時間：2022-06-22 09:29:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售區域經理總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、要注重結果，不要忽視思想和細節
“不要一天到晚跟我講這么多理由，我只問結果，上面要的是業績，指標。” 這是大區經理經常喜歡講的一句話。這是典型的只注重結果，不注重思想的思維方式。但是一個人思想沒有改變，是不會有那種結果的。
作為大區經理，不但要注重任務分解的合理性，還更應該給員工“洗腦”，澄清區域經理的思想認識和具體的工作細節。首先煽動區域經理的積極性，提出公司今年推出多少款有競爭力的新產品，在品牌方面怎么樣來投入，促銷也怎么樣來做，讓他們看到公司的投入，描繪出一副美麗的藍圖。然后用例子告訴他們，在某某區域去年增長了50%以上的銷售額，主要是在方法是拓寬渠道幅度（提高鋪貨率）、渠道創新（實現集團消費），促銷上實現搭臺路演……。最后，主動分析市場存在的問題，并提供讓區域經理參考的解決方法。
二、要大處著眼，不要小處著手
做區域經理時經常扮演消防隊員，總是在“起火”的地方出現，而且還很有成就感，認為：又一個問題被我們征服，一個困難被我們戰勝了。但作為大區經理，管轄的區域大了，常常到處冒火，火苗到處亂串。如果還是扮演消防隊的角色，那就會處于不斷的起火，不斷的救火的狀態中。大區經理再有能力也只有一雙手，結果是主牢臣逸，這樣做是錯的。
比如說產品不好銷售的時候，很多銷售大區經理就是促銷，降價，結果是經銷商的利潤降低，產品品牌受損。大區經理應該在渠道創新、產品差異化定位，變換包裝，提高產品服務方面去尋求能打動消費者的賣點，這樣才能從根本上解決問題。
三、要“懶”，不要“勤快”
大區經理在做區域經理時，帶著幾個兄弟在市場中拼殺，養成了勤快的習慣，看見那里做得不好的，馬上自己來做，建立樣板讓員工按照這樣的標準來做，作為區域經理，這種方式是對的。許多大區經理剛入門時，“勤快”慣了，還是忘不了直接親自做事的風格。使員工有了依賴性，缺乏自己思考的能力。
大區經理要“賴”：應該從業務中解脫出來，花更多的精力在建立標準、流程、控制風險等工作中。而且建立標準和流程后，用這些標準和流程去檢驗他們動作，對優秀的在公司內部樹立榜樣，對不按照標準和流程做事的要毫不留情的批評，甚至采取其他有效措施。這樣就可以帶動團隊其他人
四、管理要務“虛”，不要務“實”
做區域經理的時候，對下面員工的管理講究的是“實”，如一個員工在鋪貨的時候因為工作沒有到位，區域經理可以在早會上直接點名：“張三、李四，你們昨天是怎么鋪貨的？在++地方怎么沒有看到公司的貨”，直接點名批評，做到“殺雞嚇猴”的效果。
H公司是一家白酒生產銷售型企業，最近推出了一新品，為了減少該新品上市的風險，H公司想先在某市場試銷一段時間。新品上市試銷的策劃工作很自然就落到了市場部經理崔云霄身上。崔經理在經過深入的市場調研后，決定將該產品首先投放在由區域經理張廣負責的S市場，同時崔云霄經理拿出了一整套新品在S市場上市試銷的方案，并且在H公司銷售會議上順利通過。會議結束后，一切按照上市試銷方案按部就班的進行。試銷過程中，崔云霄經理曾多次深入S市進行現場指導，但是崔經理發現自己當初制定的方案在試銷過程中嚴重走樣，而且更不能按照當初設計的進度進行推廣。結果可想而知，三個月下來，該新品的試銷以失敗告終。為了總結第一階段的試銷工作，H公司專門召開了試銷分析會，會上市場部經理崔云霄和區域經理張廣發生了激烈的爭吵，彼此互相指則起來，崔云霄經理說這次試銷的失敗是由于張廣經理執行不到位所致；而張廣經理則認為崔云霄經理“閉門造車”，試銷方案根本脫離實際，無法執行所致。
上述案例中，由于新品上市試銷遭遇“滑鐵盧”，引發了市場部經理與區域經理間發生了激烈的爭執。究其原因，筆者認為，市場部經理和區域經理的工作目標和職能的差異是造成二者矛盾的主要根源，而市場部與銷售部在新品上市試銷中工作的脫節是H公司新品試銷遭遇“滑鐵盧”的罪魁禍首。筆者曾在國內著名的化妝品企業負責過多年的市場部工作，也對此感觸頗深。下面，筆者將結合多年的相關工作感悟，對如何規避市場部與區域經理間的矛盾，促進新品上市試銷成功談談自己的觀點，希望對營銷同路人有所啟發。
首先，新品試銷方案實施前，市場部應充分征詢區域經理的意見，并對方案加以完善。
眾所周知，市場部只是方案的制定者，而區域經理才是方案的真正執行者；相對市場部人員而言，區域經理直接面對經銷商和消費者的機會較市場部人員多得多，因此，他們在反饋市場信息方面是最有發言權的。市場部在形成新品試銷方案前應對市場做出深入的調查，包括試銷市場的消費者行為、同類產品的競爭狀況、渠道狀況及運營費用等。從案例中可見，這一點H公司市場部的崔云霄經理已經做得很到位了。但筆者認為，作為市場部制定新品試銷方案而言，僅僅做到這一點還是不夠的。試想，如果崔云霄經理在確定產品包裝前，能將包裝的幾種設計方案邀請區域經理幫助評選確認，在確定產品試銷方案前能廣泛征詢一下南一區張廣發區域經理的意見，對方案中的不足加以改進，做到未雨綢繆，防患于未然，相信結果就兩樣了；另外，如果崔云霄經理根據張廣發區域經理的意見，對涉及到的問題，召集區域經理和市場部項目組成員加以討論和細化，并將調整后的方案讓張廣發經理及各位區域經理書面確認，然后再報營銷總經理審批實施。這樣，張廣發經理在銷售會議上還會認為市場部制定的方案是由于市場部不深入市場，“閉門造車”所致嗎？張廣發經理還會不按照試銷方案執行嗎？
其次，新產品在上市試銷前，市場部可在擬定的試銷區域，選擇幾個零售網點進行小范圍內的試銷。
試銷區域的網點是試銷區域市場的縮影。消費者對新產品的意見和態度，是決定新產品試銷成敗的關鍵所在。選擇幾個零售網點進行試點，有利于市場部人員，預測和了解試銷過程中可能會碰到的問題和困難，以便進一步修正試銷方案。同時，小范圍試銷的成功，也將成為市場部說服區域經理接受試銷方案最有說服力的依據。
再次，新產品在試銷過程中，市場部人員應深入市場一線，與試銷市場的區域經理并肩作戰。
為了保證試銷方案的順利實施，新產品試銷期間，作為對試銷方案最為熟悉的市場部人員應深入市場一線。此時，市場部人員只扮演“監督員”的角色是不夠的，他們應當同時擔當起“指揮員”的角色。因為市場環境變化莫測，再好的方案，在制定時可能行得通，可在真正執行過程中卻未必一帆風順。市場部人員應根據市場環境的變化，及時與區域經理保持溝通，爭取到區域經理的支持，并共同對方案作出適時的調整。對于同一區域中的不同市場或終端應因地因時制宜。同時，對試銷過程中遇到的無法獨立解決的困難，要及時反饋營銷總部，以便公司給予及時的支持和援助。案例中崔云霄到試銷的南一區蹲點了一個周時間，這期間如果他能將碰到的問題及時與區域經理溝通，在執行中優化當初的方案，并將試銷中的困難及時反饋總部，爭取總部的支援，相信崔云霄經理在銷售會議上也不會這么被動。
最后，公司應出臺配套的考核制度對區域經理的行為加以約束，將新產品的試銷基礎工作列入月度銷售工作考核的范圍。
實踐證明，每個人天生總有惰性，這就需要有相應的制度來加以約束。為了確保試銷方案的順利實施，對試銷過程中市場部人員和區域經理的工作目標和職責進行明確化的界定，如市場部人員應做什么，區域經理應做什么，如果做得不到位，應給予怎樣的處罰，做得好應給予怎樣的獎勵，并將其完成情況列入考核的范疇，從而為新產品的成功試銷保駕護航。如果有這些的制度和標準的約束，新產品在試銷中，還有誰會懈怠不前呢？
當然，為了調動區域經理推廣新品的積極性，總部對新品試銷的區域在費用等方面應給予相應的補貼和政策傾斜，這也是十分必要的。如果這樣，南一區的區域經理張廣在執行中就不會對新品推廣的費用高，推廣新品會造成老品銷售下滑而憂心沖沖了。
點
OTC新品上市必須在該市場尋找重點銷售店―“旗艦店”。所謂“旗艦店”是指在所有A類店里，根據市場分布區域、交通位置、客流量大小遴選出若干家能夠方便各城區消費者購買的“方便店”。比如在北京就需要在東城區、西城區、崇文區、宣武區、朝陽區、海淀區、豐臺區等重點城區的繁華街區各選擇一家店鋪作為自己產品的“旗艦店”。“旗艦店”的作用主要在于能夠方便消費者購買，但更重要的是方便終端促銷活動。“旗艦店”是開展定期或不定期促銷活動的平臺依托，平時廣告宣傳的重點對象，大額回款的主要來源！
面
有了區域市場“旗艦店”作支撐，此時必須重視區域市場“面”的工作。所謂“面”，是指在區域市場內強化產品的鋪貨率。足夠的市場鋪貨率可使產品能夠與消費者有更多的接觸機會，讓消費者有足夠的消費契機，這樣才會帶來足夠的銷售業績。足夠大的“面”是彌補“點”之外的銷售空缺的基本保證。點面結合，相得益彰。
人
能否用最短的時間在新辟市場迅速打開局面，除了“點”、“面”的有機結合之外，更重要的是“人”！OTC銷售過程中除了區域經理的能力水平必須到位之外，起決定作用的就是OTC專員和終端促銷人員。OTC專員能否在企業規章制度的約束下、在工作中積極發揮主動性和創造性，是能否“起量”的重要環節。如，能否按計劃進行終端拜訪、能否處理好低端和高端不同級別的客情關系、能否管理好公司外派的促銷人員等工作都十分重要。另外，有些企業在終端設有“短促”或“長促”特殊人員（如坐堂醫生或促銷員），以便更好地開展終端攔截工作。然而，這些終端促銷人員的業務水平、道德水準都將決定“臨門一腳”的力度，當然更直接影響到該店的銷量和業績。
利
終端工作開展的好壞除了“硬終端”建設之外，更重要的是“軟終端”中的“掛金”政策的執行力度。目前國內中小廣告力度的企業一般給予終端店員返利的比例大約在零售價的10％左右，給予終端派出促銷人員1～5％，給予坐堂醫生2～10％。當然，一般以上終端促銷人員構成都是不并列存在的。能否制定出符合自身品種和本市場實際情況的“返利”政策十分重要，能否很好地將政策貫徹執行下去更為重要。有些企業由于管理方面出現差錯，結果終端返利政策不是沒有貫徹下去就是“返利”被OTC專員截留，結果“返利”成為了“反利”!
