時(shí)間：2022-10-02 10:49:52
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售成本計(jì)劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、成本會(huì)計(jì)的產(chǎn)生
成本會(huì)計(jì)是隨著商品經(jīng)濟(jì)的形成而產(chǎn)生的。生產(chǎn)成本產(chǎn)生于資本主義的簡(jiǎn)單協(xié)作和工場(chǎng)手工業(yè)時(shí)期,完善于資本主義大機(jī)器工業(yè)生產(chǎn)階段。隨著資本主義簡(jiǎn)單協(xié)作的發(fā)展,引起了工場(chǎng)手工業(yè)的產(chǎn)生,這時(shí)各種勞動(dòng)的結(jié)合表現(xiàn)為資本的生產(chǎn)力。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和生產(chǎn)關(guān)系的完善,對(duì)生產(chǎn)管理提出了新的要求,資本家為了獲取更多的剩余價(jià)值,對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的消耗和支出更加注意核算,因此生產(chǎn)成本核算提上議事日程。
二、成本會(huì)計(jì)的發(fā)展?fàn)顩r
成本會(huì)計(jì)是隨商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。20世紀(jì)初美國(guó)和西方國(guó)家的許多企業(yè)推行泰勒制度,不僅推動(dòng)了生產(chǎn)的發(fā)展,也促進(jìn)了管理和成本會(huì)計(jì)的發(fā)展,產(chǎn)生了用于成本控制和分析的標(biāo)準(zhǔn)成本法,使成本會(huì)計(jì)的職能從成本計(jì)算進(jìn)而擴(kuò)展到成本控制和分析。第二次世界大戰(zhàn)后,科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展,生產(chǎn)力水平迅速提高,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力高漲,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,促使企業(yè)成本會(huì)計(jì)不僅要精打細(xì)算,還要為降低產(chǎn)品成本而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
三、成本會(huì)計(jì)發(fā)展的階段
第一階段(1880-1920):原始的成本會(huì)計(jì)
原始的成本會(huì)計(jì),起源于英國(guó),當(dāng)時(shí)認(rèn)為成本會(huì)計(jì)就是匯集生產(chǎn)成本的一種制度,主要是用來(lái)計(jì)算和確定產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和銷售成本。在這期間,英國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家已經(jīng)設(shè)計(jì)出定單成本計(jì)算和分步成本計(jì)算的方法(當(dāng)時(shí)應(yīng)用的范圍只限用工業(yè)企業(yè)),后來(lái)傳往美國(guó)及其他國(guó)家。
第二階段(1921-1950):近代的成本會(huì)計(jì)
近代的成本會(huì)計(jì),主要是美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家提出了標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)制度,在原有的成本積聚的基礎(chǔ)上增加了管理上的成本控制與分析的新職能。在這種情況下,成本會(huì)計(jì)就不僅是計(jì)算和確定產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和銷售成本,還要事先制訂成本標(biāo)準(zhǔn),并據(jù)以進(jìn)行日常的成本控制與定期的成本分析。正因?yàn)槌杀緯?huì)計(jì)擴(kuò)大了管理職能,于是應(yīng)用的范圍也從原來(lái)的工業(yè)企業(yè)擴(kuò)大到商業(yè)企業(yè)、公用事業(yè)、以及其他服務(wù)性行業(yè)。
第三階段(1951年以后):現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)
今天對(duì)于成本的定義已不再僅僅局限于產(chǎn)品成本的范疇,例如美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)與標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)就如此定義成本:成本是為了一定目的而付出的(或可能付出的)用貨幣測(cè)定的價(jià)值犧牲。從這一定義看,成本的外延除了產(chǎn)品成本的概念與內(nèi)容,它還可以包括:勞務(wù)成本、工程成本、開(kāi)發(fā)成本、資產(chǎn)成本、資金成本、質(zhì)量成本、環(huán)保成本等等。
除此之外由于成本管理的不同目的,則形成對(duì)成本信息的不同需求,使成本有各種各樣的組合。同時(shí)人們對(duì)它的認(rèn)識(shí)也是日趨深化的。于是,目標(biāo)成本、可控成本、責(zé)任成本、相關(guān)成本、可避免成本等新的成本概念源源不斷地涌現(xiàn),形成了多元化的成本概念體系。
四、成本會(huì)計(jì)的內(nèi)容、特征和職能
1、成本會(huì)計(jì)的內(nèi)容
現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)拓寬了傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的內(nèi)涵和外延,其涉及的內(nèi)容廣泛,以我國(guó)會(huì)計(jì)界目前的共識(shí)來(lái)看,現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容是:成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本檢查。 2、成本會(huì)計(jì)的特征
(1)計(jì)算產(chǎn)品成本。
(2)有助于企業(yè)資源的詳細(xì)計(jì)劃和有效的控制利用。
企業(yè)如何安排、使用上述資源,必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的任務(wù)來(lái)計(jì)劃資源的投入、使用以及測(cè)算這些資源投入使用后的效率和效益,這就需要細(xì)致地觀察分析企業(yè)周圍的環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的狀況,充分掌握正確的信息,完善情報(bào)體系是制定成本計(jì)劃的基礎(chǔ)。同時(shí)改善企業(yè)素質(zhì),改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境,是改善企業(yè)成本計(jì)劃的重要條件。要提高素質(zhì)、改善環(huán)境,必須深化改革,根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求,按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和項(xiàng)目以及按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期限,分別制定出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)和分期的費(fèi)用預(yù)算及成本計(jì)劃,組成有機(jī)的成本計(jì)劃體系。
3、成本會(huì)計(jì)的職能
成本會(huì)計(jì)的職能,隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和管理水平的提高在不斷地?cái)U(kuò)大。
(1)反映職能: 最初、最基本的職能。反映職能就是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的一切耗費(fèi),運(yùn)用專門(mén)的會(huì)計(jì)方法進(jìn)行計(jì)量、記錄、歸集、分配、匯總,計(jì)算出各成本對(duì)象的總成本和單位成本。通俗地講,這項(xiàng)職能就是進(jìn)行實(shí)際成本的計(jì)算,把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的實(shí)際消耗如實(shí)地反映出來(lái),達(dá)到積聚成本的目的,并用積累的成本資料反映企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)耗費(fèi)和補(bǔ)償價(jià)值的情況,從而判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果的好壞。
(2)計(jì)劃與預(yù)算職能。主要包括全部商品產(chǎn)品的成本計(jì)劃、主要產(chǎn)品單位成本計(jì)劃和生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算。
(3)控制職能:包括投產(chǎn)前的成本控制和投產(chǎn)后的成本控制。
關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；調(diào)查；經(jīng)濟(jì)效益
目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國(guó)，后來(lái)傳人了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國(guó)獨(dú)特經(jīng)營(yíng)機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企劃。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國(guó)，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過(guò)程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中國(guó)特色的目標(biāo)成本管理。我國(guó)的目標(biāo)成本管理關(guān)注于價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)階段，而對(duì)設(shè)計(jì)階段關(guān)注不夠。產(chǎn)品生命周期成本的研究表明，產(chǎn)品成本的80％在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定。也就是說(shuō)，生產(chǎn)階段的成本控制空間是非常有限的，只占產(chǎn)品成本的20％。我國(guó)企業(yè)應(yīng)借鑒西方的經(jīng)驗(yàn)，將目標(biāo)成本管理進(jìn)一步前移，以尋求更大的降低空間。
一、企業(yè)概況
唐山盛源風(fēng)機(jī)制造有限公司是生產(chǎn)風(fēng)機(jī)系列、水處理及除除塵的有限公司，該公司在冊(cè)職工105人，其中高級(jí)工程技術(shù)人員32人，擁有自己的環(huán)境工程設(shè)計(jì)研究所，配以先進(jìn)的CAD設(shè)計(jì)中心，擁有高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工藝開(kāi)發(fā)和成套工程設(shè)計(jì)。公司技術(shù)力量雄厚，裝備精良，工種配套齊全，檢測(cè)手段先進(jìn)，建立了完善的管理體制和完整的質(zhì)量保證體系。該公司多年來(lái)穩(wěn)步發(fā)展，現(xiàn)已成為行業(yè)內(nèi)知名企業(yè)。風(fēng)機(jī)除通用型號(hào)外，還針對(duì)市場(chǎng)需求，大力研發(fā)新產(chǎn)品，為本溪鋼鐵集團(tuán)提供硫磺尾氣回收D40-51T鼓風(fēng)機(jī)替代了進(jìn)口產(chǎn)品，針對(duì)石化行業(yè)的尾氣回收以及焚燒爐等工藝提供了高可靠性的鼓風(fēng)機(jī)；污水處理機(jī)械產(chǎn)品有從格柵、除砂、初沉池、二沉池、鼓風(fēng)曝氣、濃縮池到污泥脫水的成套設(shè)備，共有八十多個(gè)品種，三百多個(gè)規(guī)格。在新工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)上仍在不斷創(chuàng)新和拓展。如階梯格柵，無(wú)軸螺旋輸送、分離、壓榨，旋流除砂，潛水?dāng)嚢琛⑼七M(jìn)，污泥濃縮壓榨一體化，超效淺層氣浮系統(tǒng)，新型潷水器等。該公司于1998年通過(guò)可IS09001質(zhì)量管理體系認(rèn)證。2005年產(chǎn)品銷售收入達(dá)4200萬(wàn)元，企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)450萬(wàn)元。該公司不僅有良好的經(jīng)濟(jì)效益，而且該公司的產(chǎn)品也為社會(huì)治理環(huán)境污染，改善我們的生活環(huán)境做出了積極的貢獻(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)的良好的社會(huì)效益。我于2009年1月20日對(duì)該公司的經(jīng)營(yíng)管理情況進(jìn)行了社會(huì)調(diào)查，我的調(diào)查的主要目標(biāo)是該公司的目標(biāo)成本管理的應(yīng)用情況。
二、調(diào)查情況
1 為推行目標(biāo)成本管理前情況
在推廣目標(biāo)成本管理以前該公司的成本管理情況是企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，企業(yè)成本管理僅限于成本核算，月末計(jì)算產(chǎn)品成本計(jì)算盈虧，而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)，這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只考察產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。在成本分析也只限于對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的成本進(jìn)行核算和分析，沒(méi)有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理管理偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測(cè)和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。另外該公司的成本管理理念落后，只注意生產(chǎn)過(guò)程中的成本管理，忽視供應(yīng)過(guò)程和銷售過(guò)程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測(cè)、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無(wú)；成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中。只注重財(cái)務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中的成本以及銷售成本的核算。
隨著企業(yè)機(jī)制深化改革，產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)已不再是短期內(nèi)利潤(rùn)最大化，而是企業(yè)要取得合理的利潤(rùn)，從而取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)烈地意識(shí)到成本管理工作的重要性，而目標(biāo)成本管理就是在這一前提下提出的。
該公司是從2008年實(shí)行目標(biāo)成本管理的，其做法就是首先公司根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定企業(yè)的年度目標(biāo)利潤(rùn)，第二是將企業(yè)總體的目標(biāo)利潤(rùn)分解到各個(gè)產(chǎn)品上，最后再根據(jù)計(jì)劃銷售數(shù)量和目前的產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格倒求產(chǎn)品的目標(biāo)成本。確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，然后由企業(yè)在這個(gè)成本水平上開(kāi)發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計(jì)的價(jià)格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)成本的實(shí)質(zhì)體現(xiàn)在目標(biāo)成本使得“成本”成為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的積極因素。而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)扣除期望邊際利潤(rùn)，即可得到目標(biāo)成本，然后的是設(shè)計(jì)能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客需要的產(chǎn)品。
2 其具體做法是：
第一、該公司計(jì)劃部門(mén)制定2008年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是銷售指標(biāo)：銷售收入38001萬(wàn)元，其中：水處理設(shè)備實(shí)現(xiàn)銷售2000噸，價(jià)值2800萬(wàn)元，大氣污染處理設(shè)備實(shí)現(xiàn)銷售1200噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入1000萬(wàn)元。利潤(rùn)指標(biāo)全年主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)380萬(wàn)元，其中：水處理設(shè)備利潤(rùn)指標(biāo)280萬(wàn)元，大氣污染處理設(shè)備利潤(rùn)指標(biāo)100萬(wàn)元。
第二、公司的銷售計(jì)劃部門(mén)依據(jù)公司總體的銷售及利潤(rùn)指標(biāo)將其具體分解到本年計(jì)劃銷售產(chǎn)品之上，用計(jì)劃的銷售數(shù)量乘以計(jì)劃銷售單價(jià)得出各種產(chǎn)品的銷售收入，然后根據(jù)以前年度產(chǎn)品銷售情況以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，確定各種產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)，各個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)確定以后就可以計(jì)算出某項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)銷售成本，具體水處理設(shè)備的目標(biāo)成本分解如下
第三、在確定了目標(biāo)銷售成本的基礎(chǔ)上要將每一產(chǎn)品的目標(biāo)銷售成本依據(jù)年度生產(chǎn)成本計(jì)劃、銷售費(fèi)用計(jì)劃和企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本資料將其分解成具體的成本項(xiàng)目，如上情況該公司將刮泥機(jī)銷售成本1008萬(wàn)元分解為：產(chǎn)品銷售費(fèi)用為100萬(wàn)元；產(chǎn)品銷售稅金及附加10萬(wàn)元；材料費(fèi)用604萬(wàn)元；制造費(fèi)用201萬(wàn)元；人工工費(fèi)用103萬(wàn)元。
第四、忙總各個(gè)產(chǎn)品的銷售費(fèi)用、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用，根據(jù)匯總結(jié)果從新修訂產(chǎn)品銷售費(fèi)用、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用計(jì)劃。該公司修訂前后的費(fèi)用計(jì)劃如下
第五、依據(jù)上述差異額對(duì)可控費(fèi)用的進(jìn)行從新平衡，如制造費(fèi)用計(jì)劃調(diào)整情況表制造費(fèi)用目標(biāo)費(fèi)用修訂后與修訂前差異為4萬(wàn)元，依據(jù)費(fèi)用性質(zhì)對(duì)修理費(fèi)調(diào)減10萬(wàn)元，機(jī)務(wù)料消耗調(diào)減10萬(wàn)
元，對(duì)辦公費(fèi)用調(diào)減6萬(wàn)元。經(jīng)此修訂后目標(biāo)費(fèi)用能夠與目標(biāo)利潤(rùn)相匹配。
第六、材料費(fèi)用的分解。要將刮泥機(jī)產(chǎn)品的材料費(fèi)用控制在604萬(wàn)元，這就要求將該產(chǎn)品的材料的采購(gòu)成本分解到具體材料品種上。由于該種產(chǎn)品機(jī)電配套按標(biāo)準(zhǔn)成本占原材料成本的10％，因此該產(chǎn)品的機(jī)電配套目標(biāo)成本為60.4萬(wàn)元，而原材料的成本為543.6萬(wàn)元。
