時間：2022-08-20 22:06:56
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇便利店經營管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
2008年，中國石化便利店營業額突破l0億元，開設“易捷”便利店5000多家，引進開發麥當勞、霍尼韋爾、SK等國際品牌快餐、汽車服務項目30多個。2009年，中石化便利店業務銷售收入實現30億元，共有“易捷”便利店1.2萬家。此外，開展通信、互聯網、彩票銷售、空車配貨和農資產品銷售等非油品業務的加油站眼下非常稀少。
2中石化加油站便利店存在的問題
從總體來看，中國石化加油站便利店的規模不大，營業額和利潤水平較低，經營管理不規范，考核激勵機制不健全。
2.1缺乏統一的品牌形象使得便利店連鎖化不強
在主管部門沒有統一的經營策略和要求下，由加油站自己去塑造便利店質量和服務的品牌，這是難以做到的，而這將影響便利店的拓展。雖然中國石化推出了“易捷”便利店品牌，但目前還停留在只對部分便利店標牌LOGO的統一，對商品的采購不夠集中，商品的配送及銷售管理不統一，現代信息技術還未得到充分的應用，店面風格設計及商品擺放不規范，員工服務標準不規范，沒有系統的經營理念，對消費者需求和體驗的研究還是空白，商業意識不足。這些因素使其品牌的內涵并未真正體現出來，品牌形象無法形成影響力。
2.2缺乏統一的集中采購導致商品價格偏高
中國石化便利店商品的采購分為三個層次：油品銷售分公司、省銷售公司及單店各自控制了一部分商品的采購。由于采購的分散性，使商品采購量及采購品種無法實現集中，無法通過招投標的形式降低采購成本，造成同類商品的價格高于超市及連鎖便利店的商品價格，給消費者形成加油站便利店商品價格較貴的印象，影響了銷售收入的提高。
2.3缺乏統一的物流配送致使運營成本較高
首先，商品種類多，加油站點多面廣，配送效果不盡人意。由于便利店地域分布不一，配送方式也存在差異，有供應商直接配送，也有公司自己配送。不同的供應商服務水平參差不齊，很多小供應商配送效果均不能達到公司需求，而以目前銷量水平所選擇的大多是小供應商，物流配送標準不高，配送的整體水平偏低。其次，配送頻率過高，運作難度大，增加了配送成本。加油站便利店商品銷售量受隨機因素和其他人為因素影響較大，造成各分店配送量波動大、訂貨頻率過高、時間要求相對比較緊。另外，各加油站有限的倉儲空間也決定了配送頻率。缺乏高效率的物流配送，直接導致物流成本高。
2.4缺乏統一的制度規范導致服務標準不高
一是加油站便利店屬于有店鋪零售業態，店內風格、商品價格、種類、擺放、營銷策略及服務標準沒有統一的規范和要求，商品質量和售后服務參差不齊。二是加油站便利店的定位不明確。沒有按照城市居民區、高速公路服務區及偏遠地區等不同的區域進行分別定位，所有的便利店存在大同小異的問題，沒有根據目標客戶進行市場細分。
2.5缺乏商業運營模式并且經營管理不到位
為降低人工成本，加油站的人員安排非常緊湊，部分加油站經理認為加油站業務繁重，不可能專門抽調員工去經營便利店。在專門開設便利店、修理廠的加油站中，便利店業務往往由當班員工兼做，然而，一人兼兩職，可能造成兩面工作都做不好，甚至出差錯。
2.6缺乏專職的銷售人員，而且店面空間較小
現在加油站用人緊張，在一座月銷量l000噸的加油站，每班一般只有3~4人，在正常情況下，員工沒有明顯的休息間隔，即使不加油時，員工也要站在天棚下迎候車輛的到來，客觀上沒有精力和時間去從事便利店的經營和管理。再則，非高速公路的加油站占地面積較小，營業用房并不寬裕。所以，設置便利店受到人手、空間或場地等條件的限制。
2.7缺乏完善的激勵機制使得員工積極性不高
大多數加油站開展便利店業務，上級主管部門不下達盈利指標，平時不作檢查和考核。在人手緊、空間小和無資金投入的情況下，便利店業務就被放到可有可無的位置，以至有些加油站經理抱著多一事不如少一事甚至不愿意從事便利店業務的態度，盡管大多數被訪問的加油站經理認為有必要做好便利店業務，但經營業績不與員工的收入掛鉤，影響了員工的積極性。
3中國石化加油站便利店發展的幾點對策
3.1加強對部分管理人員的培訓以提高他們對加油站便利店在思想上的認識
雖然目前加油站便利店業務發展處于起步時期，但部分管理人員對便利店業務發展的潛力及其對主營油品業務的帶動和促進作用認識不足。受傳統觀念的影響，更多地注重油品業務的發展，輕視便利店業務的發展。在機構設置、品牌推廣、資金投入、戰略規劃、人員配置等方面重視不夠，導致了便利店業務發展緩慢。
3.2理順管理體制和運營機制以推動中國石化加油站便利店的發展
目前，中國石化各省銷售公司及各加油站都存在油品銷售與便利店銷售在業務、機構、人員等方面混合管理的問題。如果說油品銷售屬于壟斷商品的話，其銷售難度及市場競爭力相對于完全市場化的便利店銷售要容易得多，便利店銷售面臨著國際國內著名零售商業、連鎖超市及眾多的街邊小店的競爭。加油站便利店業務如果不能按照商業化的模式規范運營和管理，在市場競爭中將會無立足之地。
3.3大量引進專業商業人才以保障便利店業務的規范發展
（1）對店長以上的管理人員用市場化的機制引進一批，在現有基礎上培養一批。加油站便利店是創造利潤的中心，各級管理人員的配置至關重要，必須懂得商業運作規則，懂經營、會管理。配送中心、集采中心要按照崗位的專業要求配置懂得現代物流管理及商品采購經驗的人員。
（2）加強對各級各類人員的培訓，使其能夠盡快按照規定的工作流程和服務標準開展工作。特別是便利店的服務人員，要按照零售商業的服務標準和品牌要求進行嚴格培訓，規范上崗。
3.4創新發展方式以打造有店鋪和無店鋪相結合的經營新模式
充分發揮現代信息管理系統的技術支撐作用，通過設立網站和全國統一的預定電話，實現顧客網上訂貨，由預定中心指揮全國的配送中心及單店，實行就近免費送貨上門；并對所購商品實現在異地便利店的無條件退換貨管理，方便消費者。這種把有店鋪購物和無店鋪網上購物通過預定中心的技術支持，實現兩種不同經營業態的有機結合，將會為加油站便利店的經營開創出具有廣闊前景的發展新模式。
3.5考慮便利店商品選擇的特色差異以滿足目標消費者
應當有明確的定位，突出自己的經營特色。明確自己是便利店，不是小賣店，更不是小超市，是為個人服務，滿足個人無計劃的即時性消費，需要販賣具有便利店特色的商品，突出便利店的“必需品、急需品、即食品”的優勢和特點。
3.6完善便利店的增值服務體系以突出“便利”特色
便利店的核心就在于增值服務上與其他業態不同，這也恰恰是其他業態難以比擬的，因此便利店應該在現有基礎上根據自身的情況，逐步增加和完善增值服務體系。對那些收益低的服務項目不應該輕易放棄，因為這些項目不僅能給便利店帶來服務收益，更重要的是他們具有關聯效應，并能夠帶動油品和店面的其他商品銷售，二者是相輔相成的。
3.7建立高效的信息及物流配送系統以降低企業成本
它有利于整合內外部資源，提高物流效率，提高各環節價值鏈的協調和管理效率，有利于企業降低成本，也是便利店生存和發展的基礎。
3.8根據不同區位來設立便利店以科學經營定位
（1）在大中城市的城區，應采取加油站———小型便利店的模式。目標顧客是出租車司機和收入較高的年輕人，商品種類和價格應接近于便民的小型超市。
（2）在國道、省道和高速公路旁，應采取加油站———大型服務設施的模式。根據當地的消費水平和位置，目標顧客主要著眼于司機、過路乘客，設置便利店、洗車、快餐等設施，價格定位中低價，服務方式快捷方便。
[關鍵詞]連鎖便利店互聯網信息管理系統
連鎖便利店是不同于任何一種零售業態的獨立業態，與其他零售方式相比，連鎖便利店有其鮮明的特征。它以向消費者提供方便為第一原則，并在經營管理方面追求高效。在現代商業領域中，連鎖便利店作為零售業的新寵正異軍突起，并以前所未有的速度在全球擴展，世界上許多零售業巨頭也都開始把目光聚焦于連鎖便利店。在我國，連鎖便利店在迅速發展的同時，也還存在著諸多阻礙連鎖便利店發展的因素。
現在，通信和互聯網應用技術的迅速發展和普及，以及市場的激烈競爭和消費水平的提高，都對商場信息管理系統提出了新的要求。同時，為迎合消費者對連鎖便利店所能提供的“便利”的要求越來越高，基于互聯網的連鎖便利店信息管理系統的建立及應用勢在必行，是連鎖便利店在零售業激烈的競爭中獲得良好效益的重要基礎。
一、連鎖便利店互聯網信息管理系統的規劃與管理
連鎖便利店的互聯網絡信息管理系統，可以輔助連鎖便利店經營理念的全面實現，它貫穿于連鎖便利店運作的方方面面，是執行經營和管理決策的指揮中心。同時，為了降低連鎖便利的投入成本，充分體現連鎖便利店的優勢，必須對連鎖便利店的互聯網信息管理系統進行合理的規劃、設計和管理。
1.連鎖便利店互聯網信息管理系統的規劃
連鎖便利店基于互聯網的信息管理系統，不再是原來單純的商場信息管理系統（BMIS）。在店鋪里的終端，除了具有原來的商品進貨管理、銷售管理、存貨管理、計劃統計和商品帳管理等功能外，還應有便利店多元化服務的管理，如代收、代售等多種服務的管理功能。店鋪只是整個連鎖便利店互聯網信息管理系統的一個終端，在系統設計時必須滿足網絡訪問的需要，采用Browse/Server(簡稱B/S)結構。同時，網絡結構要合理，能適應當地的具體通訊條件，數據庫的結構要先進，易于日后各種信息分析和數據挖掘的實現等。
2.連鎖便利店互聯網信息管理系統的設計
在整個系統的模塊設計上，應包括客戶信息管理子系統、物流配送管理子系統、財務管理子系統、人事管理子系統、網上商店子系統、其他服務子系統等。特別是網上商店子系統和其他服務子系統這兩個子模塊，它們的系統功能更多。
網上商店子系統要設計成一套完整的BtoC電子商務網上交易平臺系統，要具有網上交易平臺最主要的前臺商品展示模塊、顧客訂購模塊、后臺庫存管理模塊、后臺訂單處理模塊以及電子支付交易模塊等。并且還可集成一些附加功能，例如注冊用戶積分功能、銷售排行功能、顧客咨詢功能等。其做服務子系統則需要根據連鎖便利所開展的其做便利服務來進行擴展設計，這個子系統包括的功能模塊應盡可能多。例如，連鎖便利店能夠提供代收電費的服務時，就要增加代收電費的功能模塊，并且向下要通過網絡與各店鋪連接，向上要跟供電部門的收費系統進行連接，這樣才能形成一個完整的電費收繳線路。對于其做的增值服務，也設計相應的功能模塊來實現即可。因此說，其做服務子系統是擴展性最強的子系統，并隨著便利店所提供服務的增加而變得復雜。
3.連鎖便利店互聯網信息管理系統的管理和維護
連鎖便利店互聯網信息管理系統在組成上又包含軟件、硬件和網絡各部分，管理和維護工作十分重要而又艱巨，包括服務器的維護、數據的備份、各子系統（特別是物流管理、網上商店等）內容更新、用戶的管理、后臺數據庫的維護以及網絡的安全和維護等。