量
結合“點”、“面”、“人”、“利”等眾多因素，根據公司營銷中心布置的任務，區域經理必須依據所在市場的實際情況將總體任務進行科學的分解，并落實在每個OTC專員的身上，再由OTC專員將他所承擔的任務額度根據具體網點的銷售能力進行再分解。層層落實，各個分解，使總任務量能夠按時完成。并且，任務量一定要與工資、提成比例進行科學掛鉤，否則，布置的任務將會成為虛設的目標。
時
區域經理必須具有強烈的時間觀念。時間就是成本，任何一項工作都是有時效性的。例如布置給下屬的工作一定要有準確嚴格的時間限制，無論成功與否都必須要下屬按時匯報工作進程，以便及時了解工作進度，做出結論或調整方案。
促
促銷是OTC營銷中最具魔力的工作環節。一個合格的區域經理必須具有超強的促銷策劃能力和執行能力。區域經理必須根據該市場實際情況設計出近期、中期及遠期促銷活動方案，并能夠配合總部的企劃部和市場部落實或調整促銷計劃。其中，促銷方案的合理性、及時性、可行性、創新性、目的性都是區域經理必須仔細斟酌的。除了促銷活動方案的策劃以外，區域經理必須甄選出該區域內適合公司產品的有效媒體，根據促銷活動的時效性進行不同整合，以降低銷售成本，提高促銷效率。
跟
售后跟蹤服務對當前的每個制藥企業都十分重要，引起了業內企業的足夠重視。實際上，一些生產適合長期服用產品的企業大多都會設立售后服務部門，如，健康咨詢中心、產品專賣店或專科門診。在競爭日益激烈的今天，如果能夠科學有效地設置售后服務平臺，那些長期使用公司產品的消費者就會逐漸地依賴你、信任你，并通過口碑傳播不斷帶來新的消費者。因此，設立售后服務部門是很好的企業銷售持續發展的操作平臺，如果你的產品是適合長期使用的（如糖尿病治療類產品），你不妨做好售后服務工作，建立有效的操作平臺。
查
制定出科學的、適合本區域市場的管理制度是做好區域經理的“護身符”。但是如何讓“護身符”發揮更大的魔力呢？這實際上也比較簡單―定期檢查市場，不定期抽查市場。任何人如果沒有制度對其進行約束，犯錯誤只是遲早的事。OTC區域經理必須針對自己所在區域反復不斷地進行檢查。重復檢查本身就是使得下屬不斷提高遵紀守法意識的一種手段，在不斷地重復檢查的過程中，你的手下就會形成一種“必須按規章制度辦事”的慣性思維，一般不會出紕漏，否則就很難說。OTC市場檢查一般包括：終端鋪貨率檢查、終端拜訪率檢查、終端維護情況檢查、終端財務檢查、媒體投放檢查、終端患者檔案登記檢查、工作計劃與總結檢查等。
心
帶領團隊重在“帶心”。能否以身作則，身體力行，起到區域經理的表率作用是做好區域經理的重要條件。
一、“遙控指揮”型。
常常有許多商抱怨：廠家在合作前承諾得天花亂墜，譬如人員支持、服務到位，但合作后商們是“望穿秋水”，卻“不見伊人”！
其實，這些廠家因為規模小、實力弱，往往憑借一、兩次展會招商來獲得一些客戶。生意要做下去，但又無力承擔龐大的市場費用，于是區域經理只能坐在“總部”遙控指揮，偶爾打個電話探詢一下情況，再就是催催進貨，也許直到區域經理離職，他和商還是“老死不相往來”。
又或者區域經理在招商時談成了幾個客戶，因為廠家的政策是“誰開發誰維護誰受益”，而這些客戶卻是一個是黑龍江的，一個是云南的，一個又在新疆，該怎么樣去跑開拓和維護市場呢？區域經理為了控制自身的利益，再加上廠家管理無序，但只能在地圖上去“指點江山”了。
二、“蜻蜓點水”型。
也有一些廠家會對全國市場進行劃分和管理，每個區域經理各有自己的一片“自留地”。但區域經理也只是偶爾下下市場，所謂“點到即止”是他們慣用的作法。
一方面，廠家和區域經理為平衡商的情緒，不得不“走走過場”。你不是說要人員支持嗎？有啊，但我不能承諾給你多長時間。
另一方面，區域經理也不想為商付出多大的努力。去了商的市場上，也只是走馬觀花地看一遍，指指點點，其主要目的還是催促商進進貨、增加庫存以完成自己的銷售任務。
當然，也有一些“道行較深”的區域經理，在視察一圈之后，會給商一些合理的建議，也可能會幫助商解決一些諸如或管理或銷售或技術上的問題，但究竟結果如何，只能是“聽下回分解”了。
三、“暗渡陳倉”型。
廠家之所以對區域經理有戒備心理，往往是因為此類型區域經理的存在。
這些區域經理往往在美容市場“浸潤日久”，無論是對廠家的了解程度，還是市場營銷經驗，亦或是掌握的商網絡，都是比較豐富的。于是，他們名義上是某個廠家的區域經理，實際上是自己當老板，從中搗騰出豐厚的“財富”來。
古語有云：“將在外，軍命有所不受”。他們往往常駐于市場，因為廠家無法了解和掌握他們的行蹤，便憑借自己的經驗和網絡，以陌生人的名義從廠家進貨，既顯示給廠家發展了新商的“不俗業績”，又完成了自己的銷售任務，于是拿著廠家的市場費用和銷售提成為自己的事業“有滋有味”地奔波。即使廠家有所察覺，也因為此類區域經理在廠家舉足輕重的作用而不得不“姑息養奸”。
更有的區域經理，不但了所屬廠家的品牌，還借機參加各種展覽會，以尋求更有價值的品牌！一舉幾得，何樂而不為呢？可以說，有相當一部分的行業“暴富”者是從這條道路上走出來的。
四、“躬耕田園”型。
此類區域經理多為剛涉足美容行業，在開發了新商后，為學習經驗和實現對商的承諾，而“替商打工”。曾有某個區域經理為商跑了三個月的市場，幫助商從零開始開發了二十多家加盟店，區域經理變成了商的業務員。
廠家對此類區域經理持有矛盾的心理，一方面不想區域經理如此賣命地為商“服務”，因為他需要為廠家負責一個區域的市場，從時間和精力而言都是難以承受的；另一方面又想幫助商建立比較完善的網絡，有利于廠家與商的長期合作。但值得擔憂的是，有些區域經理為商辛苦了幾個月，結果是“雞飛蛋打”，“賠了夫人又折兵”，即花掉了廠家的市場費用，又沒能為商開發出客戶，還影響了廠家與商之間的合作關系，哪方面都不討好，只能“被炒”了事。
五、“狡兔三窟”型。
廠家的區域經理，從市場營銷經驗、行業資訊、管理水平上往往都較商的人員高出一籌。有些商為了獲得區域經理的更多支持，以期從開發市場和廠家獲利上“雙豐收”，往往對區域經理許以高薪或分紅來聘請他們做自己的市場經理，從而幫助自己穩步發展。而區域經理在利益的趨使下，與商結成了“攻守同盟”－－對于廠家，他們是雄踞一方的諸候，能夠幫助商爭取到最大的利益；對于商，他們既是廠家的代表，又是合作的伙伴，具有超然的身份。于是很多區域經理不僅打著兩份工，更想方設法去謀求更多的職位，以獲得更大的利益。
所以，有很多區域經理在市場上磨練了很長時間仍然“樂此不疲”，而不愿意從事更高層次的管理工作，這不能不是吸引他們的一個原因。“腳踏兩只船”，不僅不是沒有職業道德，相反被看作是有能力的表現。
六、“鼠目寸光”型。
也有一些區域經理是盯著“市場費用”而來的。
他們不想做出多大的業績，或者說根本就沒有能力做出業績，但他們下市場的勁頭是非常大的，下市場的時間也是非常多的。他們對于諸如交通費、住宿費、伙食費、出差補助、通訊費等的計算是非常精確和用心的。而他們之所以能頻頻得手，一方面在于廠家用人的盲目和急切，另一方面也在于他們對各廠家了解甚深，知道憑幾句漂亮的言辭和對市場似是而非的熟悉就能賺取穩當的工作機會。
其實，他們也有自己的“苦衷”，如生存的壓力，如市場競爭形勢的嚴峻，如廠家管理方面存在的漏洞，都讓他們有力不從心的感覺，又不能去認真地操作市場，于是只能從廠家的市場費用中想方設法了。
當然，一旦這些區域經理成熟之后，就會從這種狀態中解脫出來，何去何從，就要看個人的際遇了。
七、“見利忘義”型。
此類區域經理是美容市場中的“敗類”。他們往往道貌岸然，往往讓人在初次接觸的時候對其產生信任，而且對市場、對行業、對商都有自己的認識和見解，于是廠家在對其進行短暫的培訓后派往市場。但就在他們預支兩、三千元差旅費之后，廠家再也找不到他們的人了！而他們也可能又在其他的公司應聘了，進行他們新一輪的“預謀和詐騙”。
他們之所以如此膽大妄為，一方面是因為各公司之間信息交流的障礙，另一方面他們也看準了廠家不會為了區區兩、三千元而大費周章。
他們也可能能力極強，在市場上為廠家攻城掠地，但就在廠家收獲的季節，他們會做出一些讓廠家始料不及的事情來，也可能是忽然間消匿不見了，也可能是貨款被截了，也可能是商全線倒戈了，讓廠家防不勝防，焦頭爛額。
八、“德才兼備”型。
此類區域經理是美容企業的“渴望”。他們一方面具有非凡的營銷能力，能夠為廠家打造營銷網絡，完成銷售任務，并很好地完成市場開拓與維護的工作；另一方面，他們對廠家也非常忠心，時刻為廠家的市場地位著想，為廠家的未來出謀劃策。這樣的區域經理往往是廠家的中流砥柱，能夠幫助廠家實現量的突破和質的飛躍。
2、區域經理每月工作報告主要內容要求
（1）銷售量
（2）回款情況
（3）對客戶拜訪情況
（4）銷售費用（含個人差旅費用報表）
（5）廣告和促銷活動效果
（6）重點客戶情況
（7）新客戶情況
（8）異常客戶或信譽不佳客戶
（9）待開發客戶及其情況
（10）競爭對手動態
（11）當地與本公司銷售工作相關的政策變動（如城市環保、道路限行）
（12）問題與合理化建議
