時間：2022-06-21 10:36:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇營銷中心解決方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1．傳統“點對點”管理方式的局限
大多數企業對駐外銷售人員的管理仍然主要通過“點對點”的方式進行，即每位駐外只需對其直接上級負責，上級也只負責監控其直接下級。這種“點對點”的管理方式，使得總部無法全面把握每個業務人員的工作狀態，不能對其日常工作進行監控；另一方面，總部對各地市場狀況不夠了解，對駐外人員依賴性較大，“中央”對“地方”的控制力較弱，尤其是那些“封疆大吏”。
同時，這也是大多數企業對銷售人員的監控和考核都是結果導向，而不是過程管理的原因。但眾所周知，由于市場基礎和競爭狀況的復雜性，很多時候某一銷售區域的銷售業績并不能充分反應當地銷售人員工作的努力程度，僅僅根據結果對銷售人員進行監控和考核是做不到公正合理的。因此，現在越來越多的企業開始嘗試各種方法加強對銷售過程的管理和考核，以過程促結果。
2．駐外業務員管理要解決的三個問題
概括的來說，駐外銷售人員的管理要解決三個問題，即確保駐外人員“在應該在的地方，做應該做的事，說應該說的話”。解決了這三個問題，也就基本實現了對駐外銷售人員的過程管理。
（1）“在應該在的地方”
這是最基本的要求，駐外業務員在出差期間必須是處在他們的銷售區域里。這點看起來簡單，但筆者曾服務的某大型國有企業就發生過業務員出差期間中途回家休息，或去外地游玩的事，而且不止一次兩次、一個人兩個人。
很多企業主要依靠電話或手機來監控，比如用電話查崗，打對方手機，然后讓對方用本地電話回過來。這種方式雖然有效，但溝通成本和時間成本過高，也無法全面監控到每一個人，只能是偶爾為之。
（2）“做應該做的事”
是指每個駐外人員每天都必須完成基本的銷售動作，以及上級指定的任務，比如拜訪經銷商、走訪終端、開發新客戶、統計銷售數據、開展促銷活動等等。
在這一點上，很多企業幾乎找不到有效的手段可以監控，更多時候是依靠駐外人員的自覺，或者從各種報告或檢查市場的蛛絲馬跡中去查證。
（3）“說應該說的話”
是指駐外人員每天都應該積極搜集各類市場信息，并及時匯報給上級和總部，如產品銷量、市場狀況、競爭者活動、經銷商動態、消費者動態等等。
在市場信息反饋方面，很多企業不但沒有進行監控，甚至于根本沒有這種意識。
3．由點到面，將駐外管理進行到底——某企業駐外人員網絡化管理案例
要實現對駐外人員的過程管理，就必須改變這種“點對點”的管理方式，從“點對點”變成“面對面”。即總部和各層領導都能全面把握所有直線下屬的工作狀況，同時各級銷售人員也能充分了解總部和各級領導的意圖。這種“面對面”的管理方式，就可以形成一張無所不在的大網，將全體營銷人員網羅其中，從而有效提升總部對各級駐外人員的監控和管理能力。
網絡和相關技術的迅猛發展，使這種“面對面”管理方式成為可能。筆者曾服務的某大型煙草企業即曾依靠一套遠程管理軟件——電子報告系統，實現對駐外銷售員“面對面”的管理。
（1）企業背景
該企業系煙草行業36家重點工業企業之一，營銷中心現有駐外銷售人員300人左右，全國大多數省份都有分布。
這些駐外銷售人員主要工作內容包括協調與銷地公司的關系、了解市場信息、拜訪重點零售戶、推介產品、啟動消費者等。工作模式為常駐銷地，每月回來一次，向總部主管領導匯報，參加營銷中心月會，休息4－5天后又回到銷區。
（2）存在問題
1.銷售區域分布太廣泛，各級主管無法有效掌控下屬業務人員行蹤，以至部分駐外人員工作散漫，不能自覺完成每日例行工作，甚至擅離職守。
2．駐外人員日常工作難以監控和量化，考核力度不夠，加之煙草行業特殊性，單一因素（銷量）的績效考核機制難以有效發揮激勵作用；
3. 缺乏系統的信息匯報機制，總部無法及時掌握各銷地市場狀況，下級業務人員也無法就市場上出現的問題及時向總部反應。
（3）解決方案
為解決以上問題，健全營銷中心銷售管理體系，加強監控和考核考核力度，我們提出“數字化、透明化的營銷中心”的解決方案，方案重點就是在營銷中心推廣一套遠程營銷管理軟件——電子匯報系統。
1．該系統是一個功能強大的網上匯報平臺，包括工作計劃、工作匯報、客戶關系管理、通知、數據共享、營銷通訊、內部論壇等模塊；駐外銷售人員可以隨時登錄進行工作匯報或查找資料。
2．各級銷售主管可以隨時登錄該系統，查看下屬工作計劃和匯報，并及時對下屬報告作出批復；通過查看下屬工作計劃和工作匯報，可以充分掌握下屬工作狀況，并了解市場信息。
3．工作匯報和客戶關系管理模塊是該系統的核心。工作匯報包括日報、周報和月報，各地業務人員均需定期（2－3天一次，特殊情況每日報告）上網匯報；匯報需按規定模塊進行，如銷售數據、市場動態、對手監控、公司動態、零售動態。在客戶關系管理模塊，駐外銷售員需隨時更新客戶資料，并對每日拜訪情況進行紀錄。
4．電子匯報系統作為績效考核內容之一，由中心市場督查部門負責督導和抽查。
經過多次的版本升級，該遠程營銷管理軟件現在已經成為營銷中心必不可少的銷售管理工具和內部溝通平臺，并在各項銷售活動，尤其是幾次新產品上市過程中發揮了重大作用。
（4）實施效果
電子匯報系統的實施，大大提高了營銷中心對駐外銷售人員的管理，能夠有效的促使駐外銷售員做到“在應該在的地方”、“做應該做的事”、“說應該說的話”。
1．電子匯報制度實施后，各級領導都能通過這個平臺及時掌握下屬人員工作地點和工作狀態，并通過計劃與匯報的比對，了解該業務人員工作執行情況。由于匯報系統是透明的（即上級可以查看下級匯報、同級人員之間也可互相查看匯報），且紀錄在案、有據可查，所以能夠有效避免駐外銷售員匯報作假，再加上中心督查部門的存在，基本能夠促使駐外銷售人員完成每日基本銷售動作。
2．各地銷售數據、市場信息、客戶資料上報更加及時，營銷隊伍的全局觀和市場反應能力明顯加強；銷售員與市場部互動溝通加強，市場部對市場感覺更為真實，中心對外地市場控制力加強。
作者：張曉偉 單位：秦皇島職業技術學院
Rational統一過程即RUP，RUP的特點可以概括為一句話：用例驅動的、以構架為中心的、迭代和增量的軟件開發過程，是由UML的創始者Brooch、Rumbaugh和Jacobson在創建UML的同時提出的一套軟件工程方法，這使得它與UML的很好的結合，為現代軟件開發過程提供了一個成功的解決方案。RUP非常強調要在透徹地理解系統如何被使用的基礎上來建造系統，提供從開發到提交系統的可跟蹤的線索；RUP擁有一個健康的、有活力的體系結構，最小化重復的工作負擔，并使最終的系統易于維護，成為計劃和管理基于組件的軟件開發的堅實基礎；RUP是一個迭代的過程。對于小型的簡單系統，采用線性的系統開發方法，順序地定義整個問題域、設計整個解決方案、建造軟件系統、然后測試系統到最終形成產品，對于大型的復雜系統，迭代方法通過不斷地細化和多個周期的循環，得到更有效成熟的解決方案。這種迭代方法增加了適應業務目標的新需求或戰略改變的靈活性，能夠在早期就有效認識和控制項目風險，降低開發成本。J2EEJ2EE是SUN公司為開發企業應用程序提供的強大的平臺，J2EE是Web應用軟件的開發標準，它給開發人員提供了一種工作平臺，在這個體系結構中，定義了整個標準的應用開發體系結構和一個部署環境，一切與基礎結構服務相關的問題以及底層分配問題都由應用程序容器或者服務器來處理。具有開放性、擴展性。
銷售管理系統的需求
通過遍布全國的商銷售煤炭產品和承接相關工程，客戶可以根據地域、環境的不同進行選擇。商有各自的專業化隊伍負責產品的安裝、調試和售后服務，并將客戶信息定期交公司存檔。公司對商有嚴格的信用管理制度，通過信譽品質、償債能力、資金支持、忠誠度、個人素質5個方面來判定商的信用等級。商銷售產品和公司的市場營銷中心、物流配送中心和計劃財務部3個業務部門以及生產管理中心有著頻繁的業務往來。銷售管理系統充分考慮到與其他子系統在業務邏輯上的相互關系，保證企業業務流程的順暢，要考慮系統的接口與擴展；同時該系統與其它子系統共用相同的數據庫，在設計該系統相關數據庫表時要充分考慮已有的數據庫表和其他子系統涉及到的數據庫表，避免重復，冗余和沖突。市場營銷中心主要工作內容是完成煤炭商品的銷售工作，各個地區的商向市場營銷中心的銷售部提出訂購請求，由銷售部的業務員對訂購請求進行審核，完成整個訂購過程。業務員還要對日常的銷售數據進行整理，對有用的數據進行提取、分析，做出報告或報表，并將新商品信息及時發給各地商。市場營銷中心的客戶服務部負責客戶信息的整理、客戶服務咨詢和投訴處理等。目前業務處理的流程如下：主要輸入。包括商的基本信息、客戶的基本信息、商品的基本信息、商的訂購單信息等。主要輸出。包括銷售數據、成品出庫單、報表。主要處理功能。銷售基礎數據管理、訂購單管理、銷售數據統計。商銷售管理系統的核心業務是訂單的處理，商根據本地區市場對煤炭產品的需求制定下一月度的本地區《月度需求計劃》并書面傳真給物流配送中心銷售配貨部。銷售配貨部匯總商《月度需求計劃》，轉發生產管理中心，制定下一月度的生產計劃。商應在本地區《月度需求計劃》的基礎上，每次提貨前5天對所需產品下達定單。商在約定時間提貨，定金即轉入當次貨款。銷售配貨部設專人對《月度需求計劃》及訂單進行評審。訂單評審有效，將訂單蓋章反饋商，此次銷售合同即為簽訂。在一切準備都做好以后物流配送中心會根據客戶訂單，把成品出庫，并裝車發貨。由于需求調查涉及面廣，信息龐雜，工作量很大，而且公司人員業務繁忙，所以在系統開發階段重視需求獲取和需求管理。首先采取查閱資料、發調查表、采樣調查和召開座談會這4種方法進行全面的調查研究，其次經過反復討論確定本系統實現的功能范圍，然后在功能范圍內進一步深入細致調查并與公司相關人員討論研究，最后確定系統應實現的功能。系統功能需求包括用戶登錄、商報價查詢、商在線訂貨、競爭情報上報商、客戶信息上報、管理員登錄、公告管理、商管理、商品管理、訂單處理、訂單管理、客戶管理、競爭情報管理、商用戶管理、管理員管理、統計。
銷售管理系統設計與實現