服務器的日常維護重點在于軟件維護，要定期或不定期地進行內存監控、磁盤空間監控、安全訪問監控和計算機病毒檢查等。對企業內部用戶的管理，系統應采用操作系統、數據庫級用戶權限和應用程序運行權限的三重控制機制，對內部用戶提供統一的基于角色的用戶管理手段，使每個用戶在系統中有惟一的賬號、密碼，且給予不同級別的權限。而對于消費者，則要能提供所有網上商店的瀏覽、查詢、訂單管理和會員注冊等功能。網絡安全的管理和維護，從各個層次的用途和安全性分析，需要特別保護的是數據層。同時，要保證服務器、網絡設備等正常安全運行，還需要做好機房的管理。
二、連鎖便利店互聯網信息管理系統在經營管理中的作用
連鎖便利店互聯網信息管理系統貫穿其經營管理的全過程，是執行經營、管理運作的“神經中樞”，是充分體現連鎖便利店特點和優勢，并在激烈的競爭中取得良好效益的重要保證，其作用主要表現在以下幾個方面。
1.有效進行規模管理，提高銷售利潤
連鎖便利店的規模體現在門店發展的數量，門店的數量增多，在管理上就產生量變到質變的過程。對連鎖便利店來說，在一定程度上，有規模才可能有效益。通過連鎖便利店互聯網信息管理系統，可實時了解各店鋪的銷售情況，包括不同地區、不同地點連鎖店鋪對不同商品的銷售情況和利潤率，從而對連鎖便利店擴大規模時的選址有著重要的參考作用。并分析各便利店的銷售特點，調整各便利店所銷售商品的品種、數量，以迎合該范圍內消費群體的消費習慣，有效降低各便利店的庫存量。例如，同是開設在住宅小區的連鎖便利店，因為各住宅小區居住人群的文化水平、收入水平和工作環境等的不同，加上便利店周圍其他商業及服務配置的不同，就會引起連鎖便利店的銷售情況不一樣。通過連鎖便利店的互聯網信息管理系統，可以間接摸清周圍消費人群的消費特點，及時調整便利店的銷售策略，以降低銷售成本，提高銷售利潤。
2.構建高效的物流配送系統，降低物流配送成本
由于連鎖便利店的店鋪營業面積較小，但經營的商品品種較多，其貨架上的商品數量有限。如果每一個便利店都另設有存貨倉庫，則增加庫存成本。因此，連鎖便利店必須統一進貨、集中庫存，即實行中央采購政策，來實行統一陳列、統一配送、統一核算。連鎖便利店互聯網信息管理系統能及時在門店與總部之間進行實物、貨幣信息、管理信息的傳遞與及時處理和控制，并在信息管理系統中專門開設物流管理模塊，負責所有門店貨物采購和門店配送管理。互聯網信息管理系統分別與供應商及店鋪相連，系統每天都會收到各個店鋪發來的庫存報告和要貨報告，配送中心把這些報告集中分析，最后形成一張張向不同供應商發出的定單，由互聯網信息管理系統傳給供應商。而供應商則會在預定時間之內向物流中心派送貨物。物流配送中心在收到所有貨物后，對各個店鋪所需要的貨物分別打包，由派送車選擇路線向自己區域內的店鋪送貨。整個物流管理過程就這樣循環往復，連鎖便利店互聯網信息管理系統為各店鋪的順利運行提供商品保證的同時，降低了商品的采購成本、庫存成本和送配貨成本，從而提高了連鎖便利店的整體效益。
3.開展網絡營銷，增大銷售量
網絡營銷作為一種全新的方式，必須將網上和網下的業務聯系起來，這也是網絡營銷的本質內涵之一。而連鎖便利店的經營模式為其開展網絡營銷開辟了很寬的道路，同時因為其店鋪的存在，也為消費者對連鎖便利店網絡銷售的安全性提供保障。因此，連鎖便利店可以通過建立自己的互聯網絡信息管理系統，利用自己眾多的銷售網點（店鋪），大力開展網絡營銷，并把網絡營銷與傳統營銷完美地結合起來。
連鎖便利店在互聯網信息管理系統的統一管理下,開設網上商店，消費者則通過登錄到網上商店，立刻了解到最新產品供應信息，適時發表自己的評論，對便利店的銷售決策也可起到促進作用。連鎖便利店可以采用BtoC的方式，利用自己網點眾多的優勢在網上直接銷售。當顧客通過網絡在連鎖便利店互聯網信息管理系統受理中心下訂單后，物流管理配送中心可以根據顧客所在的區域，把商品配送到附近的便利店，然后由店鋪的營業員給訂購者送貨或訂購者直接到店鋪取貨。可見，通過網上交易，擴大了連鎖便利店銷售的區域，增大了銷售量，方便了顧客，提高了效率，更好地滿足了消費者的需求。
4.開展多元化服務，提高綜合效益
服務的多樣化和供應上的便利性是便利店區別于其他零售業態的重要特征，便利店業態的核心競爭力在于能夠提供便利的商品和服務。現在便利店已經不只是在銷售一些簡單的快速消費品，更多的是在做一些便民服務。例如，代收電話費、水電費、信件等，代售充值卡、彩票、門票、車船票、報刊雜志、常用的非處方藥等，同時還可提供訂禮品、彩擴沖印、家政、收發郵件等多種服務。
連鎖便利店互聯網信息管理系統對各項服務都進行了規范，使得營業人員在開展這些服務時變得簡單和流程化，從而降低營業人員的工作量并提高效率。同時，連鎖便利店的門店提供的附加服務只是這些服務流水線的一段，而其他的后續服務，則通過便利店的互聯網信息管理系統反饋到連鎖便利店的總部，然后由專門的人員進行處理。例如，便利店接到顧客要求代為收取郵件的請求后，店里的營業人員就通過互聯網信息系統把該信息反饋回總部，總部的送配貨人員可以集中各店鋪的所有代收取郵件請求，然后統一到郵政部門領取郵件，再在送貨到各分店時把郵件交到對應的分店即可。同時，有些增值服務必須以網絡為基礎，有了連鎖便利店的互聯網信息系統，就可以在不增加網絡接入的情況下，更方便這些服務的集中處理，并能與其它部門的網絡對接。可知，通過構建連鎖便利店的互聯網信息管理系統，可以在不增加或少增加便利店的投入成本的情況下，提供多元化服務，從而增加便利店的效益。
三、結束語
連鎖便利店在我國的發展時間不長，競爭優勢已經逐漸顯現出來，但也還存在著一些缺點。而以后的競爭將會更加激烈，連鎖便利店的經營者們，只有在認清自身情況的同時，跟隨時代的需要，系統規劃并建立完善的互聯網信息管理系統，并對系統進行科學的維護和管理。同時，在該系統的統一管理、指揮下，降低連鎖便利店的管理成本，提高物流配送和采購效率，提升規模效益，開展網絡營銷，提供多元化服務，從而提高便利店的整體經營效益。并且，努力培育顧客的忠誠度，提高顧客的回頭率，才會顯現出連鎖便利店強勁的競爭力和生命力，并取得良好業績，立于不敗之地。
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隨著便利店行業的發展，日本的便利店經營企業以其特有的優勢迅速成長起來。其中以“全家”便利店(以下簡稱‘全家’)的發展態勢最為迅猛。作為亞洲最大的國際連鎖便利店之一，“全家”創立于1972年，其以優質服務和深化品牌的創建為發展契機，以“全家就是你家”的貼心理念，積極為消費者提供健全而又周到的服務。近年來，隨著業務的不斷拓展，“全家”已從眾多便利店經營企業中脫穎而出，并拔得頭籌。2004年“全家”全面進駐中國，開始了國內便利店的經營事業。在國內其以提升企業的知名度、提高消費者滿意度以及擴大經營規模為發展目標，為國內消費者提供便捷的服務，使其感受到家的溫馨。本期“天祥?食尚訪談錄”有幸邀請到上海福滿家便利有限公司品保擔當梅景妍女士，請她來與大家分享一下“全家”的成功之道。
便利店成為零售業發展新契機
郭繼：據了解，隨著零售業的發展，便利店是繼連鎖超市之后出現的又一新型零售業態，請您談一談便利店相對于連鎖超市具有哪些優勢?
梅景妍：超市在逐漸大型化后，在時間和空間上會給購物者帶來諸多不便，例如超市遠離購物者的居住區，賣場的品種繁多消耗了購物者的大量時間和精力。便利店克服了超市自身發展的障礙，既“購物的不便利”，并吸取了超市先進的銷售方式和經營管理技術。隨著人們生活水平的提高和生活節奏的加快，消費者的生活方式和購物方式發生了很大改變，對購物便利的追求是社會發展的大趨勢，便利店則在很大程度上滿足了人們當前的需求，這就決定了便利店具有強大的生命力和競爭力。
郭繼：“全家”在2004年時進駐中國市場，作為跨國的便利店，請您介紹一下“全家”在中國經營的主要業務?
梅景妍：“全家”(FamilyMart)是一個為顧客提供24小時銷售服務的便利店，由于可以提供體貼八微的便捷服務，所以深受廣大顧客青昧。目前，“全家”在中國的便利店主要分布在住宅小區商業街、學校醫院等場所，全力為顧客打造一站式的生活服務。除了提供安全、貼心的各項商品外，“全家”還為顧客提供代收公用事業費、復印照片沖洗預購等服務。可以自豪地說，“全家”的發展已將零售業的服務水平提升至一個嶄新的高度。未來“全家”將建立更多的異業結盟，引進更加多元化的商品及服務，讓顧客真正感受到“全家就是你家”的體貼。
“全家”以其特有的優勢扎根中國
郭繼：在國外各大便利店相繼進入中國的今天，“全家”一直保持著很大的市場份額，請問是如何做到的?同時，針對中國本土市場的需求，“全家”開發出了哪些產品?
梅景妍：首先，“全家”會隨時掌握市場流行動態，除了與供貨商保持密切的聯系外，還迅速導入新商品或流行話題商品，以塑造流行并具吸引力的賣場。其次，“全家”會通過POs(銷售終端)銷售信息系統，對消費者的偏好進行了解，并根據市場的需求情況迅速反應顧客訴求，同時我們盡量縮短滯銷商品的汰換周期，以提高商品的回轉率。再次，“全家”的商品供應由專業的物流全溫層配送，以達到不同商品最佳的鮮度需求。另外，“全家”的商品促銷方式力求創新，在零售行業率先推出同商品“第二件六折”活動。最后，在商品管理上，由滿足消費者的需求進而轉變為創造消費者需求，即由市場需求導向取代供應導向之逆向管理，來引領時展的新潮流。
針對現代都市顧客對商品時代感與潮流感的需求，“全家”開發出具有時尚感的國際性商品，并通過使本地暢銷商品及進口商品相結合等途徑，使“全家”更具現代化特征。
郭繼：在食品過程控制方面為了保障食品的質量安全，“全家”擁有怎樣食品管理模式和可追溯機制?
梅景妍：“全家”采取預防。稽核，問題處理相結合的品質管理模式，首先，要求廠商及其商品符合標準并具備相關的資質認定，其次，保證進貨的商品信息，溫度，狀態符合標準；另外，我們通過進行定期門店稽核，確認商品銷售，儲存狀況，管理人員會定期委外抽檢，確認商品品質，最后，定期進行供應商審核，始終保證全家產品的優良品質。
同時“全家”加強自有品牌的管理，全力控制品牌產品的生產線，加強產品的溫度管理以及增加抽檢頻次，以更嚴格的管控出廠產品。同時推出 日兩次的配送，滿足顧客對產品品質的更高需求。另外，“全家”選擇合法、合格的供應商和商品，從進貨開始控制產品的全程狀況及掌控商品的信息。通過全程專業物流鏈保證商品品質，門店進出的貨臺帳制度，確保完全掌握商品的“來龍去脈”。
郭繼：近年來，“全家”在中國市場取得了驕人的業績，并擁有大量忠實的客戶。從發展的角度看，請問“全家”未來的目標是什么?
梅景妍：“全家”未來的目標是，在未來5年內爭取使全球門店數量從目前的約1.6萬家增至約2.5萬家。對于具有潛力的國內市場，力爭在2011年將門店數量由目前的約530多家增至900家左右。預計到201 5年，“全家”將成為中國華東地區店鋪數最多的便利店品牌，而上海也將成為我們重點發展的城市。同時，我們將以上海為中心，爭取在5年內將業務拓展至10個城市。我們的長遠發展目標是：2028年前，將中國區域的店面增~_20000家，使“全家”成為中國便利店行業更具領導力的品牌。
郭繼：據我們了解，近幾年“全家”與國際知名第三方檢測機構――“天祥”保持著密切的合作關系，請問這一措施劉于“全家”的發展將起到怎樣的作用?