企業是一個典型的小型私人公司，產品只有一種驅蚊類的膏劑產品，屬于日化醫藥性質。公司原有銷售部主要圍繞部隊供需機關而工作的，其中也包括一些零售散戶。目前，公司領導想利用產品某些方面的特殊功效和良好的研發背景，打入國內零售市場。由于前期銷售部門工作范圍的狹窄性，人員和銷售流程也非常簡單，沒有建立相應的部門制度，但在拓展零售市場，進入日化大眾市場的時候，隨著經營模式的轉變，人員的增加，銷售費用的增大，部門的管理陷入了很被動的局面。出現了銷售人員日常工作管理的不可控性，工作效率低，費用浪費也嚴重。因此，公司急切需要在短時間內改變此種狀況，建立一支適應市場發展、管理嚴謹、辦事效率高的團隊，爭取在未來2-3年內以快速消費品操作模式建立自己的銷售網絡體系。
由于是對方要求根據自己經驗寫部門管理制度，所以結合自身多年銷售工作經驗和小企業市場工作的開展情況，提出建立由總經理負責制的國內營銷中心部門運作體系。
一、銷售組織機構
為了實現銷售管理機構"簡明、快速、高效"的目的，采用人員定位、崗位明確、考核規范的層級領導制度，具體組織架構圖如下：
二、各職能部門/人員的崗位職責
1、銷售總監（略）
2、市場部（略）
（1）大客戶經理
（2）區域業務經理
3、服務管理部（略）
（1）營銷助理
（2）文案設計
三、人員薪酬制度
1、銷售人員薪酬制度
由于公司國內日化零售市場剛剛開拓，銷售的焦點集中在網點的開發和和貨款的回收。因此，市場部銷售人員的工資采用"底薪（基本工資+業績效益獎）+獎金提成+年終獎"的方式，底薪采用梯級升降級別制度，如圖：
工資級別基本工資（含通訊費）業績效益工資獎金提成年終獎備注
一級8001700總經理獎
二級8001200總經理獎
三級800700總經理獎
四級800400總經理獎
見習級800200總經理獎
2、其他人員工資（略）
四、差旅費開支、報銷管理
為管控營銷中心資金支出，規范費用報銷作業體系，制訂差旅費用開支報銷辦法。
1、范圍：凡須從公司財務申領資金（差旅費）均按本辦法辦理。
2、審批權限：根據營銷中心管理規范和公司財務科有關規定，結合營銷中心實際情況。
特做如下規定：
（1）營銷中心規定費用額度以內發生的費用按費用項目經權責主管審批后報銷。
（2）超出營銷中心費用額度的費用由公司總經理審批后報銷。
3、報銷額度：為更合理地使用資金，對差旅費、招待費、交通費等主要費用由營銷中心制定開支額度，各種費用在額度內憑票據實報銷，超過額定部分不予報銷。
4、外部憑證：凡需從財務科報銷，不記金額大小，均須取得合法的與經濟活動相符的外部憑證，若因故確實不能取得憑證，應說明未取到單據原因。
5、出差標準：
區域業務經理出差住宿標準元/天，伙食補元/天；營銷中心行政以上人員出差住宿標準元/天，伙食補元/天；營銷中心銷售總監出差住宿標準最高不能超過150元/天，伙食補30元/天。
交通費含長途汽車、火車、飛機、輪船、車票實報。無電腦票必須由直屬經理簽字確認后方可報銷。（如坐飛機，事先必須請示總經理批準后，方可報銷。）
上海、北京、廣州地區在原規定基礎住宿標準上再增加20元/天標準。
6、差旅費報銷管理規定
區域業務經理每月出差至少20天，若發現弄虛作假，扣除當月提成及差旅費，嚴重者予以開除。區域業務經理可以通過借款方式向公司支取差旅費，最高金額為3000元。每月根據憑證票據如實報銷，一月一次，并附上《區域經理每周行動計劃表》。填寫出差行動路線，時間，地點，必須要和票據相符。每月25號左右統一寄或交到營銷中心核實報銷。如無附《區域經理每周行動計劃表》一律不作報銷。而遲遲不報銷本月差旅費，不審批下月借款。
五、發貨、退貨管理程序（略）
六、營銷中心人員考核管理制度
1、區域業務經理考核管理制度
（一）工作職責：（略）
（二）崗位歸屬：直接接受市場部的領導工作安排。
（三）區域業務經理級別和薪酬配套（見上面）
（四）區域業務經理的考核、獎金提成、年終考核獎的規定
1）見習業務員試用期為三個月，期間不參與考核，期滿經考核合格后轉正，若不合格，予以辭退或延長試用期；
2）轉正后的區域業務經理給予核定業績指標，按季度目標銷售予以考核。若區域業務經理未完成季度考核指標的80%,下季度的工資按80%計發；若完成季度考核指標，恢復原基本工資；連續兩個季度未完成考核指標的80%,給予調離、辭退或降級；
3）業績效益工資：主管部門根據各區域經理銷售月度計劃考核表中匯款累計完成指標100%、網點開發完成100%、區域內客戶投訴率、業務管理綜合素質等各項指標累計兩個季度完成以上者，工資級別將報總經理審批，得到晉升一級。
4）獎金提成結算：主管部門根據各區域經理簽訂的地區銷售責任書內容、每月匯款計劃數量為依據，完成月指標80%以上，結算當月提成%;如完不成當月匯款指標低于80%以下者，暫不結算當月提成%點，待下個月完成匯款指標80%以上后，方可結算%提成，二月累計結算。
5）年終考核獎：銷售人員如果按目標總量完成100%,按打款總額的%結算提成；如果按目標總量超過150%以上，按打款總量的%結算；全年完成總銷售量低于80%以下者，按%提成結算。（年終提成總數減去按月提成的總數，余額部分按一次性結算作為總經理獎金發放。）
6）考核實施：營銷助理依據各區域銷售匯總情況，有銷售總監提出考核意見，報營銷中心總經理批準生效。
2、大客戶經理、其他人員考核管理制度（略）
七、銷售人員表格化管理
決不是聳人聽聞，營銷是一個殘酷的行業，看看招聘廣告就知道——營銷人如果到了35歲還沖不到老總級（至少是經理級），以后在這一行里的生存環境就會越來越艱難。
身為一名老營銷人，十幾年的打工生涯中見到到很多人做三年業代就可以升經理，也有人做五年、八年還是老業代。同樣在做事，為什么結局會有如此差異？主要原因在于這兩種人有不同的思維模式、對自己的職業生涯有不同的期望和規劃。
（具體表現示例如下） 方向成功者失敗者個人定位把自己定位在行業的角度——我是中國營銷行業中的一分子。把自己定位在職業角度——我是某企業的打工崽面對工作壓力時的心態1、不管銷量是否早已完成，始終在以一種學術研究的態度做事，跨越思維的舒適區，不斷尋找新的改進點，盡可能努力做的更好。
2、主動加班，在別人都已休息、喝咖啡的時間他卻在“庸人自擾”——尋找差距努力改進、不斷學習，而且樂在其中——因為在此過程中的他體會到自我提升的樂趣。1、公司的任務量分配不公平，你這個月達成率越高，下個月的任務量就越高，所以只要任務能完成就夠了。“打工吃飯，要聰明一點，別給自己找麻煩。”
2、不愿加班，同樣是經理，同樣的月薪，為什么我要比別人多做一點對個人成長的規劃和態度有非常強的學習欲，有非常清晰的個人規劃，寄望于通過提高自己的專業技能改善自己的職業前途。沒有清晰的個人規劃，寄望于搞好“人事關系”得到提升。結局也許在某一個企業里，反而因為自己“跑的太快”受到同事排擠。但從長遠角度看，這種人的經歷更有含金量，他們的專業技能提升的非常快，三五年之后，會在專業、職位、薪資等各方面把原來的老同事、甚至老上級遠遠甩在身后也許在某一個企業因為“善于搞人事工作”占一時上風，但從長遠角度看，最終會因為“不學無術”而落伍或被淘汰。
“同事未必同路、殊途也許同歸”、當年還是并肩作戰的同事、幾年之后卻分了“階級”——一個已經成了高級職業經理、運籌帷幄、指點江山，另一個還是業務代表、甚至被淘汰。 原因也是只有一個——“人生都會成長、過程在自己”
區域銷售經理往往是營銷人職業生涯的轉折點——做的好，晉升目標就是營銷總監、大區經理（進入高階管理層和決策層），做不好就可能再度“淪為”業代或基層主管，最終被淘汰。
歲未將至，身為區域經理在回顧總結一年工作、思考市場問題的同時，也應該考慮一下自己一年來在職場上的進退得失、自己的專業技能、薪資、職位、職業素質等有何改善。來年的切入點在哪里，著力點在哪里 從而給自己的職業生涯設立一個清晰定位和合理的年度目標。 區域經理職涯規劃的常識
區域經理職涯規劃的具體內容，因各人實際情況（職位、文化基礎等）而異，一般包括如下幾點內容：
1、學習計劃
如：
上學
堅持每月指定時間研讀某營銷雜志或期刊報紙；
規定上半年每天/周例行時間自學一本營銷專著；
通過別人輔導、自修等方式彌補自己在電腦、英文等綜合素質的弱項。
2、職業異動計劃
如：
明年要力爭沖到大區經理職位；
明年要跳槽到行內領先企業；
明年要繼續在現有崗位上努力工作，創造最佳業績，使自己在本企業、本行業的業績基礎更加牢固。
3、專業提升計劃
如：
要在專業營銷上發表幾篇營銷論文；
要在應收帳款管理、新片區推廣等營銷的問題上通過實踐理出一套自己的解決思路來；
要根據自己的實踐經驗，修正、完善現行的《分公司銷售人員管理手冊》。
說明：
（1）專業提升計劃與學習計劃的不同之處：
學習計劃偏重于吸收別人的經驗，而專業提升計劃是在實踐中總結出自己理論來，區域經理只有經過學習實踐總結專業提升的過程，才能把別人的知識轉化為自己的實踐技能，并且將之上升到理論，使自己的思維更系統，為自己進入高階管理層打下基礎！
（2）不要給自己設定過的目標
不切實際的目標無法對自己形成有效激勵，反會因為無法實現“對自己的承諾”而產生一種泄氣、不自信的心理，使自己對自己的掌控能力越來越弱。
（3）計劃必須有目標，目標必須要有時限，必須書面證明。
