時間：2022-09-25 04:13:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產成本控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
JT公司是青島一家從事于連接器的連續電鍍代工的小型生產型加工企業。公司成立于2003年，主要業務是連續電鍍生產線加工生產，以及有價金屬直接回收的技術開發等。JT公司在企業管理方面，注重產品品質，不斷完善生產流程，改善生產制度，提高生產技術。
（一）JT公司成本結構分析
由于JT公司屬于小型生產加工型企業，其成本管理體系和制度都尚不完善，對于像JT公司這樣的生產加工型企業，生產成本占總成本的比例是非常大的。公司的生產成本平均值比例非常高，達到了89%。也就是說公司的生產成本是總成本的主要影響因素，生產成本較高從而導致成本消耗費用較高。
（二）JT公司生產成本影響因素
JT公司的生產成本主要是由材料費用，直接人工，制造費用組成。對于JT公司來說，生產成本中的直接材料主要是金和錫，其他材料主要是化學品，一般材料等構成。JT公司的材料費用材料費用為466.27萬元，占到生產成本的36.6%左右。制造費用為727.85萬元占生產成本的55.6%左右。而直接人工也占到生產成本的8.9%，對于小型企業來說比例也是不低的。
第一，材料成本因素。JT公司的材料供應商長期以來一直比較穩定，能夠按照一定的流程完成材料采購的過程。但是公司自己的材料購入、庫存的一系列物料采購流程主要是依靠訂單數量而進行，并沒有事先制定合理的計劃進行材料庫存的預算。
第二，人力成本因素。JT公司的規模不大，根據調查，生產人員數占到全部員工數量的50%～60%，公司管理人員只占到10%左右。生產人員專業素質有待提高，而且生產人員的穩定性不高，生產人員數量變化較大，員工之間信息傳遞較慢。
第三，制造費用因素。JT公司的制造費用所占比例較大，機械化程度?^高，大多數的生產加工工作基本上都是由機器設備自動化完成。但是公司對于機器設備運作過程中的監測重視程度不高，各項的管控環節配合程度較低，因而會產生多余資源的消耗和浪費。這些環節直接決定了生產質量水平和生產效率，造成制造費用較高，從而影響了生產的成本。
二、JT公司生產成本控制存在的問題
（一）生產技術水平有待提高
第一，產品生產效率有待提高。作為零件電鍍加工的企業，工藝技術方面的成本大大制約著企業生產成本。公司生產人員通常在每進行完一批訂單的電鍍加工工作，就按照流程進行關機準備。有時因為機器需要時間等待，增加了成本。另外，公司化工材料的利用率不高，這樣每一個水洗環節中的藥水成本和廢水處理的成本就會增加，這也是導致公司制造費用居高不下的原因之一。
第二，產品的質量有待提高。公司現行對于端子生產線上的成本監管工作是比較分散的，在整個制程中主要是對于電鍍加工完成后對產品電鍍質量進行測試。
通過對JT公司的良品率調查發現，其良品率是呈下降趨勢的。公司的產品的平均良品率在96.6%左右，而行業中標準良品率為97%，而在電鍍加工行業中達不到標準良品率對于利潤的提高是十分困難的。因此公司的產品質量是有待提高的，而公司良品率直接影響了生產成本。
（二）原材料管理水平有待提高
一方面，JT公司在原材料的采購是按照訂單量來進行，沒有設置專門的采購人員進行合理的分析，而是由管理人員根據訂單量和經驗采購原材料并設置庫存量進行簡單的庫存記錄。另一方面，由于公司對于原材料的儲存分類沒有具體化，造成了原材料之間的污染。由于訂單量多，一筆訂單完成的時間較長，而使得材料的耗用得不到及時的控制和分析，造成材料的浪費。除此之外，由于原材料中的金屬材料大部分都屬于貴金屬。公司對于一些可二次回首利用的材料沒有進行監管，有的員工會私自將其帶走。這對公司來說也會造成損失。
（三）對生產人員的管理有待加強
JT公司近幾年受到外部經濟環境和市場因素的影響，總員工人數是逐年呈下降趨勢的。但是生產人員的員工人數所占比例一直是最高的，一直保持在50%以上。這說明雖然生產人員數量比較多，但是高技能的人才卻是比較缺乏的。生產部門員工對生產成本管理的意識比較淡薄，可以說幾乎沒有人會注意到成本管理。在一批訂單完成的過程中，JT公司沒有設置專門人員來負責檢查管理信息記錄的準確性。生產人員根據每一批訂單，貨量，記錄使用多少材料。但是經常由于信息溝通不及時，造成一批材料的使用被重復記錄，從而導致成本管理信息記錄出現錯誤。而且公司規模較小，制度標準是不夠完善的，但是在管理水平有限的情況下，并沒有合理完善的系統監督反饋，也導致了企業在發展中的營運效率不高。
三、JT公司生產成本控制的對策
（一）提高生產技術水平
第一，提高產品生產效率。在工藝技術方面應采用鍋爐蒸汽加熱技術，全面取代電加熱技術，這樣可以大幅度提高工作效率，降低成本消耗。由于產品電鍍加工的生產周期相對別的行業的生產加工工作來說是要短得多，基本上投料與收料之間的時間間隔是依據加工品數量的多少來決定的。因此對于批量加工的生產模式，應優化作業流程，縮短準備時間，緊湊操作流程，減少工作時間、材料的浪費支出，使得作業流程更加緊密，工作效率才會得以提高。
第二，提高產品生產質量。公司的生產作業程序主要是靠生產線上的設備機器化完成，完善電鍍的生產加工流程，減少物料庫存，加強生產運作程序。完善電鍍流程成本的監管，提高良品率。對于端子連續電鍍過程的每個環節都進行成本的監管，對出現狀況的端子或機器設備及時做出反應和措施。這樣對每一個環節都進行針對性監測和控制，能夠減少浪費，提高生產成本控制質量。
（二）加強對原材料的管理
公司可以根據原材料性質的不同，將原材料分為普通化學品，劇毒化學品，一般材料等。根據其特性按照相關的化學品的特性進行儲存；對于一般材料的采購數量進行合理預測。所有材料的庫存都要根據實際消耗和供貨狀況設定最低庫存，通過籌劃和定期清查盡量做到零倉儲。庫存生產資料太多可能會造成生產成本的積壓，這對于企業資金流動來說是不利的。并且應加強對原材料的管理和二次回收，嚴禁出現員工私自盜用原材料的現象。
（三）加強對生產人員的管理
一、企業加強生產成本控制的必要性
（一）有利于更好的應對內外部環境變化
首先，加強企業生產成本控制，能夠有效的提高企業經營的自主權和自由性，增強企業與社會經濟活動的有效聯系。特別是在當前經濟快速發展的新形勢下，經濟活動超越了地域的限制，這也使企業生產經營活動受到越來越多因素的影響，在企業自身的管理能力無法對所有影響因素進行識別，這使企業成本管理難度增加，因此需要加強對生產成本的有效控制，實現企業成本的動態管理。
其次，當前經濟波動已成為常態，而且經濟波動幅度和頻率也沒有規律性，外部環境中的不確定性因素增加，這就要企業在發展過程中需要隨時對各種波動進行觀測和分析，增強自身管理工作中動態調整能力，從而更好的實現對生產成本的有效控制，完成企業的成本管理目標。
第三，目前資源短缺已成為全球性問題，這使企業生產過程中原材料和費用開支都會有所增加，通化膨脹的持續性也使人工成本呈現不同增長的態勢，這使企業生產成本增加的趨勢非常明顯，企業要想降低成本具有較大的難度。在這種情況下，企業需要優化經營策略來對補償成本增加，有效的掌握成本變化的關鍵點，實現對生產成本的有效控制。
（二）進一步提高企業成本管理水平
加強企業生產成本控制對于企業成本管理水平的提高具有非常重要的意義。在企業生產成本控制過程中，需要針對當前經濟活動網絡越來越復雜的新情況，采取動態性的成本控制，樹立動態成本控制思想，建立動態成本核算控制系統，使企業成本控制能夠落實實處，得到有效的執行。通過強化企業生產成本控制，提高生產成本發生過程中的控制力，進一步調整企業經營活動和產品結構，提高企業生產成本控制的及時性，確保企業成本管理水平的提高。
二、優化企業生產成本控制的措施分析
（一）建立健全企業生產成本控制制度
1、生產成本統計制度
在企業生產成本管理工作中，生產成本統計作為其中最基礎的一項工作，也是企業生產成本控制的前提條件。因此企業需要建立生產成本統計臺賬，分門別類的對企業各項生產成本費用進行統計，記錄好發生的各項費用，從而形成完整的生產成本數據資料。
2、生產成本分析制度
針對企業生產成本統計數據資料進行定期分析，并將生產成本統計臺賬與企業財務報表有效的結合起來，對企業生產成本水平、構成和產出效益的變動情況進行比較，在此基礎上，結合市場環境的變化，定期預測生產成本的變動趨勢，及時發現異常情況并及時進行調整和處理。
3、生產成本預警制度
企業投入生產成本是為了能夠獲得更好的產出效益，而且產出效益的增長需要大于生產成本投入增長，因此在企業生產成本控制工作中，關鍵要對相對水平進行控制。針對企業生產狀況從橫向和縱向兩個方面進行比較分析，對歷史上同期情況進行比較，對于異常情況要及時引起警覺，并針對實際情況采用有效措施，確保實現生產成本的有效控制。