梅景妍：從2008年開始，天祥對“全家”的供應商及門店商品進行抽檢，為“全家”提品檢測，確保“全家”隨時掌握商品的品質狀況，并且提供專業的食品安全指導及意見，幫助全家加強食品安全管控，提升商品檢測合格率。另外在2010年，“全家”與“天祥”進行了委外供應商審核合作，由“天祥”負責為“全家”挑選優秀安全的供應商，以及對現有供應商進行定期審核，從而幫助供應商改善生產過程中的產品不足等問題，以提高其產品品質。
[關鍵詞]商業特許經營特許人加盟店商業業態連鎖經營
據有關資料顯示，近年來我國特許加盟便利店出現了快速發展的勢頭。特許便利店的門店數量已接近連鎖便利店總數的50%，呈現出迅猛增長的態勢。特許加盟便利店的快速發展，不但加快了特許人便利店連鎖經營公司資本擴張，也為投資人加盟者提供了創業的機會。然而，在特許加盟便利店快速擴張的過程中卻暴露出諸多問題，導致特許人與加盟者之間“平等、互利、雙贏”的關系扭曲，特許人與加盟者的關系變成了管制與被管制、約束與被約束的不平等關系。甚至某些別有用心的人把特許加盟便利店作為圈錢的工具，給加盟者帶來巨大的經濟損失，這種狀況已經嚴重地影響特許人的品牌號召力，對加盟者的利益也造成了極大的損害。這無疑對連鎖便利店業態的發展埋下潛在的危機。
一、加盟特許便利店體系中的現存問題
（一）特許人以較低的加盟條件誤導投資者加盟。便利店是一種較適合中小投資者和個人創業的零售業態，其較低的加盟門檻對中小投資者和個人創業者極具誘惑力。例如：某城市的某便利店連鎖公司曾推出1萬元的優惠價格的加盟費，品牌使用費每月5百元，加盟期限6年，承諾為加盟店提供開店選址、物流配送、經營技術培訓、運營輔導等支持。這種低門檻，高優厚的加盟條件使投資人覺得小門店傍上大品牌，找到了難得的投資機會，依靠大品牌輕輕松松地獲得投資收益，致使投資者盲目加盟。
（二）特許人夸大加盟便利店的投資回報。對于中小投資者而然，在他們創業之初，由于資本實力所限，一般會選擇那些投資小，利潤高；技術含量低，易操作；無競爭，投資回報快的行業。便利店連鎖公司為了迎合加盟者的投資心理，刻意夸大加盟便利店的投資回報預期。例如：某便利店連鎖公司在其招商說明書上赫然寫著：該公司是便利店的管理專家、加盟者投資的成功率使97.5%、有181%的成長速度、投資8-12萬，6-12月就會獲得投資回報。并許諾如投資一家5070㎡的加盟店，每日的銷售額在2，5003，000元，毛利率為20%。這種不切合實際的投資分析，誤導加盟者只注意投資收益，卻回避投資風險的存在。
（三）特許人未能對加盟者提供良好的服務。在加盟連鎖問題上，對特許人強調最多的就是要有一套可供加盟店營運的支持系統。這包括加盟店選址的市場調研、店鋪陳列、商品管理、經營核算、技術培訓、促銷指導等服務。但就實際情況來看，投資者一旦加盟，得到的并不是全方位的技術服務。.特許人大多只停留在店鋪陳列等簡單的操作層面上，其他方面無法滿足加盟店的經營要求，導致支持不利。
（四）特許人缺乏足夠的物流配送能力，難以實現統一配送。良好的配送能力是盟店正常經營的必要保證，及時、準確的商品配送能夠確保加盟店的商品不斷檔，加盟者可以省時、省力、省心地經營好自己的門店。然而，在實際中便利店連鎖經營公司的物流配送服務并不能讓加盟店主滿意，由于一方面，便利店連鎖經營公司存在著配送中心規模小，缺少足夠的配送能力，甚至有些便利店連鎖經營公司根本就沒有自己的配送中心，另一方面很多便利店連鎖經營公司極力擴張加盟店，造成門店的擴張超出了總部物流配送的有效范圍。因此，難以滿足對眾多加盟店的配送服務，引發特許人與加盟者矛盾糾紛不斷。
（五）信息管理系統技術的缺陷。由于大多便利店連鎖經營公司是由單體便利店發展起來的民營企業，迫于資本實力的限制，在搭建信息管理系統網絡平臺上不愿投入更多資金，信息系統功能的不完善，造成連鎖總部配送中心加盟店之間的信息溝通不暢，難以發揮現代信息技術對商品進銷存等方面的管理作用。導致特許人無法在這個平臺上全面的掌握加盟店全面的商品銷售信息和補貨信息，加盟店也無法在這個平臺上及時了解商品的存貨等信息，系統之間無法實現交互，POS機僅僅起到收銀機的作用，信息管理系統形同虛設，使特許人無法對加盟店進行全面的服務和有效的監管。二、引發加盟特許便利店體系問題的主要原因
（一）相關法規的不完善。我國特許經營仍處于發展初級階段，特許經營法規尚不夠健全。如2007年5月1日實行的《商業特許經營管理條例》的第二章第七條規定：“從事特許經營活動應當擁有2個直營店，并且經營時間超過1年。”就其條例本身尚存許多空白，缺少必要的更為具體的條款說明。就便利店特許加盟而然，它只是眾多商業特許經營類型中的一種形式，便利店特許經營不同于其他商業特許經營，便利店特許經營要求特許人必須擁有足夠的物流配送能力，即能夠滿足旗下所有加盟店的商品配送服務，以及完善的信息管理系統。否則，就無法保障加盟店日常運營。某些既無經營實力又無服務能力的別有用心人利用“2個直營店，超過1年經營時間”的商業特許經營條款的不完善，把推廣便利店連鎖公司做為快速圈錢的機會，制造投資“陷阱”。
（二）加盟者缺乏必要的投資風險意識。由于諸多原因，投資者在加盟便利店連鎖公司之前，只是被特許人招商說明書所許諾的高回報、低門檻的宣傳所吸引，加盟者忽視對加盟主的前期考查，不進行認真的談判就急于簽訂加盟協議，造成日后的投資與經營風險。
（三）特許人經營目標的錯位。一般而然，作為連鎖公司的特許人需建立健全的連鎖運營體系，通過與加盟店長期合作，在雙贏中實現企業長遠發展目標。而從現實情況看，有相當多的便利店連鎖公司只關心加盟店的的開發，著眼于向加盟店收取名目繁多的費用，忽視資本的投入，技術、服務與管理的支持。這種眼前利益是的短期行為，必然導致加盟特許便利店中的危機的出現。
三、規避加盟特許便利店體系問題出現的對策
（一）進一步加快我國商業特許經營法律法規的建設，盡快填補相應的法規空白，制定更加具體的特許經營活動規則，以規范特許人與加盟者的經營行為。要設立準入門檻，提高便利店特許人開展特許活動的標準，要盡快完善避免特許加盟風險法規，遏制別有用心人利用特許加盟之機進行圈錢不法活動。
（二）建立特許經營評估機構。通過建立具有資質的評估機構，對特許人進行項目評估、特許資格考核、加盟可行性分析，信用考察等；對回報許諾要進行測算，避免夸大宣傳，誤導投資者；幫助加盟者與特許資格優質的特許人牽線搭橋，避免加盟者上當受騙。
（三）加強對特許加盟的監管。工商、稅務等應聯手對特許加盟進行動態管理，在工商注冊、交納稅費時，對經營情況進行調查。對頻繁變更法人代表，提供過于優惠的加盟條件等，加以監管，以避免快速圈錢行為，保護加盟者權益。
（四）提高特許人服務意識。特許人應提高服務意識，建立健全組織機構，配置專業人員對加盟店進行日常具體的營運指導。除了對加盟者進行一些范式的基本營運操作指導外，還應對關鍵商品的更新和特殊服務項目的開發進行指導，促進加盟店的銷售業績的提升。
參考文獻
[1]中國連鎖經營學會編著《特學經營中國實踐》M，北京，電子工業出版社
據了解，這些房車便利店名為“樂加”歸屬于北京車行天下餐飲投資管理有限公司，2010年，車行天下和北京京投軌道交通資產經營管理有限公司達成合作協議，同年6月第一家房車便利店開始營業。
“今年將突破100家，爭取達到150家。”北京車行天下餐飲投資管理有限公司（下稱車行天下）董事長劉杰在《投資者報》記者采訪時表示。
覆蓋目標800家
自2010年開業第一家房車便利店后，車行天下旗下經營的這類便利店已在2年中隨著地鐵線路擴展到72家。在公司的規劃布局示意圖中，《投資者報》記者看到他們對于北京的覆蓋計劃是達到800家。
“我們對于房車地鐵便利店的市場定位不是普通的商亭，也不是普通的一輛房車，而是站點經濟、電子商務接駁口、便民綜合服務平臺。”劉杰說。
就目前來看，房車便利店采用窗易的方式，提供的商品主要有飲料、香煙、泡面、餅干、面包、口香糖和紙巾等，早餐還會提供百萬莊園的漢堡和熱狗。顧客可以付現金，也可以刷交通一卡通。
劉杰表示現在單店的營業額平均每日營業額能達到3000元，凈利潤在30%左右。照此推算，目前72家店面的年營業額在7800萬元以上，如果發展到計劃中的800家，則年營業額將達到8億元以上。
房車便利店800家店的計劃并不只是在地鐵沿線展開，未來可能還將深入到廣場、景區、商圈、小區等。
中投顧問高級研究員薛勝文在接受《投資者報》記者采訪時認為，房車地鐵便利店是一種新型的便利店形態，其可移動和占地面積小的特點，可有效解決租金和店面的問題，“但其窗易模式并不利于其吸引客戶，也限制了其只能提供便利、應急、快速的消費品，而無法提供更多類別的產品和增值服務。”
品牌影響尚需時日
劉杰在采訪中也提到，他認為目前他們的房車便利店還有四個方面需要提升，除了正在進行中的增值服務以及房車技術的提升外，還要在商品和服務上形成品牌，走時尚路線。
“說到品牌，單就房車這種形式來講它目前在北京確實還是具有排他性；但如果與其他的便利店如7-11、華潤萬家、物美等相比，它的影響力還很弱。”營銷專家于揚利在接受《投資者報》記者采訪時說道。
在大屯路東地鐵站的房車便利店，《投資者報》記者采訪了一位正在購買飲料的消費者，她表示，她是第一次在這種便利店進行消費，只是覺得方便。
在問到如果周邊有如7-11 這類的便利店時，是否還會選擇這里時，這位顧客的回答是“應該不會吧。”記者詢問了該店3位消費者的回答都是如此。
“像7-11或華潤那樣的便利店還是感覺正規些，而且選擇的品種較多、商品更新也比較快。”一位消費者對記者如此回答。采訪時剛好是下午5～6點的下班高峰期，客流量較大，該家便利店所在的大屯路東地鐵口由于周邊較近的地方沒有便利店或商亭，多人來此購買飲料等食品。
在與消費者攀談的過程中，記者發現他們并沒有注意到這種便利店是否有統一的品牌名稱，也沒有將這一家與其他地鐵站見到的聯系到一起，甚至有消費者認為這就是個體經營的。
這正如特許連鎖經營專家李維華對《投資者報》記者所說，“這類動態的便利店，由于消費者的流動性，并不會過于追求回頭客，這也容易導致服務質量上的缺失。” 目前，“樂加”房車便利店這類問題還不突出，而在規模化的發展中、在未來可能會出現的加盟形式中，這確實也是其品牌影響力積累過程中的潛在危機。
品類服務亟須完善
在品牌影響力的塑造中，房車便利店的商品品類和增值服務是其首要解決的問題。
目前除了一般的食品供應，以及漢堡熱狗這類西式早點，房車便利店的品類還并不能夠滿足消費者對一家便利店所有物品的需求；而增值服務，目前記者在店內只發現了京東商城自提的業務。
薛勝文認為房車便利店目前在服務和品類上的缺失使得其存在三大劣勢：首先，競爭對手上，區段上若有7-11等便利店，房車便利店將不具優勢，這導致在某些商業繁榮或者地鐵周邊，房車型的競爭優勢下降；其次，現階段很多商圈的設計還未考慮這一種形態的便利店，這影響了其在商圈的進入；再次，房車型便利店較少的產品品類和數量要求其必須進行區域的擴張，規模化的發展，市場的接受度仍有待考驗。
[關鍵詞]社區商業不動產 西部零售業
傳統型便利店的選址多處于以住宅小區、學校或交通換乘地等人口密集、客流量大的地方，店鋪的營業面積約在50－150m2，營業時長有日間型與24小時全天候型，其經營輻射圈半徑約500米，所涉及的經營種類多為餐飲及日常生活零用品，以即時消費、小容量、應急性為主，因此顧客的購買傾向多為目的性購買。在某種程度上彌補了消費者對必需品的消費空白。而在營業模式上，其僅有不到150m2的營業面積卻沿用了超市所具備的銷售方式與經營管理技術。因為便利店的產生是在超級市場這類零售業態發展至成熟階段應運而生的產物。甚至有相關人士預言在由超市所引領的“第一波消費觀念革命”后便利店將帶來“第二波的消費觀念革命”。
