時間：2022-12-22 18:47:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇戰(zhàn)略管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
現(xiàn)代企業(yè)正面臨國內(nèi)和國際兩個市場的競爭挑戰(zhàn)，尤其是在信息時代和管理現(xiàn)代化的今天，企業(yè)管理者的行為時時刻刻要涉及到戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理者確定戰(zhàn)略目標，在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中相關因素的基礎上制定并實施達到目標的戰(zhàn)略和一系列行動計劃的過程。我國在實施現(xiàn)代企業(yè)制度和經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的過程中，應充分運用戰(zhàn)略管理思想。
一、戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實意義
1.戰(zhàn)略管理可以為企業(yè)提出明確的發(fā)展方向和目標。企業(yè)管理者可以運用戰(zhàn)略管理的理論和方法，確定企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，制定實施戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術計劃，從而可排斥企業(yè)管理的短期目標，促使企業(yè)在全面了解預期的結果之后，采取準確的戰(zhàn)術行動以確保在取得短期業(yè)績的同時實現(xiàn)企業(yè)原定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向。
2.戰(zhàn)略管理為企業(yè)迎接一切機遇和挑戰(zhàn)創(chuàng)造良好的條件。現(xiàn)代企業(yè)面臨的外部環(huán)境是變幻無窮的，這種變幻既給企業(yè)帶來了壓力，又給企業(yè)帶來了意料之外的機遇和挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理理論和方法有助于企業(yè)高層管理者集中精力迎接這種機遇和挑戰(zhàn)，分析和預測目前和將來的外部環(huán)境，采取積極行動優(yōu)化企業(yè)在環(huán)境中的處境，使企業(yè)有能力迅速抓住機遇，減少與環(huán)境挑戰(zhàn)有關的風險，更好地把握企業(yè)未來的命運。
3.戰(zhàn)略管理可以將企業(yè)的決策過程和外部環(huán)境聯(lián)系起來，使決策更加科學化和規(guī)律化。現(xiàn)代企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加動蕩不安。由于環(huán)境條件的復雜化，任何企業(yè)都將采取一定的措施來適應。非戰(zhàn)略管理的企業(yè)，只能采取被動棗防御決策，僅在環(huán)境發(fā)生變動之后才采取選擇，顯得十分被動，成效有限。而戰(zhàn)略管理的企業(yè)則可采取進攻棗防御決策，通過預測未來的環(huán)境，避免可能發(fā)生的問題，使企業(yè)更好地適應外部環(huán)境的變化，更好地掌握自己的命運。
二、戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略管理會計
（一）傳統(tǒng)管理會計已不能適應戰(zhàn)略管理的需要
1.不能適應企業(yè)制造環(huán)境的變化。80年代以來，企業(yè)面臨的制造環(huán)境發(fā)生了很大的變化。在企業(yè)自動化方面，高級制造技術（AMT）、電腦輔助設計與制造（CAD/CAM）、彈性制造系統(tǒng)（FMS）、計算機集成制造系統(tǒng)（CZMS）的使用日趨普及；在管理方面，采取適時制采購與制造哲學，包括各種新的管理觀念與技術，如：零庫存、慎選供應商并保持良好關系以及全面質量管理等。在這種環(huán)境下，直接人工成本下降，制造費用提高。與傳統(tǒng)制造環(huán)境相比，新制造環(huán)境改變了變動成本與固定成本的比例，企業(yè)的大部分成本在短期內(nèi)是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造費用在制造成本中所占的比重很大。這種制造環(huán)境的革命引發(fā)了許多新的問題，例如：如何計算產(chǎn)品成本，如何評價企業(yè)自動化方面的投資，如何完善控制系統(tǒng)，如何完善業(yè)績評價指標使之激勵管理者實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。而傳統(tǒng)管理會計對新制造環(huán)境的不適應性主要有以下三方面：（1）成本計算系統(tǒng)。現(xiàn)有的成本計算系統(tǒng)提供的產(chǎn)品成本信息被嚴重扭曲，不僅不能幫助管理者適應制造環(huán)境的變化，而且限制了對這種變化的適應。（2）成本控制系統(tǒng)。現(xiàn)有的成本控制系統(tǒng)中，標準成本差異分析在新制造環(huán)境中的作用也值得懷疑。對于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重較小且基本上屬于固定成本，對直接人工成本進行差異分析就沒有多大意義。大多數(shù)制造費用與短期的業(yè)務量變動不具有相關性，所以傳統(tǒng)的標準成本差異分析并不能為短期成本控制提供特別有用的信息。（3）業(yè)績報告系統(tǒng)。傳統(tǒng)的業(yè)績報告一般是一月、一旬或一周編報一次，時效性較差。在新的制造環(huán)境下，企業(yè)的制造周期一般是很短的，通常要求在問題發(fā)現(xiàn)之時或當天就能取得相關的信息。此外傳統(tǒng)的業(yè)績報告中缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關的非貨幣性指標，如市場占有率、顧客滿意度等等。因此，管理會計也必須來一場革命。
2.不能適應市場競爭的需要。傳統(tǒng)管理會計重點考慮的是成本問題。在當今世界激烈競爭的環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標除成本指標之外還有大量的非財務指標。與企業(yè)戰(zhàn)略目標密切相關的非財務指標如產(chǎn)品質量、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統(tǒng)管理會計系統(tǒng)沒有能夠提供，這就會使企業(yè)的管理者忽視市場、管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。
3.缺乏重視外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念。成功的企業(yè)管理戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造和保持持久的相對競爭優(yōu)勢。管理會計應該指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業(yè)針對競爭進行戰(zhàn)略調整的財務和非財務信息。但傳統(tǒng)的管理會計卻未能提供這種信息，例如，從市場占有額的變化中可以看出企業(yè)競爭地位的相對變化。如果管理會計報告中包括市場占有額等非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。此外，超出會計主體范圍本身，聯(lián)系競爭者來分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業(yè)銷售額、利潤和現(xiàn)金流量的相對變化，這對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來說更有意義。但是，傳統(tǒng)的管理會計卻未能提供和解釋這些有用的信息。
（二）戰(zhàn)略管理會計是管理會計發(fā)展的必然趨勢
在企業(yè)管理已發(fā)展到戰(zhàn)略管理的階段，由于傳統(tǒng)管理會計存在如上所述的問題，因此必須對其進行相應的變革，使其過渡到戰(zhàn)略管理會計階段。戰(zhàn)略管理會計是為適應戰(zhàn)略管理的需要而逐漸形成的，它服從于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，通過報告戰(zhàn)略的成功與否來對戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。戰(zhàn)略管理會計分析和提供與企業(yè)戰(zhàn)略相關的信息，特別是反映實際成本、業(yè)務量、價格、市場占有率、現(xiàn)金流量和企業(yè)總資源的需求等方面的相對水平和趨勢的信息。
戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)管理會計相比，其不同之處在于：
（1）戰(zhàn)略管理會計提供了超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。營造企業(yè)競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理的重要目標之一，而企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于它所擁有的相對成本優(yōu)勢。在相同條件下，誰擁有了成本優(yōu)勢就擁有了競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略管理會計特別關注企業(yè)外部環(huán)境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業(yè)管理者知己知彼，采取相應的進攻棗防御措施，通過占優(yōu)勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業(yè)保持長久的相對競爭優(yōu)勢。
（2）戰(zhàn)略管理會計提供了更多的與戰(zhàn)略管理有關的非財務信息。傳統(tǒng)管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而戰(zhàn)略管理會計則大量提供了諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。例如市場占有率，它是反映企業(yè)戰(zhàn)略地位的主要指標之一，它的變化反映了企業(yè)競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現(xiàn)金流入量。
（3）戰(zhàn)略管理會計改進了評價企業(yè)業(yè)績的尺度。傳統(tǒng)管理會計一般以投資報酬率來評價企業(yè)的業(yè)績，而忽略了相對競爭地位在業(yè)績評價中的作用。實際上，企業(yè)利潤是否穩(wěn)定增長在很大程度上取決于企業(yè)相對的市場競爭地位。因此，戰(zhàn)略管理會計將戰(zhàn)略管理思想貫穿于企業(yè)的業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標。即在“不采取戰(zhàn)略行動”和“采取戰(zhàn)略行動”的條件下比較企業(yè)的競爭地位，以及由此帶來的報酬的變化，對新的戰(zhàn)略方案進行評價與決策。戰(zhàn)略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰(zhàn)略業(yè)績評價，以增加企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
（4）戰(zhàn)略管理會計提供了更及時、更有效的業(yè)績報告。當今信息時代，多數(shù)企業(yè)都建立了信息系統(tǒng)，這大大方便了各個職能部門的管理人員，他們可以通過對這些信息系統(tǒng)的操作和控制，來監(jiān)控各種資源的運用。電腦化的信息系統(tǒng)為數(shù)據(jù)的綜合性和及時性提供了極大的可能，編制管理會計業(yè)績報告的時間也大為減少，使得管理會計在問題發(fā)生的當時或當天就能提供相關的信息。信息技術的發(fā)展為改進信息的質量和時效性提供了可能，為會計分析提供了可靠的基礎，更易于取得時效性和相關性更強的信息。
由此可見，戰(zhàn)略管理會計的應運而生和發(fā)展已成為一種必然的趨勢，而且在現(xiàn)代企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實施過程中起著越來越重要的作用。
三、戰(zhàn)略管理會計的目標
由系統(tǒng)論可知，正確的目標是系統(tǒng)良性循環(huán)的前提條件。戰(zhàn)略管理會計的目標對戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)的運行也具有同樣意義。因此，應首先明確戰(zhàn)略管理會計的目標。我們認為，戰(zhàn)略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
戰(zhàn)略管理會計的最終目標應與企業(yè)的總目標具有一致性。傳統(tǒng)管理會計的最終目標是利潤最大化。利潤最大化雖然能夠使企業(yè)講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業(yè)的遠景規(guī)劃，而且忽略了市場經(jīng)濟條件下最重要的一個因素棗風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰(zhàn)略管理會計的目標應立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，權衡風險與報酬之間的關系。自本世紀中期以來，多數(shù)企業(yè)把價值最大化作為自己的總目標，因為它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利于社會財富的穩(wěn)定增長。企業(yè)價值是企業(yè)現(xiàn)實與未來收益、有形與無形資產(chǎn)等的綜合表現(xiàn)。因此，企業(yè)價值最大化也就是戰(zhàn)略管理會計的最終目標。
戰(zhàn)略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協(xié)助管理當局確定戰(zhàn)略目標；（2）協(xié)助管理當局編制戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）協(xié)助管理當局實施戰(zhàn)略規(guī)劃；（4）協(xié)助管理當局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。
四、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容
[關鍵詞]戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略優(yōu)勢競爭創(chuàng)新資源
戰(zhàn)略管理經(jīng)過幾十年的發(fā)展，形成了各種流派，各種理論從不同的角度、方向展開了研究,取得了豐富的成果。其中最重要的問題就是戰(zhàn)略管理的核心是什么？當然這個問題是隨著企業(yè)環(huán)境和時代的變化而不斷的調整和發(fā)展中的，這就使得以前的h多理論已經(jīng)無法真正地指導企業(yè)的實踐工作。理論的意義就在于它的指導性、方向性，因此從事企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論工作者都在努力對戰(zhàn)略管理理論進行修正和創(chuàng)新，但至今可以說仍然不是很成功，很難有一個令人滿意的理論能全面成為領導性的理論，由此出現(xiàn)了為了更好的說明戰(zhàn)略管理的適用性，對過去的理論進行綜合包容的辦法來加以解決。至今在企業(yè)實踐界也對用什么理論為依據(jù)來開展戰(zhàn)略管理工作，如何確立戰(zhàn)略管理的核心存在不同的看法，甚至是混亂、迷茫。本文就是試圖從如何確立戰(zhàn)略管理的核心的模式和方法上做出一些探討。
當然我們首先要明確戰(zhàn)略管理的核心是什么，環(huán)境學派認為是組織和環(huán)境的協(xié)調性，資源和能力學派認為是企業(yè)所特有的資源和由此所形成的獨有的競爭能力，過程學派認為是戰(zhàn)略管理的路徑，其中有人認為戰(zhàn)略選擇重要，有的認為戰(zhàn)略實施更重要，出現(xiàn)了類似雞與蛋的爭論，我認為如何建立戰(zhàn)略優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理的核心。這種認識不光是從理論研究的角度也是根據(jù)實踐的需要，企業(yè)經(jīng)營行為是在發(fā)展和調整中的，以前的理論隨著企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，已經(jīng)不能適應現(xiàn)實的要求。
為了更好地指導企業(yè)戰(zhàn)略管理工作，國內(nèi)外的很多學者和企業(yè)家都在努力進行探討，也提出了一些不錯的觀點。比如姜汝祥博士就提出了4C戰(zhàn)略規(guī)劃操作框架，C1是目標、遠景，C2是整合業(yè)務鏈，C3是核心業(yè)務，C4是核心競爭力，并說明了各階段的主要活動和工作，也列舉了一些針對性的工具和方法，他們也在為萬科、TCL、中化等企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢與培訓實踐中進行了應用。另外項保華教授也提出了戰(zhàn)略的三維構架：1是持續(xù)競爭優(yōu)勢，包括接著競爭優(yōu)勢來源、競爭優(yōu)勢構建、競爭優(yōu)勢持續(xù)、競爭優(yōu)勢創(chuàng)新；2是業(yè)務演化發(fā)展，包括業(yè)務展開途徑、縱向整合拓展、橫向多元經(jīng)營、業(yè)務組合重構；3是市場競合互動，包括競合進化原理、現(xiàn)實合作對策、博弈理論啟示、動態(tài)價值定位。從競爭優(yōu)勢和業(yè)務發(fā)展、組織創(chuàng)新等方面來說明了如何開展企業(yè)戰(zhàn)略管理。還有胡建績教授在其所著《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理》一書中也提出了戰(zhàn)略優(yōu)勢的三維系統(tǒng)：戰(zhàn)略優(yōu)勢是一個系統(tǒng)，不是單獨的某項競爭因素的構成，它包括資源優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、位置優(yōu)勢。并指出這三個因素之間存在著逐從推進的關系。其中資源是使企業(yè)具備創(chuàng)造價值能力，位置優(yōu)勢是確定企業(yè)創(chuàng)造價值的對象和空間，競爭優(yōu)勢的著眼點是采用比競爭對手更有效的創(chuàng)造并實現(xiàn)價值的博弈方式。