第七、采購(gòu)部門(mén)依據(jù)上述材料成本要求確定在滿足產(chǎn)品質(zhì)量及顧客要求的前提下確定一個(gè)市場(chǎng)所允許的產(chǎn)品采購(gòu)成本，以此又將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這樣，供應(yīng)商也必須想方設(shè)法去設(shè)計(jì)、生產(chǎn)企業(yè)所需的零部件，從而保證供應(yīng)商在將零部件賣給企業(yè)時(shí)也能獲得足夠的利潤(rùn)。
三、取得的成效
該公司2008年通過(guò)推行目標(biāo)成本管理實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)386萬(wàn)元。比2007年增加利潤(rùn)85萬(wàn)元，該企業(yè)通過(guò)推行目標(biāo)成本管理，建立了全員、全過(guò)程的成本管理，把降低成本的重點(diǎn)首先放在利用現(xiàn)有人力、物力資源上，充分挖潛降耗，細(xì)致測(cè)算，嚴(yán)格控制，使投入資源能夠合理、有效地利用。同時(shí)，降低成本，保持產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，推行目標(biāo)成本管理能促進(jìn)產(chǎn)品成本的降低，提高產(chǎn)品市場(chǎng)適應(yīng)能力。節(jié)約挖潛能促使產(chǎn)品的成本下降，達(dá)到市場(chǎng)能夠接受或低于社會(huì)平均成本的水平。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，一個(gè)是品種、質(zhì)量、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)是價(jià)格即成本競(jìng)爭(zhēng)。所以，企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，充滿活力，首先要在保證產(chǎn)品質(zhì)量適應(yīng)市場(chǎng)的前提下，還必須在產(chǎn)品成本上下功夫。一些困境中的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量可以適應(yīng)市場(chǎng)需要，但因成本高，使其經(jīng)營(yíng)虧損，不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。對(duì)此，目標(biāo)成本管理是使其提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的有效方法。目標(biāo)成本管理能促進(jìn)企業(yè)管理工作的加強(qiáng)，能緊緊抓住降低成本這個(gè)提高經(jīng)濟(jì)效益的核心。成本是一個(gè)綜合性指標(biāo)，成本高低是企業(yè)各項(xiàng)管理水平的集中反映。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低、虧損重，有裝備水平，技術(shù)水平問(wèn)題，但更嚴(yán)重的是管理落后、粗放。物耗高、效率低、浪費(fèi)大，這是當(dāng)前企業(yè)管理中亟待解決的問(wèn)題。目標(biāo)成本管理正是抓住了促進(jìn)管理，提高效益的“牛鼻子”。隨著目標(biāo)成本管理指標(biāo)的分解，細(xì)化，企業(yè)內(nèi)各種物流都以價(jià)值形態(tài)參與流通和管理；目標(biāo)成本管理能促進(jìn)職工積極性的提高。全過(guò)程、全員管理最重要的體現(xiàn)是全員參與管理。全員的自主管理，形成了有效的激勵(lì)機(jī)制，約束機(jī)制，使全體人員都參與到降低成本，提高效益，加強(qiáng)管理，加快技術(shù)進(jìn)步等工作中來(lái)。
會(huì)計(jì)崗位說(shuō)明書(shū)范本一會(huì)計(jì)工作職責(zé)：
1．按照國(guó)家會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，記賬、核帳、報(bào)賬做到手續(xù)完備、數(shù)字準(zhǔn)確、賬目清楚、按期報(bào)賬。
2．編制會(huì)計(jì)報(bào)表要做到賬目健全、賬目清楚、日清月結(jié)、賬證賬務(wù)相符，報(bào)表要做到內(nèi)容完整，數(shù)字清楚正確、報(bào)送及時(shí)。
3．按照經(jīng)濟(jì)核算原則，定期檢查分析企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃和利潤(rùn)計(jì)劃的執(zhí)行情況，挖掘增收節(jié)支潛力，考核資金使用效果，及時(shí)向總經(jīng)理提出合理化建議，當(dāng)好企業(yè)參謀。
4．依照會(huì)計(jì)檔案管理辦法建立和管理財(cái)務(wù)檔案，做到資料齊全、保密。
5．完成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)交的其他相關(guān)工作。
資金崗
1．負(fù)責(zé)協(xié)助資金主管擬定企業(yè)資金管理制度和相關(guān)管理流程，編制資金年度計(jì)劃
2．負(fù)責(zé)分析企業(yè)資金月度使用情況，并編制月度資金使用分析報(bào)告
3．負(fù)責(zé)企業(yè)現(xiàn)金流的日常監(jiān)控與管理，參與資金統(tǒng)一調(diào)度，提高資金使用效率
4．負(fù)責(zé)現(xiàn)金及銀行存款的日常收支業(yè)務(wù)，完成月末對(duì)賬結(jié)賬工作
5．負(fù)責(zé)通知收到各單位的賬款情況，答復(fù)各單位銀行賬務(wù)查詢
6．負(fù)責(zé)企業(yè)庫(kù)存現(xiàn)金與票據(jù)的日常監(jiān)控與管理，定期盤(pán)點(diǎn)并上報(bào)報(bào)表
7．負(fù)責(zé)協(xié)助完成企業(yè)現(xiàn)金流報(bào)表體系，定期匯報(bào)現(xiàn)金流變動(dòng)情況并及時(shí)預(yù)警
8．負(fù)責(zé)協(xié)助企業(yè)其他相關(guān)部門(mén)的業(yè)務(wù)，維護(hù)好與各銀行的關(guān)系
9．負(fù)責(zé)資金管理檔案的歸檔及文書(shū)處理工作
10．按時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他相關(guān)工作
會(huì)計(jì)崗位說(shuō)明書(shū)范本二職位名稱： 成本會(huì)計(jì) 職位代碼： cw-02 所屬部門(mén)： 財(cái)務(wù)科
職 系： 文員 直屬上級(jí)：財(cái)務(wù)科長(zhǎng)
直接下屬： 車間統(tǒng)計(jì)人員 間接下屬： 各部門(mén)統(tǒng)計(jì)人員
崗位編制：一人
工作內(nèi)容:
一）、材料核算
1、 根據(jù)原材料采購(gòu)記賬憑證，分材料類別、品種、規(guī)格，登記原材料明細(xì)賬的入庫(kù)數(shù)量，按實(shí)際采購(gòu)成本登記原材料入庫(kù)成本。
2、 根據(jù)原材料領(lǐng)料單及其他原材料出庫(kù)憑證，分材料類別、品種、規(guī)格登記原材料明細(xì)賬的出庫(kù)數(shù)量，按加權(quán)平均法計(jì)價(jià)登記原材料出庫(kù)成本。
3、 月末結(jié)帳，編制原材料收發(fā)結(jié)存表，以原材料明細(xì)帳的發(fā)生數(shù)及結(jié)余數(shù)量與原材料庫(kù)房的數(shù)量相核對(duì)，做到帳實(shí)相符；以原材料明細(xì)帳的發(fā)生額及結(jié)余金額與財(cái)務(wù)總帳的金額相核對(duì)，做到帳帳相符。
二）、費(fèi)用歸集與分配
1、 根據(jù)從原材料一級(jí)庫(kù)及二級(jí)庫(kù)稽核上來(lái)的原材料領(lǐng)料單分材料類別按產(chǎn)品歸集本期原材料的耗用數(shù)量，同時(shí)監(jiān)督領(lǐng)料單上的手續(xù)是否齊全，對(duì)一些異常領(lǐng)料進(jìn)行復(fù)核查實(shí)。
2、 月末會(huì)同木材保管員盤(pán)點(diǎn)各種木材的月末實(shí)際結(jié)余庫(kù)存數(shù)，以確定當(dāng)期木材實(shí)耗量。
3、 按加權(quán)平均法計(jì)價(jià)分產(chǎn)品計(jì)算當(dāng)期生產(chǎn)實(shí)際耗用的原材料費(fèi)用。
4、 月末組織各生產(chǎn)車間盤(pán)點(diǎn)在產(chǎn)品實(shí)物數(shù)量，在產(chǎn)品報(bào)表要與按領(lǐng)料單歸集的數(shù)量及生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報(bào)表相核對(duì)，以達(dá)到準(zhǔn)確無(wú)誤。
5、 按當(dāng)期入庫(kù)產(chǎn)成品數(shù)量分產(chǎn)品計(jì)算完工產(chǎn)品原材料成本。
6、 按記帳會(huì)計(jì)結(jié)轉(zhuǎn)的本期制造費(fèi)用在本期完工產(chǎn)品間進(jìn)行分配，計(jì)算本期完工產(chǎn)品的總成本。
7、 編制月末完工產(chǎn)品成本記賬憑證。
三）、產(chǎn)成品核算和銷售成本結(jié)轉(zhuǎn)
1、 根據(jù)完工產(chǎn)品記帳憑證，分產(chǎn)品登記產(chǎn)成品數(shù)量和成本明細(xì)帳。
2、 根據(jù)產(chǎn)品銷售出庫(kù)單，按加權(quán)平均法計(jì)價(jià)分產(chǎn)品計(jì)算并結(jié)轉(zhuǎn)產(chǎn)品銷售成本。
3、 月末編制產(chǎn)品銷售成本記賬憑證。
四）、存貨盤(pán)查
1、 在產(chǎn)品實(shí)行每月末盤(pán)查制，原則上按每月月末（特殊情況下另定）為基準(zhǔn)日組織各生產(chǎn)車間對(duì)車間在產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，按原材料成本留在產(chǎn)品成本。
2、 原材料和產(chǎn)成品實(shí)行每月末對(duì)帳制，每年至少進(jìn)行一次徹底的財(cái)產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)清查，對(duì)盤(pán)盈盤(pán)虧進(jìn)行處理。
六）、 及時(shí)準(zhǔn)確的完成每年兩次廣交會(huì)的定額成本。
七）、 工作三個(gè)月后能了解生產(chǎn)工藝流程，正確測(cè)算產(chǎn)品成本及銷售成本等，及時(shí)提供準(zhǔn)確的成本信息。做出有關(guān)成本分析。
聘用，解聘條件
1、教育背景:會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)或相關(guān)專業(yè)大學(xué)本科以上學(xué)歷。
2、培訓(xùn)經(jīng)歷: 接受過(guò)成本會(huì)計(jì)工作技能的培訓(xùn)和公司產(chǎn)品的基本知識(shí)等方面的培訓(xùn)。
3、經(jīng) 驗(yàn):5年以上大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)。
4、技能技巧:
4.1具有較全面的財(cái)會(huì)專業(yè)理論知識(shí)、現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)，熟悉財(cái)經(jīng)法律法規(guī)和制度；
4.2熟悉財(cái)務(wù)相關(guān)法律法規(guī)、投資、進(jìn)出口貿(mào)易、企業(yè)財(cái)務(wù)制度和流程；
4.3參與過(guò)較大投資項(xiàng)目的分析、論證和決策；
4.4熟悉稅法政策、營(yíng)運(yùn)分析、成本控制及成本核算；
4.5具有豐富的財(cái)務(wù)管理、資金籌劃、融資及資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；
4.6良好的口頭及書(shū)面表達(dá)能力。
5、態(tài) 度:
5.2具有較強(qiáng)的判斷和決策能力、人際溝通和協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃與執(zhí)行能力；
5.3具有較強(qiáng)的工作熱情和責(zé)任感。
6、解聘條件
6.1對(duì)工廠造成重大浪費(fèi)，
6.2連續(xù)三個(gè)月不能按時(shí)完成工作
6.3不能有效改善以及創(chuàng)新，完不成總經(jīng)理所定目標(biāo)，從而使工廠一成不變。
6.4弄虛作假，有損工廠利益以滿足個(gè)人利益
6.5因?yàn)楣ぷ鞑簧钊氩患?xì)致不勤勞造成的漏洞，給工廠帶來(lái)重大損失。
6.6不能持續(xù)的提出工廠的改進(jìn)建議，沒(méi)有工作能動(dòng)性，沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)。
6.6文控資料混亂，。
摘 要 本文主要就煤化工企業(yè)發(fā)展的概況及特點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，并結(jié)合煤化工企業(yè)成本控制的程序及基本方法，簡(jiǎn)要闡述了ERP系統(tǒng)在煤化工企業(yè)成本管控中的應(yīng)用策略，最后總結(jié)了利用ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)煤化工企業(yè)成本管控的優(yōu)勢(shì)。
關(guān)鍵詞 化工企業(yè) 財(cái)務(wù)成本 模式 措施
1.煤化工企業(yè)概況及財(cái)務(wù)成本管控的特點(diǎn)
1.1煤的成本是煤化工行業(yè)的主要成本
煤化工行業(yè)煤的成本是主要成本，輔助材料雖然用量少，但品種多，對(duì)于少量的成本及較高的關(guān)鍵輔助材料應(yīng)該加以嚴(yán)格控制，其它價(jià)值量較低的輔助材料也應(yīng)該根據(jù)計(jì)劃用量加以考核管理。
1.2動(dòng)力成本比重最大
煤化工項(xiàng)目動(dòng)力成本在總成本有占有較大比重，準(zhǔn)確了解、記錄、掌握各種
能耗對(duì)象（裝置、設(shè)備或工藝段）的能耗（水、電、汽等）數(shù)據(jù)，形成固定產(chǎn)量產(chǎn)品動(dòng)力需求量的數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)加強(qiáng)能耗管理，節(jié)約能耗，提高成本核算的準(zhǔn)確性，降低產(chǎn)品成本有著重要作用。
1.3涉及部門(mén)種類較多
由于公用工程、熱電站、供水系統(tǒng)等多個(gè)輔助部門(mén)為整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程提品和服務(wù)，需要采用合理的分配方法將各項(xiàng)費(fèi)用分配到各工藝段或裝置區(qū)中去。
2.煤化工企業(yè)成本控制的程序及基本方法
2.1制訂成本標(biāo)準(zhǔn)
成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的準(zhǔn)繩，成本標(biāo)準(zhǔn)首先包括成本計(jì)劃中規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)。但成本計(jì)劃中的一些指標(biāo)都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規(guī)定一系列具體的標(biāo)準(zhǔn)。確定這些標(biāo)準(zhǔn)的方法，大致有三種：
2.1.1計(jì)劃指標(biāo)分解法。即將大指標(biāo)分解為小指標(biāo)。分解時(shí)，可以按部門(mén)、單位分解，也可以按產(chǎn)品的工藝階段進(jìn)行分解，若更細(xì)致一點(diǎn)，還可以按工藝工序段進(jìn)行分解。
2.1.2定額法。就是建立起定額和費(fèi)用開(kāi)支限額，并將這些定額和限額作為控制標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行控制。在企業(yè)里，凡是能建立定額的地方，都應(yīng)把定額建立起來(lái)，如材料消耗定額、輔助材料消耗定額等等。實(shí)行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經(jīng)常化。
2.2監(jiān)督成本的形成
2.2.1材料費(fèi)用的日常控制。由于是新建項(xiàng)目，沒(méi)有相關(guān)生產(chǎn)方面的技術(shù)資料數(shù)據(jù)提供參考，生產(chǎn)初期成本計(jì)劃根據(jù)《項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)》中的材料設(shè)計(jì)用量設(shè)定。生產(chǎn)穩(wěn)定運(yùn)行后，根據(jù)多次累積下來(lái)的材料用量數(shù)據(jù)估算成本計(jì)劃。
2.2.3間接費(fèi)用的日常控制。輔助材料用量及成本根據(jù)《項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)》中的與主要材料的相應(yīng)比例（即：化工行業(yè)的“配方”）估算，相關(guān)費(fèi)用根據(jù)全面預(yù)算的費(fèi)用估算。工資費(fèi)用的日常控制根據(jù)全面預(yù)算的費(fèi)用估算。
2.3及時(shí)糾正偏差
2.3.1提出課題
從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應(yīng)當(dāng)是那些成本降低潛力大、各方關(guān)心、可能實(shí)行的項(xiàng)目。提出課題的要求，包括課題的目的、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預(yù)期達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益。
2.3.2討論和決策
課題選定以后，應(yīng)發(fā)動(dòng)有關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論。對(duì)重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進(jìn)行各種方案的對(duì)比分析，從中選出最優(yōu)方案。貫徹執(zhí)行確定的方案過(guò)程中也要及時(shí)加以監(jiān)督檢查。方案實(shí)現(xiàn)以后，還要檢查方案實(shí)現(xiàn)后的經(jīng)濟(jì)效益，衡量是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。
3.ERP系統(tǒng)在煤化工企業(yè)成本管控中的應(yīng)用策略
3.1ERP系統(tǒng)的成本控制功能
ERP是英文Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計(jì)劃）的簡(jiǎn)寫(xiě)。它是從MRP（物料資源計(jì)劃）發(fā)展而來(lái)的新一代集成化管理信息系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)以全面預(yù)算管理為核心，以消耗費(fèi)用控制為抓手，以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本法為核心的成本控制管理方法。可以實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)成本事前、事中和事后全過(guò)程控制，做到所有部門(mén)、崗位及全體職工都能參與到成本控制過(guò)程中來(lái)，同時(shí)建立成本分析與考核激勵(lì)制度，實(shí)現(xiàn)降本降耗。
ERP系統(tǒng)可以提供強(qiáng)大的成本控制工具，如成本中心和內(nèi)部訂單等。“成本中心”類似于企業(yè)內(nèi)部管理中的“部門(mén)”，在ERP管理會(huì)計(jì)中它主要起成本控制的作用。根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式將各部門(mén)按照不同的成本中心進(jìn)行劃分，以實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門(mén)的成本預(yù)算、成本確認(rèn)、成本控制和成本考核。每一個(gè)成本中心都是一個(gè)獨(dú)立的核算成本、費(fèi)用的最小組織單元，并設(shè)由專人負(fù)責(zé)。
3.2ERP系統(tǒng)在煤化工企業(yè)生產(chǎn)成本控制中的主要做法
3.2.1建立產(chǎn)品成本預(yù)算管理體系
預(yù)算是可控成本費(fèi)用事中控制的準(zhǔn)繩、事后考核分析的標(biāo)尺。為達(dá)到有效地控制成本費(fèi)用的目的，可按發(fā)生將費(fèi)用分為兩大類：可控成本費(fèi)用和不可控成本費(fèi)用，相應(yīng)地預(yù)算也可分為可控成本費(fèi)用預(yù)算和不可控成本費(fèi)用預(yù)算。只需要對(duì)可控成本費(fèi)用事前、事中、事后控制就達(dá)到控制的目的。
成本核算是為原材料設(shè)定價(jià)格的工具，用于計(jì)算單位產(chǎn)品制造成本和銷售成本。可以在會(huì)計(jì)年度啟始期，根據(jù)上一年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況及本年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況預(yù)測(cè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。