在如今，多采用連鎖經營模式的便利店在零售業業態中早已成為了具有規模效應和競爭力的主要業態。早在1993年時中國第一家便利店于上海誕生，時至今日已有近20年的時光。根據商務部的統計數據顯示，連鎖商業形態發展中的新星即是便利店。在2004年，我國前30名的連鎖企業之中，便利店營業額增長高達49.7％，遠超于其他業態下的連鎖企業。可是同年的12月11日，國家做出決定，國內的零售產業全面對外企開放。在發現大陸市場的巨大潛力之后，外資零售業巨頭紛紛開始在中國進行全方位、多層次的戰略布局和迅速擴張。從04年之后的兩年時間里，有近80％的世界前50的跨國零售巨頭在中國建立了自己的門店。時針指向2007年底，在研究主要針對的成都市，跨國企業已開設了4家家樂福門店和2家沃爾瑪門店。與此同時，不甘落后的國內零售業巨頭聯華、好又多等也紛紛進行擴張。國內外大型零售企業的進入從某種層面上給身處成都本土的中小零售企業尤其是小型便利店的生存發展帶來了巨大的壓力。
所以連鎖便利店在西部的發展勢頭并沒有像國內零售業巨頭所在地區那么迅猛，前有跨國大型企業超市占先，后有國內零售巨頭堵截，本地中型超市還占據幾處比較有利的地段，而理應最貼近市民的“前沿陣地”便利店，在當時卻沒有一家品牌連鎖店能與各大、中型超市呼應，仍是形形的雜貨店、夫妻店唱著主角。但是，著國家西部大開發的政策地不斷推進，連鎖“傳統型”便利店在西部開始起步。
雖然成都地區的便利店起步較晚，但是其發展速度較快。成都紅旗連鎖有限公司、四川省互惠商業(集團)公司、WOW024小時便利店是成都便利店的主要代表。但是，成都地區便利店作為一種新興的零售業態，基本上還處于導入期，一些本土商業企業在成都便利店市場上進行著艱難的探索。整體而言，成都便利店還處于發展的初級階段。
成都便利店現的狀具體分析
從宏觀層面上分析看來，首先地區購買力水平與便利店發展程度密切相關，地區人均收入狀況與地區的經濟發展決定了該地區購買力水平。根據國家統計局的資料顯示成都市城市居民人均GDP自2006年以來不斷增長，在2011的經濟數據中成都市的人居GDP為48794元約7745美元，根據國際經驗中有關經濟發展水平和消費者人均GDP對便利店發展的影響，可知當某一地區人均年收入達到1000美元時，消費者購物傾向開始追求個性化和便利化，人均GDP達到5000美元時，便利店的發展進入了高速的成長期，顧客的需求與便利店的形式開始結合。綜上數據，連鎖性便利店在成都市的的發展有著良好的經濟基礎。
其次，隨著地產熱，大量的新建小區如雨后春筍般涌現出來，屬于社區型不動產的便利店理應具有十分廣闊的前景。但事實上在傳統居民社區不動產的配套設施中，鮮有大型超市的身影，零售業態主要為面積狹小的老式雜貨鋪，營業面積在50平方米至100平方米的便利店數量卻不多。而這些傳統的微型雜貨店業態落后，設施陳舊，行業特點混亂；銷售的產品品種少，檔次低，質量差，衛生條件差，增值服務幾乎沒有，其早已無法應對消費者日益高漲的消費需求。另一方面，城市空間迅速延伸，舊城改造和新區開發進入高峰期，新興社區不斷涌現，但與之配套的社區商業卻發展非常緩慢。雖然新建小區的人口不斷遷入，但商業稀疏、商業配套匱乏，社區商業盲區凸顯，到處存在“地產造出來了，商卻沒了’’現象。由于當前社區商業無法滿足居民日常生活消費需求，居民不得不乘車到中心商業區購物。由此種現象可見雖然地產的快速發展帶來了社區型不動產便利店的商機，但是真正能做到便民利己，真正去把握商機的企業還不充分，需要改進與提升之處還有很多。
最后，成都的某些便利商店仍采取自營的經營方式，并未加盟連鎖。可是根據實踐證明通過特許連鎖經營方式，能大大降低經營成本，分散經營風險。國外連鎖店企業多采用特許連鎖實現規模化發展。但成都便利店有許多是自愿連鎖模式，總部與加盟商利益難以一致。因此，雖然各便利店零售商已認識到特許連鎖的重要意義，但加盟店尚未獲得良好的發展。
總結如下：便利商店現在的經營宗旨還是集中在為顧客提供便捷周到的服務，營銷核心是Get what you forget(買到你在超市忘記買的東西)。現在成都的便利商店發展勢頭不錯，但與成熟階段仍有不少距離，所以在自身定位方面，應借助房地產業的“便車”將社區便利店做為成都地區便利店的主體模式。社區商業是城市商業的基礎，其是百姓日常綜合消費的重要途徑，在未來商業地產的開發中也會成為重要的元素。而擴張方式上，應采用連鎖經營模式，便利店在全世界的成功發展一條重要的經驗就是發展加盟連鎖店。連鎖之后會有助于奪取更多的市場份額。這樣也能使便利店企業以最小的進行最快的擴張，有效降低投資風險；便利店總部集中精力進行便利店統一規劃和管理。
參考文獻：
【關鍵詞】高職 連鎖經營管理專業 人才培養方案 改革
【中圖分類號】G 【文獻標識碼】A
【文章編號】0450-9889（2016）10C-0019-03
“十三五”時期是我國經濟建設發展的關鍵時期，是我國全面建成小康社會的關鍵五年。對于高職人才培養來說，未來五年如何培養適應性強、符合社會發展需求的高職人才，是高職院校面臨的重要課題。本文選取高職連鎖經營專業作為調研對象，通過社會行業、企業、高職院校及專業畢業生調研，順應“互聯網+”時代背景下專業發展及變化趨勢，提出符合社會發展的高職連鎖經營管理專業人才培養對策。調研報告是在高職學院連鎖經營管理專業人才培養方案修改背景下開展的，調研時間為2016年1月至6月，走訪和收集相關數據材料，其中走訪調研單位對象14個，專業畢業生64人。
一、連鎖行業發展現狀
（一）全國連鎖行業發展現狀。“十二五”時期末，我國的連鎖企業規模在不斷擴大，行業發展環境得到了進一步的完善，同時廣區域、多業態也成為我國連鎖業發展的一大特點，連鎖企業在我國的產業鏈中發揮著極為重要的角色。隨著技術的驅動、消費者購物習慣的改變和個性化消費需求的發展，連鎖企業從大力發展實體業務，轉向O2O全渠道經營，并加速布局移動電商和跨境電商。購物中心和便利店具有較強的抵御電商的能力，同時又適應了消費需求的升級和轉變，因而保持了良好的成長態勢。
據有關資料統計顯示，2015年連鎖百強企業銷售總規模達2.1萬億元，增長4.3%，占社會消費品零售總額6.9%，連鎖行業門店總數達到11.1萬余家，年增長4.7%。同時，以百強企業為代表的連鎖零售企業積極擁抱互聯網，百強企業網絡銷售額達到710億元，比2014年增長85%。此外，連鎖企業在門店優化、商品采購、全渠道營銷等方面積極探索。其中，特許連鎖百強企業銷售規模達4345億元，尤其是美容健身、生活服務類等連鎖企業營業額均保持10%以上的增長。連鎖規模上，特許百強企業擁有連鎖店鋪12.8萬個，其中加盟店10.6萬個，每家企業平均擁有店鋪1280個。2015年，特許百強企業加盟店營業額和門店總數同比增幅分別為14%和11%。
從全國來看，整個連鎖零售業的發展出現幾大特征：一是連鎖業態多元化，連鎖行業從零售業逐步向衣食住行民生需求大的各類行業滲透。二是區域分布逐步收縮，集聚化和分散化同時存在。一、二線城市連鎖大型超市迅速趨于飽和，網點取消，三、四線城市則逐步發展開拓。三是線上與線下推廣同步進行，連鎖便利店線下經營和線上經營，同步開展，連鎖網點基本上是O2O全渠道經營方式。
（二）廣西連鎖行業發展現狀。“十二五”時期末，廣西注重吸取國際先進流通經驗，城鄉零售市場零售業態呈多樣化的發展格局：購物中心、百貨店、超級市場、倉儲式商場、便利店、專業店、連鎖店、網購、小商品市場等各種零售業態共同生存，互為補充。而連鎖商店和專業（專賣）店銷售額快速增長，在零售業的發展中占據了越來越重要的地位，連鎖零售業已成為廣西經濟發展的支柱產業之一。
據不完全統計，2015年，廣西法人零售企業達3.6萬家（含限額以下），零售業態分布有超市、百貨、便利店、專賣店和網絡零售等各類連鎖行業，全區擁有65家重點大中型百貨和超市企業，實現商品零售額5747.5億元，占社會消費品零售總額的90.6%，是支撐消費市場增長的主要力量。企業品牌進駐方面，國內知名的零售、餐飲品牌如沃爾瑪、華聯、聯華、王府井、國美、蘇寧、肯德基、麥當勞、必勝客等相繼入駐廣西，其中部分大型連鎖企業開始向欽州、貴港、崇左等中小城市逐步邁進。在行業擴展上，連鎖企業覆蓋的領域和范圍拓展到食品、醫藥、書店、百貨、成品油等多個領域，極大方便了居民購物，滿足了不同層次消費的需求。在連鎖就業人數上，廣西連鎖零售業從業人員占第三產業和總就業人數的比重分別為 32.6%和9.59%，全國比重分別達到81.7% 和 27.7%。
“十二五”期間，全區連鎖商業網點總計超過6000個，批發零售門店數約5000個，鼓勵在南寧、桂林等廣西經濟發展較快地區，根據城市發展特點建設高端商品市場、名品折扣店、時尚消費品零售連鎖店，進一步促進流通現代化，為消費者提供全方位、個性化服務，提高產品的市場占有率，這昭示著連鎖業在廣西具有巨大的發展空間及增長潛力。
（三）南寧市零售業現狀。“十二五”時期末，南寧市連鎖零售業發展引人矚目，南寧市現有南寧百貨、夢之島、利客隆、北京華聯、南城百貨、沃爾瑪、人人樂超市、百盛百貨、巴黎春天等著名零售企業。其中，以連鎖超市、便利店為主體的連鎖企業達31家，連鎖店鋪達1000多家。
據資料統計顯示，2015年，南寧市全年實現社會消費品零售總額1786.68億元，同比增長10.5%，位居廣西第一，占全區28.15%；對全區消費品市場增長的貢獻率為29.5%，比上年提高2.04個百分點，拉動全區消費品市場增長2.9個百分點。其中，南寧市批發和零售業商品銷售總額4361.25億元，增長11.1%，其中批發業商品銷售額2622.65億元，增長8.9%；零售業商品銷售額1738.51億元，增長14.7%。
根據《南寧市商業網點發展規劃（2014-2020）》的目標要求，到2020年，優化零售商業資源，大型超市和便利店連鎖化率達到80%，連鎖門店統一配送率達到75%，限額以上連鎖零售企業商品銷售額占社會消費品零售總額比重達到10%；大型批零企業電子商務應用率達到100%，廣泛開展O2O交易模式，網絡零售交易額達到10億元，年均增長40%；傳統業態使用電子商務進行升級改造，60%以上的中小批零企業采用電子商務進行采購和銷售。
綜上所述，全國范圍內的連鎖經營行業發展趨勢良好，在互聯網時代背景下，具備信息技術、管理能力等綜合素質強的連鎖經營專業人才更是供不應求。因此，在“十三五”時期，如何提升連鎖經營管理專業水平成為高職教育的一個重點，結合行業未來發展趨勢，制訂專業及課程培養計劃，提高高職學生的專業能力，成為專業需要解決的問題。
二、調研對象及數據分析
（一）企業調研情況及分析。本課題組分別到廣西南城百貨股份有限公司、廣西悅顏千千色企業管理有限公司、廣西和桂集團等10家企業開展調研，共發放50份專業問卷，回收50份問卷。
調查顯示：企業對于專業人才需求反饋，1%顯示人才儲備充分，不存在緊缺人才；90%缺乏基層操作人員；100%缺乏以店長為代表的基層管理人才；70%缺乏總部中層管理人才；60%缺乏以采購、營銷為代表的總部專門人才；20%反饋缺乏總部高層管理人才。企業表示，對于連鎖專業人才需求100%的供不應求，缺口較大。管理崗位工作，70%反饋1年內換過1次工作崗位，50%反饋1年內換過2次工作崗位，20%反饋1年內換過3次工作崗位。企業滿意度方面，50%以上對工資待遇滿意，70%以上對文化和服務滿意。對于企業員工來說，90%認為最重要是企業的服務和企業文化，比剛性工資更重要。企業管理模式上，100%反饋采用了信息化管理手段。專業能力排序前三位的是連鎖門店崗位現場操作能力、連鎖終端基層業務管理能力、連鎖業務開拓能力；非專業能力排序前三位的是溝通能力、企業管理能力、組織工作能力。
根據企業調研結果，連鎖企業人才需求大，在人才結構上更傾向于連鎖企業基層及中層管理人才，基層員工需求最多。在工作過程中，企業對于人才的專業技能和非專業技能都需要融合到崗位上。為了更好地培養企業員工，連鎖企業內部崗位流動成為人才培養的一種途徑，一人多崗制情況增多，而企業的文化、服務、職業發展等更具備團隊吸引力。
（二）學院調研情況及分析。本課題組到區內外的廣州番禺職業技術學院等4所高職學院開展調研，共發放20份專業問卷，回收20份問卷。