（二）加強預算編制、執行和考核
1、預算編制
在預算編制工作中，需要采用自上而下、自下而上及上下結合方法，通過科學的預算編制，有效的提高預算的可行性和可操作性，確保預算管理水平的提高，并將預算管理作為企業生產成本控制的重要方法，以此來制約企業生產成本的增長。
2、預算的執行和控制
在企業預算管理工作中，部分企業將過多的精力放在預算編制和執行結果上面，而對預算的執行和控制較為忽視，從而導致預算流于形式。在實際工作中，預算控制要做到歸口管理，責任到人，進一步完善預算執行和控制過程中的相關制度，對預算執行情況要做到實時跟蹤、監督和檢查，有效的保證年度預算目標的完成，實現對生產成本和企業總成本的有效控制。
3、預算的考核
在企業發展過程中，可以將預算管理、考核及獎懲制度有效的融合在一起，使其更好的實現對相關主體的激勵和約束，確保以盡量低的成本費用追求盡量高的收入增長，有效的提高企業管理水平。在預算考核中手段較多，在具體實施過程中，可以將預算成本預算分配到各職能部門，按照月度、季度和年度來進行考核，并以年度剩余的生產成本費用用作獎勵，以此來提高企業全體成員對生產成本控制的積極性和主動性。
關鍵詞：定額成本；成本控制；成本標準化；浪費
一、隆都電子生產成本控制概述
1.隆都電子生產成本控制現狀
隆都電子是一家具有自己專門的研究開發團隊，生產電源充電器與手機護殼的制造企業。公司始創于2001年，公司有4000平米的面積，擁有員工1500多。但是存在人員招收過多，存在分配不均的情況，導致生產環節滯后。另外，還有一些機械設備閑置，沒有充分得到利用，成本控制管理明顯缺失。
2.生產成本控制的含義及其內容
生產成本控制即對企業的生產成本進行管控，而企業的生產成本由料、工、費三個部分組成。本文將對這三項進行定額管理和制定標準化成本。
產品標準成本的控制通常是按成本項目進行的，包括料、工、費三方面各自的標準成本。產品的直接材料標準成本是指為生產某種產品直接發生的材料耗用，包括材料數量標準和材料金額標準兩方面。
二、隆都電子生產成本控制中存在的問題及原因
1.企業領導不重視成本管理
企業負責人成本控制思想不足，企業認為成本管理無需過于重視，只為追求產量、產值和利潤的最大化，根本對成本的管理不深入人心，更不知道節儉成本，把減少成本納入利潤的意識。
2.企業沒有建立健全的成本控制制度
隆都電子成本管理制度不完善、沒有合理的措施，造成企業成本高。沒有從根部劃分有利生產與無利生產，剔除無效作業，生產的準確性不高、調控能力低。成本管理制度不完善，市場意識不足，使得企業往往放松成本控制力度，每個方案沒得到有效使用、質量不高。
3.會計人員及其他員工素質較差
企業領導對于會計人員的要求并不高，并不知道好的財務人員可以幫公司從成本上、節稅上為公司帶來更多的收益。也就不會為公司的成本控制方面做出多大的貢獻。可以說就只是天天做死賬，最終企業的成本控制制度不能得到規劃或者進一步加強。
4.企業實行傳統不變的成本控制方式
我國電子制造企業大多成本控制意識不前衛，重產量、重產值、輕成本，成本管理意識非常淡薄，簡單地認為成本控制就是降低成本，而卻忽視了有時從長遠來看。可以說，隆都電子并沒有切實地把成本控制的新思維引入企業，用其來指導企業的成本控制。
三、加強企業生產成本控制的措施和方法
1.預算成本定額管理
（1）定額法的含義
定額法是以事先編制的產品的定額成本作為目標成本，在生產成本發生時，將實際產生的成本和計劃成本進行比較，找出差異及原由，并用定額成本加減各種差異來核算實際成本的方法。在定額法下，產品實際成本的公式如下：
產品實際成本=定額成本±脫離定額成本的差異±定額變動差異±材料成本差異
（2）產品定額成本的制定
定額成本制定時，需分為各個成本費用進行。公式如下：
原材料成本定額=原料耗用定額*原料計劃單價
生產工資成本定額=生產工時定額*計劃小時工資率
制造費用定額=生產工時定額*計劃小時費用率
2.成本標準化
（1）成本標準化的內涵
本文所談的成本標準化并不是產品成本計算的輔助方法之標準成本法，而是指為了避免浪費，快速提高成本利用率，規范成本的使用而采用的一種控制方法。
（2）精益生產――消除七大浪費
七大浪費對表示企業整體的效益水平的增值比影響極大。七大浪費與增值比呈反比。對七大浪費進行控制就是為了將增值比提高。
七大浪費分別為：過量生產、庫存、搬運、檢驗、過程不當、多余動作及等待。因此，為了能夠持續地減少甚至消除七大浪費，就需要推行精益生產，遵循三步：找出浪費的地方；將浪費減小；消除浪費。
3.實時控制
（1）隆都電子的工藝流程
隆都電子制造手機萬能充電器時的簡易流程大概如下：首先，由插件部門在流水線上進行手工插件，然后由焊錫部門將其進行焊接固定，最后將組裝部門制好的外殼與其進行組合并進行完美的包裝。
（2）各流程的實時控制
插件時要盡量避免員工的懈怠偷懶，加強管理，追求質量的同時要求速度，盡量減少原料的浪費，要求員工管理好自己的物料；焊錫部門要盡量減少設備的停機時間，利用好設備，同時員工要保持好桌面的整潔。
4.創新改善
（1）加強機械化操作
隆都電子人工成本是其主要的成本部分，其實可以適當地減少員工數量，而員工又大多是插件部門所需的，因此，可以通過購買一些插件機來減少了人工成本。設備雖然成本高，但是從長遠看，設備可以用很久，效益卻可以不斷產生。
（2）提高員工入職門檻
員工的素質要求要盡量提高，至少會計人員的學歷要高一點，能夠切實為公司的效益著想，不僅僅是制動做賬，還要懂得為公司節約成本，進行成本管控。普通員工也需進行一些基礎考核，并加強其技術的培訓。
（3）加強各部門工作交流
【關鍵詞】坑口選煤廠;可控成本;成本監控;成本考核
一、選煤生產成本項目分析
作為煤炭加工企業的煤礦坑口選煤廠,生產成本有入洗原煤成本和加工費兩大部分。入洗原煤成本為不可控成本,占總生產成本的90%以上。加工費主要包括材料費、水電費、職工薪酬、折舊費、修理費和其他成本等。
(一)不可控原煤成本
坑口選煤廠大多入選本礦或附近礦原煤,其成本由上一環節原煤生產成本和實際入選量確定。一般在集團型企業,集團公司制定內部入選原煤內部結算價格,根據不同煤質,給出不同灰分等級的原煤結算價格,灰分每上升一個百分點,結算價格隨著下降,成本則根據入選原煤的實際灰分范圍所對應的價格進行結算。入洗原煤成本與加工費有較大關系,煤質好時,原煤成本雖高,但設備處理能力強,事故費用、修理費等卻下降;相反,材料費、水電費、修理費等要大幅度上升。尤其是煤質較差時,可選性大大下降,不僅回收率很低,而且材料費、水電費、修理費等成本要大幅度上升。
(二)材料費
選煤廠材料指主要材料、輔助材料和低值易耗品。主要材料包括重介選煤用磁鐵礦粉、浮選用藥劑、煤泥水處理用藥劑以及設備配件等等,占整個材料費比重的80%以整理上,是控制成本的重點。
一是汾西礦業集團公司對坑口選煤廠消耗量大的磁鐵粉,實行供應商準入制和招投標制。集團公司物資管理部門首先對磁鐵粉供應廠商進行考察,根據其經濟實力、產品質量、價格、信譽等因素確定準入廠商。二是在準入廠商范圍內聘請招標公司組織招投,最后確定供應廠商,達到質優價廉,控制成本的目的;對主要材料制定科學合理的消耗定額,控制消耗量。三是對輔助材料和低值易耗品的管理采取總量控制的辦法,核定全年消耗量。一般造成材料成本超定額的原因,主要是原煤質量差,灰分高,含矸量大,設備磨損嚴重,配件更換頻繁,主要材料超出消耗定額。其次,物資價格高,質量差,造成成本上升。
(三)水電費
水費是由當地物價部門核定水價,根據實際生產用水量計入生產成本的。電費是由國家電力部門核定電價,根據實際生產用電量計入生產成本的。近年來,水電費價格不斷上漲,水電費成本總體是上升的趨勢。水電費成本控制,一是制定科學合理的消耗定額,減少損失浪費;二是要采取避峰用電,降低電費成本。當企業生產任務量大,滿負荷生產時,調荷避峰生產難度就會加大。
(四)其他加工費
其他加工費包括職工薪酬(包括工資、福利費、社會保險費)、折舊費、修理費等支出。對職工薪酬的控制,主要通過定員定崗,加強職工專業培訓,提高職工技能,進而提高勞動效率的途徑來降低人工成本。對修理費控制,主要通過加強對設備維護保養,減少返修率,控制維修次數,提高設備利用率,降低維修費用。
二、控制選煤生產成本的對策
選煤生產成本控制,指在選煤廠生產經營過程中,按既定成本目標,對一切耗費嚴格計算、考核和監督,及時糾正偏差,使成本被控制在預定的目標范圍內,提高選煤整體經濟效益。下面從成本預測、監控、考核等方面對選煤成本控制的措施進行研究并提出對策。