A、標(biāo)準(zhǔn)成本估算。在會(huì)計(jì)年度或季度、月度啟始期，創(chuàng)建一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)成本估算。
B、存貨成本估算。期末進(jìn)行物料庫(kù)存估算。
3.2.2基于作業(yè)方式建立可控費(fèi)用控制體系
可控費(fèi)用管理的目的是對(duì)可控費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算、分配、管理和監(jiān)督。
作業(yè)成本法：是通過(guò)對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行追蹤動(dòng)態(tài)反映，計(jì)量作業(yè)和成本對(duì)象的成本，評(píng)價(jià)作業(yè)業(yè)績(jī)和資源的利用情況的成本計(jì)算和管理方法。它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對(duì)資源耗費(fèi)的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品。
3.2.3利用訂單管理建立其它費(fèi)用控制
各成本中心發(fā)生的低值易耗品、辦公用品、備品備件等其它可控費(fèi)用，由成本中心責(zé)任人按照年度預(yù)算分解到月度進(jìn)行控制，根據(jù)實(shí)際需要提報(bào)采購(gòu)預(yù)算，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后報(bào)采購(gòu)部門(mén)，采購(gòu)根據(jù)提報(bào)的預(yù)算比價(jià)采購(gòu)，收貨時(shí)由財(cái)務(wù)部門(mén)確認(rèn)責(zé)任部門(mén)根據(jù)使用情況列支費(fèi)用，整個(gè)過(guò)程形成閉環(huán)運(yùn)行，可以從源頭上對(duì)可控費(fèi)用實(shí)現(xiàn)有效控制。
3.2.4與供應(yīng)鏈緊密結(jié)合，降低采購(gòu)成本
a、優(yōu)化采購(gòu)流程和供應(yīng)鏈管理。
b、節(jié)省采購(gòu)時(shí)間和成本。
c、庫(kù)存管理。庫(kù)存管理作為物料管理的一個(gè)組成部分，直接與物料需求預(yù)算、采購(gòu)和發(fā)票相聯(lián)系。
最后通過(guò)系統(tǒng)處理，各成本中心成本要素（會(huì)計(jì)科目）全部歸入成本訂單，日常核算輸入成本費(fèi)用科目時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)帶動(dòng)相應(yīng)成本中心成本訂單號(hào)，利用訂單號(hào)完成成本的結(jié)轉(zhuǎn)、分配及差異的分?jǐn)倶I(yè)務(wù)。
4.利用ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)煤化工企業(yè)成本管控的優(yōu)勢(shì)
4.1全員參與
全員參與，有利于提高員工的成本節(jié)約意識(shí)。以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為目標(biāo)建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本體系，要求熱電分廠、供水站，各部室、班組及個(gè)人共同參與，使用科學(xué)的方法制定標(biāo)準(zhǔn)成本，并以此作為員工努力的目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核的尺度，促使員工關(guān)心成本核算，增強(qiáng)成本意識(shí)。
4.2目標(biāo)明確
明確目標(biāo)，有利于生產(chǎn)成本過(guò)程控制。通過(guò)預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)成本，對(duì)各種物料消耗和費(fèi)用開(kāi)支編制預(yù)算定額，在事前控制各種消耗和費(fèi)用的發(fā)生；在成本執(zhí)行過(guò)程中按標(biāo)準(zhǔn)成本控制支出，隨時(shí)顯示節(jié)約還是超支，及時(shí)對(duì)超出預(yù)算定額的消耗進(jìn)行預(yù)警，有利于企業(yè)迅速制定改進(jìn)措施，調(diào)整偏差，以達(dá)到降低成本的目的；產(chǎn)品成本形成后，通過(guò)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本對(duì)比，進(jìn)行定期的分析和考核，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)下一步的成本控制提出整改建議。
4.3改進(jìn)系統(tǒng)
先進(jìn)的系統(tǒng)有利于簡(jiǎn)化會(huì)計(jì)核算工作。ERP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本體系中，產(chǎn)成品、在產(chǎn)品和銷售成本均以標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)價(jià)，并同時(shí)記錄成本差異，可以大大減少期末成本計(jì)量的工作量，簡(jiǎn)化日常帳務(wù)處理，通過(guò)庫(kù)存、工資、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等取出相關(guān)成本數(shù)據(jù)手工錄入后，系統(tǒng)就可以自動(dòng)進(jìn)行成本計(jì)算，生成完工產(chǎn)品成本報(bào)表、在產(chǎn)品成本報(bào)表、成本差異分析等報(bào)表，并保證各種數(shù)據(jù)來(lái)源的唯一性，確保數(shù)據(jù)之間的勾稽關(guān)系的正確性，從而避免了手工做報(bào)表的繁重工作量。
參考文獻(xiàn)
[1]企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范財(cái)會(huì)[2008]7號(hào).
[2]財(cái)務(wù)成本管理.2013版.中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)編，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社出版
【關(guān)鍵詞】小型企業(yè)；內(nèi)部控制；成本控制
一、小型企業(yè)內(nèi)部成本控制的意義
小型企業(yè)是指生產(chǎn)規(guī)模小，設(shè)備數(shù)量少，資產(chǎn)數(shù)額低的企業(yè)。其在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步中起著不可替代的作用。與大中型企業(yè)相比，雖然適應(yīng)能力強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)的反映靈敏，能夠迅速地根據(jù)社會(huì)需求的變化進(jìn)行更新。但由于其組織結(jié)構(gòu)單一，知名度小，資金實(shí)力薄弱，人員素質(zhì)低，市場(chǎng)占有率低，競(jìng)爭(zhēng)力弱，因此，小企業(yè)要想找到適合自己的發(fā)展空間，彌補(bǔ)缺陷，除了引導(dǎo)企業(yè)練好內(nèi)功，完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，提高員工素質(zhì)，加快自主創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量以外，尤其要加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部成本控制。
二、小型企業(yè)內(nèi)部成本控制應(yīng)遵循的原則
現(xiàn)階段，對(duì)于小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，要使所制定的內(nèi)部成本控制制度真正能夠發(fā)揮實(shí)效，必須遵循以下五條原則：
1.從企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際出發(fā)原則。對(duì)小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，不可好高騖遠(yuǎn)、急功近利，要根據(jù)企業(yè)各自不同的經(jīng)濟(jì)效益情況，抓重點(diǎn)控制對(duì)象，選擇最優(yōu)的控制模式。
2.全面性原則。成本控制必須對(duì)產(chǎn)品從原材料的采購(gòu)、存儲(chǔ)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)的全過(guò)程進(jìn)行控制，使全體員工都參加。
3.系統(tǒng)性原則。小型企業(yè)內(nèi)部成本控制要采取分級(jí)歸口管理的形式，企業(yè)的目標(biāo)成本應(yīng)層層分解落實(shí)到各個(gè)車間、科室、班組，形成一個(gè)完善的成本控制系統(tǒng)。同時(shí)根據(jù)各級(jí)的責(zé)任內(nèi)容和指標(biāo)，賦予相應(yīng)的管理權(quán)限，達(dá)到各個(gè)部門(mén)相互牽制的目的，進(jìn)一步發(fā)揮內(nèi)部控制的作用。
4.信息化原則。各小型企業(yè)要建立完善的成本控制信息系統(tǒng)，及時(shí)將有關(guān)成本信息匯總上報(bào)，并及時(shí)進(jìn)行詳細(xì)的分析，分析實(shí)際與計(jì)劃指標(biāo)差異產(chǎn)生的原因，并制定對(duì)策。
5.權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則。這一原則主要是指企業(yè)應(yīng)制定一套有效的獎(jiǎng)懲制度，根據(jù)各部門(mén)指標(biāo)完成的情況，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)罰，以充分調(diào)動(dòng)部門(mén)和員工的積極性。
三、小型企業(yè)內(nèi)部成本控制的方法
對(duì)于小型企業(yè)的成本控制來(lái)說(shuō)，必須建立一個(gè)完善、有效的控制系統(tǒng)，使其具有預(yù)算、決策、計(jì)劃、執(zhí)行、核算、分析、考核等一系列管理功能，依靠成本信息的傳遞和反饋結(jié)合為一個(gè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的有機(jī)整體。
1.成本的預(yù)算、決策
它是企業(yè)制定成本計(jì)劃、決定經(jīng)營(yíng)方針并保證其得以實(shí)現(xiàn)的科學(xué)依據(jù)。因此，在考慮各項(xiàng)影響因素的前提下，根據(jù)具體的生產(chǎn)任務(wù)，對(duì)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)流程的成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算，利用專門(mén)的方法對(duì)各種備選方案進(jìn)行比較分析，從中選出最佳方案，并以此作為制定相關(guān)的生產(chǎn)成本計(jì)劃的依據(jù)。
2.制定成本計(jì)劃，確定標(biāo)準(zhǔn)成本
成本計(jì)劃是依據(jù)企業(yè)對(duì)某一時(shí)期成本發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)算和決策，結(jié)合整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而制定的成本管理目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)成本是指在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應(yīng)發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預(yù)計(jì)的價(jià)格和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力制定出來(lái)的成本。采取標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行成本控制時(shí)，要求小企業(yè)對(duì)料工費(fèi)從投入到產(chǎn)品產(chǎn)出的全過(guò)程進(jìn)行控制，只有先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)成本才能給企業(yè)帶來(lái)較大的經(jīng)濟(jì)利益。
3.執(zhí)行
當(dāng)前小型企業(yè)內(nèi)部成本控制中的難點(diǎn)就在于執(zhí)行。任何一套完善的內(nèi)部成本控制制度，如果沒(méi)有得到有效的執(zhí)行，也就只能算是一件裝飾品，而如今的很多小型企業(yè)有關(guān)人員恰恰內(nèi)控意識(shí)淡薄，監(jiān)督力度不夠，業(yè)務(wù)素質(zhì)欠缺，這都影響著企業(yè)內(nèi)部成本控制制度的執(zhí)行。因此，小型企業(yè)要使所制定的內(nèi)部成本控制制度能真正得到執(zhí)行，發(fā)揮其實(shí)效，必須切實(shí)解決上述的幾個(gè)問(wèn)題。首先要加強(qiáng)企業(yè)會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)，提高會(huì)計(jì)人員的專業(yè)素質(zhì)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)；其次，完善企業(yè)內(nèi)部成本控制制度，刪除不符合國(guó)家法律法規(guī)、財(cái)經(jīng)政策及單位的有關(guān)制度，根據(jù)實(shí)際情況，把涉及成本的各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理都置于內(nèi)部成本控制之中；再次是建立嚴(yán)格的崗位責(zé)任制，實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，強(qiáng)化職工的成本內(nèi)控意識(shí)及責(zé)任心，切實(shí)將成本內(nèi)控管理職責(zé)落實(shí)到人，將財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)降到最低；最后，還要有切實(shí)可行的會(huì)計(jì)監(jiān)查制度，對(duì)內(nèi)控制度執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的缺陷和薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)地給予完善和整改，同時(shí)根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化，充實(shí)新的內(nèi)容，以增強(qiáng)內(nèi)控制度的有效性。
4.核算環(huán)節(jié)
這也是其別要注意的一個(gè)環(huán)節(jié)。具體地說(shuō)，首先要嚴(yán)格實(shí)行定額管理制度，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的各項(xiàng)成本確定一個(gè)合理的定額標(biāo)準(zhǔn)；然后要作好各項(xiàng)業(yè)務(wù)的原始資料記錄，以便以后的檢查和審核。在核算原材料有關(guān)成本費(fèi)用時(shí)，要授權(quán)有關(guān)人員對(duì)材料物資的領(lǐng)用進(jìn)行嚴(yán)格管理，使每一筆材料領(lǐng)用都有記錄，并定期對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，確保賬實(shí)相符，核算精確，數(shù)據(jù)更具可信度；最后要定期進(jìn)行成本核算，有效地計(jì)算各批產(chǎn)品的成本。其實(shí)質(zhì)就是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中有關(guān)資金耗費(fèi)及產(chǎn)生的勞動(dòng)成果的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯集、歸類、加工和轉(zhuǎn)換為成本信息的一種信息處理過(guò)程。
5.內(nèi)審、分析、考核階段
這一階段主要是審核企業(yè)各部門(mén)所制定的計(jì)劃執(zhí)行情況。將實(shí)際成本與計(jì)劃成本進(jìn)行對(duì)比，對(duì)影響企業(yè)成本變動(dòng)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)因素及影響程度作出定量的描述和定性的說(shuō)明。對(duì)一些超標(biāo)嚴(yán)重的項(xiàng)目要進(jìn)行重點(diǎn)審查，分析原因。在詳細(xì)分析后，根據(jù)一些不能避免的超標(biāo)費(fèi)用情況，調(diào)整成本標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)單位成本管理的成績(jī)或失誤進(jìn)行責(zé)任獎(jiǎng)懲。
四、小型企業(yè)內(nèi)部成本控制的內(nèi)容
小型企業(yè)主要的成本費(fèi)用項(xiàng)目是原材料、員工薪酬、固定資產(chǎn)折舊攤銷及電力等費(fèi)用。企業(yè)產(chǎn)品主要經(jīng)過(guò)“原材料采購(gòu)―材料和半成品的存儲(chǔ)―產(chǎn)品生產(chǎn)―銷售”四個(gè)環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)具體的成本控制所要涉及的內(nèi)容如下：
1.原材料采購(gòu)階段
原材料在產(chǎn)品成本中占有很大比重，必須加強(qiáng)對(duì)原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)的費(fèi)用開(kāi)支管理，杜絕不切實(shí)際的超量采購(gòu)。首先，按照銷售部門(mén)收到的產(chǎn)品訂單確定原材料的品種和數(shù)量，其次根據(jù)訂單中所指明的具體要貨時(shí)間，確定材料采購(gòu)的時(shí)間（主要需要考慮采購(gòu)成本和訂貨成本）；然后，選擇最為經(jīng)濟(jì)的采購(gòu)渠道，包括材料供應(yīng)商、采購(gòu)的人員及相關(guān)運(yùn)輸方式；最后經(jīng)公司管理部門(mén)的嚴(yán)格審批。且每筆采購(gòu)業(yè)務(wù)都必須配有完整可靠的原始憑證，責(zé)任到人，每次的采購(gòu)人員、數(shù)量和價(jià)格要進(jìn)行登記。同時(shí)，原材料更應(yīng)該正確地選擇適用的入庫(kù)計(jì)價(jià)方法。
2.材料和半成品存儲(chǔ)階段
要確定采購(gòu)的次數(shù)和每次采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)批量，以計(jì)算材料最為經(jīng)濟(jì)的儲(chǔ)存成本，還要考慮最為經(jīng)濟(jì)的半成品庫(kù)存數(shù)量。企業(yè)應(yīng)制定統(tǒng)一的材料和半成品的領(lǐng)用憑證，每次領(lǐng)用必須要有領(lǐng)用人員簽名，月底對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行詳細(xì)盤(pán)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)與賬簿所記不符的及時(shí)查找原因，對(duì)由公司人員造成的損失采取一定的懲處措施。對(duì)于借用的工具來(lái)說(shuō)，需記錄借用日期和歸還日期及借用人員姓名，以確保倉(cāng)庫(kù)物資的完整，保證產(chǎn)品成本核算的準(zhǔn)確。另外，加強(qiáng)廢舊材料回收利用工作，提高材料利用率。
3.生產(chǎn)環(huán)節(jié)
生產(chǎn)是最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)生產(chǎn)成本分為基本生產(chǎn)成本和輔助生產(chǎn)成本。基本生產(chǎn)成本控制主要是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定合理的，能夠反映先進(jìn)生產(chǎn)水平的定額生產(chǎn)成本，同時(shí)企業(yè)應(yīng)該為各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)置必要的原始憑證，記錄各項(xiàng)費(fèi)用的消耗情況，以便以后的檢驗(yàn)和考核；當(dāng)每個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)束時(shí)對(duì)比產(chǎn)品的實(shí)際成本和計(jì)劃成本，分析兩者的差異及產(chǎn)生差異的原因，分清責(zé)任，要做到仔細(xì)、全面和系統(tǒng)，及時(shí)調(diào)整成本標(biāo)準(zhǔn)。輔助生產(chǎn)成本控制重在分配，企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品實(shí)際耗用情況，確定輔助生產(chǎn)費(fèi)用的分配方法。