調查顯示：學校連鎖專業學生每屆招生在50-80人之間，80%以上的畢業生就業崗位在連鎖企業的銷售、促銷及一線執行崗；學院專業教師在4-7人之間，90%以上專業教學壓力大；專業學生培養模式上，學院100%采用校企培養模式，60%以上調研老師認為校企合作模式有待改善；學生培養的課程滿意度，80%以上的課程還有待完善；學院的畢業生就業率比較高，均達到90%以上，就業對口率在70-80%。見圖1。
圖1 4所職業院校連鎖經營管理專業就業率對比圖
根據高職學院連鎖專業調研結果顯示，連鎖經營管理專業培養采取校企合作培養模式，在專業培養上，學院普遍存在專業師資不足、校企合作不夠深入、課程設置不夠完善等問題，專業人才培養過程還需要調整完善，提高專業就業率質量。
（三）畢業生調研情況及分析。課題組在2016屆畢業生中開展調研，共發放64份專業問卷，回收59份問卷。
調查顯示：83%以上的畢業生從事基層工作，崗位以銷售、業務、收銀等一線員工居多；75%以上的畢業生認為專業能力重要性前五位是連鎖店面商品陳列、人力資源管理、采購能力、門店開發與設計及信息化應用能力；78%以上的畢業生認為課程重要性前五位是連鎖門店開發與設計、連鎖企業品類管理、店長技能綜合實訓、連鎖門店商品陳列與推銷、市場營銷實務；80%以上畢業生認為工作過程中需要加強的前三位能力是文案寫作、專業技能、人際交往溝通能力。
圖2 連鎖經營管理專業畢業生從事的工作崗位數據圖
表1 連鎖經營管理專業畢業生所在單位所需人才類型情況表
所需連鎖人才 基層管理人員 中層管理人員 高層管理人員 其他 合計
人數 28 21 4 6 59
占比 47% 36% 7% 10% 100%
圖3 連鎖經營管理專業畢業生所在單位所需人才技能情況數據圖
調研反饋顯示，畢業生較多希望能通過實訓增強一些技能，如商務談判技能、文案寫作、溝通能力、解決問題能力、團隊合作能力等。在平時上課時，應以學生為主角，通過分組學習、案例討論、增強互動等教學方法和手段，加強培養學生的溝通能力、解決問題能力和團隊合作能力等。在學習及頂崗實習過程中，從工作心態和團隊合作要求來提高畢業生的就業能力及水平。
綜上所述，面對未來的連鎖業形態多元化和一人多崗制的組織形式，以及未來連鎖企業對職場新人發展的要求，高職院校應提高師資力量，改善提高課程教學水平，鍛煉提高畢業生綜合性能力，這樣才能培養出適應連鎖業未來大發展的人才。
三、連鎖經營管理專業人才培養的對策及建議
（一）專業培養目標與專業方向調整建議。從連鎖行業發展多元化業態趨勢來看，并結合連鎖行業對高職畢業生的人才需求情況來分析，高職連鎖經營管理專業學生的培養目標應從專業性技能向綜合性技能發展，在專業培養上從單一定位連鎖超市店長向連鎖企業中基層管理人才定位。根據市場需求和連鎖經營管理專業的目標定位，在專業技能上需要有明確的指向，定位過于模糊會讓學生產生誤區，培養層次不符合社會的發展，對資源也造成浪費。連鎖經營管理專業需注重提高學生的市場營銷、商品管理，活動策劃，外語能力、互聯網技術等綜合性技能，以此來應對市場多元化和時展的挑戰。
（二）專業課程設置的建議。連鎖經營管理專業的課程設置是以培養學生的綜合職業能力為目標，根據對企業的調研結果，職業院校課程的培養與連鎖企業的具體崗位需要相互對應。課程培養模式采用校企培養模式，突出崗位與知識能力相匹配的原則，一是增加連鎖經營管理實訓環節的課時，提高學生的實踐管理能力；二是充分利用信息化技術增加網絡課程學習、辦公技能訓練等，加強對電子商務的理解和運用，適應時代互聯網的發展；三是理論與實踐課程統籌安排，以連鎖經營管理的理論為基礎科學統籌課程，根據學生的特性培養，理論適度配合實踐操作，合理分配學分比例。整個教學以工作過程為導向、職業素質培養為目標，課程設置和訓練都以實際工作任務為導向，這是提高學生職業水平的重要培養方法。
（三）專業師資與實訓條件配置建議。高職院校承擔著連鎖經營管理專業一線人員和管理人才的培養任務，師資條件和實訓配置是建立有效專業人才培養系統的基礎。在師資條件上，提高專業師資教學水平，尤其是引用和培養“雙師型”人才，教師需要熟練掌握企業專業技術和專業教學技能，達到新時代教學的需要，從而提高教學質量。在實訓條件上，學院要加大投入，增加連鎖專業的實訓實體店、實訓基地和實訓室等，向學生提供高度仿真資源，提高實踐能力；注重企業與職業院校雙方的利益，校內校外互相配合，通過建立符合企業實際需要的培訓系統聯合培養，加大校企合作力度，有利于提高實訓效果。學生在學院接受專業師資教育與企業培養，需具備過硬的技能和良好的素質，畢業時除了畢業證外，還需要考取相關資格證，例如注冊品類管理師、商品管理師、連鎖經營管理師、零售職業經理人（全國職業店長）等資格證，具備多職業、多技能的職業水平。
【參考文獻】
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（一）商品結構不合理，盈利模式缺失。便利店的主要目標人群是個人，其特點是滿足有快速消費人群的需求，顧客往往是有目的的買東西，買了就走，基本沒有時間逐件瀏覽商品。而超市經營大多的是家庭生活用品，食材類的，主要是面對的是家庭消費，顧客的購物時間比較充足。兩者的目標客戶的不同，所以便利店在提供商品與服務等方面與超市是有區別的，在不同的地域，由于目標客戶的不同，定位不同，商品結構也有差別。
（二）經營管理人才不足。零售業管理人才是目前社會上最緊缺的人才之一，而便利店作為一種新型零售業態，經營人才更是缺乏，大多的便利店學習超市的模式銷售，在經營中受到超市經營思維模式的限制也是不可避免的。目前，唐久便利店企業對員工的培訓也不完善，但是開店的速度卻很快，人才的輸送方面遠遠跟不上擴張的速度，普遍存在店員素質良莠不齊，部分店員消極怠工的情況，甚至有的店長工作都很不到位，離職率很高，極大地影響了店面的銷售情況。
（三）價格偏高。唐久便利店在價格方面并不具備優勢，比如我們在一些超市和商店里用1塊錢可以買到的方便面，到唐久購買就需要1.2元，價格略高。其中商品價格略高的并不單是方便面這一種食品，基本所有的商品都要比在超市購買貴一點，雖然只是一點，卻極大的影響了唐久的進店顧客數，進店的顧客少，也就直接影響了營業額。
（四）唐久便利店的選址問題。唐久在選址方面并沒有自己獨特的思路，總是參照他的競爭對手選擇地址。如在太原見到的唐久便利店大都緊挨著它的競爭對手，比如金虎便利店。每新開一家金虎，他的隔壁或是對面馬上就開一家唐久，金虎也效仿此方法來回敬唐久，兩者之間的惡性競爭浪費了人力、物力、財力，最后的結果也往往是兩敗俱傷，得不償失。
（五）店面整體形象較低。在太原的唐久便利店我們經常會看到這樣一幅畫面，便利店門口總是顯得很破舊，進入商店后看到商品陳列很混亂，商品擺放也基本沒什么規律，顧客進店后總是要尋找一會才能找到需要的商品。店內的衛生比較差，貨架上的商品有時會有灰塵。有些店面的員工甚至店長都缺乏銷售積極性，對顧客愛搭不理，服務態度較差，而且員工本身也離職率比較高。這樣臟亂差的環境很難刺激顧客的購買欲望，甚至于有的顧客會仔細查看所售食品的保質日期，對食品的衛生安全并不信任，往往只在迫不得已的時候買自己所需的商品，并不會流連其中，產生附屬商品的消費。
二、太原唐久便利店的經營策略
在分析了影響太原地區便利店發展的兩大因素，即外部的環境因素和便利店自身的經營模式之后，結合太原地區唐久便利的具體情況，分析了太原唐久便利的外部環境，針對前文中提到的問題，提出了相應的對策。
（一）調整商品結構、提高服務水平。零售商應提供什么樣的商品，決定于目標客戶的需求，因而只有明確了目標客戶和客戶的需求特點，才能更好的確定商品結構。便利店是一種便利性和應急性的零售業態，其目標是滿足有快速消費需求的人群，讓顧客可以以最快的速度買到自己需要的商品。目前太原的唐久便利店在選址上較以往已經有了很大的不同，有的開在商業區、有的開在寫字樓，在居民區、著名景點、火車站這樣人流大的地方也有便利店。在不同的地方貨品要有不同的安排，比如在景點和火車站就要多預備熱水和泡面，在商業區對飲料的需求要遠遠大于生活區，商品結構要靈活調整。
（二）加強員工培訓。現在我們進入了買方市場，銷售也不是單單的銷售，是集合了服務、質量、自身素質等方面于一身的綜合競爭力的比拼。有位在銷售行業做了很久的前輩和我說；“銷售就是賣自己”。在員工培訓方面，我們不僅要教給他們一些銷售的技巧，更要告訴他們怎么樣為顧客服務，畢竟發掘一個新顧客的困難程度要比維護好一個老顧客難8倍。只有員工真心實意的為顧客考慮，顧客才能放心的把自己交給你，才能保證老顧客的不流失，提高店面營業額。
（三）降低價格。唐久便利店的商品價格普遍要比在別的地方買貴一點點，雖然只是一點店，但是也不容忽視。在我做調查的時候發現，很多并不缺錢的顧客只要不是到非買不可的時候，都不愿意去唐久買東西，并不是因為錢不錢的問題，不管是多有錢的人，都不愿意當冤大頭。唐久在價格方面浮動幾毛錢明顯有點目光短淺，得不償失。在今后的營銷中，唐久要是不下調價格，達到和別的商店同樣的價格標準，那就必須要提高自己的服務，提高自己商品的額外價值，讓顧客覺得貴這么一點很值的，這樣就不存在因為價格而缺失的顧客了。
（四）在選址上的改進，避免惡性競爭。太原的便利店往往是金虎開一家，唐久就在隔壁或者對面開一家，等唐久開店時，金虎也像唐久一樣開在隔壁，這樣的惡性競爭很不可取，兩家便利店并不一定要挨在一起，造成了很多沒必要的資源浪費。唐久的選址可以根據自己的營銷理念在高檔寫字樓，或者高檔居民區，通過自己不同的定位來銷售自己的產品。比如在寫字樓可以推出免費加熱食品，免費使用打氣筒，免費幫交話費等服務。在居民區的話可以準備點不易損壞的小孩玩具，比如圍棋象棋跳棋之類的棋類，跳繩毽子之類的運動器材。要盡量避免惡性競爭，多在服務上費功夫，花心思。
（五）在店面整體形象方面的改進。首先需要改善店面的外觀，門口的布置要整潔大方，也可以重新設計一個比較醒目的店面外觀；其次在商品的陳列要要做到有規律可尋，顧客進門后要第一時間引領顧客找到所需要的東西；然后要經常盤點貨物，保持貨物的清潔是必須的，還要保證不空架，做到“一貨一價簽”，讓顧客可以清楚明白的知道價格；最后要提高店員的銷售積極性，可以采取底薪于業績掛鉤的方式，月銷售越高，得到的提成越高，完不成月銷售的基本任務，則扣掉一定百分比的工資。
參考文獻：
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聞名世界的日本7-11，隸屬于日本南陸公司，原先最早起源于美國，由于營業時間是從早上7點到晚上11點，所以稱為“Seven-Eleven”或“7-11”。
30多年前，日本7-11（7-11Japan）的前身約克七公司與美國的南方公司，也就是現在的美國7-11公司，締結了地區服務以及授權合同，幾個月后，第一家店開張，從此開始了日本便利連鎖店的歷史。30年后，它在日本的店鋪數已經發展到9600多家，每年有31億人次光顧，日本7-11經過“漫長”的發展和壯大，先是以高達2.2萬億日元的年銷售額終于超過大榮公司，榮登日本零售業榜首；截至目前，已經在全球19個國家和地區有大約24000家店鋪，成為全球最大的便利店連鎖系統。
自從1973年公司成立以來，日本7-11總銷售額快速增長，到2002年2月，綜合凈利潤達到832.09億日元。在日本零售企業中，7-11的綜合經營收益和綜合凈收益連續幾年獨占鰲頭。在“無網不勝”的今天，再次聚焦和透視7-11獨特的經營秘笈和“點金戲法”，無疑將對中國美妝和個人護理用品業的發展起到了醍醐灌頂的警醒作用。
【品牌特許VS渠道分銷
在零售業態中，便利店是最接近居民的一種小型商店。由于經營面積小，注定了便利店采取的競爭戰略是目標聚集戰略。日本7-1l連鎖便利店把自己定位于為居民提供方便的便民店；它的商品都是一些暢銷的名牌日常用品，價格也高于一般的平價商店，但它最大的服務特色就是24小時營業，它的服務對象是那些早出晚歸、圖方便、收入較高的職業人士。7-11便利店通過在這一細分目標市場創立自
己的服務差異化，以取得與其他零售業態顯著不同的競爭優勢。