區域經理工作繁忙，有太多借口可以干擾個人職涯規劃的實施，因此計劃必須有目標，有時限而且書面列明不斷鞭策自己，最好給自己的計劃定出例行實施的時間。
如：
市場問題千變萬化，而且大多數問題與人有關，所以市場管理是一門藝術。市場管理同時又是一門科學，因為，千變萬化的市場現象之中，總有一定的規律可循。區域經理實際上是自己區域的“總經理”，獨立承擔轄區內市場開發、渠道管理、人員管理，費用管控等責任，這種工作性質決定了他們在面對市場時必須要建立一種理性的思維方法，學會透過紛繁蕪雜的市場現象，發現其中的規律，抓住市場工作的要點內容。
歲未總結之際，區域經理當對市場管理的要點內容進行自檢，找出自己的工作差距和漏洞，進行反思，以備來年精進改善。
自檢步驟：
一、初級階段：不犯低級錯誤
1、轄區內重點市場（如辦事處所在地，轄區主要城市）有沒有大面積的空白片區無人拜訪、無人送貨、無人覆蓋。
說明：
銷售的前提是物流覆蓋，終端沒有鋪貨，甚至連二批都存在較多的空白點無人服務，怎么能有好的銷量。如果自檢發現轄區內的確有大片空白市場未開發，解決方法如下：
a ） 有較大空白片區值得增設客戶——增設經銷商去覆蓋。
b) 空白片區較小，老經銷商通過努力可以提供完善服務——說服、引導老經銷商增加人力、運力，提高服務能力，覆蓋空白片區。
C) 原客戶實力小，觀念落后，不能提供必要的市場服務、而且配合意愿較差，短期無法提升——換經銷商，尋找服務配送能力更強的客戶。
d) 當地總經銷的合作意愿、實力、市場網絡等各方面均有較好表現，對公司在當地的市場開拓起重要作用，但對此空白地區無力覆蓋或覆蓋的銷售配送/成本太高——增加二級分銷商，尋找對這一空白地區有較好覆蓋能力的批發商作為當地總經銷的二級分銷商，對該客戶廠價供貨（老經銷商吃返利），借二級分銷商之手彌補市場空白
2、經銷商有無砸價，抬價、拖欠貨款，截流促銷政策等惡意操作無人制止。
說明：
經銷商和廠家是兩個根本利益不同的經濟個體，“同舟共濟，廠商雙贏”，只是一種理念，一種理想狀態。現實生活中經銷商對廠家不可能有絕對的忠誠，他們可能拖欠貨款，占壓廠方資金；可能截流廠方促銷政策;可能抬高某個新品項的價格，謀取暴利，使產品失去通路利潤推力和終端價格優勢;也可能為追求銷量（實際上是為了年終拿到更高的返利）砸價拋貨擾亂市場秩序，甚至會以本品低價銷售帶客情疏通網絡借以帶動競品銷售（因為競品利潤高）……
區域經理是廠方的業務代表，也是廠方的利益代表，是代表廠方來行使經銷商管理權力的，他的使命是確保廠方政策在經銷商處切實執行，引導和牽制經銷商的力量（人、車、錢、物、庫、注意力）向有利于本廠產
品銷售的方向上去發展。因此，主動制止經銷商的上述惡意操作，是區域經理進行經銷商管理的最基本動作，否則，“廠方業務代表”這個稱號就失去了意義。
經銷商惡意操作處理方法總結如下：
a)告訴他說已經掌握他的“罪證”。
b)曉之以情，動之以利，迫之以威，限期改正。
c)用斷貨、斷促銷、上報公司處理、換戶、縮小他的經銷區域，開發二級分銷商準備替代他等手段來“進行威脅”。
d)引其他區域經理向這個被經銷商惡意抬價的市場適當沖貨，把他的價砸下來（注意，這樣的沖貨是兩個經理預謀好的有控制的沖貨）
e)掌握其砸價、截流促銷品、賣競品等行為的罪證（如：出貨單等），由公司發出書面警告函和處罰單，講明警告/處罰理由，此次處罰金額和下次再犯處罰方法。
f)對惡意操作擾亂市場秩序不聽勸阻的客戶要考慮斷貨、著手培養第二家客戶準備換戶或直接換戶。（注：也許這個客戶的銷量很大，但他的銷量增大是以更多的小客戶受到價格打擊，失去經銷意愿為代價的，對比這個客戶的銷量增長和其他“小客戶”的衰退，廠家實際上在損失市場。這種客戶銷量雖大，對廠家的市場貢獻實際上往往是負數，對這種客戶的一再姑息會進一步導致市場秩序惡化，往往還伴隨著異常欠款數目增加，最終養虎為患，客大欺廠。）
3、市場上各渠道有沒有大量即期/破損產品出現未及時處理
說明：即期品的處理原則是，
a) 控制正常的出貨量，不要壓貨，平時多關注市場上的產品批號盡量讓即期品少出現。
b) 一旦即期品出現要盡早處理（對即期/不良品處理行為的滯后最后會導致過期。）
如果出現大量即/過期產品不能妥當處理會造成整個通路的阻力，通路老板因為過期/破損“賠本”而產生的敵意和“××產品不好賣”的口碑可以毀掉你的整個市場（尤其是新品）。
處理即期品具體方法如下：
a)嚴密關注經銷商安全庫存，盡可能減少即期品的出現。
b)警示業務人員“不得給客戶過量壓貨”，讓他們明白“壓貨只是庫存轉移，并不能實現實際銷售”，“誰為了完成銷量而過量壓貨就要被處罰”。
c)警示業務人員“看市場不是縣老爺巡訪，等人攔路喊冤才下轎”，平時拜訪客戶時要主動查產品批號，避免到產品已面臨即期才處理。
d)一旦即期已經出現，要盡快處理
·調往其他旺銷區域盡快消化
·調往超市等銷量大的售點做捆贈特價
·調往家屬區做展賣
·作派樣、免費品嘗消化
e) 即期品消化過程中的費用要追究責任人
·一般而言，要求經銷商和廠家共同分擔即期品處理的費用。
·追究當事業代的責任，處以一定比例處罰以警示大家關注客戶安全庫存，盡早解決即期品，避免時間越拖后造成損失越大。
f) 新品鋪市過程中的即期品
新品上市強鋪零店，由于品牌力還不成熟，往往會造成滯銷即期（尤其是保質期較短的產品），建議使用的方法是，新品鋪市給售點作出承諾，一個月后換新貨，月底將換回來的舊貨調到旺銷區消化，公司雖然承擔一定的運輸破損損失，但可確保新品鋪市順利，零店更樂意換貨，更樂意經營，而且杜絕了新品上市前期因拉力不足終端產品即期，造成市場癱瘓的局面。
4、自己本人對轄區的重點客戶、重點渠道（如：大商超、酒店、大二批）主要鄉鎮等有沒有拜訪盲點。
說明：
市場管理一線實地觀察操作重于案頭紙上作業，如果自檢發現區域經理竟然對轄區內的重點片區（如重點鄉鎮、特殊通路），重點客戶（如大酒店、大二批、大超市等）還存在拜訪盲點那就 是“犯了低級錯誤”。區域經理要對各級市場保持高頻率拜訪，與重點客戶保持客情，一來可以及時發現競品信息、市場動態，制定應對方案，二來當你熟悉掌握經銷商下線網絡之后，在經銷商管理問題上也會更有主動性。
5、公司安排的促銷方案有沒有督導下屬切實執行，有沒有及時的檢核、追蹤，確保執行效果。
說明：
促銷形式大家都在互相模仿，很少見到哪個廠家能在促銷形式上玩出什么花樣來，促銷效果的好壞，取決于促銷時機是否精準，取決于促銷形式是否適合目前的市場狀況，而更多的還是取決于促銷執行是否到位。
區域經理做為本區市場的“總經理”，對控制市場費用，努力降低單箱銷售成本，確保促銷資源的真實性、有效性負有不可推卸的責任。
促銷活動要想切實執行到位，必須把握以下幾個要點：
a） 目標分解，落實責任人和排期
促銷任務要 分解到步、人、地、時、資。
步：將促銷活動分解為不可再細分的步驟
人：每一步驟對應有執行人責任人
地：具體執行促銷的地點、目標客戶
時：規定各步驟工作的完成時間，檢核時間、獎罰條例
資：落實各項工作所需的物料、資源
b）建立&推行操作標準
·業務標準
如：
零店鋪貨促銷要建立標準推銷話術及零店生動化標準；
批市堆箱獎勵要建立標準協議，標準陳列方式，標準檢核方式；
超市展賣要建立標準的海報書寫方式，贈品存放、捆綁方式，促銷小姐標準話術，促銷展臺標準陳列方式等。
·制度標準
如：促銷人員的勞動紀律、服裝儀容、報表填寫等要求及獎罰規定。
c 、追蹤進度
·每日及時掌握促銷效果，發現異常馬上探尋改進方案。
如：
戶外展賣效果太差（原因是正好趕上沙塵暴）——考慮延期執行或改為超市室內促銷
零店鋪貨效果太差——考慮改變促銷政策或由經理現場對鋪貨人員培訓。
·抽檢執行效果
如：
經理親自抽檢批市堆箱是否在進行
抽檢超市促銷人員勞動紀律、促銷臺布置是否符合標準，表單填報是否真實，對玩忽職守者予以處罰
……
d）報銷審核
·明晰的報銷憑證。
如：
鋪貨獎勵要求寫清進貨店店名、地址、電話、進貨量、贈品、店主簽字；
超市促銷要求保留顧客的購物小票
免費派送要求受贈者填寫簡單的市場調查表作為回執。
……。
·經手人簽字
要求參與此促銷活動的所有人員（司機、業代、促銷小姐等），集體簽字，為個別員工想混水摸魚設下障礙。
·復查
讓員工知道：經理一定會對報銷憑證作出抽檢復核，發現有人惡意侵占公司促銷資源，嚴懲不貸。
6、輔導經銷商設計合理的通路價格體系，避免因價格體系設計失誤，導致的市場混亂。
說明：
尤其是對消費品行業，通路利潤決定著產品的市場競爭力，當一個產品通路利潤開始穿底的時候，往往就意味著產品衰退期的到來。
區域經理首先應該對轄區經銷商的各級出貨價黯熟于胸，對經銷商的不正常出貨價格予以輔導，糾編，保證層層通路有錢賺。
價格設計要注意以下幾點。