（1）體系結構設計。該系統設計目標是滿足煤炭企業的功能需求，即對商提供瀏覽公告、查詢商品、商訂單管理、在線訂貨、客戶信息上報等功能，讓商能夠在線完成所有與公司聯系的業務；對公司提供商品、訂單、產品配比的管理，以及實時接收處理銷售業務，并實時接收和處理客戶信息等。本系統使用了許多能夠實現上述目標的思想、框架和技術。使用資源文件可以將頁面中顯示的提示信息或錯誤信息提取出來，便于將來進行多語言版本的開發。在業務設計時，與特定業務有關的依賴關系應該盡量依賴接口和抽象類，而不是依賴于具體類；具體類只負責相關業務的實現，修改具體類不影響與特定業務有關的依賴關系；應盡量在接口或抽象類中定義業務方法的原型，并通過具體的實現類(子類)來實現該業務方法，業務方法內容的修改將不會影響到運行時方法的調用,使這些類在幾何分布上呈現樹型拓撲的關系，這是一種良好的、開發式的線性關系，具有較低的設計復雜度。（2）數據庫設計。它是根據數據庫管理系統所提供的各種存儲結構和存取方法且依賴于相應的計算機結構的各項物理設計措施，對具體的應用任務選定最合適的物理存儲結構，例如文件類型、索引結構和數據的存放次序與位邏輯等。其中數據庫表結構設計是非常重要的環節。為了解決數據庫訪問效率低下的問題，所開發的系統采用了基于連接池技術的數據庫連接管理方法，從而改善資源利用，提高應用程序的響應能力。（3）后臺管理員權限管理。后臺權限設定為3類共6種：系統管理員權限、高層負責人權限、銷售部管理員權限、倉儲部管理員權限、財務部管理員、客戶信息管理員。系統管理員權限只設有一個，負責對整個系統進行設置，包括用戶權限設置，功能模塊設置等。
結語
銷售管理信息系統的設計與實現，較好地滿足了煤炭企業的需求，通過系統的使用可以縮短商的訂貨周期、減少人員開支、節約成本、提高工作效率，對煤炭企業的信息化發展有非常重要的意義。
行業杰出貢獻人物獎
陳謙益
三聯軟件自成立以來，一直聚焦分銷軟件行業，專業提供終端信息化解決方案，產品涉及鞋服分銷管理軟件、建材分銷管理軟件、茶行業分銷管理軟件等。
廈門三聯軟件股份有限公司（簡稱三聯軟件）是一個擁有夢想的企業，其核心技術團隊曾在擁有超過3000家連鎖店鋪的一線品牌企業專注終端信息化建設8年以上，公司同時擁有精于定位咨詢、專注系統優化的管理新銳，三聯軟件獨創“框服務”理念，追求簡易化操作，以解決一直困擾企業人員培訓難，軟件不實用的問題。
三聯軟件團隊與時俱進，通過采用基于私有云技術，終端采用最新C/W架構開發設計，有效充分利用了終端硬件環境優勢，降低了系統的通信開銷。該技術在實際應用中可避免外部網絡環境的干擾，具有較強的網絡安全性，并保證數據的有效實時更新，為連鎖企業提供了銷售與分銷的全面解決方案。同市場上廣泛應用的B/S架構相比，該軟件既可滿足B/S模式的實時在線信息共享，又解決了離線使用的難題；與傳統的C/S架構相比，本軟件無需安裝本地數據庫即可將數據保存在本地，在恢復在線狀態下數據自動上傳更新，保證數據完整性。
三聯軟件自成立以來，一直聚焦分銷軟件行業，專業提供終端信息化解決方案。三聯軟件以鞋服分銷軟件為主打產品，成功服務了包括勁霸、佳麗斯、愛登堡、富貴鳥、福田等多家知名品牌；公司同時涉足建材衛浴行業，在多元化的市場建設中全力打造建材分銷軟件市場，推動建材衛浴企業管理理念創新。
2013年3月19日，在歐聯衛浴營銷中心舉行了《歐聯衛浴分銷軟件試運行啟動會》，這也標志著中國建材衛浴行業第一個專業的分銷軟件誕生。回想起當初的艱辛，總經理林時體不由感慨萬千：“方向對了，就不怕路遠！即便這條道路是曲折艱辛的，我們也會朝著我們的目標堅定的推進！”
從2011年5月份開始，總經理林時體親自帶著公司技術和營銷團隊利用長達2個月的時間扎根建材衛浴行業終端展開信息化應用調查。經過調查發現，這個行業終端幾乎沒有信息化的應用。結合服裝行業多年的優秀從業經驗，廈門三聯提出了專門針對建材衛浴行業終端信息化的系統化解決方案，從南安衛浴四大家族中尋求終端信息化建設的戰略合作伙伴。
隨著大批實力強勁的國際知名建材企業紛紛進駐中國，使建材行業的競爭與流通格局不斷發生轉變。建材分銷市場處于起步階段，終端管理薄弱，渠道建設相對凌亂。建材分銷管理軟件有助于幫助企業將現有的粗放式發展轉變為精細化管理，唯有通過信息化來提高管理效率，提升企業應對環境迅速變化的能力；通過信息共享，實現資源的最佳配置，提高資源的有效利用率，達到整合資源的目的；通過信息化導入先進理念，推動管理變革，塑造符合未來生存方向的企業文化。
萬兆產品的發展，可以追溯到2006年。那時，萬兆產品的高性能主要體現在高吞吐量上。但今天，互聯網發展日益多元化和復雜化，僅僅對產品的吞吐量提出要求就夠了嗎？就萬兆這個話題，筆者采訪了東軟網絡安全營銷中心解決方案部部長徐松泉。
視頻影音時代來臨
網絡產品的更新換代與整個互聯網大環境的發展息息相關，萬兆產品的換代也不例外。今天，互聯網上視頻和語音的流量越來越大。YouTube已經成為僅次于Google和facebook的全球流量領先的網站，國內的土豆、優酷、CNTV（中國網絡電視臺）等在線視頻網站也正大熱，人們已改變了過去從網上下載視頻瀏覽的習慣，而是更多地選擇在線觀看。
徐松泉表示，P2P下載對網絡傳輸質量的要求并不高，但在線視頻應用卻要求網絡傳輸的高質量。當前，美國、日本等國家已經實現了真正意義上的高帶寬和低時延，能夠充分保障在線視頻觀看的流暢。從我國的網絡基礎設施來看，雖然目前還無法支持60％～70％這樣高比率的帶寬占用，但運營商為了滿足人們對于互聯網應用的新需求也在積極備戰。未來，大多數的互聯網應用都將與視頻相關，所以運營商看重的將不僅僅是帶寬，他們會越來越看重數據傳輸的質量，并會越來越迫切地需要解決數據傳輸的時延問題。
不單是通信行業，交通、醫療、環保、金融等與人們生活緊密相關的行業，今天都在面臨相同的挑戰。以平安城市為例，徐松泉說，一個城市可能有幾十萬甚至上百萬的監控攝像頭，通過這些攝像頭采集到的海量視頻數據被傳輸到指揮監控中心，工作人員正是依據這些數據，進行分析并做出及時響應和反饋的。另外，中國目前在建的很多云計算中心、IDC等，都存在相同的問題和需求。這反映出，未來的互聯網數據將以實時數據，特別是實時的視頻數據為主。
新趨勢賦予“萬兆”的新使命
互聯網的變化對萬兆產品的發展提出了新的要求。徐松泉認為，首先，萬兆產品不僅要求保障高帶寬，還要實現低時延。例如在線觀影，數據可能要經過十幾甚至更多的設備，如果每個防火墻的時延是幾十微秒，疊加起來就會嚴重影響視頻的流暢和觀影體驗。因此，低時延是保障網絡傳輸質量的關鍵。目前，東軟是率先可以將萬兆產品的時延控制在5微秒以下的國內廠商，法寶就是東軟核心的FPGA專有技術。據悉，東軟從2004年開始研發FPGA技術，到現在已經有7年時間。7年磨一劍，最終形成了今天的東軟萬兆和超萬兆（100G）解決方案。高帶寬、高并發、低時延的特性，讓該系列產品和解決方案在市場上僅試水一年，就取得了不錯的成績。
除了低時延和高帶寬，萬兆產品還需要具備深度防御的能力。徐松泉提到，解決這個問題好辦法就是多核架構。“將協議級的深度檢測放在8核甚至16核上運行，CPU就不會成為技術瓶頸，既保障了強大的深度防御能力，又能適應高帶寬的需求。2009年東軟將FPGA技術和多核架構深度融合，2010年正式對外了東軟NetEye集成安全網關（NISG）萬兆產品和相關解決方案，目的就在于充分滿足運營商、IDC、高校等大型網絡環境用戶的部署需求。”
如何在幾百G的巨型網絡環境下準確定位出異常流量攻擊，也是一個亟待解決的問題。徐松泉表示，依靠特有的Flow采樣技術，用戶通過東軟的超萬兆（100G）解決方案能夠很快找到攻擊源頭，并通過加載控制規則定點攔截，精確打擊攻擊流量。利用東軟的NEL技術，還可以解決對互聯網音視頻核心協議的防護問題，如對SIP、H323協議的防護，對3G中核心的GTP協議的防護等，有效解決了互聯網面臨的基于音視頻協議攻擊的防護問題。除了提供基本的防火墻等功能和基于協議的攻擊防御功能以外，東軟萬兆安全解決方案還具備DDoS攻擊防御、QoS保證、帶寬管理等功能，擁有萬兆甚至超萬兆的業界領先水平的深度防御檢測能力。
關鍵詞:離職率;主動離職;人才流失
一、D公司背景及人員狀況
(一)公司架構
2007年上半年的統計結果,公司平均在職人數314人,其中運營中心46人,產品中心156人,營銷中心70人,其他42人。從人員教育結構上分析,本科學歷的員工占74%,碩士及博士占24%,其他占2%。從人員工作職責類型分析,研發人員占總人數的約54%,從這種人員結構來看,D公司員工具有知志型員工的基本特征。
(二)公司離職率狀況
根據D公司2007年上半年的離職記錄,以組織架構中的運營中心、產品中心和營銷中心的離職數據作為本次分析的依據。下表是2007年上半年三大中心人員數量、離職人數、離職率、主被動離職率、試用期內離職率、一年內和超過一年的正式員工離職率及入職率的相關數據統計結果(三大中心以外的其他員工沒計算在內)。
1.公司員工離職率明顯高于企業合理流動率
根據表1的數據顯示,D公司三大中心上半年離職率39.52%,其中產品中心的離職率為33.43%、營銷中心的離職率為38.57%、運營中心離職率為68.92%。運營中心離職率最高,位居三大中心離職率榜首。根據IT行業內的通常的離職數據,當一個公司年離職率達到15%時,就已經為企業敲響警鐘。因此D公司的離職率遠遠高出15%的比例比,尤其對運營中心更是如此。
2.科研技術人員離職比重較大
公司從人員結構上看,研發人員數量比例較大,占公司所有員工總數的54%。盡管行政管理類人員和銷售類人員離職率較高,但從離職的絕對數來看,科研人員離職人數占離職總人數當中46.84%。
二、D公司員工離職原因剖析
(一)運營中心
2007年全年運營中心離職人數56人。一年中人力資源部經理更換三任、財務部經理更換三任、商務部經理更換兩任。隨之,普通崗位員工基本更換一遍,整個中心年資一年以上的員工不過10人。這種大的反差突出表現為三個方面的原因:第一,公司老板對該中心職能類管理的忽視是導致該中心員工離職的根本性原因。第二,管理者能力弱是導致下屬員工離職的主要原因。處于該階段的企業,公司的壓力已經從原來的市場壓力轉變為企業管理的壓力,管理類的職能在公司的正常運轉過程中逐漸起到主導的作用。部門的管理者是企業上級和下級之間溝通的橋梁,作為家族成員的管理者很難做好兩者之間的平衡,他們往往代表著企業主的利益,也同樣忽視對下屬員工的關懷。在所更替的部門經理當中也有不乏因為管理能力不強而被辭退的。因為管理者能力弱,作為中層員工的多項職能法完成,涉及到工作的具體細節無法給下屬做出正確的指導,這給下屬員工的工作帶來很大的困難,很多員工也因為對上級不滿,或看不見職業發展希望而產生離職傾向。第三,組織結構、崗位設置不合理。在運營中心的組織架構突出表現在層級較多,從部門助理、業務主管、部門經理(人力資源部和商務部設有總監崗位)、直至運營心總經理五個層級。因為集權的管理機制,工作中的大事小事必須經由各個崗位的所有上級領導審批方可。舉例來說,一個員工的入職,人力資源部助理要面對該中心至少三位領導的簽字,外加其它業務部的經理,一張入職的審批單上將要留下至少六個管理者的審批。這種組織結構的設置導致工作效率極為低下,員工重復著無意義的勞動,造成公司內耗嚴重。對員工個人而言,在工作中缺乏成就感,缺乏自我發揮的空間。