(一)制定科學合理的成本控制目標
成本控制目標,在集團型企業中大多由集團公司統一測算、制定,統一考核,考核結果與效益工資掛鉤,計提或計罰工資總額。集團公司根據各煤礦選煤廠原煤的煤種、煤質,根據生產技術條件,測定下達成本控制目標。測算洗煤成本時應考慮的主要因素:首先,入洗原煤應按質級論價,不應是按灰分升高或降低的百分點固定價格,應確定灰分上限,超過就大幅度降價,以提高對選煤廠公平性,提高成本控制的科學性。其次,材料費、水電費等指標的制定,除了根據近年來實際成本,考慮價格變動因素外,應考慮根據生產技術條件,通過工藝技術革新壓縮成本的因素。
各煤礦選煤廠根據集團公司下達的成本控制目標,要制定詳細的成本執行計劃,將指標分解落實到各生產環節、各歸口管理車間、隊組直至個人頭上,形成“人人頭上有指標,千斤重擔大家挑”的全員成本管理局面。煤礦選煤廠重點要根據生產工藝技術要求,制定科學、合理的材料消耗定額和設備耗電定額;通過推廣運用新技術、新工藝,加強副產品管理,降低中煤、煤泥中精煤損失,提高精煤回收率。
(二)做好成本監督控制
成本監控就是及時地對生產過程中發生的各種耗費,通過計算和分析,以發現薄弱環節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。首先,要建立健全各項成本管理制度,比如定額管理制度、預算管理制度、費用審批制度等,以規范成本管理,保證成本控制質量。其次,確保計量標準化,主要是對生產經整理營活動中量和質的數值進行測定,為成本控制提供數據。要根據生產工藝特點建立健全計量檢測體系,要配齊各種計量器具,完善計量網絡,基本覆蓋從原煤調入卸車后的計量到產品裝車的計量,做到凡有成本消耗和影響經濟效益的都要計量。另外,成本控制還要結合產品質量標準,在確保質量的前提下進行。
企業是推動經濟發展的最基本動力，是資本積累的源泉。企業盈利是企業生存的條件，效益最大化是企業的目標。根據當前企業發展現狀，提高效益最主要的方法是控制成本，包括設計成本、采購成本、制造成本、銷售成本等。多少年來，企業一直在這方面進行探索，始終沒有找到一個較合適的辦法。開展工序生產成本控制，是總結以往成本控制的經驗和教訓，變換思路，求實創新，采取的一種全新的生產成本控制方法，是一項較深層次的成本管理內容。
工序成本控制與傳統的成本管理方法有所不同，主要的區別是，傳統控制指標的量化及下達方式是自上而下，即從廠部到車間、班組，但要下到個人就比較困難。因為指標的理論性、專業性較強，與操作者及相關的行為活動聯系不緊密，致使控制工作落不到實處。而工序成本控制首先考慮的是操作者的行為活動與成本運動的關系，通過自下而上的運動程序達到控制整個產品成本的目的。其次工序成本控制實現了從事后被動記錄成本發生向事前主動控制的轉變，從而引發了一場成本管理上的變革。
工序成本控制目前在機械行業得到了普遍的重視，因為：
1、企業生存和發展的需要
在計劃經濟時期，企業為國民經濟的發展做出了很大貢獻。國家也是百般呵護企業。那段時期，資本的積累和投入都由國家管理，企業考慮的只是千方百計完成國家下達的計劃任務，企業發展、職工收入都是由國家統一考慮。進入市場經濟后，許多經濟活動都是按市場經濟規律進行，各類資源的配置都是以市場為主體，政府干預在逐漸減弱，特別是加入WT0后，在WTO全部協議中，就有90％以上的協議是約束政府的，即今后企業靠政府的扶植來發展、生存已經很艱難難。企業只有靠自己，要生存發展必須遵循市場規律，企業資本積累源于盈利能力，發展靠的是效益最大化的支持。從企業角度看，在價格一定的條件下，要提高效益就必須降低費用支出，控制成本、降低成本。現在許多企業都在積極地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，誰能控制好成本，誰就掌握了企業發展的主動權，因此，企業要生存和發展就必須控制成本。
2、產品市場競爭的需要
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，產品的競爭會越來越激烈，競爭的焦點也主要集中在價格上。從行業角度分析，同類產品各企業設計模式不同，工藝方法各異，都會反映出各自的成本不一樣，也就產生了各企業與社會平均水平的差異，同樣價格的產品有的企業盈利，有的企業就不一定能盈利。這就要找出差異存在的原因，問題主要還是在成本水平上，所以要提高產品市場競爭力，必須控制產品成本。
3、員工收入提高的需要
企業訂單增加了，工人的任務量加大了，如果職工的個人收入與工作量的增加不成比例時，將會直接影響工人的工作熱情。工人的干勁調動不起來，訂單完不成，企業又如何發展。增加職工個人收入與增加企業經濟效益一樣重要，企業的各界領導必須把這一指標作為任期的主要任務來完成。黨的十七大提出要全面建設小康社會，把提高人民的生活水平作為全黨工作重點，企業在這方面更應有所作為。
從企業生產的角度講，增加收入的資金來源有兩個：一是增加產品收入，提高產品價格，但在長期買方市場條件下，提高價格不符合市場規律，只能是不斷地改進產品結構，開發新一代產品，增加產品的科技含量以滿足用戶；二是降低產品成本，這是企業能做也是應該做的工作，降低成本首先要正確地引導職工自覺主動地控制成本，要使每個職工都能認識到，做好成本控制是增加個人收入的最有效途徑。
二、工序成本控制的整體思路
1、在總結過去工作上發展
早在20世紀80年代后期，在機械行業的部分企業內就開始了目標成本管理工作，十多年來在成本的管理上雖然沒有大的突破，但也積累了一些經驗。比較深刻的感受是，過去的目標成本管理工作過多地注重指標的控制手段和方法，而未能將責任落到實處，致使目標成本管理工作仍然停留在理論上。分析總結過去得出這樣一個結論：過去開展的成本控制，重點做了管事方面的工作，強調的是指標如何下達，而忽視了責任者的責任落實。針對這樣情況，找出一種在既管事的同時又注重規范人的行為活動的成本控制方法。整體工作思路是總結過去工作中的正反兩方面經驗，分析研究存在的問題，針對問題找出解決辦法。基于這樣一種思想，歸納出一種從工序過程中人的行為活動開始就控制成本的管理方法，方法中吸收了過去工作中一些好的做法，融入了一些現代管理會計中責任理論思想，增強了方法的操作性，較適合當前企業成本管理的發展。
2、管理創新是企業發展的動力
工序成本控制方法，筆者所在行業的兄弟廠家都處在方法的探索過程中，沒有成型的方法和理論介紹，完全是一種新方法的探索。管理上觀念的創新，能激發各級管理人員的創造欲望，推動事物不斷發展。在成本控制上，改變過去的思維方式，從強調對事對指標轉向主要對人的行為的管理，改變過去的傳統管理方法。傳統管理方法在一定歷史時期有較積極的作用，但隨著時間的推移，生產力的不斷進步，企業內部的生產關系產生了很多不適應，不創新不改革，就不能適應企業生產力的發展。因此，管理創新就是企業內部生產關系的改革，是企業不斷發展的動力。工序成本從管理的角度看也是企業內部生產關系的一次調整，出發點是如果我是操作者應該怎樣控制成本的換位思考方法，在實際操作上更注重它的現實性和可操作性。通過這些創新意識在成本管理中的融合，也能最大限度地調動各級管理人員和操作者的管理熱情，從而更有利于推動企業管理水平的提升。
三、工序成本控制
產品加工過程中要經過很多工序，每道工序發生費用的累加構成了產品生產成本，首先要研究分析工序成本的發生過程。構成工序成本的要素主要有：設備開動所發生的各類費用；包括消耗動力，自身磨損后的補償價值，承擔的維護費，操作人員的工費以及設備開動所需要的時間。分析各項費用和設備的自然狀況，決定了各項費用的發生量，這些費用是相對固定的。而設備開動的時間是變量，控制時間則是降低成本的關鍵，從單道工序開始到多道工序以致擴展到整個產品的加工流程。
制定一個成本業務控制流程，以控制生產加工過程中成本費用。成本控制業務流程的設計思想，是將生產過程中的物流、資金流、信息流有機地結合在一起，提高運營效率，降低經營成本，使各項經營活動都能發揮出最大的管理效能。
開展對企業生產狀況的調查，了解當前的運行情況，分析事物生產運動過程，信息傳遞方向路線，資金流動形式，找出最佳的結合方式。根據企業的具體情況，找出一個較適合的控制方法。
經過筆者對生產過程中收集到的資料的分析研究，整理歸納出一套成本控制工作的業務流程。一般的加工企業，體現著資金運動的實物在生產過程中主要有五種形態：(1)自制鍛件毛坯，主要是中小零部件；(2)外購鑄鍛件毛坯，主要是專業重機廠生產的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各種槽鋼、角鋼，棒型材等；(4)調質件，主要是一些機械加工件；(5)在制半成品，主要是一些單道工序完成部套加工的零部件。