7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，規模經營是其中重要因素之一。7-11便利店開展特許經營的一個重要策略是集中開店。集中開店是指在某個重點區域內以密集開店的方式，迅速達到規模效益的目的。零售業是一種以規模出效益的行業，小型便利店要取得一定的規模，必須走連鎖經營的道路。便利店由于所需投資相對較小、經營相對簡單、市場競爭激烈，因而更適合采取特許經營方式開拓市場。
日本7-11便利店正是采取特許經營這一市場擴張戰略在有形來場上進行“圈地運動”而迅速發展起來的。自從1974年5月開設第一家便利店以來，拓展速度不斷加快，1976年5月第100家開業，1980年11月第1001家開業。1984年第2001家開業。1993年發展到6000家，1997年發展到7000家，2000年發展到8600家，到目前已經擁有了超過9600家店鋪。在這些店鋪中，90%以上是加盟店，日本7-11便利店通過特許經營打敗了大型超級市場和百貨商店，真正實現了“撒豆成兵”的神話故事。
日本7-11便利店始終堅持這種穩扎穩打的開店策略，在一個地區取得市場支配地位之后，再進入下一個地區，而不是追求全面開花，從而降低經營成本，迅速實現贏利。與日本同行業比較，在銷售額、毛利潤、總資本周轉率、單位面積銷售額、人均銷售額等諸多經營指標中，7-11都居于日本便利店之首，而銷售管理費用率、設備費用率、庫存、工資占費用比率等指標均低于同行業平均水平，這也使得7-11便利店有更多的優勢參與同行業競爭，并從中脫穎而出。
7-11連鎖便利店品牌起源于美國，由于采用不同地區授權加盟特許開店的發展模式，7-11 目前在中國國內的發展，已授權給伊藤洋華堂日本Seven-Eleven公司、香港牛奶公司、臺灣統一超商、泰國正大集團四個公司統一經營。其中，伊藤洋華堂負責北京市場，香港牛奶公司負責廣州市場，上海市場則由正大和臺灣統一共同進行經營管理和業務發展。
在中國國內，7-11很早就鎖定－－“城市的快速走廊—地鐵”，并與廣州地鐵公司積極進行合作，在各分站設立連鎖便利店，于國內尚屬首例。7-11配合地鐵顧客的獨特要求，對廣州地鐵站分店內的產品進行調整，主要以售賣報刊、飲品、早餐等為主。
【市場定位VS消費心理】
日本 7-11便利店主要銷售的商品有食品和日常用品，受營業面積限制，商品陳列有限，不能滿足消費者挑選的需要，因而在商品品種方面要輸給其他零售業態。但7-1l便利店在服務方面卻略勝一籌，除了24小時晝夜不休地營業外，其他服務還有送貨上門、沖洗相片、代收水電費、代售郵票、代售音樂會票、代售飛機票、代辦旅游事務、代售滑雪索道券、溫泉券籌。
為什么在不同的城市和地區門市，不同的顧客群，7-11總能因地制宜，吸引顧客上門。7-11是如何掌握顧客的需求的？7-11的掌門人鈴木敏文一語道破其中玄機：“現在的零售生意，需要的不是經濟學，而是心理學。”
消費心理學――這就是7-11的秘笈之一。筆者翻閱了《日本7-11消費心理學》一書中，其作者國友隆一從長期觀察7-11的經驗中發現，東西賣不出去，并不是消費降溫，而是消費心態冷淡。而7-11一以貫之的想法就是“零售業必須滿足顧客的需求才能取得成功，因此，7-11以時刻從顧客的角度出發、思考和行動為基本宗旨，不斷研究探索顧客真正想要的商品，以及如何滿足顧客的需求。”
【店面選址VS經營決策】
在日本的零售業中，便利店作為一種追求便捷的優質服務的商業形式，一直占據著舉足輕重的地位。而在這一新型零售業態中，7－11公司可以說是鶴立雞群，儼然成為世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店鋪和商品管理是它經營的最大特點和優勢，也是其生存發展的基石。良好的店址選擇是其店鋪開發過程中首要的和最需重視的要素，店址選擇的失誤將直接導致店鋪運作的低效率和投資損失。因此，選址歷來是7-11店鋪管理中十分重要的內容。
便利店店鋪開發過程中主要考慮四個因素：一是店址；二是時間；三是備貨；四是快速（不需要加工）。在店址的選擇上，7-11考慮的一個基本出發點是便捷，從大的方面來講，就是要在消費者日常生活的行動范圍內開設店鋪，諸如距離居民生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場附近、辦公室、地鐵站、飛機場或學校附近等等。總的來說，7-11特別注意在居民住宅區內設立店鋪，而且在決定店鋪位置的時候，非常注意避免在下述地點建店，即道路狹窄的地方、停車場小的地方、人口狹窄的地方以及建筑物過于狹長的地方等等。
日本7－11的店鋪設立決策除了考慮地點和周圍環境外，還有一個因素是十分重要的，那就是7-11對加盟的經營者的素質和個人因素有較高的要求，正因為如此，7-11在與經營者簽訂契約之前，都要按一定的標準嚴格審查加盟者的素質和個人條件。在素質方面，主要是強調經營者要嚴格遵守7－11店鋪經營的基本原則，這是7－11經營的核心和訣竅，所以作為經營者不僅要能夠理解這些原則對店鋪運營的作用，而且在實際經營中能很好地執行。這些基本原則主要有四點，即鮮度管理（確保銷售期限）、單品管理（單品控制，防止出現滯銷）、清潔明亮（有污垢立即清掃，保持整潔明亮的店鋪）和友好服務（熱情、微笑待客）。個人因素是7－11公司在店鋪設立過程中十分注重的因素，這也構成了7-11店鋪管理的一大特色。這些因素包括加盟者的身體健康狀況、對便利店的了解程度、性格、夫妻關系融洽與否、孩子的大小以及本人的年齡等等。
如果說以上還是從細微之處來考察店鋪設立的話，日本7－11公司還有其他一些戰略性的措施以確保店鋪設立的正確性和及時性。第一，店鋪的建立是否與伊藤洋華堂（日本7-11的投資方）的發展戰略相吻合。在伊藤洋華堂已進入的地區，由于商業環境和商業關系都已經建立和完善。所以，在這些地區，7－11可以立即進入；第二，在進入新地區時，根據地方零售商的建店要求從事店址考察，并在此基礎上，探討有無集中設店的可能，即在目標市場實行高密度、多店鋪建設，迅速鋪開市場。由于集中設店能降低市場及店鋪開發的投資，有利于市場發展的連續性和穩定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成為7-11在店鋪建立管理中的主要目標和原則，在實際操作過程中，7－11往往會收到很多要求建店的申請，卻并不是接到申請后就立即建店，而是根據7－11的地區發展規劃，在同申請者充分溝通后再作決定。
日本7－11店鋪的開發由其總部負責，總部內設有開發事業部，在開發事業部中，店鋪開發部與店鋪開發推進部是分開的，前者是對既存的零售店進行開發；后者是從事不動產開發和經營。從工作的難易程度講，前者更為困難。因為前者是在對現有商家進行改造的基礎上形成的，那些商家投入了大量的資金和人力、物力，頗有背水一戰之意，這就要求7－11能及時給他們以指導，保證其經營獲得成功。而對7－11來說，從大量的申請者中選出富有競爭力的商家也是一件極具挑戰而工作量又很大的工作。
【電子商務VS市場擴張】
人類進入信息時代，網絡在社會經濟各個領域的全面滲透，使得人們的生活和購物方式發生著巨大的變化，一種無形迅速崛起，網絡市場的增長潛力日益被人們看好，而網絡商業也被預測將成為 21世紀的主要商業形式。網絡商店則可以克服這些缺陷，可以24小時不停地營業，服務范圍可以拓寬到全球任何—個可以上網的地方，網絡上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍地增加，還可以提供更加細致入微的服務。
目前，電子商務的開展還受著諸多因素的制約，如支付問題、物流問題、消費者疑慮問題等等，尤其是物流問題。如何將網上購物的商品迅速準確地送達消費者手中，成了電于商務成功與否的關鍵。本處于物流下游的便利店在這方面具有得天獨厚的優勢，由于它們廣泛分布于居民區附近，因而成了網上購物的人們最佳提貨點。
日本7-l1便利店充分認識到了便利店新的利潤增長點——物流服務，隨著電子商務計劃的啟動，市場拓展戰略很快從純零售業轉向物流業，利用自己強大的零售網絡和配送功能為網上商店提供物流服務。例如，與他人合作開設的網絡書店，9600多家店鋪和53家圖書配送處，有力地保證了圖書的及時訂貨和送貨，也大大減少了組建這些必不可少的設施費用。另外，到就近的7-11店鋪訂書、取書和付款不僅方便，更讓許多對網絡付款仍然疑慮重重的顧客可以安心上網購書了。據調查，93％的顧客希望到7-l1店鋪付款、結賬、取書，也就是說電子商務開展并沒有改變消費者對地區性店鋪的信任感，相
反還給地區性店鋪帶來了更多的商機。
現在，日本7-11便利店承擔了解決日本電子商務的物流問題，顧客通過網絡訂購商品，等待商家把貨物送至最近的便利店后，再親臨便利店付款并取走貨物。這種方式看起來好象很奇怪，但很符合日本的實際情況。便利店在日本非常普及，無論你居住在什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你從網上訂購的貨物。7-11日本公司是日本最大的便利連鎖店，在市區，大多數人從家步行5分鐘就可找到一家7-11便利店，顧客可以選擇附近的任何一家付款取貨。因此，7-11 便利店理所當然地充當起了物流角色，這一新市場的開拓將使它成為信息時代網絡購物的最大贏家。
【物流配送VS邊際利潤】
雖然日本有超過9600家7-11店鋪，但是卻沒有商品陳列完全相同的店鋪，因為加盟店根據所處的地理位置和顧客層次，從總部推薦的4000多種商品中選擇適合自己店鋪的商品，這些店鋪一年要更換70%的商品，這種應變處置的能力使店鋪能夠陳列更多的暢銷商品，常年保持新鮮的魅力。
早在1970年，日本早稻田大學的西澤修教授就曾經提出：“物流是企業經營中不為人知的第三利潤源泉”，他還強調，掌握物流是企業在提高銷售額、降低生產成本之外的第三個獲利來源。
繼生產管理和營銷管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各種與商品流動相關的費用，從而成為連鎖企業創造利潤的第三大源泉。全球最大的連鎖便利店7-11就是通過其集中化的物流管理系統成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。目前，它共設立24000個零售點，業務遍及四大洲二十個國家及地區，每日為接近3000萬的顧客服務，75年來一直穩踞全球最大連鎖便利店的寶座。
事實上，對零售業而言，中國目前物流服務水準或多或少在短期內是由處于上游的商品生產商和經銷商來決定的，要改變他們的經營意識和方法無疑要比企業自身的變革困難、復雜并漫長。這種情景與當初日本7-11在構筑物流體系所處的環境類似。為此，7-11改變了以往由多家特約批發商分別向店鋪配送的物流經營方式，轉為由各地區的窗口批發商來統一收集該地區各生產廠家生產的同類產品，并向所轄區內的店鋪實行集中配送。
7-11開始將物流路徑集約化轉變為物流共同配送系統，即按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-11逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7-11通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。
當然，值得指出的是，經營規模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-11主導，但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據7-11的網點擴張，根據其獨特的業務流程與技術而量身打造的。這些技術有訂發貨在線網絡、數碼分揀技術、進貨車輛標準化系統及專用物流條形碼技術等。