4.銷售環(huán)節(jié)
對(duì)于產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，重要的是要及時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，認(rèn)真確定產(chǎn)品價(jià)格，合理地確定產(chǎn)品銷售的途徑，以使產(chǎn)品的銷售成本降到最經(jīng)濟(jì)的限度。同時(shí)，對(duì)公司的銷售人員要實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，以激發(fā)他們的工作積極性。
另外，要定期對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，分析差異產(chǎn)生的原因，然后適當(dāng)?shù)谜{(diào)整預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。
五、結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，有效的內(nèi)部成本控制對(duì)于抵抗外來(lái)壓力，增強(qiáng)小型企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)力有具有重要作用，同時(shí)也是合理有效地利用企業(yè)資源，增加企業(yè)收益的根本途徑，是小型企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，任何一家小型企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出一套有利于自身發(fā)展的內(nèi)部成本控制制度，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本得到有效的控制。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：成本管理；傳統(tǒng)；現(xiàn)代；辨析；對(duì)策
一、成本管理的定義
成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動(dòng)。通常包括：成本方針；成本目標(biāo)；成本策劃；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。
成本管理是各級(jí)管理者的職責(zé)，必須由最高管理者領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)。成本管理的實(shí)施需要組織中全體成員的參與。企業(yè)成本管理的主題是控制，即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的要求，對(duì)各項(xiàng)資金耗費(fèi)進(jìn)行事前預(yù)估，確定控制的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)，然后進(jìn)行核算，對(duì)實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)的差異進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、考核。并采取相應(yīng)措施，目的是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要組成部分，是以成本為對(duì)象。借助管理會(huì)計(jì)的方法，以提供成本信息為主的一個(gè)會(huì)計(jì)分支。
二、企業(yè)傳統(tǒng)成本管理的利與弊
學(xué)術(shù)界對(duì)傳統(tǒng)成本管理評(píng)價(jià)有兩種觀點(diǎn)。觀點(diǎn)之一是對(duì)傳統(tǒng)成本管理持完全否定的態(tài)度，認(rèn)為傳統(tǒng)成本管理是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的產(chǎn)物，已經(jīng)不適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，必須建立全新的成本管理體系；觀點(diǎn)之二是對(duì)傳統(tǒng)成本管理持完全肯定的態(tài)度，認(rèn)為20世紀(jì)50年代的成本管理辦法在實(shí)踐中已證明是行之有效的，因?yàn)?952～1960年之間可比產(chǎn)品成本是逐年降低的，所以應(yīng)以20世紀(jì)50年代的成本管理方法作為現(xiàn)代成本管理的基礎(chǔ)。筆者認(rèn)為，對(duì)傳統(tǒng)成本管理持完全否定或完全肯定的觀點(diǎn)都是片面的，我們既要看到建國(guó)以來(lái)，我國(guó)成本管理積累了一些較好的經(jīng)驗(yàn)，又應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)成本管理存在的缺陷。
(一)傳統(tǒng)成本管理的成功經(jīng)驗(yàn)
我國(guó)傳統(tǒng)成本管理所取得的成功經(jīng)驗(yàn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1成本計(jì)劃方面。在實(shí)踐中逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法，尤其是在編制成本計(jì)劃階段的項(xiàng)目測(cè)算法在今天仍然是比較科學(xué)的。這一方法將成本計(jì)劃降低額分為遞延降低額和計(jì)劃年度節(jié)約額。前者是指在計(jì)劃降低額中有一部分并非是計(jì)劃年度采取了措施，而是由于上年末實(shí)際單位成本就比上年平均單位成本低而實(shí)現(xiàn)的降低額；后者是指企業(yè)以上年末單位成本為基礎(chǔ)，依據(jù)計(jì)劃年度內(nèi)采取的成本降低措施，測(cè)算求得的預(yù)計(jì)節(jié)約額。這樣可以清楚地看到成本計(jì)劃降低額中哪些是在上年末已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的，哪些是計(jì)劃年度通過(guò)職工努力才能實(shí)現(xiàn)的節(jié)約額，而且測(cè)算的計(jì)劃節(jié)約額是在廣泛集中群眾智慧的基礎(chǔ)上，從各方面發(fā)掘內(nèi)部潛力，采取上下結(jié)合的方式，逐級(jí)進(jìn)行綜合平衡，使成本計(jì)劃具有廣泛而堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。
2成本控制方面(即成本日常管理)。針對(duì)不同的成本項(xiàng)目采取了各種控制方法。例如，材料控制實(shí)行限額發(fā)料制度，并通過(guò)分批核算法或定額核算法對(duì)原材料在生產(chǎn)使用中的數(shù)量差異進(jìn)行控制；工資控制采用勞動(dòng)定額、出勤率和非生產(chǎn)工時(shí)損失的控制以及制定編制定員、落實(shí)工資基金指標(biāo)的方法來(lái)進(jìn)行；費(fèi)用控制實(shí)行費(fèi)用指標(biāo)分解到責(zé)任單位。并通過(guò)費(fèi)用限額手冊(cè)和廠幣等方法對(duì)各責(zé)任單位費(fèi)用支出進(jìn)行反映和控制。上述方法的應(yīng)用，對(duì)于控制損失的發(fā)生、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了積極的作用。
3成本計(jì)算方面。創(chuàng)造了定額比例法，簡(jiǎn)化了完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的成本分配問(wèn)題，創(chuàng)造了平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法。克服了在采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法時(shí)，下一步驟的產(chǎn)品成本只有在上一步驟的產(chǎn)品成本計(jì)算完畢后才能計(jì)算出來(lái)。而且本步驟的產(chǎn)品成本水平還受到上一步驟成本水平影響的缺陷，既加速了成本計(jì)算，又便于對(duì)各步驟成本升降的分析和考核；推行了成本計(jì)算定額法，初步解決了成本的日常控制問(wèn)題，并有利于產(chǎn)品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有機(jī)結(jié)臺(tái)。
4在成本分析方面。一是有些企業(yè)從開(kāi)展一般的經(jīng)濟(jì)分析發(fā)展到聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)的成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析；二是從單純的本期實(shí)際與計(jì)劃、本期與上期相比，發(fā)展到同行業(yè)成本指標(biāo)的對(duì)比分析；三是以企業(yè)為對(duì)象的成本分析發(fā)展到深入企業(yè)內(nèi)部各核算單位的成本分析，并進(jìn)一步擴(kuò)大到部門(mén)的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發(fā)展，豐富了成本分析的內(nèi)容。
5成本管理民主化和群眾化方面。創(chuàng)造了成本指標(biāo)歸口分級(jí)管理，將成本目標(biāo)逐級(jí)分解，落實(shí)到各部門(mén)、單位、班組和個(gè)人，作為各責(zé)任單位的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，以保證成本指標(biāo)的切實(shí)貫徹；建立了包括班組經(jīng)濟(jì)核算在內(nèi)的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)核算制，核算和控制各部門(mén)、班組和個(gè)人的生產(chǎn)消耗，檢查分析分管指標(biāo)的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，采取有力措施保證成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以說(shuō)這是具有中國(guó)特色的責(zé)任會(huì)計(jì)的一種表現(xiàn)形式：開(kāi)展了廠部、車間和班組三級(jí)成本分析活動(dòng)，既實(shí)現(xiàn)了專業(yè)分析和群眾分析相結(jié)合，又可以發(fā)揚(yáng)民主，集中群眾智慧，充分挖掘降低成本的潛力。
以上這些經(jīng)驗(yàn)和方法對(duì)加強(qiáng)成本管理、提高經(jīng)濟(jì)效益起到了推動(dòng)作用。但也不能不看到，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，傳統(tǒng)成本管理在諸多方面仍存在一些弊端，面臨更大的挑戰(zhàn)。
(二)傳統(tǒng)成本管理的弊端
主要表現(xiàn)在管理領(lǐng)域上，只限于對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的成本進(jìn)行計(jì)劃、核算和分析，沒(méi)有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測(cè)和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用；在成本責(zé)任方面，存在著大鍋飯現(xiàn)象，沒(méi)有形成一套責(zé)任預(yù)算、責(zé)任核算和責(zé)任分析的管理體系，沒(méi)有與廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度密切結(jié)合。
1企業(yè)成本管理側(cè)重于宏觀需要
成本管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要組成部分，成本管理的主體應(yīng)該是企業(yè)，成本管理的動(dòng)力也應(yīng)來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的需要，但是有些企業(yè)并未充分意識(shí)到這一點(diǎn)，成本管理僅限于國(guó)家頒布的財(cái)務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本管理側(cè)重于宏觀需要。忽略了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要作用。
2企業(yè)成本管理缺乏市場(chǎng)觀念
成本是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國(guó)許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過(guò)提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，如此，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下。企業(yè)的利潤(rùn)也就越高。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求如何，片面地通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低產(chǎn)品成本，通過(guò)存貨的積壓，將生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤(rùn)。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場(chǎng)觀念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤(rùn)越高。
3企業(yè)成本管理理論和內(nèi)容僵化、手段老化
許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過(guò)程中的成本管理，忽視供應(yīng)過(guò)程和銷售過(guò)程的成本管理；只注重投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測(cè)、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無(wú)；成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財(cái)務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現(xiàn)代化管理手段。
4傳統(tǒng)成本管理過(guò)分依賴現(xiàn)有的成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)，不能滿足企業(yè)實(shí)行全面成本管理的需要
傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營(yíng)過(guò)程，不能提供各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息以及各個(gè)環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，有時(shí)甚至出現(xiàn)連編制成本報(bào)表的人也難以解釋自己的“產(chǎn)品”成本構(gòu)成的尷尬局面，從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。另外，傳統(tǒng)的成本管理對(duì)象局限于產(chǎn)品財(cái)務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場(chǎng)和銷售渠道等非財(cái)務(wù)方面的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的作用。
5成本信息的嚴(yán)重扭曲
傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)建立在“業(yè)務(wù)量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎(chǔ)之上，成本的核算過(guò)程過(guò)分簡(jiǎn)裝化。在過(guò)去高度勞動(dòng)密集型企業(yè)里，對(duì)核算所作的這種簡(jiǎn)單假定(即以直接人工小時(shí)數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來(lái)分配間接費(fèi)用)，通常不會(huì)嚴(yán)重扭曲產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費(fèi)用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法會(huì)產(chǎn)生不合理現(xiàn)象：用在產(chǎn)品成本中占有比重越來(lái)越小的直接人工成本去分配占有比重越來(lái)越大的制造費(fèi)用；分配越來(lái)越多與工時(shí)不相關(guān)的作業(yè)費(fèi)用；忽略不同批量產(chǎn)品實(shí)際耗費(fèi)的差異。使用傳統(tǒng)成本核算法將導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息的嚴(yán)重扭曲，使企業(yè)錯(cuò)誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方向。
三、推行現(xiàn)代成本管理的對(duì)策
針對(duì)傳統(tǒng)成本管理的弊端。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該積極推行現(xiàn)代成本管理，其實(shí)施對(duì)策包括：
(一)更新觀念，推行全面的成本管理
企業(yè)要強(qiáng)化現(xiàn)代成本管理，首先要從思想、理念著手。企業(yè)管理者應(yīng)有清醒的頭腦緊跟時(shí)代的發(fā)展，與時(shí)俱進(jìn)，打破傳統(tǒng)企業(yè)成本管理的舊觀念；其次要適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，樹(shù)立科技觀念、信息觀念、系統(tǒng)觀念、質(zhì)量觀念、成本效益觀念等新的現(xiàn)代企業(yè)管理觀念。
(二)強(qiáng)化成本管理的基礎(chǔ)工作
實(shí)行現(xiàn)代成本管理必須加強(qiáng)企業(yè)管理工作、計(jì)量工作、信息工作、健全規(guī)章制度、員工教育等基礎(chǔ)性工作。有關(guān)企業(yè)成本的原始記錄、會(huì)計(jì)憑證等數(shù)據(jù)必須完整、準(zhǔn)確、及時(shí)、全面反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程和各方面的基本情況；要健全企業(yè)的勞動(dòng)定額、物耗定額、工時(shí)定額等制度；臺(tái)理充分地利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動(dòng)各方面的積極性；企業(yè)要定期對(duì)各類人員進(jìn)行教育培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)。這是提高企業(yè)整體素質(zhì)的關(guān)鍵。
(三)實(shí)行成本控制，加強(qiáng)日常管理
成本控制是生產(chǎn)成本形成過(guò)程中對(duì)成本的具體管理。成本日常控制的重點(diǎn)有：控制高于或低于廢品率差異；控制計(jì)時(shí)工資的生產(chǎn)效益差異；控制材料消耗定額三方面。
(四)注重對(duì)成本驅(qū)動(dòng)要素的管理
企業(yè)要對(duì)成本進(jìn)行有效的控制，確保產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，就必須對(duì)影響成本的要素進(jìn)行判斷分析，并通過(guò)對(duì)這些要素的控制，達(dá)到企業(yè)成本在同行中處于優(yōu)勢(shì)地位，包括生產(chǎn)規(guī)模的控制、生產(chǎn)能力利用率、外聯(lián)關(guān)系的控制、企業(yè)整合控制等。
(五)注重企業(yè)戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理是一種全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本管理模式，它是企業(yè)成本管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合的產(chǎn)物。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理。首先，應(yīng)增加高新技術(shù)含量高的生產(chǎn)工藝投入，改粗放型經(jīng)營(yíng)為集約型經(jīng)營(yíng)。減少重復(fù)性建設(shè)；其次，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，確定開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略；再者，加強(qiáng)對(duì)人力資源的培養(yǎng)和管理，企業(yè)要強(qiáng)調(diào)以人為本，要充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性。尤其是高科技人才的積極性。