(二)營銷中心
該中心員工離職突出主要表現在缺乏合理的激勵機制,一些離職的銷售人員對薪酬激勵表現出極度的不滿情緒。該中心采取月薪+年底獎金的薪酬方案,在銷售的激勵方案中明確規定銷售人員罰款細則,比如未收回貨款罰款比例、合同期拖延罰款比例等,對員工獎勵規定幾乎沒有。
在公司品牌尚未在市場中形成一定影響之前,公司良好的銷售激勵機制歷來是鼓舞員工士氣的有效方法和手段,我們不能是一味的贊揚之聲,但過分的苛責只能挫敗員工的積極性和整體的團隊士氣,最終導致員工離開企業。
(三)產品中心
產品中心員工離職與IT行業大環境背景有很大的關系。IT人才荒所指的更多是研發技術崗位的人員,企業內部的員工稍有不如意或合適的機會就會產生離職的想法。此外該中心員工年齡普遍偏低,大部分員工的不超過26歲。D公司歷來有招聘應屆畢業生的人才培養方案,從2005年起該部門每年都會招聘20名左右的畢業生補充技術研發隊伍。對于新畢業的學生來說,他們處于職業探索階段,職業穩定性很低,很多學生工作不到一年就離開公司。
員工工作壓力大。產品中心員工是公司的骨干員工,公司的產品優劣全部依靠的是他們的智力創造,他們的研發水平、技術能力在公司的發展過程中至關重要。一個項目是否可以實現銷售,一個軟件解決方案是否能實現盈利全靠這些技術精英的實現。腦力密集型的企業,從業者面臨著技術更新的壓力。他們往往非常在乎管理團隊的研發水平和個人的技術提高。
專業技術培訓能力缺乏。員工隊伍的組成年輕化,技術能力強的員工比例失調,以老帶新的措施很難滿足大量新人的涌入。企業培訓成本和制度更偏向于企業文化和管理,針對專業技術的培訓計劃相對較少普通的技術員工得到技能提升培訓的機會很少。
因此,產品中心員工離職是宏觀環境、個人因素、職業性質和企業因素共同作用的結果。
三、人才流失控制辦法
(一)控制人才流失從人才招聘做起
招聘人才,實質上就是企業外部的人才進入企業的第一道關口。這一道關口是否把好,即能否留用合適的人才,不僅關系到留用的人自身,而且還會影響到其他人才是否能留住。
優化招聘流程,組建合格優秀面試官團隊。通常的企業中,面試官對求職候選人擁有否定和肯定的權利,把控企業進人的質量,除了在流程上可以一定程度上減少錯誤招聘比率。面試官在面試過程中對求職者信度和效度的把控也至關重要。因此,公司應培養一只合格優秀的面試官團隊,把控企業人才的流入。
(二)骨干員工加速培養計劃
在D公司離職分析中可見中層經理隊伍不僅管理能力弱,而且非常不穩定,通過骨干員工培養計劃確保公司中高層團隊的穩定發展。
1.建立有效的激勵機制
用有效的激勵機制引導員工勤努力、防懈怠。公司高管要及時對骨干員工所完成的工作進行信息反饋。對取得的成就,包括對既定目標的推進這樣的貢獻都加以認同和賞志,同時指出繼續努力和改進的方向,以鼓舞士氣。對成績優異者,還根據公司的規章制度給予適當的榮譽,如“明星員工”、“優秀干部”等。對表現不符合公司要求的關鍵崗位員工,應采用“遞進式’’的方法進行處罰,對能力不符合崗位要求的關鍵崗位員工實行調崗,建立能者上,庸者下的用人體制。
2.防范關鍵崗位員工離職
無論在品牌、管理規范化、培訓和員工福利等方面,D都很難與大型跨國企業相比,吸引人才的劣勢顯而易見。但人才,特別是領頭羊式的優秀人才的作用對企業往往更具有決定性。企業要抓住關鍵,避免關鍵員工的離職。
D公司中高級崗位員工的快速流動,潛伏著巨大的人事地震的危險。若一名關鍵崗位人員離職,勢必造成下屬及周圍員工的心態浮動,不謹慎的處理類似事情的,企業將會隨之有大量員工離職,引起人事地震,D公司必須用特殊政策吸引員工。以合約的形式約定在一定期限內提供關鍵員工個性化的福利解決方案,滿足不同人員的個性化需求。通過保護和鼓勵他們,也能調動企業80%的非關鍵員工的積極性和創造性,促使他們逐步向20%的企業精英過渡,進而提升整個企業人員素質。
3.發現潛在骨干員工
通常我們認為培訓的主要目的是提高員工的能力,進而提高生產力。此外,培訓更加重要的一個作用是發現潛在的骨干員工。通過對學習者的觀察、考核、培訓結果的反饋,公司很容易發現具備潛力的后備骨干員工力量。在這個“人才荒”形勢下,通過這種方式尋找人才,對快速培養企業自身的后備團隊,解決人才匱乏之憂,不失為一良策。
4.職業生涯設計
為骨干員工制定“職業階梯計劃”,尤其是關鍵崗位員工。詳細列出關鍵人才從進入企業開始,一級一級向上發展的所有職業階梯并與關鍵人才共同努力,促進其個人職業發展計劃的實現。這可以大大提高員工對企業的忠誠度,讓他們感覺到自己在這樣的企業呆著有奔頭,就會在本企業安心工作,并努力發揮最大潛能。
(三)塑造核心團隊文化
LOFTEX: "Towel King" Tentacles throughout the World
請看以下一組數據:成立30年來,累計生產中高檔毛巾50億條,出口創匯20億美元。國內第一個將總部搬到美國第五大道的家紡企業,成功收購美國大品牌,實現了在歐美高端市場65%的市場占有率――這,就是位于山東濱州的亞光家紡。
國內利潤最高的家紡企業
“亞光的發展分為2004年前和2004年后。”業內人士分析說,在2004年前,亞光跟許多普通的紡織企業一樣(1976年成立的亞光最早以生產彩條布為主營)。后來轉為生產毛巾,1997年獲得出口經營權,從此走上了外銷之路。那時起,OEM成為公司發展的主旋律,亞光為“沃爾瑪”、“迪士尼”等10多個國際知名品牌做OEM,并成為沃爾瑪的長期供貨商。
直到2004年,才是真正讓亞光“閃閃發光”的一年。這一年,公司董事長王延平將亞光總部從山東遷往美國,僅把生產環節留在國內。隨后,在美國紐約第五大道注冊成立LOFTES公司,讓美國人為其進行產品開發和銷售。目前,LOFTES公司已在美國注冊了HOMETEX、LOFTEX、ADORE等4個品牌。目前,亞光已是國內利潤最高的家紡企業以及全球利潤最高的毛巾企業。
“美國消費者追求快速的生活方式,要求毛巾能夠在短時間內頻繁使用,能快洗快干,因此,快干毛巾自從2008年夏天在美國及加拿大推出后,深受消費者喜愛。目前,亞光的LOFTEX品牌產品在全球沃爾瑪連鎖店的銷量是每周40~50噸。”亞光營銷總監于向峰認為,根據目前的市場情況,抗菌毛巾在市場上每周能賣到30噸以上。“毫無疑問,我們的抗菌毛巾會獲得2009年度沃爾瑪供應商創新獎。”
對于國內市場,亞光進入的時間還不長,但有效的策略讓銷售額連連翻番。“現在,亞光在全國擁有1500個終端網點,并成功獲得在沃爾瑪總部流行趨勢的資格。這說明亞光與市場結合得很緊密,得到了消費者的認可和經銷商的支持。”
以前的浴衣由于沒有自己的牌子,出口到國外每件只能賣到5美元～6美元。在創造了自己的品牌后,目前他們研發的新型浴衣在歐美已經能夠賣到每件20多美元。
每年開發上千款毛巾精品
亞光經過多年的市場摸索,發現毛巾產品的主流消費群中,青年女性占據了主導地位。因此,亞光率先提出‘看皮膚選毛巾’,給眾多消費者個性化、人性化需求提供了全面的解決方案。”于向峰表示,公司很重視人性化的服務。在亞光家紡的零售終端,都會進行溫馨的產品提示,向消費者介紹產品的纖維、工藝、功能以及適合什么樣的皮膚使用。比如,無捻紗的毛巾在產品提示上就標明:輕盈柔軟,適用于干性皮膚。一些摩擦力較大、帶些螺旋工藝處理的毛巾會注明適合油性皮膚的消費者使用。
亞光目前已擁有強大的研發能力,每年都開發上千款各種功能和款式的毛巾精品。每年都會向國內、國際市場同步推出具有高附加值的新技術、功能性毛巾產品,國內市場每年產品的翻新率是30%~40%。根據季節的轉變,每季設計開發適合不同銷售區域、文化習俗的新產品達120款,在銷售旺季前一個月開始上市推廣。如今,亞光每年都有將近40項的專利,其中至少有一半是發明專利。2007年,亞光被國家六部委認定為國家級技術研發中心。
亞光總是開發革命性的產品,引領市場,引爆消費的流行。如開發的系列香薰毛巾和浴衣,獲得了市場空前的寵愛,很多終端賣得斷貨。根據消費者不同的生活習慣以及人體工程學原理,公司創造性地利用麥飯石、珍珠纖維、竹炭纖維等純天然保健纖維織造毛巾。例如,專門為那些喜歡美容護膚女士研發了蘆薈膠、甲殼素、陶瓷等多款純天然的原生態美容潤膚毛巾,這些毛巾不含固色劑、轉化劑、黏合劑、防腐劑,尤其適合皮膚容易過敏的、青春痘叢生的年輕消費者。
與此同時,亞光也不僅僅是為了開發毛巾而開發毛巾。當看到了消費群,尤其是家紡主流消費群――女美,以及SPA、減肥、排毒市場的長盛不衰之后,便利用獨有專利技術將天然植物香料置入到毛巾中,產生持久穩定特別的芬芳,這是消費者在洗臉、沐浴、做皮膚護理所要的那種感覺。更為難得的是,還將有美容養顏的蘆薈膠置入毛巾中,成為化妝品,開辟了毛巾市場的藍海,成為現代追求時尚女性必不可缺的護膚伴侶,想不賣貨都很難。
近年來,亞光不斷開拓內需市場,進行了“三級跳”:一是單獨成立內貿部門:在2004年,亞光成立內貿部。亞光的思路是,找到在中國適銷對路的產品,只有消費者喜歡的,才是亞光的內銷系統所選擇的。從設計研發,到情報收集,再到客戶逐步拓展,亞光在三年前走出了艱難的第一步。二是構建營銷中心。在深刻認識到內銷以服務為導向的重要性后,亞光將內貿部進行了升級,構建了以集團副總經理為負責人的營銷中心,而同時更在體系中增加了包括產品組、設計組、市場督導組三個職能部門,以確保在服務客戶的過程中,能應對客戶的需求,解決客戶在市場上的各類問題。三是完善營銷中心職能。在公司確定要“成為中國中高端毛巾的領導者”這個戰略目標后,進一步優化和完善了組織架構,將營銷中心升級為“大中華區域總部”,設立市場部門,從市場策略和品牌構建兩個方面持續發力,而同時為了便利經銷商的管理,從集團內部實現了結算方式的優化,大大降低了產品的出廠成本,使企業有更多的能力和費用投入到市場建設的過程中。
全球布局的“本土化”
王延平認為,在國外市場進行運作,進行全球布局最好是“本土化”。“以前我們也是用自己人,但當他們熟悉當地市場和環境以后,就離職單干了,反而成了競爭對手。”他認為當地人對當地的市場更敏感,對流行趨勢把握更準確,而且能融入當地文化,交際溝通能力也比中國人要好。“李嘉誠的和黃在進軍國外的市場時,也是對國外人青睞有加,結果取得了巨大成功。”
組織架構和經營體制的優化；
企業管控和運行機制的建立。
