打破原有的農村合作金融體系，因地制宜地發展新型農村合作金融機構。目前關于中國農村金融體系構建的研究較少，大部分研究農村金融問題主要是著眼于金融總量、結構、制度等方面，而把農村金融體系作為農村經濟的一個子范疇，從金融功能的視角研究各種金融體系構建的還比較少，當前我國農村金融體系的弊端有哪些?如何構建創新型農村金融體系？對于這些問題本論文將進行進一步的深入研究和探討。
2 農村金融體系功能異化的現狀
本文就金融體系的設立對象及設立目的不同，把農村金融體系分為政府設立非營利性政策性金融體系；民間自發設立非盈利性合作性金融體系；盈利性商業性金融體系。
2.1農業政策性金融功能異化的現實問題
我國農業政策性金融目前的功能狀況，與農業政策性金融所應該具有的功能以及農業經濟發展的實際需要極不相稱，出現了“農業發展銀行難以支持農業發展”的現象。這是當前我國農業政策性金融功能的最大的缺陷。
目前農業發展銀行的籌資功能弱化，資金來源渠道單一，資金來源過度依賴于中央銀行再貸款，難以獲得足夠的資金，特別是無法獲得發放農業生產方面的中長期資金，不適應農業政策性金融長期發展的需要。1993年和1996年，農業銀行成為國有商業銀行后， 其涉農貸款余額占總貸款余額的比重更是逐年降低，其在農村金融市場上的重要地位大大弱化。
2.2商業性金融功能異化的現實問題
（1）對于商業銀行，一方面由于農村金融業務稀少單一，成本高收益低，各商業銀行出于經濟效益考慮不愿在農村投入資金。另一方面，商業銀行對農村資金的“倒吸”，使大量資金由農村流向城市。
（2）郵政儲蓄方面，國家《郵政體制改革方案》出臺以及郵政儲蓄小額存單質押貸款業務試點工作的開展之前，郵儲是“只存不貸”，使得大量農村存余資金大量集中于政府手中被用于其他行業而非農業。
（3）民間金融方面，由于其自身固有的缺陷，使得民間金融在一定程度上又不適應農村經濟的發展需要。民間金融大都追求資金的高時間價值，容易引發“高利貸”的出現金融論文，使得農村的融資成本高，農民承擔不起。追求自身利益的最大化，使得民間金融并不能很好地支持新農村建設。
（4）農業保險方面，我國的農業保險也有過長足的發展，但農業保險的發展嚴重滯后于農民對風險控制的需求和農村經濟的發展，表現為“三高三低”，即高風險、高虧損、高需求和低覆蓋率、低供給、低投保率。商業性保險機構的盈利性目標最終不堪承受高風險低回報的壓力，紛紛撤離農業保險市場。政策性農業保險則是保險基金規模較小，理賠及風險補償機制建立滯后，為農保險制度不盡完善。這些都是得使得農業生產沒有充足的保障，農業發展艱難。
2.3合作性金融功能異化的現實問題
農村信用合作社作為合作性金融已經失去了其合作的性質。當前我國大部分農村信用合作社轉型為農村銀行，實行商業化管理，致使大量資金外流，由于非農化傾向不斷加強，農戶間互助合作的性質不斷減弱。
民間資金互助合作社受參與人員的資金、信譽等方面的限制，成員規模及適用范圍局限性很大，實際運行中由于資金互助社的業務定位有問題，一些互助社也面臨著吸存難、內部管理混亂、合作性減弱、內部人控制初露苗頭以及外部環境制約發展等問題。
3 農村金融體系功能異化原因分析
政策性金融體系、商業性金融體系、合作性金融體系作為農村金融體系的主要構成并沒有發揮降低農業投資風險，提高農業資金有效配置的功能，究其原因主要在于農村金融投資風險收益不對稱、國家長期政策發展導向、農村金融機構自身服務方面的缺陷等方面。
4.1 農村金融投資風險收益不對稱
（1）農民信譽問題導致農村金融投資風險高。我國農民整體素質較低，一些農戶的和農村經濟組織信用觀念淡薄，加之金融機構沒有健全的?突信用體制，導致農村金融機構的不良資產巨大，金融機構出于自身利益的考慮，不愿涉足信用狀況不佳的農村市場，農村經濟的融資渠道進一步縮小?
（2）農業邊際收益低導致金融收益無法提高。農業較低的邊際收益使得金融產品的成本無法提高，在市場經濟條件下，伴隨著我國各大政策性銀行、商業性銀行的改制，各經濟主體均以追求經濟利潤為最終目標金融論文，依據比較利益來分配資源，使得農業自身積累的資金很大部分通過商業銀行、郵政儲蓄等渠道流向工業領域和城市，出現所謂的“抽水機效應”。
4.2 國家長期傾向的工業化政策
對于發展中國家而言，發展本國經濟、加快工業化進度是提升本國競爭力的核心。我國經濟發展很大一部分原因在于農業對工業給予的資金支持。計劃經濟體制下，國家動用一切力量來支持工業化進程，不斷壓擠農村剩余資金達到以農促工的目的。而在改革開放以后，國家仍可通過國有金融機構的資金調撥來增加其在工業領域內的投資。國家的這種長期政策性傾向造成了農村金融匱乏，資金支持嚴重不足的歷史烙印。
4.3農村金融機構自身服務方面的缺陷
農村金融機構在服務功能、管理機制、人員素質等方面遠落后于城市金融機構。農村金融機構受人才、交通、通訊、技術、資金等因素制約，其資金利用率低，金融服務產品單一，科技含量低，給客戶帶來諸多不便，使得農村經濟組織及農戶紛紛跑到商業銀行開立賬戶，流失了大量資金。
5 基于功能論的金融體系重構相關政策建議
只有通過體系重構來加強農業金融業務的利益性，同時通過擔保來降低農業風險才能提高金融機構對“三農”的服務力度，加快新農村建設的進程。以下從五個方面來分析：
5.1創新“銀銀”合作方式加強金融機構間功能整合
（1）創新貸款方式。根據農業政策性金融生產扶持功能的內在要求，借鑒國外政策性金融的先進經驗，考慮逐步實行農業政策性金融與商業銀行聯合貸款的辦法，即政策性銀行通過對投資項目發放基礎性貸款，使之符合商業銀行的貸款條件，誘導商業性金融的進入。
（2）創新擔保機制，動員商業銀行及其它社會資金流入。通過為農戶和中小企業貸款提供信用擔保，為商業金融、合作金融信貸資金投入農業和農村創造條件，促進農村信用體系建設，改善農村社會信用環境，從而以少量的資金動員和吸引更多的社會資金流入農業和農村。同時還可以考慮設立風險基金，鼓勵農村信用社等農村金融機構發放農戶貸款，共同促進農村經濟發展。
（3）創新貼現和轉貼現業務模式，促進農業政策性金融生產扶持功能充分發揮。一是對農業生產者和農業企業所持有的與農業政策性金融扶持對象相關的短票據進行貼現。二是對商業銀行或者其它金融機構所持有的上述票據進行轉貼現。三是商業銀行因向農業生產領域發放符合農業發展銀行信貸政策和條件的貸款而持有的票據進行貼現。
5.2創新“銀企”合作方式促進金融體系功能實現
（1）研究和利用好“市場需求—利益主體”互動聯系機制金融論文，通過“公司/協會+基地+農戶”等模式，促進“其他職能機構+農信社”合作模式的發展。以扶持龍頭企業為重點，積極開展商業性信貸業務，穩步推進農村城鎮化和重點基礎設施項目的建設，支持縣域中小企業和個體工商戶發展。
（2）在條件成熟的情況下，將部分金融業務通過外包形式給非金融企業，如將信貸營銷職能轉包給信貸經紀公司等，探索“銀企”間的金融合作方式。
5.3創新“銀政”合作方式保障金融體系功能運行