(六)加強(qiáng)質(zhì)量成本的管理
質(zhì)量成本是為了保證產(chǎn)品達(dá)到與維持某種品質(zhì)水準(zhǔn)而發(fā)生的成本總和。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)在生產(chǎn)各環(huán)節(jié)中嚴(yán)格把好各要素的質(zhì)量關(guān)，最大限度地減少生產(chǎn)廢品所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失和不必要的成本費(fèi)用。
(七)建立績(jī)效考核制度
建立績(jī)效考核制度，開(kāi)展績(jī)效考核。不僅可以調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性，而且可以使企業(yè)在綜合考慮全面發(fā)展的同時(shí)。高度重視投入產(chǎn)出，有效地進(jìn)行成本管理和控制。
關(guān)鍵詞：成本合理化 企業(yè)管理 內(nèi)部控制
一、成本合理化管理
成本，是指人們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，為了達(dá)到一定的目的，所耗費(fèi)的資源總和的貨幣表現(xiàn)形式。成本本質(zhì)上其實(shí)是一種價(jià)值犧牲，是為了實(shí)現(xiàn)自身目的而放棄犧牲另一種目的所需要的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。成本不僅僅是指各種原材料的費(fèi)用消耗，也包括各種折舊費(fèi)用以及人事工資等等。
成本管理，就是企業(yè)在自己的生產(chǎn)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行成本分析、核算和控制等行為。企業(yè)進(jìn)行成本管理的目的，就是用最少的生產(chǎn)消耗獲取最大的利益成果，但是，作為企業(yè)管理的一個(gè)重要部分，成本管理必須保證企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量水平繼續(xù)保持良好的趨勢(shì)，不能以犧牲企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為代價(jià)。
成本合理化管理，就是企業(yè)的成本管理，需要在保證企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)良好、公司運(yùn)作經(jīng)營(yíng)良好、各類關(guān)系和諧的前提下，對(duì)各類成本進(jìn)行管理控制，用以達(dá)到降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)利益的目的。
企業(yè)進(jìn)行成本合理化的管理，需要按照相應(yīng)的程序履行好自身的職責(zé)，在成本合理化的管理過(guò)程中，企業(yè)要參與成本預(yù)測(cè)，做好成本決策，擬定成本計(jì)劃，進(jìn)行成本核算、分析、考核和控制。
在成本合理化管理過(guò)程中，企業(yè)必須要做好內(nèi)部管理和控制，讓企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)都參與到企業(yè)成本合理化的管理過(guò)程中來(lái)，并對(duì)他們的職能進(jìn)行規(guī)劃，職責(zé)進(jìn)行劃分，行為進(jìn)行考核，通過(guò)這樣的方式方法，最終達(dá)到成本合理化管理的目的。
二、實(shí)行企業(yè)成本合理化管理的必要性
（一）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果
首先，我國(guó)加入WTO以來(lái)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度增大，對(duì)外開(kāi)放程度增高，我國(guó)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)的聯(lián)系日益緊密，各個(gè)國(guó)家之間的市場(chǎng)化自由程度越來(lái)越高，我國(guó)企業(yè)將面臨著來(lái)自全世界的競(jìng)爭(zhēng)者，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)的成本也伴隨著物價(jià)的上漲不斷增加，傳統(tǒng)的成本核算法已經(jīng)不再適合時(shí)展的需要，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)必然尋找適合的成本合理化管理，用以降低成本，提高收益。
其次，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)者往往是大型企業(yè)，特別是發(fā)達(dá)國(guó)家的大型企業(yè)，發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)影響整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)，大型企業(yè)的選擇帶動(dòng)著整個(gè)市場(chǎng)中企業(yè)的抉擇，是他們帶動(dòng)著整個(gè)市場(chǎng)的變革，帶動(dòng)著整個(gè)市場(chǎng)企業(yè)的變革，然而，眾多國(guó)際上的企業(yè)，例如日本、美國(guó)等國(guó)家的大企業(yè)都已經(jīng)建立了最新的成本合理化管理系統(tǒng)，成本合理化管理已經(jīng)成為了企業(yè)的必然選擇。
（二）成本合理化管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的現(xiàn)實(shí)意義
首先，企業(yè)進(jìn)行成本合理化管理，進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、分析和核算等活動(dòng)，可以增加對(duì)自身的了解；其次，通過(guò)成本合理化管理全員參與，企業(yè)員工可以增加交流，增進(jìn)感情，有利于企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)；第三，成本合理化管理可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本控制，獲取更好的經(jīng)濟(jì)效益；最后，成本合理化管理有助于企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展的契機(jī)。
三、企業(yè)成本合理化管理措施
企業(yè)成本合理化管理，發(fā)展到今天，最為成熟的就是企業(yè)的全面成本管理。全面成本管理，突破了傳統(tǒng)成本管理的局限性，要求企業(yè)要著手企業(yè)管理過(guò)程的分析，全面審視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，尋找問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，在以后也要長(zhǎng)期堅(jiān)持，不斷更新，持續(xù)改善。做好企業(yè)成本合理化管理，實(shí)踐全面成本管理，需要方法和措施。
（一）經(jīng)營(yíng)管理者要轉(zhuǎn)變思想意識(shí)
經(jīng)營(yíng)管理者在成本合理化管理中起著戰(zhàn)略分析和決策的作用，只有經(jīng)營(yíng)管理者自身的思想意識(shí)得到了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到成本合理化管理的重要性，并從傳統(tǒng)的成本管理方式中解脫出來(lái)，認(rèn)識(shí)到全面成本管理在企業(yè)成本合理化管理中的必要性和重要性，才能夠帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)參與企業(yè)成本合理化管理的過(guò)程，對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行合理的分析，進(jìn)行正確的成本合理化管理決策。
經(jīng)營(yíng)管理者轉(zhuǎn)變思想意識(shí)，可以參與業(yè)余專業(yè)培訓(xùn)，在專業(yè)培訓(xùn)班進(jìn)行成本管理知識(shí)的培訓(xùn)，與此同時(shí)也可以與其他的經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行交流溝通，將所學(xué)到的知識(shí)進(jìn)一步深化。
（二）做好團(tuán)隊(duì)管理和建設(shè)，規(guī)劃人事成本，提高團(tuán)隊(duì)辦事效率
首先，為團(tuán)隊(duì)儲(chǔ)備人才。人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，要讓企業(yè)的成本合理化管理有序進(jìn)行，必須要有專業(yè)的人才去進(jìn)行操作。成本合理化管理的關(guān)鍵人才是財(cái)務(wù)金融人才，熟悉財(cái)務(wù)操作，了解市場(chǎng)動(dòng)向。進(jìn)行人才儲(chǔ)備，要定期對(duì)在職人員進(jìn)行專業(yè)化系統(tǒng)化的培訓(xùn)，讓他們能夠?qū)ο嚓P(guān)法律規(guī)定動(dòng)向進(jìn)行合理的了解，提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)操作技能和數(shù)據(jù)分析能力；進(jìn)行人才儲(chǔ)備，也有必要對(duì)外引進(jìn)新型人才，為企業(yè)帶來(lái)活力；進(jìn)行人才儲(chǔ)備，關(guān)鍵是要為人才設(shè)立良好的福利待遇和晉升機(jī)制，留住精英人才人才。
其次，做好團(tuán)隊(duì)職能規(guī)劃和職責(zé)劃分。企業(yè)成本合理化管理離不開(kāi)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，要讓成本合理化的管理高效實(shí)現(xiàn)，除了管理決策者的經(jīng)營(yíng)管理決策方案，還需要方案的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的職能規(guī)劃和職責(zé)劃分，需要管理者做好戰(zhàn)略規(guī)劃，將成本合理化管理與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)行全局評(píng)估。在企業(yè)成本合理化管理過(guò)程中，采購(gòu)部要負(fù)責(zé)采購(gòu)成本相關(guān)成本管理，銷售部門(mén)要負(fù)責(zé)銷售成本管理，業(yè)務(wù)部門(mén)要做好業(yè)務(wù)成本管理，人事部要做好人力資源成本管理，財(cái)務(wù)部門(mén)則要做好各部門(mén)成本管理匯總、分析、總結(jié)和考核，并進(jìn)行匯報(bào)，以便于管理決策者進(jìn)行決策和必要性的調(diào)整。
最后，做好團(tuán)隊(duì)的人事管理考核。人事管理考核是提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的重要手段，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的人事管理，需要做好人事檔案管理，對(duì)團(tuán)隊(duì)人員的資料進(jìn)行及時(shí)歸檔統(tǒng)計(jì)管理；進(jìn)行人事崗位考核，制定人事考核KPI，讓團(tuán)隊(duì)人員都能夠在自己的崗位上做好本職工作，盡職盡責(zé)；做好員工關(guān)系管理，促使人事獎(jiǎng)懲公平化、合理化、透明化，讓每個(gè)員工都能人盡其才，人盡其用。
（三）建立內(nèi)部監(jiān)督控制制度，做好財(cái)務(wù)成本控制
內(nèi)部監(jiān)督控制制度，是企業(yè)成本合理化管理的重要制度，也是必須要具備的條件；做好內(nèi)部監(jiān)督控制制度建設(shè)，可以提高企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督水平，保證成本管理過(guò)程的有效性。
內(nèi)部監(jiān)督控制制度，用以控制財(cái)務(wù)成本，需要依據(jù)事先規(guī)劃好的成本計(jì)劃來(lái)執(zhí)行，按照總的成本計(jì)劃做好部門(mén)成本計(jì)劃，部門(mén)管理人員依據(jù)部門(mén)成本計(jì)劃進(jìn)行人員分工和流程布置，在執(zhí)行的過(guò)程中，讓部門(mén)內(nèi)部同一工作流程上的不同分工人員彼此監(jiān)督，或者讓同一工作流程上的不同職責(zé)部門(mén)之間相互監(jiān)督，形成企業(yè)內(nèi)部自動(dòng)監(jiān)督系統(tǒng)。
（四）做好固定資產(chǎn)管理，完善實(shí)物成本管理
固定資產(chǎn)包括辦公桌、電腦、電話等辦公設(shè)備，對(duì)于固定資產(chǎn)的管理，首先，要進(jìn)行責(zé)任化保護(hù)管理，將相關(guān)設(shè)備按責(zé)任規(guī)劃到人頭上，要求每個(gè)員工都必須要對(duì)自己的設(shè)備進(jìn)行愛(ài)護(hù)管理；其次，要進(jìn)行系統(tǒng)化管理，做好會(huì)計(jì)折舊核算，對(duì)電腦這些事關(guān)工作效率高低的辦公設(shè)備要進(jìn)行定期的核算，用以監(jiān)督個(gè)人對(duì)設(shè)備的使用愛(ài)護(hù)情況，一旦有任何設(shè)備與會(huì)計(jì)核算的報(bào)廢日期有差距，要進(jìn)行責(zé)任性賠付，以此來(lái)督促大家對(duì)設(shè)備的愛(ài)護(hù)。
總結(jié)
企業(yè)成本合理化控制是企業(yè)的必然選擇，進(jìn)行成本合理化控制，需要企業(yè)自上到下進(jìn)行改進(jìn)，管理者要進(jìn)行自我思想認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變，進(jìn)行全局統(tǒng)攬，做好團(tuán)隊(duì)的管理建設(shè)，建立內(nèi)部監(jiān)督控制制度，做好固定資產(chǎn)管理，從企業(yè)內(nèi)部提升自身成本控制水平，做好成本的合理化控制，才能促使企業(yè)長(zhǎng)期健康的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]郝福錦.新經(jīng)濟(jì)下的工業(yè)企業(yè)成本管理的策略研究[J] .科技和產(chǎn)業(yè)，2009（4）
摘要：中國(guó)有句老話：省錢(qián)等于掙錢(qián)。在經(jīng)濟(jì)生活中許多人都知道：利潤(rùn)＝銷售額－成本，所以對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)成本降低和利潤(rùn)增加的概念是可以互換的。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下延緩成本的降低往往是一種自殺行為。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)當(dāng)努力掌握成本管理的技能，唯有這樣，才能走得更遠(yuǎn)，成功的希望也更大。文章從采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售預(yù)測(cè)、商品價(jià)格以及勞務(wù)成本等幾個(gè)方面對(duì)成本管理進(jìn)行了全面的介紹。］
現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)是成本的較量
高成長(zhǎng)期與低成長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)相比，成本意識(shí)有很大的差異。高成長(zhǎng)期市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)者最關(guān)心的是銷售的增長(zhǎng)，成本意識(shí)較弱。但是，在市場(chǎng)有限，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁擠的情況下，爭(zhēng)奪就會(huì)通過(guò)價(jià)格來(lái)進(jìn)行。即便經(jīng)銷獨(dú)特產(chǎn)品，一旦類似產(chǎn)品登場(chǎng)后，仍要靠?jī)r(jià)格決勝負(fù)。
對(duì)成本敏銳起來(lái)
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以成本決勝負(fù)，從這個(gè)意義上說(shuō)，成本感覺(jué)是經(jīng)營(yíng)者最為重要的經(jīng)營(yíng)感覺(jué)。
那么，經(jīng)營(yíng)者對(duì)有關(guān)成本的數(shù)字，應(yīng)當(dāng)怎樣看呢？
第一，相對(duì)于銷售額花費(fèi)了多少直接成本。經(jīng)營(yíng)者不應(yīng)該單純地看直接成本，而應(yīng)該看相對(duì)于銷售額的比率。把附加值比率作為指標(biāo)最合適。附加值即企業(yè)活動(dòng)所產(chǎn)生的新價(jià)值。一般來(lái)說(shuō)，包括零售和批發(fā)業(yè)的商業(yè)是指銷售額總利潤(rùn)（銷售額減去銷售成本），制造業(yè)等工業(yè)是指加工額（生產(chǎn)額或銷售額減去材料費(fèi)、外協(xié)費(fèi)），建設(shè)業(yè)是指完成加工額（完成工程額減去材料費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、外協(xié)費(fèi)），這些數(shù)字相當(dāng)于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業(yè)為41～42，建設(shè)業(yè)為27～28，批發(fā)業(yè)為18左右，零售業(yè)為30。如果本公司的數(shù)字比這些平均值低，說(shuō)明直接成本花費(fèi)過(guò)多。在這種情況下，努力降低進(jìn)價(jià)，降低對(duì)外協(xié)作成本等等，將成為經(jīng)營(yíng)的重要課題。
第二，直接成本以外的成本花費(fèi)了多少。指標(biāo)為銷售管理費(fèi)。銷售管理費(fèi)是指銷售員工資、包裝運(yùn)輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費(fèi)加上有關(guān)人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費(fèi)。銷售管理費(fèi)與銷售額之比即銷售管理費(fèi)比率。平均值：制造業(yè)19，建設(shè)業(yè)約14，批發(fā)業(yè)16～17，零售業(yè)約28。超過(guò)了這個(gè)數(shù)值，則說(shuō)明比其他公司銷售管理費(fèi)高。
第三，人事費(fèi)的大小。人事費(fèi)，是指關(guān)系到人的經(jīng)費(fèi)，合計(jì)為工資、獎(jiǎng)金、福利保健費(fèi)等。人事費(fèi)與銷售額之比，即人事費(fèi)比率。平均值為制造業(yè)17～18，建設(shè)業(yè)12～13，批發(fā)業(yè)超過(guò)6，零售業(yè)超過(guò)13。人事費(fèi)過(guò)大時(shí)，由于不能降低工資，只有削減人員或在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，努力提高銷售額。也就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須關(guān)注每一個(gè)提高了多少成果。
以上三個(gè)數(shù)字是經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該看的最為重要的數(shù)字。另外，還有一個(gè)不可缺少的視點(diǎn)--單位小時(shí)成本和成果，即公司每小時(shí)花費(fèi)多少成本，獲得多少成果。
比起表面上出現(xiàn)的數(shù)字，嚴(yán)格地關(guān)注單位小時(shí)成本和成果更為重要。
一個(gè)立志成功的經(jīng)營(yíng)者為培養(yǎng)這種技能，不妨首先計(jì)算一下單位小時(shí)的人事費(fèi)是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來(lái)計(jì)算，算算單位小時(shí)產(chǎn)生了多少成果。經(jīng)常檢查一下，到下班時(shí)是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考慮
降低成本計(jì)劃包括短期和長(zhǎng)期兩種方式。短期方式可稱為臨時(shí)的應(yīng)急措施，一個(gè)月內(nèi)可以完畢，分三步。
第一步：分析企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。
組織機(jī)構(gòu)分析的目的是確定公司各個(gè)部門(mén)怎樣合理配置和改編，把握三個(gè)重要規(guī)則：
（1）控制范圍：一個(gè)經(jīng)理主管下屬人員不超過(guò)10人，但不少于7人；
（2）合適的匯報(bào)層次：最影響利潤(rùn)的部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該直接向公司負(fù)責(zé)人匯報(bào)；