在日本，7-11的點心配送都是由批發商A公司承擔。起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-11從事物流活動，并安排了專門的經營管理人員。但隨著7-11的急劇擴張，A公司為了確保它的商品供應權，加大了物流中心的建設和發展，在關東地區建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650-700個之間。每天早上，8點至10點半從生產企業進貨，進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩定共貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據銷售和生產情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發貨通知書等及時地打印出來，交給各相關部門。同時，通過計算機向備貨部門發出數碼備貨要求。
從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鐘。從點頭分揀到結束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發的時間）。貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據從遠到近的原則配送到各店。最早一個到店的貨車時間應該是上午6點鐘，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鐘距離，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時。也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務。
現在，7-11已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發生天氣變化時對追加商品進行配送。這些，使7-11及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他便利店的經營差異化。
在利潤的分配方面，日本7-11占的毛利比例約為63%，其實是特許經營商向日本7-11交付店租、器材設施、廣告、市場推廣、專用材料，50%電費及長期顧問服務。其余約為37%毛利則歸特許經營商所有，但需支付如下開支：雇員薪金，物料，電話費，現金差額，壞貨，存貨差額，機器維修保養，物業管理費，衛生費，牌照費，應交稅金，50%電費，其它毛利扣除上述經常性開支，余下的即為特許經營商凈收入。
【共贏模式VS持續發展】
7-11自1992年起開始進入中國內地市場，華南地區的經營權由香港牛奶公司獲得，在香港已開店600多家，在深圳與廣州的連鎖店面也已經超過350家；華北地區的經營權由日本伊藤洋華堂獲得，被批準可在北京開店500家；臺灣地區的7-11由統一集團負責經營，店數超過3500家。
一直依靠開設直營店的7-11，為加速市場的快速擴張，此前已啟動在華特許加盟業務。7-11中國總部已設特許加盟部，正式啟動在中國的特許加盟業務，將采取直營和加盟兩條腿走路的方式加快在中國市場的業務發展。另據7-11方面透露：包括加盟費、保證金、裝修費用和前期調劑等資金在內，在中國開設一家7-11便利店的初期投資約為60萬元人民幣。
而現今在日本本土的7-11，通過在市場調研和充分論證的基礎上，已經不斷開發、提供新的商品和升級服務，比如，設置銀行ATM柜員機，基本上365天24小時隨時可以存取現金、確認余額、匯款轉賬；將現有服務和電子商務有序結合，顧客可以隨時到附近的店鋪領取東西、支付貨款。另外，日本7-11還開展了熟菜和新鮮餐飲送貨上門的服務，費用代收服務等。目前，日本7-11店鋪一年的水電、煤氣、電話等費用代收服務多達1.5億余件，金額突破1.15億日元。
【小 結】
鑒于便利店的特征及零售業態發展規律，面對“不計其價，只求其便”的市場壁壘，日本7-11方面表現的躊躇滿志：“便利店之間，不是擴展速度的競爭，也不是價格的競爭，因為主要消費群體是青年人、白領、單身貴族等，所以他們很少貪圖便宜。因此便利店間的競爭，最后只會落到服務上。”
誠然，此服務非彼服務，除了易復制的笑臉送往迎來的基礎上，追求的是更加人性化的附加值服務。隨著零售業態的縱深發展，此消彼長、此張彼消的同時，并非所有的投入都有回報，并非所有的激情都能實現。
縱觀7-11的發展歷程，再次審視以渠道和利潤為主題的“同城德比大戰”的同時，無法否認的是――日本7-11的發展歷程，留給中國日化和美妝業的思考將是深迥和久遠的。
對比之下，現今的中國日化和美妝業紛紛入主特許品牌連鎖事業項目，但是由于缺乏歷史和文化的底蘊和根基，懵懂依偎在品牌專有、品牌專賣的背景下，左手殺雞、右手取卵，對于品牌內涵和文化的提升泛善可陳，更是無暇顧及產業鏈間受眾復合利益的附加值體現。
由于自身工作的原因，筆者經常閱讀《商界》、《家庭》、《讀者》、《女友》和《上海服飾》一類的雜志，透視各種版本的招商廣告，不免了然生畏、暗自神傷：“2.8萬元的標的究竟是幌子還是入場券？”、“整店輸出的字眼居然可以顯山露水于各類招商廣告的字里行間之中？”
7-11：兩種選擇 量力而行
7—11共有兩種加盟方式：委托加盟和特許加盟，前者的啟動資金約28萬元，后者的啟動資金約為70萬元，平均回本時間分別為2年和5年。
特許加盟主需要自己準備店鋪和裝修店鋪，并自行獲得相關行政許可。加盟主需要有兩名專職經營的店鋪負責人，其自有資金不少于70萬元。因為特許加盟主承擔了店鋪的部分費用，因此擁有一定的建議與決定權力，其獲得的利潤分成也較高。據特許加盟部的負責人介紹，24小時營業的門店抽成比例為38%，16小時營業的門店為40%。開業五年重新裝修后的24小時營業門店的抽成比例降為36%。合同期為10年。
而委托加盟主由于只需投入28萬元，無需自行準備店鋪，因此只擁有店鋪經營管理的權力，必須百分之百聽從總部指揮。委托加盟主要親自參與店鋪經營，還需要指定一名親屬輔助人。在利潤分配上，委托加盟采取階梯式抽成。即月利潤在4萬元以下，總部提成56%。月利潤在4萬—10萬元之間，總部提成升至66%。月利潤在10萬—22萬元之間，總部提成86%。合同期為5年。
投資提示：
目前加盟商每月平均凈利潤只有1萬多元，最少的只有七八千元。這也意味著加盟7-11并不是可以謀取高額回報的投資項目。指望高回報的投資者還是不要涉足該品牌。
好鄰居：條件苛刻 盈利水平不低
雖然招牌不夠“硬”，但好鄰居的加盟門檻卻不低。加盟好鄰居的店鋪面積要在50平方米以上，按這個最低標準，啟動資金起碼要30萬元，僅貨款就要10萬元。不僅如此，加盟主每月需要保證最低5萬元的流動資金。
而在店鋪選址上，好鄰居更加傾向于商業繁華的市中心，這也意味著很多偏遠區域的投資者無法涉足。
投資提示：
特色增值經營是好鄰居的一大特色，比如時下火爆的網上訂送餐和代收快遞等增值服務都已經納入好鄰居業務體系。而據業內人士透露，增值服務越多，說明便利店的盈利能力越高，這也意味著，好鄰居的加盟商們的盈利水平會比較高。以北京地區為例，對四環以內的多品牌便利店月均凈利潤對比，好鄰居排在第一位，高達3.5萬元。
聯華快客：小巧靈活 適合創業
與外資便利店相比，聯華快客對加盟商的限制沒那么多，自由創業、在崗投資或為現有公司增項者都可以加盟聯華快客。加盟對資金的要求也相對較低，據估算，聯華快客的啟動資金大概在20萬—25萬元之間，包含了開業費、門店費和配貨費三項。“其中6萬元的開業費和4.5萬元的首次貨款費是固定的；門店費包括設備費和裝修費兩塊，貨架、POS機和燈箱等設備由公司統一提供，總計3.3萬元，裝修費則會因經營面積的不同而差別較大。”
相對于其他便利店最低50平方米經營面積的要求，聯華快客對經營面積的要求則相對寬松，20平方米的門店就可以納入考慮的范圍；公司對加盟主的每月貨款也沒有硬性規定，高于3萬元的可以免運貨費。
投資提示：
“船小好掉頭”，聯華快客小而快的加盟路線比較適合中小經營者創業投資。而且與外資便利店相比，對員工數量的硬性要求不大，這能節省下一筆人力成本。據了解，目前北京地區聯華快客的個人加盟店大概有50家，平均一年到一年半就可以收回成本。
羅森：多種扶持 共擔風險
其官網顯示，加盟商需要有自有資金30萬元，其中包括10萬元的信用擔保金。加盟商自備店鋪，合同期限為5年。毛利的分成為加盟主占65%、總部占35%。羅森會提供最高6萬元的無息商品借款，加盟主必須于45個月內還清。此外，如果加盟主每月的毛利收入不足1.6萬元，總部會將其補償至1.6萬元，期限為2年。據目前了解的加盟店經營情況，平均2.5年可收回前期投資。
投資提示：
羅森的店鋪最低只需要50平方米，在選址上較為靈活，房租總額也相對較低，適合于中等實力的創業者。而且其在上海加盟經驗相對成熟，有豐富的加盟實例，為加盟主提供了參考和“取經”的對象。
迪亞天天：深耕社區 潛力較大
據迪亞天天北京總部負責人介紹，迪亞天天是介于標準超市和便利店之間的一種業態。最小的店鋪面積在160平方米，與一般便利店無異。
據其加盟部的工作人員介紹，加盟迪亞天天的啟動資金在30萬—40萬元之間，合同期為3年。其中，合同押金5萬元，冷凍冷藏設備5萬—6萬元，裝修5萬元，首批貨款20萬元左右。目前該品牌的加盟店大約2年左右可收回前期投資。
雖然啟動資金較高，但因為迪亞天天主打社區零售，其店鋪就可以避開寫字樓、主干道兩側等租金較高的位置。“一般來說，迪亞天天店鋪的租金是同行中相對較低的，一般為3.5—4元/天/平方米，在一些大型小區內甚至可以低到2元/天/平方米。”工作人員表示。這也為加盟主節省了租金開支。
一、零售業,便利店是亮點
據商務部的統計數據顯示,在百貨、超市等零售業態毛利大幅縮水的情況下,便利店已成為我國連鎖業發展模式中最新出現的亮點。
據業內有關人士透露,在我國,扣除各種開支之后,便利店毛利率也在25%左右。除去每個月的工資、水電等高達2萬元的費用后的凈留存,加盟便利店的老板每個月掙個萬兒八千的是沒有問題的。這種誘惑對加盟者的吸引力是可想而知的。
但是,便利店的投資也不能盲目跟風,投資者一定要精心挑選總部。強大的總部應該有一套可供復制的開店支持系統,包括加盟店選址的市場調研、店鋪陳列、區域物流配送等。
二、服裝與飾品行業,突破平庸
服飾行業是連鎖加盟的積極參與者和實踐者。在傳統行業中,服裝、飾品行業是個永恒的朝陽產業。中國是世界上最大的服裝、飾品消費國。很多城市月光族們的消費清單上,至少有1/3是為了追求靚麗而血拼服裝、飾品的開支。
與其他行業相比,服裝、飾品行業的投資門檻低,不需要太多的專門技術,幾萬元就可以開個不錯的小店,而且如果能選擇一個正確的專業性加盟總部,即使沒有創業開店的經驗,也可在連鎖總部的指導下較為輕松的獲得創業成功,而面臨的市場風險則相對較小。
三、餐飲美食,理性發展
餐飲連鎖是連鎖加盟的主導力量,在連鎖經營領域的發展中一直起著火車頭的作用。
在快速擴張的同時,餐飲連鎖企業逐漸暴露出品牌管理缺失、加盟商糾紛增多、人力資源匱乏、培訓力量薄弱、配送技術落后、產品標準化難等內部問題,再加上火鍋底料、蘇丹紅等外部食品安全危機問題的困擾,餐飲連鎖企業不得不在困境中不斷尋求解決方案,艱難地走向成熟。
四、洗衣行業,穩中求勝
洗衣連鎖店作為一個實體,持久性較強,每年均有一個趨于上升的穩定利潤回報;沒有庫存積壓及欠款糾紛;開業運營步入正軌后經營管理模式簡單,運營成本較低,是目前我國連鎖經營中應用最為廣泛、市場發展也較為穩定的行業。
五、汽車養護,潛力巨大
據統計,汽車的銷售利潤在整個汽車利潤的構成中僅占20%,零部件供應的利潤占20%,而50%到60%的利潤是從汽車服務業中產生的,尤其是在汽車養護業。在國內,全國私人汽車的保有量已占汽車總量的1/3以上,在北京等大城市私人汽車擁有量還在大幅度地增加。
所以,汽車養護業作為我國的一種新興行業發展勢頭日趨迅猛,而對于投資者來說,投資這個行業也是一個不錯的選擇。
但是,值得注意的是,汽車養護用品目前還沒有一個統一的國家標準,市場上的產品魚龍混雜,因此,投資者事先要對總部進行正確的評估和挑選。
六、家裝行業,良性發展