建筑業低速慢行漸成新常態，加之城鎮化、國際化、綠色化建設要求，對建筑企業在投資運作和資源整合上提出了更高的要求，大型建筑企業必須從“頂層設計”入手，做好總體戰略布局，提升業務層次、創新商業模式、優化資源配置，保障未來發展規劃更加理性、前瞻、整體。
戰略定位和商業模式的選擇
在工程建設行業（勘察設計、工程承包、地產開發）產能過剩的情況下，僅僅能夠在企業集團內部形成多元業務組合，很難形成清晰的商業模式。業主需求應被視為價值鏈上的關鍵環節。
向提供整體解決方案延伸。整體解決方案的本質，是以業主需求為導向，由工程承包商牽頭為其提供基于項目全生命周期管理、以實現最終目標為核心的集項目融投資方案、項目開發方案、項目建設方案、供應鏈管理方案、項目運營維護方案為體的整體解決方案。
就大型建筑企業集團層面而言，要逐步從“實施型”向“服務型”轉型，打造核心競爭優勢，以業主需求為中心，重新定義產品與服務，甚至重新定義整個集團公司。大型建筑企業各子企業既可以在各自已有業務領域進行拓展，又能依托集團總部打造的新模式進行業務協同和業務擴張。通過新商業模式構建多層次、多維度利潤來源，如通過建筑工業化獲取制造環節利潤，通過供應鏈體系獲取采購收益。
向提供整體解決方案延伸，可供參考的要點包括以下幾個方面。
一是成立工程建設產業基金。針對地方政府城鎮化建設、基礎設施建設需求，通過產業基金進行融資，以產業投資與運營帶動勘察設計、工程承包、工業制造以及地產開發，形成全產業鏈的綜合競爭優勢。
二是打造咨詢服務，建立新壁壘。圍繞政府（或業主）需求，為其量身定制實施方案，整合資源、重組交易結構，從而獲取諸如保障房建設、市政基礎設施建設的總承包項目。
三是整合優化供應鏈，優化從戰略（集中）采購、甲方供應、施工過程多環節間的流轉流程，建立既高效又經濟的客戶導向型供應鏈管理流程。
四是鎖定工程項目終身價值的一站式服務，通過物業增值服務+維護加固服務+裝飾裝修服務提供物業項目后期服務模式。
大力推進國際化發展。國際業務的健康發展對大型建筑企業的生存發展至為關鍵。這既是實現集團戰略發展目標和經營業績目標的重要基礎，，也是大型建筑企業調結構、轉方式的重要依托。
大型建筑企業應積極向國際工程公司轉型，成為專營工程建設的專業化組織，在項目管理、設計、施工、采購等方面都具備完全的功能，為業主提供EPC項目總承包服務或單項承包服務。應在拓展國際業務的同時，注意加強風險管控，避免因政經局勢不穩、管理跨度增加及成本債務失控等問題對企業造成損失。
打造產業投資與實業控股集團。改變內生式發展思路，向工程建設整體解決方案提供商轉型，著力打造大型建筑企業資本運營以及以資本工具拓展業務的能力，重點發展城市建設與運營、資源開發與運營、基礎設施特許經營、房地產開發、建筑工業化、設備制造與租賃、國際業務七大板塊，通過整合、并購、參股等方式，發展實業，適時推動業務板塊整體上市以獲取更大的發展契機。
組織架構和經營體制的優化
組織結構扁平化。結合戰略定位與商業模式發展，未來大型建筑企業的組織結構應逐步向扁平式演進。消減中間管理層級、增大橫向管理幅度、簡化縱向管理層次是必然選擇。
從適應市場競爭的角度看，三級法人模式優于兩級法人模式，更有利于擴大市場對接面。但從集約管理的角度看，三級法人模式將導致資源分散、管理鏈條拉長、利益主體多元化，以及二級企業的弱化和虛化。因此，基于市場和企業內外部兩方面的客觀需求，大型建筑企業集團公司的三級法人模式逐步調整為兩級法人模式將是必然趨勢。
針對不同業務，大型建筑企業可靈活采用“集團總部一子企業一項目部”組織結構模式（適用于工程建設整體解決方案業務、房地產開發業務、設備制造與租賃業務），“集團總部一事業部一項目部”組織結構模式（適用于基礎設施特許經營業務、國際業務），“總部一指揮部一項目部”組織結構模式（適用于城市建設與運營業務、資源開發與運營業務）以及“總部-項目部”組織結構模式（適用于建筑工業化業務）。
經營體制規范化。大型建筑企業應根據優化的組織架構設計，結合業務、資源、地域和客戶等因素，建立合適的組織經營體制。以目前普遍采用的“集團總部一子企業一項目部”模式為例，其經營體制建設的重點是明確集團總部、子企業、項目部的職能定位、職責權限。在大型建筑企業集團總部層面，以制度、流程管控為主線，監控項目關鍵職能；子企業作為項目管控主體，以項目盈利為導向，重點對工料機、資金、費用控制進行集中管理；項目部作為項目實施主體，以對目標成本、結算效益管理為主，并承擔相應責任。
集團總部、子企業總部對項目部均具有管理、指導、監督、服務的權利和責任，在經營管理上要做到集團總部管理控制重點明確、控制到位，子企業運作順暢、運行效率高，項目部高效執行，各層級在制度框架內行使各自的決策權限。
市場營銷屬地化。大型建筑企業應將營銷中心前移到各項業務的第一線，將優質資源配置到各項業務的前沿陣地，從根本上扭轉營銷履約能力從集團總部到現場層層衰減的局面。應在集團層面進行區域化業務規劃和布局。
針對國內市場，要緊跟全球產業調整和國家產業政策導向，重點開拓大市場、大項目，做好大客戶和綜合性項目營銷，做好重大項目的前期營銷和投標簽約。其中，市政、鐵路、房地產類的大項目一定要以城市屬地化為中心，深耕細作，最終形成以各子企業總部所在地為中心的若干城市圈的“1+X”區域化市場營銷局面。
針對海外市場，要建立集團海外事業部，并明確海外事業部的職能職責，發揮海外事業部對子企業的戰略引領、統籌協調和支持服務作用，提升集團海外經營整體合力與競爭力。在集團海外事業部的基礎上，可以增設海外區域總部作為海外事業部的派出機構，職能定位是海外事業部職能的前移。在區域總部建設上，要對集團已涉足或將進入的國別市場進行梳理甄別，選擇消費需求較多、市場機會較大的戰略性、重要性區域市場建立集團區域總部。
企業管控和運行機制的建立
加強集團總部集權管控。基于戰略定位和商業模式設計，大型建筑企業需要在“充分利用資本手段”“建立良好運營機制”等方面實現突破，圍繞工程建設核心主業進行戰略性投資；高效利用市場化機制、資本運作手段打造核心競爭力。大型建筑企業集團必須構建基于價值創造的“戰略管控模式”疊加“運營管控模式”。集團總部管控定位在政策、制度的制定、實施、監督，如戰略管理、組織管理、全面風險管理、關鍵崗位人才的管理等；子企業定位在業務管理、前期策劃、資源調配與協調，如項目管理、業務運營管理等；項目部定位在成本控制、二次經營以及對各項管控管理要求的具體執行，如項目成本控制管理、項目進度管理、項目質量管理等。
提高供應鏈管理競爭能力。大型建筑企業集團可以充分挖掘資信資金方面的資源優勢，積極與銀行、融資租賃公司及產業投資基金等機構合作，以主業為基礎依托，引導上下游企業以集團公司為核心形成供應鏈聯盟。以供應鏈金融為“振源”，發揮集團作為供應鏈核心企業的資信、資金優勢，驅動上下游企業產生“諧振”，促進企業間“義利共生”，從而獲取更低的采購成本、更加安全的供應鏈運行機制及財務環境。
同時，應強調信息化手段在供應鏈管理體系中的應用，借助信息系統平臺實現“銀行-物流-供應鏈電子商務”流程對接與數據實時交互，并充分利用銀行現有供應鏈金融產品，更好地為業主提供工程建設整體解決方案服務。
推進人才選用與激勵機制創新。在大型建筑企業集團轉型升級的過程中，對各類高端人才的需求將大大增加，其中尤其以熟悉總承包管理和國際項目運作的項目經理，以及精通各類業務的高層次專業人才最為明顯。應把培養人才作為集團轉型發展的“一號工程”，要盡快制定計劃，投入資源，力爭在兩到三年內取得明顯成效。短期內可以采用激進的人才引進策略，同時建立市場化人才選聘機制，通過加大外部人才引進力度，并配合內部人才的合理流動，建立科學合理的人才隊伍管理體系。另外，還應建立健全有效的激勵約束機制，深化分配體制改革，充分調動各類人才的積極性，以確保集團戰略實施的成功。
實現運營管理的全面提升。除上述內容以外，大型建筑企業還應著力推進各類管理提升活動，不斷總結經驗、固化成果、持續改進，形成長效機制。管理提升的要點如下。
強化一體化業務運作能力，大力實現企業內部的業務協同，合理化資源分配機制：
強化項目管理，提升實現履約創效目標的能力；
強化財務資金資產管理，有效提升集團資金運用的效率；
強化全面風險管理，構建風險評估機制，使集團業務在穩健中不斷發展；
中小企業正在成為拉動管理軟件市場第二輪增長的原動力，占據總體市場59.7％的市場份額，但是增長率與大型企業幾乎持平。
從行業分布來看，制造和交通仍然是管理軟件需求的主要行業用戶群，兩大行業共占據整體市場63.0%的市場份額。同時，能源、交通、建筑、金融等大型企業和集團型企業比較集中的行業所表現的快速成長性使其成為管理軟件市場需求的第二梯隊。隨著行業信息化的不斷深入，管理軟件產品模塊的靈活組合將在滿足不同行業用戶需求特點的基礎上加快滲透速度。
2005年，管理軟件市場以產品平臺化和市場普及化為切點呈現出比較突出的階段性發展特征：
1.管理軟件產品平臺化與模塊化結合趨勢明顯：2005年，管理軟件市場的新特點體現為產品平臺化與模塊化結合的趨勢。這是廠商在產品標準化和個性化兼顧中創新的產品路線，賽迪顧問認為，這種雙向發展將有效地推動中國管理軟件市場的新一輪增長。
2.高端和中低端市場兩條主線平行增長：在高端，大型行業用戶或集團企業對財務/資金集中管理、人力資源集中管理等業務流程優化管理的需求推動高端市場平穩增長；在中低端，中小企業用戶對“配置簡單、實施周期短”的應用潛力正在轉化為現時需求。因此，高中低端市場仍將同步增長。
賽迪顧問認為，中國管理軟件市場場已經進入行業生命周期的相對成熟階段，未來幾年將維持穩定的增長速度。主要的發展趨勢表現為：服務增值將受到更多用戶的接受，并為廠商帶來穩定的收入；移動商務、商業智能等應用需求將使管理軟件應用為客戶帶來更多的商業價值；SCM、CRM、EAM等細分業務需求將有明顯的上升。
1.原客戶群產品升級換代成為市場需求的強大驅動力：目前，財務管理已經普及，企業正把信息化擴展到對生產、供銷、人事、客戶關系的全面協同管理，產品的升級換代、功能擴展深化等成為迫切需求，
2.與通信技術融合的管理軟件增值功能帶來了創新應用價值：2005年，移動商務成為市場中一個新亮點，管理軟件產品中嵌入移動商務功能為客戶帶來增值，從目前來看，移動商務處于市場導入初期階段，管理軟件廠商更多地是用這些功能完善管理軟件解決方案，提高客戶端的應用體驗價值；而部分專門提供移動商務增值產品的廠商則以多樣化的服務來參與競爭，爭取成為移動商務產業鏈中的一環。（賽迪顧問股份有限公司計算機與軟件咨詢事業部 牟淑慧）
?廠商觀點?