a) 如果經銷商在直營零店（非常好，說明經銷商有終端意識），要注意零店接貨價一定要比批發價格高，從而給批發商留下出貨空間。要幫助經銷商認識到零店直營的意義——“推廣新品項、新口味，在一定范圍內快速提高鋪貨率、零店直營決不是和二批搶市場”。那種“跨過二批直接做零店實現通路扁平化”的想法是不切實際的。中國市場地域廣闊，售點分散，人均購買能力差，單店銷量小，任何一個廠家和經銷商都不可能全面掌控零店（成本太高）主流銷量還是要靠二批實現，大部分零店還是要靠二批覆蓋，甚至大范圍的鋪貨率也要通過二批對零店的輻射來實現。零店直營的目的是引導消費，推新品，疏通二批的出貨渠道，更好的為二批服務。如果零店、批發沒有差價，導致二批失去合作意愿，二批不幫你覆蓋零店，最后你就會“因為做零店，所以失去了零店市場。”
b) 批發價格分級
經銷商是直接給所有的二、三批供貨好，還是下設大一批，由大一批給二三批 供貨好？兩種方法各有利弊。
直接給二三批供貨，配送成本高，容易引起砸價，但市場做的細，對批發通路掌控力強，二批促銷容易執行到位，批發鋪貨率和銷量提升較快。利用大一批給二三批供貨，配送成本低，砸價可能性小，但市場管理粗放，對二批掌控力弱。
利弊權衡，建議策略為“遠交近攻，長短結合。”具體方法如下：
·對市區重點批發市場，離經銷商庫房較近的批市，不設一批價格，由經銷商直接拜訪二三批，這些區域路途較近，重要性突出，而且經銷商有能力進行高頻率拜訪和周到服務，因而也可以在一定程度上掌控價格（如給惡意砸價的二三批斷貨）。這類重點片區早一天精耕細作，就早一天爭取了主動，晚做一天就可能被動挨打——因為你不做，別人（你的競品）在做。
·對邊遠地區甚至外埠鄉鎮的市場，采取借殼上市的方法，設立大一批，由大一批代為覆蓋這些地區，節省運力，節省銷售成本。
c、特通價格
超市、酒店等特殊通路，往往要求賒銷，供貨方要承擔賬款風險，所以供貨價一定要抬高，尤其是對超市通路，供貨價一定要高于批市價格（消費品超市供貨價一般保持10～15個點的加價率）否則會出現超市產品打特價，價格甚至低于批發市場進價，從而“打死”批發通路。
d、團購價格
·團購價格要分為開票價和不開票價兩種。
·團購價要高于超市供價，因為不少單位在辦團購時是先到大超市詢價
（有些超市會有記錄）然后再找廠家和經銷商談，如果超市發現你的團購價低于他的價格，“搶了他的團購客戶”，可能導致罰款、清場。
·團購價高于批發市場價格的矛盾可用搭贈解決。
·一般情況團購價要包含給甲方當事人的禮金券。
二、中級階段——主動維護市場秩序，提升市場表現：
1、轄區內有沒有嚴重的沖貨行為？身為區域經理有沒有對沖貨積極查堵治理。
自省：
a、我的區域內有沒有沖貨現象？情況嚴重嗎？
b、我是否清楚沖貨源頭在哪里？沖貨量是多少？沖貨價格是多少？
c、我是對沖貨行為是盡自己所能去查堵治理，還是認為“沖貨無法根絕，查了也白查，干脆由他沖去罷，只要銷量能完成就行。”
說明：
沖貨是營銷頑癥，嚴重危害市場秩序。而且啟今為止還沒有一個營銷專家或者廠家能從根本上解決沖貨！但是在不少區域經理和經銷商那里，沖貨就是被解決了，——“哪里都沖貨，就我這里他不敢沖”。
區域經理要想解決沖貨問題，首先要有端正的心態——沖貨的確很難根治，但決不能因此放棄“抵抗”，要忽略客觀困難，從主觀上盡一切努力去治理沖貨，力爭把沖貨的負面效應從80分降到60分、再降到40分、再降到20分、……
區域經理制理沖貨沒有方法（不可能根治），只有手段（減少沖貨的惡性蔓延）。
如：
a、想辦法抓拍沖貨產品或車輛的照片、或拿到沖貨的出貨單，順藤摸瓜查出沖貨元兇，以此為據上交廠家處理或親自與沖貨方談判。
b、和當地能單品項整車接貨的大戶協商，形成供貨同盟，由當地經銷商對這幾大戶長期優先供貨、優先促銷、優先服務，要求這幾大戶不要接沖貨，切斷沖貨銷路（沖貨一般都是以量為前提，不可能沖半車貨，尤其在地級以下市場、幾大戶不接沖貨，沖貨就無處可去）
c、對屢教不改的沖貨方或著是接沖貨而且和當地經銷商砸價的二批“以牙還牙”——摸清他或主銷的產品（非賣品）和他的下線客戶，然后進少量該產品，超低價（賠本）拋出，讓對方嘗到苦頭，然后再和他談判。
d、協同當地衛生、工商部門打擊沖貨——查沖貨車上的《食品從業人員健康證》，車上每個品種每個批號產品的《 衛生許可證》、《質理合格證》（他肯定沒有），然后予以處罰。
……。
類似上述手段還有很多，每一種手段都不可能完全杜絕沖貨，但每種手段都可以給沖貨設置障礙。如果說沖貨有什么方法可以根治的話，那么這個方法應該是：信息靈敏，聞風而動，迎頭痛擊，手段強硬。屢禁屢沖，就再來個屢沖屢禁。讓沖貨方覺得向你這里沖貨風險太大，覺得你這里不好惹，他自然就會有所收斂。也許他只是轉向沖別的區域——但至少你這里的日子好過了。這句話聽起來可能有點自私，但話說回來，如果每個區域經理都能這樣對待沖貨，沖貨豈不是無路可逃 ！
三、合格階段：具備一定企劃頭腦，理性的面對市場。
1、是否在全品項銷售，新品推廣工作是否有序、有效？
自省：
a、我轄區的銷量是否過分集中于一個單品上。
b、目前的轄區主銷的單品是否已經出現了價格穿底的現象。
c、我是否在有計劃的推廣新品，實現全品項銷售。
說明：
大多數區域都有自己的主銷產品，但是往往一個產品賣的太火并不是件好事——產品賣的越火，鋪貨率越高，價格透明度就越高，通路利潤就越低，同時競品廠家也會針對這個產品推出替代品進行低價競爭，最終該產品很有可能“盛極則衰”。
區域經理想做長久健康的銷量，必須把新品推廣當一項常規工作來抓。
從大局角度來講：新品推廣是完善公司的產品線，實現品牌多元化保護戰略。
從公司利益角度講：新品研發、生產、宣傳，公司投入很多費用，銷售受阻就會造成資源浪費。
從區域經理工作成績的角度來講：為什么別的經理能推新品，你就不能？
新品推廣業績不好，很多區域經理總有借口：產品不好、口味不行、包裝太大、價格太高等等。其實在發牢騷之前，不防先問問自己——我有沒有把主觀上力所能及的事情全部都作好？
新品推廣不力，區域經理當從如下幾方面尋找差距：
a、經銷商有無該產品的合理庫存。
b、有沒有輔導經銷商對該產品設計合理的價格體系，保證層層通路有錢賺。
c、新品上市是放任經銷商獨立操作、孤軍奮戰，還是對經銷商的新品鋪貨、促銷、進行了積極的指導、協助和參與。
d、該產品在超市里有沒有占據優勢位置、優勢排面、優勢促銷和價格。
e、該產品批發市場鋪貨率達到多少？（零售店進貨是否已實現了“買得到”）有沒有足夠的堆箱陳列、條幅、POP布置。
f、按公司配備的人力，力所能及所掌控的終端售點該產品的鋪貨率、生動化做的怎樣？
g、新品推廣期對下屬員工的獎金制度有沒有體現促進新品銷售的原則。
2、是否對當地的基礎資料、本品/競品的使用/售賣信息充分掌握，并能及時準確提案打擊競品。
自省：
a、當地的人口數、行政區劃、各區消費能力等基礎資料我了解嗎？
b、當地家屬區、大專院校、大型企業等特殊消費群體資料我了解嗎？
c、當地適合本品銷售的特殊渠道（如：牛奶可在蛋糕屋銷售，方便面可在建筑工地食堂銷售）資料我了解嗎？
d、特通網點及其供貨網絡（車站、機場、學校等特殊通路一般都有自己專門的供貨商）的資料我了解嗎？
e、競品在本地的人力投入，各階價格，旺銷產品品項、強勢渠道我了解嗎？
f、本品在當地的各階價格、旺銷產品品項、強勢渠道、市場空白點我了解嗎？
g、經銷商的人力、運力、真實網絡覆蓋力（在哪個片區和渠道可以完全覆蓋，在哪個片區渠道沒有覆蓋能力）我了解嗎？
說明：
很多區域經理在面臨銷量壓力時第一個反應往往就是找公司要促銷、要特價、要政策。實際上，如果總是要靠價格優勢去銷售，要你這個銷售經理有什么用？促銷是銷售的促進手段，忽略了基礎的銷售工作而片面使用促銷，最后就會把促銷做成嗎啡——越用毒癮越大、副作用越明顯。
并不是要求區域經理不提促銷申請（市場競爭如此激烈，很多促銷也是情勢所逼，不得已而為之。），而是提促銷申請經過理性思考。
首先要進行前面所講的市場管理自檢，尋找自己在市場基礎工作上犯的低級錯誤和薄弱環節去改善，
其二，要對轄區市場的各種信息充分熟悉（本節自省內容）根據市場情況做出理性的判斷、提出有效、準確的促銷方案。
如：
·知道經銷商的網絡覆蓋力——所以提申請要求公司撥促銷扶持間接一批或增設客戶，原因是有些渠道和片區原經銷商根本覆蓋不到。
·知道當地消費者有整箱購買的習慣（在超市里發現競品有大量的箱販堆頭）——所以要求公司給本區訂做以小箱容產品攻打超市箱販市場。
·知道競品二批利潤比我們高0.5元/箱——所以申請二批進貨獎勵加堆箱獎勵 。
·知道競品在本區人力投入較多，零店、批發、商超渠道已經開始周期性拜訪，但網吧、學校渠道他們投入不大——所以申請促銷政策集中攻打這兩個渠道
……
四、高級階段——掌握“營銷是有因有果的行為”這一原理，具備全局眼光，能夠主動開發合理的增量機會。
反思：
a、目前我對增加銷量的思路是否還停留在“把已有旺銷的產品降價、做促銷，靠價格起銷量的層面”。
b、 對總部下達的增量任務我是否有清晰的思路——這一塊銷量我要在哪一個渠道、哪一個片區、哪一個新品上實現。
說明：
對于一個區域經理而言，銷量的產生（增加）無非來源以下幾個方面：
a、價格體系的理順。使層層通路有錢賺，杜絕砸價、惡意抬價，發揮各層通路的作用積極分銷產品。
b、成熟產品終端效果的提升。
鋪貨率的增加意味著有更多的售點幫你產生實際銷量
·生動化的提升意味著每一個終端售點單店銷量的增加。
c、物流的完善：