(一)責任成本的計算
責任成本的概念：指某一責任中心或責任者的可控成本，特點是責任者有能力控制其形成，以致影響和調整其數額。
責任成本與產品成本的區別：責任成本與產品成本是兩個完全不同的成本概念，產品成本是以產品為對象歸集的產品生產耗費，歸集的原則是誰受益誰承擔。責任成本是以責任中心為對象歸集的生產或經營管理費用，歸集的原則是誰負責誰承擔，全部責任中心的責任成本總和與全部產品的生產成本總和是相等的。
企業責任成本的核算體系分為二級組織體系：廠級和車間級。廠級由廠計劃部門負責，主要職責是制定各單位責任成本指標，評價考核完成情況，歸集整理產品成本，建立產品部套責任成本明細賬。車間級由車間控制組負責，主要職責是計算部套及工序零件的責任成本，對照標準責任成本檢查評價操作者完成的實際責任成本，建立基礎資料賬目，向上級報送相應的報表。
(二)責任成本的計算方法
按計算責任成本發生的時間不同，可分標準責任成本和實際責任成本。標準責任成本是按照行業或部門規定的標準參數而計算出的責任成本；實際責任成本是指操作者在生產過程中真實的統計結果，計算公式有所區別，標準工序責任成本和實際責任成本的計算公式：
標準工序責任成本(元)=工序定額工時(小時)×工藝規定所需設備的標準小時費用(元/小時)
實際工序責任成本(元)=工序實動工時(小時)×滿足工藝標準要求的設備的標準小時費用(元/小時)
標準責任成本是操作者認知工件工序成本的標準，只有知道了工序應該發生多少成本為正常值后，才能有目標地去控制它的發生，標準只對被考核者產生作用，是控制、考核、評價、獎懲的依據。
實際工序責任成本是操作者完成一系列工序活動后的客觀實際反映，是真實的產品成本，一臺產品的生產成本就是由若干道工序成本構成，是描述產品成本發生過程的真實指標。他的過程體現出可以控制的特性，利用這一特性是進行產品成本控制的關鍵。
四、設備小時費用率計算
工序成本控制的一項主要內容，就是衡量每道工序發生的費用，必須要建立明確的計算標準。按一般情況分析，構成工序加工成本內容的主要元素有兩項：一是工序發生的勞動量，即完成工序加工內容所需勞動時間；二是工序完成過程中所耗費的生產資料的轉移價值，如輔助材料、能源動力、折舊費用等。勞動量是通過工藝定額工時體現的，生產資料的轉移價值主要是由設備的小時費用率來反映，工藝定額的制定是一項政策性、技術性較強的工作，在這里不做詳細介紹，主要分析一下設備小時費用率的內容。
設備小時費用率構成分析，主要有四方面內容：
1、設備運轉做功時所消耗的電能；
2、設備使用中隨時間推移產生磨損需由產品補償價值；
3、操作人員的工資費用；
4、應承擔的一般消耗，主要是制造費用分攤內容。
設備小時費用率實際上就是該設備上述四項費用的計算之和，要實現上述的計算就要明確幾項前期準備工作。一是對設備進行科學合理地分類。因為各種設備結構復雜程度、操作難易程度、技術含量等有較大差異，體現出所消耗的價值也不一樣，所以按照一定指標體系把設備劃分為三類以確定不同的費用系數，劃分類別的指標主要依據有，設備原值、型號規格、操作方式、機械電器復雜程度等。分類取費的方法比較符合實際運行。二是合理確立工人工資，不同類別的設備對操作者有不同的技能要求，工人工資按生產工人平均工資以設備的不同類別加以區分。三是制訂設備折舊額的轉移方法，設備折舊分二類，一類是在正常折舊年限的折舊。另一類是超期服役設備的折舊。兩種分類的折舊額有較大區別，通過對設備的分類和不同的費用標準，比較真實地反映了實際運行中的有形資產價值轉移情況。四是制造費用中一些不能直接歸屬于某一責任體的分攤費用，分攤的標準仍然以不同類別分攤不同的額度的費用。
設備小時費用率是一個動態的指標，它不能固定在某一時點上，所以在制訂小時費用率時，就規定要定期和不定期地予以修正，以保證其能適應市場經濟、價值規律理論的要求。
五、在實施工序成本控制中應注意的幾項工作
工序成本控制體現的是廣泛性和全員性的特點，在實施過程中要積極發動群眾，能否實現全員參與是成功的關鍵，重點要做好以下幾項工作：
1、組織好業務培訓。開展好培訓工作，做好層層培訓，使這項工作成為人人皆知的一種普及活動，同時要組建好專職隊伍，明確崗位職責。
2、處理好兩個層面的利益關系。通過工序成本控制，企業整體效益得到提高，職工的個人收益也應增加，如果職工在這個活動中沒有得到任何報酬，這項工作就很難開展好。因此，必須有一套激勵辦法，以保證工作能順利實施，達到一種雙贏的效果。
3、定額工時的全面整頓。工序成本控制工作是以產品定額工時為基礎，工時定額的準確與否，關系到成本發生的真實性和操作者收益的合理性。在整頓工時過程中，保證職工的收益不受影響，并隨著工時調整的日趨科學合理，職工的收益應逐步有所提高，也使產品定額工時的管理進入一種良性的循環過程。
4、要建立一套工序成本控制的信息系統。從責任部門內部到企業管理層，要有一套科學的信息傳遞流程。工序成本控制是一種全新的辦法，沒有資料積累，無經驗借鑒，必須做好各類資料的收集、分類整理，包括各種責任成本的運行結果。通過分析整理，找出規律性的東西，以制訂科學合理的責任指標體系。
【摘 要】市場經濟條件下，煤炭企業的竟爭，實際上就是商品煤成本、價格、質量的竟爭，只有成本低、質量優才具有竟爭力，才能占領的市場，才會使企業在激烈的市場竟爭中立于不敗之地。本文對煤炭企業傳統成本管理存在的不足進行了分析，并對煤炭企業過程成本控制提出了自己的方法措施，有一定的借鑒意義
【關鍵詞】煤炭企業；成本控制；管理；過程成本；分析
一、煤炭企業傳統成本管理存在的問題
（1）生產成本控制的深度、廣度不夠，措施不得力。煤炭企業屬于地下開采業，成本構成復雜且變化大，與其它產品相比，具有它的特殊性。我國煤炭企業成本核算采用的是以原煤為核心的制造成本法，長期以歷史數據為依據和人為主觀認定，“倒推”分解成本管理目標，在成本控制深度上，往往只重視財務部門的倒推成本核算，沒有控制產生生產成本的煤礦生產過程和工藝流程，僅僅是依據本礦歷史數據或類似礦井的生產成本數據。在生產成本控制的廣度上，滿足于財務等經營管理者的“倒推”成本分解上，著重于事后核算，而沒有發揮更多生產管理者的成本控制作用，缺少生產成本的事前預測決策和事中控制協調。（2）生產成本考核和分配機制不完善。煤炭企業生產過程中，生產成本考核和分配還存在一些有待完善的地方：一是生產成本預算、控制、考核在于少數經營管理者，實際決定生產成本高低的生產管理者成為被考核對象，生產成本的節超與生產管理者經濟利益脫鉤；二是生產成本考核不能與煤炭生產過程完全結合，為預先“倒推”的成本數據而去控制生產成本，甚至為了實現預先“倒推”的生產成本數據而變更設計、生產工藝流程和生產作業計劃，存在短期行為現象，不利于礦井長遠發展。（3）企業傳統成本管理目的不能適應企業發展需要。煤炭企業傳統成本管理以財務報告為目的，是為了滿足財務會計制度的過程，對于過程生產成本控制力度小，成本核算一定程度上脫離生產過程、工藝流程 ，沒有與煤炭生產作業過程、現場職工自身潛移默化的成本控制連接起來，使得傳統成本法提供的成本信息失真，無法滿足煤炭企業的決策和管理需要。（4）企業可控成本控制不利，預算指標分解難以落實到位。我國煤炭企業管理框架基本沿襲原煤炭部行業管理模式，煤炭企業實行預算管理制度，預算的生產成本指標主要是原煤單位成本和各項材料的定額消耗。這些生產成本指標在向下分解時只能橫向分解給某些職能部門，而不能縱向落實到一線生產單位，也不直接支配各種資源的消耗量，只是被動地對各區隊、各班組進行考核，造成成本超支的可能性增大，預算指標分解不能有效和過程費用控制結合，控制力度小。
二、煤炭企業生產成本動因分析
（1）煤礦開采設計過程是煤炭企業生產成本的決定性因