用友：普及ERP
很高興，我們能夠獲得本次評選的編輯選擇獎。
用友一直以來堅持“以客戶為中心，實現客戶經營模式”的經營理念。這一經營理念和企業價值主要體現在兩大方面：一是首先要根據客戶本身的價值期待去提供和交付我們產品和服務；二是按照客戶所處的企業生命周期來規劃和提交我們的服務。這兩大方面其實主要圍繞的是產品和服務。從產品看，用友積極推動ERP普及，在普及進程中，依據不同的目標客戶群需求建立三條戰略產品線：高端產品NC、中端產品U8、低端產品用友通。從服務看，用友繼續鞏固和擴大全國的服務體系，這包括實施體系、客戶支持體系和客戶教育體系。用友新成立了客戶服務指揮調度中心。用友在努力把民族軟件產業做大做強的同時，也肩負著創國際品牌的民族責任，國際化戰略將作為用友的一個中長期戰略。
用友軟件股份有限公司董事長兼總裁 王文京
浪潮ERP：與中國企業共成長
浪潮通軟副總裁 魏代森
2005年，浪潮一體化戰略的成功實施，使得浪潮ERP產品品牌知名度得到大幅度地提升，整體實現了40%的增長，簽單額增加了近一倍。中國航天科技集團、中國航空第一集團、中國海運集團、中國儲備糧管理總公司、中國兵器裝備集團、武漢鋼鐵、美的集團、開灤煤礦、魯花集團等一批特大型集團企業紛紛成為浪潮的簽約客戶。2005年，浪潮ERP多年來堅持的“引領中高端、專注分行業”戰略顯現出了巨大的威力。
2005年6月，浪潮ERP推出了面向大、中、小企業的GS、PS、Express 三大系列新產品及管理軟件通用業務平臺GSP，以全面滿足大、中、小企業信息化需求。浪潮GSP管理軟件通用業務平臺，更是完善了浪潮ERP的整體化戰略，使浪潮ERP在高、中、低端全線ERP產業鏈上具備全面競爭實力，為產業結構的優化帶來新的推動力。
浪潮ERP未來的發展思路仍然是：引領中高端，專注分行業，與世界一流企業密切合作，通過產品創新、技術創新、市場創新，為合作伙伴、廣大用戶創造更大的商業價值。浪潮ERP與中國企業共成長。
藍代斯克：堅定技術戰略
藍代斯克軟件公司全球副總裁兼首席執行官 王茁
新中大：持續創新
新中大市場營銷中心總經理 姚曉華
新中大公司在2005年取得了穩步發展，在包括戰略定位、市場策略等各個方面都有了一個明確清晰的方向和認識，總結以下幾點：
在戰略定位上，采取差異化戰略，堅持走中高端路線，致力于成就盟主企業電子商務先鋒，發展和鞏固在聯盟體管理、協同生產、項目管理以及政府理財等幾個細分行業的地位；同時還采取了成本領先戰略，取得良好效果；
在管理定位上，我們認為管理軟件必須進行精細化管理，所以新中大公司在營銷、技術、咨詢、實施四個方面全方位實行精細化策略。
在市場策略方面，我們堅定不移地走精細化營銷之路，如采取客戶一對一的營銷方式，樹立紅旗用戶、戰略用戶，重點客戶重點營銷；繼續創辦先進管理學堂，深化先進、靈動、適用的品牌核心價值。
在行業上，我們在服裝、醫藥、食品、家具等行業進行重點投入，并尋求建立行業壁壘。
5、在產品發展上，國際ERP軟件A3獲得了快速成長，并成為公司主要的現金流來源；URP軟件i6系統更加齊全和穩定，是公司未來發展的支撐點；銀色快車SE逐步脫離直銷，全面放給渠道經營；公共財政軟件Gsoft獲得了穩步的發展，全國百強縣50%使用；Psoft、W3都成為公司新的增長點；
在銷售體系建設上，直銷和渠道都穩定增長，特別是渠道體系進行了全面的擴充和調整，更加符合新中大中高端市場的發展方向；
一直堅持創新原則，2005年新中大創造性地提出“戰略成本”理念，提出成本戰略和戰略成本的差異。同時我們還首推“營銷質量、后勤質量”理念，公司全面實行質量管理。
在2006年，新中大將堅定不移地走中高端路線，走差異化、行業化道路，尋求自己獨特的發展方向。
用友致遠：深耕協同
用友致遠副總經理 胡守云
“協同”無疑是2005年的IT業界一個引人注目的熱點，媒體和研究機構相繼聚焦協同的研究和宣傳，行業內更是冒出了數以百計的“協同”廠商，協同的定義、分類、應用價值在各種紛雜的理論探討和各式各樣的實踐中逐漸從混沌走向清晰。
在協同產品上，用友致遠的耕耘歷時4年，我們一直認為，無論技術如何先進、概念如何重要，最重要的是要以客戶為導向。軟件廠商必須要以客戶為師，切忌沉湎于掌握先進技術的自我陶醉式的虛幻之中。
我們的使命就是將技術發展的好處帶給廣大的中國企事業單位（組織型用戶）。我們不希望客戶淪為所謂的先進技術和抽象理論的“fans”，而是成為先進技術的應用價值擁有者。也正是這種使命感的驅動，用友致遠不斷努力，追求成為中國最具影響力的產品化協同OA軟件廠商。
用友致遠以中國組織級應用為產品研發的向導，精耕細作，提供面向組織中的普通人員的產品。我們力圖將“協同”這一個抽象的概念轉化為一個看得見、用得著，5分鐘可以學會的功能，使每一位需要協同的普通人員在圖形化的界面引導下，2-3步操作就完成與組織中其他人員的事件協同、工作協同、項目協同，實實在在解決組織工作中的問題。2005年產品的升級，延續了將產品做得更簡單、更易用、更好用的理念，將現代管理思想中所追求的目標，如提升管理能見度、加強過程監控、以結果導向的管理、學習型組織等特點在產品中進行了更好的展現，并攜手全國各地合作伙伴通過百城巡展和體驗，將其傳遞給中國所有迫切需要協同的用戶。我們欣喜地看到，A6協同產品正在成為中國組織級用戶全員信息化普及第一臺階！
IT超市
浪潮ERP/myGS管理軟件套件
■獲獎理由：浪潮ERP/myGS管理軟件套件構建在浪潮通用業務平臺GSP 之上，涵蓋GS、PS、Express 三大系列產品，全面滿足大、中、小企業信息化需求。其中， GS是支持集中管理的大中型企業管理軟件； PS是精細完整的大中型企業管理軟件；Express是靈活易用的中小企業管理軟件。
■導購建議：在企業管理軟件領域，浪潮深耕了二十多年。浪潮ERP/myGS是面向大中型企業提供的適應行業個性化需求并滿足各類企業信息化要求的管理軟件套件。浪潮將中國最優秀企業的管理經驗沉淀到產品中，把在高端客戶和行業的經驗與知識體系進行轉化，形成對中低端產品的價值提升，最終為用戶帶來最大利益。（浪潮ERP /GS 產品經理 宮業科 趙旭東）
■用戶反饋：以實用為主是恒瑞醫藥選用ERP的標準，從核心業務、基礎做起是恒瑞的實施思路。歷經五次升級，恒瑞醫藥建成了江蘇省第一個在ERP及分銷管理系統里結合CA數字認證的平臺、第一個GMP與ERP結合的平臺、第一個在制造流通領域實現ERP全程管理的項目,70％的業務進入了ERP系統的管理范疇。（江蘇恒瑞醫藥股份有限公司信息總監 王衛列）
浪潮ERP-GMC集團管理軟件
■獲獎理由：浪潮在國內第一家提出了集團企業“集中式財務管理”概念，推出適合集團企業的浪潮ERP -GMC集團管理軟件。系統中的十大關鍵應用涵蓋了集團企業管理信息化的主要需求，已在包括中石油、中石化、中航一、中國航天科技、中國海運、中國兵器裝備、美的集團等特大型企業集團中得到成功應用。
■導購建議：浪潮ERP -GMC集團管理軟件融合浪潮二十多年集團管理信息化經驗，凝聚數十家頂級企業的先進管理思想。通過不同方案的有機集成、以企業信息門戶的方式，分別為決策層、管理層及業務層面的人員，提供了先進的管理思想和先進的信息化管理工具與平臺。（浪潮ERP -GMC集團管理軟件副總經理 李維森）
■用戶反饋：浪潮ERP-GMC集團管理解決方案的成熟度在國內是最高的。該解決方案適用于我們集團企業的運作模式，能夠提供戰略控制與財務控制兩種解決方案，真正實現了集中化、一體化的集團財務管理。我們和浪潮的合作是真正的強強聯合，相信通過彼此的努力，將進一步提升中國航天的核心競爭力。（中國航天科技集團財務部 喻新文處長）
藍代斯克安全套件8.6
■獲獎理由：LANDesk安全套件8.6是業界第一個全面集成的、能夠對整個企業機構進行系統和安全管理的解決方案，它采用了藍代斯克的創新技術LANDesk Trusted Access，能使用戶保護網絡免受未授權訪問和可能感染及破壞網絡的外部安全威脅，把眾多安全技術和功能集成到易于使用的單一解決方案中.
■導購建議：作為企業的網管，您是否因為防病毒軟件大量性能占用而煩惱？您是否無奈于用戶違規使用U盤/軟盤或訪問非法網站導致的病毒傳播？您是否恐懼隨時可能出現的系統攻擊和網絡癱瘓？您是否困惑于過多的選擇？或安全水平停滯不前？
藍代斯克的解決方案是：主動完善的終端安全管理能夠為您構建強大的安全壁壘,通過信任準入機制能夠強制接入網絡的終端設備安全性，通過完善的補丁管理保證終端。簡而言之，藍代斯克安全套件為您提供了對終端安全細節的集中展現和統一配置，從而實現“前瞻式”的安全管理。安全套件在關注主動預防功能的同時，還實時監控功能，能夠對當前內存中的可疑進程和IE攻擊進行嚴格查殺。
藍代斯克安全套件還提供了和主流防病毒軟件和系統防火墻的聯動，可以輕松從統一平臺統攬全局。（藍代斯克（北京）軟件有限公司技術支持經理 楊云松）
■用戶反饋：“我們要為我們網絡上的1600多個臺式機和便攜式電腦保護安全，防范數量日益增多的混合安全威脅。這款解決方案從單一控制臺就可以集中管理及保護所有系統，幫助我們提高了效益，還能主動地管理環境。”（Caraustar公司負責個人計算和資產管理的技術員Matt Rowell）
NovellZenWorks 7
■獲獎理由：Novell ZENworks簡化多樣化IT資源的分配與管理，便于當前多樣化IT環境下部署、管理和維護IT資源。
ZENworks利用跨平臺成套工具對桌面系統、筆記本、服務器和手持設備的整個生命周期進行自動化管理，有助于減少客戶系統管理員的工作量，降低IT成本，同時根據用戶身份為他們提供所需的IT資源。
■導購建議：最全面的資源管理解決方案：ZENworks可將各種不同的系統，包括桌面機器、服務器以及手持設備等，作為一個集成系統來進行管理。而且，面向這些設備，所有IT資源生命周期的每一個環節都可提供自動化的管理與服務。
支持混合IT環境：ZENworks是真正的跨平臺解決方案，可架構Windows\Linux和Netware等多種服務器操作系統上，同時支持主流桌面系統。
基于數字身份的個性化管理：ZENworks不僅可管理到網絡內的設備，還可對企業的人進行管理。
基于策略配置的便捷化管理：所有工作一次配置，全局使用。更突出的是，Novell可提供從用戶個性化數、用戶資料，到操作系統級別的自動化存儲、備份與恢復機制。
■用戶反饋：Novell公司與長春海關進行了為期四周的合作，制定了切實可行的桌面管理解決方案，幫助長春海關實現“員工無論登錄到哪個工作站，都能將軟件分發給所有網絡用戶”。合作通過桌面管理整個企業的資源效率大幅提高，用戶擁有更大的移動性，更加自由。“Novell在我們的預算范圍內按時完成了工作，超過了預期水平，”長春海關辦公室項目負責人說。
用友ERP-U8企業應用套件v8.61（國際版）
■獲獎理由：用友ERP-U8企業應用套件v8.61（國際版）帶給企業“全面應用、按需部署、快速見效”的使用價值。8年的歷練，使用友ERP-U8享有“中國用戶量最大的ERP、最受中國企業級用戶歡迎的ERP、中國ERP市場滿意度最高的ERP”等多項盛譽。目前中國有40余萬家用戶運行著用友ERP－U8，每年新增4萬家。