如上文所述，銷量的前提是物流的完善；空白片區的清掃、新片區市場的開發、會直接帶來（原有成熟產品）的增量。
d、新渠道的啟動：
創新思維，給自己目前已經在銷售的產品尋找新的銷售渠道和新的銷售機會。
例：
·中低價方便面可以嘗試開發工廠、建筑工地的食堂渠道、糧油店。
·中低價食品可以嘗試農村市場特有的換面點渠道（用谷物糧食換方便面換食品的售點）。
·容器面（碗桶面）、飲料等可嘗試啟動高速公路服務站、網吧、賓館、火鍋店以及山區沿路加水站渠道。
·紅酒可啟動禮品店、精品屋、甚至茶莊、金銀珠寶店渠道
·牛奶可嘗試啟動蛋糕屋、西點屋渠道
·利用過年前遍布大街小巷的糖果攤點可銷售適合送禮的食品，如：小箱容禮盒裝的牛奶、方便面及飲料
·利用農貿市場的調味料經營部可銷售火腿腸
·利用早市渠道可啟動新品
·利用企事業單位食堂的蔬菜、糧油、海鮮供應商可推銷酒水及爭取團購訂單。
……
e、推廣新品項
新品項推廣前期也許投入大起量小，但一旦推起來就象是開了一個“分店”，帶給你穩定的銷量。
值得一提的是推新品往往一定不是要推新品牌，成熟產品的第二種口味，第二種規格推廣起來更省力，起量也更快，當為推廣新品求增量的首選思路。
營銷絕對是一個有因有果的行為，當一個區域經理學會用理性的眼光去審視自己的市場時，你就會發現：
因為你的市場二批價格太亂，二批不積極主動分銷，所以你一個月損失1萬件銷量
因為市區東郊存在一大片空白區域無人拜訪，所以又損失1千件銷量
因為只做了零店、批發，沒有啟動學校、團購渠道又損失了銷量
因為外圍的幾十個鄉鎮沒有進入，所以低價位產品一直賣不起來。
………。
筆者將自己做區域經理的一些經驗總結為基層市場法，在此與業內同仁分享，如果你是一名新入行的區域經理，它會對你有所幫助，如果你是一位經驗豐富的區域經理，希望能夠就此問題共同探討。
1、用專業的產品知識培訓促銷員。很多廠家及商家在縣級市場的商場內部都沒有設立專職的促銷員，對于商場銷售人員的培訓工作相當重要，這就要求區域經理自身要有扎實的產品知識。培訓不是一個重復再生產的機械工作，而是一個心、腦、手并用的智力型工作。因此，區域經理必須要學會用大腦思考，要對自己銷售的商品熟悉的就像熟悉自己的手指頭一樣，產品是為何種需求而推出，產品具體的功用，面向的定位市場，市場的發展趨勢和自身的演變等等，再將這些產品的優點和產生這些優點的原因告知商場促銷員，當他們具有一定專業知識后銷售產品時消費者才能認可產品優點。
2、與商業單位保持密切接觸。初入職場的年輕區域經理，大多數是從縣鄉鎮經銷商開始操作的。首先是要了解這個市場消費者的消費習慣和消費意識，再加上自己對產品專業知識的了解，這樣才有可能引導經銷商開展營銷工作。通常新的市場推廣人員不但缺乏與商家的接觸，而且也缺乏對產品定位消費層的認識。而要想了解消費者，走近消費者，就必須親自去站柜銷售產品，在市場一線直接與消費者面對面交流。大型百貨公司、家電連鎖店、家電超市，這些大賣場的消費者由于經濟環境、地理位置、消費水平不同而消費習慣和消費意識相差很大。只有親自站柜銷售產品，才知道消費者對產品的意見和要求。如果一個新營銷人員，經常到商場站柜、促銷，特別是節假日，雙體日，這樣就會逐漸與商場上上下下的員工熟識，也能很快受到商場的認可，在今后辦理業務方面較易得到商場支持。
3、加強學習不斷提高自身水平。區域經理不僅要了解自己產品的優點與不足，同時也要了解競爭對手產品的優劣，在今后的競爭中盡量揚長避短。而且要對自己充滿信心，必要時還要學會班門弄斧，經常向業務高手請教或者挑戰，這樣對自己的業務水平提高很有好處。同時區域經理起碼得是半個“軍事家”，要站在一定高度上看問題，縱觀全局。通過觀察遇到的人和事，找出他們之間的內在聯系，還要看一些營銷案例，分析成敗原因學會觸類旁通，這樣才可以少走彎路，少交學費。
4、注重個人品牌的樹立。客戶在認同產品之前往往得先認同銷售人員。基于這一原則，區域經理更應該非常注重在客戶面前的個人形象，不卑不亢，以平等心待人。事實上，根據筆者的觀察，如果在短期內，能夠在客戶中形成：踏實、勤奮、真誠的口碑，會為工作開展減少很多阻力。
5、以客戶為中心，堅決執行客戶關懷原則。客戶的需求就是自己的使命，通過將這一想法付諸實際行動，來贏得了客戶的信任。
6、以情動人的原則。客戶當中盡管存在昧著良心的“暴利”，但絕大數客戶畢竟是好的，因此，真實的感情往往能夠打動他們，并獲得他們的幫助，促進產品上柜及其營業主推。
7、以深入細致的工作獲取目標經銷商或商盡可能詳細的信息。所謂知己知彼，百戰不殆，了解目標經銷商或商的詳細信息，可以少走彎路，在短時間之內找準攻關方向。可通過商、經銷商這些渠道獲取信息，作為同齡人或同路人，可以很容易與他們溝通，獲得一些信息，但由于自身工作性質的局限，他們提供的信息往往有偏差，所以不可全信，但通過與他們的溝通，可以知道誰是起決定作用的關鍵人物。通常做縣級城市的其它廠家業務人員遠遠不止一人，會有很多廠家的代表在做，要常常虛心向別人討教，從中也可獲得重要的信息，而且同為一地的市場人員，這種溝通得來的信息往往非常有價值，甚至可以馬上就可以用。
8、勤奮，善于自我激勵。對于剛入行的市場推廣員來說，勤奮至關重要。筆者初到某縣級市場時，前3個月幾乎沒有睡過一個好覺，吃過一頓安心的飯，人瘦了好幾斤，筆者要求自己必須做好，把完成乃至超越銷售指標的想法融入了自己的血液。在新營銷人員渡過最初期的市場熟悉階段后，就逐漸開始了市場的營銷運作。筆者建議不妨用一種比較法，一個產品要想暢銷，無非是在產品質量、性能、品牌、價格、促銷手段等方面取得優勢。在市場營銷中不僅自己要創造好的營銷方案來提高自己，還要會借鑒別人的優點來發揮，不斷觀察競爭對手的產品營銷手段。用自己的產品營銷手法不斷與競爭對手去比較，發現差距自己有能力改變的馬上去做，自己沒有能力改變的要想辦法用可替代方法去縮小與對手的差距。這樣通過不斷思考去實踐，就逐漸的具有了市場意識。
例如，筆者初入市場做影碟機時，市場上許多廠家宣傳DVD3解碼、6解碼甚至9解碼、11解碼，而筆者所在公司始終都是宣傳1+1逐行掃描加雙解碼。在終端銷售現場就有消費者提出，“你們品牌的產品是不是太落后了，人家金*4解碼、萬**7解碼等，而你們卻只有雙解碼，是不是產品功能不全。”我則說：“先生，你說得對，我們只說我們只有雙解碼，但在影碟機行業來講，只要對DVD了解一點的人都知道。DVD中只有AC-3和DTS為真正意義上的解碼。而其它什么3解碼、7解碼等都是商業性的宣傳，也就是說是對不了解DVD常識的消費者的一種欺騙。而我們公司的經營理念就是本份，所以我們的產品雖然也具備HDCD或數碼相冊等所謂的3解碼或4解碼，但我們也只會去宣傳真正意義上的解碼，這是對消費者負責！”
預算:讓經銷商聯動
案例:一家冷飲企業的區域經理剛接手一個較薄弱的市場，經過與經銷商的溝通發現，之所以市場薄弱沒銷量，是因為經銷商沒有熱情而將產品作為補充產品經營。為什么經銷商沒有熱情？因為他沒有賺到錢，也不知道怎樣能賺到、能賺到多少。后來區域經理給該經銷商做了一個市場運作預算方案，主要告訴經銷商做什么品種、做多少、投入多少費用、能賺取利潤多少、怎么實現等。經過業務員與經銷商的共同努力，市場很快有了較大的發展。
凡事預則立，不預則廢。只有通過預算讓經銷商知道自己努力之后會有什么樣的結果，才能激起經銷商的斗志。如果既沒有現實的利益驅動也沒有目標做指引，經銷商做事絕不會有動力。所以，區域經理要通過預算杠桿，預測經銷商未來投入和產出的情況，并根據這一目標幫助經銷商制訂行動計劃，讓經銷商時時處處心中有譜，如此才能促使他們積極配合你。
核算:讓經銷商自動
案例:在一家企業的年度營銷人員成功經驗總結會上，一個年度工作非常優秀的區域經理說出他的成功經驗：就是自己做客戶的兼職會計，給每個市場的經銷商建立一本明細賬，并定期給經銷商通報分析這一段的產品、費用、利潤、資金周轉、投入和產出情況，這樣經銷商就會根據他的核算情況進行產品經營和市場運作，所以經銷商的積極性和主動性很高。
事實上，很多經銷商只知道埋頭拉車，不知抬頭看路。年頭忙到年尾從來不算賬，因為他們認為倉庫門鎖得很牢固，掌管大權的都是自己人，沒有二心，只要平時賣出去掙錢，年底算賬的時候肯定掙錢。其實不然，經銷商只有在經營過程中的每一天都明白自己的利潤情況，才能在年底真正掙到應該掙的錢，如果僅憑想當然，結果很可能就是一堆爛賬、白條。
區域經理通過核算，不僅會增加經銷商當期收益，還有助于其搞好長期經營，讓經銷商始終處于自動經營狀態。
費用:讓經銷商感動
案例:新業務員小劉因為連續半年業績好而使用折費用最低，被公司破格提拔為區域經理。在表彰會上，他向同事們介紹的“留一手”方法博得滿堂彩。原來，小劉把公司給的費用分為若干部分且都有不同的說辭，每給客戶一次費用總會要求客戶達成一項指標，當還有一部分費用沒用時客戶的所有銷售指標往往已完成了。這樣，在碰上目標實現難度較大的客戶時，他就可以從容地從節余的費用中拿出一部分用上，結果客戶不僅按要求完成銷售指標，還感動得“鼻涕眼淚一大把”。
