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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇餐飲成本控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
餐飲和客房是酒店營業的兩大支柱。經銷餐飲遠比經銷客房潛力大,效益好,因為餐飲不但面向酒店的住客,而且還面向當地的企業、機關、居民等。一家餐飲經銷比較好的酒店,其餐飲收入往往趕上甚至超過客房營業收入。科學地組織餐飲成本控制可以提高餐廳的經營與管理水平,減少物質和勞動消耗,使餐廳獲得較大的經濟效益。餐飲成本控制關系到餐飲產品的質量和價格,關系到餐廳營業收入和利潤,同時也關系到顧客的利益及滿足顧客對餐飲質量和價格的需求,從而促進餐飲產品的銷售。因此餐飲成本控制在酒店經營和管理中有著舉足輕重的作用。
餐飲成本控制是指在餐飲生產經營中,管理人員按照餐廳規定的成本標準,對餐飲產品的各成本因素進行嚴格的監督和調節,及時揭示偏差并采取措施加以糾正,以將餐飲實際成本控制在計劃范圍之內,保證實現酒店的成本目標。餐飲業的成本結構,可分為直接成本和間接成本兩大類。所謂直接成本,是指餐企在一定時期內耗用的原材料、調料和配料總成本,也是餐飲業務中最主要的支出。原材料是加工制作各種餐飲產品的主料,如面粉、大米、雞、鴨、魚、肉、海產品等;配料是指加工制作各種餐飲產品必要的輔助材料,以各種蔬菜為主;調料是指加工制作各種餐飲產品過程中附加的各種調味品,如油、鹽、醬油、味精等。所謂間接成本,是指在產品加工制作過程中耗費的人工費、固定資產折舊費、管理費用等不計入產品成本的期間費用。由此可知,餐飲成本控制的范圍,包括了直接成本和間接成本的控制,從財務分析上看,餐企的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料、調料和配料上,在餐飲經營中,保持和降低餐飲成本中的食品原材料成本和經營費用,盡量提高食品原材料成本的比例,使餐飲產品的價格和質量更符合市場要求,更具競爭力,是保證餐廳經營效果、增強競爭能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和損耗是餐飲成本控制的關鍵。筆者就直接成本的控制談以下幾點看法。
一、制定嚴格規范的采購制度以控制采購成本
原材料購入關系到飲食制品的成本大小以及質量的好壞,必須對其加強管理。既要保證生產服務的正常需要,又要保證不造成積壓,尤其是容易腐爛和不宜長期儲存的原材料,更應根據生產的需要和原材料本身的特點,有計劃地組織采購,以防止損失和浪費。所以餐飲企業應制定以下采購制度。
(一)建立原材料采購計劃和審批流程
1.廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本部門的需求、物資儲備情況確定物資采購量,并填制“請購單”報送采購部門。
2.倉庫部門在各種物品庫存量到達最低界線時填寫“請購單”。庫存量最低界線,也稱采購線,是酒店為保證供應,減少資金積壓而確定的訂貨點的庫存量,它主要根據各種物品的每日消耗數量、保存期限、進貨難易程度以及從訂貨到進貨入庫的間隔天數等因素一一確定。采購計劃由采購部門制訂,報送財務部經理并呈報總經理批準后,以書面方式通知供貨商。
(二)建立嚴格的采購詢價報價體系
財務部設立專門的物價員,定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢,堅持貨比三家的原則,對物資采購的報價進行分析反饋,發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根據市場行情每半個月公開報價一次,并召開定價例會,定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成,對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇;對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資,須附有經批準的采購單才能報賬。
(三)建立嚴格的采購驗貨制度
1.設置專門的驗收區域,包括驗收辦公室、檢驗測試裝置和臨時貯藏場地。另外,酒店應設置一種在驗收時使用的印戳或標記以防重復點算。
2.驗收人員一般從倉庫、廚房及成本核算人員中選用,選用的人員必須具有酒店物品的基本知識,鑒別購進物品與訂貨單上的質量要求是否一致的能力和兢兢業業、踏踏實實的工作態度;必須熟悉酒店所規定的驗收制度和驗收標準,有權拒收質量低劣、規格不符的貨品,有權拒收任何未經批準的物品采購。
3.驗收程序,貨品到后,驗收人員根據訂貨單的內容做好兩項工作:盤點數量和檢查質量。盤點數量時應注意,如果是密封的容器,應逐個檢查是否有啟封的痕跡,并逐個過稱,以防短缺;如果是袋裝貨品,應通過點數或稱重,檢查袋上印刷的重量是否與實際一致。全部貨品的測試、檢驗、過磅、清點等工作應盡量在送貨人在場時做完,以便一旦發現數量或質量的差錯,有第三者在場認可。庫存管理員對物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價,通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收,對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正;驗貨結束后庫管員要填制驗收單據,驗收單通常有兩種形勢:一種是驗收人員根據點收的貨品自制一份驗收清單;另一種是驗收人員直接在送貨人或供貨商帶來的一式三聯的送貨單據上蓋章收訖。無論采取哪種形式的驗收單據,都應做到收貨單據清楚、明確、整潔,便于審核,防止字跡了草,模糊不清,亂涂亂改。驗收工作完成后,將收貨單和發票訂在一起,送交財務部負責核準付款的人員。
(四)建立嚴格的出入庫及領用制度
制定嚴格的庫存管理出入庫手續,以及各部門原輔料的領用制度,餐企經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續,所有的出庫須先填制領料單,由部門負責人簽字后生效,嚴禁無單領料或白條領料,嚴禁涂改領料單,由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象,一律追究相關人員責任。
(五)建立嚴格的報損報丟和存貨清查制度
對于餐企經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失應該制定嚴格的報損報丟制度,并制定合理的報損率,報損由部門主管上報財務、庫管,按品名、規格、稱斤兩填寫報損單,報損品種需由采購部經理鑒定分析后,簽字報損;報損單匯總每天報總經理,對于超過規定報損率的要說明原因。每月末,財務部要對存貨進行清查,這樣一方面可以查清賬實不符的原因,及時發現存貨管理中存在的問題,并采取相應措施,建立和完善必要的手續和審核制度,保證存貨的安全和完整;另一方面,可以了解庫存的各種存貨數量,檢查分析企業各種存貨有無超儲積壓現象,檢查存貨有無因儲存時間太長而發生損壞變質現象,有利于及時處理上述現象,加快資金周轉速度,提高流動資金周轉率。
二、利用先進的酒店管理系統,實現標準化的餐飲成本核算體系
(一)制定切實可行的成本核算和成本控制制度
餐飲產品多為現做現賣,并且品種多,用料復雜,故很難對每一品種實際耗用原材料進行準確核算,客觀上需要對各種飯菜制訂一個合理的投料標準,即配料定額成本。配料定額成本是指單位飲食制品耗用原材料實物數量定額的貨幣價值,是由投料數量定額與投料單價組成,投料數量定額一般是按每道菜試制結果,考慮不同地區飲食習慣、風味特點并結合廚師經驗,經過分析研究確定,財務部門要根據投料數量定額與投料單價制作出標準成本卡,以此作為衡量飲食產品用料,檢查其質量,核算、監督并控制其成本水平的依據,并要經常地、不定期地對廚房部考核定額的執行情況,檢查各菜品、主食的定額成本與實際成本有無差異,有無跑冒漏滴及因保管不善而發生原材料殘損或變質現象。把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤,以提高廚師的節約積極性,從而大大提高酒店的經濟效益。
(二)合理制訂本酒店的毛利率
餐飲產品是一種特殊的商品,其價格的制定與毛利率的高低密切相關,毛利率合理與否直接影響酒店及消費者的切身利益。酒店要根據自身的規格檔次以及市場行情合理制訂毛利率,并分檔口制訂毛利率以及上下浮動比例(比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的)。制定毛利率時既要認真研究客人的消費心理,考慮顧客對付出價格需要獲取更多價值的要求,同時也要滿足酒店獲取合理利潤的愿望。
(三)定期進行科學而準確的成本分析
財務部每月末要召開成本分析會,分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個檔口的成本率,將各檔口的成本與實現的收入進行對比,及時分析滯銷菜品情況,對成本率高的項目進行統計分析,并編制成本日報表和成本分析報告書,還可以通過成熟的酒店管理系統實現成本分解,進銷核對,通過銷售的菜品數量計算出主輔助料的理論成本,并自動核減庫存量,期末與庫存管理系統提供的實際盤點報表進行比較分析,從而發現標準成本卡與實際成本之間的差距。此外,對于投入生產過程的原材料,在當月未全部消耗的情況下,正確計算月末廚房已領未用、或產品未銷售原材料的結存額,這個計算的正確與否,直接影響本期已銷餐飲產品成本計算的正確性,對酒店當期財務成果有著重要影響。
三、其他影響餐飲直接成本的因素分析
除上面介紹的原材料的采購和餐飲成本的計算方法外,影響餐飲直接成本的還有菜單的設計、制作的過程和服務的方法,每一階段都與直接成本息息相關,自然應嚴加督導。
(一)菜單的設計
菜單作為一種餐飲銷售的信息傳播媒介,在餐廳與顧客間起著重要的中介作用,它既是餐飲生產和服務的計劃書,對餐廳的經營效益高低具有極其重要的影響,又是顧客進入餐廳后對餐廳認知的介紹書,直接提供顧客對菜品進行選擇。所以設計菜單時不僅要考慮到菜品銷售情況,更要考慮其贏利能力,如果菜的價格過高,顧客可能接受不了;如果菜的價格過低,又會影響毛利,甚至可能出現虧損。因此,設計菜單時,應適當降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保證總體達到規定的毛利率。
(二)餐飲的制作
制作人員一時疏忽,或溫度、時間掌握不當,或份量計算錯誤,或處理方式失當,往往會造成食物的浪費而增加成本。因此要鼓勵使用標準食譜和標準份量來嚴密地控制食物的充分利用。
(三)服務的方法
沒有標準器具提供使用,對于剩余的食物沒有適當加以處理,對于食物賣出量與廚房出貨量沒有詳細記錄,延遲送食物給客人引起退單,都會造成食物的浪費和損耗,影響成本,所以預先規劃妥善的服務流程,將有助于控制成本。