目前,我國的住宅裝飾裝修業已經成為國民經濟發展的重要支柱產業,每年家庭裝修消費和裝飾用品消費都是非常龐大的數字。
家裝行業開展連鎖經營正式從2001年開始。目前,我國家裝行業的連鎖經營還沒有形成完整意義上的規范,整個家裝市場還處于一個相對滯后、混亂的市場格局。
但是,家裝連鎖經營模式前景十分廣闊,其近6000億元的巨大商業空間受到了越來越多投資者的青睞。而目前,企業也普遍地把精力從幾年前的重數量擴張轉向現有的重支持、提升連鎖系統,實現系統的良性發展上,從而為加盟商提供了更為廣闊的利潤增長空間。
七、房產中介,誠信是關鍵
近幾年,房地產中介服務行業也迎來了一個黃金發展時期。據了解,在國外,90%以上的房屋流通都是通過中介企業完成,存量房的成交量遠遠超過了增量房,達到了5∶1。而在中國市場上,增量房的消費仍是主體,部分城市達到了1∶50,二、三級市場非常活躍的城市也只不過1∶1左右。無論是從1∶50還是從1∶1,要達到國外的5∶1的水平,中介在此中的商機是無比巨大的。
調查還顯示,房產中介連鎖經營企業的店鋪數量和收入兩項指標均高于連鎖行業平均增長水平,店鋪數量達到了兩倍以上,收入更是在三倍以上。豐厚的投資回報刺激著中介連鎖店如雨后春筍般出現在大街小巷。
八、美容美體,專業是保障
《中國美容經濟調查報告》顯示,美容美體業正成為中國繼房地產、汽車、旅游和電子通訊之后的第五大消費熱點。
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A
內容摘要：本文基于新時期營銷視域下四大市場策略之一的促銷策略，充分解讀促銷相關原理，根據國內連鎖便利店公司運營現狀進行深入分析，探討適合我國特色市場經濟模式下的連鎖便利公司運營與促銷策略。
關鍵詞：營銷 便利店 促銷 研究伴隨著營銷的全球化、網絡化和市場競爭的全球化，我國便利店的市場競爭面臨著更加復雜多變的局面，這就對便利店的競爭力提出了更高的要求。要在激烈的市場競爭中脫穎而出，市場營銷策略非常關鍵。在制定市場營銷策略的時候一定要充分考慮到便利店的具體特點、目標顧客群，從而有效增強它們的競爭力。在正常營銷策略施展的同時，如何采用有效的促銷策略以擴大消費者對新型連鎖便利店的認知、擴大市場份額，提高盈利能力，亦逐漸成為各大連鎖便利公司共同考慮的問題。
便利店的含義
便利店的發源地是美國，其英文縮寫是CVS。便利店能夠及時、方便的為顧客提供服務是其存在的主要價值，它屬于零售產業之一。目前便利店基本發展成為了兩個分支，一是傳統便利店；二是加油型便利店。第一種在中國臺灣以及日本比較常見；第二種則在歐美比較流行。
傳統型便利店的地理位置均在居民住宅區、學校周邊，營業面積集中在50-150平米左右，營業時間一般為15小時-24小時，多以副食、飲料為經營品種，為了就是滿足消費者便利性以及應急性的需求，其中，有八成顧客均是有目的性的到便利店消費，極度受到日本、中國臺灣地區消費者的追捧。“好德”、“可的”、“良友金伴”等是我國目前較為出名的便利店品牌。
便利店的特點
距離的便利性。與其他零售模式相比，便利店能夠提供服務滿足消費者比較近的需求，一般的情況下，便利店都在消費者步行10分鐘的距離內。
購物的便利性。小容量、急需求和及時性消費是便利店最為明顯的特點。其商品品種通常在2000-3000種之間，與大型購物超市相比，便利店商品的品種較少，賣場面積較小，其商品陳列一目了然，貨架擺放的位置相對較低，便于客戶盡快找到自己需要的商品。就收款方式而言，進出口商品都是使用統一的服務臺收款方式，就某種意義上來說，可避免結賬排隊等情形。相關資料顯示，客戶從進入便利店開始，直到付款結束為止，總共僅花費3分鐘。
時間的便利性。不少相關學者都認為，便利店是為消費群體提供了一個任何時間都可以購物消費的方式。它們通常全年無休，而正常的營業時間也遠遠超于一般賣場，營業時間通常是15-24小時。
服務的便利性。現在很多便利店擴大了對消費者的服務項目，比如增加了存取款、復印傳真、代售車船票、代售公用事業費等這些便民服務，很多便利店更是將自身定位于社區服務中心，更方便的為消費者服務。購物便利性的追求，是未來社會的主要發展趨勢，直接影響到便利店的核心競爭力與生命力。
我國連鎖便利店公司促銷策略的缺失
目前，我國連鎖便利店公司表現出了兩個極為突出的運營特點，分別是超市化與小賣部化。這兩種最明顯的特點讓便利店在營業理念上非常容易出現兩種錯誤，其錯誤如下：不懂得設計促銷活動。便利店和超市兩者在概念上是不一樣的，零售化的便利店通常認為，消費者來自于周邊居民，便利店可仰仗著自己方便省事的特點吸引足夠多的消費者，從而忽略了促銷活動。朝著大超市化發展的便利店則認為，某些超市的商品與便利店商品都比較類似，便利店也擁有超市普遍提供的商品，因此應該效仿超市，以價格為主開展一些促銷活動吸引消費者更多關注與購物。
站在消費者的立場上看，消費者更關注的問題是商品的價格。這一點在臺灣學者曹明誠的研究中表現的更為突出，他在研究中發現，某些消費者對商品價格的關注程度異于他人，他們一般會抱著撿便宜的心態去便利店消費，這部分消費者占了整個消費者的兩成，但他們一般不會頻繁消費，因此無法成為便利店的穩定客源，也并非是對便利店銷售額起決定性作用的那一部分消費者。可是通過所進行的研究來看，那部分給便利店帶來高份額收入的消費群體（約占41%）同樣十分注重價格，通過這一層面來說價格方面的促銷也應該涵蓋主要在便利店里消費的人員。這類消費人群到便利店購買物品并非是為了購到特價商品，正由于他們頻繁光顧，在消費的過程之中發現了特價商品便購買的，故購買促銷商品只是這類消費者的附帶購買，因為促銷對所有的消費者都有吸引力。因此便利店實施一些特價促銷活動從長遠利益上看是非常有必要的。
根據平時的消費狀況，便利店的主要消費人員依舊以購買促銷品為主，而這部分人在賣場沒有促銷活動時依舊會購物，消費轉移并不會帶來整體營業額的上升將是這種促銷的最終結果。我們知道便利店促銷的主要目的就是吸引更多的低頻消費者消費，并增加銷售額。從這種觀點上來看，便利店的促銷不單單是簡單的價格方式促銷，同時應該設計出讓店內的常客得到實惠的促銷方案，這樣才能增高他們的滿意度和忠誠度，建立良好的口碑效應，在一定程度上還可以擴大消費群體。
因此，便利店不能不采取促銷的模式，但是也不能只采取價格促銷的模式。錯誤的一方面是只了解到便利店與超市在部分方面上的不同，而錯誤的第二方面則是只看到便利店與超市一樣的方面。
市場營銷視域下的促銷策略
促銷策略是營銷的四大策略之一，制定最為合適的價格，選擇合理的分銷渠道為市場上的消費者提供他們滿意的產品，同時，需要采取合理的方式進行賣場促銷活動，這才是成功的市場營銷活動。合理運用促銷策略有利于企業在市場競爭中取得產銷條件這方面的優勢，也能夠保證獲取比較大的經濟效益。站在市場營銷的角度來看，促銷是企業通過人員以及非人員的方式，讓企業同消費人員間實現信息的有效交流，進而激發消費人員的消費興趣，最終讓其購買。促銷活動的重點就是要進行信息方面的交流。企業和消費人員間成功實現交易的前提就是信息上的交流。促銷旨在激發消費人員的購買活動。基于消費人員既定的購買能力下，消費人員是不是進行購買重點由其購買欲望來決定的，可是消費人員的購買欲望與的刺激緊密相連。促銷剛好針對成功實現交易的這一特征，利用諸多的方式來將產品亦或是勞務等方面信息告知給消費人員，進而讓消費者產生購買欲望，最終成功實現消費。
（一）促銷方式
促銷方式主要包含兩類，即人員促銷、非人員促銷。人員促銷，也就是企業充分利用推銷人員，給廣大消費者提供服務或者是推薦商品的促銷活動，我們還可將其稱之為直接促銷、人員推銷。非人員促銷，也就是企業充分利用新聞媒體，向廣大消費者傳遞服務或者是產品信息，激發消費者購物欲望的促銷活動，我們還可將其稱之為間接促銷、非人員推銷。在這之中，主要涉及到廣告、公關、營業推廣等。一般情況下，企業促銷活動中，把人員促銷、非人員促銷這兩者進行有效結合。
（二）促銷作用
縮短入市的進程。促銷活動，目的就是給消費人員亦或是經銷商予以一定的激勵。在既定的時間范疇中激發消費人員的購買的積極性。
激勵消費者初次購買。促銷活動中，店鋪工作人員與消費者需要積極參與其中，行動導向目標就是立即實施銷售行為。通常情況下，消費者極其抗拒新產品的研發與制作，因為新產品的首次消費成本遠遠超出老產品的使用成本，不愿意為了嘗試新產品而承擔風險。但就整體來看，促銷活動能夠消除廣大消費者的風險意識，減少首次消費成本，進而對最新研發與制作的產品給予肯定。
激勵再次購買。一般情況下，消費者使用了一個基本滿意的產品之后都可能會想著再次使用，但這種想再次使用的意愿最開始都不會很強烈，而且不穩定。這時就需要對消費者進行促銷以加強他們的這種再次使用意愿。因此制定一個持續的促銷計劃顯得很有必要，因為這是一個將消費群體固定下來的好方法。
提高銷售業績。毋庸置疑，促銷成為了一種市場競爭的方式，通過促銷可以使一些品牌忠誠者改變消費習慣。一旦有利益驅動，不管是經銷商還是消費者都會為利益所動而去大量進貨大量購買。所以促銷進行期間，消費者的消費一般都會增多，銷售人員的銷售業績也就隨之提高了。
侵略與反侵略競爭。不管是企業發動市場競爭侵略還是市場先發者發動市場競爭反侵略，促銷總是他們的有效應用手段。對于市場的侵略者而言，他們可以通過促銷去占有市場，對于市場反侵略者而言，他們可以通過促銷阻擋競爭者的目的達成。
帶動相關產品市場。促銷的首要目的是完成促銷產品的銷售，但在促銷過程中，可以通過促銷一件產品而帶動另一件產品的銷售，例如茶葉和茶具，促銷了茶葉那么茶具的銷售量必然會上升，又如咖啡喝咖啡壺，一旦咖啡壺促銷多了，咖啡的銷量也必然增加。20世紀30年代的上海，美國石油公司就用了同樣的方法促成了他們石油的銷量：向消費者免費贈送煤油燈，隨之他們的煤油銷量可想而知的攀升。
節慶酬謝。促銷是一種使節慶或企業慶錦上添花的好方法，在例行節假日或者企業重大喜慶日開展促銷可以表達對廣大消費者的酬謝，增加消費者的美譽度。
我國連鎖便利店公司常見促銷策略
單件商品折價或購買第二件商品將享受優惠折扣這是便利店中最普遍的促銷方式。比如說，原價為7元的商品，以購買第一件的價格為7元﹑第二件6元的方式來吸引消費者一次性購買多件同樣的商品。這種促銷方式往往采用于一些日常需求量比較大但屬商店滯銷的商品。
買甲送乙亦是便利店常見的促銷方式，這種促銷方式的特點是將兩種關聯商品進行科學化的組合，并以一種高利潤化的商品來帶動另外一種低成本的商品出售，以此來吸引消費者進店同時一次性購買多個商品，提高客單價，加快店內商品的更新率，加快企業的資金流動率，從而達到增加盈利的目的。
優惠卷打印，市民在各便利店購買一定價格的商品，就可以享受免費打印各種優惠券的特權，主要特點是優惠強度小但是優惠的種類繁多。這種促銷方式要求便利店公司具有一定的規模，除了便利店之外，還需要有多種經營項目，以達到將消費者的多元消費習慣一網打盡的目地。這樣，不但在便利店上抓住了消費者，同時在其他的經營項目上也抓住了消費者。
便利店與大型品牌進行合作，凡是在便利店消費滿一定金額就可以參加不同品牌的集點活動。其特點是參與容易，優惠強度大。這種促銷方式可使用于多種規模的便利店，可以達到滿足消費者多元消費的需求。但這種促銷方式需要連鎖便利店公司具有較高的公關層次，具有較廣的社會關系和較多的合作企業，難度稍大。
便利店購買早餐，產品搭售亦是便利店常見的促銷方式之一，常見方式為食品+1元換購指定飲料。這種促銷方式的目的就是提高消費者的客單價，以達到提高銷售額的目的。
便利商店也可以開展一些抽獎類的活動吸引消費者。比如說有些便利店就開展過好運骰骰樂活動。在活動期間，凡是購買指定商品兩件（含兩件的倍數）以上，就能夠參加“好運骰骰樂”游戲，并且有機會獲得不同優惠折扣。這種促銷手段目前在我國的一線城市比較盛行，由于折扣率是隨機的，在滿足了消費者的求廉心理的同時，也抓住了消費者的求勝心理，吸引消費者的二次消費、三次消費的到來。
參考文獻
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