■導購建議：U861涵蓋財務、供應鏈、生產制造、分銷、零售、客戶關系管理、人力資源、辦公自動化、BI(商業智能)等企業信息化管理的所有內容，并實現了所有業務的信息共享與集成。U861具備各種靈活的按需部署方式，企業可根據所處的不同行業、不同信息化應用程度、不同管理角色、不同應用場景及其個性化特點來進行靈活部署。U861針對企業運作地域、應用模式、管理方式的不同，提供了多種IT部署方案，幫助企業快速部署管理系統。
■用戶反饋：“借助用友ERP專業的管理軟件和先進的管理思想，實現的決不僅僅是流程優化、業務支撐、管理規范、效率提升，更為重要的是，通過組織其實施，對員工思想、觀念、習慣、素養等施以深遠影響，這才是驅動企業經營績效之根本所在！”（鵬泰公司中心控制元元長匡嘉興）
OracleEBS 11i.10
■獲獎理由：Oracle電子商務套件（Oracle EBS 11i.10）為企業提供了一套完整的應用程序，能夠幫助企業實現日常業務流程中任一功能的自動化。
Oracle電子商務套件可以按模塊購買，也可以作為一個完整的套件來購買。從供應鏈運作到員工管理，再到營銷、銷售和提供客戶服務，無論哪一方面，Oracle應用系統都能為企業提供幫助。 Oracle電子商務套件應用系統可以使企業了解更多的企業信息、更充分地利用資源，而花費更少。
■導購建議：甲骨文公司大中華區應用服務器咨詢總監 雷振球
Oracle電子商務套件11i.10版本新增了2100項功能，其中50%為行業功能，50%為跨行業功能。
作為唯一圍繞單一通用數據模型整合的全套企業應用軟件，它能在同一系統中提供商務智能信息和交易信息，使客戶能以比采用傳統商務智能方案低得多的成本實時了解業務運作狀況。另外，它還可與第三方軟件集成，逐步在不同架構的環境中實現自動化。
■用戶反饋：“作為國內貿易行業領域第一家全面實施 ERP系統的大型企業集團，中鋼利用Oracle企業應用系統配置靈活、適應性強的特點，構建了財務、業務一體化平臺，實現物流、資金流、信息流的三流合一，保證了高起點，為集團建立集中統一的管控模式、有效整合企業資源、推進管理水平升級、服務跨越式發展戰略提供了強有力的支撐。”（中國中鋼集團公司信息管理部總經理 李紅）
置盟零售管理軟件標準版
■店員講述獲獎理由：置盟零售管理軟件標準版是專門針對中小型批發貿易、零售企業而設計的適用、易用、高效的管理軟件，包括采購、銷售、倉存、財務等管理流程處理，并在此基礎上提供各種管理、決策報表，各種預警提示。該產品具有完善的合同、會員、價保返利、序列號、批次批號、顏色、型號等管理，是快速成長的零售連鎖、批發等流通企業“規范基礎管理，推動快速成長”的極佳選擇。
■導購建議：《置盟零售管理軟件》可以幫助您全面了解企業經營的資金、商品信息；合同管理功能幫助您把握每一筆合同執行的進展情況；完善的序列號管理、批次批號、顏色、型號等功能徹底改善您對于單品的管理；準確的庫存預警系統，幫您及時規避經營風險；豐富、專業的各類管理報表，可以實時洞悉企業經營業績和存在的問題；產品價格便宜，操作簡單。
■用戶反饋：通過置盟零售管理軟件零售標準版的使用，我感覺比以前輕松多了，尤其是我公司的員工滿意度有了很大的提高，因為大家不再為盤點而經常加班加點了。還有就是這個軟件很穩定，我使用了這么久從來沒有發生過故障，如果不是上次更換一個前臺POS機，我都忘記了我在使用置盟零售管理軟件。（東莞市興興百貨發展有限公司總經理）
金思維企業資源計劃系統（JSERP）
■獲獎理由：JSERP多次獲得全國ERP產品公開評測的桂冠，融合了先進管理思想和最佳實踐模式，支持企業內部資源和外部資源的集成管理，支持集團化、多公司、多工廠、多地點、多行業、多會計單位、多幣種、多計量單位的復雜應用。
已在全國500多家大中型企業中得到成功應用，覆蓋機械、電子、電力、化工、輕工、醫藥、建筑、通信、金融等20多個行業。
■導購建議：金思維公司產品總監 張朝暉
JSERP以搭建企業完整的物流生產循環體系、資金利潤循環體系、人力資源循環體系為主線，整合和優化企業資源，構筑企業優化管理的機制和平臺。
JSERP采用部件化軟件體系結構，針對不同企業類型和生產組織方式，按照用戶的需求進行模塊的選擇、取舍和組合，快速形成滿足特定企業需求的個性化系統，具有很強的開放性、靈活性和適用性。
■用戶反饋：目前，上上整個生產經營、資金運行等活動都滲透了JSERP。上上電纜JSERP項目與企業的改制是同步的，JSERP在企業非同尋常的時期起到了非同尋常的作用。JSERP全線運行的這幾年也是企業發展最快的階段。現在，金思維JSERP不僅僅是金思維的品牌，也成為上上電纜的品牌。（上上電纜集團董事長兼總經理 丁山華）
新中大國際ERP軟件A3
■獲獎理由：新中大國際ERP軟件A3產品為企業普遍關心的資金管理、客戶管理、生產管理等提供完善的解決方案，是企業走向國際化的重要手段。
國際ERP軟件A3在總體規劃中不僅采用了國際先進的現代化管理技術，而且充分考慮了新中大多年來在企業信息化示范工程中的經驗和企業實際情況，達到優化利用企業資源，增強企業應變能力，提高企業市場競爭力和整體經濟效益的目的。
■導購建議：
新中大軟件股份有限公司市場營銷中心企業線產品市場經理 倪偉忠
新中大國際ERP軟件A3系統是一款集財務、業務、生產一體化的中高端ERP系統，它以先進的管理思想、靈動的軟件技術和適用的解決方案用心為客戶創造輕松的管理空間。新中大國際ERP軟件A3系統將幫您輕松實現下列目標：
搭建企業級的管理信息化商業平臺；
建立個性化的工作環境，激發更多工作熱情，輕松管理；
實現生產、財務、業務一體化，全面掌控生產業務鏈；
實現全方位集團管理，提升管理能力和管理效率；
實現全面預算管理，集團資金監控；
實現實時成本預測和動態成本管理；
實現大規模定制、項目型制造；
實現先進、全面的生產制造管理；
突出所在行業的行業特性，切合自身解決方案；
實現軟件系統快速部署，高效回報。
新中大公共財政管理軟件Gsoft
■獲獎理由：該軟件系統設計立足于大財政管理，為財政部門提供從日常辦公到業務管理的全面管理解決方案。
自1999年率先在國內推出后，新中大公共財政管理軟件已先后成功應用于全國數千家各級財政用戶，在市場中占據絕對領先地位，市場占有率高達53.6%。
產品充分繼承了新中大軟件高效、穩定、安全、開放性好、針對性強的特點。
■導購建議：新中大軟件股份有限公司市場營銷中心產品市場經理 徐忠華
公共財政是國家為市場經濟提供公共服務而進行的政府分配行為。近幾年，財政管理改革在不斷深入，對財政資金管理是否到位將直接影響到政府整體職能的發揮和目標的實現。財政信息化是國家整體電子政務建設的重要組成部分，是國家十二個重點金字工程的核心內容。
目前市場上的相關軟件很多，但真正能夠從財政一體化角度出發，構建大財政管理平臺，實現從預算編制、執行到決算整體解決方案的軟件很少，特別是能夠提供健全、完善、周到的實施服務的公司不多。
新中大公司是電子政務時代的政府理財專家，是電子政務的專業研究機構，有專門的“金財工程”研發、實施團隊。其開發的新中大公共財政管理軟件成功應用于全國各地幾千家財政單位，占據國內市場的53.6%，中國百強縣中有一半是新中大公共財政管理軟件的用戶。該系統成熟、穩定，擴展性強，受到大量財政局領導的一致好評。
用友致遠A6協同管理系統
■獲獎理由：用友致遠A6協同管理系統A6協同辦公系列軟件高度抽象和提煉應用功能，區別于傳統的局域的簡單羅列堆疊，是工作流二元化表現方式的協同應用軟件。首創以人為中心的信息分類和功能布局，首創將關聯概念引入協同管理系統應用表現，首創郵件與協同的互通。靈活多樣的整合、部署方案，以應用層次和應用規模劃分，滿足用戶多樣化選擇。
策略一：營銷體系重組
戰略是由體系實現保障的，沒有與戰略匹配的組織體系，就無法落實相關的職能。外貿和內銷組織體系的建設具有很多的差異：外貿組織體系采用的是大區域訂單制度，如在對客戶系統進行劃分時，以歐洲區域、北美區域、大洋洲區域等進行大區域劃分。一個龐大的區域，往往僅僅由少數幾個人實現服務。在外貿體系中，組織建立是為了保障生產出符合客戶要求的產品而創立的。但是內銷體系的客戶需要的不僅是產品本身，更需要的是賣給最終消費者的方法。中國的經銷商從本質來說還是處于弱勢，不論從資金、組織、資源、策略還是意識等方面，往往處于比較被動的狀態，如果沒有有效的策略指導，沒有有效的市場服務體系，他們將更加茫然，也正因為如此，內銷體系的組織架構往往比外貿體系更加復雜。
在外貿體系中，一個人可以創造上億元的訂單，只要按照合同履行條約，就能順利推進；而在內銷體系中，要服務好一個客戶，需要銷售部門、市場部門、督導審計部門、財務核算部門等多職能部門的支持和系統協調，創造出在市場上的影響力，創造出最終客戶的認同和購買，才能實現銷量的增長。這個增長，是幾何級的增長，能在短期內實現市場的巨大覆蓋和利潤增加，這是外貿永遠都不能比擬的。因此，能否建立起具有內銷特征的組織架構，是一個企業是否已經決定轉變觀念進行內銷和能否內銷成功的基本保障。在對組織架構調整的過程中，我們為企業制訂了“三步走”策略。
1 構建營銷中心。以服務為導向是內銷企業的根本，企業可以將原來的內貿部進行升級，構建營銷中心，同時在體系中增加包括產品組、設計組、市場督導組等職能部門，以確保在服務客戶的過程中，能應對客戶的需求，解決客戶在市場上出現的各類問題。
2 完善營銷中心職能。公司確定戰略目標后，需要進一步優化和完善組織架構，從市場策略和品牌兩個方面構建持續發力，而同時為了便于經銷商的管理，企業應該從集團內部實現結算方式的優化，大大降低產品的出廠成本，以便企業能有更多的能力和費用投入到市場建設。
3 組建獨立核算的營銷分公司。內銷系統是一個以情報和反應速度體現價值的組織體系，對于費用的使用和結算具有相對獨立的財務體系。由于外貿和內銷的差異，完全要求外貿體系全面改變是不現實的，唯一的方法就是獨立于外貿體系，實現系統的重建，以達到對客戶的最大程度支持。
策略二：產品結構規劃
外貿的產品結構和內銷的產品結構有著本質的差異。外貿更多的是訂單生產，獲得更多訂單的方式，往往是增加產品的數量，在產品層面形成讓客戶足以選擇的優勢；內銷要實現規模，則是實現同類產品的重復。這是在發力點上的本質區別，也正因為如此，很多外銷企業轉入內銷時，對于銷售不好都歸結為“產品不好，數量不足”等，這是典型的舊瓶裝新酒，結果還是走的老路。在內銷體系中，對于產品線的規劃，可以按照三個原則展開。
1 重復原則。如果賣出1000萬元是依靠賣100款不同的產品，那么你是失敗的，如果用1款產品，賣出1000萬元，那么你就是成功的。所以，一定是要找到能被消費者大量購買的核心系列產品，努力增加該系列的銷量，從而獲得成功和利潤。
2 貌似差異原則。消費者購買產品，是根據自己的印象和感受來評估產品的價值，為此付出相應的價格形成購買。因此，要讓消費者順利購買產品，就要打破其心目中的“比較體系”。貌似差異可以體現在產品自身差異，可以體現在概念差異，也可以體現在布局和聯想差異。
3 限量更新原則。LV的成功，有人說是因為限量和及時更新的成功，這對于企業的產品線規劃來說，也同樣具有意義。運用少數不斷更新能給消費者帶來更多驚喜的產品，形成對消費者的誘惑，將是非常具有價值的行為。
對于產品線的規劃，要從三個層面展開。
1 規劃占量產品線。這是企業形成銷量保證的主要產品，也是企業獲得現金流的主要途徑，重復的過程，將大大降低企業生產的壓力，也將大大降低終端銷售的壓力。