可見,餐飲成本控制需要所有與成本相關人員的參與,每位員工都要提高成本控制意識,充分認識到成本控制與增加餐飲銷售額同等重要,認識到菜點加工的成本控制不僅關系到餐廳目前的利益,而且決定著酒店長期的穩定發展,與員工的切身利益息息相關。只有這樣,全體員工才能積極主動地按要求的成本控制方法進行工作。此外,餐飲成本控制不能建立在人人自覺的美好愿望之上,應當有一套貫穿于所有環節的成本控制流程和制度,以提高經營管理水平,降低餐飲經營成本,力求最大利潤,進而有效地達到經濟效益與社會效益雙豐收的酒店經營目標。
餐飲成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低總有一個限度,成本降低到一定程度后,餐企只有從創新著手來降低成本。從技術創新上降低原料用量或尋找新的、價格低的菜品原料替代原有的、價格較高的原料;從工藝創新上提高原料利用率,降低原料的損耗量,提高成品率或一級品率;從工作流程和管理方式創新上提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量;從營銷方式創新上增加銷量,降低單位產品的營銷成本。只有不斷創新,用有效的激勵方式來鼓勵創新,才是餐企不斷降低成本的根本出路。
【參考文獻】
[關鍵詞]酒店餐飲 成本控制 問題研究 策略分析
隨著全球經濟一體化格局的形成,新一輪的金融風暴給酒店餐飲業帶來了危機和挑戰。酒店餐飲業要想在激烈的市場競爭中獲得更大的競爭力,必須加強成本控制。如今酒店餐飲業雖然發展迅速,但是很多問題也逐漸暴露,其中在成本控制方面的問題表現的更為突出,面對問題和矛盾,餐飲管理者應正視本身具有的長處,保持清醒的頭腦,全方位地發揮原料、采購、使用等方面的控制優勢,建立特色品牌,完善科學管理,形成整體優勢,邁向酒店餐飲業發展的成功之路。
一、餐飲成本控制存在的問題分析
酒店餐飲管理是酒店管理的重要組成部分,如今金融危機的到來為酒店的效益帶來了巨大的沖擊,要想在市場競爭和經濟浪潮的沖擊之下,仍然獲得較好的經濟利潤,就必須研究餐飲成本的控制,找出問題才能走出困境。
1.1采購問題
餐飲業的采購問題是控制成本的基礎,有些酒店管理者一直處于分不清主次的認識層面,認為采購問題只是影響餐飲成本的極小方面,制作才是控制成本的關鍵。而實際上,采購是餐飲成本控制的主要環節,如果采購部門選購的程序和方法不合理,對食品、酒水的市場價格浮動不敏感,對廚房用具、客人用品等的選購超出了使用范圍,就會使采購成本居高不下,直接抬高了餐飲的整體成本。
1.2認識上的誤區
單從成本管理的角度看,成本控制得越低就越好,可一分價錢一分貨,片面的追求成本的降低,勢必會影響到餐飲質量和企業信譽。誰能夠在新的競爭環境中更好地掌控和駕馭“成本控制”這條主線,誰就能獲取更好的經濟效益,塑造強勢發展能力。但是,目前我國不少中、小型酒店餐飲企業,由于還沒有真正理解和掌控“成本控制”,極大地阻礙了其競爭力的提升,制約了它的生存和發展。
1.3驗收考核機制不健全
在我國經濟社會發展中,作為獨立市場競爭主體的酒店餐飲已成為我國第三產業重要的組成部分。在各個領域的經濟全球化不斷深化的今天,迫使酒店餐飲行業必須從全新的市場經濟觀念重新審視企業發展策略。有些酒店部門之間分工不明確,工作不配合,驗收考核機制不完善。餐飲部只顧質量不管價格,而財務部只顧價格不管質量,所以,菜品雖然成本降低了,但質量下降了,總是找不到成本與質量之間的平衡點,結果顧此失彼。
二、 控制成本的措施研究
2.1預算定價管理
成本控制的關鍵在于事先預算管理。為了更好地控制餐飲原材料價格,酒店定期召開定價會進行價格控制,這是降低餐飲成本,提高企業利潤率的有力手段,也是餐飲增強市場競爭力的有效途徑。定價會的一般程序是先有研究部門進行市場調研,制訂原材料的定價及驗收標準,然后在季節變遷時召開定價會,強調對原料成本的控制力度。例如:北方隨著氣候轉暖,露天蔬菜逐步上市后,價格日新月異呈下降趨勢,在半個月內價格差異也會很大。而在三個“黃金周”,蔬菜往往是前緊后松,價格就會前高后低。在陰雨綿綿的季節價格會升高,而在陽光燦爛的日子價格會降低。當然,為了更有效的控制原料成本,許多酒店對于原材料中需要每天采購的鮮活產品(如蔬菜、水果、肉類等),會采用每隔10天定價的原則,基本方法是由驗貨、采購、成本核算、廚師長先進行市場調查,再通過定價會根據調查價格、供應商報價按預先制訂的驗收標準核定價格;而對于不必每天采購的物品(如調味品、糧油、酒水等)則可按季定價。預算定價還可以實現對采購物資庫存量的嚴格控制,因為庫存不僅占用空間、資金,而且產生搬運和儲存需求,侵蝕了酒店資產,隨著時間的推移,庫存的腐蝕、變質會產生浪費。而有效地預算工作可以為產品的庫存提供數據支持,在物價平穩的階段降低庫存,而在物價變動頻率較快的季節適當加大庫存儲備。
2.2 采購
面對日益激烈的市場競爭,餐飲企業要提高效益、健康發展,就必須建立完善的成本管理體系。而在成本管理體系之中,采購管理是工作的重點,采購流程、供應商評估體系、采購計劃的有效建立是加強財務管理,降低成本,讓利顧客,提高服務質量,最大限度提高市場占有率的根本;在餐飲運作中,所使用的物品涉及面很大,例如:桌椅、壁畫、廚房設備、餐具、瓷器、毛巾、餐巾紙、牙簽、食品、煙酒等,為了合理控制成本,酒店不可能、也沒有必要將所有原料都制定采購規格標準,有些成品原料,如加工性原料,調味品、熟肉制品等,只需規定其品牌、出產廠家、包裝規格即可,重要的是嚴格的質量及保質期限檢查。但對于肉類、水產品、禽類及某些重要的蔬菜、水果等就應制定嚴格的采購規格標準,一方面是由于上述原料的質量對菜品質量起著決定性影響,另一方面是因為這些原料的價格很客觀,因此在采購時必須嚴加控制。另外任何物品采購都應采取至少三家報價的方式,酒店應對三家供應商提供的原材料進行價格和質量的評估比較,并設置專人進行市場觀察,以便選擇最優的供貨源。有條件的酒店還可以對常用的、用量大的原材料采取公開招標的采購方式,以有利于保證長期穩定的原材料成本控制。
2.3 驗收
根據對多家酒店的驗收工作調查可知,有著成功經驗的酒店驗收工作一般都遵循“三方確認”的原則。即收到原材料時必須在供應商(提供方)、收貨部門(檢驗方)和廚師長(使用方)三方在場、共同驗收合格的情況下才能收貨。制定食品原料采購的質量標準,是保證菜品質量最為有效的措施之一。驗收應按照合同或采購申請單提供的進貨信息,對原材料質量和數量進行檢查。檢驗根據物品的多少選擇全面檢查或分層抽樣檢查,例如:食品原料采購規格標準是根據廚房的特殊需要,對所需原料做出具體的規定要求,如原料產地、等級、性質、大小、個數、色澤、肥瘦比例、切割情況、冷凍狀態等。而對于某些特殊的產品,如燕窩、魚翅等珍品,必須通過專業人員的檢驗,同時檢驗員必須后續監督珍品的泡發率和泡發后的質量,為酒店評估供應商及餐飲成本控制提供依據。
2.4使用
原材料的選購、驗收等工作是從進貨渠道來控制成本,利用這些原料的則是后廚人員,再好的原料也必須有謹慎認真的加工才能發揮其作用,所以提高后廚人員素質和技能水平是控制原料成本的關鍵。對廚房使用原材料方面的管理,一方面要提高加工技術,搞好原料的綜合利用,粗加工按照規定操作程序和要求進行,保持應有的凈料率,剔除部分盡量回收再利用,如轉到員工餐廳二次使用,要保證整料整用,大料大用,小料小用,下腳料綜合利用。嚴格按照標準配菜,力保菜品規格質量;另一方面,提高烹調技術,保證菜品質量,杜絕退菜,記錄出菜率,和廚師獎金效率掛鉤,獎優罰劣,形成良好競爭氛圍,不斷提高工作效率。充分調動廚師管理和控制成本的積極性、創造性,樹立節約成本觀念,提高整體廚師隊伍的成本意識。對于廚房設備的使用也要依靠廚師,例如,廚師長必須掌握基本的維護保養知識,標準的使用方法,日常清潔辦法,再責任落實到崗位組長;維修方面,針對廚房設施、設備的專業性,酒店應配備專業性較強的工程人員,以應對突發故障和降低維修費用,有效提高廚房設備的使用率等于提高酒店經濟效益。
2.5成本分析
成本分析是評價餐飲成本控制好壞的衡量標準,酒店財務必須針對自身特色建立一套系統的成本分析體系。而對于原材料成本,基本的分析點一般有以下幾個方面:一是針對每道菜品預先編制標準成本卡,作為成本控制及制訂銷售定價的基礎,每月底根據菜品銷售份數及標準成本計算銷售總標準成本,與實際成本對比分析,尋找差異原因,提出整改意見,根據結果評價廚房控制原材料成本的好壞;二是每月底對酒水、香煙、珍品等進行成本還原,如發生差異尋找原因,根據結果評價吧臺、廚房控制原材料成本的好壞;三是成本核算人員不定期到廚房抽查所出菜品標準成本的執行情況及原料的使用情況,對發現的浪費現象及時制止,并實施預先制訂的處罰措施。四是月底對廚房原材料進行實地盤點,核定廚房最低庫存量,減少不必要的浪費。規范的成本控制程序是開展餐飲成本控制的基礎,是將復雜工作簡單化的臺階。
三、研究結論
酒店餐飲收入一般占酒店總收入的30-40%,是酒店收入的主要來源之一。隨著非酒店餐飲業的蓬勃發展,競爭越來越激烈,酒店餐飲業告別了以往的超額利潤,進入了以平民消費、大眾消費為主的微利時代。發揮酒店餐飲自身的優勢,加強酒店餐飲成本控制已經成為酒店管理的重要任務。酒店餐飲業的管理者必須要認真分析成本控制上存在的問題,建立以定價、采購、驗收、使用、成本分析為體系的文化創新、組織創新、產品創新、營銷理念與傳播方式創新等經濟控制策略,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地,在面臨嚴峻的競爭考驗之中迅速崛起。
參考文獻:
[1]邱萍.淺談酒店餐飲成本控制[J].消費導刊, 2006;11
隨著社會的快速發展，我國的餐飲業也是競爭較為激烈，作為我國第三產業中的一個傳統服務性行業，十幾年來餐飲行業一直處于增長率低谷時代，背后隱藏著不可小覷的經濟危機。所以，國內餐飲行業需要成本控制體系進行調整和完善，提高國內餐飲業的競爭能力。
二、餐飲成本控制的現狀及存在的問題
（一）餐飲行業的現狀
僅在十幾年前，2002年，我國餐飲業營業額達到3700多億，在整個社會消費的零售總額中占有10%以上的比重，居民年均消費200元左右，餐點400多萬家，從業人員達到千萬人。從整個行業的總體發展來講，營業額連續18年都以兩位數增長，有關部門預計，未來會以17%以上的速度飛快發展，潛力無窮，前景很好。從2010年到2014年，由于國內外經濟增長速度變化，加上媒體報道出的食品安全等不確定因素增多，整個行業的營業收入較前幾年較高增速相比，出現明顯的瓶頸時代，換句話來說，餐飲業現狀步入“十年低谷”。中國烹飪協會曾針對2012年餐飲面臨的種種成本上升及管理不景氣的情況下進行了上半年的形勢分析。僅僅上半年，企業月倒閉率竟超過10%。次年3月初，烹飪協會的一份分析報告中顯示，2013年第一季度，全國餐飲業收入達到4000億元，同比增長8.4%，比去年下降4.8%，部分企業收入1280億，同比下降3.2%，比去年同期下降17個百分點，首次出現負增長的局面。
（二）餐飲行業成本控制存在的問題
1、管理方法墨守成規，缺乏有效性控制由于一些酒店開業時間較早，屬于老字號，對于傳統的管理模式和生產方式有著不同程度的依賴，不愿創新，也不愿接受現代先進的科學管理方法，以至于在管理過程中耗用的成本包括人力、物力、財力都比年輕的企業和勇于創新的企業要差上一大截，最終導致成本管理模式過于單一，面對全球日益激烈的巨大壓力競爭下，亂了陣腳。