（1）利用地方政府擁有信息網絡等資源優勢，建立農村村民信用體系與信用評估，以期降低農村貸款風險。加強法律建設，加大對失信行為的打擊力度，大力加強信用教育，建立客戶信用檔案，完善誠信體系構建，促進農村金融環境的良性循環。
（2）加大對農村金融機構的扶持力度，通過完善合理的稅收優惠政策，鼓勵、引導商業銀行為農業和農村經濟提供金融服務。
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摘要:本文著重介紹了在面對市場競爭、面對銀行追求經濟效益、面對眼前利益與長遠發展矛盾情況下,一個競爭客戶從營銷到退出的過程,在這過程中,分析A支行的營銷與管理經驗及存在的問題,分析原因并提出解決的措施和建議,對銀行的客戶風險管理具有深遠借鑒意義。
關鍵詞:客戶營銷信貸風險管理客戶退出案例分析
一、案例基本背景
石家莊市某支行(以下簡稱A支行)為國際業務特色支行,但國際業務客戶結構單一,進出口規模小,缺少高端客戶。加大營銷力度,拓展國際業務大客戶為工作重點。
河北金達進出口有限公司(以下簡稱金達公司)年國際結算量3000多萬美元,在石家莊市屬國際業務大戶。A支行將其作為重點營銷客戶,為金達公司量身定做了一份包括融資、理財、規避匯率風險等方面的金融服務方案。A行在沒有充分調查情況下為其核定了國際貿易融資額度授信,將金達公司通過某外貿公司開證業務轉到A行(融資性進口手續費高),可以提高金達公司手續費收入近400萬元,并以此為契機將該公司其他低風險國際結算吸引到A行。
金達公司到A支行辦理業務后,管戶客戶經理王某,主要從以下幾方面為客戶提供了高效、超值的金融服務:
1、根據客戶業務特點,進行國際貿易融資品種組合,提供最佳融資服務方案;2、進行帳戶資金管理、匯率風險規避管理使客戶在規避風險同時提高資金運用效率;3、進行金融知識、財務管理、國際結算、國際貿易融資業務等方面培訓;4、提供全面、專業的國際業務咨詢;5、適時參與客戶業務談判,當好金融參謀。通過多方面努力,金達公司對A支行的金融服務充分肯定同時給該行帶來了可觀的綜合收益。
連續兩年,金達公司為該行AAA級信用客戶,國際結算維持在2000萬美元,對公存款最高余額達7000萬元,用信余額最高達6000萬元,每年為行創效300多萬元,金達公司成為了A支行的國際業務大戶。實現了銀企雙贏。
二、銀行的貸后管理
隨著銀企合作逐步深入,王某對該公司的貸后檢查也全面深入,風險點陸續暴露:1、財務管理不規范,只有一名出納員和一名兼職會計,會計科目入帳不合理,對銀行提供的報表存在虛假成分。2、擔保單位為一關聯公司,實力較弱,第二還款來源保障差。3、對資金管理不嚴格,有挪用被公司資金現象。4、增加了減免保證金開證業務,低風險國際結算業務逐步減少。5、業務品種單一,低端設備進口占用比例大,盈利水平低,抗風險能力差。
針對以上風險點,銀行采取的管理措施:1、要求必須聘任專職會計,加強財務管理;2、將減免保證金開證業務被公司增加為相應業務的擔保單位,降低擔保風險;3、加強資金監管,不準挪用被公司資金,要求被公司資金直接匯到A支行的金達公司帳戶,并由王某審核結算憑證,控制金達公司的結算資金回行率。4、建議金達公司拓展新客戶,發展自營業務,提高盈利能力。5、合理控制金達公司的融資品種,以進口押匯業務代替了流動資金貸款業務,解決了客戶的資金困難。
由于貸后管理到位,掌握公司詳細經營情況,做到營銷創效與控制風險有機結合。
三、風險預警、主動退出
2005年度,因國家進出口政策變化,金達公司出現了行業性風險:1、國家對進出口資格放開,同業競爭加劇,手續費大幅下降;2、國家取消了大部分進口機械產品的免稅政策,僅此一項用戶在購買進口設備需增加成本約為30%;3、國家禁止部分低端產品的進口。由于上述原因,金達公司進口業務受到較大影響,新定單簽訂緩慢,業務量出現大幅下滑同時盈利水平下降。
金達公司在A支行情況:1、金達公司進出口業務轉型進展緩慢;2、開展新的自營進口原木業務,占用大量自有資金,還沒有形成收益,資金出現困難;3、年國際結算量由最高3000多萬美元下降到400多萬美元,并繼續是下降趨勢;4、在A支行的減免保證金開證業務占其結算量的95%,其他低風險國際結算已基本沒有,已無行業競爭力。金達公司發展進入衰退期。A支行的綜合收益明顯下降,相應的信貸風險加大管理成本增加。
此時,對金達公司銀行是退是進左右為難:退出該客戶,對目前銀行經營業績有影響,同時影響效益工資;繼續支持,公司本身經營已存在較大風險,出現行業性衰退,業務發展無起色,風險與收益不成比例,對銀行的安全經營不利。
在此情況下,金達公司資金回籠不暢,通過拆借資金兌付了一筆減免保證金開證業務。王某敏銳的察覺了風險,果斷確定金達公司為退出客戶。
但當時該公司在A支行存量用信余額近1000萬元人民幣,包括進口押匯、遠期信用證、即期信用證等多筆業務,信用到期日分散。如直接一次性退出會造成信貸資金損失,只能采取逐步退出,為此制定了科學退出計劃:
(一)調整業務結構。壓縮金達公司的自營業務,控制其業務的種類,只辦理穩定熟知業務。
(二)改變業務品種。停止辦理進口押匯業務,逐步調整結算方式,壓縮遠期信用證,辦理即期信用證及100%保證金開證。
(三)采取有效措施
1、逐步提高減免保證金開證業務的保證金比例,并逐步只辦理100%保證金開證業務;2、調整其減免保證金開證業務的付款期限,并改變保證金存入協議,提前存足保證金。3、在原擔保單位不變的情況下(已增加被單位為擔保單位)增加法人代表保證擔保。4、積極與被單位聯系,將應收帳款直接匯入A支行,有效控制其現金流,保證貨款回行率。
通過以上措施,金達公司在A支行的用信逐步壓縮,壓縮過程為:1、將自營業務壓縮;2、業務只辦理穩定成熟業務。3、壓縮進口押匯,只辦理減免保證金開證4、將遠期證壓縮,只辦理即期證。最后無風險退出。
事實證明,王某的對金達公司的退出是及時正確的,金達公司目前國際結算已下降到100萬美元以下。行業的衰退是不可逆轉的,昔日的輝煌已不會再來。
四、案例分析
(一)A支行對金達公司的營銷策略及手段是成功的,及時、準確的抓到了營銷切入點,并作出了讓客戶滿意的金融服務方案是成功營銷的關鍵。
成功營銷是以精通的業務知識、優秀的綜合素質、高效的金融服務為后盾的。能夠根據客戶的經營特點,深入了解客戶需求,只有“有利”才能“可圖”,才能吸引客戶。
因金達公司是競爭客戶,它籠罩著國際結算量的光環,王某沒有充分調查情況下為其授信。只注重了其結算量,對業務結構、內部管理和財務真實性調查欠缺。為以后的信貸業務埋下了風險隱患。
在發展業務的壓力下,銀行對競爭性黃金客戶的準入調查,存在風險隱患。將優良客戶營銷成功,肯定是將其優勢與劣勢一并引入,取得收益的同時也投資了風險,收益與風險共存。在營銷初期,銀行被大客戶的光環籠罩,往往忽視其經營風險,應將營銷與防范風險相結合,提高風險意識。