素。煤炭生產不同于其他工業生產，地下煤炭賦存地質狀況是約束煤炭企業生產成本的第一要素。對于相同的地下煤炭資源，采用合理、先進的開采設計對于今后煤炭企業的生產成本具有極大的約束力，不同的開采設計，在相同的煤炭技術條件下，同時決定了煤炭企業當前和今后的生產成本，決定了一個企業的遠期生產成本，遠期生產成本涵蓋了整個煤礦生命期。不同的采區設計、開采方法以及三量的儲備，直接影響了一個煤炭企業的當期和遠期生產成本，煤炭企業生產成本管理是一個長期行為，而不是一個短期目標。（2）煤炭企業生產技術過程是決定煤炭企業生產成本的重要因素。煤礦生產技術設計所決定的生產條件是生產成本控制的基礎，在同樣生產技術基礎上，選擇最優化的生產技術方案是影響生產成本的重要因素，積極應用先進新技術，是降低煤炭企業生產成本的重要舉措。（3）煤炭生產管理過程是制約煤炭企業成本管理的重要因素。煤炭生產是地下開采作業，受煤炭賦存條件影響以及煤礦生產工藝過程限制，煤礦生產管理過程對生產成本控制產生了很大影響。同時，煤礦生產條件具有多變性，這也決定了煤礦生產管理過程具有多變性。因此，煤炭企業不像制造業那樣，生產成本隨產出的增減而增減變化，在一定時間階段內，生產成本投入與煤炭產出往往不成比例。如當煤炭賦存條件復雜、過大斷層等多變狀況影響生產時，投入多產出小，甚至只有投入沒有產出。當原煤生產穩定正常，產量增加時，投入卻不增加，甚至減少。在這些諸多因素影響下，煤炭生產管理過程成為了煤炭企業生產成本控制的重點。（4）密集型人力資源管理過程是影響生產成本的多樣性、多元化因素。煤炭企業生產過程不同于現代流水線自動化生產過程，行業的特殊性決定了煤炭生產過程需要密集型勞動力，多數煤炭生產過程、工藝操作和系統維修需要大量的勞動力來保證，受勞動力技術水平高低、責任心強弱和成本節約意識的影響，勞動力組織對生產成本管理產生了巨大影響，密集型勞動力成為煤炭企業生產成本管理的多樣性、多元化影響因素。
三、煤炭企業過程成本控制的基本對策
（1）運用過程成本控制管理方法。煤礦是一個復雜的煤炭資源開采企業，生產成本具有多元化特點，研究成本支出的生產過程，在生產成本耗費過程上做成本管理文章，進行生產成本過程控制，是煤炭企業生產成本控制的關鍵。煤炭企業應從當前和遠景兩個過程進行水平、采場、采掘工藝總體設計，預測礦井當前和遠景兩個時期的概算生產成本。在確定當前生產過程的基礎上，根據煤炭企業的可控成本發生的過程環節，有生產技術、安全管理、財務部門共同參與，以歷史數據為參考，從設計、技術、安全、生產、管理等過程進行預算，建立過程成本預測、過程成本目標分解、過程成本控制、過程成本數據分析、過程成本考核獎懲、過程成本財務核算等生產成本管理程序，最大化降低生產成本。（2）樹立相對過程成本管理思想。對于煤炭企業而言，從礦井初步設計開始，就設定了整個煤炭企業的生命周期，排除煤炭生產過程中外部煤炭市場價格對單一礦井生產成本的影響，煤炭企業既要考慮當前生產階段的生產成本，還要兼顧今后、甚至更長時間階段的生產成本，并且更要綜合考慮礦井當前和今后兩個過程的企業收益高低。因此，煤炭企業采用相對過程成本控制是一種更行之有效的方法，這不僅是礦井當前生產過程的基于實時實地的成本控制思想，而且還是一種前瞻性的思路，從礦井長遠發展過程來實現生產成本管理控制。（3）實施全過程成本管理控制策略。煤炭生產包括采煤、掘進、地質、機電、運輸、通防等眾多復雜過程，每個過程需要設計、技術、管理、組織等子過程，每一個子過程又貫穿于勞動者工作行為過程中，所有生產成本都耗費在這些大大小小的過程中，決定了生產成本的高低。因此，煤炭企業就要在生產成本控制中必須堅持設計、技術、安全、生產、管理、員工等全員、全過程、全方位的管理控制，讓成本控制、節約觀念成為每個過程、每個環節、每個部門、每個員工的自覺行動。在全過程成本管理中要貫穿生產成本優化控制思想，通過有效的方法促使每個過程、每個環節、每個部門、每個員工都處于受控狀態，從基礎抓起，從點滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，讓每一個人、每一分錢、每一份資源都發揮作用，都為企業創造價值，降低生產成本。（4）樹立人本管理過程理念，充分調動各方面的積極性。在煤炭企業生產成本組成中，可分為顯性成本和隱性成本。顯性成本就是在過程成本控制中可以直接量化的成本，例如在巷道支護過程中，企業確定支護方式后，一定量化的巷道就可以預算出支護成本，這是顯性的。隱性成本就是在過程成本控制中不能直接量化的成本，成本的大小受人為創造性、積極性、主動性影響很大，例如在膠帶管理過程中，一批舊膠帶可以直接報廢，也可以減荷、復新、修補使用，這些決定性因素取決于膠帶專業管理人員。煤礦是勞動力密集型企業，生產成本受人力資源管理過程的影響很大，因此礦井生產成本出現了隱性成本。樹立人本管理過程理念，根據生產成本真實支出過程內因，建立生產成本節超獎勵機制，讓每一個勞動者都成為生產成本節支的受益者，每個員工都成為生產成本控制的主人，變少數經營管理者控制成本為全員控制成本，充分調動廣大職工的積極性，實現人本管理過程模式下的生產成本控制，努力把顯性成本控制到最優化程度，把隱性生產成本降到時最低。
關鍵詞：生產成本核算；內部控制；精細化對策
隨著我國經濟的發展，市場競爭加劇，許多企業涌入市場，這種情況下企業要想在同類市場競爭中占據優勢，就要從成本管理方面入手，削減產品生產成本。在企業的生產成本控制中，首先要對市場進行初步調研，觀察產品在市場上的供需量，從而對產品進行設計并控制生產支出，為企業的發展做出貢獻。在現代激烈的企業競爭中，如何有效地進行成本控制管理，將成本降到最低是每個企業管理者都在思考的。本文即對有效實現企業生產成本核算內部控制的精細化對策進行探討。
一、企業成本控制的過程
按照產品的生產來鐘，其成本控制分為前中后三個過程。在生產產品之前，成本控制首先要對產品的市場行情有所了解，包括市場價格、飽和度、盈利、市場需求、客戶消費能力等，在對這些情況進行掌握后要進行產品的研發設計，用最小的產品生產費用來換取最大的經濟效益。這時候所要花費的成本包括設計費用、材料費用、工藝成本、人力費用等，對這些費用做一個大致的估算，將金額控制在一個額度限制內，對生產做一個提前的控制。而在生產過程中成本控制包括人工費用、材料費用、設備費用等，相比于其他階段產品生產過程中的成本控制是動態的，隨著生產過程的進行而被實時進行成本監控。而說到實時監控就不得不提計算機信息技術，正是因為應用了軟件來幫助企業對成本在生產中的波動進行監控和計算，才能讓成本控制更加精細。生產后環節即銷售環節，這個階段的成本輸出較其他階段少一些，主要包含在產品的運輸、包裝和宣傳上，還有諸如廣告費、代言費等。在對這些費用控制的基礎上要做好產品售價的定位，為了銷售量必要的時候可以進行促銷活動，但促銷的價格、時間有待商榷。銷售的同時也要注意反饋工作的進行，即將產品銷售中的各種信息如客戶對產品的態度、產品的優缺點、價格方面是否需要調整等反饋回企業，從而在下一次的生產中對產品進行相應的調整，使產品更符合客戶的需求，從而在市場競爭中更具優勢。
二、生產成本核算內部控制的精細化對策
（一）從外界學習先進控制經驗
我國的企業成本控制起步較晚，雖然目前大勢是企業注意到了成本控制的作用并積極進行成本控制，但由于缺乏經驗，大部分企業的成本控制都達不到預期的效果，有的甚至流于形式。一般來說每個企業的發展情況都不一樣，因此每個企業要進行的成本控制也不一樣，但就控制措施和手段、理念來說，還是有許多共通之處的，因此企業可以從外界那些成本管理先進的企業中學習經驗，加大對自身成本的控制力度，盡量減少企業的生產成本。在企業的實際生產成本控制中，大多數企業將主要注意力集中在產品的生產過程，這是正確的，要在產品的生產過程中對一切涉及成本的工作進行管理，但與此同時，生產產品前的市場調研階段和銷售中的反饋階段也是成本控制中不可或缺的，它們分別為產品的生產成本控制提供不同的市場信息，如市場售價及盈利、客戶需求及滿意程度，要在這些信息的基礎上對產品進行研發設計和成本控制。
（二）加快成本控制觀念的推行
在如今競爭不斷加劇的市場情況下，企業必須快速適應市場環境，尤其是管理階層，要主動學習與成本控制有關的概念與知識。在這個基礎上，企業要將成本控制理念在整個企業內部推行，上至經理下至基層工人，都要掌握一些基礎的成本控制觀念，并能夠在生產實際中運用，如生產工人不斷對機械設備及其生產流程進行優化，使產品生產所需的成本更少，或者加強與客戶的聯系，從而獲取他們對產品的第一手需要，在產品方面做出整改，減少浪費。除了學習已有的成本控制意識和方法外，企業也要推陳出新，在舊的基礎上結合企業自身實況進行思維的創新，對成本控制方法進行創新，使其控制效率更高，從而在競爭中保持優勢地位。
（三）在人工和設備上下功夫
撇去材料不談，人工和設備是產品生產過程中的兩大成本控制因素，因此在這兩方面做文章是必須的。對于人工來說，有許多生產工人的勞動技能不過關，這導致企業的生產效率大為降低，若是對這些員工加大培訓力度，促使生產率增加，也就相當于成本控制；而設備作為生產的主力軍，平日做好維修和損耗查看工作，能夠大大降低生產的成本，而有些新設備能夠極大地提升生產率，購進新設備也就相當于成本控制措施。
三、結語
在當前市場競爭激烈的情況下，只有實行成本的精細化控制，減少企業生產過程中的費用，才能在經濟效益上獲得更多，確保企業穩定發展。
作者:任秀榮 單位:渤海石油裝備制造有限公司第一機械廠
參考文獻:
[1]張靈杰.企業生產成本核算內部控制的精細化對策[J].企業改革與管理,2014,17:8-9.