2、制度執行力度較弱，有關步驟紕漏多企業在生產過程中，往往會因為只注重實際效益，遵循經驗和傳統管理方法，創新力度較小甚至缺乏，在制度方面也不能配備完善，對現代的科學管理法運用度不高，常常會造成不必要的成本浪費。例如，在倉庫的進貨、查貨、存貨、出貨方面，都尚未形成較系統全面的制度，經常出現庫存的材料和商品因為管理不當、控制環節薄弱而導致的積貨、爛貨等現象，進而影響菜品出成率、原料成本核算等指標，這種情況的企業在應對激烈多變的全球化經濟流中，往往不能夠及時采取應急措施，面對自然災害引起的一系列成本上升問題，同樣會顯得束手無策，處于十分不利的地位。
3、運營費用不受重視控制意識薄弱餐飲業運營過程中，各部門日常工作中所用到的水、電等主要能源，都會受到國內能源戰略影響。國家發改委及各省物價局的宏觀調控政策影響市場的價格波動，直接關系到企業成本的高低。而面對如今競爭壓力過大，避免不了的低息時代，迫使一些企業不得不進行合并、暫停營業甚至宣告破產。而造成這些局面的除了原料成本、人工成本和其他有形無形成本外，這些價格低用量大的運營費用也是企業不能低估的成本，否則，企業經營狀況將會是進退維谷。
三、餐飲企業成本控制的對策
（一）政府的改革措施
政府方面，應結合實際，創新改革措施，支持大眾化餐飲發展。不僅要將大眾化餐飲網點納入社區商業網點配置的內容，健全大眾化餐飲服務網絡，還要會同有關部門，加快制定支持大眾化餐飲發展的財政、稅收、金融政策、減輕企業負擔、營造良好發展環境。各地商務主管部門要在地方政府的指導下，結合實際，完善本地餐飲業發展規劃，明確發展目標和重點任務；要切實選準工作著力點和突破口，完善配套政策措施，努力發展大眾化餐飲、培育品牌企業、發展節約型餐飲以及加強人才培養和產業化基地建設等方面取得實質進展，更好地滿足不同層次、日益多樣的餐飲需求。
（二）樹立全員成本管理意識
最有效的成本控制就是使每一位員工在使用企業資源時，就像從自己兜里掏錢一樣。各部門、小組需要對企業的運營狀況進行深入了解，積極召開工作大會，要求每位員工立足于本崗位，對于如何做好成本管理控制提出自己的看法，嚴格遵循執行操作規定，抓住每一個可以降低成本的關鍵點。
（三）完善各種成本管理制度
關鍵詞：酒店業；餐飲成本；建議和應用
一、酒店業餐飲成本概述
酒店餐飲成本是酒店餐飲部門在經營和為客人提供服務的過程中消耗的原材料和能源、人工費用及其他成本費用。
按照成本費用和業務量之間的關系，可以將餐飲成本分為變動成本、固定成本和混合成本[1]。固定成本是指其總額不隨經營業務量的增減變動而變動的成本，如餐飲部經理的工資和福利，折舊費等；變動成本是指食品成本等會隨著營業務量變化而發生變化的成本；混合成本是其中一部分費用是跟著業務量的變化而變化，一部分是不隨業務量變化的成本，如能耗。
酒店餐飲成本控制的主要內容是對食品及酒水成本控制。通常酒店的餐飲食品成本占酒店食品收入的30-40%之間為正常水平，如果未能實現較好控制導致食品成本超過50%，將大大減少酒店利潤。
二、當前酒店業餐飲成本控制存在的問題
（一）成本控制程度低
由于酒店部門較多，且員工個人意識及文化水平不一，加之酒店各部門管理力度不足，導致酒店雖然一方面大力倡導節約和成本控制，但是效果往往并不理想，使得酒店成本控制程度較低，食品及其他成本存在浪費的情況。
（二）餐飲各環節控制不力
酒店餐飲的經營環節較多，且不同環節的要求及工藝不同[2]。因此只要有一個問題出現在某一個環節中，就會致使餐飲的成本增加，餐飲業成本控制存在問題的原因之一就在于餐飲人員過多，其主要表現在以下幾個方面：
1.采購環節。酒店在采購餐飲原材料的時候，其中非常重要的角色就是廚師。廚師將根據以往的工作經驗，對日常消耗量提出合理的食材（泛指所有廚房食品原材料）采購用量，并且在申請單中添加備注，再提交給采購部。采購部首先需要檢查采購申請單，將科學的采購方案制定出來，并將其呈交成本及財務經理審批，最后通知供應商發貨。然而，大多數廚師長并沒有充分意識到食品成本控制的重要性，往往抱著“大概”、“差不多”的態度來制定采購計劃，導致采購量與實際使用量存在明顯差異，考慮到食品的保鮮時間，更容易造成浪費。此外，產品供貨商們也存在以次充好，將不好的產品夾雜在好的產品中企圖蒙混過關的情況，這便加劇了食品成本控制情況的惡化進而影響成本控制的效果。
2.驗收環節。酒店收貨人員和廚師應一起驗收食材，對質量差、規格不合標準和未經批準擅自采購的食材應拒絕接收，對于和采購單不符的食材應及時提出，在驗收后應認真填寫驗收單并及時入庫和領用。然而，在實際收貨環節中，出現把關不嚴，的行為，從而導致問題產品入庫，造成不必要的浪費。
3.倉儲環節。庫管人員應該對儲存在倉庫的貨物進行仔細保管，將先進的成本管理系統利用起來對數據進行統計，及時準備儲備不足的貨物，停止再進或減少滯銷的貨物，對庫存物品中新入庫的物品進行記錄，將其記錄在入庫單上。目前，多數酒店并未采用先進的成本管理系統，而是用人工登記的方法進行管理，難免出現疏漏，造成物品在倉管員不知情的情況下被領用或更換，除此之外，庫管人員負責清點倉儲物品，這也會消耗人力成本，并且對工作效率的提升也十分不利。
4.領用環節。領用任何物品都應填寫物品領用單并由部門經理簽字，領用不當產生的損失由部門相關人員負責；部門間調撥也應及時填寫調撥單，然而實際工作中往往因為圖方便省事，忽略此步驟，造成物品出入不清，不便于管理，也造成成本核算不準確及人力成本的浪費。
（三）管理制度不完善，管理方法因循守舊
成本控制的兩個重要方面是制度和行為。多數酒店的餐飲成本控制意識已形成，并積極出臺成本管理制度，但還是存在有些制度并不是很完善或是并未完全付諸實施的情況。一些酒店的成本管理方法還是延用比較傳統的方式，并未及時采用先進的計算機系統進行管理。
三、酒店業餐飲成本控制方法的建議及應用
（一）開發員工潛力，提高員工素質，運用激勵機制，實施獎懲制度[3]
人力資源的開發在酒店業得到了越來越多的應用，其在酒店業實現目標上的巨大功效已得到顯現。酒店必須對所有員工進行系統管理、科學定編、動態用人，合理控制人力成本。酒店還應制定每月培訓計劃，開展操作流程培訓，提高員工的各項技能和素質。每年初督促部門制定績效目標，將成本控制指標列入考核目標，在年底進行績效評估，直接和年終獎掛鉤，有獎有罰，間接提高員工對成本控制的意識。
（二）制定完善的成本控制制度，加強餐飲各環節的成本控制力度
1.采購環節。需要將酒單和菜單項目作為依據，在對酒水和食品等原材料進行采購的過程中，需要保證其與質量標準相符合，并在此基礎上選擇價格最為合理的供應商。每月由采購人員和廚師事先進行市場調查，比較所需材料的價格和品質，優先選擇質優價廉的原材料，對特定品種的價格從競爭酒店及市場上進一步調查進行比較。采購部每期根據采購系統匯總出食品消耗量前20位漲價和跌價的品種提供給使用部門進行調整。對于用量較大的海鮮、肉類，采購部定點2-3家資質較好的供應商，采購各家處于最優價格和最優商品，或根據這些供應商應季進行的各種折扣和促銷，由廚師長決定菜品促銷品種，可以節約成本1-2%。
2.驗收環節。酒店所進原材料應由專人負責驗收，采購人員一般不得直接參與。應建立標準的驗收程序，嚴格控制原材料驗收環節。為保證收貨質量，每天上午原材料收貨由收貨人和廚師聯合監控，確保食品質量，如有問題要及時在現場處理。在半開放的收貨環境中，安裝高分辨率監控，以監督收貨的商品數量和重量，同時加強抽查的力度，從而降低的可能性和概率，避免潛在損失。
3.倉儲環節。在驗收原材料之后，需要向生產加工或倉儲環節及時移交，所涉及的移交目錄和清單必須在同一時間由接受部門簽字確認，從而避免其出現遺失或變質的情況。除此之外，還應該以不同的加工生產和原材料特性為依據，分別進行保管儲存，從而降低損耗，進而降低成本。現在大部分國際酒店都在推行零庫存的成本控制方法，即對一些生鮮、水果、蔬菜類的食品采取零庫存的方法，這就需要廚師嚴格按照每日消耗量和預計客人數量制定采購計劃，供應商嚴格按照需求量送貨，防止庫存積壓，減少腐爛變質，降低成本損耗。這對于企業的每個月的用量的預估提出了較高的要求，因此一套完善的成本管理系統就顯得格外重要。
4.領用環節。必須對領用制度嚴格遵守，從而防止出現欺騙和浪費的行為。在零庫存管理模式下，雖然只涉及部門間的物品調撥，也應嚴格填寫物品調撥單來控制部門間成本核算。嚴禁出現先行領用后續調撥的情況，所有的領用行為必須發生在申請和批準之后，這不僅僅是對成本控制的必要要求，也是為了避免出現虧空和的必要條件。
5.生產加工環節。對成本進行控制的關鍵環節就是生產加工原材料，在管理配菜組和粗加工原材料方面進行加強，在對原材料進行應用進行成品生產的時候需要將生產標準制定出來，對其質量進行保障。零庫存管理模式下，廚師應嚴格控制每天的進貨量，及時了解預訂情況，根據預訂和客流情況調整出品數量和頻率，有效控制浪費；根據時令和季節更換菜品，并研發新的菜單，確保各種菜色可以滿足搭配的需要，從而降低浪費和損耗；對于使用的每種食材進行分析和比較，在不降低酒店標準的前提下，選擇同類成本較低的品種。
（三）運用先進的成本管理系統，科學核算餐飲成本
正如前面環節所提到的，有效利用先進的成本管理系統，建立科學標準的成本核算體系，即建立酒店餐飲產品采購、驗收、保管及領用的組織框架，使各環節通過該系統實現相互聯系，從而完善一體化構架。在此一體化構架下，制定酒店的成本核算和成本控制制度，合理制定酒店餐飲成本預算，定期進行科學準確的成本分析。這套成本控制系統以及審批的框架流程，是整個成本控制體系的核心內容，其嚴謹與否和是否被嚴格執行，直接決定了整個體系的效果和成敗，所有的責任人和管理者都應該格外重視這一個體系的執行，并以身作則去貫徹它。
（四）分析菜單工程
定期展開分析酒水、菜品合理性的菜單工程。餐飲部應至少每季度進行菜單工程分析，對于銷量好、利潤高即受客人歡迎程度高的劃入“明星菜肴”，應加大力度推銷；對于利潤高，銷量低的菜肴要查找原因，如介紹不到位、味道不受歡迎、菜單不精美等，要策劃如何銷售；對于利潤低、但銷量好的菜肴要創新研討如何提高利潤；而對于利潤低、銷量又低的菜肴要調整菜單或者售價，并逐步淘汰。
（五）強化成本報表差異分析，實施科學管理
每月上旬需要召開成本報表分析會議，分析上個月的餐飲成本差異，由餐飲部經理、財務部經理、廚師長、成本經理、采購部相關人員參加，餐飲部經理需要對實際成本與預算成本的差異，本期成本與上期成本的差異進行分析，并將實際成本與競爭酒店進行對比分析，找出餐飲成本中存在的問題，及時采取措施并跟進解決，控制好酒店餐飲成本。
四、結論
酒店成本管理對提高酒店的財務管理水平和經濟效益具有重要作用。加強成本管理，就能使酒店在提高服務質量的同時制定合理的價格，不斷增強酒店競爭能力；餐飲成本是酒店成本的重要組成部分，通過餐飲成本費用管理的實施，有利于增強酒店管理的質量意識和效率意識；只有做好酒店餐飲成本控制，才能提高酒店競爭力，讓酒店在競爭中擁有絕對優勢。
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【關鍵詞】酒店業 餐飲成本 中小型
1酒店餐飲成本的產生及主要問題剖析
