開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇競爭上崗講話稿，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

在一次上級主管部門招聘秘書崗位筆試考試中，小張以優異的筆試成績位于前列，接下來將是面試。于是，他就前來咨詢筆者，怎樣才能更好的面試。作為職業的人力資源管理工作者和培訓師，自然而然地說出自己的一些想法和注意事項。針對小張競爭的是秘書崗位，提出三點建議：

一是假如作為秘書，怎樣才能讓人看起來很職業呢？那就是時時刻刻拿著筆記本，把領導轉瞬即逝的精彩言語記錄下來。

二是結合他自己有市場營銷的優勢，圍繞煙草行業“卷煙上水平”和上級主管部門關注的品牌發展焦點問題，談談自己的“高論”。

三是自己將來可能要服務對象的特點掌握一清二楚，那么，就需要對其過去演講的講話稿背得滾瓜爛熟，并靈活加以應用，具體而言，就是按照服務對象的語氣來表達。這就是投其所好，讓關鍵應聘人覺得這就是我的知音，正是自己想要找的人。

后來，小張順利競爭上崗，成為一名更高層次的秘書。在與上級人力資源部門負責人談起小張的時候，對其贊不絕口。一是文章寫得好，字寫得好，沒有一個錯別字，而且還是名牌大學畢業；二是很職業，一看就是當秘書的，幾位面試人員，就其帶著筆記本。

很多時候，人們更注重外在，外在符號更能讓人留下深刻印象，因為外在比內在更好判斷！

當自己讀完這個小故事的時候，有何感想？

當你讀完這個案例的時候，是否似曾相識？

是否也喜歡與人分享？

是否在很快的時間內，很有邏輯性地告訴你的朋友、同事和學生一些具有價值的東西？

是否在某些專業領域，別人一遇到類似的問題，就會想起你，并愿意前來請教？

第2篇

也許我們會替他捏一把汗,一個不懂醫的人怎么來管理醫生?然而,劉義成卻善于化劣勢為優勢,他總結說,自己之所以能“三進醫院,結緣醫院”,正是因為不懂醫:“我可能用了比別人更多的時間去思考管理問題,所以思考得比較到位。”多年來,劉義成心無旁騖,專注于醫院管理。他把看到的、學到的、想到的管理創新理念全部應用到了泰安市中心醫院的管理上;同時,劉義成不斷在學習和實踐中尋找思考工具。從電大中文大專、人事管理大專、經濟管理本科到北京大學醫學部EMBA和澳門科技大學MBA,劉義成像一塊海綿,盡情地吸取任何對管理有益的養分;而每一次的收獲,都被他用在了醫院的建設與發展上。

在與記者的談話中,劉義成談到了自己多年的管理經歷及積累的一些管理經驗,并作為一名國內少有的、成功的職業化院長,給出了一些建議:當前,我國公立醫院改革已進入試點階段,很有必要學習借鑒國際上醫院院長職業化的有益經驗,推進我國醫院院長職業化建設。從他的談話內容中,我們可以領會到他卓越的管理才能以及他對醫院管理工作的深入思考。

實行崗位績效工資,

重在全面科學考核績效

根據國務院常務會議決定,從2010年1月1日起,我國將在全部事業單位實施崗位績效工資制度,意在通過推行績效工資,給事業單位特別是醫療單位提高待遇。“我認為實行績效工資制,不能單純提高待遇;它的本質,應該是通過考核績效,調動工作人員的積極性;因而重在科學的、全面的考核,單純在工資里分出崗位工資、績效工資,是沒有用的。”劉義成介紹說,現在醫院與績效掛鉤的獎金一方面隨著檔案工資不斷調整,“活”的部分所占比例不斷下降,調動積極性已微不足道;另一方面雖然各醫院都制定了獎金發放“綜合管理方案”,規定對職工從多方面進行考核,但在實際操作中大多數醫院還是把科室(主診組)經濟收益(節余)作為主要考核指標,以致出現過分追求經濟效益的大處方、“亂檢查”等問題。因而實施崗位績效工資制度,對崗位實行競爭上崗,全員聘任。對績效進行嚴格全面科學的考核,考核結果與工資掛鉤,既解決了干多干少一個樣的問題,又解決了考核過分注重經濟效益,忽視質量、服務、醫德醫風等問題,是一件非常好的事情。

早在2004年,劉義成就已經準備在醫院實行崗位績效工資制度,他在調查論證的基礎上制定出了實施方案,但由于當時國家沒有這方面的政策規定,職工對實施績效工資的重要性認識不足,一些人認為動檔案工資是“大逆不道”,以致方案“流產”。現在國務院決定在全國事業單位推行崗位績效工資制度,有了政策依據,劉義成建議各級醫院抓住機會,統一職工思想,把崗位績效工資落到實處。