(二)在案例中客戶經理王某的競爭客戶管理是非常到位的。營銷時,為發展業務,整體接受了客戶,對客戶的調查不全面。在以后管理中,王某憑借豐富的管理經驗、高效的金融服務主動管理客戶,沒有因金達公司是競爭客戶,業務量大,收益可觀,而放松貸后管理,忽視風險控制,對金達公司的管理到位,對其業務經營全面掌握,為以后無風險退出的打下堅實基礎。
目前、優良客戶左右銀行,銀行為維持業務量,被動遷就,管理缺失,不能了解客戶真實全面的經營現狀,不能發現真正風險隱患。只有“知己知彼”,才能“百戰不殆”,只有在全面掌握客戶經營情況下,化被動管理為主動管理,才能有效控制風險。
(三)客戶經理王某對金達公司經營形勢判斷是及時、科學、準確的,能敏銳覺察到客戶的衰退期,是把握無風險退出的關鍵。在客戶發展的黃金期介入,在衰退期適時退出是信貸管理的重點。
A支行的營銷與管理總體是成功的,雖然,也存在一定的風險隱患,但能做到管理到位,放棄即得利益,適時退出,對銀行的借鑒意義亦相當深遠。
五、案例啟示及結論
(一)A支行的基本情況折射了銀行國際業務發展現狀。在加快業務發展形勢下,同業競爭激烈,如何解決競爭客戶的信息不對稱問題?如何確保競爭客戶準入、授信、用信的調查質量?是我行如何深入探索解決的問題。
(二)對優良客戶“提供高效、超值的金融服務創造效益”與“加強貸后管理、有效控制風險”兩手都到硬,發展與管理并重。主動高效管理是安全經營的關鍵。以管理要效益,以控制風險為保障,以安全經營為核心,全面掌握經營的真實情況,敏銳發現風險,化解風險,達到資產業務的健康、高效發展。
論文內容摘要:隨著信息技術的飛速發展，以Internet為媒介的電子商務活動正在全球范圍內興起。與傳統貿易方式相比，電子商務具有物質化交易、成本低、快速、便捷等優勢，將是未來國際貿易的一個重要貿易方式。因此探索電子商務在國際貿易運行中的問題及解決方法有著重要的現實意義。
電子商務始于20世紀70年代早期，是現代信息技術發展的產物，1994年全球電子商務交易額僅為12億美元，到2000年，全球的電子商務交易額已達3770億美元，增長313%。而據聯合國預計，截止2010年全球電子商務的銷售額將達1萬億美元。全球電子商務交易額呈幾何級數的增長說明電子商務正以其獨特的優勢和方式蓬勃發展，將成為21世紀的主流商務模式。而作為推動經濟增長重要動力的國際貿易業務從建立貿易關系、商業談判、合同簽訂到租船、訂艙、報關、報檢、申請許可證、配額管理及貸款結算等整個過程都可以利用電子商務來完成。
一、電子商務的應用現狀
國際貿易巨大的市場空間使對外貿易電子商務成為業界關注的焦點之一，在第87屆廣交會上就曾出現了電子商務挑戰廣交會的局面，這既是今后國際貿易發展的必然趨勢，也是擴大中國出口貿易的必然選擇。
目前開展國際貿易電子商務主要有兩種渠道:一是大型企業特別是跨國公司因其有著良好的商譽，加之本身強大的經濟和技術實力，使之能夠較容易地把其原有的整個供應鏈移植到互聯網上，并向其他公司包括中小企業開放它的這一渠道;二是新興的國際貿易電子商務平臺，為中小企業利用電子商務開拓國際市場提供了一個較為便捷的選擇。對中國來說，因為我們沒有真正意義的大型跨國公司，所以國際貿易方面的電子商務平臺多是新創的電子商務網站。事實上，這些新興網站在目前和今后對外貿易電子商務方面已經和將要承擔起十分重要的角色。
二、電子商務的優點
首先，借助于電子商務可以降低國際貿易成本。電子商務可以使企業只花費很小的成本就可以通過因特網建立自己的全球貿易網，一步到位成為“跨國公司”。
其次，通過電子商務開展網上營銷，既可省時，又可減少營銷環節。借助于因特網，企業可隨時更新顧客所需信息并和顧客快速交換信息，使企業可以在市場中快人一步，迅速傳遞出信息，使交易效率提高。
再次互聯網上的信息隨時可用。因特網上信息的流動不受限制，網絡資源大家共享，并且通過網絡提供的信息服務不受時空限制。顧客可以在任何時間上網查詢他所需要的的信息，可以提高外貿企業的市場競爭力。
最后，電子商務所提供的信息量大且具有互動功能。 三、電子商務存在的問題及解決方法
(一)安全障礙
Internet給人們帶來方便的同時，也把人們引進了安全陷阱。目前，阻礙電子商務廣泛應用的首要的也是最大的問題就是安全問題。Internet的誕生并不是因為商業目的，而是為了能方便地共享資源，所以Internet的TCP/IP協議及源代碼的開放與共享是合理的，是適合當時需要的，要在Internet上進行安全要求高的電子商務活動也就顯得勉為其難了。因此，人們要在現有的基礎上增加一些安全技術措施，如防火墻、加密、數字簽名、身份認證等技術，以保證數據的保密。
《二)技術障礙
Internet上存在多種不可靠因素:軟件不可靠、線路不可靠、系統不可靠等，Internet用戶數的快速膨脹使寬帶擁擠，速度下降，WWW變成了“World Wide Wait"。雖然千兆位網絡技術開始走向成熟，但要全面鋪開還有待時日。目前我國上網的企業還不多，這從某種程度上限制了網絡的使用規格效益。
(三)電信體制問題
我國現行的電信體制也限制了電子商務的發展。許多部門和行業已經建立了自己的管理系統和網絡，都有他們的行業特點，要全部取消他們的網絡平臺是不現實的，但是如果片面強調各自的特殊性，任其發展，跨行業聯網永遠不會實現，更沒法信息共享。所以，必須強調“求同”，只有做到統一認識、統一規劃、統一建設、統一標準，才能發揮規模效益，避免盲目投資和重復建設。
《四)法律制度問題
信息工業的發展史告訴我們，相關的法律制度的制定遠遠滯后于信息工業的發展。所以，目前一個迫切需要解決的問題是制定一些相應的電子商務法律，以解決電子商務上發生的各種糾紛，防止誘騙等案件的發生。另外，還要制定相關的電子支付制度、電子商務規約，以規范貿易的順利進行。
四、國際貿易中應用電子商務的簡單案例
以國際金融服務為例。電子商務使傳統的金融服務進行起來更加方便，而且使傳統的金融服務突破人力資源、地域、時間的限制，使傳統的金融服務擴展為全球的7*24小時的全天候服務，而且這樣的擴張，是低成本的擴張，只要在一個城市安裝一定數量的ATM，有固定的人員負責維護，負責向ATM放進一定的現金就行了。我國加人WTO后，我們就可以足不出戶享受到美國花旗銀行的服務;或者如果我們對花旗銀行的服務不滿意，我們可以把錢存人瑞士銀行、德意志銀行等等，這可以任由我們決定。而這些看似簡單的金融服務都是跨越國界的，沒有電子商務的發展，這樣的事情是不可想象的。
【關鍵詞】商業銀行；市場營銷；現狀；營銷策略
一、研究目的與意義
（一）研究目的
營銷能夠幫助商業銀行識別并滿足顧客需求，為顧客提供便利、快捷、多樣化以及個性化的金融服務，有利于商業銀行的經營目標實現，在我國商業銀行的生存與發展中起著舉足輕重的作用。
本選題旨在通過對中國商業銀行現在存在的營銷問題進行分析，并針對這些問題，制定出適宜的營銷策略，以幫助中國商業銀行迎接環境變化帶來的挑戰，推動商業銀行市場化變革，提高競爭力。
（二）研究意義