每個酒店餐飲企業都知道“成本控制”與經濟效益的關系，但由于受主、客觀因素的制約，控制效果不甚理想。有的則因經營不善，致使成本增加或產生了不應有的成本。其問題主要表現在：1.1原始、機械的成本控制指標誤導企業的科學管理，制約其經營、調控能力
目前，酒店餐飲內對餐飲營業成本的管理方法很簡單，大多實行毛利控制法（成本核算的目標為銷售毛利率），該方法存在以下缺陷：①在經營中，因受不同檔次銷售產品結構變動的影響，當毛利率水平較高的種類所占的銷售比重大時，總體毛利水平較高，容易掩蓋毛利率水平較低種類的成本管理情況。②機械的追求餐飲成本率指標導致失去本可占領的市場份額。1.2慣用的酒店餐飲成本核算方法存在缺陷
酒店餐飲成本的核算一般采用“存記耗”方法，即“實際成本”等于領用成本減去剩余成本。這種方法簡單便捷，但它存在明顯不足，即難以反映各種產品的實際成本是否合理，是否存在浪費，成本增加了也不知道，結算結果不能體現真正的“成本”，其實是一筆糊涂賬。1.3認識上存在的誤區——不該提倡的“成本最低化模式”
“成本最低化模式”幾乎是中、小型酒店餐飲業追求的目標模式，認為進貨價格成本越低越好，從而忽視了把好原材料質量關，勢必影響餐飲質量和企業信譽。1.4主次不清，分工不合理，考核機制不健全
有些酒店餐飲業部門之間主次不清，分工不明確，如：餐飲部只顧及質量，不管價格；財務部只顧及價格，不管質量；有的則在采購環節出現漏洞，直接抬高了產品的成本；有些產品雖然成本降低了，但是質量下降了，最終也將導致成本增加。1.5忽視培育和建立經營“信譽”，致使產生“信譽成本”
信譽是企業的無形資產，是生存與發展的基礎。但是，在一般的中、小型餐飲企業中，“信譽”往往讓企業家們有意或無意的忽視了。而建立和培育經營信譽是需要資本投入和塑造良好企業文化的。未能很好建立良好經營信譽的酒店餐飲企業，在市場經濟條件下和激烈殘酷競爭環境中，很難找到立足點，將使企業陷入生存危機，其代價將十分慘重。2加強成本管理，提高酒店餐飲業競爭能力的措施
為掌控好“成本控制”這根杠桿，提高中、小型酒店餐飲企業“成本控制”能力，提出如下對策：2.1改進和應用傳統的成本控制法，實施標準化生產
利用計算機軟件技術的支持，準確計算原材料的有效利用率和銷售實際毛利率，分析定額成本與實際營業成本的差異，掌控成本管理績效，指導對原材料的成本控制。其中包含以下幾個方面：①合理控制原材料成本。②科學用料節約成本。③達到物盡其用。④提倡厲行節約，保證質量。這不僅可以保證飲食制品的質量，也可以使成本控制更加真實有效。2.2應用現代科技實施信息化管理，提高成本管理的有效性
科技化管理已成為提高餐飲行業管理水平的發展趨勢。根據酒店的經營規模，應用導入信息技術對部門和員工實行科學定編，動態用人，全員參與，把各項經營指標分解到每一個人，定期考核，并把其考核績效與經濟利益掛鉤，有獎有罰，提高職員的積極性。在經營管理中，主要以科學、有效控制餐飲成本費用為目標，對經營中的每一個細節進行精細化管理，無論是接待大型宴會還是一般客戶，都應詳盡安排，周密測算，杜絕浪費，保證每一分付出都能獲得回報。2.3建立有效的價格與原料質量監控體系，有效抵御市場風險
首先，選擇可靠供應商。
其次，建立抵御市場風險的定價制度。一般情況下，供應商提供的原材料價格應低于市場正常的零售價格。如因市場波動需要調整的，經雙方協商，供應商必須在調整期前2天提供報價單，采購員與成本會計協同對各種原料進行采價，填報原料市場價格表；餐飲總監、成本經理根據報價與市場價格表在合同規定的低于零售價一定比例的范圍內，確認最后定價，報財務總監、總經理備查；價格確認后，由成本會計輸入電腦執行實施。以盡可能規避市場價格波動的影響。
最后，建立嚴格的原料質量檢驗程序。在驗收過程中，驗收人員應認真檢查原料的質量，包括保質期、鮮活度、加工情況、等級等是否符合采購單的要求，貴重原料如燕窩、魚翅等必須由專業的行政總廚負責檢驗通過。
價格與原料質量監控體系的建立，能有效的抵御市場風險，幫助酒店控制進貨成本，降低了價格，很好地保證了所進原料的質量，兩全其美。2.4耗量控制的標準化和程序化
餐飲耗量成本控制必須做到標準化、程序化，并嚴格執行。做到：
2.4.1實行定量采購核定。各廚房主廚須在進貨前一天進行職業判斷，根據原料的剩余情況、次日預定用量、淡旺季狀況、菜肴受歡迎程度，提出次日原料申請單，報行政總廚審批后，交采購通知供應商次日按量送貨。進貨時必須通過驗收員、專業采購員、倉管員等按程序進貨，保證原料的數量和質量。貴重原料需報財務總監與總經理審批。
2.4.2確保倉貯安全。倉庫管理員保證原料倉庫衛生，按原料貯藏特點分別處理、貯存。對積壓時間較長(一般1個月)的食品應及時上報，通過成本經理與餐飲總監的溝通，及時消化存量，避免不必要的損失。
2.4.3嚴格執行原材料領用制度。一般情況下，廚師從倉庫領用原料，填寫倉庫領料單，由行政總廚審批；廚師從廚房二級庫領取，需填廚房領料單，由主廚審批。貴重原料領用需餐飲總監審批。
2.4.4實行專業標準配送。應制作標準菜譜，詳細記錄每道菜肴制作所需的各種原料的數量，也是標準成本計算的基礎。在實際運用中，必須熟悉各種菜肴的標準食譜卡，嚴格按照規定的用量配送原料。這是食品耗量控制中較關鍵的一環。
2.4.5建立日清月結制度。日清：由廚師各班次匯總當日使用原料的領貨量和剩余量，填寫每日食品耗量表(附電腦打印的點菜單)，由成本會計輸入電腦，計算出當日實際成本。月結：月末，由成本會計根據電腦內剩余數量盤點貯藏庫房食品是否相符合。
2.4.6應用標準成本分析法有效控制成本。標準成本按成本控制子系統中的標準成本管理程序計算：調用當日銷售菜肴的標準食譜卡，根據當日菜肴銷售量，按銷售量乘以每份菜肴各種原料的配置量，計算當日各種原料的標準耗量，再調用原料的價格，按耗量乘以價格，計算出當日標準成本。并將當日實際成本數據與之對比，形成標準成本完成情況分析報表，找出差距，對于差距較大的原料，應查找原因，解決工作中存在的問題，縮小實際成本與標準成本的差距，從而實現成本的有效控制。
2.4.7認真做好飲品耗量控制。主要采取“以銷計耗”方法，這樣比較簡便，但必須認真、細致，否則也會忙中出錯。2.5科學認識和應用“成本最低化”策略
傳統觀點片面的把控制成本理解為減少成本支出的絕對額和降低成本率。不能為控制成本而降低產品質量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。我認為應該根據競爭形勢的要求，通過培育并發揮自身的優勢和優質、特色服務，才能增強參與競爭的能力。2.6健全責任機制，保證經營管理運作順暢，有效控制成本
首先，建立市場詢價、定價機制，成立專門的成本控制小組。在此基礎上，由多部門共同參與組織召開定貨會，決定合理價格。同時，要確立以就地采購為主、異地采購為輔的基本原則，就地取材。這樣，既能保證原材料的新鮮度和質量，又能減少成本費用，將成本控制在最低的限度。
其次，倉庫管理員應恪盡職守，努力降低耗損率。倉庫管理員應全面掌握原料倉庫中原材料的種類、特點、數量等情況，做到有效、安全供給，把原料的耗損控制在最低限度。
再次，充分發揮后廚職能，提高原材料的利用率。廚師長應該配合財務部門作好“標準配方卡”，并定期或不定期對后廚考核定額執行情況進行檢查，分析各菜品、主食的定額成本與實際操作有無差異，把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤，提高廚師的節約積極性。廚師長應該加強員工的愛崗敬業教育，應該尊重關心下級，增強凝聚力和戰斗力。2.7建立良好信譽，控制信譽成本2.7.1建設良好的經營環境
中、小型酒店餐飲業雖然不可能像大型、高級酒店那樣富麗堂皇，但起碼要有如下條件：一是餐飲樓層寬暢明亮，餐桌間隔比較合理；二是設計以簡便、明亮、適用為主，恰當地方設置一些擺設，讓消費者在比較熱鬧的環境中又可感受到另一種優雅；三是有條件的須備有停車場，方便有車人士；四是餐廳、餐具及酒店周圍環境必須保持干凈、整潔、衛生。這是顧客的第一感觀，也是吸引顧客、留住顧客的基本條件。
2.7.2保持良好的精神面貌
酒店是消費場所，每天迎來送往，迎新送舊，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神風貌，笑容可掬，讓人有賓至如歸的感覺，留客要留“心”。2.7.3保證良好的服務質量
要信守“以客為本”的經營理念，酒店工作人員應熟悉各方面的情況，不能“一問三不知”；再者，服務員對顧客要做到隨叫隨到，服務周到、盡心盡力，笑臉相迎、笑臉相送等等。2.7.4施行良好的情感溝通
要建立企業與賓客相互溝通機制，從經理到一般員工全員參與。可以尋找適當時機恰如其分的與賓客進行語言交流，也可策劃一些文明的文娛活動。在交流中建立感情，發現不足，改進服務，達到文明、和諧的效果。2.7.5堅持良好的經營作風
要堅持文明經營，誠信經營，誠信定價，誠信結賬，讓賓客吃得明白，“給”得明白。市場經濟是動態的，原材料進貨價格也隨著不同的季節和品種而波動。但如果對應顧客的菜肴也在不斷的波動，便失卻了誠信。為保持高的經營誠信度，應在酒店經營收入中劃出一定的利潤比例建立“誠信風險基金”，用于平抑市場波動及經營價格，保持經營價格平穩和作為酒店員工的獎勵資金。2.7.6啟動名牌、無公害戰略
創品牌是辦好酒店的著眼點，辦酒店必須辦出特色，菜不一定十分珍貴，但一定要有特色。因為特色就是品牌，就是競爭力。隨著經濟的不斷發展，人民生活水平的不斷提高，食品安全已經成為時尚。餐飲企業應把創新特色菜、無公害菜作為誠信建設、競爭力建設的重要內容。2.7.7樹立良好的學習風氣
當前，各地酒樓林立，能夠生存下去，就說明各有特點，各有優勢。包括經營管理、菜肴特色、價格優勢等等，都有值得學習和借鑒的地方。走出去，請進來，重視學習他人的特點和長處，不斷地改善經營，就能不斷提高自己、發展自己。3案例分析3.1浙江開元旅業集團案例介紹
浙江開元旅業集團從一家縣政府招待所起步，到目前已發展成為一個以酒店業為主導產業、房地產業為支柱產業，并經營建材業和其他相關產業的大型企業集團。它聲譽卓著、實力雄厚，在杭州、寧波、臺州、上海等地擁有下屬企業30余家，已躋身中國民營企業500強、中國飯店業集團20強、中國房地產企業100強之列。在業界內，它被譽為“中國飯店業品牌先鋒”，走出了一條獨具特色的創業發展之路。開元旅業集團能發展到目前的規模和水平，憑借的就是確立了“創造特色、打造品牌；關注客戶，用心服務”的經營理念和“勤奮、嚴謹、爭先、關愛”的行為準則。其中，該企業的餐飲成本控制方法規范、科學、嚴謹，值得研究。
該企業2004年餐飲經營收入達2.8億元，達到總營收的45.4%，比重之大，為國內酒店業鮮見。其管理者認為，在宏觀經濟環境下，市場競爭日趨激烈，高利潤時代已成過去，要更好發展，就要從內部管理抓利潤，在加強財務管理、降低成本中獲得最大的利潤。這就是新形勢下餐飲行業生存與發展的出發點和歸宿。
開元旅業集團酒店是怎樣控制其餐飲成本的呢？歸結起來主要有以下幾點：
①采購環節——計劃采購、預先控制。由于對各種原材料都制定標準，保證了所采購的原材料的品質與規格。由于投標人、定價人及采購部三方都有制約，在采購交易過程中有很高的透明度，降低了交易三方從中獲取不正當利益的可能性，保證了采購的低成本和采購材料的高質量。