這些提法和觀點雖然有很多可取之處，但也存在以下不足：一是要么仍然把戰(zhàn)略管理停留在市場和業(yè)務層次要么把戰(zhàn)略管理空泛化；二是在戰(zhàn)略運行中幾乎涉及企業(yè)經(jīng)營的所有方面，使大家感到難以入手，操縱起來有很大的難度；三是沒有明確戰(zhàn)略優(yōu)勢的內(nèi)涵。
我認為提出戰(zhàn)略優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理的核心是正確的，只是應該既有理論的指導性又使其具有可操作性。對此我建立了戰(zhàn)略優(yōu)勢的1-4-2模型，如圖所示：
確立戰(zhàn)略優(yōu)勢是所有工作的重心。戰(zhàn)略優(yōu)勢在一定程度上說是比較于競爭對手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是針對企業(yè)發(fā)展的趨勢和環(huán)境的要求。因此，我們認為戰(zhàn)略優(yōu)勢是指企業(yè)所具有的能取得競爭優(yōu)勢的核心能力和環(huán)境適應能力的集合，它除了具有核心競爭力的特性，還具有前瞻性和應變性。戰(zhàn)略優(yōu)勢既考慮到了企業(yè)在一定行業(yè)環(huán)境中的競爭優(yōu)勢，包括市場份額、位置、先發(fā)優(yōu)勢、顧客忠誠度、品牌知名度等等，也強調企業(yè)擁有的內(nèi)部資源優(yōu)勢，包括資金優(yōu)勢、企業(yè)文化、高效的內(nèi)部溝通、優(yōu)秀的人力資源、核心技術、研發(fā)能力，還包括市場網(wǎng)絡、渠道資源、公共關系，環(huán)境應變能力等內(nèi)外結合的綜合優(yōu)勢。可見戰(zhàn)略優(yōu)勢兼顧了短期利益與長期利益、發(fā)展速度與企業(yè)規(guī)模、自身能力與市場機會、市場地位與產(chǎn)業(yè)先見，將長期以來一直分離的企業(yè)外部因素與內(nèi)部因素進行了綜合，特別考慮了企業(yè)對激烈變化的市場環(huán)境的適應，，對現(xiàn)代企業(yè)建立企業(yè)戰(zhàn)略是恰當?shù)摹?zhàn)略優(yōu)勢的建立是一個系統(tǒng)工作，而不是單獨的某項競爭因素的確立。首先就需要戰(zhàn)略規(guī)劃者明確戰(zhàn)略優(yōu)勢的內(nèi)涵，掌握戰(zhàn)略優(yōu)勢的特點，并做好以下工作：
1.根據(jù)企業(yè)的宗旨，謀劃發(fā)展遠景，建立中長期目標。
2.根據(jù)企業(yè)的資源條件和外部環(huán)境，確立企業(yè)所應進入的經(jīng)營領域。
3.明確自己的目標市場，并確定自己在市場中的地位。
當然這對企業(yè)而言只是戰(zhàn)略管理的第一步，也是粗線條的，在此基礎上要求進一步從技術優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢等四個方面加以完善。技術優(yōu)勢是指企業(yè)在軟性技術和硬性技術上所確立的市場和行業(yè)中的領先水平。軟性技術主要是指企業(yè)在組織、經(jīng)營、管理上的各項技術，包括管理能力、協(xié)調能力、企業(yè)文化的適應力等，硬性技術主要是指生產(chǎn)和研究開發(fā)上的各項技術，包括專利技術、技術訣竅、工藝及工藝水平、設備水平等。建立技術優(yōu)勢是企業(yè)確立有利的市場地位、建立競爭優(yōu)勢的關鍵，有了技術優(yōu)勢，企業(yè)在競爭中就能根據(jù)情況適宜地采用各種競爭策略，是建立差異化優(yōu)勢還是成本領先優(yōu)勢。在這個要素上企業(yè)應做好以下工作：
1.明確企業(yè)合適的技術，建立恰當?shù)纳a(chǎn)經(jīng)營組織體系。
2.建立自己的研究開發(fā)體系，從人才、資金、設備上加以完善。
3.關注行業(yè)技術發(fā)展的趨勢，結合市場變化，積極開發(fā)新技術。
產(chǎn)品優(yōu)勢是指企業(yè)市場競爭中所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢，包括市場份額、品牌效應、市場地位、遞有效應，顧客忠誠度等。技術是基礎，但沒有良好的市場表現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營活動仍然不能完成，這就需要企業(yè)有產(chǎn)品優(yōu)勢，只有這樣，企業(yè)才能獲得生存和發(fā)展的機會。在這個要素上需要企業(yè)做好以下工作：
1.了解市場需求，細分市場，明確自己的目標市場。
2.使自己的產(chǎn)品能為顧客提供最大的價值滿足。
3.完善產(chǎn)品體系，盡可能的擴大自己的市場份額。
4.不斷地創(chuàng)立產(chǎn)品品牌，保持顧客忠誠度，提高自己的經(jīng)營效益。
要使自己的產(chǎn)品在市場獲得成功上光靠內(nèi)部的努力當然不行，如何提升競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)經(jīng)營活動的重點，競爭優(yōu)勢是指在一定的行業(yè)空間中，通過企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實施而形成的有利于本企業(yè)發(fā)展的市場態(tài)勢。競爭優(yōu)勢是在與競爭對手的對比中表現(xiàn)出來的。同一行業(yè)中，企業(yè)之間的相對競爭優(yōu)勢主要包括成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢在企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢建立中有著極為重要的地位，有時甚至處于支配全局的地位，因此做好競爭優(yōu)勢的確立工作就非常重要：
1.分析行業(yè)特點，找到影響行業(yè)發(fā)展變化的關鍵因素；
2.分析競爭對手，找出對手的優(yōu)勢和劣勢，以及對手可能采取的競爭策略；
3.評估自己的資源、能力的優(yōu)勢和劣勢，采取恰當?shù)母偁幉呗裕プ∈袌鰴C會；
如何建立競爭優(yōu)勢，采用什么樣的競爭手段和方法，不光在戰(zhàn)略管理的競爭戰(zhàn)略中進行了大量的研究，同時也是市場營銷工作的重點，在這我就不再綴述了。
進入21世紀后，隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢的加強，企業(yè)獲得了很多的發(fā)展空間和機會，但同時我們也看到企業(yè)面臨更大的競爭威脅。現(xiàn)代信息技術、新材料技術、生物技術、空間航天技術等新技術的快速發(fā)展和應用，特別是產(chǎn)業(yè)邊界的模糊、能源結構的變化，市場需求的多樣化，都使得企業(yè)一方面要從戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營活動，另一方面又要求企業(yè)能夠適應快速的變化，不斷做出調整和創(chuàng)新。因此建立創(chuàng)新優(yōu)勢對現(xiàn)代企業(yè)就非常重要和迫切。企業(yè)要建立創(chuàng)新優(yōu)勢不光需要在產(chǎn)品上創(chuàng)新，在手段和方法上創(chuàng)新，更需要在管理和組織上創(chuàng)新。
參考文獻:
[1]胡建績陸雄文:《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理》.復旦大學出版社，2004年
[論文關鍵詞]戰(zhàn)略管理會計 企業(yè)戰(zhàn)略 內(nèi)容 方法
[論文摘 要]戰(zhàn)略管理會計是當今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現(xiàn)代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統(tǒng)。本文從戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)涵、目標及特點闡述到戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容和方法對戰(zhàn)略管理會計進行論述。
一、從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來看戰(zhàn)略管理會計
1981年， 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰(zhàn)略管理相結合，提出戰(zhàn)略管理會計之說。戰(zhàn)略管理會計是明確強調戰(zhàn)略問題及相關重點的一種管理會計方法，是一種外向型和具有長遠意義的管理系統(tǒng)。它站在戰(zhàn)略的角度上，以企業(yè)價值最大化為最終目標， 旨在幫助企業(yè)管理層從長遠利益出發(fā)，科學地審視、分析企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀， 持續(xù)地降低企業(yè)經(jīng)營成本，并把握各種潛在機會， 回避可能的風險， 從而最大限度地增加企業(yè)盈利能力和價值創(chuàng)造能力。依據(jù)戰(zhàn)略管理會計， 企業(yè)管理者必須根據(jù)本企業(yè)自身情況，以市場為導向， 從長遠利益出發(fā)， 全方位地制定動態(tài)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，才可避免企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的成本浪費現(xiàn)象， 時時為企業(yè)注入新鮮的活力，使企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理會計首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理會計要從企業(yè)外部和內(nèi)部收集各種相關信息、運用戰(zhàn)略管理會計進行系統(tǒng)分析，以此為基礎提出各種可行的戰(zhàn)略目標，供企業(yè)管理當局決策時參考。
二、戰(zhàn)略管理會計的目標及特點
（一）戰(zhàn)略管理會計的目標
傳統(tǒng)管理會計的最終目標是利潤最大化，利潤最大化雖然能夠使企業(yè)講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業(yè)的遠景規(guī)劃，而且忽略了市場經(jīng)濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰(zhàn)略管理會計的目標應立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，權衡風險與報酬之間的關系。企業(yè)價值是企業(yè)現(xiàn)實與未來收益、有形與無形資產(chǎn)等的綜合表現(xiàn)。因此，企業(yè)價值最大化也就是戰(zhàn)略管理會計的最終目標。戰(zhàn)略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協(xié)助管理當局確定戰(zhàn)略目標；（2）協(xié)助管理當局編制戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）協(xié)助管理當局實施戰(zhàn)略規(guī)劃；（4）協(xié)助管理當局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。
（二）戰(zhàn)略管理會計的特點
與傳統(tǒng)管理會計相比， 戰(zhàn)略管理會計具有以下特點。
（1）戰(zhàn)略管理會計具有明顯的外向性；（2）戰(zhàn)略管理會計更加注重長遠目標和全局利益；（3）戰(zhàn)略管理會計提供更多的非財務信息；（4）戰(zhàn)略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理；（5）戰(zhàn)略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性；（6）戰(zhàn)略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。
三、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容和方法
（一）戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容
戰(zhàn)略管理會計是近些年發(fā)展起來的一門科學， 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰(zhàn)略管理會計主要研究了以下問題：
1．戰(zhàn)略規(guī)劃管理。戰(zhàn)略管理會計首先要從企業(yè)外部和內(nèi)部搜集信息， 提出各種可行的戰(zhàn)略方案， 供高層管理者選擇， 協(xié)助其制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標三個層次。
2．戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理通過對企業(yè)自身及其競爭對手的有關成本資料的分析， 主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰(zhàn)略決策所需的信息。一般來說，企業(yè)可以通過采取適度的投資規(guī)模、市場調研、合理的研究開發(fā)策略等途徑來降低戰(zhàn)略成本。
3．戰(zhàn)略性經(jīng)營投資決策。戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關可靠的信息。應以戰(zhàn)略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。在經(jīng)營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會計以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎，能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。
4．全面預算管理。全面預算是企業(yè)在未來一定時期內(nèi)各種計劃的貨幣數(shù)量表現(xiàn)。預算起到計劃、協(xié)調和控制的作用。預算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎，根據(jù)戰(zhàn)略目標所確定的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略決策制定當期計劃。
5．人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰(zhàn)略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。
6．風險管理。企業(yè)的任何一項行為都帶有一定風險，風險越大，報酬越高，但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業(yè)的生存。市場風險無處不在，它既可以給企業(yè)帶來超額收益，也可能帶來巨大損失。由于戰(zhàn)略管理會計著重研究全局的、長遠的戰(zhàn)略性問題，因此，它必須經(jīng)常考慮風險因素。其對風險的管理主要是在經(jīng)營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產(chǎn)重組、并購與聯(lián)營等方式分散風險。
7．戰(zhàn)略性業(yè)績評價。從戰(zhàn)略管理的角度看，業(yè)績評價是連接戰(zhàn)略目標和日常經(jīng)營活動的橋梁。良好的業(yè)績評價體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，并能有效地引導管理者的行為。它應包括財務績效衡量與非財務績效衡量（如顧客、內(nèi)部管理和長期績效）。
（二）戰(zhàn)略管理會計的研究方法
戰(zhàn)略管理會計主要通過產(chǎn)品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業(yè)的經(jīng)濟效益作出判斷，更注重企業(yè)的外部市場環(huán)境，強調企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的協(xié)調一致，將企業(yè)置于整個產(chǎn)業(yè)的價值鏈中，研究企業(yè)與市場競爭者的關系位置。
為使戰(zhàn)略管理會計理論在企業(yè)會計實踐中得到成功應用，還須有一定的基本方法加以保證。這些基本方法主要有：（1）作業(yè)成本法。作業(yè)成本法是依據(jù)資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業(yè)對資源的耗費情況將成本分配到作業(yè)，再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象。（2）競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。（3）預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業(yè)競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業(yè)特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。（4）質量成本分析。質量成本分析是指從產(chǎn)品的研制、開發(fā)、設計、制造，一直到售后服務整個壽命周期內(nèi)的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內(nèi)部質量損失和外部質量損失。
參考文獻
關鍵詞：傳統(tǒng)管理會計 戰(zhàn)略管理會計金融危機中國企業(yè)應用
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，科學技術高速發(fā)展，國際競爭日趨激烈，傳統(tǒng)的管理體制和管理會計理論體系已逐漸滯后于時代的發(fā)展。因而各種新的會計理論與實踐層出不窮，它們不再局限于原有的理論框架與模式。在此背景下，戰(zhàn)略管理會計(Strategic Management Accounting，簡稱SMA)應運而生，進而受到普遍的重視。
一、傳統(tǒng)管理會計的局限性
面對激烈的競爭，企業(yè)要求生存與發(fā)展，就需要高瞻遠矚和準確果敢的決策，這就使得傳統(tǒng)管理會計越來越不能適應經(jīng)濟發(fā)展的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1．傳統(tǒng)管理會計觀念陳舊，不能適應高新技術的挑戰(zhàn)