對中國的商業銀行而言，可以通過實施本文所提出的營銷策略，更好的滿足顧客需求，在現在環境產生巨大變化、競爭激烈的金融市場中提升競爭力，克服傳統運營模式下的經營漏洞和弊端。中國商業銀行現在面對的競爭十分激烈，不僅有其他金融機構的，以及還有新興的支付寶等第三方支付平臺。如何利用營銷策略取勝是中國商業銀行必須考慮的問題，本文可以為其提供參考。
二、中國商業銀行營銷現狀分析
銀行營銷越來越被各大銀行所接受，并對銀行的長久發展非常重要。中國商業銀行的營銷現狀如下：
（一）開始重視市場營銷但認識不全面
中國商業銀行已經認識到營銷的重要性，但是還沒有真正確立“以顧客需求為中心”的營銷觀念，很多商業銀行不愿意做更深入的市場調研，不愿意進行營銷創新。而且很多銀行依然把營銷和推銷混淆，缺乏對市場營銷的正確認識，沒有樹立起全員營銷理念，片面追求“關系”，忽略真正意義上的關系營銷。忽視客戶在服務過程中的核心地位，提供的服務與客戶的要求脫節。
（二）市場營銷規劃存在盲目性
中國商業銀行向現代商業銀行的時間還比較短，在營銷實踐上缺乏科學制定市場營銷戰略的經驗，也缺乏吸收現代市場營銷成果并用來指導實踐的能力。中國的商業銀行對市場進行分析、定位與控制的能力仍然不足，只是簡單、被動的利用市場上流行的營銷手段，這與成熟銀行營銷精確的市場定位和周密總體策劃的要求，還相距甚遠。
（三）開始注重金融創新但創新力不足
中國商業銀行在金融產品和服務創新方面，做出了不少努力，開發出許多新的金融產品。但是，仍然不能很好的滿足消費者日益多樣化的需求。中國各大商業銀行自具有身特色的產品開發較少，許多產品開發相互模仿，產品內容類同，難以形成競爭優勢。中國商業銀行的金融創新難以滿足消費者的真正需求，利潤率低。中國商業銀行在一定程度上不能主動為客戶提供優質服務，反而迫使顧客被動地接受金融服務。
（四）品牌意識不足
在銀行產品高度同質化且短期內難以改變的背景下，市場的競爭應當更多地依靠品牌優勢。然而，中國商業銀行對樹立品牌、維護品牌的重視程度不夠。在為銀行的金融產品確定品牌名稱時，基本從銀行自身出發，不能突出產品特色，不夠個性化。另外，中國商業銀行的品牌普遍缺乏文化內涵。中國商業銀行在推出品種繁多的銀行產品時，只顧追求產品的名稱和數量，卻忽略了銀行產品真正的內涵，缺乏文化品位，名稱不夠通俗化、生活化，不能體現服務、技術、產品創新等內涵，不注重品牌文化營銷。
三、商業銀行營銷策略選擇
基于上文對中國商業銀行營銷現狀的分析，中國商業銀行的市場營銷還有所不足，需要向世界上的先進案例借鑒，并結合自身的環境與特點，實施適合自己的營銷策略。本節從4P出發，從產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略方面，提出了筆者對商業銀行營銷策略的一些建議。
（一）產品策略
中國商業銀行可將中國市場上的傳統業務和新興業務整合，產品策略是針對中國商業銀行的所有金融產品，積極滿足客戶的需求，產品策略是一個動態的過程，應根據市場需求的變化不斷進行調整。中國商業銀行產品整合的方式有：（1）服務于資本市場的派生型業務；（2）傳統業務向資本市場延伸而發展的業務；（3）傳統業務與資本市場業務流程交叉而整合的業務；（4）融合傳統業務與資本市場業務的綜合性業務；（5）證券化業務。
（二）價格策略
近年來，中國人民銀行頒布了《商業銀行服務定價管理暫行辦法》，規定了特定種類的中間業務產品實行指導價格，其余部分則由各家商業銀行自主收費，這樣商業銀行對于中間業務有了更多定價權限。在部分中間業務的價格方面，中國商業銀行可以采用差異化價格策略。
所謂差異化價格策略是指中國商業銀行憑借自身的技術優勢和管理優勢，生產出在性能上、質量上優于市場上現有水平的產品，或是在銷售方面，通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務，在消費者心目中樹立起良好的品牌形象。比如中國銀行的外幣業務，可以將其做的更精，在消費者心中建立起精品業務的形象，不僅有利于外幣業務的發展，還能傳播中國銀行的品牌，帶動其他業務。
另外，還可以采用綜合定價的策略。依照客戶的不同需求，把一系列相關的金融產品和服務匹配在一起綜合定價，以求成本低的服務收益補償成本高的服務收益。采用組合定價向客戶提供系列化的服務，既可以更好的滿足客戶的需求，還可使中國的商業銀行在保持一定價格水平的同時，密切銀企關系，保證甚至增加市場占有額。比如銀行卡業務與網銀服務，可以打包定價，吸引更多客戶。
（三）渠道策略
分銷渠道因素包括渠道的長短、寬窄，中間商和選擇以及分銷渠道的分析評價和變革等內容。增設網點是目前中國商業銀行銷售渠道擴展的主要手段，中國商業銀行目前的營業網點已經很多，但是網點的設置缺乏合理性和科學性，中國商業銀行應該通過各種科學合理的手段保證渠道質量，從而獲得更大收益。
中國商業銀行可采用分銷渠道多元化的策略。分銷渠道不僅包括覆蓋面廣的分支機構，也包括各種銀行卡、信用卡以及電子化的營業網點，通過合理的安排營業網點的位置和數量，對現有網點進行改革等方式提升渠道的質量。中國商業銀行要優化已經有的渠道，既包括直接分銷渠道也包括間接分銷渠道，還可以積極利用兼并、收購、協議聯盟等新的方式開拓新的渠道。
（四）促銷策略
多層次多元化立體化的促銷組合優化是指通過綜合分析比較各種不同促銷手段、促銷工具對商業銀行銷售和利潤的影響，確定最優促銷組合。促銷組合的優化既要考慮銷售額及預算、產品選擇、策略選擇、購買階段選擇、生命周期選擇等因素，還要考慮促銷策略的多層次和多元化。中國商業銀行目前在促銷方面是有所缺乏的，可利用的促銷策略有：
1.全員營銷
全員營銷是指在中國各大商業銀行內部全體員工中，上到高層管理人員，下到基層員工都樹立良好的營銷意識，把營銷行動融入到到自身具體的工作活動中。通過筆者自身的體驗以及對中國商業銀行部分營業網點的觀察，中國商業銀行員工并沒有全部樹立起營銷的觀念。在進行全員營銷的活動時，要以客戶為中心，提供優質的服務，特別是要搞好客戶的后期營銷工作，充分利用銀行員工廣大的人脈，進行合理的關系營銷，從而促進商業銀行更好的發展。
2.全方位營銷
中國商業銀行營銷要考慮銀行業務的方方面面，不能目光狹窄。主要可通過以下三個途徑：一是立足本地，但是不能忽略在全國范圍內的發展；二是針對優質客戶實行差異化策略，資產與負債并重；三是批發零售業務一體化，中國商業銀行應學會綜合運用自身的顧客資源和相關資金結算手段，實現零售批發業務并做，并通過批發業務擴展市場。
3.全過程營銷
全過程的市場營銷是指在中國商業銀行的各種活動過程中，時時注重市場營銷，主要包括：一是用決策過程來啟動營銷，中國商業銀行在進行營銷活動時，首先要做好決策。但是，目前中國大多商業銀行營銷觀念還沒有深入每個活動中，難以做出合理的營銷決策；二是用管理過程來監督營銷，為了兌現和落實決策過程中所提出的相關回報，銀行應通過完善有效的管理制度與方式來監督銀行營銷工作的決策和開展過程，確保其規范運行，中國商業銀行應注重營銷崗位人員的招聘與培訓，并培養所有員工的營銷觀念；三是用流通過程跟蹤營銷，流通過程跟蹤營銷通過分析銀行現有顧客的資金流量和流向現狀，獲得其上下游客戶的名錄，并針對現有客戶的上下游客戶實現網絡式營銷。中國商業銀行目前有比較好的客戶基礎，在大數據盛行的今天，不能浪費客戶數據，要進行妥善合理的使用。