②庫存環節——有效降低庫存成本。這樣能相應的減少庫存成本，加大現金流量，最終實現酒店的穩步發展。
③生產環節——標準化作業控制損耗，建立標準就是對生產質量、產品成本進行量化，并用于檢查和指導生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，達到控制管理的效能。
另外，該企業成本控制措施還有：全員管理；以信息技術控制餐飲成本；嚴把進貨關；加強培訓提高銷售水平等。總之，開元旅業集團酒店的餐飲成本控制措施就是堅持一個原則：“要在既定的產品定位和產品標準的前提下，去控制成本，并注重目標。”
4總結
中、小型酒店餐飲企業應引進新型的經營理念，確立科學的發展觀念，以“科學發展觀”、“以人為本”建立起科學的成本控制體系。以降低生產成本、提高經濟效益為目標，緊緊地把好、掌控好“成本控制”這條主線。要高度重視建立良好的企業經營信譽，創新企業管理機制，通過加強管理、充分調動企業全體員工的積極性，全面提高企業的經營能力、發展能力和競爭能力，最終使企業進入一條順暢的發展軌道，提高到一個新的經營管理水平。
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關鍵詞：自助餐飲；成本控制；創新管理；差異化；核心競爭力
一、前言
餐飲業是我國傳統行業，隨著國際知名餐飲業的不斷涌進，自助餐飲業作為自由、休閑的就餐方式而倍受追捧，自助餐以其市場大、增長快、影響大等特點而廣受關注。然而，自助餐作為一種薄利多銷的經營方式，其成本控制面臨材料采購、用餐人數、菜品設計等諸多問題。雖然通過自助酒店的全面營銷，吸引了很多顧客，但是真正賺錢的自助餐廳并不多，其原因在于成本管理不到位、不恰當。成本控制是企業最重要的管理活動，成本控制的直接結果是降低成本，增加企業利潤，提高企業市場競爭力，從而提升企業管理水平。現代自助餐廳競爭越來越激烈，自助餐飲業甚至出現以降價、提供贈品吸引客戶的惡性競爭局面。因此，自助餐廳更應該努力做好全面成本控制，加強管理與服務，建立品牌價值。
二、物資采購供應成本控制
自助餐廳應根據自助餐運轉流程，建立完善的控制系統，強化成本控制意識，將生產成本控制落實到每個業務環節之中。
自助餐物資采購供應成本控制，包括原料、設備、器具的采購控制，驗收的控制，貯存與保養、發料的控制等。生產與服務原料采購的目的在于以合理的價格，在適當的時間，從安全可靠的渠道，按規格標準和預定數量采購自助餐生產和銷售所需的多種原料。從成本控制的角度，采購工作成本控制主要集中在物品的質量、數量和價格三個方面。企業要堅持使用原料采購規格標準書，控制采購數量，提高談判能力，降低采購價格。其次，從驗收控制角度，驗收控制的目的除了檢查原料與物品的質量是否符合飯店的采購規格標準外，還要檢查交貨數量與訂購數量，價格與報價是否一致，同時還包括盡快妥善收藏處理各類原料與物品。同時，為了保證庫存原料與物品的質量，延長其有效使用期，減少和避免因原料腐敗變質而引起食品成本增高，或貯存時間過長而引起的自然耗費，為此，在貯存時應注重人員、環境和日常管理方面的控制。最后，發料控制是日常成本控制中的一個重要環節。由于發料數量直接影響每天的營業成本額。相關部門必須建立合理的領發制度，既要滿足使用需要，又要有效地控制發料數量。發料控制的基本原則是只準領用所需實際數量的原料與物品，而未經批準，則不得領用。發料控制要從領料單的使用與填寫規范控制。
三、成本預算控制
預算管理是企業對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務說明和經濟責任約束依據。成功的預算管理能夠極大地有效地為企業節約大量的資金。在自助餐廳預算管理的實踐中，管理人員應當對全面預算的功能有相當的認識。
首先依據當地市場周邊環境和客流量狀況，做足充分地市場調查，并查閱自助餐飲管理的相關歷史資料，做好預算編制前的準備工作；接著開始完成預算編制目標，將自助餐廳管理計劃目標可計量化，合理確定各預算指標，編制最終預算方案，形成以營業收入、期間費用、原材料成本、人工成本等指標組成的預算評價體系，逐步分解為每月、每日的具體、可量化成本控制指標；然后，執行預算任務，嚴格控制廚房的生產情況、人員服務情況、原材料采購情況等關鍵節點，全局把控資金流動脈搏；最后，執行預算評價反饋，依據預算執行報告，糾正不合理、不正確的預算評價指標，予以改善，并且用以正確處理自助餐廳發展各關鍵節點的關系，協調各方權益。正確的預算管理有利于餐廳從全局入手，加強對生產和經營成本的控制，形成價格優勢。
四、淡化價格，加強服務，形成差異化
這兩年，餐飲業以及自助餐飲以價格為主旋律惡性競爭之風驟然興起，而且愈演愈烈，給消費者普遍的感官感受是，價格是利好消費者，然而自助餐廳相關人員的服務卻也跟著下降了，消費者反而詬病不斷，許多餐飲經營者掉進“先降價格，再降服務”的惡性循環中去。自助餐飲管理者需要認識到，競爭市場下，消費者需要的是價廉的商品以及良好同等的服務。
21世紀將是服務的時代，人們在享受的同時，更看重的是服務，一種真正意義上的高質量、深層次的創新服務。注重服務質量管理，才能最終贏得客戶和效益。自助餐廳以犧牲服務質量來降價，是不可行的，這樣會失去更多消費者。取而代之的應該是加大服務的投入，給客戶提供“超值”的服務。
五、細處入手，加強溝通，把握客戶心理
自助餐廳與傳統的飲食方式差別較大，樹立服務意識，正確把握顧客心理，才能營造良好的餐廳形象，更好地持續的為餐廳帶來利潤。顧客喜歡自己選擇不同菜品，享受尋找新奇的食物，卻又免不了多拿錯拿。此時，餐廳服務員需要應積極引導顧客消費，例如：服務員對于餐廳招牌特色要積極引導顧客品嘗，避免錯拿；對于食量大的顧客，溫馨提示健康飲食、適量品嘗，例如：高熱量的食物應該淺嘗輒止，海鮮適可而止。針對不同人群，設置特色取餐吧臺，例如：針對肥胖者的減肥瘦身吧臺，食物主要是水果和蔬菜等。在節日期間，在相關團購網站上或門店前舉辦主題活動，通過線上到線下的營銷策略，積極保持與顧客的參與和互動，提高顧客的認可度。同時，座位需要差異化設計，有情侶座、商業交談座，也可以設置包廂自助，恰當的座位設計有利于營造一個良好的用餐環境。自助烤涮結合，可以充分滿足不同偏好的需求。
六、產品創新，建立成本優勢
世界在不斷變化，社會在不斷創新。一個永恒不變的規律是：創新能夠驅動發展，固守終將面臨社會的淘汰。尤其對于當今消費者餐飲需求的不斷變化，消費口味的不斷改變，消費者消費理念的不斷提升，餐飲業尤其是往往一成不變的自助餐飲業更需要不斷創新，緊隨消費者的動態需求。
產品創新可以包括以下方面：
①原料創新：突出原料創新，擴大原材料的采購范圍，打破傳統食材采購觀念。②食材搭配創新：充分發掘食品原材料的不同種類的利用價值，研究中西方不同菜式結合的風味，創造出美味可口的新菜式。③口味創新：第一，調料的創新，據消費者反映，大多消費者自主選擇調料，搭配不出自己想要的口味，總是差強人意，自助餐廳可以在調料搭配服務上創新；第二，菜肴口味創新，依據季節周期性不同，調整菜肴的口味，從原料本身和復合原料以及烹飪技術的不同，創新滿足消費者不同季節的不同口味。④色彩與形態創新：自助餐飲可以考慮在一些消費者消費的較少的菜品中，利用色彩的直接視覺效果，結合原材料的固有色彩，使菜肴和諧悅目；也可以竭力塑造菜品的外觀，美化修飾，使就餐者食欲大增。
自助餐菜肴的創新，可以使原材料成本得到最大程度的利用。因此，自助餐的管理者們應該密切關注市場的變化，擴大原材料采購范圍，收集成本低、利潤高、品質好的貨源，結合季節性消費者口味需求，發掘食品原材料的多種利用價值，調整菜肴口味，創造出可口適宜的新菜式。
七、總結
自助餐廳經營的最終目標是盈利，自助餐的毛利比桌餐低的多，些許管理不善，會帶來諸多問題。在如今競爭非常激烈的市場環境下，自助餐廳管理者只有不斷加強成本控制，提高創新管理水平，才能提高核心競爭力和獲利水平。（作者單位：河北大學管理學院）
參考文獻：
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[關鍵詞] 餐飲 食材成本 控制 模型
對于進入微利經營時代的中國餐飲業而言,如今更面臨著經濟危機的考驗。在經濟低迷的背景下,如何控制成本支出、獲得成本優勢,成為餐飲企業求得生存和發展的關鍵。而在目前實際的餐飲企業管理中,一方面,成本控制的種種問題如潛伏在深水中的暗礁,浮出了水面;而另一方面,現行的成本管理體系仍然局限于傳統的成本會計方法與成本管理制度,使成本控制未起到應有的作用。
成本控制是提高餐飲企業競爭力的重要途徑。在餐飲收入成長時期,降低成本能使利潤更快速增長;而在餐飲收入下降時期,降低成本則能抑制利潤下降。現階段餐飲企業的經營狀況表現為用餐人數快速增長而營業收入小幅增長,此時只有嚴格控制成本,才能使利潤與收入保持同方向變化。這一時期正是企業加強內部成本管理的大好時機。
一、餐飲業食材成本控制現狀
1.食材成本控制
成本控制是餐飲企業經營管理的重要組成部分,對企業經營成敗具有相當影響。因而,成本競爭優勢是餐飲企業綜合競爭優勢的核心,是餐飲企業經營成功的關鍵。同時,成本控制又是衡量企業管理水平高低的重要標準。
餐飲成本由食品原材料成本(簡稱食材成本)、人力成本和餐飲費用三大部分組成。在餐飲企業生產經營活動中,食材成本占餐飲總成本的比例最高,是餐飲企業運營的第一大成本。
雖然食材成本完全發生在餐飲企業內部,是企業可控制的成本。但是,由于食品原材料品種繁多、消費零散、易腐爛變質,而且因人人都能食用易產生營私舞弊行為,食材成本控制的難度最大。因此,餐飲企業對食材成本的控制是餐飲管理的重要內容之一。成本控制之重要,集中體現為食材成本控制是其核心和關鍵。
為此,本文試圖通過對“食材成本控制模型”的研究,為餐飲企業進行成本控制提供可操作性的管理工具。
2.目前餐飲企業的食材成本控制方法
目前,多數餐飲企業對食材成本控制的方法大多是毛利率管理方法,即成本核算的目標為銷售毛利,并己形成了相應的管理模式。但是,該方法存在以下缺陷:
一是毛利率水平不能真實地反映成本管理情況。由于受銷售結構變動的影響,當毛利率銷售水平較高的種類所占的銷售比重大時,總體毛利率水平較高,容易掩蓋毛利率水平較低種類的成本管理情況;二是毛利率水平不能真實地反映原材料的利用率。當毛利率銷售水平較高的種類所占的銷售比重大時,原材料的利用率降低,總體毛利率的水平并不一定降低。
因此,以毛利率為中心的管理方法并不能完全提供成本變動的實際原因,成本管理與成本控制也就不能有的放矢。
二、“食材成本控制模型”綜述
針對目前餐飲企業食材成本控制所存在的問題,筆者在調查研究的基礎上,提出“食材成本控制模型”。簡要說明如下:
1.“食材成本控制模型”的基本原理和應用條件
(1)“食材成本控制模型”的基本原理
“食材成本控制模型”是在將有關食材數量、價格等數據輸入的基礎上,借助計算機技術進行數據處理,從而計算出餐飲企業一定經營周期理論食材成本的模型。具體而言,就是對所輸入的原材料采購單價、產品銷售記錄、菜品量化標準等基本數據進行單位換算、函數運算,將食材理論使用總量通過對菜品標準量化后,在每周或每月所售出菜品數量的基礎上,核算出每周或每月理論食材成本及理論食材成本率。