2 規劃占利形象產品。產品具有較高的價格，也就具有較高的利潤空間。這類產品，為了形成消費者的選擇，需要在款式、工藝、原料、品牌、概念等多方面下工夫，形成讓消費者對產品和對品牌的深刻記憶點。
3 規劃競爭掩護產品。內銷體系需要在低端層面上構建自己特色的產品線，形成消費者愿意經常光顧的理由，而低端產品數量的減少，將形成銷量占比被控制在一定的范圍之內，隨時可以用競爭掩護產品實現對競爭品牌的反擊。
策略三：構建價值體系
外貿企業，往往將產品的價值定義在本身所具有的價值上，就是為了賣產品而賣產品，產品的價值更多地體現在工藝、款式、色彩等方面，但是對內銷企業來說，產品不過是解決方案的載體。企業在轉內銷的過程中，注意到“消費者從選擇產品本身到選擇需求解決方案”的差別，所以從企業品牌形象的建設到產品品牌的推廣，要真正解決消費者購買的問題，就必須實現和消費者的溝通，而這就是建立產品品牌價值的過程，我們提出了品牌價值體系建立的三個原則。
1 確立企業品牌的核心價值。企業絕不能降低產品品質，企業需要對消費者明確自己的基礎承諾，這將使消費者對產品放心，對品牌有好感。
2 以活動推廣為核心的傳導模式。大規模的廣告僅僅是擴大了企業在內銷市場中的知名度，并沒有解決消費者為什么要選擇一個品牌的理由，企業要傳導出品牌的價值，要特別注重公關活動的應用。
3 渠道上有所區隔和選擇。企業在渠道建設過程中，可以考慮自己經營，選擇專賣體系和高端商場專柜體系的模式，這樣有利于打造品牌形象，而企業對于經銷商的選擇原則一定是寧缺勿濫。
策略四：優化結算模式
外貿和內銷在結算模式上也有著很大的差異。外貿，找到客戶――簽訂合同――實現款貨結清――業務完成；內銷，找到客戶――實現市場開拓――產品賣給消費者――無退貨――業務完成。內銷，往往
承諾經銷商“退、換貨的保障”，這就使結果變得更加不可預測。外貿存在著穩定的結算模型，尤其面對的客戶多是成熟客戶，往往在結算方式上，雙方都能達成一致，“款貨模式”普遍存在。但是在國內銷售的過程里，這似乎是個很大的難題，因為對于國際貿易來說，客戶有能力自己開拓市場，他們僅僅需要低廉價格的產品供應商；對于內銷體系來說，客戶缺乏自己開發市場的能力，他們不缺產品選擇而缺賺錢模式。
作為本土經銷商，他們很難也更需要得到企業的支持，而不僅僅是貨物。經銷商在區域開發市場的過程中，最大的成本往往不是來自產品的積壓，而是市場開拓的高費用。也正因為如此，經銷商需要的是什么?――是資金周轉上的賬期。在成熟的內銷行業里，對于經銷商的管理體系最大的差異就是對賬期的管理。例如腦白金，一等客戶先貨后款，賬期一個月；二等客戶現款現貨；三等客戶先款后貨；四等客戶先款限貨。在內銷系統中，業務結算方式的優化，是實現對經銷商支持和對市場有效管理的重要體現。只有在業務的結算模式上有所區別，更加體現企業的實力和誠意，才能在國內市場的開發中，更多地體現出企業引導經銷商的價值。
策略五：展開網絡建設
在很多人的眼里，以“招商為核心”感覺難以理解。難道建設網絡，不是招商嗎?其實，現在很多企業與客戶的關系，并不是招商的策略應用，頂多算是一種貿易關系的延伸。真正的招商應該是通過體系的建設，分析對于企業具有價值的經銷的形態，通過有效的、針對性的推廣和傳播活動，誘發經銷商與企業合作的最大愿望，在短期內實現銷售網絡的迅速建立。在這個過程中，企業往往需要從財務體系、市場開發體系、經銷商管理體系、組織體系等多方面形成配合，讓更多的經銷商迅速地實現與企業的合作。
成功招商的核心是：針對什么樣的潛在客戶，通過什么樣的方式，把什么樣的信息傳達出去。而在目前，中國真正展開系統招商策略的企業很少。其實，在真正的招商體系里，與經銷商的政策只是隱藏在后面的一個過程，經銷商看重的是未來的市場，而招商就是給經銷商一個未來市場描述的過程。一定要明白，與客戶的政策，并不成為經銷商選擇與企業合作的根本理由。我們經過研究發現：有策略的企業，招募外行經銷商更容易成功；有基礎的企業，招募業內經銷商更容易壯大。另外，建立樣板市場對招商也有很大幫助，樣板市場可以直觀地闡述企業的產品，對于活動、傳播等工作可以更有效地交流。好的樣板市場不僅可以總結成功經驗，成為各個區域克隆的模板，而且還可以給經銷商帶來信心和幫助。
策略六：強化傳播意識
外貿企業對于傳播往往是諱莫如深，覺得那是無底洞，只有產品好，一樣會有銷量。但是，現代社會是一個不缺乏產品的社會，更多的好東西，被淹沒在了無數的干擾中，“酒香不怕巷子深”的時代過去了，想要得到別人的關注，首先要讓別人知道你的存在，要懂得實現和客戶及消費者之間的溝通。強化企業的品牌傳播意識，這是作為外貿企業轉內銷必須要過的一道坎。
外貿轉內銷的企業，對品牌傳播有著幾種誤區：第一，品牌需要大資本來操作。第二，品牌傳播就是廣告。第三，品牌就是做形象。也正是因為很多企業對品牌傳播的誤會很深，對于建立品牌和進行有效的品牌傳播，就成為一個不敢做甚至不敢想的領域。但是對于拓展內銷來說，不做品牌傳播將帶來巨大的障礙。只要問自己一個最簡單的問題就能明白這一點：我的消費者和經銷商怎么從眾多的產品中找到我?
2010年12月6日，在杭州舉辦的首屆電子商務行業營銷盛典“創想?2010”首次讓“電子商務品牌營銷”成為營銷界人士關注的焦點，淘寶網也首次對外了自己的營銷顧問品牌“淘寶創想”計劃。‘淘寶創想’是淘寶網客戶營銷中心為廣大淘寶賣家和品牌商家搭建的個性化營銷服務平臺。”淘寶網客戶營銷部資深總監周峻巍表示，“通過整合淘寶網內部各種展示廣告、聯盟、商家資源，‘淘寶創想’能夠為商家量身定制一套集創意、操作、效果于一體的電子商務品牌營銷解決方案，幫助商家提升品牌價值。”淘寶品牌營銷價值被忽略
200輛價值17.8萬的奔馳SMART轎車在3小時內被搶購一空，7000枚“圣殿種子”被“秒團”只用了不到十分鐘，雙十一期間博洋家紡、杰克瓊斯分析創造單日單店銷量突破2000萬的全新紀錄。但漂亮銷售數據背后是淘寶網被忽略掉的品牌營銷價值。據2009年DccI的一份報告顯示，以淘寶為代表的C2C電子商務網站在網絡廣告“購買吸引力”和“點擊吸引力”兩項指數上以89.9％和89.1％分列第一和第二位，甚至超過了包括搜索引擎網站在內的其它網絡廣告平臺，但是在網絡廣告的實際參與度上，C2C電子商務網站卻讓位于門戶網站及搜索引擎網站這兩種平臺，僅以28.8％的指數屈居第三位。
對電子商務平臺營銷價值的錯誤認知，讓商家只看到了淘寶的銷售力卻忽略了淘寶潛在的品牌營銷價值。一位營銷機構的專家表示，“在驚人的數字面前，人們只注意到了淘寶作為銷售平臺的強大力量，對淘寶能夠為商家帶來的品牌價值卻反而被忽略了。其實從品牌營銷上來說，淘寶網完全能夠與新浪、搜狐等媒體門戶一樣，成為中國互聯網上最有影響力的品牌營銷平臺!”
品牌廠商試水淘寶營銷
2009年以后，一些品牌廠商開始逐漸在淘寶平臺上“試水”品牌營銷，淘寶網的品牌營銷價值也開始被逐漸證實。2010年5月，大眾甲殼蟲墨橘版新車上市，淘寶網25～35歲的女性群體成了甲殼蟲新車想要影響的目標受眾，于是他們與淘寶臺作策劃了“寶貝傳奇”線上系列活動，通過線上展示廣告、線上小游戲、與淘寶賣家聯合促銷等推廣方式，甲殼蟲活動頁面總Pv超過230萬，并有2660人成功通過淘寶提交了預購資料。隨后包括奔馳、寶馬、中糧、寶潔、波司登、曲美等知名品牌也先后加入到品牌營銷的“淘寶”大軍中。
“其實，其實也想過要在淘寶網上投放品牌廣告，淘寶的用戶群體實在太誘人了。只要稍加努力就能夠在淘寶實現品牌與銷售的雙豐收。”一位來自世界500強企業市場部的方先生表示。
電子商務營銷初露真容
“目前淘寶已經開始致力于構建‘大淘寶’生態圈，在這個生態圈里我們可以把包括C2C平臺在內的許多資源通過淘寶‘創想’這個開放式的營銷大平臺釋放出來，如淘寶商城、淘寶聚劃算平臺、淘寶網數據魔方、淘寶獨立搜索引擎一淘網等”，周峻巍表示，“這樣商家即使不在淘寶上開設任何店鋪，他們也可以有多種方式參與到與淘寶網用戶的互動溝通過程中來，并幫助其實現品牌價值的提升。”
電子商務平臺營銷職能的轉變也讓這些平臺本身增加了更多的盈收砝碼，雖然淘寶網從來沒有對外公布過自己在品牌廣告方面的業績，但據第三方統計機構易觀的數據顯示，淘寶網目前的廣告收入已經介于百度和新浪之間，穩居網絡廣告市場前三甲的位置。而垂直B2C平臺京東網CEO劉強東也認為，除了產品的銷售，電子商務平臺需要在廣告、增值服務等多方面尋找利潤增長點，非產品收入至少需要占據平臺整體收入的50％～60％。
5月15日，國內紡織化學品行業龍頭企業浙江傳化股份有限公司在杭州蕭山舉辦了“2014傳化股份蕭紹地區客戶懇談會”，500多名傳化客戶代表參與了這一盛大活動。大會主題為“創新變革，共謀發展”。傳化集團副董事長徐觀寶，浙江傳化股份有限公司總裁吳建華，副總裁羅巨濤、傅幼林、周家海等出席了會議。國家紡織產品開發中心主任李斌紅女士、中國紡織信息中心副總工董奎勇受邀參加此次會議并發言。會議由傳化股份紡化營銷中心總經理王浩然主持。
在大會開幕致辭中，徐觀寶簡要介紹了傳化集團的發展歷史和經營現狀。他強調化工是傳化事業強大的基礎，作為國內最早上市的印染助劑企業，多年來傳化股份秉承綠色環保的工業理念，以客戶需求為中心，致力于新技術、新產品的研發，已成為行業中標桿企業，并且已經走上了國際化的步伐，產品覆蓋到全球主要的紡織印染市場。他表示，未來傳化集團將進一步聚焦專用化學品領域，尤其是紡織化學品領域，在印染行業轉型升級的背景下，繼續為下游企業提供優質的服務和系統的解決方案。
身兼紡化事業部總經理的傅幼林在講話中指出，傳化股份是國內規模最大、產品最齊全的紡織化學品系統集成商，一直致力于以技術創新推動企業發展，公司擁有陣容強大的研發團隊，并于相關院校展開深入的產學研合作，每年都有眾多的新產品上市，目前已形成覆蓋印染行業加工全過程的環保安全產品線。得益于完善的檢測標準體系，公司產品的質量得到有效保證，同時，本地化的蕭紹生產基地、先進的軟硬件條件確保公司能夠快速高效地響應客戶需求，提供更貼近客戶的服務和產品。
傅幼林表示：“傳化股份以幫助客戶創造價值為己任，以生態環保和節能高效的理念，持續開發引領印染行業健康發展的新技術、新產品和新工藝，助力行業的轉型升級和可持續發展。”
據傅幼林介紹，針對印染行業的節能減排壓力，傳化股份已推出了低溫低堿短流程工藝、低COD的系列配套產品和工藝、水性阻燃劑、水性聚氨酯以及最新的環保型無氟防水劑等產品，公司的數碼印花技術方案也即將面世，這些產品能夠在提高印染清潔生產水平的同時，提升客戶產品的品質和附加值。此外，傳化股份還積極踐行企業社會責任，建立了生態安全管控體系，并與有害化學品零排放組織（ZDHC）展開緊密合作，針對ZDHC提出的11種優先管控化學物質組，梳理了符合產品清單《零排放產品手冊》以及管控物質消減計劃，成為ZDHC品牌商優質的印染助劑合作方。
隨后李斌紅女士和董奎勇分別作了題為“以客戶價值為導向的產品創新”、“紡織技術發展方向與戰略思考”的報告，就企業所關心的行業宏觀形勢、產品創新模式以及技術發展趨勢等問題向廣大與會者做了分析和預測。李斌紅還對傳化股份的技術創新、責任生產以及企業文化建設給予了高度評價。
來自傳化股份的技術工程師們則結合當前印染企業的產品開發需求，就節能減排前處理工藝、功能整理劑、新型有機硅以及印花技術與參會者做了交流。尤其是C8氟系防水劑因生態環境問題將在2015年面臨禁用，在這種背景下，傳化股份的C6氟系防水劑和無氟防水劑作為C8防水劑的替代產品成為參會代表關注的重點。