在傳統(tǒng)制造環(huán)境下，勞動密集型企業(yè)占主導地位，企業(yè)成本的構成以直接材料和直接人工為主，間接成本所占的比重很小。20世紀80年代以后，隨著高端科技與技術的使用和日趨普及，企業(yè)的自動化程度迅速提高。直接材料，特別是直接人工的比重不斷降低，間接成本比重卻不斷上升，多數(shù)企業(yè)的間接成本已占到產(chǎn)品成本的一半甚至一半以上。這使得傳統(tǒng)的成本計算方法和成本控制方法下的會計信息嚴重失真，進而影響到企業(yè)管理所需要的成本信息質量。
傳統(tǒng)管理會計目標及行為的短期性。
傳統(tǒng)管理會計以利潤最大化為目標，會導致企業(yè)行為的短期性和盲目性。因為傳統(tǒng)管理會計對公司運營的評價限于從財務效益的角度展開，主要表現(xiàn)在當期的利潤上。當企業(yè)之間的競爭上升為全局性的戰(zhàn)略競爭時，追求長遠目標、注重企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展往往則更為重要。
3、傳統(tǒng)管理會計提供的信息缺乏完整性。
傳統(tǒng)管理會計重點考慮的是成本問題，提供的信息主要是財務信息。在當今世界激烈競爭的環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標除財務指標之外還有大量的非財務指標。如產(chǎn)品質量、顧客的滿意程度、市場占有率、技術領先地位等一系列與企業(yè)戰(zhàn)略目標密切相關的指標。而傳統(tǒng)管理會計系統(tǒng)無力提供這些指標，缺少對企業(yè)在競爭中的相對地位分析。
二、戰(zhàn)略管理會計的興起與發(fā)展
戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理者確定戰(zhàn)略目標，在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中相關因素的基礎上制定并實施達到目標的戰(zhàn)略和一系列行動計劃的過程。80年代后期，在英、美、日等國會
計學者的大力倡導下，管理會計開始與戰(zhàn)略管理逐步結合，形成了以戰(zhàn)略管理為重點的現(xiàn)代管理會計。
Simmonds被公認為戰(zhàn)略管理會計之父，他在1981年將戰(zhàn)略管理會計定義為“對關于企業(yè)及其競爭者管理會計指標的準備和分析，用來建立和監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略”。他對傳統(tǒng)管理會計理論的挑戰(zhàn)在于，從企業(yè)在其市場的競爭地位這一視角，而非僅從企業(yè)內(nèi)部效率的角度看待利潤的增長。
從戰(zhàn)略管理會計的研究內(nèi)容可以看出，傳統(tǒng)管理會計領域呈現(xiàn)出與“策略”有更為密切的聯(lián)系，而并非“戰(zhàn)略”。傳統(tǒng)管理會計體系并不傾向于采納長期的、面向未來的立場，也不被市場或競爭所左右。涉及到管理會計的時間框架，財務年度多占主導地位。而且傳統(tǒng)管理會計體系的焦點主要集中于對內(nèi)的方面，這與戰(zhàn)略管理會計強調對市場的認識或評價競爭者行為的目標是不一致的。
因此戰(zhàn)略管理會計具有環(huán)境或市場導向，對競爭對手的關注和長期的、面向未來的導向的屬性。
三、示例：金融危機環(huán)境下戰(zhàn)略管理會計的應用
金融危機讓大部分企業(yè)受損，但是也可能給另外一些企業(yè)帶來機會。如1978年的石油危機使日本汽車業(yè)迅速崛起；1997年的皺洲金融危機，以三星為代表的韓國企業(yè)獲得了發(fā)展良機。因此，在危機來臨的時候，把握好局勢，做好決策，顯得特尤為重要。戰(zhàn)略管理會計是為戰(zhàn)略服務的會計，危機環(huán)境下更應該發(fā)揮其為戰(zhàn)略服務的優(yōu)勢，提供多方面戰(zhàn)略信息。
1、戰(zhàn)略目標制定
金融危機下，企業(yè)可能會減少新產(chǎn)品的研發(fā)，延緩新市場的開拓，將更多精力投放到當前領域，展開對競爭對手更強勢的攻擊，因而企業(yè)問的競爭會更加激烈。面對這種情況，只有具備清晰的戰(zhàn)略目標。才能抵御企業(yè)外部的攻擊，加強企業(yè)的競爭能力。
戰(zhàn)略目標制定作為戰(zhàn)略管理會計的首要任務，在金融危機的具體情況下，可以在以下三個方面得以運用：(1)制定競爭戰(zhàn)略目標。危機來臨，找準自身的競爭優(yōu)勢，沖擊競爭對手是較佳時機，同時也應改善自身劣勢，避免被攻擊；(2)制定戰(zhàn)略管理決策目標。通過對外部信息的分析和內(nèi)部資源的有效整合，從低成本和差異化兩方面實施戰(zhàn)略管理，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的確立；（3)制定戰(zhàn)略業(yè)績評價目標，即建立與戰(zhàn)略管理目標相適應的信息傳遞與反饋機制，加強過程控制，為戰(zhàn)略業(yè)績評價提供依據(jù)。
2、戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理是為了獲得企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢而進行的成本分析和管理。傳統(tǒng)管理會計對成本的控制主要基于生產(chǎn)過程中與生產(chǎn)要素相關成本項目的控制。而戰(zhàn)略成本管理更多基于戰(zhàn)略的角度，研究影響成本的各個環(huán)節(jié)。通過價值鏈分析、競爭對手分析等方法，科學地設置整個價值鏈，從而克服傳統(tǒng)管理會計側重于企業(yè)內(nèi)部作業(yè)的缺陷。
3、戰(zhàn)略性經(jīng)營投資決策
傳統(tǒng)管理會計在經(jīng)營投資決策分析時更多的注重內(nèi)部信息，較少考慮外部環(huán)境的變化，很難從戰(zhàn)略高度提供有關全局性和長遠性的決策信息。危機是短期的，而企業(yè)經(jīng)營是長期的，決勝不在一時，戰(zhàn)略管理會計應該以長遠、全局、應變?yōu)樘卣鳎瑥膽?zhàn)略高度提供有關企業(yè)全局性和長遠性決策所需的信息。面對金融危機這種急劇變化的外部環(huán)境，戰(zhàn)略管理會計應運用戰(zhàn)略管理會計中包含的權變思想，面對不同的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)應提供多種決策方案加以考慮，以實現(xiàn)最大限度地利用環(huán)境中存在的機遇，全方位地迎接面臨的危機和挑戰(zhàn)。
4、戰(zhàn)略業(yè)績評價
傳統(tǒng)管理會計注重以投資報酬率來評價企業(yè)業(yè)績，容易導致決策者的短期行為。戰(zhàn)略管理會計實施與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的評價指標，它從更高層次對企業(yè)業(yè)績進行更全面綜合的評價，運用財務與非財務指標，利用戰(zhàn)略性業(yè)績評價來保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。如市場占有率、技術革新、顧客滿意度、服務水平、產(chǎn)品質量、市場戰(zhàn)略、人力資源等。
綜上所述，戰(zhàn)略管理會計是面向未來和面向市場的動態(tài)的管理會計。注重提供長遠的、全局的、戰(zhàn)略性的管理決策信息。而金融危機是短暫的．其對企業(yè)的影響是暫時的。它既會提高企業(yè)的經(jīng)營風險，也會帶來某些機遇。管理者應當注意到危機引起的經(jīng)營環(huán)境變化，適當調整短期經(jīng)營計劃，以規(guī)避經(jīng)營風險；更應該審時度勢，用長遠的放眼全球的戰(zhàn)略視野，抓住企業(yè)發(fā)展的契機，取得更好的發(fā)展。
四、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的運用
戰(zhàn)略管理會計在中國企業(yè)中廣泛運用是十分有必要的，除去其本身學科體系的良好特點以外，戰(zhàn)略管理會計的運用有利于促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，以及企業(yè)競爭力的提高。
在我國，戰(zhàn)略管理會計的應用現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為理論普及程度不高，企業(yè)產(chǎn)權歸屬不明，管理會計缺乏人才，以及管理人員素質偏低等特點。戰(zhàn)略管理會計在中國的大部分企業(yè)具有外部條件成熟的特點，但是其內(nèi)部條件并沒有完全成熟。
戰(zhàn)略管理會計對企業(yè)人力資本、投資決策等方面也有比較深遠的影響。如為企業(yè)投資決策提供非財務信息以及要求管理者更加注重企業(yè)的長久發(fā)展而做出決策等。而在如今的知識經(jīng)濟時代，人力資本在財富創(chuàng)造的過程中起到的作用越來越大，對企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢有著重要的影響。但傳統(tǒng)管理會計在此方面仍處于空白的階段，相比之下，戰(zhàn)略管理會計更能保持企業(yè)競爭優(yōu)勢實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。
為了進一步加深戰(zhàn)略管理會計在我國企業(yè)中的運用，應該要做到進一步建立健全有中國特色的戰(zhàn)略管理會計體系，進一步提高企業(yè)經(jīng)營管理者的素質，大力推廣管理會計應用軟件的普及和建立適合自身的管理會計信息系統(tǒng)。
參考文獻：
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關鍵詞：戰(zhàn)略；管理；會計。
隨著全球經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代管理會計已難以滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理和要求。戰(zhàn)略管理會計以其長期性、全局性、外向性和綜合性的特點，從戰(zhàn)略的高度，滿足企業(yè)發(fā)展需要，對現(xiàn)代管理會計和現(xiàn)代財務會計都將產(chǎn)生著深遠的影響，特別是對現(xiàn)代管理會計的一次開拓性發(fā)展。自70年代以來，對戰(zhàn)略管理的推崇引起了管理觀念模式的深刻變革，作為管理決策支持系統(tǒng)的管理會計也逐漸向戰(zhàn)略管理會計方向發(fā)展。盡管英國管理學家西蒙期(ken , simmonds)在1981年就提出"戰(zhàn)略管理會計"，但戰(zhàn)略管理會計還處于摸索階段。
一、戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生背景
傳統(tǒng)管理會計從誕生以來一直擔當為內(nèi)部管理服務的角色，以有效地實施計劃、決策和控制。主要以某些經(jīng)濟管理理論為支撐，尤其是新古典經(jīng)濟學理論方法的引入奠定了傳統(tǒng)管理會計的理論基礎。
傳統(tǒng)管理會計在二戰(zhàn)后獲得長足發(fā)展，并在實現(xiàn)企業(yè)目標、加強內(nèi)部管理方面發(fā)揮了重要作用。這是因為當時主要是實行大批量、標準化生產(chǎn)，市場提供給企業(yè)的幾乎是固定的"蛋糕"，企業(yè)經(jīng)營的重心是在"蛋糕"中爭取更大份額，關鍵是降低內(nèi)部經(jīng)營成本。與此指導思想相呼應，傳統(tǒng)管理會計通常以"利潤最大化"作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主;同時，管理會計將眼光局限于企業(yè)內(nèi)部，傾向于使用賬簿中己有的財會數(shù)據(jù)來看問題，并依據(jù)已發(fā)生的事件來解決環(huán)境的變化，管理會計成了財務會計的"副產(chǎn)品"。
但隨著現(xiàn)代科技高速發(fā)展，全球競爭加劇，傳統(tǒng)的大批量、標準化生產(chǎn)向小批量、個性化生產(chǎn)發(fā)展，企業(yè)不能不站在全球高度，選擇以戰(zhàn)略管理為導向的管理模式，不斷根據(jù)環(huán)境做出適當調整，以求企業(yè)與環(huán)境的協(xié)調與均衡，獲取企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)管理會計提出了挑戰(zhàn)，迫切要求傳統(tǒng)管理會計觀念更新，尤其是對戰(zhàn)略決策信息的提供，要求提供超越企業(yè)本身的更為廣泛的、更有用的與戰(zhàn)略管理相關的信息，不僅包括內(nèi)部信息和財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息，具體說，戰(zhàn)略管理會計要求傳統(tǒng)管理會計在以下方面克服其輕戰(zhàn)略重戰(zhàn)術的不足:其一，改變傳統(tǒng)管理會計只顧內(nèi)部而忽略環(huán)境變化的影響，用靜態(tài)目光看待問題的缺點，站在戰(zhàn)略高度，從全球范圍來看待企業(yè)的目標和行為，看到跟企業(yè)息息相關的市場環(huán)境的變化及對企業(yè)的影響。其二，克服傳統(tǒng)管理會計重短期利益的缺陷，不注重企業(yè)的長遠健康發(fā)展，傳統(tǒng)"管理會計"以"利潤最大化"為最終目標，忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，忽視了市場經(jīng)濟條件下的一個重要因素"風險"，容易造成行為的短期化，如為了一時的利益降低質量標準，但這最終將損失企業(yè)聲譽和品牌形象及至長遠利益。從戰(zhàn)略角度上說，管理會計最終目標跟企業(yè)目標一樣也應是企業(yè)價值最大化，以獲得一種持久的競爭優(yōu)勢。相應地，對企業(yè)績效評價的尺度應采用戰(zhàn)略業(yè)績評價。
二、戰(zhàn)略管理會計產(chǎn)生的現(xiàn)實條件
現(xiàn)代管理會計的前身是成本會計，歷史上，管理會計之所以取代成本會計是因為成本會計的理論對經(jīng)營決策缺乏相關性，不能滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要。近年來，企業(yè)生存環(huán)境的改變和競爭壓力的增強，使戰(zhàn)略管理登上歷史舞臺。現(xiàn)代管理會計難以提供與戰(zhàn)略管理相關的信息，戰(zhàn)略管理會計則從更高的起點重新界定了管理會計的內(nèi)涵，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策尋找方向、把握契機。因此戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生源于管理會計自身的缺陷及企業(yè)適應激烈市場競爭的需要。
1、現(xiàn)代管理會計自身的缺陷
如上所述，現(xiàn)代管理會計只顧內(nèi)部而忽略環(huán)境變化的影響，用靜態(tài)的目光看待問題，只重視短期利益，忽略長遠利益。這些缺陷往往導致企業(yè)經(jīng)營決策短期化、呆板化，缺乏高瞻遠矚的能力，導致企業(yè)發(fā)展長期處于被動局面。
比如對零部件加工是自制還是外協(xié)。這樣一個生產(chǎn)決策為例，從管理會計的觀點看，只要外協(xié)價格超過企業(yè)自制的變動成本就應由企業(yè)自行生產(chǎn)制造。這是在不考慮企業(yè)所處的境況及企業(yè)自制零部件質量水平的前提下，只顧企業(yè)短期利益，忽視外部環(huán)境狀況的決策。如果企業(yè)生產(chǎn)零部件的生產(chǎn)車間加工工藝落后，管理觀念落后，缺乏市場競爭意識，零部件加工質量與市場上其它廠家比有較大差距，該零部件如果由企業(yè)自制，最終將導致產(chǎn)成品整體質量水平的低下，最終影響產(chǎn)品的市場競爭力。
2、企業(yè)適應激烈市場競爭的需要
現(xiàn)代企業(yè)的競爭實質是人才的競爭，尤其是高層經(jīng)營管理人才的競爭，一個具備豐富管理經(jīng)驗、掌握現(xiàn)代管理知識的高級管理者對一個企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關重要的作用。現(xiàn)代市場經(jīng)濟中的企業(yè)無不是在競爭中求生存、在競爭中求發(fā)展。這就要求高層管理人員既要有戰(zhàn)略意識、具備戰(zhàn)略思想了解掌握戰(zhàn)略管理理論也要熟悉現(xiàn)代管理會計知識，而能把這兩種知識融為一體，上升到一個更高的境界，無疑將給企業(yè)競爭能力的提高提供了一種犀利的武器。這種融合，從實踐中總結經(jīng)驗并轉化為理論指導。但這需要理論工作者與企業(yè)經(jīng)營實踐者一起來實現(xiàn)。
現(xiàn)代企業(yè)競爭的白熱化一點兒不亞于歷次世界大戰(zhàn)，只不過戰(zhàn)爭更多的是依靠正義與武器，而企業(yè)競爭更多的是依靠科技與管理。
戰(zhàn)略管理會計應運而生正是基于上述兩點，它從全球范圍和長期發(fā)展來看待企業(yè)的行為和目標，時刻關注跟企業(yè)息息相關的市場環(huán)境變化及其對企業(yè)的影響。它不僅收集、加工、整理、報告企業(yè)和競爭對手的信息，更注重研究與競爭對手相比企業(yè)的優(yōu)勢。通過研究本企業(yè)產(chǎn)品和勞務在其生命周期中所能實現(xiàn)的、客戶所需求的價值以及價值在企業(yè)內(nèi)部的形成過程，從長遠的觀點來看待企業(yè)的總收益。
三、戰(zhàn)略管理會計的特征
1、戰(zhàn)略管理會計著眼于長遠目標、注重整體性和全局利益
現(xiàn)代管理會計以單個企業(yè)為服務對象，著眼于有限的會計期間，在"利潤最大化"的目標驅使下，追求企業(yè)當前的利益最大。它所提供的信息是對促進企業(yè)進行近期經(jīng)營決策、改善經(jīng)營管理起到作用，注重的是單個企業(yè)價值最大和短期利益最優(yōu)。
戰(zhàn)略管理會計則著眼于企業(yè)長期發(fā)展和整體利益的最大化。當企業(yè)間的競爭已上升到高層次的全局性戰(zhàn)略競爭時，搶占市場份額、擴大企業(yè)生存空間、追求長遠的利益目標己成為企業(yè)家最為關注的問題。戰(zhàn)略管理會計適應形勢的要求，超越了單一會計期間的界限，著重從多種競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向，并且以最終利益目標作為企業(yè)戰(zhàn)略成敗的標準，而不在于某一個期間的利潤達到最大。它的信息分析完全基于整體利益，不在乎一城一池的得失，更不會用集團利益去交換某個成員企業(yè)的利益，有時甚至會為顧全大局而支持棄車保帥的決策。戰(zhàn)略管理會計放眼長期經(jīng)濟利益，在會計主體和會計目標方面進行大膽的開拓，將管理會計帶入了一個新境界。