實踐中，不乏遇上愛占小便宜、永不滿足的經銷商，他們或認為廠家的費用就像海綿里的水只要擠還是會有的，或覺得廠家給他的永遠都是最少的或不公平的，怎么辦？小劉的“留一手”就是對策，因為一次給到位，無論是多少，經銷商總感覺“意猶未盡”，他們為了多要費用就會和你講條件、講價錢。另外，因為企業的費用往往不會考慮具體市場的實際需要，難免在特定市場上出現劃撥費用過多或過少的現象，營銷人員必須對費用進行控制和二次分配使用，這樣既可以避免浪費又可以自由調節。
價格:讓經銷商主動
案例:某方便面企業在推廣新品時出現了常見的病癥——花斑癬，即同一區域市場出現了產品銷售好的很快成為主導產品、差的到處退貨直至退出市場的現象。我們在調研過程中通過對比通路價格設定找到了原因：原來同一產品在同一地區出現兩種不同的通路價格體系，且成功市場通路每一環節的價格均比失敗市場的價格高出1.50元/箱。成敗也就因為這個差別，因為高價的市場采取了高促銷的策略，通路利潤高，產品流通周轉的動力大，同時遇到競品的打壓時有還手的力度；相反，低價而失敗市場的出現，是價格過早透明且遭遇競品打壓時通路動力不足所致。
價格定律是：1.市場上賣得最好的絕不是價格最低的產品，而是市場表現最活躍的產品。怎樣才能活躍？肯定要求產品的渠道利潤空間大。2.便宜的產品未必好賣，讓消費者、銷售者覺得占了便宜的產品才好賣。怎么讓他們覺得占了便宜？肯定少不了價格設定策略。
華南市場（廣東、廣西、福建）在公司的支持下，迅速擴展銷售渠道，并于年中重新開發了被一度放棄的海南市場，完成了銷售任務，回款同期增長。現就一年來的工作總結如下：
一、本年度工作總結
銷售回顧：華南市場由于中小品牌眾多，迪彩、蒂花之秀這類新品牌又切入終端賣場搶占份額，××年和××年我們都處于銷售下滑態勢。今年能止跌并實現的增長，主要有兩個方面的原因：一方面，收回了沃爾瑪的經營權，沃爾瑪之前一直由經銷商供貨、結款，我們提供促銷人員和促銷活動支持，經銷商享受利潤。去年年底我們開始與經銷商協商，于今年年初成功收回沃爾瑪的經營權。沃爾瑪轉為公，司直營后，沒有再出現斷貨情況，加大了對店方的促銷支持，沃爾瑪全年直接增加銷售額萬元；另一方面，重新開發了海南市場，海南市場前年因為經銷商原因被公司放棄，今年月份尋找了新的經銷商合作，重新啟動運作，半年時間直接增加銷售額萬元。（分析增長的主要原因，銷量是有來源的，沒有平白無故的增長或下滑。你的區域增長了，公司管理層首先投來的不一定是肯定的目光，也許是質疑：是不是竄貨了？是下面省辦經理自己表現好吧？大區經理對增長有沒起到決定作用？管理層所站的角度不一樣，思考問題的方式也有差異，不能主觀地認為管理層什么都知道，很多誤會常常因為不溝通而發生。增長了，是因為什么？下滑了，是什么原因？客觀地寫出來，既可以減少誤會，更可以體現自己一直在市場一線，市場的發展是和自己的規劃與運作分不開的，作為大區經理，自己并不是“甩手掌柜”。當然，銷量下滑，自己也首當其沖承擔責任。）全年銷售數據見下表：
品牌××年華南市場銷售數據（月～月）（樣表）單位：萬元
季度省辦全年任務××年月～月銷售完成
～～～～合計預計全年完成××年完成同比增長
廣東………
福建……
……………
合計…．．
（一定要用數據說話。做經營，對數據一定要敏感。公司可能已經有了銷售報表，但管理層不會只盯著你的區域看，如果是增長，很多情況下管理層只知道是增了，但增長多少？費用是否超標？最好是你自己告訴管理層。）
經營分析：按年初預算，華南大區銷售費用點數為，利潤指標為。
由于我們是以終端銷售為主，需要配置大量的促銷人員，銷售代表和內勤人員也相對較多，所以人員工資一直居高不下，占了銷售費用很大比重。華南市場因為費用高居不下，已經連續兩年沒有完成利潤指標。
為了降低銷售費用，提高經營利潤，華南主要做了兩個方面的調整：一方面，優化人員，一人身兼多職，人員總數減少了名；另一方面，改變了賣場的投入方式。之前由于多年終端銷售習慣，只要是上了貨月銷售額也達到元的賣場，都會配置名促銷人員，人均投入產出極不合理。今年撤掉了月產出在元以下的單店駐店促銷人員。同時加大家樂福、好又多、沃爾瑪等重點零售賣場的投入，通過提高單產來降低銷售費用。通過這兩項工作，人均單產從××年的萬元人提高至今年的萬元人，直接降低了銷售費用。（在一年銷售工作中，一些事件或決策直接影響到了經營結果。分析經營狀況，重點在于分析這些對經營結果產生重大影響的銷售事件或決策。一方面是展現自己的經營能力，體現整個銷售團隊的工作業績；另一方面是為管理層提供一些新的工作方法和工作思路，有利于將優秀的工作方法在全國推廣，以提升整個公司的銷售業績，而不是自己“偷著樂”。）見下表：
品牌××年華南市場人均產出分析（月～月）（樣表）單位：萬元
人員省辦經理區域經理銷售代表促銷督導人員內勤人員合計年人均銷量（萬元人）
廣東…
…
海南
合計…
計算方法人均銷量月均銷量×人員數量
（表格式匯報，真實可信，用數據輔助說明，強化所匯報的內容。）
存在問題：華南市場雖然銷售增長，但仍存在較大問題，尤其表現為銷售隊伍不穩定和銷售渠道不夠下沉兩個方面：
銷售隊伍不穩定。由于廣東市場大小日化品牌眾多，整個華南市場對日化類銷售人才需求過多。一些中小品牌為了吸引有經驗的銷售人員和取得經銷商資料，往往以高薪引誘，導致成熟品牌的銷售人員流失。今年年初從兄弟市場調到廣東市場的名資深區域經理，有名跳槽至同類中小品牌，名辭職，直接影響到了廣東市場的工作。
銷售渠道不夠下沉。目前重點投入大型賣場、保護經銷商利潤的銷售模式，使得我們的產品停留在一二級市場銷售，三四級縣級市場和工業區外來工聚居地很難見到我們的產品，這主要由于我們的產品銷售多年，價格已經透明，三四級縣級市場分銷商銷售利潤空間小，失去了銷售我們產品的積極性。很多中小品牌卻趁著這個時機，在三四級縣級市場和工業區外來工聚居地加速市場開發速度和加大銷售投入，樹立了穩固的銷售地位。（客觀匯報市場上所存在的問題，不是叫苦，而是分析問題所在，以便自己找到解決問題的辦法，把今年的問題變成明年市場工作的機會。讓公司管理層真實地了解這些問題，也為你下一步爭取銷售政策支持打下基礎。不要擔心談問題，銷售的過程本來就是解決問題的過程，如果有完美的市場，就沒有營銷人存在的理由。大部分公司管理層都明白這個道理。）
經驗總結：今年最值得一提的銷售成果，是準確地把握到了護發類產品銷售的上升趨勢，加大了護發類產品的推廣力度，使得護發類產品銷量直接增長，尤其是護發素在沃爾瑪等大賣場的銷售排名，從月到月一直保持著護發類第一名。
對于護發產品的推廣，主要是圍繞銷售終端做了如下幾個方面的工作：
制作了大量的店內燈箱。年初一開始，我們就要求營業面積在平方米以上的零售賣場必須制作一個不小于平方米的店內廣告燈箱。
大量店內試用裝免費派發。今年月至月，整個華南市場在零售賣場門前或店內免費派發護發素試用裝共萬份。后期，經常有終端促銷員反映很多顧客是因為試用后感覺好來購買的。
重點促銷。每月，家樂福、好又多、沃爾瑪等重點賣場都安排了至少一期促銷或店內端架促銷，直接提升了銷售量。
培訓。對促銷員分期進行了護發知識和護發素銷售知識培訓，強化了促銷員的專業能力，為向消費者推薦護發產品提供了理論基礎。（亮點，工作的亮點。在讀你的總結之前，公司高層可能已經讀了其他大區經理的總結，或是讀完你的還要讀別人的，中間也許還有文員進來簽字而打岔；如果是集體開會做匯報，走神的情況會更多。如何讓領導不僅記住你的銷量增長了，還能記住你為了實現銷量增長想了不少辦法、做了大量工作？工作亮點的匯報就顯得尤其重要。銷售做到今天，奇招可能不會太多，但是通過大量的信息收集對市場做出準確的判斷，改變陳舊的銷售辦法以實現銷量的突破，這樣的例子還是很多的，重點在于你是否做了，做了是否總結匯報了，或者是你管轄的某個區域做了，你是否及時地總結提升并在各個區域推廣了。工作亮點的匯報并不是單純地表功，更是與公司管理層的互動溝通，讓公司管理層看到你在用心工作，努力進取，而不是“坐吃山空”。）
二、××年銷售工作計劃
銷售計劃：公司要求××年華南市場比××年銷量增長，依據目前華南市場的銷售隊伍情況和市場現狀，華南市場自行設定銷量增長目標為，具體見下表：
品牌××年華南市場分品類銷售計劃（樣表）單位：萬元
季度品類公司任務華南市場月～月銷量分解
～～～～合計銷量費用占比××年完成同比增長
洗發類……
護發類…
定型類…
副線產品………
合計…
（以表格的方式明確未來一年銷售目標，重點闡述銷量的組成，要實現多少銷量？實現這樣的銷量是由哪些產品組成的？哪個產品是銷量的主要來源？費用重點要投在哪個產品上？用表格的形式比較清晰快速地傳達銷售計劃給管理層，明確地告訴管理層，對明年工作你已經了然于胸，既是自信的表現，更是工作能力的展示。）
工作方向：為了實現整體的增長，除了幫助各省辦做好后勤保障工作外，針對華南市場實際情況，確定明年幾項工作重點：
穩定銷售隊伍。今年年底和公司人事部做了溝通，為了規范用工，也為了留住優秀銷售人員，華南市場所有銷售人員和促銷督導將納入公司購買社會保險人員中，為其繳納“三金”；跨省調入華南市場的人員，一年享受次探親假，報銷來回差旅費用；對廣東市場，考慮到消費水平較高，所有人員底薪增加；提供培訓機會，每個季度選擇兩名優秀區域經理到中山大學參加營銷管理短訓班，提升區域經理整體素質的同時增加其對公司的歸屬感。