四、小結
本文在對中國商業銀行的營銷現狀透徹剖析的基礎上，提出中國商業銀行市場營銷組合，以給中國的商業銀行的市場營銷提供一定的意見與建議。本文主要利用4P的方法，分別從中國商業銀行的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略提出了較為適宜的營銷策略，中國的商業銀行可以從中得到一些有用的建議，以便適應市場環境，取得更好的發展。
本文的創新之處在于通過分析并給出了中國商業銀行的營銷策略建議，以便于推廣到中國的商業銀行的市場營銷的具體應用中。本文的不足之處在于由于筆者自身能力的局限，可能對中國商業銀行的營銷現狀認識有所不足，營銷建議可能并不適合于所有商業銀行的具體情況，具體情況還需具體分析，而且本文的建議也比較缺乏實證的檢驗。
當今的社會環境，要求中國的商業銀行必須注重市場營銷。希望本文能給商業銀行帶來一定的參考，以促進中國商業銀行更好的發展以及中國金融市場的健康運行。
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[1]孟宇博.中國商業銀行市場營銷管理策略研究[D].吉林大學碩士學位論文，2011
[2]趙輝，丁玉嵐，陳玉平.商業銀行市場營銷策略[M].北京：中國金融出版社，2004
論文摘要：加入WTO后的中國金融市場正在逐步實現全面開放，面對虎視眈眈的外資銀行，中國銀行業如何改善自身的經營管理以適應新的挑戰已成為決定未來中國金融業格局的關鍵。文章分析了西方商業銀行在經營管理方式上三個突出的特點和趨勢，以及中資商業銀行的經營能力和管理水平與國外同行的差距，提出中資商業銀行應當從戰略的高度著眼，通盤考慮自身的優勢和劣勢，為自己在激烈的競爭中爭取到一塊生存空間。
商業銀行在西方國家已經有了300多年的發展歷史，在西方金融體系中一直占有重要的地位，其雄厚的資金實力、全方位的服務及完備的管理體系是其他任何類型的金融機構都無法替代和比擬的。特別是最近十多年間，西方國家的商業銀行掀起一浪高于一浪的兼并浪潮，其規模成倍擴大，對各經濟部門提供的金融服務種類以幾何級數增加，已成為現代經濟運行中必不可少的劑和推動經濟發展的強大動力。
加入WTO后的中國金融市場正在逐步實現全面開放，國外商業銀行的進入和競爭已成為中國銀行家們無法回避的現實。面對虎視眈眈的外資銀行，中國銀行業如何改善自身的經營管理以適應新的挑戰已成為決定未來中國金融業格局的關鍵。
一、發達國家商業銀行經營管理方式的特點與趨勢
近二三十年中，信息技術的發展和經濟結構的調整使世界各國，特別是西方發達國家的經濟、社會體系發生了巨大的變化，商業銀行的生存環境也因此而變化。為適應這一系列的變化，保持自身的市場地位，商業銀行主動進行了經營策略的調整，目前，西方商業銀行在經營管理方式上表現出三個突出的特點和趨勢：
1.金融服務電子化、網絡化趨勢明顯。1995年10月18日第一家網絡銀行——安全第一網絡銀行在美國誕生以來，全球網絡銀行業務以驚人的速度發展起來。在其發源地美國，1997年有400家銀行及存款互助機構開通網上銀行業務，1998年增加到1200家，1999年又猛增至7200家。到2000年，網上銀行已覆蓋了除現金以外的所有零售銀行業務和部分投資銀行業務。美國現有排名前20位的網上銀行擁有了70萬個銀行往來賬戶。另據美國一家研究機構的調查，目前有超過40%的美國家庭采用網上銀行所提供的金融服務，網上銀行利潤占銀行利潤總額的比例達50%以上。在西方其他國家，網上銀行也同樣得到了迅速發展。在北美，加拿大豐業銀行率先推出網上銀行業務。在歐洲，英國和瑞士率先開展網上銀行業務。瑞典的SEB銀行和荷蘭銀行則通過網上銀行進行跨國兼并收購。在亞太地區，澳大利亞和新西蘭有多家銀行提供網上金融電子交易。網絡銀行之所以能夠以如此之快的速度在全球范圍內發展起來，主要是因為它作為一種依托信息技術和互聯網而興起的新型銀行服務，與傳統商業銀行服務的方式相比在成本控制、資源共享和服務個性化等方面有著明顯的優勢。利用這些優勢，西方商業銀行得以大范圍的拓寬和開辟新的服務領域，積極開拓包括證券、保險、信息咨詢、家庭理財等在內的全方位的金融服務。便捷的網上雙向交流使銀行可以利用網絡進行主動行銷，顧客足不出戶就可以與客戶經理做一對一的交流，獲得投資理財分析甚至還有專門為自己設計的新式金融產品。同時，網絡信息技術在銀行業的廣泛應用加劇了銀行業的兼并重組，許多西方大商業銀行為獲得規模效益紛紛走上相互合并和全面合作的道路，它們已把眼光瞄準全球，希望通過網絡將觸角伸向全世界。
2.零售業務成為銀行利潤的重要來源之一。按客戶劃分，銀行業務可分為零售業務和批發業務。前者是指對個人客戶提供服務的業務，后者則以公司為服務對象。在很長的一段時間里，批發市場始終是金融機構最大的利潤來源，也是銀行家們追逐的重點。然而隨著證券業務的發展，直接融資比例的逐步提高，自上世紀80年代以來，西方國家批發銀行業的激烈競爭和有限的增長前景，迫使銀行家們重新審視零售銀行業務，希望從零售銀行業務中尋求利潤的擴張。傳統商業銀行主要通過吸收居民的私人儲蓄來擴充資金，然后放貸給需要資金的企業。但是近年來這一情況已有了明顯的改變，主要表現為銀行與私人顧客之間的關系不僅是一種存儲關系，而且是一種全面金融服務的關系，這種關系集儲蓄理財、消費貸款、委托咨詢于一身，涵蓋了儲蓄、融資、投資等各個方面，這種變化不僅有助于銀行資產及客戶結構的優化，還能為銀行自身帶來穩定的收入。另一方面，私人客戶對資產管理形式也不再滿足于單一儲蓄，而是渴望更全面、更高回報率、更具挑戰性的投資方式，人們的消費觀念也在改變，他們期望能以更加靈活的方式管理現金。為適應這一系列的變化，西方商業銀行做出了全力擴展零售銀行業務的戰略選擇，無論是在新產品的研發、市場的拓展，還是在組織機構設置、人員培訓方面都主動向私人業務傾斜，對個人的金融服務質量和數量都有了大幅度的提高。在質量方面，商業銀行對ATM機、POS機以及網絡銀行等技術的普遍使用使零售業務更加方便、快捷、成本低廉，客戶倍感方便。針對顧客特別要求和市場特點設計的“包裹式金融產品”將不同的金融產品“打包”成一個產品推銷給客戶，不僅滿足了客戶多方面的要求，為銀行建立起了長期的客戶服務關系，還通過創新在客戶心中留下了良好的品牌印象。在數量方面，零售業務的發展已經使西方商業銀行的收入結構發生了巨大變化，以零售業務收入為主的非利息收入比重不斷提高，2003年美洲銀行非利息收入占總收入的比重為43.3%，花旗銀行為46%，摩根大通銀行高達47.2%。同時，利息收入中來自私人客戶的部分也在不斷增多，目前美國消費貸款已占銀行信貸總額的20%以上；在加拿大，銀行普通貸款中1/3是向個人提供的。能夠為私人客戶提供各種金融服務便利的金融超市在西方各國已經成為一家銀行形象的標志。