根據工作實踐,劉義成認為對醫務人員實行績效考核主要應包括四個方面的內容:一是工作數量。包括門診人次、住院人次、手術人次、護理人次、處方數量、輔助檢查次數、查房時間等,體現工作量、勞動強度。二是醫療質量。包括處方、病歷合格率、設備檢查陽性率、平均住院天數、院內感染、醫藥比、醫療事故差錯率等,體現服務質量。三是成本控制。應重點控制可變成本,體現節約醫療,減輕病人負擔。四是醫德醫風。例行告知義務,加強醫患、醫護溝通,落實一日清單制度,拒收“紅包”、回扣,廉潔行醫,提高患者滿意率等,體現服務態度、服務作風和服務形象。

由于各級醫療機構情況不同,劉義成建議考核標準應由各醫院根據各自情況研究制定,考核標準必須簡便易行,越復雜越難以落實,同時應盡可能做到量化,以便于操作。考核標準制定后,要把考核落到實處,必須要有一套科學的考核和核算方法。劉義成向記者介紹了該院的具體實施計劃:一是要明確考核核算權重。醫生考核記分工作量一般應占60%,醫療質量、醫德醫風占40%;護士工作量和成本控制占60%,護理質量、醫德醫風占40%;醫技工作量和成本控制占60%,醫療質量、醫德醫風占40%;行政后勤根據部門性質、工作強度、風險程度、辦事效率、服務滿意率等,通過投票強制排序,分成若干系數等級,根據系數等級確定60%績效工資,其余40%根據每月行政后勤自身和服務對象考核測評確定。二是要明確考核主責部門。醫療、醫技人員醫療質量由醫務部、醫保辦負責考核,成本控制由經管辦負責考核,醫德醫風由督察部門負責考核;護理人員護理質量由護理部負責考核,成本控制由經管辦負責考核,醫德醫風由督察部門負責考核;行政后勤人員由督察部門和服務對象投票考核。三是要明確工資控制總額。在上級給醫院撥款很少或基本不撥款的情況下,本著既要保證醫務人員工資福利待遇,又要保證醫院正常運轉的原則,根據醫院管理一般規律,目前我國三級醫院人頭費支出一般應占業務總收入的25%～28%,以此來核算崗位績效工資總額,做到總額控制。

醫院院長的本職是管理

在市場經濟逐步發展和完善的今天,任何單位要想獲得長足發展,必須具備一個職業化的管理團隊,目的是讓有限的資源通過優化配置實現效益最大化。于是職業化經理等相繼出現,但是人們對職業化醫院院長卻知之甚少。雖然多年前就有人提出醫院院長職業化問題,可人們一般還是按照傳統觀念認為,醫院院長都是由醫院技術骨干或者學科帶頭人發展而來。事實上,西方國家早已開始了醫院院長的職業化進程,并取得了很好的效果。作為一名國內少有的、成功的職業化院長,劉義成建議推進我國醫院院長職業化建設。

“在醫院,醫療技術是科學、是高科技,醫院管理同樣是一門科學,是‘更高的科技’。”劉義成認為,同樣是一所醫院,專家還是那些專家,設備還是那些設備,病房還是那些病房,換了一個管理團隊,特別是換了一個院長,效果很可能會有不同。差的可以變好,好的也有可能變壞了。關鍵問題就在于管理。我國大多數醫院高中層管理者主要源于專業技術骨干或學科帶頭人,也就是通常所說的由專家來當院長、當管理者。有的院長還兼任業務科室主任,扮演著“二合一”或“三合一”的角色,既要管理醫院,又要出專家門診、上手術臺、搞科研、帶研究生,往往窮于應付,有的甚至“主業搞業務,業余做管理”,致使我國醫院的管理層面出現很多“硬傷”,比如經營管理粗放,成本控制不理想,激勵、控制措施不到位等。

“事實上,院長的本職工作不是技術和科研,而是管理。”劉義成認為,管理是一門科學,是一門比一般專業技術更復雜的科學。職業化的院長在醫院管理團隊中處于核心地位,他的管理應是職業化的領導、組織、監督和技術控制,需要具備系統的管理知識和技能,熟悉醫院工作的全部流程,有極強的市場開拓能力,這樣才能使醫院的發展有動力、有活力。

劉義成說,醫院管理是一個系統工程。世界現代管理大師彼得?德魯克曾說過“醫院是最復雜的社會組織”。醫院除了醫、藥、護、技各項專業業務之外,還有行政、后勤等;在當前政府投入很少或基本不投入的情況下,醫院經營任務十分繁重;醫院對上有十幾個“婆婆”,對下有各類職工,需要處理好醫患、上下、內外等多種關系;醫院知識分子眾多,需要滿足各類人員的各種要求;醫院處在改革過渡時期,不確定的政策環境因素特別繁雜……這些復雜的情況,都需要院長去應對,去處理。加上我國受幾千年封建社會根深蒂固的影響,職工群眾也都把醫院發展的希望寄托在院長身上。劉義成說,從這一點上說,我國比西方法制健全的國家更加需要院長職業化。