在過去的餐飲管理模式中,食材成本控制只依靠經驗,被認為只是廚師長的事情。而通過“食材成本控制模型”,能夠精確計算出每周或每月的理論食材成本(率);通過用實際食材成本與理論食材成本進行比較,能夠清楚了解食材成本控制的效果,并進一步更有效地控制食材成本。這就使得食材成本控制成為一門科學,可以通過量化來把握和控制成本。
(2)“食材成本控制模型”的應用條件
應用此模型,餐飲企業需要具備以下條件:
第一,POS系統及完整菜單。需要具備POS系統,提供每周或每月的產品銷售記錄。
第二,原材料列表。需要制作菜單中的菜品所用的全部原材料名稱列表,并由財務部門每周或每月更新原材料采購單價。
第三,標準量化表。需要明確描繪并制作所有菜品的原材料及其用量。標準量化表中的菜品數量要與餐廳菜單中或POS系統中數量相同,如表1所示:
2.“食材成本控制模型”的結構
“食材成本控制模型”以POS系統提供銷售數據、以標準量化表制定物料核心表、以財務部門提供完整原材料采購記錄為最基本的三大元素。模型包含菜譜編碼表、原材料編碼表、采購表、物料核心表、產品的銷售記錄表以及材料使用統計表等共六張工作表,通過Microsoft Office Excel對各工作表間建立函數關系,得出每周或每月理論食材成本占銷售額的比率。其具體運作流程如下(圖1):
(1)菜單、原材料清單、物料核心表
①②:將菜單和原材料清單以標準量化表為數據來源,制作物料核心表,如圖2所示。物料核心表的橫向為餐廳出售的所有菜品,縱向為制作所有菜品所需要的全部原材料,表格中間的內容即為根據標準量化表得到的某一菜品所需要的原材料標準用量。
物料核心表是整個模型的中心,其他各部分都將圍繞其展開。物料核心表的制作關系到整個模型的準確性,制作完成后它將是一張龐大的表格。但一旦將其完成后,如沒有菜品的制作原材料用量改變,或者增加或去掉某一種原材料,這張物料核心表不需要再做任何改變。
(2)POS機、產品銷售記錄、物料核心表
③④:POS系統提供每月產品銷售記錄,如圖3所示:
④②:將產品銷售記錄與物料核心表之間建立函數關系,即可得出每月食材的理論使用總量,如圖4所示:
(3)財務部門、原材料采購單價、材料理論使用總量
⑤⑥:財務部門提供每月原材料采購單價,如圖5所示:
將每一種原材料的采購單價與該種原材料該月理論使用總量相乘,即得出每月每一種食材的理論使用總價,如圖6所示:
將每月所有食材的理論使用總價相加,即得出該月理論食材成本。用該月理論食材成本與當月銷售額相除,最終可以得出該月理論食材成本占銷售額的百分比。
3.“食材成本控制模型”得出的數據及其運算過程
“食材成本控制模型”數據來源,如表2所示:
原材料(食材)A本月理論使用總量
=菜品1本月銷售數量×原材料A在菜品1中的標準用量+菜品2本月銷售數量×原材料A在菜品2中的標準用量+菜品3本月銷售數量×原材料A在菜品3中的標準用量+…+菜品n本月銷售數量×原材料A在菜品n中的標準用量
本月所有食材的理論使用總量
=各食材均按照原材料A本月理論使用總量計算后相加的總和
原材料(食材)A本月理論使用總價
=原材料A 本月理論使用總量×原材料A本月采購單價的加權平均值
本月所有食材的理論使用總價
=各食材均按照原材料A本月理論使用總價計算后相加的總和
本月理論食材成本比率
=本月所有食材的理論使用總價/本月銷售額×100%
三、“食材成本控制模型”的實踐應用
對于“食材成本控制模型”的實際應用效果,通過在廣東省東莞市某餐飲企業的實踐得到檢驗。該家餐飲企業經營的產品主要為川菜,菜品種類繁多,原材料構成復雜。但因其已具備運用模型的基礎條件,故可以應用本模型并檢驗其效果。
1.實際食材成本與理論食材成本的差異分析管理
(1)實際食材成本與理論食材成本的比較
通過本模型的應用,核算出2008年11月該企業某家單店的理論食材成本占銷售額的比重為30.6%,而其財務部門核算出的2008年11月的實際食材成本占銷售額的比重為38.2%。可見,實際食材成本率38.2%與理論食材成本率30.6%之間存在著相當大的差異,說明該單店在食材成本控制方面還有很多需要改進的地方。
該企業在東莞有四家餐廳,平均每家每月營業額為90萬元。則在為期一年的經營周期中,實際成本與理論成本間的差距為:
900,000元×(38.2%～30.6%)×4×12=3,456,000元
即在一年的經營周期中,該餐飲企業存在著3,456,000元之多的、巨大的食材成本的節約空間。
(2)實際食材成本與理論食材成本的差異分析管理
通過把模型計算出的理論食材成本,與財務部門核算出的實際食材成本差異進行對比,可以進一步分析模型中的數據,找出企業食材成本控制過程中的問題所在,進而對其加強管理。
實際食材成本與理論食材成本之間的差異分析,就是對發生的實際食材成本率與理論食材成本率之間的差異進行原因分析,分析差異究竟發生在哪一環節。當實際食材成本率與理論食材成本率之間的差異不大、沒有超過允許的浮動范圍時,可認為沒有問題;但當發生異常差異時,則可通過“食材成本控制模型”這一工具有效而準確地找出問題所在。
對于食材成本控制的管理工作,如果只有計劃目標、工作規范及培訓這些事前控制工具是不夠的。如果沒有對業績的考核,就無法實施現場控制和反饋控制。而缺乏后兩類控制的控制實際上就是沒有控制。基于“食材成本控制模型”的控制正是實行現場控制和反饋控制的有力工具,管理部門可以通過該模型及時準確地掌握各環節的成本控制狀況的信息,并據此進行業績考評。
2.應用“食材成本控制模型”出現的問題及難點
在實際操作中,筆者發現 “食材成本控制模型”的應用過程中,會出現如下問題:
第一,原材料采購環節薄弱,達不到標準要求。諸如:內部采購力量薄弱、供應商系統不健全、配送中心管理不到位、中央配送不完善、盤點誤差較大等。
第二,標準量化體系建立不完善。如中央廚房不能夠發揮核心作用、標準量化表數據不完整等。
第三,銷售數據統計不準確。
從而,筆者認為,應用“食材成本控制模型”的難點在于:
第一,應用“食材成本控制模型”需要具備一定的條件基礎,對于應用過程中存在的問題要能夠逐一加以分析,并將其一一突破,才能夠使此模型得以更有效地展開。
第二,初步將模型建立后,可以將企業目前存在的、對于應用本模型的條件差距進行分析,逐一將其解決。
第三,該模型在不同企業的應用過程中所體現出的問題不同,只有當對不同問題進行具體分析之后,才可以得出相應結論。
四、“食材成本控制模型”的擴展說明
在對“食材成本控制模型”進行研究、創建和實踐運用的過程中,筆者認為:要充分發揮該模型作為管理工具的作用,還必須做好如下幾點:
第一,制定量化標準。制定適當的量化標準是成本控制的極其重要的一項基礎工作。標準制定的過高或過低,都不利于成本的控制。適當的量化標準應該掌握在平均先進的水平上,即在過去一定時期平均實際成本的基礎上,考慮到未來變動趨勢,制定經過努力能夠達到的成本水平。因此,為使量化標準的制定更加科學合理,必須廣泛吸收有關人員參加,既要有財務管理人員參加,又要有各部門量化標準的執行者參加。
第二,進行理論食材成本與實際食材成本之間的差異分析。
將實際成本與理論成本進行比較,找出差異來,并分析形成差異的原因。
第三,對成本差異實施管理。無論成本控制做得如何精細,由于影響餐飲經營的諸多因素都在隨時發生變化,因此成本差異總是會存在的。這一模型的目的在于通過對可控差異進行管理,尋找降低食材成本的有效途徑。通過對重大差異的分析,找到可以控制的因素,分清差異形成的責任,并落實到各部門的實際管理工作中。
因此,模型看似只對食材成本進行了理論核算,實則卻通過理論食材成本率與實際食材成本率的比較,掌控了餐飲企業運營管理的全部過程。
參考文獻:
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關鍵詞：酒店；餐飲成本；控制策略
對于酒店的管理控制來說，其成本的控制是一項重要的內容，尤其是在我國從計劃經濟體制轉為市場經濟體制并且改革在逐步深化的過程中，這種變化尤其凸顯出重要性，甚至會決定一家酒店的生死。就目前我國酒店發展的整體現狀來說，降低其成本才是酒店運營的關鍵所在，所以成本控制對于我國酒店行業來說更為重要，由于發展起步較晚所以我國酒店在這方面與西方國家酒店行業還存在很大差距，本文就對此進行探討。
一、酒店餐廳成本控制的重要性分析
（一）餐飲成本控制可以有效提高酒店競爭力
對于酒店來說，其餐飲成本的控制可以有效提高酒店利潤，從而提升器競爭力。在食品的銷售額一定的時候，其成本的高低就會決定酒店餐飲部門的利潤，也就是說成本越低其純利就會越大。
（二）餐飲成本的控制是酒店壯大的基礎
近幾年我國餐飲市場出現的新變化就是很多飲食服務項目其價格制定并非是根據成本來確定而是根據市場需求來定價，所以一家酒店如果想從同樣菜品同等賣價的激烈市場競爭中脫穎而出能夠獲得足夠的利潤擴大其經營規模甚至變成連鎖經營，那么就需要通過合理控制其成本，尤其是通過降低餐飲成本來降低售價去吸引顧客。畢竟在目前的中國餐飲市場上，大多數顧客對于價格是十分敏感的。所以餐飲價格仍然是酒店需要考慮的重要因素。
（三）餐飲成本控制是酒店管理的關鍵所在
在酒店管理的領域內存在這樣一種思維：羊毛出在羊身上，也就是說不管酒店餐飲成本如何最終都是由消費者埋單，這就意味著即便酒店餐飲成本高了最終酒店都可以將成本轉移到消費者身上。但中國目前餐飲市場的消費能力畢竟還處于上升階段，大多數對于價格較為敏感的顧客在達到了飽和的餐飲市場上必然選擇同樣服務但價格更低的酒店就餐。或者說，當營業額同樣的時候，自然是成本較低的酒店利潤空間更大。因此擯棄傳統的思維，從管理的層面關注成本，通過制度流程最大限度的降低成本，實現成本控制，是酒店管理的重中之重。
二、目前我國酒店餐飲成本管理中存在的問題分析
（一）成本增長給酒店運營帶來巨大壓力
在我國，星級酒店運營的共同特點就是投入較高但是回報卻較低，這些酒店在市場定位上追求功能齊全、高檔次以及規范化的服務，這樣一來其整體定位就會提高餐飲部門的接待標準，導致酒店餐飲成本居高不下。現在我國市場上很多經濟型的餐飲企業，由于其租金以及消費稅和采購物品上相比較酒店餐飲部門成本較低，所以這些餐飲企業對于酒店餐飲部門形成了很大沖擊，這就導致酒店餐飲在市場上并無任何成本優勢。甚至導致部分酒店為了提升其競爭力而一再投資改建提升接待標準走向極端經營的惡性競爭。
（二）酒店餐飲部門內部管理缺乏嚴格的機制
對于任何酒店的餐飲部門來說，不管其規模、經營現狀，都必須要根據現實來建立一整套合理的、科學的飲食材料采購制度。但是在筆者調查過程中發現我國大多數酒店餐飲部門并沒有在采購這一環節建立系統制度，大都是依據個人意見行事。這就導致酒店餐飲部門在應對天氣變化導致菜價上漲以及自然災害等突發事件面前毫無競爭力。
同時，在酒店餐飲管理上，大多數酒店都是沿用傳統的管理方式，這就導致其與新型的餐飲企業無法在管理上處于同一水平而處于劣勢。
（三）理念落后
對于大多數酒店餐飲部門的領導者來說，成本控制就意味著節約成本，他們并沒有意識到目前的市場化經濟中成本的控制并不簡單意味著成本的節約，同時還包括了成本的避免等，這種理念的陳舊導致了酒店餐飲部門的成本控制存在很大難度。
三、在酒店內進行餐飲成本控制的可行措施探討
（一）建立采購制度和監督機制來控制餐飲成本