3.扁平式的組織機構逐漸成為現代商業銀行管理體制的普遍選擇，“銀行再造”工程風靡一時。完善合理的管理體制是任何一家企業在市場中求得生存的必要條件，近年來，為適應環境的變化，應付激烈的市場競爭，國外商業銀行普遍推行了扁平式的組織機構。以英國的標準渣打銀行為例，其業務部門劃分為對公、零售和資金三大塊，三大業務都設有管理總部。從管理體系上看，總行主要通過三大業務總部對分行實行分權管理，分行基本上實行獨立核算，但在業務發展上接受三大業務總部的指導。這種組織結構通過分行和專業線的雙重管理，一方面發揮了分支機構地的經營主動性和積極性，另一方面也有利于總行對各級機構的監控，形成了比較完整的資產負債管理、資本金管理、表外業務管理、金融新產品營銷等成熟的管理方式和運作機制，建立了嚴密的風險管理內控制度，各項業務操作手冊化、規范化，聘任、分配、晉升等制度科學化，充分發揮了從業人員的積極性和優秀人才的創造性。為了重振銀行業，國外商業銀行在實現管理體制扁平化的同時，在其內部進行了“銀行再造”工程，借助現代信息技術改變了過去按職能型分工的方法，對業務流程進行重新設計，建立了“客戶中心型”業務操作流程，根據客戶的類別，按照最有利于客戶價值的營運流程進行重新整合，打破了傳統的“分工”概念，有效地適應了市場需求，使得顧客能夠獲得完整和迅速的銀行服務。據統計，美國部分銀行再造之后，平均資產收益率上升0.5%，平均資本收益率上升6%，平均成本收益比率下降8%～13%。
二、我國商業銀行在經營與管理方面與國外同行的差距
我國的商業銀行改革自上世紀90年代以來取得了較大的進展，四大國有商業銀行獨立自主的經營管理權越來越大，風險意識逐漸增強。為了縮小與國際大商業銀行之間的差距，使自己在未來的競爭中立于不敗之地，中資商業銀行根據自身特點紛紛仿效國外商業銀行的經營管理方式進行了自發的改進，服務水平有了明顯的提高。但由于種種原因，中資商業銀行的經營能力和管理水平仍與國外同行存在較大的差距。
1.成功的網絡銀行需要有全新的經營理念和管理體制，而這正是目前我國銀行業所缺少的。服務經濟的核心理念是“客戶導向”，一切營銷策略的目的都是追求“客戶滿意”。這些在發達國家網絡銀行營銷戰略中已居于主導地位，而目前我國網絡銀行多數依然是“銀行導向”的理念，認為“雄厚的財力+最新技術=優秀的網絡銀行”，產品技術的開發也過多注重于銀行同業競爭以及樹立銀行科技化形象的層面，真正落實到“客戶導向”方面經營理念的非常少。再從管理體制來看，網絡銀行為適應市場需求的快速變化，及時調整經營策略和產品結構，通常采用信息產業中常見的扁平式管理模式。而現階段我國的一些網絡銀行卻繼承了其母體——傳統商業銀行——等級嚴格、層次較多的金字塔式管理結構，無形之中加長了從市場信息反饋到經營決策調整的信息流傳遞路徑，鈍化了網絡銀行對市場變化的反應能力，長此以往勢必對其發展造成嚴重的不良影響。
2.隨著我國居民收入的提高和金融消費意識的增強，我國的個人金融服務市場中一個龐大的需求方正在迅速形成。近年來國內商業銀行敏感地意識到這一點，紛紛將個人金融業務列為業務發展的重點，并取得了較大的進步。但同時發展中也暴露出了一些問題：（1）目前國內各商業銀行的個人金融業務拘泥于“為客戶提供什么”而不是“客戶最需要什么”，因此，普遍缺乏市場定位和經營特色，品牌意識較差，客戶只能被動地接受各商業銀行雷同化的金融產品和經營方式。（2）各商業銀行只注重單方面的產品研發，相關的業務咨詢、功能介紹、金融導購等服務嚴重滯后，更沒有一套完整的競爭性營銷策略和品牌發展戰略，營銷的組織體系也顯得較為松散。這一方面造成了客戶對私人金融業務一知半解，無法真正享受到優質的服務，同時也使商業銀行失去了大量的潛在客戶和發展機遇。（3）我國尚未建立個人信用評估機構，也沒有全社會統一的信用評估標準，各商業銀行間信息無法共享，這種不健全的個人社會信用體系也在一定程度上限制了個人金融業務拓展的深度和廣度。僅從國內網上銀行業務的使用情況就可以看出，趨同的業務發展模式和營銷策略使網上銀行的使用集中在低附加值的業務上，真正能夠體現網上銀行業務優勢的高附加值業務卻發展不足，這對我國商業銀行樹立獨立的企業形象和業務品牌非常不利。
3.管理體制落后，機構龐大、低效是我國商業銀行的通病，也是妨礙我國商業銀行走向現代化的主要障礙之一。國內商業銀行目前大多仍實行金字塔式的垂直化管理體制，一般有總行、一級分行、二級分行、支行、分理處、儲蓄所等多級經營管理機構，在每一級機構中還有部、處、科、股等部門，在組織機構上呈現很長的縱向管理鏈條。在這種組織體系下，管理效率受到管理成本、信息溝通和管理者能力、員工素質的多重制約難以有效提高，而管理效率的低下又直接造成了國內商業銀行對市場變化反應遲鈍，無法準確跟蹤客戶需求方向的轉移。另一方面，國內商業銀行的經營活動按部門設立，形成職能群體，雖然每一個職能群體只從事整個業務流程的一部分，但對這些部門來說卻是工作的全部，完整的業務流程常常被分割得支離破碎，不能滿足客戶的需要。例如，目前信貸業務按品種分工、本外幣業務按部門分工等方式相互獨立，使得客戶的需求只有在許多部門的共同協力下才能滿足，這不僅降低了工作效率，增加了不必要的人員，也使得客戶的滿意度大為降低。在金融產品單一、業務強調規模的情況下，這種業務流程的危害還不明顯，隨著競爭的加劇、金融產品的增多及信息化步伐的加快，其對銀行業務發展的危害將越來越大。
三、我國商業銀行應采取的對策
國外商業銀行發展的成功經驗雖然無法解決國內商業銀行的面臨的根本問題，但對其在競爭中謀發展卻有著很大的指導和借鑒的意義。因此，我國商業銀行應當從戰略的高度著眼，通盤考慮自身的優勢和劣勢；另一方面以合作的方式爭取時間，多學習外資銀行的成功經驗，一方面結合自身特點和本土優勢，盡可能地揚長避短，才能擺脫坐以待斃的被動局面，為自己在激烈的競爭中爭取到一塊生存空間。
1.國內各商業銀行在發展網上銀行業務的過程中應轉變經營理念，打破行際壁壘，謀求共同發展。網絡時代，銀行業以獲取信息能力、擁有信息量及分析處理信息為客戶提供及時、便利優質金融服務的能力作為衡量優劣的標準，客戶資源具有了超國界性和無極限性，這使得國內各銀行有可能擺脫低水平的相互競爭進行互利合作。一方面，各商業銀行可以通過合作集中有限的資金、技術資源，加強對網絡技術的研究，盡快取得擁有完全知識產權的網絡銀行核心技術，以減少我國網絡銀行發展過程中的技術選擇風險，跳出“追趕陷阱”。另一方面，在網際互聯網的建設中，國內商業銀行可以在人民銀行和中國銀監會的統一規劃指導下建立起能夠共通共享的強大技術平臺，為網絡銀行的發展提供一個較高的技術起點。