關鍵詞：成本管理工作班組
影響成本的因素涉及決策、資本、技術、供應、生產、銷售、服務、庫存等方方面面，必須用系統的思維，從戰略的高度去抓，而僅就生產成本管理而言，應該將成本管理的工作重心下移到班組，依靠全員的智慧和積極性，才能真正降低成本，增強產品的競爭力，提高企業的盈利水平。
一、動因
每個企業的管理者都已深深體會到控制生產成本的重要性，并投入了大量的精力抓生產成本的控制，但許多企業的生產成本仍居高不下，浪費依然嚴重，究其原因，以下幾個方面應引起我們的高度重視。
1、參與生產成本控制的主體缺失。
領導和相關管理人員心急火燎，其他人員，特別是班組員工不以為然，感受不到壓力，甚至一些員工認為“管理是干部的事，我只管把活干好就可以了”。這不能埋怨一線員工，只是充分說明，全員的成本意識還不強，我們的領導和管理者沒有真正樹立全員成本控制的意識，沒有形成和掌握全員抓生產成本控制的思路和方法。
2、過分強調制度和懲處，落實成本管理制度靠“壓”和“推”，缺少人文關懷和思想工作。
為了搞好生產成本控制，企業可以說“與時俱進”，不斷推行新的先進制度和方法，完善并形成了大量制度，在管理上鐵面無私，強力推進，甚至加大懲處力度扣工資等，讓班組嘗到了不降成本的“苦頭”。嚴格管理和懲處本沒有錯，然而，效果不但不明顯，而且班組員工還出現了反感抵觸情緒。因此，如何通過真誠的人文關懷和細致入微、貼近實際的思想工作，激發員工參與成本控制的自覺性、主動性，使班組員工控制成本成為自覺和習慣，進而升華為群眾性的民主管理，是擺在我們面前的一項長期，艱巨的課題。
3、班組成本管理基礎工作薄弱，生產成本考核依據不扎實。
許多企業生產成本指標“好像”都參照了同行先進指標和本企業往年實際控制數而制定，認為很科學了。但是，往往缺乏班組最基礎的成本數據作為支撐。事實上，不少企業的班組沒有最基礎的成本分析，甚至連每天的消耗記錄都沒有。因此，在成本考核、控制時，哪些指標定低了，哪些成本存在浪費，哪個環節最薄弱，管控的重點在哪里，可能連管理者自己都不清楚。
4、控制成本的途徑和方法簡單。
許多企業為了給分廠和班組增加壓力，往往會簡單地將費用逐年遞減，很少考慮分廠和班組怎么將成本降下來，缺少應有的指導和幫助，忽略了班組員工在生產成本控制中的創造性作用。
二、措施：
把“管理”和“依靠”結合起來，把生產成本管理的重心向班組下移，發揮全員生產成本管理的作用，應從以下幾方面著手：
1、積極培育全員抓生產成本控制的意識和氛圍。
企業要充分發揮內部刊物、黑板報、標語等宣傳陣地的作用，并利用車間（分廠）、班組會等，進行廣泛的宣傳動員，讓全體員工充分認識到控制生產成本對企業的發展，個人利益的利害關系，感受到市場的壓力；認識到每個員工都是控制生產成本的主體，轉變成本高低與己無關、本人無力過問并不愿過問的思想；清楚了解本車間（分廠）、本班組和個人崗位的成本控制指標，明確成本控制目標和努力方向，增強控制生產成本的緊迫感。職能部門和管理人員要主動與各單位黨支部、支會溝通，深入班組調研并召開座談會，求得基層領導、員工和黨群組織的大力支持，形成企業上下全方位抓生產成本管理的氛圍。
2、依靠全員主動科學管理，使班組成為成本控制的主體，夯實班組成本管理的基礎。
不容置疑，企業計劃、財務等有關部門的管理人員都是成本管理的內行，每年都精心編制了成本管控的預算、計劃并層層分解下發，但這些預算和計劃指標到了車間、班組中就走了樣，執行結果與預想相差甚遠，很不合拍。因此，要有效地控制生產成本，就要從生產成本產生的源頭―― 一線生產班組那里下功夫。
首先，成本預算和管控計劃的依據應來自班組。要糾正基層分廠（車間）上報預算時的應付作風和夸大成本防止挨罰的心理，將每種產品真實成本反映上來。我們的員工是現場的實際操作者，自己崗位生產成本投入現狀如何，哪些材料存在浪費，那個環節有節約的潛力，他們一清二楚，管理者應善于從班組摸數據，向班組員工請教，讓他們參與核定指標，打消他們的顧慮，使管控計劃和制度更貼近實際，執行起來更容易讓員工接受。
其次，下功夫推動和開展班組生產成本核算控制活動。
所有的生產成本都要通過班組和員工消耗掉，班組的管理水平和員工的素質、意識，決定了生產成本的高低，因此，管理部門要對每個班組包括班組長在內的1-2名員工進行成本知識培訓，并兼任班組的成本管理員。使他們掌握核算成本的方法，了解成本的構成，明確控制什么、怎么控制，在實際工作中，將真實的控制指標分解到班組，建立控制成本完整體系，形成完整的記錄、分析、改進的管控工作流程，使生產成本管理的重心真正下移，讓班組成為控制成本的主體，夯實班組成本管理的基礎。如果長期堅持下去，班組員工通過對比核算，可以更加清晰地摸準問題，找出主要環節進行控制，做到日常生產和細節控制有的放矢，逐漸使每個員工都成為精細化核算控制的內行，真正形成全員關注成本的氛圍，使生產成本處于受控狀態，實現了生產成本的全方位覆蓋、全過程管理，生產成本管控才能真正取得成效。
3、重視激勵機制，加強引導、人文關懷等思想工作的力度，喚發員工參與生產成本管理的自覺性和責任感。
依照制度要求進行正常的考核和獎懲是必需的，但是，不少企業采取根據去年指標來定今年指標的不科學做法，生產車間（分廠）、班組為了來年的日子好過，不好完成的指標反正也完成不了，就多超些；好完成的指標，有潛力可控，他也想辦法多消耗，剛好完成任務，如此下來，降成本就非常困難。中國財務管理之父尤登弘先生講：“成本管理也是人本管理”，因此，我們一是要將以罰為主變為以獎為主。將以車間（分廠）為單元變為以小組為單元考核。不少企業考核時，只要車間（分廠）整體沒有完成成本指標，都要受罰。個別班組即便是成本控制再好，也是徒勞，勢必挫傷部分班組員工的積極性。因此，負責考核的上級主管部門必須要求基層生產單位拿出有區別的考核辦法，防止一刀切，讓超者受罰，節約者獲獎。二是樹立典型，讓成本控制好的班組不但有物質獎勵，還要有較高的榮譽，大張旗鼓地宣傳，激發員工為企業發展降成本的成就感、榮譽感，進而帶動更多的員工參與進來。三是關心、引導落后者。要通過有關管理部門、生產單位、黨支部、工會等，召開班組座談會，與工序員工交朋友等，幫助這些班組找出成本管控的薄弱環節，理出挖潛的思路方法，一起整改，而不是一罰了之。這一環節的工作，關乎生產成本管理工作的成效，難度極大，需要所有管理工作者付出百倍努力和耐心。四是把班組成本管理納入工會“五好一準確”、精細化管理計劃之中，并作為其中重要的內容，長期扎實開展。在黨支部“創先爭優”活動中，把黨員、積極分子、骨干指定為重點薄弱環節的責任人，給黨員壓擔子，推動班組生產成本管理工作。
4、拓寬控制生產成本的思路，幫助、指導班組員工改革創新，發揮聰明才智、多渠道降低成本。
班組降低成本的途徑很多，除了少投入多產出，防止浪費的控制方法之外，企業管理、技術部門還要幫助引導班組員工一是改進生產工藝，引進新技術。沖壓分廠5噸爐通過增加某種合金和氣體的改進，提高了產品性能，增加了回用料的使用，有效地降低成本。二是改進設備，挖掘設備潛能。粉末公司通過改造400擠壓機模腔，拓寬了加工范圍，減少了投入；熔銅組通過調整熔銅爐參數，挖掘設備生產能力，每日上引銅桿增加20%，節約了成本。三是進行小改小革。班組里的創新成果，只要有利于提高工作效率，提高產品質量和材料利用率，有關生產單位就要給予肯定和獎勵，這是依靠班組員工控制成本的重要途徑。四是班組間持續均衡協調生產，縮短生產周期，降低生產線在制品占用，同樣也能降低成本。五是開展學習型班組創建活動，不斷增強員工生產技能，提高操作熟練程度，靠員工素質的提升促進生產成本下降。
成本控制中數據與單據分離是指以財務成本與業務成本的同一性質為基礎，在實際數據處理中分兩次傳遞數據，以保證成本控制需要的做法。
煙葉生產（種植是主要環節）成本控制之所以存在數據與單據分離問題，很大程度是由于其獨有的生產經營特點和管理體制決定的。煙葉生產的一個重要特點是“統一管理，分散種植”。以某市為例：該市煙草專賣局（公司）下屬四個縣級公司，每個縣級公司下屬少則幾個，多則十幾個煙站。這里的市公司、縣公司和煙站構成了煙葉生產經營組織的三個層級和成本管理體系的兩個數據處理單元。基層組織煙站是業務單元，一般情況一個煙站負責一個自然區域內煙葉生產業務，包括煙葉的育苗、移栽、田管和收購等；煙站通過對各類煙用物資的發放和人工管理發生煙葉生產成本，相關單據交縣公司處理，煙站發生成本但不核算煙葉成本，它是業務單元，不是財務單元；縣（市）公司兩級是財務單元，其中，中間層縣級煙草公司負責煙葉成本數據的歸集和整理，統一交市公司；最上層市公司負責將縣公司歸集后的成本數據統一進行成本核算，這兩級不發生成本，但要實施成本核算，是財務單元，而不是業務單元。
在我國目前煙草管理體制下，這種“統一管理，分散種植”的多層級煙葉生產管理模式是普遍的組織形式，只是有些地區在具體的組織架構上與該市的三層組織有所不同，但多層運營、業務財務分離的機理是相同的。
將這種多層運營體制下的流程關系進行梳理，它們的關系是：首先煙站產生業務數據并上報縣公司，其次由縣（市）公司將業務數據轉化為財務數據，第三是根據財務數據，由煙站反過來對成本進行管理和控制，圖示如下。