對于各類酒店中餐飲成本的控制，首先就是要在內部建立材料采購制度以及審批機制，同時還需要餐飲部門的負責人定期或者不定期的對于餐飲部門日常消耗品進行市場調研來了解不同供貨商的價格差，經過對于采購報價的對比分析等來對價格時刻保持敏感性。同時還可以采用限價訂購或者報價等方式來開拓采購渠道，爭取獲得最優價格來降低采購成本。
對于餐飲采購制度來說不僅含有控制渠道以及降低采購成本，同時還有合理的根據市場旺季和淡季等來計算酒店內的庫存，然后根據材料具體的保存期限等來合理的調整庫存量。對于市場價格波動較大但是不易變質的材料，就應該在市場價格較低時大宗買入，而對于易變質的材料則需要保持警覺性，要保證食材在其保存期限內銷售完畢。
（二）在餐飲成本控制中引入目標管理
目標管理指的就是讓一個組織內部的上級和下級都可以參與到組織目標的制定過程中來，并且在實施的過程中實現自我的控制來努力的完成目標，這是一種較為成熟并且有效的現代管理方式，簡單來說就是進行全員管理，盡可能的調動每一位員工參與到酒店的餐飲成本控制中來。例如說，酒店餐飲部門在制定其政策的過程中可以引入員工，充分聽取員工的建議和意見，然后在實施目標的過程中進行目標分解，具體來說就是要更為詳細的落實到每一個員工身上。將餐飲部門的經營目標和餐飲成本控制目標落實到經理層到基層的每一個員工身上來完成成本控制目標，這樣才是最為根本的措施。
（三）重組餐廳業務流程
在對酒店的餐飲成本進行控制的過程中，酒店可以重新設計業務流程來實現業績。首先就是要建立更為科學化和標準化的操作體系來對酒店餐飲部門的生產和飲食制作、規格等進行量化，并且要應用于全部過程來盡可能的消除一切生產過程中可能出現的誤差來達到成本控制目標。制定一整套的量化標準，例如每例菜的分量以及油耗等不僅可以讓菜肴分量更為統一，保證了生產出的菜肴比例更均衡，同時還可以保證后廚工作更加科學有序。除了上述內容，對于業務流程的重組還包括了對于食譜的標準量化制作，按照食物的份額以及原材料、溫度控制等進行嚴格的編排來實現成本控制。
（四）更新酒店餐飲部門的成本控制理念
上文提及到酒店餐飲部門的成本控制不僅僅包括了成本節約，同時還有成本避免等，這就需要整個餐飲部門在理念上進行更新，從成本節約改為成本避免。在傳統的理念下，成本節約就是通過節省來實現，具體來說就是在工作過程中不浪費資源和改善其工作方式來實現。但是在市場競爭更為激烈的今天，這種方式已經無法滿足成本控制的需要，更為先進的成本降低就需要酒店餐飲部門在產品的開發設計階段就考慮到成本避免，要免去一切不必須的生產環節來達到目標，這才是更為高級的成本控制方式。
（五）通過平衡計分方式來完善酒店餐飲部門的績效考核
應用這種新方式可以實現部門與員工的雙重發展。樹立績效考核與激勵結合的方式可以層層落實酒店整體目標，還可以實現員工個人目標與餐飲部門發展目標的結合。在平衡計分方式的實施中酒店上級跟下屬之間的目標是完全一致的。這樣雙方就會成為一種平等的伙伴關系來共同提高。在完成了一個階段的考核之后餐飲部門需要各部門對此進行客觀評價，并且與激勵機制掛鉤。
結語：就目前我國酒店發展現狀而言，餐飲成本控制是提升其餐飲部門乃至整個酒店競爭力的重要方式。所以酒店管理者應該更加熟知本酒店餐飲部門的優勢和劣勢來完成其成本控制。
參考文獻：
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【關鍵詞】酒店 財務管理 成本控制
酒店行業像其他企業一樣,一切經營活動的目的都是為了盈利。因此,從收益與成本角度考慮,酒店在財務管理中,除最大限度增加收入外,成本控制就顯得非常重要。成本控制從事前預測分析、事中控制到事后監督評價,涉及酒店經營管理全過程。成本預算不僅僅是限制費用開支的手段,更是提高酒店經濟效益的有效措施。
一、酒店成本控制的概念
(一)酒店成本控制的意義
酒店的成本指的是酒店經營過程中向客人提供勞務所產生的各項費用支出的總和。成本控制就是酒店在經營過程中財務部門對所產生的成本費用進行的管理工作。
在酒店經營中,隨著超額利潤的消失,酒店業進入微利時代,尤其是在2008年金融危機爆發之后,從金融界一路波及到實業界,酒店業作為與金融實體關系密切的產業,也深受影響。不論是消費旅游還是商旅出行的人們都壓緊開支,使得在這條產業鏈條上的酒店業切實感受到了經濟的寒冬。因此,加強酒店成本控制管理,勢在必行。
(二)酒店成本控制內容、方法
酒店成本一般包括:客房成本、餐飲成本和工程成本;按照原材料進入酒店的先后又分為采購成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具體內容也就涵蓋以上幾個方面。
采購作為酒店經營管理的第一環,成本管理首先要從源頭上即采購環節進行控制,采購成本控制要做到貨比三家,使得供貨商形成有效的競爭機制,這樣也可有效降低采購成本和儲存成本。降低采購成本環節涉及到采購原料、供貨商、采購時間以及采購數量的問題,從成本管理角度看,關鍵是采購時間和數量的問題。大批量采購時,價格較便宜,但庫存量加大,導致庫存成本增大。微量采購雖然可以節約庫存成本,但又會增大原料購買次數和購買過程中的成本,使得采購成本與庫存成本負相關,此消彼長。因此,必須權衡利弊,使庫存成本與采購成本達到最低。
其次是加工成本的控制。酒店管理中加工成本控制主要是加強廚房成本控制。廚房作為餐飲業的核心,直接決定了酒店的興衰,所以酒店管理中應格外重視廚房成本。
二、當前酒店成本控制中存在的不足之處
(一)財務管理在成本控制中的地位不突出,機構設置不合理
當前,大多數酒店不設財務總監,有的雖然設了財務總監,卻不屬于酒店的領導班子成員,只是作為部門經理,這樣不利于財務總監(或財務經理)在成本控制中直接協調各部門的關系,無法有效控制各部門支出。另外,酒店不專門設采購部或采購部不歸財務總監(或財務部)管理,財務總監(或財務部)就無法及時了解和掌握市場行情并迅速做出反應,這樣根本起不到控制和監督的作用。
(二)缺乏完善、嚴謹的成本控制體系
成本控制從酒店管理部門的部門申請到采購、入庫、掛賬、付款、部門領料和使用的整個過程來看,目前國內很多酒店都缺乏一套嚴密的成本控制體系,而經營的中間環節也往往存在一定的漏洞,例如酒店日常工程維修用料,對其缺乏監督和控制,用多少料、用什么料完全由維修人員說了算。
(三)沒有制定科學、合理、完整、細化的成本預算
成本管理粗放,很多酒店幾乎不制定成本預算指標,也不下達消耗定額,或者制定的成本預算指標很籠統,沒有針對具體項目層層細分。比如沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等,更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。
(四)設備陳舊老化,能源消耗大
有部分酒店,建店時間長,設備非常落后,能源利用率很低,有的設備已經超過使用年限,經常會發生故障,且能源消耗大、設備維修費高,成為成本的大額支出項目。
三、酒店加強成本控制的有效對策
(一)制定嚴格的工作程序、制度和標準
在加強成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和標準。首先,要理順生產流程,廚房的生產流程包括加工、配置和烹飪三方面。其次,建立生產標準,對生產質量和產品制作規格進行數量化,并用于指導生產的全過程,隨時消除一切操作性誤差,確保食品質量達到優良品質,使之在督導時有標準可依,達到控制管理的效能。再次,在標準制定后,必須對廚房各流程進行監控,保證制作過程中各環節能達標;嚴格要求廚師按標準規范操作,用定廚定爐定時的辦法來控制,統計出菜的速度數量和質量。最后,制定控制辦法來確保整個控制過程的有效性,當前酒店管理中一般采取程序控制法、責任控制法、重點控制法等3種方法。
(二)加強財務管理,建立科學的財務核算控制體系
為便于酒店采購成本的控制,了解市場行情,及時調控餐飲成本率,今后的發展中應該將采購納入財務部,并由財務總監直接分管。并使財務總監作為酒店的領導班子成員,參與酒店的管理和決策,使財務總監可以直接協調酒店內外及各部門之間的關系,組織和參與酒店的日常經營管理,統一進行控制和調動,這樣有利于節約人力、物力、財力,加速資金的周轉,加強成本控制,充分發揮財務反映和監督的職能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員,庫房又分別設置食品庫管員,飲料、煙酒庫管員,物料用品庫管員,并要求他們對所分管的項目和業務各司其職、各負其責,這樣有利于對物品儲存、使用過程的監督和控制;財務部又由財務總監直接分管,這樣便于財務總監及時了解市場行情,降低酒店的經營成本,及時調整采購的品種及其比重,防止濫用資金和積壓物資。
(三)制定成本預算,建立完善的成本考核分析制度
成本預算是成本控制的關鍵。只有對酒店的每個成本項目下達具體的預算指標,并且按此嚴格考核,成本控制才能真正起到作用。制定成本預算時,要堅持完整性、針對性和合理性的原則。預算要針對每個部門、每個項目的特點,在可控的范圍內,給出相應的成本預算指標。并在月底召開成本分析會,由財務、勞資、質檢三部門參加,對各經營部門當月成本預算的執行情況進行嚴格考核,對與成本預算差異較大的項目進行詳細分析,找出其中的原因,以便對成本控制的薄弱環節及時進行改進。
(四)強化內部控制,加大監督檢查力度
1.加大對采購成本的控制力度。物料采購是酒店資金循環的第一環節,也是最關鍵一步,采購成本控制的好壞對酒店來說至關重要。首先應建立采購管理制度,規定物料采購的申請人、授權人的權限,物料采購的流程,相關部門的責任和關系,采購的方式、報價和價格審批等。
2.加大加工成本的控制力度。加工成本(餐飲成本)是酒店最大的變動成本部分,它直接影響著酒店的利潤。加工成本控制并非無限制地降低餐飲成本率,而是要在保證餐飲服務質量的前提下降低原材料消耗,將餐飲成本率控制在45%～48%之間。按慣例,餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴,都必須有一份標準的成本核算單。財務部設立專職的餐飲核算員,每日對餐飲成本進行核算、監督、檢查,及時掌握情況,反饋信息。月底考核時,將當月的餐飲成本率與餐飲部經理、廚師長、采購部經理及餐飲核算員的工資掛鉤。
3.加大對能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一項大的支出。如x酒店由于建店較早,設備相對落后又陳舊老化,能源消耗占到營業額的20%以上,遠遠高于同類酒店的能耗標準(10%)。這幾年,為節約能源,x酒店專門成立了節能領導小組,由財務總監與分管工程的副總牽頭,加強對日常能源消耗的管理與控制。一是在餐飲部、洗衣房等能耗大的部門分別安裝水表、電表,將責任落實到人,每月嚴格按照下達的消耗定額進行控制、考核。二是對整個酒店的能源使用情況進行調查,找出能夠節能的其他具體措施。
4.加大對設備的日常控制力度。酒店的設備很多,如中央空調系統、鍋爐、電梯、洗衣設備等,設備的投資、改造及日常維修、保養是一項很大的支出,因此對設備的管理要建立一種“預防性維護”體系。
主要參考文獻:
[1]聶曉偉,李敏.淺析酒店的成本控制.商業經濟.2009(5):97-98.
[2]王振英,周飛宇.財務管理在成本控制中的應用.探索.2009(6):34-35.