2.中資銀行應開闊個人金融業務的發展思路，建立以客戶為導向的個人金融業務營銷機制，向居民提供全方位的個人金融產品。個人金融業務面對的是眾多不同背景的單個客戶及其差異需求，設計開發新產品時銀行應站在客戶的立場上對市場進行細分，針對不同的對象設計具有個性化的個人金融產品。銀行可將所有客戶分為重點客戶和一般客戶兩大類：對于重點客戶可以提供一些高風險、高收益的金融業務；對于一般客戶則應進一步發展收付等低費用、低風險的實用性金融業務。同時，銀行還必須注重金融產品的全程維護和售后服務的質量，加強品牌建設，推出有競爭力的個人金融業務品牌。銀行在開展個人金融業務時，營銷策略和手段的選擇是非常重要的，應針對不同的市場采取不同的產品、定價、分銷和促銷組合策略，根據客戶的消費能力度身定做金融套餐，實現存款、貸款、支付、匯兌、結算、投資、保險、理財等“全程式”服務。
3.加快個人金融業務網絡化的進程。個人金融業務的客戶多而分散，如果沒有現代科技所提供的快捷、安全的個人通信系統支持，個人業務的開展相當困難且成本較大，當前網絡、電子技術的快速發展正好為私人金融業務發展提供了良好的契機。網上銀行業務與私人金融業務的共同之處在于它們都以“客戶為導向”，將每一個客戶從大眾消費整體中分離出來，并為之提供個性化的服務。利用網絡技術銀行可以突破地域和時間的限制，打破傳統的部門局限，綜合客戶信息，分析客戶消費習慣、投資偏好，從而在低成本條件下為客戶提供極具個性化的高附加值金融服務。同時，網絡技術也有助于銀行間個人信用信息的共享，減少銀行與客戶之間的信息不對稱，解除銀行開展私人金融業務的后顧之憂。
4.改革銀行管理體制，整合內部流程，重塑國內商業銀行形象。為了跟上時展的步伐，國內商業銀行必須加快改革的進度，借鑒國外商業銀行成功的經驗，改革管理體制，進行“銀行再造”。國內商業銀行目前應建立以客戶為主的管理體制，推行扁平式的組織機構，減少管理環節，重新劃分業務部門的職能，將銀行的金融服務職能綜合化，向客戶提供全方位的金融服務。在“銀行再造”的過程中，首先要從業務流程著手，打破常規思維，運用價值鏈分析方法，著眼于業務流程對客戶貢獻的大小，刪除不能創造附加值的流程。同時，對銀行運作過程進行科學梳理，把各部門的生產要素按最自然的方式重新組合，實現真正科學的集約化，達到讓客戶滿意的目的。對大量盈利能力不佳的經營網點要進行壓縮，留下的網點也要根據各自所處地區的不同特點改造成各具特色的金融超市，以極具品牌特色的金融產品服務社區居民。
參考文獻：
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論文摘要：隨著我國金融對外開放步伐的加快，商業銀行迫切需要提升核心競爭力。文章對核心競爭力的內涵進行了闡述，并提出了提升工商銀行核心競爭力的具體思路。
隨著我國金融對外開放步伐的加快，提升核心競爭力成為當前各商業銀行面臨的重大課題。工商銀行作為國內最大的國有商業銀行，在提升核心競爭力方面面臨著更大的挑戰。筆者從對核心競爭力內涵理解的基礎上，談談如何提升工商銀行核心競爭力。
一、核心競爭力的內涵
1990年，美國著名學者普拉哈拉德和哈默爾提出了著名的“核心競爭力”概念，并在此基礎上建立了“核心競爭力戰略”，詮釋了“核心競爭力”的內涵，得到了學術界和企業界的廣泛認同。普拉哈拉德和哈默爾把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識，特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識?！卑凑账麄兘o出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。也就是說，核心競爭力賦予企業生存和發展所需的養料、實物和穩定性基礎，并通過向核心產品、組織結構和最終產品不斷傳輸企業的核心競爭力所孕育的強于競爭對手的信息和知識，最終賦予企業動態、持續的市場競爭優勢。
從核心競爭力特征看，主要體現以下六個方面：一是價值優越性。核心競爭力是企業獨特的競爭力，有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀；它給消費者帶來獨特的價值和效益。二是異質性。企業擁有的核心競爭力應該是獨一無二的，是其他企業所不具備的，核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。三是難模仿性。核心競爭力在企業長期的生產經營活動過程中積累形成，其他企業難以模仿。四是不可交易性。核心競爭力可以感受和識別，但無法像其他生產要素一樣通過市場交易進行買賣。五是延伸性。核心競爭力通過實施專業化戰略而建立，能夠延伸到其他經營領域，為企業多元化發展提供支持。六是長期性。建立企業的核心競爭力是一個長期的過程。
商業銀行作為特殊的企業，要獲得持續的發展，同樣需要提升核心競爭力。商業銀行核心競爭力主要是由組織結構、金融技術和人力資源三種競爭能力構成，三者之間相互依賴。具體說，沒有一個科學、合理的組織結構和流暢的業務流程，銀行的工作效率不會高，也不可能及時發現市場需求，不可能及時將市場需求轉化為銀行產品；沒有堅實的金融技術支持，推出的產品很難滿足客戶的需求，而且由于產品的科技含量低也容易被競爭對手模仿和超越；沒有高素質、專業化的人才隊伍，銀行也就成了“無源之水、無本之木”。以上三者關系反映了銀行業的實質，即以人為本，通過以金融技術為基礎的產品和服務創新，滿足客戶對金融產品和服務個性化的需要，最終實現效益最大化目標。因此，金融技術是市場競爭力的基礎，組織結構是市場競爭力的制度保障，人力資源則是市場競爭力的載體。
二、提升工商銀行核心競爭力的具體措施
工商銀行經過股改上市后，站在新的歷史起點，面對新的經營環境，全行要始終保持清醒的頭腦，既要看到問題和矛盾，差距與不足，增強憂患意識和責任意識，也要看到自身的基礎與優勢，看到新的機遇和條件，堅定必勝的信心，以嶄新的姿態迎接壓力和挑戰。要緊緊抓住提升核心競爭力這一戰略任務，進一步制定具體有效的策略與措施，形成一套科學的指標體系來衡量和評價全行競爭力的成長與變化，指導和促使全行不斷增強核心競爭力，推動轉型和促進發展。在當前形勢下，全行要提升核心競爭力，要從以下六個方面上下功夫：
1.繼承與創新互補，提升綜合發展能力。在新的發展形勢下，銀行業的突破點在哪里呢？最主要的是，要繼承與創新互補，及早進行結構調整和業務轉型。雖然銀行業經營總規模在擴大，但仍有大量的社會金融服務需求沒有得到滿足，給銀行業提供了巨大的發展空間。所以，在鞏固傳統業務的同時，工行應積極實施業務戰略轉型，把綜合化經營作為未來業務發展的戰略方向，開拓新的利潤增長點。這是金融形勢及市場變化給我們提出的嶄新課題，是日益成長的客戶多元化的金融需求對我們的要求，更是我們對日趨激烈的國內外同業競爭的主動應對。創新是企業發展的持續動力。新經濟時代市場競爭的法則已經不再是大魚吃小魚,而是快魚吃慢魚,誰領先于競爭對手開拓新的市場,誰就能獲得更大的利潤。業務、產品與服務創新是銀行創新的關鍵和載體。銀行的創新說到底是要滿足市場的需要，依托客戶需求所進行的不斷自主創新，是打造銀行核心競爭力的必要手段。管理思想的創新和體制模式的創新形成了創新的基礎，在此基礎上，還需要將創新落實到具體的業務、產品上，體現到具體的服務中。工商銀行作為國內最大的商業銀行，也面臨著產品、業務與服務創新的挑戰。因此,我行市場競爭戰略應該著眼于找準價值創造點,開創市場所沒有的業務模式,領先對手,獲取優勢。我行要在秉承傳統穩健經營的基礎上，根據市場變化情況和客戶的不同需求，加大體制、機制和營銷方式的創新力度，在體制上要簡化，拉近與客戶的距離；在機制上要靈活，要滿足客戶的不同需求，還要創造客戶需求；在營銷方式上要防止單調，要因戶施策，因戶而異，巧打組合拳。講究營銷技巧，大力發展高、中端客戶業務。跳出傳統業務營銷框框，建立綜合營銷、重點營銷、分類營銷、聯動營銷、捆綁式營銷相結合的市場營銷機制。充分利用全行的業務資源、技術資源、網絡資源、人力資源,為客戶設計個性化金融服務方案，提高業務營銷的技術含量和對金融產品的綜合營銷能力,增強客戶的認同度、滿意度和歸屬感。