（3）簡(jiǎn)化管理層次：公司負(fù)責(zé)人與基層管理部門(mén)之間的管理層次數(shù)應(yīng)保持最少程度。
第二步：分析經(jīng)營(yíng)管理比率。
首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營(yíng)運(yùn)的詳細(xì)數(shù)字。這些數(shù)字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開(kāi)支，一般費(fèi)用和行政管理費(fèi)用，研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用，債務(wù)成本和稅前利潤(rùn)等。了解這些數(shù)字相對(duì)于銷售量的百分比，再對(duì)這些數(shù)字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費(fèi)用，研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用和債務(wù)成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應(yīng)將你的數(shù)據(jù)與其他公司相比較，這樣做，會(huì)讓你大有啟發(fā)。接下來(lái)是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內(nèi)，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應(yīng)該細(xì)分，比如原材料、固定資產(chǎn)損耗、人員工資、一些其它的制造費(fèi)用等，其它如監(jiān)督管理費(fèi)、銷售人員工資及傭金、倉(cāng)庫(kù)管理人員工資、福利待遇、固定開(kāi)支、差旅費(fèi)和招待費(fèi)等，分門(mén)別類。應(yīng)該想方設(shè)法將這些費(fèi)用降低。
第三步：工作抽樣。
工作抽樣是對(duì)工廠內(nèi)或公司內(nèi)不同工位的活動(dòng)頻率和效率進(jìn)行抽樣，能明顯地反映出工人和機(jī)器兩者的生產(chǎn)率及低效率的程度。
它是從一個(gè)工作抽樣觀察員進(jìn)入車間或辦公室的一個(gè)特定部位觀察特定職能開(kāi)始的。該觀察員記錄每個(gè)人在做什么，他們做事的速度，每臺(tái)機(jī)器或每個(gè)職能發(fā)生了什么。憑借這些任意觀察結(jié)果，企業(yè)主能探知操作者或機(jī)器在安裝、操作、維修保養(yǎng)等方面所花的時(shí)間以及操作者的工作節(jié)奏。
工作抽樣必須安排企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實(shí)上，組織機(jī)構(gòu)分析以后的那個(gè)星期一，經(jīng)營(yíng)者必須和工作抽樣專家坐下來(lái)討論工作抽樣過(guò)程和時(shí)間表。對(duì)負(fù)責(zé)工作抽樣的專業(yè)人員來(lái)說(shuō)起碼要花費(fèi)一周時(shí)間取得所需的雇員和機(jī)器數(shù)據(jù)以及向有關(guān)雇員解釋抽樣過(guò)程。這樣大約留下三周時(shí)間進(jìn)行工作抽樣實(shí)際操作。
進(jìn)行工作抽樣能提供企業(yè)管理者三個(gè)方面的寶貴信息：
（1）雇員工作時(shí)間百分比；
（2）雇員工作速率；
（3）機(jī)器利用率。
通過(guò)工作抽樣你能對(duì)機(jī)器和人員的利用率做出評(píng)估，可以確定你的公司哪些工作點(diǎn)的人太多。以上三個(gè)步驟即組織機(jī)構(gòu)分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費(fèi)用10～20。當(dāng)然這只是臨時(shí)性的應(yīng)急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采購(gòu)部門(mén)
在企業(yè)里，采購(gòu)部門(mén)常常控制著40～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個(gè)降低成本計(jì)劃中最有效的一步。所有經(jīng)營(yíng)者應(yīng)明三個(gè)關(guān)鍵性的采購(gòu)原則：
（1）不要害怕采購(gòu)部門(mén)。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法，學(xué)習(xí)采購(gòu)。最重要的是，不要使自己和采購(gòu)部門(mén)及采購(gòu)負(fù)責(zé)人隔離開(kāi)來(lái)，要參與進(jìn)去。
（2）把力量集中在“一號(hào)”部件上。要保證你的采購(gòu)部門(mén)在代價(jià)較高的“一號(hào)”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費(fèi)最多的時(shí)間。在這方面，有效的采購(gòu)、替代或重新設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生大的影響。
（3）不要超速完成采購(gòu)。要允許企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)運(yùn)用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以盡可能低的價(jià)格采購(gòu)部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對(duì)待采購(gòu)部門(mén)。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測(cè)或因?yàn)槿鄙僬_的銷售和生產(chǎn)制造計(jì)劃而讓采購(gòu)部門(mén)迅速辦理。
（4）不要吊死在一棵樹(shù)上。對(duì)采購(gòu)部門(mén)來(lái)說(shuō)，往往習(xí)慣于和一個(gè)特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因?yàn)樗麄冊(cè)谝黄鹱錾庖延卸嗄炅恕Ｊ聦?shí)上，經(jīng)營(yíng)者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，這樣可以刺激他們降低某些材料的價(jià)格。
（5）能作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。企業(yè)必須能對(duì)原材料未來(lái)的走向及產(chǎn)品的趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進(jìn)口，短缺常會(huì)發(fā)生。如果經(jīng)營(yíng)者不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時(shí)候，正是它價(jià)格最高的時(shí)候。
重視產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)
利潤(rùn)提高的一個(gè)重大機(jī)會(huì)在于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。一般來(lái)說(shuō)，認(rèn)真地重新設(shè)計(jì)可以使你的成本降低10～15。在勞務(wù)、材料和制造費(fèi)方面都能得到大量的節(jié)省。
不僅是市場(chǎng)中不再具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，受人喜歡的產(chǎn)品也需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。對(duì)一種受人喜歡的產(chǎn)品，往往只需要對(duì)其內(nèi)部的工作部件進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以便降低成本，而購(gòu)買者看到的和在廣告中出現(xiàn)的都沒(méi)有什么變化。對(duì)于其它產(chǎn)品外觀也需要改變，因?yàn)楣娦蕾p新款和現(xiàn)代化。
一方面，知識(shí)更新加快，造成普通產(chǎn)品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現(xiàn)外部形勢(shì)變化，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)步或產(chǎn)品原材料成本突然增漲，這些都使重新設(shè)計(jì)成為必要。為取得和保持主要產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在成本降低計(jì)劃中應(yīng)包括為提高利潤(rùn)而重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品階段。
精確的銷售預(yù)測(cè)
銷售預(yù)測(cè)的重要性是不言而喻的。一個(gè)公司應(yīng)該有一個(gè)比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)：其產(chǎn)品究競(jìng)有多少能賣出去。科學(xué)的銷售預(yù)測(cè)可防止產(chǎn)品生產(chǎn)得太多或太少。
特別是在經(jīng)濟(jì)或商業(yè)周期發(fā)生重大變化時(shí)，從一個(gè)時(shí)期到下一個(gè)時(shí)期，原材料和零售需求起伏波動(dòng)相當(dāng)大。這種突然的急劇的變化會(huì)給最好的庫(kù)存管理系統(tǒng)帶來(lái)混亂。沒(méi)有透徹的、全面的銷售預(yù)測(cè)，一個(gè)公司很難肯定它應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，因而，保持有效庫(kù)存管理將會(huì)十分困難。
錯(cuò)誤的銷售預(yù)測(cè)是多數(shù)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)共同弱點(diǎn)。實(shí)際上可靠的銷售預(yù)測(cè)在一定范圍內(nèi)是可以做到的，花錢(qián)也不多。
在銷售預(yù)測(cè)分析中，有四個(gè)基本要素：
（1）趨勢(shì)；
（2）周期；
（3）季節(jié)性變化；
（4）不規(guī)則變化。
趨勢(shì)是一系列經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)長(zhǎng)期的長(zhǎng)距的動(dòng)向，與逐月發(fā)生的變化沒(méi)有什么關(guān)系，極其緩慢地顯露出它們的走向。
周期是指較短的持續(xù)時(shí)期，盡管一般不能規(guī)定其長(zhǎng)短。它們通常以發(fā)展和緊縮的交替期為特征。
季節(jié)性變化發(fā)生在一年中某個(gè)時(shí)期內(nèi)，在每年的同一時(shí)期并以大致相同的程度再發(fā)生。
不規(guī)則變化是具有經(jīng)濟(jì)影響的不可預(yù)見(jiàn)或非再次發(fā)生的事件的結(jié)果。例如，在關(guān)鍵性工業(yè)中的罷工會(huì)引起不規(guī)則變化。
在銷售預(yù)測(cè)中可以共同使用或分開(kāi)使用這四種要素。一個(gè)有名望的分析事務(wù)所在幫助其重要零售業(yè)客戶進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)時(shí)往往采用時(shí)間系列分析法。這是把周期的和長(zhǎng)期的（或趨勢(shì)）因素及其他形式的因素，特別是由于季節(jié)性產(chǎn)生的因素區(qū)分開(kāi)來(lái)的一種統(tǒng)計(jì)方法。
雖然這些分析不能直接應(yīng)用于生產(chǎn)制造運(yùn)行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預(yù)測(cè)，零售。它們對(duì)一年中每個(gè)月度的季節(jié)性影響作出分析，幫助零售商作出有關(guān)短期經(jīng)營(yíng)的正確決定。決定中包括確定價(jià)格、庫(kù)存量、采購(gòu)以及使用多少銷售人員等。
時(shí)間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國(guó)民生產(chǎn)總值、顧客服務(wù)開(kāi)支、商品消費(fèi)價(jià)格指數(shù)、服務(wù)消費(fèi)價(jià)格指數(shù)以及耐用品和非耐用品開(kāi)支等。
這種方法的基本原理實(shí)際上適用于所有生產(chǎn)制造經(jīng)營(yíng)管理，為一個(gè)以上的客戶服務(wù)。企業(yè)銷售經(jīng)理向經(jīng)營(yíng)者提供的銷售預(yù)測(cè)報(bào)告，應(yīng)包含下列幾項(xiàng)內(nèi)容：
（1）公司銷售量的歷史趨勢(shì)輪廓線，其中能清楚地識(shí)別出季節(jié)性變化；
（2）行業(yè)預(yù)測(cè)；
（3）國(guó)家經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)；
（4）可獲得的有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者計(jì)劃的全部信息；
（5）表示相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)狀態(tài)的研究結(jié)果。
另外，銷售經(jīng)理自己的研究結(jié)果也應(yīng)加入其中，包括：
（1）預(yù)測(cè)期間內(nèi)銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產(chǎn)品；
（2）受到競(jìng)爭(zhēng)者最激烈競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品；
（3）競(jìng)爭(zhēng)最少的產(chǎn)品；
（4）逐步淘汰的、降級(jí)的或替代的產(chǎn)品；
（5）構(gòu)成銷售量大部分的A類產(chǎn)品。
過(guò)低的價(jià)格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)努力避免因定價(jià)錯(cuò)誤而造成的損失。
特別是在高通貨膨脹期間，定價(jià)錯(cuò)誤代價(jià)更為慘重。在通貨膨脹時(shí)期，沒(méi)有任何成本降低方法能替代定價(jià)。即使沒(méi)有通貨膨脹，一個(gè)錯(cuò)誤的定價(jià)制度也會(huì)斷送企業(yè)通過(guò)成本降低帶來(lái)的效益。所以如果要保護(hù)成本降低和提高利潤(rùn)，則定價(jià)和標(biāo)準(zhǔn)成本彼此必須完全分開(kāi)。
應(yīng)認(rèn)真實(shí)施和控制定價(jià)方針和方法，參與定價(jià)的關(guān)鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導(dǎo)致的兩種結(jié)果的教育。定價(jià)應(yīng)成為建立在其他規(guī)范基礎(chǔ)上的一個(gè)獨(dú)立的職能，不這樣做，會(huì)招致災(zāi)難。
審視勞務(wù)成本
人們往往將勞務(wù)成本的降低放在盡量減少工作人員的數(shù)量上。實(shí)際上，作為一個(gè)勞、資配合得相當(dāng)好的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠(yuǎn)見(jiàn)，也更具效果。而提高工人的工作效率則需要你動(dòng)一番腦筋，因?yàn)橛袝r(shí)工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
一、核算中心運(yùn)行中存在的問(wèn)題
1、核算中心的機(jī)構(gòu)設(shè)置存在的問(wèn)題。一些單位的核算中心隸屬于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)，在工作中就要受到財(cái)務(wù)管理部門(mén)的影響，體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理部門(mén)的意圖，這樣容易形成財(cái)務(wù)管理部門(mén)代替核算中心行使職能，違背了核算中心成立的初衷，形成產(chǎn)、供、銷部門(mén)和財(cái)務(wù)管理部門(mén)職能、職責(zé)劃分不清，核算中心與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)職能劃分不清，不利于企業(yè)內(nèi)部的控制和核算中心職能的發(fā)揮。
2、核算中心在核算范圍的確定上存在的問(wèn)題。在實(shí)際工作中由于大部分企業(yè)的核算中心都隸屬于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)，核算中心的核算范圍大部分也是由企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)確定，在這種管理模式下，有些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)，往往是從自身的利益出發(fā)，只將一小部分固定性支出（如人員工資、電費(fèi)、電話費(fèi)等）納入核算中心核算，而將一些靈活性大的支出（如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、企業(yè)教育培訓(xùn)費(fèi)等），留到財(cái)務(wù)管理部門(mén)，發(fā)生業(yè)務(wù)時(shí)，核算中心的所屬單位再到企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)處理業(yè)務(wù)，使核算中心不能全面核算所屬單位部門(mén)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，而只核算其中的一部分，其它部分在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)核算，核算范圍的劃分既沒(méi)有按照核算單位劃分，也沒(méi)有按照核算費(fèi)用劃分，甚至有的財(cái)務(wù)管理部門(mén)直接把計(jì)劃留一部分，只下達(dá)一些固定性支出的計(jì)劃，其它的酌量性支出，直接留到企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)，形成一個(gè)單位在兩處核算費(fèi)用的現(xiàn)象，給企業(yè)管理者對(duì)所屬單位的監(jiān)督、管理造成一定的難度。
3、核算中心的業(yè)務(wù)管理中存在的問(wèn)題。核算中心是將企業(yè)所屬單位的財(cái)務(wù)及銀行賬戶撤銷，統(tǒng)一納入企業(yè)的核算中心進(jìn)行核算，所屬的單位較多，如何快捷、準(zhǔn)確、明析的提供有關(guān)的財(cái)務(wù)信息，充分發(fā)揮核算中心的核算、監(jiān)督、服務(wù)的職能，也是強(qiáng)化核算中心管理的重要問(wèn)題。
4、會(huì)計(jì)核算與財(cái)產(chǎn)物資管理相脫節(jié)。集中核算將記賬、算賬、報(bào)賬等工作進(jìn)行了集中，而對(duì)實(shí)物、資產(chǎn)、合同等需要反映的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)分散在單位，造成會(huì)計(jì)管理職能難以深入，雖然強(qiáng)化了會(huì)計(jì)核算職能和監(jiān)督職能，但弱化了會(huì)計(jì)管理職能。給企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作帶來(lái)很大的影響，如果不加強(qiáng)對(duì)所屬單位財(cái)產(chǎn)物資管理，又將造成新的腐敗之源。
二、解決問(wèn)題的相關(guān)建議
1、成立總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)管理中心和會(huì)計(jì)核算中心，將管理職能與核算職能分開(kāi)，使財(cái)務(wù)管理中心側(cè)重財(cái)務(wù)管理，會(huì)計(jì)核算中心側(cè)重實(shí)際核算。為了能從源頭加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理中心主要職能是通過(guò)對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售成本的分析，制定各項(xiàng)成本計(jì)劃和產(chǎn)品的銷售價(jià)格；通過(guò)對(duì)資金使用效果的分析，進(jìn)行企業(yè)資金的籌集，制定資金管理辦法，制定企業(yè)的財(cái)務(wù)管理辦法等，而核算中心則主要是對(duì)會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行核算、監(jiān)督，并執(zhí)行企業(yè)的財(cái)務(wù)管理辦法以及成本計(jì)劃和產(chǎn)品的定價(jià)。由總會(huì)計(jì)師直接管理核算中心，由核算中心執(zhí)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)的制度、辦法，以及執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)計(jì)劃和產(chǎn)品定價(jià)，這樣既有利于規(guī)范核算，又有利于對(duì)各部門(mén)的監(jiān)督和與財(cái)務(wù)管理部門(mén)的協(xié)調(diào)，并做到各項(xiàng)計(jì)劃的制定和計(jì)劃執(zhí)行的分離，更加有利于企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善和核算中心職能的發(fā)揮。