這是一個“業務——財務——業務”的過程。
二、產生的后果
利用以上的兩個數據處理單元和流程關系，是能夠核算出煙葉生產成本的。仍以某市為例，煙站平時發生的業務單據，定期或不定期地交給各縣公司，各縣公司整理后交市公司，由市公司財務最終計算出煙葉生產成本。由此得到的煙葉成本資料有三個特征：特征一：是以縣為核算主體的成本；特征二：是以一年為時間單元的成本，因為煙葉生產的周期是一年；特征三：單位成本是以“擔煙成本”的形式出現的。
盡管這個體系能夠對煙葉生產成本進行核算，但是如果用這個核算結果進行成本控制，就會發現：這里的“核算單元”與“業務單元”在范圍上、流程上和時間上存在數據不對稱的問題，導致利用財務數據對煙葉成本進行控制時，產生一系列不良后果。
仍然以該市為例進行討論，這個核算體系在成本控制上產生的問題如下。
（一）核算單元大于業務單元
煙葉生產成本核算得到的成本數據是一個總體結果，而不是具體的結果。比如得到“某縣的擔煙成本”，這個信息對于煙站的成本控制意義并不大，因為一個縣下面十幾個煙站，具體哪個煙站的“擔煙成本”是多少，煙站之間的成本差異情況，這個總體結果中是沒有反映的，而這種差異恰恰是煙站進行煙葉成本控制時需要的信息。煙站如果不能通過成本數據正確了解了自身的運營情況，僅僅擁有上一級的成本數據，難以采取差異性的成本對策，這是財務數據與業務數據在范圍上的不對稱造成的后果。
（二）不能反映作業環節的成本
“擔煙成本”是以“擔”為單元進行成本反映的，而煙葉在進行成本控制時，除了以煙站為單位實施外，還要進一步以各煙葉生產的環節為對象進行成本控制。具體說，如果煙葉生產成本出現異動（比如實際成本脫離標準成本），就必須要了解它是在育苗、移栽、田管或收購中哪個環節中發生的，才可能針對這些環節找到不同的對策，實施成本控制。但是“擔煙成本”數據中，目前還不包括具體煙葉生產作業環節的成本信息，使得煙站在實施成本控制時，財務和業務找不到相互對應的成本信息單元，這是財務數據與業務數據在環節上不對稱造成的后果。
（三）成本核算滯后，影響成本控制的有效性
第三個不利影響是成本核算時間遠滯后于業務發生時間。煙葉生產財務與業務在時間上的分離受三重因素影響。一是煙站從物資發放到單據送達縣公司，需要一定時間，短的一周，長的需要十天半月；二是縣公司歸集單據，交市局需要一定的時間，最快為一個月送達一次；三是市局得到單據后，進行成本數據處理也需要一定的時間，通常是一個月、一個季度、甚至半年或一年。最終如果僅僅用成本核算的結果進行成本控制，那時應用的就是一年以前的數據，顯然，拿到這樣滯后的數據，對煙站成本進行控制，所有的成本早已經發生并成為沉沒成本了。這種控制只能是事后控制，而不可能是事中控制，這是由于財務數據與業務數據在時間上的不對稱造成的。
綜上所述，財務成本與業務成本數據在范圍上、流程上和時間上的不對稱，導致財務成本數據和業務數據不能通用，當要對某一單位的煙葉生產成本進行控制時，實施部門就難以真正執行，影響了成本控制的執行力。
三、問題產生的原因
在目前煙葉生產體制下，選擇縣（市）公司（而不是選擇煙站）作為成本核算單位，其主因有三個。
（一）空間原因
煙站作為業務部門，其與財務部門（縣（市）公司）的距離多在幾十公里以上，距離客觀上對“財務核算地”與“業務發生地”進行了空間阻隔。
（二）管理水平
理論上說，對成本核算的單元劃分得越小，對管理的作用越大，將煙站作為獨立成本核算單元在技術上是可以實現的，但從我國目前煙草管理體制運行水平看，還未達到對煙站進行成本核算的細化水平，只得在更大的單元內（縣公司）核算煙葉成本。
（三）條件限制
以煙站作為成本核算單位，還受到管理條件的限制，特別是人工條件的限制。如果要對煙站進行成本核算，至少需要兩個以上的財務人員，而目前煙站的工作人員一般也在十人左右（至少在某市的所屬區域是這樣），顯然運營成本上是不允許的。
四、對策研究
顯而易見，要拿出煙葉生產成本控制中數據與單據分離解決方案，需要多角度的系統思維。本質上看，煙葉生產成本控制的問題，核心是數據質量的問題。用于煙葉控制的財務數據質量不高，歸納起來有兩個方面表現：一是產生財務數據的時間晚，缺乏時效性；二是數據反映的對象與控制要求脫節，缺少聯系性。因此，解決方案考慮以提升煙葉生產成本數據質量為切入點。
（一）數據與單據分開傳輸，提升數據的時效性
1.含義
所謂數據與單據分開傳輸，是設想業務部門在成本發生后，通過互聯網迅速將成本數據傳給財務部門，經財務部門處理，在短時間內轉換為財務數據，而單據的傳輸可以放在稍后時間進行。具體說，就是煙葉生產成本發生后，由煙站工作人員直接將已發生的物資、人工或其他費用數據通過網絡傳給縣（市）公司財務，縣（市）公司財務根據成本控制對信息的要求進行分類、整理和歸集，形成可用于成本控制的成本信息；至于原始單據則暫時保留在煙站，等待適當時機再送達縣（市）公司。
2.已有做法
數據與單據分離方面，某省某地區卷煙物流配送中心已經做了一些有益的嘗試，具有一定的借鑒意義。他們面臨的問題是，地區卷煙物流配送中心與其所屬的二級站通常相距在百公里以上，造成費用報銷的不及時，為此采用了單據和數據分離傳輸的辦法。做法是：首先進行數據傳輸——需及時報銷的常規性業務發生后，由基層業務人員在電腦上填制報銷申請單，通過網絡傳輸給地區配送中心財務，經地區財務部門處理后，轉化為財務數據。業務數據在較短時間內（一、二天）完成了數據傳輸和轉換的工作。其次進行單據傳輸——此時，報銷單據仍然存放在二級站，單據的傳輸要等有配送車輛從二級站到地區配送中心時（可能是一星期或更長時間后），交由司乘人員帶上來。
這樣做解決了由于空間距離帶來的不能及時報銷的問題，節約了財務交通成本。但是仍然存在二個問題：一是原始憑證的審核發生在記賬之后，顛倒了一般的會計流程；二是有可能已經暫時入賬的事項，后來經審核不能通過報銷，這樣就需要對原來已入賬的事項進行修改。特別是在處理與現金有關的業務時，這樣做帶有一定的制度風險。所以，該卷煙物流配送中心只針對常規性業務采用了這種辦法，而對于例外事項，則仍然要求二級站人員到地區配送中心處理。
3.控制與核算職能分離
這種數據與單據分離的方法之所以對煙葉成本控制有借鑒意義，是因為縣（市）煙草公司通過煙站數據傳輸得到的信息，主要用于成本控制，而不是用于成本核算，在職能上發生了變化。這些數據即使后來由于單據或其他原因產生一些修訂，既不會影響成本控制的有效性，也不會對成本核算構成影響。同時，煙葉生產成本控制與上面提到的卷煙物流中心的報銷事項相比，這里運行的多數是煙用物資，是實物，不涉及到資金的監管問題。所以，數據與單據分離傳輸的思路應用在煙葉成本控制上，不論是技術層面和會計制度層面，都是可行的。
4.理論支持
根據會計理論，成本管理中的財務和業務分屬于核算和控制兩個體系，成本核算作用于過去會計數據，一般采用國際通行的會計方法，包括數據的取得，費用的歸集和分配等，是一種精確的方法；成本控制作用于未來會計數據，一般采用管理會計的方法，包括數學方法、決策方法、數量分析方法等，可以是一種近似的計算。傳統會計理論將成本核算與成本控制職能分離，是一種將財務和業務分割的思路，而不是合二而一的思路。
鑒于此，采用數據與單據分開傳輸時，必須規定數據的用途，就是通過網絡傳輸得到的數據用于成本的控制而非用于成本的核算。只有在單據到達，并且單據與數據核對無誤后，才可用于成本核算。這時，核算職能和控制職能進行了分離，數據傳輸對應控制職能，單據傳輸對應核算職能，這與會計理論是一脈相承的。
但是，這里為進行煙葉成本控制采用的數據和單據分開傳輸的辦法，與傳統會計簡單地將核算與控制職能分離的區別在于：傳統會計流程中，成本核算數據發生在先，然后將核算數據用于成本控制。而在數據和單據分開傳輸情況下，成本控制數據得到在先，不需要等到核算數據出來，就可用于成本控制，成本核算數據發生在后面。通過互聯網傳輸的數據能夠滿足成本控制及時性要求，通過單據檢驗的數據可以滿足成本核算真實性的要求，這里的信息、傳輸手段、管理要求得到了較好地結合，實現了形式和內容、手段和目標的有機統一。
5.人員要求
顯然，采用數據與單據分開傳輸在操作上的核心問題在于：要求煙站業務人員在煙用物資領用或其他成本事項發生時，就進行錄入，這里涉及到一定的技術問題，要求煙站業務人員能夠基本理解煙葉生產成本生成的機理，這需要對他們進行培訓，同時，這項工作增加了煙站業務人員的工作量。
可以將數據與單據分離的工作步驟總結為三步：第一步，由縣公司在各煙站設立計算機終端，通過互聯網將煙站與縣（市）公司財務系統鏈接；第二步，各煙站發生與煙葉生產成本相關的事項時，輸入計算機系統，通過網絡傳輸給縣公司或市公司；第三步，縣公司或市公司將得到的信息處理后，反饋給各煙站，以便進行成本控制。
（二）劃小成本考核單元，改善數據的單元質量
1.數據收集時，打下“地點”和“環節”的標識