2.市場調查與同業分析兼用，增強市場應變能力。市場需求和競爭的不斷變化，需要銀行有足夠能力對市場作出迅速反應。目前市場競爭不再僅僅局限于存款或貸款等單一品種意義上的狹窄領域的爭奪，工行需要在更為廣闊的市場范圍內為客戶提供混合型的金融產品和金融服務，市場細分、定位及產品的設計、開發和營銷將變得前所未有的重要。只有當全行的業務和管理被真正視為一項工程，真正貼近市場，全行未來的發展才可能具有更多的內涵。工行還需要有品牌意識，隨著市場逐漸發展、成熟，產品的同質化會越來越嚴重，產品的功能、包裝都可以模仿，而唯有品牌是獨一無二的，它幫助客戶在繁多的產品中迅速做出自己的判斷，有品牌才有可能創建“品牌忠誠客戶”。
商場如戰場，知己知彼方能百戰不殆。要抓住政府的整體規劃、固定資產投資計劃、招商引資項目等相關信息，密切關注其動態和進展情況，研究服務方案和營銷策略，做到出其不意，招招致勝。同時，要關注他行客戶的情況，研究工行進入的時機和方式方法，了解他行的營銷動作，制定出防范對策和措施。
3.上下配合與左右聯動呼應，強化整體營銷功能?？茖W進行目標市場選擇和定位。樹立質量、服務和營銷融為一體的關系營銷理念，按照關系營銷的要求，根據市場競爭和客戶的實際情況確定標準，在市場細分的基礎上，全面了解每個細分市場上競爭對手的優勢和弱點，正確地分析自身的競爭優勢，尋找向客戶傳遞卓越價值的機會。同時，確定目標市場，設計特別的營銷組合，為客戶量身定做現金管理、理財、外匯買賣及投資方案，使營銷策略更加具有針對性。同時，塑造外部形象、打造產品品牌、創新服務手段、培育一流員工，使目標客戶能夠充分感受到比競爭對手優越得多的差異性優勢，從而為關系營銷戰略奠定基礎。增強在營銷和服務上的整體效能。從源頭上抓住客戶市場，對上層洽談的重大項目，要實行全過程跟蹤服務。對行業、系統大戶，要完善“一對一”的承包責任制和部門掛鉤工作機制，充分挖掘系統大戶潛力，開展深度合作和跟進營銷，必要時要成立客戶經理服務小組和專門的營銷小組，充實服務手段，完成服務功能。引入內部客戶關系管理模式。所謂內部客戶關系，就是指在銀行內部實行對待上下級之間、同級部門之間及部門內員工之間，就像對待客戶一樣，做到相互協調、共同協作、增進友誼、共同發展的管理方式。工行在日常管理和市場競爭中，專業部門之間、員工之間乃至上下級之間，如果都能引入客戶關系的內部管理模式，那么，全行服務客戶的能力、市場競爭的核心能力都將得到很大提升。
4.標準服務與個同步，提高優質客戶的忠誠度。要選定目標，通過精細化、個性化和人性化的營銷措施，深入挖掘客戶潛力，在充分了解客戶的需求、個性特征及偏好的基礎上，正確選擇適合客戶自身特點的后續跟進服務措施，大力“擠占”市場份額。對重點客戶要實行定期回訪制度，進行“四必訪”，即客戶資金異常變動必訪，高層領導變動必訪，他行公關力度加大必訪，經營形勢突變必訪，以便及時發現和解決工作中存在的問題，牢牢把握工作的主動權。
全面推進和實施關系營銷管理戰略。通過三個層次的關系營銷策略，做到有的放矢，全方位提升銀行客戶關系。第一層次的關系營銷是通過將財務利益增加到客戶關系中去，以此來創造客戶價值和客戶滿意；第二層次的關系營銷是為客戶增加財務利益的同時，更注重為客戶增加社會利益，即在了解特定客戶的需要和愿望基礎上，使自己的產品和服務個性化與人格化，來增進銀行與客戶的社會聯系；第三層次的關系營銷是為客戶增加財務利益和社會利益的同時，再與客戶增加結構聯系，建立新型的銀行與客戶的伙伴合作關系。上述三個層次營銷策略的關系不是平行的，而是遞進的。當銀行與客戶真正建立起結構性聯系時，客戶也就轉化成了忠誠客戶。針對目前情況，應重點推進第二層次的關系營銷，即根據客戶的需求，通過發掘自身優勢實現多方位創新，包括技術創新、產品創新、服務創新、管理創新、組織創新、經營理念和銀行文化創新等，全面提升客戶服務質量，為客戶增加社會利益，使自己的產品和服務個性化和人格化，增進銀行與客戶的社會聯系，同時為客戶增加財務利益。在條件具備時，有重點、分步驟地開展第三層次關系營銷，即與客戶建立結構性聯系，營造相互依存、相互幫助、共建和諧企業文化的良好氛圍，真正掌握和長期擁有客戶資源，實現銀行與客戶關系的可持續發展。
5.審慎進入和靈活退出并行，優化客戶結構。正確處理新客戶營銷和老客戶維護的關系，整合現有存量客戶資源。銀行維護與客戶的合作關系既包括對新客戶的營銷，也包括對老客戶的維護。新客戶營銷和老客戶維護的關系就如優生與優育的關系。優生是前提，在新客戶拓展方面，不能為了爭取客戶而降低準入門檻，制造先天不足的“低能兒”；優育是優生成果得以保持的關鍵，新客戶營銷成功以后，能否建立良好的合作關系，關鍵在于配套的金融服務能否跟上。一般情況下，每家銀行都有自己相對穩定的貸款客戶群，但若客戶需求得不到及時滿足，或銀行服務跟不上，客戶就可能發生轉移。特別是在競爭激烈的情況下，現有客戶的穩定是保持市場份額的基礎，而且現有客戶是擴大業務范圍的最好來源，是潛在的新客戶。因此，我們在積極營銷新客戶的同時，必須十分重視老客戶的維護。
加大對高端客戶市場競爭的力度，做優高端客戶、擴大中端客戶、培育潛力客戶，形成層次清晰、定位準確、覆蓋所有目標市場的業務品牌，滿足不同客戶的需求。結合地方小企業發展勢頭迅猛的實際，加快對小企業的市場培植力度，提高綜合議價能力，提升小企業的貢獻度。加強對國家產業政策、行業政策的研究，掌握企業的市場動向，關注其上、下游企業的經營情況，選擇合適的進入和退出時機，降低風險成本。
以科學發展觀引導信貸工作方向，建立信貸進退機制。根據國家產業政策和市場發展趨勢，加強對經濟、行業發展的分析和研究，準確劃分貸款支持類、適度支持類、限制和退出類的產品、企業和行業，從而使信貸業務能根據市場變化，不失時機地從衰退產業、夕陽行業、劣質企業、市場萎縮的產品中退出來。對已發放貸款的企業，根據企業的市場經營狀態、自身盈利與還款能力情況，從市場性退出、結構性退出、預期性退出等方面設計合理的退出機制，決不能等企業出現敗象、經營發生困難時再退出?？傊覀円ㄟ^建立積極有效的信貸退出機制來約束企業的經營行為，規范信貸管理，提高資產質量，保全銀行資產，實現最佳效益。