2、建立由總會(huì)計(jì)師或企業(yè)的管理部門(mén)確定核算中心核算范圍的機(jī)制，保證核算范圍的相對(duì)穩(wěn)定。在核算中心的核算范圍確定上，應(yīng)該由企業(yè)的管理部門(mén)或總會(huì)計(jì)師進(jìn)行確定，而不是由企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)確定，同時(shí)企業(yè)管理部門(mén)應(yīng)該從客觀、實(shí)際出發(fā)，以方案或制度等文件的形式，明確規(guī)定核算中心的核算范圍，并保證核算范圍的相對(duì)穩(wěn)定性，使核算中心的工作有所依據(jù)。
3、規(guī)范核算中心的業(yè)務(wù)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，重點(diǎn)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)：（1）加強(qiáng)預(yù)算管理。預(yù)算的制定和執(zhí)行應(yīng)分屬兩個(gè)不同的管理部門(mén)，這樣才能起到監(jiān)督、制約作用，使預(yù)算更加具有客觀性。（2）加強(qiáng)費(fèi)用要素管理。建立工資管理臺(tái)賬，在工資費(fèi)用發(fā)生時(shí)同事登記各部門(mén)的人員變動(dòng)和工資額的變動(dòng)情況，本月發(fā)生的工資情況與上月的工資情況對(duì)比，如有不同，分析不同的原因，采取相應(yīng)的措施，并形成臺(tái)賬作為今后管理的依據(jù)，使工資管理規(guī)范化，加強(qiáng)工資的事前監(jiān)督。建立辦公用品備查賬，監(jiān)督和管理辦公用品的采購(gòu)和使用，在各部門(mén)采購(gòu)消耗性的辦公品到核算中心報(bào)賬時(shí)，同時(shí)要提供一份與所報(bào)辦公品名細(xì)相同的采購(gòu)名細(xì)表，核算中心審核完畢后，分部門(mén)建立辦公用品備查賬，下次發(fā)生時(shí)，在審核辦公用品的采購(gòu)是否合理時(shí)，同時(shí)與辦公用品備查賬進(jìn)行對(duì)照，看是否有突擊采購(gòu)，虛開(kāi)發(fā)票的現(xiàn)象，同時(shí)也從數(shù)量上對(duì)單位使用辦公費(fèi)用品進(jìn)行監(jiān)督，促進(jìn)各部門(mén)例行節(jié)約，避免各部門(mén)大量采購(gòu)辦公用品的現(xiàn)象的發(fā)生。（3）加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程管理。建立一套由總會(huì)計(jì)師、企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)、財(cái)務(wù)核算中心、各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)報(bào)賬員共同管理的財(cái)務(wù)管理體系。第一，各部門(mén)實(shí)際發(fā)生業(yè)務(wù)的相關(guān)票據(jù)費(fèi)（各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審批后）各部門(mén)報(bào)賬員（提出費(fèi)用支出有效發(fā)票）――核算中心主任――核算會(huì)計(jì)（審核、填制憑證）――綜合會(huì)計(jì)（審查、復(fù)合）――出納員（審核、支付）――各部門(mén)報(bào)賬員。第二，應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)的核算：部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)（審批）――財(cái)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)或總會(huì)計(jì)師（審批）――財(cái)務(wù)主管部門(mén)（審核）――核算中心主任（審核）――核算會(huì)計(jì)（審核、填制憑證）――綜合會(huì)計(jì)（審查、復(fù)合）――出納員（審核、支付）――部門(mén)報(bào)賬員。
4、核算中心內(nèi)設(shè)財(cái)務(wù)稽查人員，負(fù)責(zé)對(duì)大批量的采購(gòu)進(jìn)行核查和對(duì)金額大的資產(chǎn)購(gòu)置進(jìn)行認(rèn)證，加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)物資的管理，避免資產(chǎn)流失與浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。并對(duì)各單位實(shí)物資產(chǎn)要進(jìn)行定期或不定期的清查盤(pán)點(diǎn)，對(duì)往來(lái)款項(xiàng)也要及時(shí)清理，避免國(guó)有資產(chǎn)流失。
(一)償債能力表現(xiàn)
通過(guò)報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算得到綠城的現(xiàn)金比率僅為4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值20%。說(shuō)明綠城可以直接用于償債的資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)保證較差。綠城的流動(dòng)比率為1.24，速動(dòng)比率0.33。一般來(lái)說(shuō)，流動(dòng)比率<1同時(shí)速動(dòng)比率<0.5，說(shuō)明資金流動(dòng)性差，所以說(shuō)綠城的資金流動(dòng)性較差，短期償債能力很弱。企業(yè)正常的凈負(fù)債北在75%左右，然而計(jì)算出的綠城凈負(fù)債率高達(dá)148.7%，創(chuàng)其歷史新高，大大高于房地產(chǎn)業(yè)的平均水平值66.59%。由此可見(jiàn)綠城無(wú)論是長(zhǎng)期還是短期，償債能力都低于行業(yè)的平均水平，表明綠城承擔(dān)很大的債務(wù)負(fù)擔(dān)，還債壓力巨大。
(二)盈利能力表現(xiàn)
綠城的銷售毛利率為33.8%，低于行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)如萬(wàn)科、中海的銷售毛利率，說(shuō)明綠城成本增加，盈利能力下降。資產(chǎn)凈利潤(rùn)率主要用來(lái)衡量企業(yè)利用資產(chǎn)獲取利潤(rùn)的能力，這一比率越高，說(shuō)明企業(yè)全部資產(chǎn)的盈利能力越強(qiáng)，綠城資產(chǎn)凈利潤(rùn)率為3.2%，遠(yuǎn)低于行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)如萬(wàn)科和中海，說(shuō)明綠城資產(chǎn)獲取利潤(rùn)的能力較弱。
(三)營(yíng)運(yùn)能力表現(xiàn)
存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的好壞反映企業(yè)存貨管理水平的高低，它影響到企業(yè)的短期償債能力，存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨的占用水平越低，流動(dòng)性越強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金或應(yīng)收賬款的速度越快。這樣會(huì)增強(qiáng)企業(yè)的短期償債能力及獲利能力。綠城存貨周轉(zhuǎn)率為18%，低于行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)如萬(wàn)科和中海。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越高，表明企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度越快，利用越好。在一定程度上增強(qiáng)了企業(yè)的盈利能力；而綠城的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率僅為19%，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率僅17%，均處在較低水平，與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)有著明顯的差距。說(shuō)明綠城流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度慢，會(huì)形成資金浪費(fèi)，降低企業(yè)盈利能力。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)慢，反映綠城銷售能力較弱。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從不同的角度對(duì)公司資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了評(píng)價(jià)。
二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因分析
從以上的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以看出，綠城長(zhǎng)期、短期償債能力及盈利能力都低于行業(yè)的平均水平。說(shuō)明綠城債務(wù)負(fù)擔(dān)重，資金緊張，具有很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，究其原因，主要是：
(一)在償債能力方面
綠城是目前國(guó)內(nèi)少數(shù)幾家專注開(kāi)發(fā)豪宅的房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)之一，背負(fù)打造藝術(shù)品和當(dāng)行業(yè)老大兩大理想，在行進(jìn)中遇到了比同業(yè)更多的經(jīng)營(yíng)沖突。綠城堅(jiān)持“高進(jìn)高出，快進(jìn)快出”發(fā)展路徑，高杠桿高負(fù)債財(cái)務(wù)擴(kuò)張手法，借助高杠桿率，手握重金、高價(jià)購(gòu)地，同時(shí)綠城為了配合其擴(kuò)張的投資政策，實(shí)施激進(jìn)的籌資政策，幾乎運(yùn)用了所有能夠利用的籌資方式，籌資規(guī)模快速擴(kuò)張。在各種方式中，銀行貸款占了最大比重，綠城對(duì)銀行貸款的依賴度越來(lái)越大，新開(kāi)拓的信托融資，更是增加了融資的不確定性。一系列的擴(kuò)張融資政策最終導(dǎo)致了綠城現(xiàn)在的高負(fù)債率，融資成本不斷攀升，加之國(guó)家政策的宏觀調(diào)控，對(duì)企業(yè)的信貸政策持續(xù)趨嚴(yán)，連續(xù)提高利率和存款準(zhǔn)備金率，融資越發(fā)地困難，因此綠城面臨前所未有的資金困境。
(二)盈利能力方面
為了追求高品質(zhì)，打造精品，綠城相當(dāng)重視樓盤(pán)的地段，在拿地時(shí)表現(xiàn)生猛，往往不惜高價(jià)搶地王，高品質(zhì)，好地段。理論上，有好“作品”的綠城可以通過(guò)高價(jià)銷售換取高利潤(rùn)，然而事實(shí)是，綠城的凈利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)回報(bào)率均輸給同行。說(shuō)明綠城中國(guó)的銷售成本占銷售收入的比重較大。原因就在于其成本、費(fèi)用控制不力，高價(jià)拿地王，導(dǎo)致土地成本和建安成本增加。2008年到2011年上半年，綠城的每平方米收入成本構(gòu)成中，土地費(fèi)用占比節(jié)節(jié)走高，分別為12%、12%、18%、22%，土地費(fèi)用占比增加，直接擠占了綠城的利潤(rùn)空間。此外，綠城一直大舉拿地，但并不能馬上開(kāi)工，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，項(xiàng)目在開(kāi)工以前的利息不能資本化，項(xiàng)目發(fā)生的行政管理費(fèi)用卻必須計(jì)入當(dāng)期損益。因此，其利息不能資本化，導(dǎo)致期間費(fèi)用增加，沖減了公司當(dāng)年的盈利。此外，綠城依賴高財(cái)務(wù)杠桿，融資成本大大增加，影響其利潤(rùn)。
(三)營(yíng)運(yùn)能力方面
綠城的房子要打磨成高端產(chǎn)品，需要慢工出細(xì)活，因此，綠城犧牲了速度，其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率明顯低于行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，這說(shuō)明綠城的銷售回籠資金的速度很慢。2011年綠城的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為2214天，這就意味著一個(gè)項(xiàng)目從資金投入到產(chǎn)生會(huì)計(jì)利潤(rùn)的平均時(shí)間在6年左右。此外，由于房地產(chǎn)行業(yè)限購(gòu)、限貸等宏觀調(diào)控政策影響，綠城產(chǎn)品多分布在限購(gòu)區(qū)域，又多是受限購(gòu)令影響的高端產(chǎn)品，宏觀環(huán)境的變化帶來(lái)的不僅僅是融資渠道的縮減，更是導(dǎo)致了房地產(chǎn)市場(chǎng)的銷售困境，綠城面臨巨大的銷售回款壓力。一方面是綠城產(chǎn)品的高價(jià)格制約；另一方面，產(chǎn)品區(qū)域的單一也制約著綠城的出貨速度，因而很難獲得自有資金來(lái)周轉(zhuǎn)，加大其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
三、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施
綠城高價(jià)拿地王，土地成本增加，短期負(fù)債增加，項(xiàng)目周期過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致資產(chǎn)周轉(zhuǎn)過(guò)慢和利息成本增加，項(xiàng)目多集中在限購(gòu)城市的高端物業(yè)，銷售情況受到很大的影響，利用高杠桿進(jìn)行融資，融資成本增加，造成了綠城現(xiàn)金流短缺，加劇了整個(gè)資金鏈的斷裂，財(cái)務(wù)危機(jī)明顯。因此，降低資產(chǎn)負(fù)債率，控制成本，調(diào)整開(kāi)發(fā)策略，是綠城控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的必要舉措。
(一)降低負(fù)債率，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
高負(fù)債率是導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最主要原因。因此綠城應(yīng)該設(shè)計(jì)合理的資本結(jié)構(gòu)，實(shí)施穩(wěn)健的籌資政策，降低資金成本，控制負(fù)債規(guī)模，保持謹(jǐn)慎的負(fù)債比率，避免無(wú)力償還到期負(fù)債甚至資不抵債，減少還債壓力，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)制定合理的風(fēng)險(xiǎn)防范政策，及時(shí)收回各種應(yīng)收款，制定合理的資金使用計(jì)劃，保持適量的現(xiàn)金流，保障企業(yè)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
(二)控制成本，提高盈利能力
成本控制，是企業(yè)提高盈利能力的根本途徑，綠城應(yīng)在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，制定開(kāi)發(fā)階段、采購(gòu)階段、施工階段的成本計(jì)劃、成本目標(biāo)及成本考核制度等，嚴(yán)格做好成本事前、事中、事后的管理和監(jiān)督，特別對(duì)成本異常變動(dòng)情況及時(shí)預(yù)警并提出解決措施。定期對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)成本進(jìn)行全面評(píng)估和反饋，做好成本控制工作。質(zhì)量保障和成本控制并駕齊驅(qū)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和盈利能力實(shí)質(zhì)提高。
(三)做好項(xiàng)目投資評(píng)估工作，適時(shí)調(diào)整投資策略
關(guān)鍵詞：成本；成本管理；成本控制；效益
中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）05-0-02
企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)銷售，銷售越好，營(yíng)業(yè)額越大，企業(yè)發(fā)展也就越快，事實(shí)上，銷售好，營(yíng)業(yè)額高，還需重視一個(gè)重要因素：成本控制。我們必須要重視成本的管理，如果不重視成本的控制，再多的銷售額也是白搭。控制成本降低成本是企業(yè)發(fā)展的必然之路，是關(guān)鍵工作。成本包含設(shè)計(jì)成本、采購(gòu)成本、質(zhì)量成本、銷售成本、財(cái)務(wù)成本等。良好的成本控制管理可以降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)效益和資源利用率，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，有利于企業(yè)長(zhǎng)足可持續(xù)發(fā)展。
一、企業(yè)成本控制面臨的挑戰(zhàn)
近年來(lái)，隨著我國(guó)企業(yè)改革的不斷深化，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，國(guó)家節(jié)能減排的升級(jí)，影響成本控制的不利因素在增多，控制成本遇到的壓力在增大，成本管理問(wèn)題也逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。
1.材料價(jià)格不斷攀升
企業(yè)的水電、房租、原材料、運(yùn)輸?shù)冉?jīng)營(yíng)成本都在持續(xù)上漲，而產(chǎn)品的銷售價(jià)格幾乎沒(méi)有什么提高，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，國(guó)內(nèi)企業(yè)原材料價(jià)格普遍上漲，特別是能源。在產(chǎn)品成本中，石油消費(fèi)在各種能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)中所占比例較大，與石油相關(guān)的原材料又會(huì)聯(lián)動(dòng)，而且石油價(jià)格隨國(guó)際油價(jià)多種因素影響而波動(dòng)不定，各地生產(chǎn)供應(yīng)商紛紛限電限產(chǎn)，供應(yīng)商提供的材料物資產(chǎn)量不足。會(huì)直接影響其他能源與各種材料的供應(yīng)價(jià)格，從而使企業(yè)控制成本面臨極大的挑戰(zhàn)。
2.成本飛快增長(zhǎng)
隨著社會(huì)的發(fā)展，我國(guó)的勞動(dòng)力成本已經(jīng)有了較高幅度的增長(zhǎng)，現(xiàn)已成為企業(yè)成本控制必須應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)。
人力成本過(guò)快的增長(zhǎng)來(lái)源于人力資源的激烈競(jìng)爭(zhēng)。眾所周知，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源競(jìng)爭(zhēng)的程度越激烈，人力成本上漲的速度也就越快，而且這種趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)。
3.環(huán)保壓力與日俱增
環(huán)境是人類生存之本。但我國(guó)企業(yè)在環(huán)保方面存在的問(wèn)題依然很多，已經(jīng)成為制約國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展和人民生活水平進(jìn)一步提高的消極因素。國(guó)家提出環(huán)保的迫切性，倡導(dǎo)環(huán)境保護(hù)，這就使得企業(yè)必須在環(huán)保方面進(jìn)行投資。而如何消化和控制投資帶來(lái)的成本負(fù)擔(dān)，是企業(yè)應(yīng)認(rèn)真考慮的問(wèn)題之一。
二、企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題
中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全球化，企業(yè)面臨國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)壓力日益增大，產(chǎn)品品種要求多樣化，產(chǎn)品復(fù)雜性日趨增強(qiáng)，產(chǎn)品生命周期日益縮短，企業(yè)面臨著前所未有的壓力。一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)企業(yè)的綜合實(shí)力的體現(xiàn)，這種綜合實(shí)力最終體現(xiàn)在成本上。而企業(yè)在成本控制上普遍存在著以下問(wèn)題：