戰(zhàn)略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環(huán)過程，要從整體上把握其過程，既要合理制定戰(zhàn)略目標，又要求企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)密切合作，以保證目標實現(xiàn)。企業(yè)管理是由不同部門完成的，必須以企業(yè)管理的整體目標為最高目標，協(xié)調各部門運作，減少內(nèi)部職能失調。相應地，戰(zhàn)略管理會計應從整體上分析和評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動。
2、戰(zhàn)略管理會計是外向型的信息系統(tǒng)
現(xiàn)代管理會計服務于企業(yè)的內(nèi)部管理，是一種內(nèi)向型的信息系統(tǒng)，在市場競爭不十分激烈時，企業(yè)只要努力降低成本，提高勞動生產(chǎn)率，就能在市場立足。因而現(xiàn)代管理會計致力于企業(yè)內(nèi)部信息的收集、分析和各種指標的縱向比較。它不太關注外部環(huán)境和競爭對手的情況，它所提供的只是單個企業(yè)自身的數(shù)據(jù)，而不是企業(yè)在市場中的相對優(yōu)勢。
戰(zhàn)略管理會計站在戰(zhàn)略高度，關注企業(yè)外部環(huán)境的變化，不局限于本企業(yè)這一個環(huán)節(jié)，而是研究在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中企業(yè)上家和下家的信息，努力改善企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境，強調企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的協(xié)調一致，以求得產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)效益。戰(zhàn)略管理會計圍繞本企業(yè)，顧客和競爭對手形成的"戰(zhàn)略三角"，收集、整理、比較、分析競爭對手有戰(zhàn)略相關性的信息，向管理者提供關于本企業(yè)與對手間競爭實力的信息，以保持和加強企業(yè)市場上的相對競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理會計強調比較優(yōu)勢，從相對成本到相對市場份額，它所關注的是相對指標的計算和分析，向管理者提供的是比較競爭成本和比較競爭優(yōu)勢的信息。戰(zhàn)略管理會計通過對企業(yè)內(nèi)外信息的比較分析，了解企業(yè)在市場中競爭地位的變動。戰(zhàn)略管理會計拓展了會計對象的范圍，是一種外向型的信息系統(tǒng)。
3、戰(zhàn)略管理會計是對各種相關信息的綜合收集和全面分析
現(xiàn)代管理會計研究的是貨幣信息，很多涉及其它類的信息，對于企業(yè)的決策只能提供從財務分析中獲取的信息，忽略了其它信息對企業(yè)的影響，因而它是不夠完整、不夠充分的。
戰(zhàn)略管理會計為適應企業(yè)戰(zhàn)略管理需要，將信息的范圍擴展到各種與企業(yè)戰(zhàn)略決策相關的信息，其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的:數(shù)量的、質量的;物質層面的，非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業(yè)內(nèi)部的財務部門以外。多樣的信息來源和信息種類需要多種信息分析方法，因此，不僅財務指標的計算，而是結合了環(huán)境分析法、對手分析法、價值鏈分析法、生命周期分析法、矩陣地位分析法、預警分析法、動因分析法、綜合記分法等，這無疑是對現(xiàn)代管理會計的豐富。戰(zhàn)略管理會計突破了現(xiàn)代管理會計財務信息的局限，在提供信息的內(nèi)容和處理信息的方法上都進行了拓展，幫（下轉第 19頁）（上接第16頁）助企業(yè)管理層掌握更廣泛、更深層次的信息，全面研究分析企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢，做出正確的決策。
4、戰(zhàn)略管理會計體現(xiàn)了動態(tài)性、應變性以及方法的靈活性
任何戰(zhàn)略決策都不是一成不變的，而要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時進行相應調整，以保 持企業(yè)戰(zhàn)略決策與環(huán)境相適應，為了適應這種需要，戰(zhàn)略管理會計采用了較為靈活的方法體系，不僅要聯(lián)系競爭對手進行"相對成本動態(tài)分析"、"顧客盈利性動態(tài)分析"和"產(chǎn)品盈利性動態(tài)分析"，而且采取了一些新方法、如產(chǎn)品生命周期法、經(jīng)驗曲線和價值鏈分析等。
四、戰(zhàn)略管理會計的目標
為了科學地建立起戰(zhàn)略管理會計的理論體系，并使之有效地指導實踐，首要問題是如何確認戰(zhàn)略管理會計的目標。當然，戰(zhàn)略管理會計目標與會計目標從總體上應是一致的，作為會計研究體系一個分支，戰(zhàn)略管理會計目標應更具體、更細化。與會計目標相一致，戰(zhàn)略管理會計目標也可分為基本目標和具體目標。
1、長期、持續(xù)地提高整體經(jīng)濟效益是戰(zhàn)略管理會計的基本目標
戰(zhàn)略管理會計目標是在戰(zhàn)略管理會計網(wǎng)絡體系中，起主導作用的目標，它是引導戰(zhàn)略管理會計行為的航標，是戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)運行的動力和行為標準。會計與經(jīng)濟效益的"血緣"關系正被廣大會計理論工作者和實務工作者所認識，會計的基本目標就是提高經(jīng)濟效益的強烈追求;追求經(jīng)濟效益也是經(jīng)濟管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的根本目的。但是，會計的基本目標如果直接作為戰(zhàn)略管理會計的基本目標，這個定義就顯得太寬泛，不具有針對性和指導性。經(jīng)濟效益從時間角度看有短期效益和長期效益之分，從空間角度看有局部效益和整體效益之分，戰(zhàn)略管理會計的基本目標是長期持續(xù)提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，從概念和性質上它與會計基本目標是相一致，從內(nèi)容上又有別于會計基本目標，它從自身體系的角度提出了更具體、更符合自身發(fā)展要求的基本目標，這使它從本質上有別于財務會計、管理會計、社會責任會計等分支體系。
戰(zhàn)略管理會計基本目標的定義，就決定了戰(zhàn)略管理會計研究的方向、研究內(nèi)容，并在此基礎上奠定了戰(zhàn)略管理會計的行為準則，根據(jù)這個基本目標，戰(zhàn)略管理會計的宗旨就是要為企業(yè)獲得長期、持續(xù)的整體經(jīng)濟效益服務。
2、提供內(nèi)外部綜合信息是戰(zhàn)略管理會計的具體目標
具體目標是在其基本目標的制約下，體現(xiàn)會計本質屬性的目標。會計具體目標具有如下特征:(1)直接有用性，它是會計管理最直接的目標；(2)可測性，指作為具體目標的經(jīng)濟和社會信息必須在量上能測度，能夠用一定的會計方法加工、制造出來；(3)相容性，會計的具體目標應該與基本目標密切相關，具體目標是基本目標的具體體現(xiàn)，它受制于基本目標，它是基本目標得以實現(xiàn)的基礎；(4)可傳輸性，會計是為內(nèi)部和外部決策服務的，它必須用一定的形式，通過一定的途徑輸給服務對象。
綜合戰(zhàn)略管理會計的基本目標和會計具體目標的特征，戰(zhàn)略管理會計的具體目標可以概述如下:(1)通過統(tǒng)計的、會計的方法，搜集、整理、分析涉及企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境數(shù)據(jù)、資料；(2)提供盡可能多的有效的內(nèi)外部信息幫助企業(yè)作好戰(zhàn)略決策工作。
參考文獻：
摘要：實行戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。在當今企業(yè)環(huán)境因素越來越多、越來越復雜多變，競爭越來越激烈的時代，戰(zhàn)略管理作為高層管理人員的活動內(nèi)容，越來越顯示出它在企業(yè)中的重要性。
關鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略管理 品牌戰(zhàn)略
“戰(zhàn)略管理”是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展,在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，確定和選擇達到目的的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。其本質從管理理論的層次來看，戰(zhàn)略管理是最高層次的管理理論，它是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能，其目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理中必不可少的重要部分，在經(jīng)濟全球化，經(jīng)濟日新月異，新的經(jīng)營方式不斷涌現(xiàn)以及信息交流過程發(fā)生根本性變革的超競爭環(huán)境下，越來越多的企業(yè)逐漸認識到戰(zhàn)略管理的重要性。戰(zhàn)略管理的關鍵詞不是戰(zhàn)略而是動態(tài)的管理，它是一種嶄新的管理思想和管理方式。這種管理方式的特點是指導企業(yè)全部管理活動的企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
由此，可以將戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。
一、戰(zhàn)略管理的制定要結合企業(yè)實際
企業(yè)規(guī)模擴大并不等于規(guī)模經(jīng)濟,那種認為通過利用各種資產(chǎn)手段將劣質資產(chǎn)大量納入自己企業(yè)，并在短時期內(nèi)迅速膨脹構成“規(guī)模經(jīng)營”格局的企業(yè)領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現(xiàn)快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。海爾公司在制定戰(zhàn)略管理目標時，能夠從企業(yè)實際出發(fā)，不片面求大。實際上，企業(yè)規(guī)模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發(fā)揮規(guī)模效應。海爾從多元化海爾開始向國際化轉移，這個轉移要經(jīng)過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創(chuàng)造本土化名牌，通過創(chuàng)造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，增強企業(yè)在全球的競爭力和抗風險能力。企業(yè)決策層如果能用戰(zhàn)略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環(huán)境提供的機會和內(nèi)部優(yōu)勢，同時使環(huán)境對企業(yè)的威脅和內(nèi)部不利因素降到最低，那么企業(yè)完全能靠適合本企業(yè)的戰(zhàn)略管理得到穩(wěn)定發(fā)展。在制定戰(zhàn)略管理時，首先要發(fā)揮自身優(yōu)勢抓住機會的戰(zhàn)略管理；其次是發(fā)揮優(yōu)勢避開威脅的戰(zhàn)略管理；再其次是克服弱點抓住機會的戰(zhàn)略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰(zhàn)略管理。企業(yè)要想發(fā)展就必須有自己的目標和發(fā)展方向，而戰(zhàn)略的選擇和制定對于企業(yè)未來的發(fā)展又是很基礎的一部分，所以，有必要在戰(zhàn)略的選擇和制定上下功夫，把握好這個大方向，戰(zhàn)略的實施才有依據(jù)去進展。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的方案
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益為目的。在中國，由于長時間的計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。企業(yè)要發(fā)展就必須要有自己的戰(zhàn)略目標，有了戰(zhàn)略目標關鍵看怎樣去實現(xiàn)，這是重中之重，然而將目標一步一步實現(xiàn)并不是一朝一夕的事，在有了戰(zhàn)略目標之后，制定一套完整的戰(zhàn)略方案來保證戰(zhàn)略目標的順利實施也是相當重要的一個程序。
企業(yè)需要時刻監(jiān)測環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行持續(xù)評價，企業(yè)戰(zhàn)略管理一經(jīng)確定并付諸實施，可能會遇到既定戰(zhàn)略管理和變化的環(huán)境不一致，這種不一致會導致戰(zhàn)略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰(zhàn)略管理評價就是分析在戰(zhàn)略管理實施中出現(xiàn)的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業(yè)領導的注意，沒有對其做出評價，當企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時，戰(zhàn)略管理危機就會爆發(fā)，令人措手不及。這就要求企業(yè)應該建立持續(xù)的戰(zhàn)略管理評價的機制。同樣，企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統(tǒng)一的分析和經(jīng)濟的戰(zhàn)略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰(zhàn)略管理報告。企業(yè)資源計劃、信息管理系統(tǒng)以及大量企業(yè)管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業(yè)戰(zhàn)略管理評價的準確度。在企業(yè)文化建設方面，實華也許并沒有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需進一步完善。筆者認為，加強企業(yè)文化建設，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、戰(zhàn)略管理目標的統(tǒng)一，是企業(yè)戰(zhàn)略管理實施成功的一個重要環(huán)節(jié)。通過企業(yè)文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統(tǒng)一到戰(zhàn)略管理目標中去是戰(zhàn)略管理實施的保證。所以，企業(yè)文化應適應并服務于企業(yè)制定的戰(zhàn)略管理。在制定新戰(zhàn)略管理時，企業(yè)領導應該重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略管理的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與新戰(zhàn)略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略管理，通常要比改變經(jīng)營戰(zhàn)略管理使其適應現(xiàn)有文化要更為有效.改變企業(yè)文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理相匹配相適應時，企業(yè)文化才能有效地推動戰(zhàn)略管理實施，否則，它將對戰(zhàn)略管理的實施起到一定的阻力作用。
隨著我國經(jīng)濟市場化的日益加深，市場競爭日趨激烈，戰(zhàn)略管理也逐步變成企業(yè)中不可缺少的一部分，要用科學發(fā)展觀指導戰(zhàn)略觀，企業(yè)戰(zhàn)略目標才會實現(xiàn)。
參考文獻：
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一、戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生及特點
作為一支新興的會計學分支學科，戰(zhàn)略管理會計是企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會計相結合的產(chǎn)物，它服從于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，通過報告戰(zhàn)略的成功與否來對戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。戰(zhàn)略管理會計重視企業(yè)與外部環(huán)境的關系，具有開放性的特征。戰(zhàn)略管理會計將視角擴大到整體，具有結果控制與過程控制相結合的特征和動態(tài)系統(tǒng)的特征。戰(zhàn)略管理會計對企業(yè)效益的評價是全方位的綜合性效益，對經(jīng)營成果計算的重點從利潤計算向增值計算轉變。
二、戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容
1.戰(zhàn)略目標的制定。戰(zhàn)略管理的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。戰(zhàn)略管理會計的最終目標應與企業(yè)的總目標具有一致性。企業(yè)價值最大化是戰(zhàn)略管理會計的總目標，它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利于社會財富的穩(wěn)定增長。具體可分為公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標三個層次。
2.戰(zhàn)略成本管理。成本管理是傳統(tǒng)管理會計和戰(zhàn)略管理會計共同關注的焦點，它是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)與銷售進行全方位監(jiān)控的過程。傳統(tǒng)管理會計主要考慮企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中各種耗費的控制，而戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑。