成本的起源，既有客觀因素，也有主觀因素。其客觀因素是數量動因、批次動因、產品動因、加工過程動因和工廠動因等五類，這是庫珀和卡普蘭在《成本會計怎樣系統地歪曲了產品成本》一文中首次提出的“成本動因”（成本驅動因子）理論。其主觀因素是指人本身，包括人的成本管理意識、團隊意識、主人翁意識、工作態度和責任感等，這些對成本也有驅動作用。
二、關于成本控制的研究
成本控制產生的理論基礎是價值規律和利益機制。在市場經濟中，人們受價值規律的影響，不斷地尋求以最少的勞動耗費獲取更多、更好的勞動成果；受利益機制的驅使，人們通過交換盡力實現超過社會平均勞動耗費水平的經濟利益。成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。
（一）國外關于成本控制的研究。成本控制產生于19世紀近代工業經濟發展的萌芽時期，由于第一次工業革命的興起，導致生產經營企業的規模不斷擴大，社會化大生產成為社會發展的必然趨勢，成本控制在企業管理中顯得越來越重要。其發展大致經歷了三個階段：第一階段是指20世紀50年代以前，在制造業，產品的直接材料、直接人工和制造費用構成了產品的制造成本，這就是當時成本的含義，其成本控制的方法有標準成本法、預算控制法、變動成本法和價值工程；第二階段是20世紀50年代以后到60年代末。由于科技的進步，生產力的提高，導致人們更加注重于產品質量和功能，此時全面質量管理成為企業的主要目標，新的成本控制方法也不斷出現，如質量成本法、責任成本法、目標成本法等；第三階段是指20世紀70年代以后，人們關注的是導致成本發生的過程，開始從戰略管理的角度對作業鏈進行分析，更加注重對管理全過程的成本控制，許多先進的成本控制方法也應運而生，包括產品生命周期成本法、作業成本法、戰略成本控制等。
（二）國內關于成本控制的研究。我國對于成本控制的研究落后于國外，從國內一些關于成本控制的代表性著作和研究文獻中不難看出，國內學者主要是對一些基本理論進行探討，對近年來西方成本控制方法進行介紹，如美國的標準成本法；同時，對成本控制理論新觀點進行思考，如從思想上看前蘇聯的定額成本法，其主要目的是強調節約，降低成本，并以成本升降作為考評業績的重要依據。
從會計領域開始，有介紹基本理論的余緒纓，從1994年開始，他就A/ABM的基本理論在《當代財經》上進行了系統的介紹；也有在成本控制方面提出自己的構想，有一定研究成果的，如郭道揚結合國內外的研究成果和我國實際，提出了建立具有中國特色的成本管理模式，他認為：既要借助于行政、法律和經濟手段，從宏觀上建立以財經法規為引導的間接調控管理體系，其目標是合理利用和配置資源，又要從微觀上建立以企業為主體的現代成本管理體系，其核心是全面成本管理，其目的是低成本、高效益，其內容為制造成本法。
從企業管理領域來看，有介紹基本理論的夏寬云，他在《戰略成本管理》一書中既闡述了價值鏈分析，又著重介紹了戰略定位和戰略成本動因；也有作理論研究的陳柯，他在《企業戰略成本管理研究》中，對戰略成本管理程序和方法進行深入研究和運用，并就如何提升國有企業成本競爭力提出了自己的看法。
從我國企業的實際運用來看，成本控制的現狀不是很好，通過南京大學會計系課題組的一項專項調研《成本性態管理在中國企業的運用及思考》可以看出：首先，在成本習性管理的實踐中，大多數企業將成本劃分為固定成本與變動成本，或可控與不可控成本；其次，大多數企業不是采用目標成本倒推法，就是采用質量成本管理法，很少有企業采用標準成本法，這說明國內企業在成本控制方面很差。
所以，從已公開發表的文獻資料上看我國成本控制現狀，可以說，我國對成本控制的研究仍然處于理論研究階段，除了介紹成本控制方法，就是對作業成本法、價值鏈分析和戰略成本管理等先進管理方法的應用分析。
三、關于酒店成本控制的研究
（一）國外酒店成本控制研究。世界各國經濟的發展離不開酒店業的發展，而成本控制問題一直是困擾世界各國酒店業發展的大問題，因此探索有效可行的措施解決酒店業成本控制問題，已成為世界各國酒店業發展的工作重點。Aayush Dhawan（2009）認為，酒店業要保持一定的庫存，它是經營過程保持持續平衡和處理不確定性的保障，也是酒店業控制成本的方法之一。但庫存勢必會造成一定的資金積壓，降低庫存的方法之一是使用持有成本緊急補給來源。隨著業務不斷面臨的需求，在每一個期間，這樣的決定需要在每一個期間提出，牢記當前以及未來的成本。Ali ERBAS（2008）認為，在激烈的市場條件下，成本控制是酒店的經營宗旨。旅游酒店企業被迫確立對費用成本的控制，以提高其盈利能力和競爭力。隨著有效成本控制需求業務的不斷更新，就必須形成一個適當的成本控制系統，來分析其成本控制方法的有效性。加強成本控制，應著重對成本費用和酒店旅游機構進行系統的分析，他認為旅游酒店成本控制的重點首先是防止浪費和低效率；其次是酒店場所的利息費用控制；再次是成本分析和控制系統的形成和實踐，需要建立一個組織結構圖，提出建立責任中心管理者的職責、權力和責任，從而加強成本的控制和核算。
（二）國內酒店成本控制研究
1、國內酒店成本控制現狀研究。萬光玲（1998）認為，酒店建設超前，缺少整體的宣傳促銷，造成客源相對減少，是目前酒店業存在的主要問題和隱憂；酒店從業人員流失率居高不下和缺乏有效的管理體制也是困擾酒店業的問題，等等。同時，他認為市場經濟是酒店業發展的保障，與港澳等沿海沿江地區合作，與中國重點旅游城市配合，是中國酒店業持續發展的必經之路。賈婷（2010）認為，酒店業的收入主要來源為客房收入、餐飲收入，酒店業要在提高管理水平、降本增效上大做文章。而餐飲成本控制牽涉到諸多方面的因素，成本控制是否形成完善的體系，以及成本體系的調整優化能力直接關系到酒店業的市場競爭能力。目前，餐飲業競爭日趨激烈，利潤空間日趨狹小，導致餐飲企業各自的市場份額日益稀薄，酒店業要在競爭中立于不敗之地，就必須根據自身的經營特點有針對性地進行成本控制，強化成本管理。
2、國內酒店需要成本控制原因分析。在目前激烈的市場競爭中，加強成本控制、實現低成本運營，才能提升酒店的核心競爭力，這是國內外酒店業的共識。彭云（2007）認為，精細化成本管理的精髓在于“逆推”，酒店推行精細化成本管理，就必須將成本管理的目標轉變為“實現顧客滿意度最大化”，而不是“實現企業利潤最大化”，從而達到成本管理和酒店管理的總體目標一致。精細化成本管理本身應根據酒店的實際情況，設計具體的成本管理步驟，在實施過程中，應該首先對酒店所處的價值鏈進行詳盡分析，優化組織流程，進行流程再造；步驟和流程并不是一成不變的，持續改進，不斷修正，同時積極推進酒店信息化管理，提高管理效率。俞啟軍（2004）通過加工成本、人力資源成本和財務成本的分析，得出從成本控制入手，使經濟型酒店物美價廉，達到雙贏的目的。他認為，隨著中國酒店業發展得日趨成熟，經濟型酒店會成倍地增長，其在競爭中取勝關鍵是成本控制。
3、國內酒店成本控制研究成果。趙軍（2007）指出，倡導全員控制成本，樹立低成本意識。餐飲成本是酒店最大的直接變動成本，在酒店的成本控制監督體系中是最重要的，但不是無限制地降低，而是要在保證餐飲質量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、減少浪費。在實際工作中，財務經理和餐飲主管要及時溝通、相互配合，一方面財務經理要及時將成本中出現的異常告訴餐飲主管，并提出建議；另一方面餐飲主管對廚房也要隨時檢查，核實問題，盡量減少浪費，提高產出率。吳霖（2008）提出酒店管理必須要有一套科學的管理方法，包括以下幾種：一是表單管理法，就是通過表單的設計制作和傳遞處理，來控制酒店業務經營活動的一種方法；二是定量管理法，就是通過對管理對象數量關系的研究，遵循其量的規律性，利用數量關系進行管理的方法；三是制度管理法，就是通過制度的制定和實施來控制酒店經營活動的方法；四是現場管理法，管理者通過深入現場，加強巡視檢查，協調酒店經營活動中各方面關系的方法；五是“感情管理”法，實際上就是對人的需要、動機和行為進行控制的方法。張納（2010）提出了加強酒店成本控制的有效對策：一是提高全體員工的成本控制意識，積極參與成本控制活動；二是以財務管理為中心，建立科學的財務管理體系；三是制定一套科學的成本預算，這是酒店成本控制的核心要素，并建立完善的成本考核分析制度；四是強化酒店經營各環節的內部控制。
四、研究成果及存在的問題
成本控制對酒店管理而言是一項特別重要的工作，提高酒店效益的基本手段就是減少浪費，控制支出；同時，成本控制的好壞，也能體現酒店管理者的水平。
【摘要】在當前市場競爭日益激烈,外部經營環境惡化的情況下,減少和控制成本已成為酒店生存和發展的必由之路。而良好的成本控制也體現了酒店管理者的水平,將最終提升酒店的經濟效益。文章就如何控制酒店經營成本進行了探討,分析了酒店經營成本構成及其特點,并提出了相應的成本控制策略。
【關鍵詞】酒店;經營成本;控制策略
酒店是一個復雜的運營系統,要確保酒店運作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業整體管理水平較低的現狀,除國際品牌及少數國內品牌酒店管理水平較高外,絕大多數酒店企業管理水平依然較低。由于目前外部經營環境的惡化,使得酒店不得不將精力轉向加強管理、控制成本方面,嚴格控制經營成本已成為酒店生存和發展的必由之路。當前,酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現象,嚴重影響了企業效益,制約了企業的發展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構成和特點分析,采取科學合理的成本控制策略勢在必行。
一、酒店經營成本構成
從廣義上講,酒店的經營成本包涵了營業成本和費用(本文均引用此概念),與一般企業在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設置,三級科目一般按部門設置。
二、酒店經營成本構成特點
從總經營成本構成比例上看,酒店經營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。
從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。
三、酒店經營成本控制策略
(一)確定經營模式
酒店經營成本控制是一項非常復雜的管理工作,經營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調動員工的積極性。較好的模式是目標管理制,將經營管理權放至部門,酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業經驗,也可考慮部門整體租賃經營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復雜性以及為了充分發揮部門管理人員積極性,可考慮目標管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。
(二)確定經營成本控制重點
成本控制是一項系統控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學的原理。為了更有效地控制成本,可根據各成本項目在總經營成本的構成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴格監控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構成分析可知,總經營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類,屬嚴格監控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。
(三)確定目標成本考核指標
在確定成本控制重點后,目標成本考核指標設置就是關鍵,設置合理與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設置,應該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標就是合理的指標。至于具體應設置為多少,應視各酒店的具體情況特別是歷史經營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰性又要有激勵性,應該遵循“寬于立而嚴于行”。考核指標的確定是一項十分重要、嚴肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執行,以保證其嚴肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。
(四)建立成本監控體系
從組織架構上,應設立專門的成本控制機構。這一點已在酒店行業普遍實行。財務部一般都設有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監控職能。因此,酒店不但要設立專門機構和人員,更要賦予相應的監控權限,以保證其行使更重要的監控職能。
從制度上,應建立相應的監控制度。一是在加強預算管理的基礎上,嚴格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務部審核,總經理審批,實行3級審批;二是健全各種財務制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費。
從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規范,重視提高采購人員職業道德素養,拓寬采購渠道,重視所購物品的質量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業性較強,不太好進行監控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務質量的同時盡可能地減少員工人數是較可行的做法。總之,各部門各具特點,應視具體情況予以確定控制重點。
【關鍵詞】酒店;經營成本;控制策略
酒店是一個復雜的運營系統,要確保酒店運作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業整體管理水平較低的現狀,除國際品牌及少數國內品牌酒店管理水平較高外,絕大多數酒店企業管理水平依然較低。由于目前外部經營環境的惡化,使得酒店不得不將精力轉向加強管理、控制成本方面,嚴格控制經營成本已成為酒店生存和發展的必由之路。當前,酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現象,嚴重影響了企業效益,制約了企業的發展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構成和特點分析,采取科學合理的成本控制策略勢在必行。
一、酒店經營成本構成
從廣義上講,酒店的經營成本包涵了營業成本和費用(本文均引用此概念),與一般企業在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設置,三級科目一般按部門設置。酒店經營成本核算科目設置如表1所示。
二、酒店經營成本構成特點
從總經營成本構成比例上看,酒店經營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。
從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。
三、酒店經營成本控制策略
(一)確定經營模式
酒店經營成本控制是一項非常復雜的管理工作,經營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調動員工的積極性。較好的模式是目標管理制,將經營管理權放至部門,酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業經驗,也可考慮部門整體租賃經營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復雜性以及為了充分發揮部門管理人員積極性,可考慮目標管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。
(二)確定經營成本控制重點
成本控制是一項系統控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學的原理。為了更有效地控制成本,可根據各成本項目在總經營成本的構成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴格監控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構成分析可知,總經營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類,屬嚴格監控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。
(三)確定目標成本考核指標
在確定成本控制重點后,目標成本考核指標設置就是關鍵,設置合理與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設置,應該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標就是合理的指標。至于具體應設置為多少,應視各酒店的具體情況特別是歷史經營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰性又要有激勵性,應該遵循“寬于立而嚴于行”。考核指標的確定是一項十分重要、嚴肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執行,以保證其嚴肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。
(四)建立成本監控體系
從組織架構上,應設立專門的成本控制機構。這一點已在酒店行業普遍實行。財務部一般都設有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監控職能。因此,酒店不但要設立專門機構和人員,更要賦予相應的監控權限,以保證其行使更重要的監控職能。
從制度上,應建立相應的監控制度。一是在加強預算管理的基礎上,嚴格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務部審核,總經理審批,實行3級審批;二是健全各種財務制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費。
從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規范,重視提高采購人員職業道德素養,拓寬采購渠道,重視所購物品的質量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業性較強,不太好進行監控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務質量的同時盡可能地減少員工人數是較可行的做法。總之,各部門各具特點,應視具體情況予以確定控制重點。
從思想方面來看,應加強對員工成本意識的培養、教育和宣傳,讓成本控制意識深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴格執行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認識到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動去控制成本。
總而言之,酒店成本控制是一項復雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經營成本的特點進行詳細分析,建立科學的成本費用監控體系,運用“三化”(即制度化、目標化、經常化)管理模式進行監控;其次要強化成本意識,全員參與成本管理;再者就是考核指標和控制手段要合理并嚴于執行。只要靈活運用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經營成本就一定能得到有效的控制。
【參考文獻】
[1] 喻啟軍.酒店業成本控制問題研究[D].暨南大學碩士學位論文,2004(10):13-16.