道家有一個觀點叫“以無色對五色”。劉義成由此想到醫院管理,他認為如果把內、外、婦、兒、醫技科室比作紅、黃、藍、綠、紫的話,學兒科出身的人當院長后,必須迅速把“綠色”褪掉,也就是說,要做到不管哪個專業,哪個科室,誰有發展支持誰,誰干事支持誰。否則,學兒科出身的院長放不下兒科,可能會出現兩種結果:一是對兒科支持過大,造成其他科室有看法,形成矛盾;二是不如一線科室了解情況卻過分插手兒科事務,造成兒科主任無所適從,反過來影響兒科的發展。“當然,這不是說學醫的人當院長不好,而是說當了院長后必須跳出某單項專業,多從宏觀上考慮問題。以主要精力考慮醫院發展戰略、理念文化、用人、激勵控制制度等。”劉義成說,“學過醫的人經過管理培訓當院長應是最好的選擇。”

公立醫院院長職業化的條件

同時,劉義成認為要真正實現公立醫院院長職業化,就必須改革現行的公立醫院管理體制和運行機制。對此,他結合實際工作中遇到的問題,提出了如下建議:

一是要取消公立醫院行政級別。現行公立醫院都有行政級別,省級醫院院長為副廳級,市級醫院院長為正縣級,縣級醫院院長為正科級……醫院院長的選拔任命分別由同級黨委組織部門進行,任職年齡一般也都參照公務員掌握。劉義成認為要真正實現公立醫院院長職業化醫院必須要取消行政級別,院長的選拔方式也不能再是行政任命,而是通過現代化用人的機制產生;院長的任職年齡不能再參照公務員執行,而應實行任期制;院長的待遇不能再發檔案工資,而應實行年薪制等。

二是要設立醫院管理職稱。劉義成解釋說,目前,公立醫院的院長多數都有專業技術職稱,因為公立醫院院長實行檔案工資,只有聘任專業技術職稱,才能享受到一定的待遇。這樣帶來的后果:一是醫院專業技術職務實行評聘分開,不直接從事業務工作的,行管人員占用專業技術崗位,使一線工作的業務人員崗位緊缺,造成一定的矛盾;二是聘任專業技術職稱的行管人員由于不直接從事專業技術工作,在晉升、聘任需要論文、科研成果時,很難達到要求。在此情況下,很可能出現讓別人、代做、掛名甚至弄虛作假等情況。

“醫院管理既然是一種專業,一門科學,為什么不能設立醫院管理職稱呢?”劉義成建議完全可以比照業務職稱設立主任醫院管理師、副主任醫院管理師、主管醫院管理師和醫院管理師(士);主任醫師當了院長套改成主任醫院管理師,主任醫院管理師同主任醫師待遇相同就是了。目前,醫院副業務系列職稱更是五花八門,有檔案館員、經濟師、會計師、審計師、工程師、圖書館員、群眾文化館員等;有的經濟師當工會干部、檔案館員管計劃生育等;個人職稱與所從事的工作不一致。設立醫院管理職稱后,除專業性很強的崗位,如會計師、工程師、審計師等外,完全可以套改成醫院管理師,做到職稱與所從事的工作相一致,使醫院行政職能科室人員的職稱規范起來。

此外,由于當前公立醫院院長絕大多數是“半路出家”當上院長的,且大多由上級任命,缺乏管理知識。劉義成建議在改革醫院院長選拔準入機制的同時,應加強對醫院院長的職業化培訓。為了保證醫院院長集中精力,全力以赴抓好醫院管理,應明確規定公立醫院院長不得兼任臨床或業務科室主任。并加強對公立醫院院長的考核監管。

“四個力”實現非權力影響力

作為領導干部,被上級任命了職務,或通過新的用人機制被聘任了職務,就有了權力,但有權不一定有威,不一定能讓部下心悅誠服地接受管理,不一定能做到一呼百應。劉義成認為,有的人權力不大卻在群眾中有很高的威望,有的人權力很大卻威信很低,經常受到群眾“指指點點”,關鍵點在于非權力影響力。多年來,劉義成就是靠著非權力影響力來樹立威信。他總結自己的“領導經”時說,要靠非權力影響力塑造領導干部自身形象,就要做到“四個力”:學習力、品行力、關愛力、廉潔力。

學習力:劉義成認為領導干部尤其要帶頭學習,及時掌握各方面知識信息,才能真正成為“中和型”人才,才能在工作中應付自如。他舉例說,有的領導干部整天忙在事務堆里,無暇顧及學習,知識匱乏,講問題沒有深度,看問題片面,講話稿全由秘書代勞,離了稿子不會講話。“試想這樣的領導他的威信能高嗎?群眾能不有看法嗎?”

品行力:作為領導干部必須要十分重視道德品行問題,重視人格問題。對部屬一視同仁,不因親近而放棄原則,也不因疏遠而故意刁難,更不能對意見不同者打擊報復;要帶頭遵守職業道德。

關愛力:作為領導干部對部屬嚴格管理是對的,嚴是愛,寬是害,但嚴格管理不是不要愛心,不是不要善良之心,“無情未必真豪杰”,干事要有事業心,做人要有人情味。要遇事設身處地地為別人著想,在管理中做到無情規章,有情操作。只有當群眾感覺到領導真心實意地關心他們、幫助他們,他們才會從心里尊重領導,自覺地服從領導,按領導的部署積極努力地去干好工作。做領導工作,很多人給你出難題,你的工作還能好干嗎?還能出政績嗎?單位還能發展嗎?