（一）成本控制的過(guò)程簡(jiǎn)單化，企業(yè)單純地追求削減成本為求利潤(rùn)的最大化
1.降低原材料的購(gòu)進(jìn)價(jià)格或檔次；
2.減少某一產(chǎn)品項(xiàng)目的物料徒然消耗；
3.降低工藝過(guò)程的工價(jià)。
這些做法都沒(méi)有將成本控制切實(shí)貫徹于從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到產(chǎn)品產(chǎn)出的全過(guò)程，產(chǎn)品質(zhì)量往往不能到市場(chǎng)的認(rèn)可。
（二）過(guò)分依靠財(cái)務(wù)部門(mén)控制成本
大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為控制成本是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，將成本管理的全部職責(zé)劃歸到財(cái)務(wù)部門(mén)，而成本具有普遍性。因此，成本控制需要全員共同的努力，采購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的成本是由采購(gòu)人員控制的；生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的，而這些成本財(cái)務(wù)人員是無(wú)法控制的，財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)往往與采購(gòu)過(guò)程、生產(chǎn)過(guò)程脫節(jié)。單純地依靠財(cái)務(wù)部門(mén)控制成本是有局限性。
（三）企業(yè)成本管理的制度不完善，實(shí)施力度不夠
1.成本管理基礎(chǔ)薄弱。（1）各項(xiàng)定額管理、原始記錄不健全；（2）計(jì)量基礎(chǔ)工作不到位，水、電、氣等“跑、冒、漏、滴”的現(xiàn)象很嚴(yán)重；（3）生產(chǎn)用料大手大腳；（4）在原材料、物資采購(gòu)等方面存在一定的質(zhì)量及浪費(fèi)問(wèn)題；（5）重視生產(chǎn)過(guò)程的成本管理，忽視供應(yīng)、銷售過(guò)程中的成本管理。如物資采購(gòu)過(guò)程中“暗箱”操作嚴(yán)重，采購(gòu)成本居高不下等。
2.分工過(guò)細(xì)，員工成本意識(shí)談薄，導(dǎo)致企業(yè)的協(xié)調(diào)成本過(guò)高，不利于企業(yè)管理效益的提高，造成經(jīng)濟(jì)損失或人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。
3.資金運(yùn)作水平低。資金管理中資金被挪用、被占用，應(yīng)收賬款居高不下，壞賬損失嚴(yán)重等問(wèn)題，造成資金成本上升。
三、企業(yè)降低成本的途徑與方法
在現(xiàn)代企業(yè)制度下，提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。面對(duì)各種不利因素給企業(yè)成本控制帶來(lái)的挑戰(zhàn)，要提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于加強(qiáng)企業(yè)成本控制管理，不斷降低產(chǎn)品成本。降低產(chǎn)品成本，應(yīng)從以下幾方面途徑來(lái)進(jìn)行。
（一）財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)控制
1.提高資金運(yùn)作水平。首先要開(kāi)源節(jié)流，增收節(jié)制；其次對(duì)資金進(jìn)行跟蹤管理，加強(qiáng)資金調(diào)度和使用，做到專款專用，防止被挪用；再次要加大應(yīng)收賬款的催收力度，降低應(yīng)付款比例。加速貨款回籠，降低存貨比例，加強(qiáng)存貨管理。通過(guò)這些措施減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低籌資成本。
2.財(cái)務(wù)人員要抓好事前、事中、事后的工作。事前要抓好成本預(yù)測(cè)、決策和成本計(jì)劃工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本考核和分析工作。從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力。
3.嚴(yán)格控制，節(jié)約費(fèi)用開(kāi)支。可以控制的費(fèi)用，應(yīng)盡量少開(kāi)支。企業(yè)應(yīng)盡量降低制造費(fèi)用，節(jié)省生產(chǎn)費(fèi)用，嚴(yán)格控制期間費(fèi)用，壓縮非生產(chǎn)費(fèi)用。
（二）策略管理環(huán)節(jié)控制
1.技術(shù)創(chuàng)新，尋求新出路。從技術(shù)創(chuàng)新上來(lái)降低原料的用量，從工藝創(chuàng)新上來(lái)提高材料的利用率、降低材料的損失耗量、提高成品率，從工作流程和管理方式創(chuàng)新上來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、設(shè)備利用率，降低單位產(chǎn)品的人工成本和固定成本；從營(yíng)銷方式創(chuàng)新來(lái)增加銷量、降低單位產(chǎn)品營(yíng)銷成本。只有不斷創(chuàng)新，才是企業(yè)不斷降低成本的根本出路。
2.以銷定產(chǎn)，以避免盲目生產(chǎn)不適銷售的產(chǎn)品而造成積壓。一個(gè)企業(yè)的決策者應(yīng)該要進(jìn)行比較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)，預(yù)計(jì)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品有多少能在近期銷售出去，錯(cuò)誤的銷售預(yù)測(cè)是多數(shù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中一個(gè)共同的弱點(diǎn)，這是一種代價(jià)很高的浪費(fèi)。
（三）采購(gòu)環(huán)節(jié)控制
1.控制采購(gòu)成本。（1）利用科學(xué)的決策分析法，合理決定經(jīng)濟(jì)定貨量與經(jīng)濟(jì)批量、采購(gòu)項(xiàng)目、供貨單位、采購(gòu)時(shí)間；（2）進(jìn)一步推進(jìn)集中采購(gòu)制，建立原材料、低值易耗品、辦公用品等統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)；（3）直接從生產(chǎn)商采購(gòu)原料，盡量減少中間環(huán)節(jié)，逐步取消中間供應(yīng)商；（4）建立采購(gòu)責(zé)任制，強(qiáng)化采購(gòu)人員、審價(jià)人員的責(zé)任意識(shí)。
（四）生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制
1.優(yōu)化工作流程。從原材料采購(gòu)開(kāi)始，到形成最終產(chǎn)品或服務(wù)為止，合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費(fèi)用的定額；嚴(yán)格健全計(jì)量、檢驗(yàn)和物資收發(fā)領(lǐng)退制度、健全產(chǎn)品、產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、原材料的消耗、工時(shí)考勤和設(shè)備使用等原始記錄；為財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部門(mén)提供有效、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的信息。
2.控制質(zhì)量成本。要打破提高質(zhì)量增加成本，降低成本損害質(zhì)量的舊觀念，改進(jìn)質(zhì)量，減少?gòu)U品損失、減少返工時(shí)間，事實(shí)上都會(huì)帶動(dòng)成本的降低。
3.提高設(shè)備利用程度。合理組織生產(chǎn)，避免設(shè)備忙閑不均；加強(qiáng)設(shè)備的維修保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率。合理安排班次，增加設(shè)備實(shí)際工作時(shí)間，實(shí)行專業(yè)化協(xié)作等，減少單位產(chǎn)品的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用。
4.減少庫(kù)存。庫(kù)存不會(huì)產(chǎn)生任何附加值，它不僅占用空間、占用資金，而且會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)和儲(chǔ)存費(fèi)用。隨著時(shí)間的推移，庫(kù)存的腐蝕、變質(zhì)，會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)；技術(shù)進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的改進(jìn)，產(chǎn)品一夜之間變成廢品都有可能。降低庫(kù)存應(yīng)加大對(duì)庫(kù)存的管理力度，要科學(xué)預(yù)算銷售數(shù)量，決定庫(kù)存數(shù)量和結(jié)構(gòu)，正確計(jì)算取得成本、儲(chǔ)存成本、缺貨成本，把存貨量和庫(kù)存金額控制在最佳范圍內(nèi)。
5.控制人工成本。合理定崗定員，控制勞動(dòng)力的投入。若企業(yè)冗員太多，會(huì)造成人工成本投入不合理和人工成本無(wú)效益增長(zhǎng)，職工收入水平也難以提高。
6.充分調(diào)動(dòng)員工積極性，確保成本控制有效進(jìn)行。全面提高企業(yè)員工素質(zhì)，明確各項(xiàng)成本的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，將責(zé)任落實(shí)到部門(mén)、個(gè)人。完善收入分配制度，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。
（五）銷售環(huán)節(jié)控制
1.控制銷售成本。首先，銷售部門(mén)要研究、推進(jìn)銷售、服務(wù)的營(yíng)銷體系，以規(guī)模經(jīng)營(yíng)降低成本；其次，銷售部門(mén)要認(rèn)真研究國(guó)家、各地方的稅收政策，合理進(jìn)行分公司的稅收籌劃；再次，銷售部門(mén)要利用經(jīng)濟(jì)決策和成本最優(yōu)的方法，提高廣告費(fèi)的使用效率。
2.降低物流成本。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)效率化的配送，減少運(yùn)輸次數(shù)，提高裝載率和合理安排配車計(jì)劃，選擇最佳的運(yùn)送手段，降低配送成本。
總之，企業(yè)降低成本，關(guān)鍵是要將成本控制落到實(shí)處，成本控制與企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作緊緊相聯(lián)，企業(yè)只有提高日常管理水平，才能降低成本，創(chuàng)造更大的利潤(rùn)空間。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：變動(dòng)成本法； 完全成本法； 評(píng)價(jià) ；應(yīng)用 ；發(fā)展
Abstract: This paper analyses the changing cost method application in business management, the article full cost method insufficiency elaborated briefly the variable cost law research background, introduced the variable cost law and the meaning of its theoretical basis, then the variable cost method and complete cost method are compared, the variable cost method evaluation, the author analyzes the advantages of variable cost method and its limitations, applications should pay attention to the problem. Then the variable cost method in the enterprise management is analyzed from many aspects, analyzes the application of variable cost method and the internal management application can take method.
Key words: variable cost law; complete cost method; evaluation; application; development
中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編碼：
引言：變動(dòng)成本法作為管理會(huì)計(jì)的一個(gè)組成部分,在七、八十年代已被引進(jìn)我國(guó)。但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上實(shí)際應(yīng)用不多，大部分企業(yè)仍然實(shí)行完全成本法進(jìn)行成本管理。隨著改革開(kāi)放市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，完全成本法管理在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中越來(lái)越不適應(yīng)，而變動(dòng)成本法管理在企業(yè)管理中的優(yōu)勢(shì)逐漸受到重視。
本文通過(guò)對(duì)變動(dòng)成本法作進(jìn)一步的分析和研究，力求探索出變動(dòng)成本法應(yīng)用的行之有效的方法，以促進(jìn)其理論和實(shí)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。
一、變動(dòng)成本法概述
（一）變動(dòng)成本法的含義
變動(dòng)成本法，也稱直接成本法或邊際成本法，是指在企業(yè)日常成本計(jì)算時(shí)，以成本性態(tài)分析為前提條件，只將變動(dòng)成本作為產(chǎn)品成本的構(gòu)成內(nèi)容，而將固定生產(chǎn)成本及非生產(chǎn)成本作為期間成本，按貢獻(xiàn)式損益確定程序計(jì)量損益的一種成本計(jì)算模式。
（二）變動(dòng)成本法與完全成本法的比較
完全成本法和變動(dòng)成本法主要有以下不同：
提供的信息用途不同。
完全成本法提供的成本信息可以確定產(chǎn)品實(shí)際成本和損益，并滿足對(duì)外提供報(bào)表的要求，在完全成本法下，單位產(chǎn)品成本受產(chǎn)量的直接影響，產(chǎn)量越大，單位產(chǎn)品成本越低，這樣就能刺激企業(yè)提高產(chǎn)品生產(chǎn)的積極性，因而能被外界廣泛接受。
變動(dòng)成本法提供的成本信息揭示了成本、業(yè)務(wù)量、和利潤(rùn)之間的規(guī)律信息，從而為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理的要求，滿足企業(yè)未來(lái)決策需要而產(chǎn)生的。
2.產(chǎn)品成本內(nèi)容不同。
完全成本法下，產(chǎn)品成本的內(nèi)容不僅僅包括直接材料、直接人工和變動(dòng)制造費(fèi)用成本，還包括變動(dòng)成本法下計(jì)入期間成本的固定制造費(fèi)用。
變動(dòng)成本法將所有的成本按照成本習(xí)性區(qū)分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類。
3.產(chǎn)成品和在產(chǎn)品存貨估價(jià)不同。
完全成本法下，固定制造費(fèi)用要按當(dāng)期生產(chǎn)量分擔(dān)到產(chǎn)品成本中。
變動(dòng)成本法下，因?yàn)樯a(chǎn)成本只包括變動(dòng)成本，所有期末存貨（在產(chǎn)品和庫(kù)存產(chǎn)成品）只包含變動(dòng)制造費(fèi)用，不含固定制造費(fèi)用。
4.利潤(rùn)計(jì)算不同。
完全成本計(jì)算方法先將產(chǎn)品銷售收入減去按變動(dòng)成本和固定成本計(jì)算的產(chǎn)品銷售成本和產(chǎn)品銷售稅金及附加、產(chǎn)品銷售費(fèi)用計(jì)算出產(chǎn)品銷售利潤(rùn)，再減去財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用、算出營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。
變動(dòng)成本法下，先將產(chǎn)品銷售收入減去按變動(dòng)成本、減去變動(dòng)的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用，算出企業(yè)創(chuàng)利額，再?gòu)钠髽I(yè)的創(chuàng)利額中減去全部固定成本, 算出營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。計(jì)算創(chuàng)利額對(duì)于進(jìn)行量本利分析，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)和決策提供數(shù)據(jù)，有著重要的意義。
二、變動(dòng)成本法的評(píng)價(jià)
（一）變動(dòng)成本法的優(yōu)點(diǎn)
由于變動(dòng)成本法突破了傳統(tǒng)的、狹隘的成本觀念，將產(chǎn)品成本和期間成本按成本習(xí)性區(qū)分開(kāi)來(lái)，為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益開(kāi)創(chuàng)了新的路徑。具體來(lái)說(shuō)，有以下優(yōu)點(diǎn)：
變動(dòng)成本法能夠促進(jìn)企業(yè)重視市場(chǎng)，做到以銷定產(chǎn)。
在其他不變的情況下，變動(dòng)成本法的利潤(rùn)多少應(yīng)與銷售量的增減一致，有助于管理者重視市場(chǎng)銷售，增強(qiáng)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)，實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn)，防止盲目生產(chǎn)帶來(lái)的產(chǎn)品大量積壓。
變動(dòng)成本能為企業(yè)提供重要的管理信息。
變動(dòng)成本法提供的單位變動(dòng)成本和貢獻(xiàn)毛益，表現(xiàn)了產(chǎn)銷量、成本和利潤(rùn)之間的依存關(guān)系，提供了各種產(chǎn)品盈利能力的重要資料和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等重要信息，為管理部門(mén)進(jìn)行本量利分析，及正確地進(jìn)行成本計(jì)劃、控制和經(jīng)營(yíng)決策提供了重要依據(jù)，有利于企業(yè)的短期決策。
變動(dòng)成本法更符合“配比原則”的精神。
變動(dòng)成本法以成本性態(tài)分析為基礎(chǔ)，將當(dāng)期所確認(rèn)的費(fèi)用分為兩部分，一部分是與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)的成本（變動(dòng)成本），這部分成本中已銷產(chǎn)品成本與當(dāng)期收益相配比，未銷產(chǎn)品成本與未來(lái)收益相配比；另一部分是與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量無(wú)直接聯(lián)系的成本（固定制造費(fèi)用），它們與生產(chǎn)能力的利用程度無(wú)關(guān)，只會(huì)隨著時(shí)間的推移而喪失，理應(yīng)作為期間成本與當(dāng)期收益相配比。
變動(dòng)成本法可以簡(jiǎn)化成本運(yùn)算。
變動(dòng)成本法下，把所有的固定成本都列為期間成本，節(jié)省了許多間接費(fèi)用的分?jǐn)偸掷m(xù)，簡(jiǎn)化了成本計(jì)算工作，同時(shí)，也避免了各種固定性制造費(fèi)用分?jǐn)傊械闹饔^隨意性。
變動(dòng)成本法便于正確評(píng)價(jià)企業(yè)管理部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)了銷售環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，把固定性制造費(fèi)用列為期間成本，使得損益對(duì)銷量的變化更為敏感，客觀上有刺激銷售的作用。
（二）變動(dòng)成本法的局限性
盡管變動(dòng)成本法能夠解決一些完全成本法難以解決的問(wèn)題，但在實(shí)踐中卻不被廣泛使用，這是因?yàn)樽儎?dòng)成本法還存在著一定的局限性。