3.經(jīng)營投資決策。戰(zhàn)略管理會計在經(jīng)營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會計以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎，更能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。
4.人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的一項重要內(nèi)容。包括為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價。
5.風險管理。企業(yè)的任何一項行為都帶有一定的風險。一般而言，報酬與風險是共存的，報酬越大，風險也越大。但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業(yè)的生存。由于戰(zhàn)略管理會計著重研究全局、長遠的戰(zhàn)略性問題，因此，它必須經(jīng)常考慮風險因素。它通過在經(jīng)營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、并購與聯(lián)營、資產(chǎn)重組來分散風險。
三、戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)管理會計的比較
與傳統(tǒng)管理會計相比，戰(zhàn)略管理會計具有以下幾個特點：
1.戰(zhàn)略管理會計更注重企業(yè)外部環(huán)境。戰(zhàn)略管理成功的企業(yè)就是要創(chuàng)造和保持持久的相對競爭優(yōu)勢。管理會計應該指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位；提供有利于企業(yè)進行戰(zhàn)略調整的各種信息，但傳統(tǒng)的管理會計卻未能提供這種信息。戰(zhàn)略管理會計跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境，提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。因此，戰(zhàn)略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，使企業(yè)管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。
2.戰(zhàn)略管理會計更加注重長遠目標和全局利益。戰(zhàn)略管理會計超越單一的期間界限，著眼于企業(yè)長期發(fā)展和整體利潤的最大化，著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向。它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。
3.戰(zhàn)略管理會計提供更多的與戰(zhàn)略有關的非財務信息。在日前激烈的競爭環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標除財務指標之外，還在大量的非財務指標。企業(yè)要想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，還必須依靠從多的非財務指標。與企業(yè)戰(zhàn)略目標密切相關的非財務指標有產(chǎn)品質量、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等 。傳統(tǒng)管理會計所提供的信息更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業(yè)的影響，使企業(yè)的管理者忽視市場、管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。
4.戰(zhàn)略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理。戰(zhàn)略管理會計既重視主要生產(chǎn)經(jīng)營活動，也重視輔助生產(chǎn)經(jīng)營活動；既重視現(xiàn)有經(jīng)營范圍內(nèi)的活動，也重視其他各種可能的活動。因此，戰(zhàn)略管理會計從戰(zhàn)略的高度，把握各種潛在的機會，回避可能的風險，從而最大限度地增加企業(yè)的贏利能力和價值創(chuàng)造能力。
四、戰(zhàn)略管理會計的應用
為了彌補傳統(tǒng)管理會計的不足，戰(zhàn)略管理會計應運而生。傳統(tǒng)管理會計注重企業(yè)內(nèi)部管理，從戰(zhàn)術角度深入到企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)水平，重在“知己”；戰(zhàn)略管理會計則立足于全局，從戰(zhàn)略角度拓展到整個宏觀環(huán)境，尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢，重在“知彼”。二者相輔相成，互為補充。這種微觀深入與宏觀擴展的結合，是現(xiàn)代管理會計為適應復雜多變的客觀環(huán)境的必然發(fā)展趨勢。因此，在實際應用中，我們不能片面地否定任一方面的重要性，而應將二者結合起來，更全面地發(fā)揮管理會計的作用。
【關鍵詞】戰(zhàn)略管理會計存在的問題對策
具有戰(zhàn)略性的管理會計，通常被稱為戰(zhàn)略管理會計（StrategicManagementAccounting，簡稱SMA），它是會計學一個新的分支，是企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會計相結合的產(chǎn)物。但是目前，SMA在我國的應用仍屬探索階段，人們對SMA還沒有一個清晰的認識。戰(zhàn)略管理會計最早由英國學者西蒙斯（Simmonds）于1981年在《戰(zhàn)略管理會計》一文中提出，他認為SMA就是未來管理會計發(fā)展的方向，首次強調學習曲線與長期成本形態(tài)在衡量競爭優(yōu)勢中的重要性和了解競爭者成本結構的重要性，認為管理會計應多注重外在環(huán)境，并協(xié)助企業(yè)衡量其競爭地位。繼Simmonds之后，威爾遜（Wilson）等人在《戰(zhàn)略管理會計》一書中提出更加明確的定義：“戰(zhàn)略管理會計是明確強調戰(zhàn)略問題和所關切重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。”
一、我國應用戰(zhàn)略管理會計時存在的問題
戰(zhàn)略管理會計在我國的總體應用水平較差，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
1、戰(zhàn)略管理會計理論普及程度不高
目前我國財會人員的素質普遍不高，受過大學專業(yè)教育的不及10%，在素質相對高一些的國有企業(yè)及縣以上集體企業(yè)的600萬會計人員中，大專文化水平以上的也只有18.2%。戰(zhàn)略管理會計理論的普及沒有達到滿意的程度，而且我國企業(yè)現(xiàn)有的中高級職稱的會計人員由于年齡偏大且知識結構趨于老化，很難將現(xiàn)代管理科學應用于實踐。
2、戰(zhàn)略管理會計的應用對企業(yè)環(huán)境要求較高
目前，國外管理會計已經(jīng)發(fā)展到一個較高的水平，而國內(nèi)企業(yè)的管理會計水平遠遠沒有達到財務會計水平，更談不上參與企業(yè)決策并在企業(yè)中發(fā)揮重要的作用。發(fā)達國家都已經(jīng)建立了先進的管理會計師培訓制度，我國要參與國際競爭也必須逐步建立并完善管理會計師培訓制度。如今美國注冊管理會計師（CMA）已經(jīng)登陸中國，并由美國注冊管理會計師協(xié)會（IMA）和清華大學國際工程項目管理學院聯(lián)合舉辦了首屆“管理會計國際論壇”，為各領域的財務專業(yè)人士提供了一個全新視角。
3、企業(yè)對管理會計重視不夠
盡管會計體系分為財務會計和管理會計兩大塊，但我國企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略管理意識，在會計工作中仍然是重財務會計輕管理會計。國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在仍然習慣將主要的人力、物力和財力投向財務會計工作，而把管理會計只看作財務會計的一個附屬品，對管理會計的研究與應用重視不夠，投入精力不足，導致戰(zhàn)略管理的實施工作很難展開。
4、我國的戰(zhàn)略管理會計人才十分缺乏
會計人員對管理會計運用的影響主要體現(xiàn)在會計人員素質上。我國現(xiàn)階段會計人員的總體素質比較低，突出表現(xiàn)為知識層次低、知識結構不合理和專業(yè)教育不足。現(xiàn)有的1300萬會計人員中，具有注冊會計師資格的僅有6萬人，受過大中專以上教育的不到10%，70%的會計人員沒有受過專門的會計教育。雖然他們在多年的實踐工作中積累了一定的專業(yè)知識和經(jīng)驗，但總的來說，大多數(shù)會計人員的文化水平低、專業(yè)水平不高以及知識結構陳舊。隨著新的會計制度和會計準則的出臺，會計人員的職業(yè)判斷能力越來越受到重視。同時，我國會計人員的職業(yè)水準不是很高，在會計披露上弄虛作假，造成會計信息嚴重失真。這些因素都限制了管理會計在企業(yè)中的進一步應用。
二、我國企業(yè)推行戰(zhàn)略管理會計的對策
1、普及戰(zhàn)略管理會計的理論知識
我國戰(zhàn)略管理會計的建立應當密切結合中國企業(yè)的實際情況，加強對現(xiàn)有理論體系的重新評價，其中不合理的假設，拋棄過時的技術方法。不要僅僅追求高深莫測的理論與數(shù)學模型，不要生搬硬套抽象的名詞、概念與方法，而應該加強管理會計的研究與應用，便于廣大會計人員和管理人員的實際操作。目前，我國的高等院校會計專業(yè)大都開設了管理會計課程，但其它經(jīng)濟管理專業(yè)大部分都沒有開設，這也是有待改進的。在會計從業(yè)人員的繼續(xù)教育中，也必須加入戰(zhàn)略管理會計的知識，爭取使所有會計人員都能對戰(zhàn)略管理會計的理論和方法有一個了解。當然，這些措施都必須有相關政府部門的大力支持，這樣才能促進戰(zhàn)略管理會計理論的建立、創(chuàng)新以及在實踐中的廣泛應用。
2、營造戰(zhàn)略管理會計運用的良好環(huán)境
要營造一個適合戰(zhàn)略管理會計運用的良好環(huán)境，就必須積極推進現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)的體制和會計的作用有密切的關系，建立現(xiàn)代企業(yè)制度必然要求管理會計的深入運用。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，首先應取消企業(yè)領導享受的行政級別待遇，也不再由政府指派，而改為在社會上公開招聘，由市場產(chǎn)生并磨練出真正的企業(yè)家。其次，還應進一步完善我國的法律體系，為企業(yè)創(chuàng)造一個公平、自由和競爭的市場環(huán)境，使企業(yè)能在這種環(huán)境中進行優(yōu)勝劣汰。所以，要促使企業(yè)在管理中盡可能地應用管理會計技術與方法，必須不斷深化經(jīng)濟和管理體制的改革，進一步明晰產(chǎn)權，改進企業(yè)行政當局的獎懲制度，不斷完善市場機制，從而使每一個企業(yè)都能真正考慮依靠改進內(nèi)部管理來保證自己在激烈的競爭中立于不敗之地。
3、加強會計教育，提高人員素質
雖然幾十年來我國管理會計成績斐然，但要想使管理會計得到推廣應用，仍需加大對會計人員素質教育的力度。建立一支高素質的管理會計人員隊伍，才能架起一座管理會計理論和實踐的橋梁，促進管理會計的研究與運用。我國現(xiàn)行的教育體制一直沿襲著計劃經(jīng)濟體制下的教育模式，會計教學內(nèi)容和教育體制無法適應知識經(jīng)濟下對管理型會計人才的要求。知識經(jīng)濟時代高校會計教育應以學生為中心，不僅需妥善運用資訊科技，同時亦需與經(jīng)濟學、管理學、心理學、社會學及統(tǒng)計分析等領域相結合，使學生具備科學整合的能力。進一步完善我國的會計專業(yè)技術資格考試制度，財政部門及企業(yè)主管部門還要加強對會計人員的實際工作水平和業(yè)績的考核，兩者均合格才能授予相應的技術職稱。廣大會計人員和其他有關人員都應積極支持、關心并投入會計繼續(xù)教育的活動中，努力提高會計人員自身的素質。
4、建立管理會計師組織，推進管理會計的發(fā)展
首先，在中國會計學會或中國注冊會計師協(xié)會這樣的學術或職業(yè)組織內(nèi)設置單獨的委員會、研究會或小組，承擔關于管理會計的有關事宜。其次，待條件成熟時，可由廣大管理會計工作者成立專門的管理會計學術和職業(yè)組織，以推動管理會計更大的發(fā)展。最后，專門的管理會計組織成立之后，除抽象的有關領導和規(guī)劃之外，更為具體和必要的是先規(guī)范會計名詞術語，制定管理會計準則。條件具備時，我國有必要推行管理會計師證書考試制度。這種制度將會成為會計人員檢驗管理會計學習水平的標準，成為企業(yè)和會計師事務所聘用職務的依據(jù)，并將大大提高全社會對管理會計的認識。
5、在實踐中積極推行戰(zhàn)略管理會計
很多企業(yè)運用戰(zhàn)略管理會計都取得了較好的成績。青島啤酒集團極力推行戰(zhàn)略管理會計，提高核心競爭力，創(chuàng)建國際化大公司，成為中國啤酒市場的領導者和超級明星，譜寫新的百年輝煌篇章。享譽世界的青島啤酒，從20世紀90年代后期開始全面實施“大名牌戰(zhàn)略”，確立并實施了“新鮮度管理”、“高起點發(fā)展、低成本擴張”以及“市場網(wǎng)絡建設”等戰(zhàn)略決策，以“名牌帶動”式的資產(chǎn)重組，率先在全國掀起了購并浪潮。對購并企業(yè)，青島啤酒推行“系統(tǒng)整合、機制創(chuàng)新”的獨特管理模式和遠大的戰(zhàn)略目光，用青島啤酒企業(yè)文化來整合子公司的管理模式和理念。青島啤酒集團近期與世界上最大的啤酒生產(chǎn)商美國安海斯—布希公司簽訂協(xié)議，就雙方結成戰(zhàn)略關系進行排他性商討。這將使公司在中國啤酒行業(yè)中保持增長和領先地位，增強公司的盈利能力。應該對企業(yè)運用戰(zhàn)略會計的實踐中涌現(xiàn)出的典型案例和重要經(jīng)驗及時進行總結并加以推廣，以幫助一些企業(yè)少走彎路，促進戰(zhàn)略管理會計的廣泛應用。
6、積極建立戰(zhàn)略管理會計信息庫
戰(zhàn)略管理會計的資料主要來源于財務會計，但受財務會計報告的影響，相關資料不能及時取得，使得管理會計信息的及時性、相關性大打折扣。此外，大多數(shù)企業(yè)的會計電算化僅限于記賬、算賬和報賬等工作，內(nèi)部網(wǎng)絡信息也僅限于一般的管理通知，管理手段的現(xiàn)代化并沒有能夠提升企業(yè)的綜合管理能力，造成了企業(yè)資源的嚴重浪費。為充分利用企業(yè)資源和及時提供戰(zhàn)略性信息，有必要建立企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計信息庫，培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略管理會計人才。企業(yè)應在平時收集并整理來自各方面的多樣化信息，包括本企業(yè)和競爭對手的各類資料、行為分析報告、政府政策和統(tǒng)計公告、國際市場行情、國際經(jīng)濟發(fā)展動態(tài)、重要的新聞報道以及其他有價值的信息。在戰(zhàn)略決策時，戰(zhàn)略管理會計師則應運用一定的方法，對戰(zhàn)略信息庫中的信息進行加工、分析和處理及時提供給決策當局，為企業(yè)決策提供信息支持。
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自從19世紀末、20世紀初企業(yè)管理成為一門真正的科學，企業(yè)管理已經(jīng)歷了一個世紀的風風雨雨。從始于20世紀初的生產(chǎn)管理階段、到20世紀50年代進入經(jīng)營管理階段、再至20世紀70年代出現(xiàn)并發(fā)展至今的戰(zhàn)略管理階段，百年企業(yè)管理的發(fā)展史是社會環(huán)境變遷的產(chǎn)物與社會發(fā)展的見證。盡管企業(yè)管理的實踐日新月異，企業(yè)管理理論的創(chuàng)新令人眼花繚亂，但是，猶如各種神奇無比的電腦程序的本質是“0”和“1”一樣，支撐企業(yè)管理這座大廈的根基是計劃和控制這兩個最基本的職能。作為控制系統(tǒng)中最為有效的組成部分，業(yè)績評價系統(tǒng)的建立無法脫離它的服務對象——企業(yè)，滯后或超前于企業(yè)管理現(xiàn)狀的業(yè)績評價系統(tǒng)無益于企業(yè)的生存和發(fā)展。20世紀70年代能源危機的爆發(fā)使戰(zhàn)略管理由理論走向實踐。面對日益激烈的競爭，企業(yè)不但要關注眼前的生存，更為重要的是，必須重視未來的發(fā)展。那些沒有長遠發(fā)展目標、缺乏戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，就猶如中一個沒有目的地的航船，最終在驚濤駭浪中沉沒。傳統(tǒng)的業(yè)績評價由于無法很好地滿足戰(zhàn)略管理的需要，日益受到批評。戰(zhàn)略學家雖提出了多種解決方案，但是多數(shù)方案“戰(zhàn)略性”強，操作性弱。本研究正是基于這樣一個宏觀的背景之下，來探討適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價問題。
通過研究，我們試圖達到兩項目的：⑴總結基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)的特征；⑵構建基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)。
一、理論背景
㈠戰(zhàn)略學家眼中的業(yè)績評價
戰(zhàn)略學家研究戰(zhàn)略的構成要素、制約戰(zhàn)略的因素、企業(yè)的總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等問題。并且，在研究戰(zhàn)略控制問題時，認為業(yè)績衡量與激勵機制是戰(zhàn)略控制成功與否的關鍵。在研究戰(zhàn)略目標體系時，給出了設計業(yè)績評價指標體系的思路，即戰(zhàn)略目標體系中既包括經(jīng)濟目標也包括非經(jīng)濟目標，既包括定量指標也包括定性指標。在構建戰(zhàn)略目標體系時，強調各利益相關者目標的實現(xiàn)，進而強調各利益相關者關系的平衡。20世紀60年代諸多戰(zhàn)略管理學者的基本共識認為，戰(zhàn)略計劃不同于一般的管理作業(yè)計劃，因為后者僅是面向結果的，即規(guī)定企業(yè)應該達到的具體目標；而戰(zhàn)略計劃則是面向未來和全局的，它的重點不在于規(guī)定企業(yè)發(fā)展的各種指標，而是要指明企業(yè)生存與發(fā)展的最有利途徑。與戰(zhàn)略制定相比，戰(zhàn)略實施難度似乎更大。如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為日常的行動，是近三十年來戰(zhàn)略管理研究的重點（MillerandDess，1996）。