銷售渠道下沉，穩定一二級市場，重點支持三四級縣級市場。各省設定一定的銷售量，一年內平均月銷售量達到設定標準的，給予銷售費用和人員支持。銷售量較大的三四級縣級市場或工業區外來工聚居地，可以將分銷商直接轉為公司經銷商，給予針對經銷商的政策支持。（總結的第一部分提到了影響××年銷量實現更大增長的兩個問題：一是銷售隊伍不穩定；二是銷售渠道沒能下沉至三四級縣級市場。自己擺出的問題，要自己提出解決方案，這樣才能明確地向管理層傳達自己有管理好一方市場的能力和信心，同時也是從另一個工作層面詮釋明年的銷量來源，讓公司管理層更加相信你所提出的銷量增長目標是有根據的。）
為賣場設計專品。華南賣場的銷售量占到整體銷售量的，份額較大。今年下半年，以產品不同促銷裝組合方式專供沃爾瑪、家樂福和百佳，銷售效果較好。實踐證明，在賣場以不同于其他銷售渠道的產品組合方式出現對銷售有利，一是由于以促銷裝形式售賣，又不提高零售價，可以直接增加銷量；另一方面，由于銷售的產品和其他銷售渠道銷售的產品有一定區隔，可以在一定程度上維護價格體系，保護其他銷售渠道和經銷商的利潤。
區域銷售隊伍又是整個企業銷售系統中的一個重要組成部分，區域銷售隊伍的優秀與否，直接影響到產品在該地區的銷售業績，那么，怎么才算是一支優秀的銷售隊伍呢？一支優秀的銷售隊伍要怎么才能快速而有效的建立呢？
無論是完全新建立一個區域銷售隊伍還是接手一個業已存在的銷售隊伍，都會碰到招聘與組建隊伍的問題——或者是重新組建。在接手一個銷售隊伍的時候，往往會碰到雙方了解、溝通、信任的等等問題。那么，一個新的區域經理，應該如何開始他重建區域銷售隊伍的工作呢？
DON’T FIRE THEM，FIRE THEM UP！
小標題的這幾個英文字的意思是“不要解雇他們，而是要燃點起他們”。我曾經把這句話貼在我的辦公桌的邊上，時時的警示自己，作為一個區域銷售隊伍的領導者，解雇不是最好的方式，允許不同的職業背景、價值觀、個性的銷售人員的存在而又能去合力完成同一個工作目標，才是一個優秀的區域經理所要做的事情，而惟有不同個性的人存在于一個團隊中，才能鍛造出一個互補的優秀團隊。一個模子里出來的人，只可能是機器，不會是優秀的團隊。
區域的銷售隊伍總是會以一種懷疑的眼光來看待新的上司，同樣，新的區域經理也往往會按照以前自己固有的習慣和眼光來看待舊有的銷售隊伍，這個時候，盡快的熟悉市場和熟悉銷售隊伍的成員是很重要的。市場，不能光聽別人和你怎么講，銷售隊伍的成員，也不能光聽他自己怎么講，所有的一切，一定要自己多觀察，多分析。
在一個銷售團隊中，領導者的態度和熱情往往能渲染其屬下，工作技能的提高對業績的影響，遠遠不如態度的改變來的那么快和重要。積極的態度能有效的提高整個團隊的工作熱情，能促使這個團隊為了銷售指標而努力工作。區域銷售隊伍的領導者是很忌諱在屬下面前抱怨的，負面的東西永遠都是呈往下的喇叭型傳播的，你的一句偶爾的抱怨的話，只要被下屬聽到，就會成倍的產生負面效應。所以，永遠記住一個管理的鐵律，往下傳的只能是正面的積極的東西。負面的東西，只能和你的直接老板溝通，不能和下級溝通，也不能和同級溝通，因為，如果你想要建議一支優秀的團隊，正面的思維模式是非常非常重要的，這是所有優秀團隊的一個共性。
“DON’T FIRE THEM，FIRE THEM UP！”也是公平對待員工的一種態度。所謂“一朝天子一朝臣”，是很多區域經理會采取的一種用人方式，但是這種方式真的是有效的嗎？實際上業績的好壞，很多時候是取決于當地銷售人員對市場的熟悉程度。要想快速的飆升業績，全部換新人并不一種很好的方式。用自己的熱情去感染整個區域銷售隊伍，去點燃他們的工作激情，這才是最好的方式！
但是，如何解雇和招聘呢？
當然，萬不得已的時候，解雇也是必須的事情。銷售人員的問題基本上可以歸納成兩種問題，一是技巧的問題，技巧有問題應該輔導，這是上司尤其是直接上司的責任。第二種是態度有問題，這個問題是比較致命的，首先是良好的相互信任的溝通，如果溝通不成，只能是解雇——因為再好的市場，讓態度有問題的人去操作，也會變壞的。
解雇也是一種技巧，肯定有人會受傷，但是，區域銷售隊伍的領導者必須明白，解雇是為了團隊的利益、市場的利益，我們所要做的，是通過一些技巧，把這些“傷痛”的感覺以及對區域銷售隊伍的負面影響減低至最小。
解雇也是需要溝通的，實際上態度有問題的人在大多數情況之下也并非真的會十分的留戀現在的公司。良好的解雇技巧，只是促使他更快的主動寫辭職報告，去尋找新的職業道路。只要區域經理做事情是公平的，被解雇者并不會對失去這個工作而感到不公，產生爭吵的往往是一些善后問題——如何賠償，如何對被解雇者的已往工作進行評估，因為，被解雇者也是希望得到尊嚴和尊重的。我的意見是，在職權能及的范圍內，應該最體面的給被解雇者一個主動辭職的機會，并且，區域經理也應該盡可能的與人力資源部協商，為被解雇者多爭取一些補償。對于被解雇者的工作評價，也應該是以感謝為主，因為，做這些其實不是為被解雇者看的，而是為還在繼續工作的區域銷售隊伍看的。
那么，假使碰到還是繼續死纏著不肯走的人怎么辦呢？如果他確實是必須要解雇的，我們就應該采取最強硬的態度對對待他，在法律允許的范圍內，我們可以給他降級，可以減薪水，可以縮小他的工作職權，最后直至開除。這些強硬的做法，也并非僅僅是就事論事，對還在工作的銷售隊伍而言，這也是一種警示！
有解雇也會有招聘，招聘也是一項極其重要的工作，門檻把的緊，是區域銷售隊伍素質的保證。
不同職業背景的人有不同職業背景的人的優缺點，下面列舉三點，供大家參考。
1）內資企業出身的人，普遍有比較強的實戰技巧，工作態度比較積極，但是缺點是執行力不夠好，有時候會有點自己的“小算盤”。
2）臺資企業出身的人，普遍有比較強的執行能力，工作態度也比較積極，但是缺點是做事情框框比較多，有時候不夠聰明。
3）歐美企業出身的人，普遍素質比較高，執行能力很強，但是有時候會顯得全局眼光不夠好，而且吃苦精神不夠。
職業背景決定了一個人做事情的風格，招聘者要做的，并非是讓求職者憧憬未來的工作職位或者是對未來的工作做一個規劃，招聘者要做的是要從求職者過往的工作經歷中發現他是否符合我們所要找的人的基本要求。我們需要尋找的，永遠都是最合適的人，而并非一定是條件最好的人。
如何迅速的建設優秀的區域銷售隊伍？
要快速的提升業績，可以從兩點去考慮，一是重新審視全渠道，發現已往沒有被挖掘的新的生意增長點，二是提升現有銷售隊伍的工作能力，提高工作效率。而第一點也是要人去做的，所以，說到底還是人的態度和技能問題。
建設良好的銷售系統是一支優秀的區域銷售隊伍能建立和持續發展的保證。那么什么是銷售系統呢？銷售系統好比是一臺正常運轉的機器，知道在這個流程中是做什么的，那個流程中是做什么的，發動這臺機器是需要花費很大的精力的，但是一旦運作上手，你就會變得很輕松。
銷售匯報系統是銷售系統的重要組成部分，比如進銷存（進貨、銷售、庫存）系統，比如每月工作計劃，行程安排，銷售人員的跑店計劃，日工作、周工作總結等等，都是銷售匯報系統的一部分。這里需要強調一點的是，作為區域銷售隊伍的管理者，要懂得自己并非是全國銷售總監，不要輕率的使用自己喜歡的一些報表。銷售報表是企業銷售管理系統的重要組成部分，不能未經過公司的同意而自己硬造一些東西出來，這樣，會使得自己的團隊脫離公司的整個系統而存在。管理者首先是個被管理者，建設銷售系統的含義并不是自己做幾張報表，而是要嚴格執行公司的整個銷售匯報系統，嚴格的執行力才是建設系統的關鍵所在。試想你都不執行公司的政策，又怎么去說服你的銷售隊伍來執行你的政策呢？執行力就是在銷售系統的不斷浸下才得以不斷提高的，每個人都知道做什么，每個人都知道該怎么做以及向誰去匯報工作和匯報什么工作。
在職培訓也是有效提高銷售隊伍技能的方式。企業最大的成本就是沒有經過培訓的員工。在職培訓可以是課堂式的，也可以是FIELD COACH——上級對下級的手把手的指導和培訓，在培訓下級技能的同時，又增加了上級的威信。一個優秀的區域銷售隊伍，就是一個不斷的學習、培訓、摸索新的方式方法的隊伍。
檢驗優秀區域銷售隊伍的幾個重要標準
前面，我們從態度、觀念和行動這三個方面探討了如何快速的建立一支的區域銷售隊伍，那么，什么樣的區域銷售隊伍才算的上是優秀的呢？
1）凝聚力：能把不同個性的人融合在一個團隊中，為了共同的目標——完成區域銷售的指標而努力工作，他們能互相幫助，而不是互相抱怨。
2）門戶開放、尊重個人：在團體精神的前提下，我們也要擯棄等級觀念，提倡門戶開放，尊重個人，所有的團隊都是由個人所組成的，而每個團隊成員，都是我們所值得珍惜的寶貴資源。
3）執行力：這是優秀團隊的重要標記，再好的銷售系統都離不開人的執行力。
4）銷售業績：相信有了以上三點。銷售業績是水到渠成的事情。
5）健康良性的市場：發展市場需要長遠的眼光，每個區域銷售隊伍的成員都應該明白自己的使命是為了市場持續良性的增長，不能為了眼前的利益而放棄長遠的打算。
6）市場拓展：市場的開發是銷售人員的重要責任，敏銳的發現市場的機會點是一支優秀的區域銷售隊伍的特質。