蕭紹地區紡織印染市場是傳化股份最早開拓的市場，也是最為重要的“根據地”市場，在當前經濟環境低迷、環保壓力趨增、染料價格高企的形勢下，傳化股份通過懇談會向該區域的廣大客戶共享了其在節能減排、生態環保和技術創新方面的成果，傳遞了強大正能量，受到客戶的廣泛認可和好評。
新浪
葛景棟 新浪營銷中心總經理
簡歷：香港大學國際工商管理碩士；2000年初加盟新浪，歷任業務拓展經理、客戶總監、銷售支持中心總監等職務，現任新浪全國營銷中心、兼華東分公司總經理，負責全國銷售支持及華東分公司的管理工作。在新浪任職期間，葛景棟曾先后開拓和服務于歐萊雅、NIKE、eBay等新浪大客戶，積累了豐富的網絡營銷經驗，并在新浪的銷售策略管理、產品開發，營銷服務體系建設中發揮了重要的管理職能。
葛景棟：面對2009年變幻莫測的全球市場，越來越多的企業將營銷、廣告投放的ROI放在首位，廣告是否行之有效，成為廣告主最關心的問題。同時，大部分企業都把精準營銷的希望寄托于網絡。對于營銷人來說，如何使網絡營銷更加有效，是他們孜孜以求的目標。中國的網絡媒體，歷盡10余年發展創新走到今天，在經歷了2008年一系列重大事件和百年奧運的洗禮，已成為企業品牌傳播和市場營銷的必然選擇。對于企業而言，網絡的媒體影響力日益彰顯，營銷手段的靈活多變，合理整合網絡營銷成為企業關注的焦點。個人認為，核心要點是整合客戶的營銷訴求，把它與潛在消費者的網絡體驗進行有機結合，在幫助企業獲得海量曝光的同時，營造良好的企業口碑，從而得到最行之有效的營銷效果。金融危機下動蕩的市場環境，要求企業采用更為有效而精準的營銷與溝通方式，新浪會抓住金融危機中營銷需求創新與變革的機遇，全面發揮獨有的IMPACT營銷理念，為中國在線營銷市場樹立全新的價值標桿。
依據美國麥爾德倫公司做過的持續性調查，在美國經歷經濟危機時，沒有削減廣告費用的公司年平均利潤增長率為26％，而那些削減了廣告費用的公司同期的利潤增長率僅為8％到16％之間。不同公司因廣告投放政策不同對銷售產生了不同影響，連續兩年都沒有削減預算的公司，危機中與危機后銷售不僅沒有受到影響，反而持續走高；而那些減少廣告投入的公司銷售卻明顯呈現停滯態勢。
眾所周知，經濟危機對于美國的影響在2007年就已開始顯現，然而，2008年知名奢侈品品牌LV卻加大了廣告投放力度。盡管金融危機對奢侈品的影響巨大，LV卻選擇在這個時候增加廣告投入，并第一次投放網絡廣告、與著名藝術家推出世界巡回展等一系列文化活動。同年，LV銷售額增長率達到7％。由此可見，金融危機中廣告投放多少決定企業未來市場份額的多少，說明金融危機帶來危機的同時也為企業帶來了改變營銷策略的機遇。
從數據、歷史、成功案例看，經濟不景氣的時候會導致品牌競爭更加激烈，因為消費者對品牌的忠誠度會降低。企業在這個時候增加營銷預算，更有利于吸引消費者注意，從而影響未來市場份額的增長。在網絡媒體重要性逐漸受到重視的今天，網絡正以其海量信息、使用便捷、影響面廣等因素聚攏絕對廣泛的人氣，使其對于企業產品營銷傳播具有不可忽視的作用。2008年網絡營銷大踏步發展。2009年在各種因素作用下，網絡營銷將因其成本低、效果好的特點愈加受到企業認可。從常規角度來說，今天的大勢將鑄就未來的機會，所以我們千萬不要浪費。
點評：從市場營銷的角度來說，最重要的是及時把握市場脈搏，洞察消費者需求，提升與消費者接觸的效果。2008年新浪宣布與分眾傳媒合并，這一戰略合并使新浪成為線上線下相結合的大型綜合新媒體平臺，進一步擴大了新浪的影響力。而體現出的營銷價值在于，新浪將在資源和渠道上逐步有機結合，力求為整個行業提供集內容、互動、視頻、手機、樓宇電視平臺，針對不同目標客戶群的網絡營銷體系和解決方案。經過十幾年發展，中國互聯網已經成為一個獲取資源、適時溝通、傳播資訊的媒體平臺，也成為廣大企業進行品牌推廣和交流的舞臺。互聯網的時效性、互動性、透明性等特點無疑給金融企業打造品牌、精準營銷、提升ROI提供了最佳平臺。
程武
Google(谷歌)全國商務市場總經理
簡歷：作為清華大學物理系的畢業生以及學生藝術團話劇隊的業務隊長，程武在中國寶潔找到了他將理性與創意所結合的平臺并開始他在中國市場營銷與商業運作的歷程，從管理市場最大的品牌業務到指導大中華區的廣告宣傳策略。之后程武先后在百事可樂和時代華納等國際公司擔任高級管理職務。他深信科學與藝術的完美結合可以為社會創造最優秀的價值。
程武于2009年加入谷歌中國，并擔任全國商務市場總經理一職，負責大陸及香港地區的商務市場策略與運作。
程武同時畢業于美國華盛頓大學與復旦大學EMBA聯合項目，并獲美國奧林商學院MBA學位。
程武：金融危機下的贏家是那些能夠為未來增長投資、以精準營銷來促進利潤提升和善于管理成本的企業。今天的媒體時代已有所不同，在線是一個巨大的市場，中國有3.38億網名，超過94％是寬帶用戶，平均每周上網18小時。消費者的很多行為已經數字化，搜索引擎成為這些行為的晴雨表。從計劃購買到真正實施購買，人們花大量時間在網上進行搜索直至做出購買決定。有調查表明，在研究產品和服務時，人們認為搜索甚至比口碑更加重要，49％的在線消費者在進行了搜索研究之后會改變購買品牌。搜索讓人們發現新品牌，也反映著消費者對品牌的態度。
在這場充滿變革的危機中，谷歌以其強大的技術力量幫助企業在日益擴大的在線市場上占有更多份額。谷歌提供廣告計劃師和關鍵字廣告讓企業更加精準地尋找到潛在客戶，提供搜索分析和轉化優化工具讓企業獲得更高的投資回報，提供網站優化工具、谷歌分析師和廣告套件讓企業從營銷投資中獲得更多市場信息和營銷洞見。
除此之外，谷歌還剛剛宣布投入5000萬人民幣，專門用于幫助危機中的中國中小企業了解并體驗搜索營銷這一精準、高效的營銷方式，開拓國內外市場，為企業的未來成長進行投資。
對企業來說，真正的危機和衰退出現在競爭對手捷足先登時。我們希望谷歌的營銷解決方案能夠讓企業在危機中贏得先機。
谷歌一直是良性生態圈的建設者和謀求共贏的身體力行者。無論經濟環境好壞與否，谷歌都主張和廣告主、伙伴、網站商以及其他在線營銷產業鏈的相關各方共同贏得市場。谷歌作為全球最大的搜索營銷平臺，致力于提供以強大技術為支撐的高效營銷平臺，我們鼓勵伙伴為企業提供有高附加值的在線營銷服務，和網站商一起通過不斷的網站優化，以高質量內容為廣告主吸引潛在優質目標客戶。只有在這樣一個良性的生態 圈，廣告主才能得到成功營銷所需要的技術和服務支持。
點評：在市場營銷的競技場上，沒有標準答案，也沒有永遠不變的解決方案。只有不斷的創新，不斷的為消費者提供更好的產品與服務，創造更獨特的價值，才能在市場競爭中立于不敗之地。而創新是流淌在谷歌生命中的血液、我們也期待谷歌的創新理念、創新平臺與創新工具與業務伙伴一起推動互聯網時代的創新營銷。
人人網
江志強 人人網首席營銷官
簡歷：2008年11月，江志強加盟千橡互動集團，擔任首席營銷官一職，負責整合旗下的人人網、開心網、貓撲網在全國的銷售業務，以及千橡整體的市場公關與推廣。
他在互聯網領域經歷豐富，曾先后于雅虎奇摩、網易、阿里巴巴集團等公司擔任要職，在廣告銷售、營銷策劃、電子商務等領域銳意創新，業績出眾。近年來，他積極倡導網絡營銷服務的整合，不時從全媒體視角提出引領市場趨勢的新思路。投身互聯網領域之前，江志強在臺灣和信傳播集團承擔營銷傳播的職責。
由于在網絡營銷領域的影響力，江志強在2005－2007年連續三年作為中國廣告協會互動網絡委員會高級顧問擔任中國網絡廣告大賽組委會終審評委，以及作為國際知名數字營銷機構ad:tech峰會中國咨詢委員會成員連續四年擔任大會演講嘉賓。此外，江志強2006年被《新營銷》雜志評為“年度20大營銷標志人物”，于2006－2008年連續三年被《成功營銷》雜志評為“影響中國營銷100位營銷人物”，于2007年被評為中國互聯網協會“1997－2007中國網絡廣告十年百人”。
江志強于1992年畢業于臺灣交通大學，獲管理科學系學士學位。
江志強：真實關系放大營銷價值。曾經有一句經典的互聯網老話，叫在網上沒有人知道你是一只狗，這句話最直接的展示出互聯網溝通的虛擬特性，并被某些網民奉為互聯網溝通的圣經。我卻認為“虛擬世界，真實人生”才是對Web2.0時代互聯網SNS人際溝通的最好詮釋。對于那些想抓住時代潮流的營銷人來說，適時抓準sNS的核心，才能真正利用SNS的營銷價值推動品牌和產品的發展。
目前對于中國的SNS來說，其核心價值就是在于人與人之間這個真實關系的鏈條上，而如何將營銷信息滲透到用戶的人際關系網絡中，讓每個用戶都成為品牌的傳播者蔓延擴散，成為成就SNS營銷價值最大化的關鍵。
在預算越來越緊縮的情況下，網絡廣告不再僅是Banner和點擊，或將流量和用戶帶到品牌或活動的官網中。廣告主和公司、媒體應該根據消費者的網絡行為變化調整營銷計劃，選擇最適合需求媒體平臺進行深度合作，實現ROI的最大化。而SNs營銷的獨特之處就在于：1，實名制+真實的人際關系＝更值得信賴；2，口碑傳播+病毒效應=最快速有效傳播；1+2=更好ROI(投入產出比)。
點評：根據艾瑞數據顯示，在中國的網絡應用服務中，以人人網(前身為校內網)為代表的SNs用戶無論是平均訪問次數還是停留時間、活躍度和粘性都遠遠高于門戶網站。廣告主選擇人人網的重要原因之一不僅是因為它擁有核心人群的高度覆蓋，更因為它真實的用戶屬性，高度的用戶互動行為，以及通過自身的真實人際關系所產生的自傳播的病毒效應與威力。而且這種威力由于來自朋友，因而更值得信任。
閻方軍
AdChina易傳媒創始人＆首席執行官
簡歷：閻方軍于2007年在硅谷創立了易傳媒，并于同年偕核心團隊從美國回至4中國。閻方軍曾在中國，新加坡和美國任職于朗訊、飛利浦、柯達、eBay等跨國公司的高級管理職務。
閻方軍畢業于青島海洋大學計算機專業，并獲得MIT Sloan商學院的MBA學位。
閻方軍：俗話說：“好鋼用在刀刃上”，其實無論有沒有金融危機，在預算有限的情況下提高廣告投放的“精準和高效”都是解決問題的最好辦法。
中國的廣告投放從以電視為主的傳統媒體到以“精準、互動”為特點的互聯網廣告，都是體現出了廣告主對精準、高效投放的需求，而金融危機的出現又將這一需求推到了一個新的高度，而這正是易傳媒大展拳腳的發展機遇。
易傳媒作為中國領先的互聯網廣告網絡，一直強調利用技術平臺，針對目標群體真正整合優質媒體資源來提高投放效率，不但統一投放，而且對廣告端、網站端的很多數據進行分析，乃至提高到品牌層面提供立體科學的衡量體系，在近兩年的時間里與100多個廣告主一起在眾多案例上的不斷創新，也使得他們對廣告網絡的“精準、高效”有了深刻的認識，早已具備了如何節省預算，提高效率的寶貴經驗。
我們一直強調的是廣告主、媒體、公司的三方共贏，尤其是在經濟危機的環境下，我們認為提高投放效率才能保障大家的共贏。
經濟危機下，廣告主的最大需求是如何節省預算、提高投放效率，這必定成為大家共贏的核心點，媒體需要在這種情況下滿足廣告主需求并充分挖掘自身的廣告價值，公司也是一樣，需要為廣告主提高效率、降低成本，從而展示自身的服務價值。
易傳媒作為中國領先的廣告網絡正是以其“精準、高效并且可衡量”的最大特點滿足了這一核心需求。利用技術平臺整合媒體資源，為廣告主提高了投放效率，并將媒體的廣告用活了，放大了自身的價值，也很好的支持了公司，所以能將廣告主、媒體及公司三方的利益很好的整合在了一起。