這些觀點可以讓我們把業(yè)績評價指標體系設計更加全面完整。但是，各個評價指標在整個評價系統(tǒng)中的權重，計量方式，信息獲取方式，信息獲取成本等問題，戰(zhàn)略學家并未研究這些“戰(zhàn)術”問題。
㈡業(yè)績評價研究中的戰(zhàn)略觀
決定一家公司命運的最根本因素是它的戰(zhàn)略是否正確，以及管理者是否出色地執(zhí)行了這種戰(zhàn)略。業(yè)績評價是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要環(huán)節(jié)，并且通過業(yè)績評價反饋的信息，可以適時地修正和調整企業(yè)的戰(zhàn)略。雖然業(yè)績評價屬于戰(zhàn)略實施和控制環(huán)節(jié)，但是關鍵業(yè)績指標以及評價指標體系的構建必須與戰(zhàn)略規(guī)劃過程緊密結合。目前，業(yè)績評價中很少能與企業(yè)的戰(zhàn)略管理全過程聯(lián)系起來。
實踐中，為滿足資本市場和股東的目標，業(yè)績評價主要是針對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績或短期業(yè)績的評價。比如，以權益報酬率為核心的財務綜合評價體系，突出的是股東的利益；經(jīng)濟增加值（EVA）方法也是站在股東的角度來評價企業(yè)的。從企業(yè)內(nèi)部來看，業(yè)績評價主要是以激勵機制為導向，管理者和員工追求的是預算目標的完成，而不是基于戰(zhàn)略管理需要的長遠目標。從戰(zhàn)略管理的角度來看，這些問題都會導致企業(yè)考慮問題不全面。比如，未能考慮業(yè)績評價目標與戰(zhàn)略管理目標之間的關系、未能考慮財務指標和業(yè)務指標、結果指標和動因指標、戰(zhàn)略指標和常規(guī)指標之間的平衡關系、未能全面考慮各個利益相關者的利益平衡。
上述問題主要集中在財務學家的研究中。對業(yè)績評價進行研究的另一支主要力量是人力資源管理學家，他們的研究主要是側重于根據(jù)員工個人的條件和素質，為其進行崗位設計，進而進行考核，最終與員工個人的激勵和升遷聯(lián)系起來。他們重視的是個人業(yè)績而非企業(yè)的管理業(yè)績。直至20世紀80年代初期，為人事決策提供信息，仍是業(yè)績評價的首要乃至全部職能。到九十年代，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)業(yè)績評價的目的不再限于支持人事領域的決策，并且這一職能逐漸退至次要的地位。溝通企業(yè)戰(zhàn)略和目標，通過愿景激勵員工，實施戰(zhàn)略控制和進行業(yè)績管理已成為企業(yè)進行業(yè)績評價的主要動因。
卡普蘭提出的平衡計分卡方法最重要的突破是完善了傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標體系。后來，許多企業(yè)將之與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來進行研究，并提出通過四個管理程序來貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略。但是，這種研究只是把戰(zhàn)略作為一個概念進行研究的，并未對戰(zhàn)略進行細化的研究。比如，沒有找出戰(zhàn)略管理過程與業(yè)績評價過程之間的聯(lián)系；沒有研究戰(zhàn)略管理的具體步驟與業(yè)績評價的具體步驟之間的關系。希曼和林格爾提出了“明確定義企業(yè)戰(zhàn)略，量化戰(zhàn)略目標，最終建立一種量化管理文化”的思路。但作者更多的是闡述建立量化管理的步驟，建立量化指標的原則，以及戰(zhàn)略目標與各量化指標之間的關系，并未給出具體的評價方法，以及如何得出評價結果。
就目前已有的研究成果來看，有兩個傾向為本問題的研究提供了思路以及資料。一個傾向是“從微觀到宏觀”，即在具體的業(yè)績評價中引入戰(zhàn)略管理的思想，其代表為卡普蘭。另一個傾向是“從宏觀到微觀”，即戰(zhàn)略學家，尤其是研究戰(zhàn)略控制的學者，從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的角度來研究業(yè)績評價，其代表人物還很難確指。通過上述回顧和分析，我們不難發(fā)現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價之間還缺乏一種明確的聯(lián)系，或者說，兩個領域的研究還是各自獨立地進行，并沒有進行有效地整合。
二、基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)的特征
㈠戰(zhàn)略管理的特征
在這一部分對企業(yè)管理的發(fā)展階段進行劃分和比較以及給出戰(zhàn)略管理的特征，目的在于為后面的分析和論證進行必要的鋪墊。從20世紀初至今的一個世紀以來，企業(yè)管理先后經(jīng)歷了三個階段，即生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理和戰(zhàn)略管理。表1對三個階段進行了簡要比較。
表1企業(yè)管理三個階段的比較
項目
生產(chǎn)管理
經(jīng)營管理
戰(zhàn)略管理
產(chǎn)生時間
20世紀初
20世紀50年代
20世紀60年代
競爭環(huán)境
無競爭，產(chǎn)品都能賣出去
有競爭，但按市場信息生產(chǎn)，產(chǎn)品也能賣出去
競爭激烈，產(chǎn)品有可能賣不出去
管理重點
提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質量
以顧客需求為導向，以市場為中心
以顧客需求為導向，平衡各利益相關者利益
利益相關者
作為執(zhí)行工具的員工
為企業(yè)帶來利潤的顧客
影響企業(yè)的利益相關者
資源因素
有形資源
開始注重品牌等無形資源
將無形資源作為競爭優(yōu)勢
職能部門關系
職能單一、以生產(chǎn)為主
營銷、生產(chǎn)、財務、研發(fā)、人力資源各職能作用進行了明確的界定和發(fā)展，但各職能部門獨立行事，協(xié)調性差
強調各職能部門的協(xié)調統(tǒng)一，作為一個有機整體
控制手段和方法
結果導向
生產(chǎn)效率指標
結果導向
財務指標
過程導向
多維指標
典型激勵系統(tǒng)
基于計件工資的薪酬
基于短期財務回報的薪酬
基于長期業(yè)績的薪酬
通過表1的比較，我們可知：戰(zhàn)略管理從經(jīng)營管理發(fā)展而來，但又不同于經(jīng)營管理和生產(chǎn)管理；它強調企業(yè)中營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務、人力資源各職能部門的協(xié)調統(tǒng)一，從整體上來加以考慮，而不再將它們割裂開來；它以實現(xiàn)企業(yè)的整體目標為導向，強調整體最優(yōu)而非局部最優(yōu)；它全面地考慮各利益相關者；它強調企業(yè)從長期和短期、結果和過程等多個視野來思考問題。
㈡基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)的特征
一個公司選擇的業(yè)績評價系統(tǒng)必須能夠支持和增強這個公司的戰(zhàn)略，幫助管理者實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。業(yè)績評價不僅要反映捕捉事后信息的財務成果，而且它應該幫助管理者做出好的決策。業(yè)績評價需要反映公司的經(jīng)營戰(zhàn)略并使管理者的注意力集中在能夠創(chuàng)造價值的決策上。業(yè)績評價不需要反映財務成果，在很多情況下，它的目的是將財務評價和非財務評價平衡起來。這種業(yè)績評價表明了一種有效的管理理念，即正確的商業(yè)決策不會總是體現(xiàn)在某一個時期的財務成果上。同時，選擇的業(yè)績評價方法應該是根據(jù)不同公司而制定的，而不應該是“現(xiàn)成的”。業(yè)績評價并不能取代戰(zhàn)略，它捕捉到的只是戰(zhàn)略的結果。戰(zhàn)略業(yè)績評價把財務指標與非財務評價指標結合起來，是一種短期與長期、結果與過程、內(nèi)部與外部并重的全方位業(yè)績評價體系。概括起來，基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)有以下主要特點：
1.評價目標具有戰(zhàn)略性
基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供信息，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。這些信息主要用于為各級管理者提供經(jīng)營決策信息、檢驗制定戰(zhàn)略時所依據(jù)的假設是否正確、促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施、修正企業(yè)的戰(zhàn)略、確定管理者和員工的薪酬等等。
2.評價指標具有綜合性
評價指標是指對評價客體的某些方面進行評價，評價指標的選擇要依據(jù)客體的特性和系統(tǒng)目標按照系統(tǒng)設計的原則進行。評價客體本身具有多方面的特性，我們不可能，更沒有必要了解它的全部信息，作為一個有用的工具，系統(tǒng)關心的是評價客體與評價目標相關的方面。基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價指標必須是全面的，并注重對各個利益相關者指標、日常指標和戰(zhàn)略指標、動因指標和結果指標、財務指標與非財務指標、短期指標和長期指標、內(nèi)部指標和外部指標等各方面的平衡。
3.評價標準具有競爭性
常見的業(yè)績評價標準有年度預算標準，歷史水平標準，競爭對手標準。由于戰(zhàn)略管理的核心就是競爭戰(zhàn)略（倪義芳、吳曉波，2001），所以，基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價標準是競爭標準。IBM前任董事長郭士納在1993年上任之初，針對公司財務狀況一團糟的狀況，著手改變公司的基本經(jīng)濟模式。經(jīng)過數(shù)月努力，首席財務官吉里·約克以及他的團隊終于確定了IBM的開支/年收入比率，也就是產(chǎn)生1美元的年收入，需要多少美分的開支。他們發(fā)現(xiàn)IBM的這個比率遠遠超過競爭對手：平均來說，IBM競爭對手一般是花上31美分就能帶來1美元的年收入，而IBM則要花上42美分才能獲得1美元的年收入。按照競爭對手的標準，IBM存在70億美元的開支問題。為了生存，郭士納做出了兩項重要決策：第一，將股東年底分紅由每股2.16美元下調到1美元；第二，削減開支89億美元。這些舉措幫助IBM度過難關，為下一步的發(fā)展奠定了基礎。
4.評價系統(tǒng)具有動態(tài)性
戰(zhàn)略業(yè)績評價是一個整體動態(tài)業(yè)績評價系統(tǒng)，它把企業(yè)戰(zhàn)略、具體行動和業(yè)績評價不斷重新組合；戰(zhàn)略通過具體行動來實施，而業(yè)績評價則指導戰(zhàn)略的實施，并通過實施結果調整戰(zhàn)略和計劃。戰(zhàn)略業(yè)績評價將業(yè)績評價指標與戰(zhàn)略結合起來，主要從提高競爭地位的角度來評價業(yè)績，抓住了業(yè)績評價的本質，能充分促進工作質量的提高。
三、基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)的構建
㈠戰(zhàn)略管理過程
“戰(zhàn)略”一詞起源于軍事領域，它是同“戰(zhàn)術”相對的概念。《中國大百科全書·軍事卷》對戰(zhàn)略的解釋為：“戰(zhàn)略是指導戰(zhàn)爭全局的方略。即戰(zhàn)爭指導者為達成戰(zhàn)爭的政治目的，依據(jù)戰(zhàn)爭規(guī)律所制定和所采取的準備和實施戰(zhàn)爭的方針、政策和方法。”隨著人類社會的發(fā)展，戰(zhàn)略一詞的涵義已遠遠超出了軍事或戰(zhàn)爭領域。從70年代起，西方世界各國掀起了企業(yè)戰(zhàn)略管理的熱潮。
戰(zhàn)略管理一詞最初是由美國學者安索夫（Ansoff）在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出的。其后，對戰(zhàn)略管理的研究始終是企業(yè)管理領域的熱點。對戰(zhàn)略管理的研究可概括為兩種類型，即廣義的戰(zhàn)略管理和狹義的戰(zhàn)略管理。廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其主要代表是安索夫；狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行管理，其主要代表是美國學者斯坦納。戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正四個階段，每一個階段又包括若干個不同的步驟。本部分是基于狹義的戰(zhàn)略管理來構建業(yè)績評價過程的。
1.戰(zhàn)略規(guī)劃。具體包括如下步驟：⑴確定企業(yè)的宗旨或使命；⑵進行內(nèi)外部分析；⑶設置企業(yè)的戰(zhàn)略目標；⑷制定、評價、選擇戰(zhàn)略。
2.戰(zhàn)略實施。具體包括如下步驟：⑴制定政策，即戰(zhàn)略實施細則；⑵確定年度計劃；⑶配套的實施體系和措施。
3.戰(zhàn)略控制。在一定的評價標準下，將實際業(yè)績與目標業(yè)績比較，進行評價，得出評價結果。對這些評價結果進行運用。
4.戰(zhàn)略修正。在戰(zhàn)略管理的各個階段和環(huán)節(jié)中都包含一個反饋和調整的過程，即根據(jù)每個階
段和環(huán)節(jié)的實際情況對前面各階段和環(huán)節(jié)進行反思，并在此基礎上進行適當?shù)恼{整。
㈡業(yè)績評價過程
從性質上來講，業(yè)績評價屬于戰(zhàn)略控制的組成部分。但是，業(yè)績評價指標體系設計是在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中完成的。業(yè)績評價指標體系中包括財務指標（結果指標）和非財務指標（過程指標）。在戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制階段，進行的業(yè)績評價包括兩個方面。一方面是過程評價，另一方面是結果評價。根據(jù)設定的業(yè)績評價指標體系，對戰(zhàn)略實施過程進行適時的監(jiān)控；在戰(zhàn)略實施之后，根據(jù)實際結果與目標業(yè)績進行對比分析。在戰(zhàn)略修正階段，根據(jù)業(yè)績評價的結果，進行運用。也就是說，與戰(zhàn)略管理過程的四個階段相適應，業(yè)績評價過程也分為四個階段。
1.業(yè)績評價指標體系構建
在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，通過環(huán)境分析明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素（KeySuccessFactors,KSF）；設計出計量這些KSF關鍵業(yè)績指標（KeyPerformanceIndex,KPI）；進而根據(jù)這些KPI設計出延伸指標。最終，設計出業(yè)績評價指標體系。
2.過程控制與管理
在制定戰(zhàn)略實施細則、體系和措施時，要確定業(yè)績評價標準，并將業(yè)績評價指標分解到部門或個人。企業(yè)的每個職能部門都有自己特別關注的利益相關者。比如，營銷部門關注顧客、供應部門關注供應商、公共關系部門關注社會公眾，等等。針對不同利益相關者設計的業(yè)績評價指標，分別由各個相關部門收集，并最終匯集至最高管理層，形成綜合的業(yè)績信息。在戰(zhàn)略實施階段，根據(jù)指標體系中設計的評價指標（主要是業(yè)務指標）對各項業(yè)務進行適時評價和控制。
3.考核評價
在戰(zhàn)略實施階段，通過過程控制與管理，由各個利益相關部門適時地調整戰(zhàn)略實施中發(fā)生的各種偏差。在戰(zhàn)略控制階段，根據(jù)戰(zhàn)略實施的結果與目標業(yè)績進行對比分析。
4.結果運用
在戰(zhàn)略修正階段，根據(jù)考核評價的結果，進行相關的結果運用。比如，為經(jīng)營決策提供信息支持，對相關經(jīng)營者和員工進行獎懲或職位的升遷，等等。
業(yè)績評價過程與戰(zhàn)略管理過程密切相關，我們可以通過圖1來表現(xiàn)兩者之間的關系。㈢對幾個重要問題的進一步闡述
下面的部分將重點分析業(yè)績評價過程中與戰(zhàn)略管理密切相關的幾個重要環(huán)節(jié)。
1.量化企業(yè)戰(zhàn)略目標
目標是企業(yè)宗旨或使命(Mission)的具體化。企業(yè)的目標是多元化的，既包括經(jīng)濟性目標，也包括非經(jīng)濟性目標；既包括定量目標，也包括定性目標。彼得·德魯克在《管理實踐》一書中提出八個關鍵領域的目標：市場方面、技術改進和發(fā)展方面、提高生產(chǎn)力方面、物質和金融資源方面、利潤方面、人力資源方面、職工積極性發(fā)揮方面、社會責任方面；B·M.格羅斯在《組織及其管理》中歸納出組織目標的七項內(nèi)容：利益的滿足、勞務或商品的產(chǎn)出、效率或獲利的可能性、組織、生存能力的投資、資源的調動、對法規(guī)的遵守、合理性；Lloyd等人(1996)提出了一個包括11個方面的目標體系（MixofOrganizationalObjectives）：客戶服務、財務資源、人力資源、市場、組織結構、物質設施、產(chǎn)品、生產(chǎn)率、盈利性、研究和開發(fā)、社會責任。
在業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理領域，平衡計分卡被越來越多的管理者和研究者所熟知。可以說，整個平衡計分卡的理論是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略來構建的。從企業(yè)管理實踐來看，平衡計分卡實施成功與否的一個前提條件是企業(yè)有無戰(zhàn)略。而一個能夠適應環(huán)境變化，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地的戰(zhàn)略又取決于企業(yè)有無明確的戰(zhàn)略目標。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中，由于對戰(zhàn)略目標存在的模糊認識，從而使企業(yè)在設置戰(zhàn)略目標時經(jīng)常出現(xiàn)明顯的錯誤，最終使戰(zhàn)略規(guī)劃往往流于形式，無法取得其應有的效果。盡管明確目標很重要，但是，明確目標不只是確定目標，還要分解、落實，形成評價指標。這就要求企業(yè)的目標應該是可以計量的，只要有可能，目標就應該用定量指標描述。通過目標的分解，企業(yè)的整體目標被轉換為每一級單位的具體目標，即從企業(yè)整體目標到部門目標，再到個人目標。這一過程可借助“目標管理”的方法來予以實現(xiàn)。設定恰當而具有挑戰(zhàn)性的目標能夠對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。
一個企業(yè)選擇的業(yè)績評價系統(tǒng)必須能夠支持和增強該企業(yè)的戰(zhàn)略，幫助管理者實現(xiàn)企業(yè)的目標。業(yè)績評價不能代替戰(zhàn)略，它捕捉到的只是戰(zhàn)略的結果（財務成果），如果選擇得當，業(yè)績評價不僅能體現(xiàn)出長期的戰(zhàn)略成果，也能體現(xiàn)出短期的戰(zhàn)略成果。優(yōu)秀的企業(yè)不只是衡量結果，他們還從這些結果中看到了關鍵的戰(zhàn)略驅動因素，或者叫關鍵成功因素（keysuccessfactor，KSF），并把這些驅動因素包含在業(yè)績評價之中，以此來評價戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況。
目標能否予以量化對戰(zhàn)略執(zhí)行，尤其是業(yè)績評價將產(chǎn)生很大的影響。反過來，業(yè)績評價對戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了要求——量化戰(zhàn)略目標。總之，在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，管理者要將戰(zhàn)略目標轉化為業(yè)績評價指標。
關鍵詞：戰(zhàn)略管理；企業(yè)文化；企業(yè)發(fā)展
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）24-0037-02
隨著全球經(jīng)濟一體化步伐地不斷加快，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和機遇。21世紀的今天，經(jīng)濟全球化、信息——生物技術的高度融合以及競爭地不斷加劇，全球市場環(huán)境變得越來越復雜，其中既蘊藏著廣闊的發(fā)展前景，同時也給現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展帶來了全新的挑戰(zhàn)。現(xiàn)代企業(yè)想要在未來的世界里謀求自己的一席之地，就要不斷提高自身的核心競爭力，而要提高核心競爭力，就必然要大力抓好企業(yè)的戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化建設，也唯有給企業(yè)制定切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略、營造出了健康和諧的企業(yè)文化，才能真正促進企業(yè)不斷地健康向前發(fā)展。既然如此，我們又該怎樣去做呢？筆者認為，我們想要搞好企業(yè)的戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化建設，首當其沖的應該是先要搞清楚什么是戰(zhàn)略管理、何謂企業(yè)文化這一基本問題，然后再去分析二者之間的關系所在，只有這樣，我們才能談得上去提高企業(yè)的核心競爭力，抓好企業(yè)的戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化建設。鑒于此，本文將就戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化的含義以及二者之間的關系做一簡單探討：
一、戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化是什么
伴隨著市場競爭的不斷加劇和商業(yè)環(huán)境的進一步惡化，戰(zhàn)略競爭和戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢、走向發(fā)展壯大的關鍵所在。我們要理解“戰(zhàn)略管理”這個概念，首先要搞清楚什么是戰(zhàn)略？根據(jù)著名管理學家納格里·約翰遜和凱萬·斯科爾斯的定義，戰(zhàn)略就是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相互關方的期望。很顯然，戰(zhàn)略管理就是指對戰(zhàn)略的一種規(guī)劃和管理，它是一系列決定公司長期績效的管理決策、措施與行動，包括環(huán)境監(jiān)測、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施以及評價和控制。而企業(yè)文化則是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中形成的意識形態(tài)、價值觀念以及與之相適應的制度體系、行為規(guī)范、道德準則和組織機構的統(tǒng)稱，它通常分為三個層次：第一個層次是企業(yè)文化的精神層面，具體而言，就是指全體員工和領導都要共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德等；第二個層次是企業(yè)文化的制度體系層面，主要是指企業(yè)職工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所應遵循的管理制度、行動準則和風俗習慣等；第三個層次是指企業(yè)文化的形象層，是企業(yè)文化的表層部分，也是企業(yè)精神的載體，它往往能折射出企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學。
二、戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化的關系
戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化構成了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，在引領企業(yè)發(fā)展過程度發(fā)揮著重要的作用，那么，二者之間到底是一種什么樣的關系呢？
（一）戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化，何者第一性
筆者認為，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化之于企業(yè)而言，企業(yè)文化應該是第一性的，戰(zhàn)略管理處于從屬地位，從某種意義上講，有什么樣的企業(yè)文化，必然會引領著什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略選擇。眾所周知，一個個體抑或是一個組織，它們的行為都是在一定的意識形態(tài)和價值觀念的指導下而作為的，而不是相反的行動指揮意識；每一個理性的組織或個體，都是在經(jīng)過理性思考和考量之后，按照自己意識里的價值判斷做出選擇，進而通過行動這個載體表現(xiàn)出來。企業(yè)從誕生的那一天起，就必然具有自己的意識形態(tài)、價值觀念、行為準則和道德規(guī)范等文化因子，正是這些企業(yè)潛在的或是在某種程度上是顯性的老板文化通過不斷地碰撞，逐漸凝練企業(yè)獨有的文化氛圍，也正是在這種企業(yè)文化引領下，形成了企業(yè)自己的戰(zhàn)略選擇，與此同時，戰(zhàn)略選擇的形成，也在某種程度上能動地影響著企業(yè)的文化變革。
（二）企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要手段
一個企業(yè)制定了自己的戰(zhàn)略管理措施以后，就要求上至領導下至最底層的員工共同努力貫徹實施這一戰(zhàn)略目標，而企業(yè)文化正是一個企業(yè)凝聚人心、煥發(fā)員工激情和統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。
1.企業(yè)文化對于參與企業(yè)戰(zhàn)略實施的員工具有獨特的激勵作用
大家都知道，一個企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，需要企業(yè)全體成員上下一心的共同努力，才會順利完成企業(yè)的發(fā)展愿景。優(yōu)良的企業(yè)文化氛圍，暗含著整個企業(yè)的共同價值觀和行為準則，并且會形成一個優(yōu)良的共同愿景，這個在企業(yè)文化氛圍中形成的共同愿景既能夠讓人們激情澎湃，調動大家的積極性，又能夠讓人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同愿景而自覺努力奮斗，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
2.企業(yè)文化具有良好的約束功能
從新制度經(jīng)濟學的角度來看，人都是傾向于機會主義的高級動物，在沒有任何監(jiān)督的情況下，人們總是會期望實現(xiàn)自身利益的最大化，這就不可避免地有時會影響到企業(yè)的切身利益。因此，任何組織里的個人，都需要某種程度上的約束或限制。對于企業(yè)而言，只有通過企業(yè)良好文化氛圍的營造，形成人性化的制度體系和積極向上的價值規(guī)范，才能真正實現(xiàn)企業(yè)人的良好管理。一方面，我們要制定合理完善的人性化管理制度，用制度來管理人，達到硬約束的目的，但制度畢竟是人所制定的，人又是有限理性的動物，難以達到完備，因此，我們還需要另外一種軟約束，這就需要通過一種企業(yè)文化的教育，引領一種共同的輿論導向、共同的行為規(guī)范和形成全體成員自覺的行動來實現(xiàn)一種軟約束。
3.企業(yè)文化始終引領著企業(yè)戰(zhàn)略的實施
企業(yè)文化是解決企業(yè)面對外部生存和內(nèi)部團結的一套哲學，是企業(yè)的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習慣的總和。企業(yè)文化通常都以概括、精粹、富于哲理性的語言明示著企業(yè)的發(fā)展方向和目標，并通過制度的形式把企業(yè)的精神和戰(zhàn)略目標內(nèi)化在人們的行為舉動上。企業(yè)文化的價值目標是企業(yè)員工的共同目標，而企業(yè)的戰(zhàn)略選擇正是在這一共同價值目標的指導下做出的決策。因此，企業(yè)文化正是通過全體員工的共同價值目標引領著企業(yè)的戰(zhàn)略布局與實施，它對員工有著巨大的吸引力，是企業(yè)制定目標和企業(yè)作為的共同誘因。
（三）企業(yè)的戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化必須要相互適應和協(xié)調
一個企業(yè)文化的形成，經(jīng)歷了一個相對較長的歷史時期，具有相對的穩(wěn)定性，一旦形成，就很難改變，具有一定的持續(xù)性，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略管理就必須要適應已有的企業(yè)文化，不能毫不顧忌企業(yè)文化的現(xiàn)狀，盲目實施企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇。
有人從企業(yè)戰(zhàn)略與文化相關性的角度出發(fā)，把企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略互助型企業(yè)文化，即企業(yè)文化導向與戰(zhàn)略目標相吻合，企業(yè)員工的價值觀、行為準則與企業(yè)戰(zhàn)略目標相和諧；二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化，即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略目標相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施或戰(zhàn)略轉變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏，尤其是當企業(yè)實行新的戰(zhàn)略時，傳統(tǒng)的企業(yè)文化往往會成為新戰(zhàn)略實施的制約因素；三是戰(zhàn)略非相關性企業(yè)文化，即企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略無明顯影響。通過這種分類我們不難看出，在企業(yè)文化引領下制定的企業(yè)戰(zhàn)略選擇，能否順利實施，還需要實現(xiàn)二者之間的良性互動，一方面既要不斷去豐富完善企業(yè)文化，以期實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略管理的支持，形成一種戰(zhàn)略互助型企業(yè)文化，另一方面也要根據(jù)企業(yè)文化的現(xiàn)實狀況，適時調整戰(zhàn)略抉擇，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理和文化建設的雙贏局面，實現(xiàn)企業(yè)利益的最優(yōu)化選擇。
綜上所述，對于一個企業(yè)而言，想要在當前的全球經(jīng)濟一體化、競爭越來越殘酷的市場環(huán)境中謀取自己的位置，就必須既要抓好企業(yè)文化建設，同時也要做好戰(zhàn)略管理的實施，做到兩手都要抓，兩手都要硬，才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力，真正實現(xiàn)企業(yè)的良好健康發(fā)展。
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一、創(chuàng)新戰(zhàn)略管理體系
（一）強化法人治理組織機構的作用
健全完善的組織機構與職責分工。邯鋼戰(zhàn)略管理體系的組織機構與法人治理結構相一致，從而建立了以決策層為核心的戰(zhàn)略管理機構。（1）股東（河北鋼鐵集團有限公司）負責批準公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃方案。（2）董事會作為公司戰(zhàn)略管理的決策機構，負責制訂公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃方案。（3）戰(zhàn)略管理委員會是董事會下設的專門委員會，負責制定戰(zhàn)略編制原則、組織評審戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃草案。（4）戰(zhàn)略管理辦公室是戰(zhàn)略管理日常管理機構。負責制定戰(zhàn)略管理制度和工作流程，組織相關部門進行信息收集、戰(zhàn)略分析，起草總體戰(zhàn)略、組織職能規(guī)劃制定，實時監(jiān)測、評估和改進。（5）各職能戰(zhàn)略小組參與總體戰(zhàn)略的制定，負責相關信息收集和分析，參與戰(zhàn)略研討，編制和實施推進職能戰(zhàn)略規(guī)劃。
（二）規(guī)范制度，全面控制戰(zhàn)略管理過程
制定了《戰(zhàn)略管理制度和工作流程》，對邯鋼戰(zhàn)略管理的組織機構、職責、管理內(nèi)容和管理流程等做出明確規(guī)定。制定《戰(zhàn)略管理委員會工作細則》，緊緊圍繞影響和制約公司長遠發(fā)展的重大戰(zhàn)略問題進行研究，為決策層提供決策參考。
戰(zhàn)略制定過程包括信息的收集和整理、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略方案制訂、戰(zhàn)略方案選擇和確定、審議和批準等。（1）信息選擇：各職能部門對內(nèi)外部信息廣泛收集，并認真匯總、分析。（2）戰(zhàn)略分析：根據(jù)公司使命、愿景、價值觀和長短期發(fā)展方向，采用PEST（宏觀環(huán)境分析模型）、KSF（關鍵成功因素分析法）、波士頓矩陣、波特五力分析模型、頭腦風暴法等分析工具，組織分析、研討。（3）方案擬定：召開戰(zhàn)略研討會，制訂出戰(zhàn)略方案。共同對戰(zhàn)略方案進行詳細、全面的論證。（4）戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略管理委員會組織反復修改審定，提出審定意見。董事會確定戰(zhàn)略方案，并提交股東批準。
二、運用多種工具和模型，科學地進行戰(zhàn)略分析
（一）廣泛全面的信息調研
公司積極拓展信息調研渠道，對宏觀環(huán)境、市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境等外部信息和內(nèi)部信息廣泛收集和研究。定期編制《決策參考》《邯鋼信息》《邯鋼簡報》《督查專報》《調研報告》等；開展“我為十二五獻一計”活動，倡導職工群策群力，建言獻策；聘請權威專家，定期（如星期六黨校）就宏觀經(jīng)濟形勢、市場走勢、行業(yè)發(fā)展趨勢等進行專題授課和交流。
（二）運用多種工具進行環(huán)境分析
在制定公司“十二五”戰(zhàn)略時，進行分析。
第一，外部環(huán)境分析：運用PEST分析法對宏觀環(huán)境進行分析，識別出機會和威脅。對政治法律環(huán)境因素、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境進行分析；運用波特五力模型對行業(yè)環(huán)境進行分析；利用EFE矩陣法，識別出公司當前面臨的關鍵機會和威脅。
通過以上分析，識別出關鍵機會：01：GDP經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展。02：積極的貨幣政策和積極的財政政策。03：行業(yè)進入壁壘提高，新增產(chǎn)能得到嚴格控制，行業(yè)集中度有所提高。04：政府加大對循環(huán)經(jīng)濟的重大項目和技術示范產(chǎn)業(yè)化項目的支持力度。05：國家提出七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃。06：鋼鐵工業(yè)生產(chǎn)技術圍繞高附加值產(chǎn)品研發(fā)、低碳環(huán)保及清潔生產(chǎn)等方向發(fā)展。07：鋼材需求結構發(fā)生重大改變。新興產(chǎn)業(yè)、造船、汽車、鐵路等行業(yè)鋼材需求增高。08：河北鋼鐵集團成立，為公司發(fā)展提供了重要的戰(zhàn)略支撐。09：市場缺少冷軋窄鋼帶、熱軋薄板、熱軋薄寬鋼帶等精品鋼材。
關鍵威脅：T1：嚴格控制對“兩高”行業(yè)和產(chǎn)能過剩行業(yè)貸款。人民幣適度升值。T2：國家明確提出東北和華北保持現(xiàn)有產(chǎn)能不變。T3：國家對環(huán)保、安全衛(wèi)生和社會責任的要求更加嚴格、具體。T4：鐵礦石談價能力差，資源量逐年趨緊，淡水河谷、力拓和必和必拓等巨頭生產(chǎn)集中度高，處于壟斷地位。國內(nèi)供給能力不足。T5：煤炭等資源短缺，運輸?shù)瘸杀炯哟蟆6：國內(nèi)鋼材消費將由高速增長轉入低速增長。
第二，用KSF（關鍵成功因素）分析法對公司內(nèi)部環(huán)境及業(yè)務組成進行分析。通過咨詢機構評價和內(nèi)部訪談法的方法，識別出公司關鍵成功因素為人力資源、裝備設備等環(huán)節(jié)，運用KSF（關鍵要素分析法），對公司的人力資源、裝備設施、信息化、財務等方面進行綜合分析。通過波士頓矩陣分析業(yè)務組成；運用IFE矩陣識別出公司內(nèi)關鍵的優(yōu)勢和劣勢。
通過以下分析，識別出關鍵優(yōu)勢：S1：能快速掌控現(xiàn)代化設備和技術。S2：良好的融資渠道的融資能力。S3：積累了豐富的管理經(jīng)驗和管理創(chuàng)新能力。積極進取的企業(yè)文化。S4：依托河北鋼鐵集團優(yōu)勢，擁有穩(wěn)固的上下游協(xié)作關系、采購銷售渠道和市場掌控能力，以及海外資源的利用渠道和能力。S5：具備鋼鐵技術革新和鋼鐵生產(chǎn)過程的延伸、拓展能力。研發(fā)技術、裝備等達到國內(nèi)同類型企業(yè)一流水平。S6：整體裝備實現(xiàn)了大型化、現(xiàn)代化，達到了國內(nèi)領先、國際一流水平，具備了參與高精類產(chǎn)品市場競爭的能力。S7：為循環(huán)經(jīng)濟建設積累豐富的經(jīng)驗和技術基礎。S8：與省政府簽訂《推進邯鋼工業(yè)區(qū)建設框架協(xié)議》，并給出一系列優(yōu)惠政策。
關鍵劣勢：W1：高層次領軍人才數(shù)量相對較少。W2：在研發(fā)投入和研發(fā)人員配置上和寶鋼等企業(yè)相比還存在一定差距。W3：無明顯的原材料采購地域優(yōu)勢，物流成本較高。W4：營銷模式與寶鋼比，尚有差距。W5：項目建設和達產(chǎn)達效交叉進行，生產(chǎn)經(jīng)營、建設發(fā)展各項任務繁重。
第三，根據(jù)以上分析，利用SWOT矩陣確定邯鋼“十二五”戰(zhàn)略方案選項。
三、慎地進行戰(zhàn)略決策
戰(zhàn)略委員會組織公司領導、主要職能部門及外部咨詢機構，多次召開各戰(zhàn)略方案論證會，擬定了SO、WO、ST、WT等多個戰(zhàn)略方案。經(jīng)公司董事會審議，最終采用SO戰(zhàn)略：主業(yè)做精、功能拓展。“主業(yè)做精、功能拓展”戰(zhàn)略，符合國家經(jīng)濟增長方式轉變的要求，順應了行業(yè)發(fā)展規(guī)律，支撐了公司的愿景實現(xiàn)，承載了公司的責任和使命，發(fā)揮了裝備、文化、管理、政府關系等競爭優(yōu)勢，抓住了建筑、機械、汽車、造船、鐵路行業(yè)發(fā)展的大好機會，規(guī)避克服了威脅和劣勢。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義
企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)領導者通過對社會環(huán)境、經(jīng)濟狀況、市場前景、行業(yè)趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業(yè)的發(fā)展方向提出建設性意義的發(fā)展要求，并嚴格按照既定思路完成企業(yè)運營目標，并對執(zhí)行結果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業(yè)戰(zhàn)略管理活動也必選包含三個部分，戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略的執(zhí)行與評價、戰(zhàn)略的控制及調整。
二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次
任何一家企業(yè)的管理都是層次分明的，因此在企業(yè)戰(zhàn)略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業(yè)戰(zhàn)略細致入微的落實到各個運作層面。企業(yè)戰(zhàn)略主要可以分為以下三個層次：
（一）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略通常又被稱為總體戰(zhàn)略，顧名思義就是一個企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它是企業(yè)的最終發(fā)展目標，同時也要求企業(yè)為達成此目標必須調動一切可利用資源，優(yōu)化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經(jīng)營項目相互支持相互協(xié)調。由此可見，企業(yè)的公司戰(zhàn)略在企業(yè)運營活動中具有最優(yōu)執(zhí)行效應。
（二）競爭戰(zhàn)略所謂的競爭戰(zhàn)略，就是在遵循公司戰(zhàn)略的基本前提下，為了高效的完成公司戰(zhàn)略，從而由各個部門主管及負責人所制定的符合各部門實際情況的具體戰(zhàn)略措施。競爭戰(zhàn)略的主要任務就是，將公司戰(zhàn)略的發(fā)展目標、發(fā)展方向，根據(jù)各部門的實際情況細分成可操作、可控制的一系列企業(yè)活動戰(zhàn)略。如根研發(fā)符合企業(yè)發(fā)展要求的新產(chǎn)品和推出新服務等。
（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略簡而言之就是個部門相互支持的戰(zhàn)略。這個層次的戰(zhàn)略要求各部門必須要調動員工的自主能動性，積極配合協(xié)助其他部門完成既定的目標。
三、企業(yè)戰(zhàn)略的特征
企業(yè)戰(zhàn)略具有很大維度，是公司一系列戰(zhàn)略的統(tǒng)稱如：發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等等。因此企業(yè)戰(zhàn)略的特征也具有普遍性，即企業(yè)各種戰(zhàn)略特性的綜合化外顯。經(jīng)過總結得出企業(yè)戰(zhàn)略的一般特征如下：
（一）整體性，根據(jù)戰(zhàn)略的概念就可以理解，企業(yè)的戰(zhàn)略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業(yè)的發(fā)展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據(jù)眼下的形式，基于自身的職業(yè)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰(zhàn)略普遍都具有整體性。
（二）長期性，企業(yè)的發(fā)展目標實現(xiàn)過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業(yè)人要有鍥而不舍的企業(yè)家精神，也需要企業(yè)員工的共同努力。這就決定了企業(yè)戰(zhàn)略的長期性。
（三）適應性，戰(zhàn)略的適應性也可以稱作為調整性。企業(yè)在發(fā)展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發(fā)事故，這些事故可能是企業(yè)內(nèi)部的（如資金問題），也有可能是企業(yè)外部的（如經(jīng)濟危機），總之這系列的事故都會影響企業(yè)的發(fā)展方向。當面對這些事故的時候，企業(yè)管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這就是企業(yè)戰(zhàn)略所具有的適應性。
四、企業(yè)戰(zhàn)略管理
1.順應形勢的原則正所謂順天者昌，在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經(jīng)濟形勢、政府的經(jīng)濟政策等問題，從提出能夠適應社會發(fā)展的戰(zhàn)略，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的科學性。2.全程監(jiān)控管理原則對企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)管工作是企業(yè)戰(zhàn)略管理中十分重要的一個環(huán)節(jié)。因為，戰(zhàn)略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業(yè)戰(zhàn)略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監(jiān)管。3.全員參與原則對企業(yè)戰(zhàn)略的落實少不了企業(yè)組織的密切配合，需要各個部門的相互協(xié)作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰(zhàn)略是不可能實現(xiàn)的。因此在戰(zhàn)略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業(yè)全員參與到戰(zhàn)略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。4.反饋調整原則隨著戰(zhàn)略措施的不斷推進，可能由于經(jīng)營環(huán)境、社會經(jīng)濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業(yè)既定戰(zhàn)略與實際形勢相悖。如果企業(yè)繼續(xù)按照陳舊的戰(zhàn)略目標去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業(yè)戰(zhàn)略做出適當?shù)恼{整。5.整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳狀態(tài)是，企業(yè)運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，要將企業(yè)整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業(yè)各部門間要達成良好的默契，彼此相互協(xié)調合作，形成一種合力從整體上推動企業(yè)發(fā)展。
五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程
（一）首次確定企業(yè)的發(fā)展宗旨、戰(zhàn)略目標這一步是基于企業(yè)管理者對企業(yè)發(fā)展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業(yè)管理者的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業(yè)發(fā)展方向的從新思考提供了思路。企業(yè)各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
（二）經(jīng)濟環(huán)境的分析這里所說的經(jīng)濟環(huán)境就是常說的企業(yè)外部環(huán)境即宏觀宏觀環(huán)境其主要分為三個大的部份：整個行業(yè)的經(jīng)濟情況即行業(yè)的整體行情、國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境、世界經(jīng)濟環(huán)境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業(yè)才可以準確的把握行業(yè)的整體形勢，以及未來的發(fā)展趨勢。以下就是對國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的具體分析項目：1.對政治環(huán)境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經(jīng)濟具有的特性決定，我國的經(jīng)濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環(huán)境在經(jīng)濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，首先就應該對我國政治環(huán)境有清晰的認識，這樣才能保證戰(zhàn)略的可操作性。2.對法律環(huán)境的準確把握法律是約束社會公民與社會企業(yè)最有效的武器。一家企業(yè)的長遠發(fā)展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業(yè)只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業(yè)三鹿公司就是典型的例子，它的產(chǎn)品與質量監(jiān)管協(xié)會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業(yè)的發(fā)展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環(huán)境的深刻認識，才可以避免企業(yè)走上歧途。3.對技術環(huán)境的透析當今社會企業(yè)發(fā)展離不開技術的支持，沒有技術支持的企業(yè)，就好比沒有發(fā)動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業(yè)競爭的深海之中。因此對社會技術環(huán)境即國家的科技機制、科技政策；以及行業(yè)的技術水平、發(fā)展趨勢等因素的思考，有利于企業(yè)對行業(yè)核心技術的掌握，從而在戰(zhàn)略上掌握主動權。
（三）對發(fā)展機會和發(fā)展威脅的具體分析在通過對經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)前景的深入分析后。企業(yè)通常可以發(fā)現(xiàn)一定的發(fā)展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業(yè)決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當?shù)娜∩幔瑥亩_保戰(zhàn)略的利益最大化。
（四）對企業(yè)經(jīng)營狀況的分析所謂機會只給做好準備的人，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境即企業(yè)運營的微觀環(huán)境做出正確的評估之后，即對企業(yè)的財務狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業(yè)是否可以適應并把握這次機會，如果不能的話一定不要執(zhí)意而為。企業(yè)微觀環(huán)境需要重點分析的幾個項目：1.企業(yè)的財務狀況企業(yè)在運營過程需要大量資金的流動周轉，在運營中如果出現(xiàn)資金斷鏈會對企業(yè)造成致命的打擊。因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時應該立足于企業(yè)的財務狀況進行深入地地分析，即對企業(yè)的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業(yè)經(jīng)濟狀況的發(fā)展戰(zhàn)略，才可以使得戰(zhàn)略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰(zhàn)略的有效落實。2.企業(yè)管理狀況企業(yè)的運作狀況很大程度上受到企業(yè)管理水平的影響。先進的管理水平是企業(yè)運營順暢的關鍵，它就好比人體中的各種控制系統(tǒng)，是人體機能正常運轉的保障。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，就要對企業(yè)的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調整以符合戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業(yè)運營的最后一環(huán)，也是至關重要的一環(huán)。它決定著企業(yè)的戰(zhàn)略的落實情況，也是企業(yè)收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業(yè)財務狀況的好壞。因此企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須要對企業(yè)市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰(zhàn)略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰(zhàn)略執(zhí)行效率差，致使企業(yè)浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業(yè)的發(fā)展活性，甚至于使企業(yè)崩盤。
（五）重新評估企業(yè)發(fā)展前景制定新的目標通過對以上各個影響企業(yè)發(fā)展前景因素的分析，接下來就應該回到戰(zhàn)略最初的一部，目標的制定環(huán)節(jié)，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業(yè)發(fā)展前景，并且適應企業(yè)經(jīng)營狀況的企業(yè)戰(zhàn)略。
（六）企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略的優(yōu)劣必須要通過具體的執(zhí)行情況來評估，因此戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略管理工作中的重點。這就要求企業(yè)必須調動各個部門的協(xié)調活性，各個員工的工作動力，全面支持企業(yè)戰(zhàn)略的落實。在這個過程中企業(yè)相關負責人必須要對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程進行監(jiān)控，要及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的一些問題，并作出相應的糾正。除此之外，企業(yè)管理人也應該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細枝末節(jié)的問題，但這些問題也對企業(yè)發(fā)展具有深遠的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰(zhàn)略上做出調整。
（七）評價戰(zhàn)略執(zhí)行結果企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰(zhàn)略預想情況有出入的。但是無論戰(zhàn)略的執(zhí)行結果是好是壞，企業(yè)管理人都應該做出積極的評價工作，要肯定執(zhí)行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰(zhàn)略目標。
六、企業(yè)戰(zhàn)略管理的積極意義