由煙站業務人員先行錄入并傳輸給縣（市）公司的成本數據，要真正能夠用于煙葉成本控制，僅僅提高數據的時效性質量是不夠的，還必須改善成本數據聯系性質量，就是數據反映的對象范圍要與成本控制的實施范圍有聯系。根據對煙葉成本控制的要求，成本數據在按項目進行歸集時，至少要反映兩個煙葉成本的范圍屬性：一是煙葉成本的地點屬性，就是成本信息中必須包含煙站的信息，不同煙站的成本應分別歸集，分別反映；二是煙葉成本的流程屬性，就是某項煙用物資的發生，必須落實在某一個具體的煙葉生產環節上（育苗、移栽、田管理或收購），這樣在進行成本控制時，就能夠找到與其對應的作業環節。實際上，將成本數據的聯系屬性引入，就是劃小成本考核的單元，改善數據的單元屬性，以便找到影響煙葉成本的動因，為成本控制提供可靠的直接依據。
具體實施中，劃小成本考核單元，可以從財務成本項目所屬的細目設置入手，就是根據要求，設置相應的細化科目，在煙葉成本的總目下，增設“煙站”和“環節”的信息，這樣，在最初收集成本數據并輸入系統時，就打下了“地點”和“環節”的標識，以后對成本數據進行歸集和處理的過程中，就能夠根據要求對數據進行分類和篩選，然后用于成本控制。
從核算的角度看，通過核算單元的細分，在業務數據與財務數據之間架起一座聯系的橋梁，以解決業務數據和財務數據脫節問題。
2.前期工作
在采用劃小成本核算單元，并實施煙葉成本控制之前，還有兩項基礎工作要做：一是要對煙葉生產的流程進行劃分，這項工作雖然已經有了一些研究結果，國家煙草局也頒布了一些標準，但是煙葉生產是個自然過程，各地因自然地理條件不同，差別非常大。因此即使國家有一些現成的規定，也需要對自身的生產流程進行梳理；二是要制定出以作業環節為單元的標準成本，以便對已經得到的作業成本數據進行檢驗，找到差異，分析原因，提出控制對策；目前我國煙草行業的對標體系中還沒有煙葉標準成本方面的統一指標。
五、實施保障
煙葉生產成本控制中數據與單據分離，目前我國還沒有現成的經驗可以借鑒。某市煙草公司的此項工作也處于一個探索的過程之中。目前，在作業標準成本制訂方面的工作已基本完成，正在對數據質量改善的問題進行有益的探索。
總體來看，此項工作的實施，涉及到三個方面的改變：一是會計制度層面的，需要將數據傳輸與單據傳輸分開，這規定了在核算結果出來以前，數據傳輸的結果只能用于成本控制；二是成本數據處理層面的，需要將成本數據在收集并輸入系統之前，對數據打上地點和環節的鉻印；三是將成材核算和成本控制職能分開。
參考文獻：
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關鍵詞：企業；成本控制；問題；分析
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。 各行各業的成本組成要素有很多，歸納起來大體可分為生產成本和非生產成本兩部分。在生產成本中又可分為直接材料，直接人工，制造費用。在非生產成本中包括銷售費用，管理費用，財務費用三部分。下文以生產型企業為例，分析生產型企業成本控制存在的基本問題及其產生的原因。
一、生產型企業成本控制存在的問題分析
1.生產型企業成本控制的直接材料問題
直接材料在生產型企業的成本當中占有很大的比例，直接材料在成本中比重越大，這些企業的直接材料成本問題就越突出。如：直接材料成本中的用于生產的原材料消耗巨大，成本過高。在三大產業中，第二產業的企業是消耗能源和原材料的主體。原材料的消耗將會計入直接材料成本中去，不可避免的就會使直接材料成本增長。如SEW-傳動設備（蘇州）有限公司，在生產設備中使用大量的鋼材，而鋼鐵企業也面臨著高消耗原材料的問題將會使企業中的直接材料成本加大。企業的直接材料成本中，產品的次品數量增多，廢料回收力度不足。一些企業在直接材料成本計算時，核算成本耗用時間長，任務繁瑣，并且在成本的責任歸屬時總是找不到責任人。有些企業在期末核算直接材料成本時，總是要耗用大量的時間和人力。一些企業都將納入直接材料成本當中，并沒有進行分類處理，也沒有相應的追究造成損失的人，原始記錄不健全、賬實不符等問題，使材料計算很難準確。這些問題使企業的直接材料成本增長，企業總成本不斷增加。
2.生產型企業成本控制的人工成本問題
現在由于經濟的發展、物價上漲、通貨膨脹等原因，企業的員工工資隨之提高，使得企業的直接人工成本提高，成本加大。過大的工資成本使得許多企業要通過裁員來削減人工成本，但卻使企業走入了更困難的境地，而高成本的生產員工也并沒有為企業帶來相應的產量和利潤。這給企業帶來高成本、低效率的結果，企業也因此受到利益損失。企業的直接人工成本負擔加大，影響了企業的利潤空間。
3.生產型企業成本控制的制造費用問題
當企業為了發展、為了提高生產率時，將會購買大量生產設備以及相應的生產設施。然而，機器設備并沒有全部發揮它們應有的效率，甚至一些設備閑置。但企業的管理者并沒有對機器設備進行仔細的保養，機器維修不當、維護不認真等原因會導致機器停用次數增多，生產速度放緩，產量逐漸呈現下降的趨勢。設備的折舊費用在產品的單位成本中的比例提高，產品的成本增加，產品的競爭力減弱。由于浪費，企業的制造費用的成本負擔加重，產品成本增加。
4.生產型企業成本控制的非生產成本問題
非生產成本在企業成本中占有很大比重，問題也比較突出，而非生產成本支出超出預算成本，成本比重不斷增長。非生產成本的內容很多，主要有管理費用、銷售費用和財務費用，而在這三個費用中又有很多小的費用成本項目。因此，成本對象繁多而導致費用歸屬不明的問題的產生。這些問題都應引起重視。
二、生產型企業成本控制存在的問題原因分析
1.直接材料問題問題產生的原因分析
企業對原材料使用的控制力度不夠，生產的產品設備陳舊，生產技術水平落后等原因導致直接生產而消耗的原材料過大。對原材料的使用并沒有進行嚴格的控制，技術水平無法與先進技術相比。原材料的消耗會遠遠的超過平均水平，消耗量加大就成為必然。由于員工的技術能力沒有達到要求造成廢品和次品增多的問題。企業的生產設施沒有及時的更新，次品率也會隨之增高。廢品回收率偏低。企業沒有選擇正確的核算方法，都不會影響企業的成本計算。責任不明確，制度不合理，使企業自己承擔高額的成本。包裝物的成本過高，直接材料成本也居高不下。
2.人工成本問題產生的原因分析
企業招聘制度不完善，企業招聘員工時并沒有認真考慮員工是否能勝任該項工作，制度制定的不嚴謹，導致企業所找的員工能力不盡相同，影響企業生產效率。事后沒有對能力不足的員工進行嚴格培訓，最終使得企業生產能力下降。企業在職工工資規劃上存在問題使企業付出更多的人工成本。直接人工成本問題凸顯，相應的成本的比重增加。
3.制造費用問題產生的原因分析
設備的閑置，機器維修保養不夠，企業的設備壽命減少，故障頻發，對設備的利用程度不夠，規劃不合理，水電浪費問題嚴重是由于企業并沒有建立健全節約方面的制度規定。制造費用成本的核算方法不正確不合理，將導致企業在預算、分析企業的發展狀況等方面帶來虛假信息，影響企業的決策，給企業帶來不利后果。
4.非生產成本問題產生的原因分析
企業在進行預算時往往沒有采用正確的方法，對企業經營、生產等各方面沒有合理的評估，這就使實際支出超出預算范圍。費用責任歸屬不明確，無關費用增多，制度制定不嚴謹，制度失衡，責任體系沒有建立健全，企業的成本也隨之提高。
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關鍵詞：市場競爭力；成本控制；企業；措施
中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
一、引言
隨著全球化經濟體系的建立，國與國之間、國內各大企業之間的貿易往來日益頻繁，從而市場經濟下的競爭日益加劇。從搶占市場份額、爭奪客戶資源到提升企業自身競爭力、市場占有率，這些環節無一不需要企業付出更大的成本。在經濟學中，成本控制是企業生產要素的組成部分，因此成本管理和控制的有效實施與提升企業競爭力息息相關。
現代企業的成本控制掙脫了傳統成本控制的束縛，不再將目光放在降低成本絕對值、節約材料上面，而是將成本控制與提升企業競爭力牢牢地綁在了一起。企業期望投入較低的成本來獲取超出預期的產值，這就對企業提出了較高的要求，如何能用低成本創造出高產值，要想解答這一問題，就要充分考慮企業成本控制的問題。只有成本控制的問題解決了，才能夠用低投入換來高產出，從而提升企業競爭力。
二、成本控制對提升企業競爭力的作用
成本控制作為現代企業的生產要素，不僅能縮減產品的投入成本，為帶來成本差異化優勢，還能夠提升企業的綜合競爭能力。因此，成本控制的作用主要包括以下幾點：
1.由于利潤=產品價格—生產成本，有效的成本控制，可以降低產品的生產成本，從而提升產品的凈利潤，為實現利潤的最大化奠定基礎。
2.成本控制需要先進的技術手段做支撐，先進的技術能夠提高企業的生產效率，壓縮生產環節的時間以及成本投入，從而提升企業競爭力。
3.市場每天都在千變萬化，成本控制可以幫助企業從容的應對市場的變化，最大限度的降低市場對企業的影響。
4.成本控制是企業拓展創新能力的源泉之一，企業要想加強成本控制就要不斷的尋找先進的技術、方法，從而縮減人力、物力、財力等生產成本的投入。
三、企業成本控制的要點
成本控制的環節很多，但是要分清成本控制的主次，否則如果在次要的成本控制環節投入較多，而將主要的成本控制環節一帶而過，對提升企業的競爭力不會有太大的作用，下面主要介紹成本控制的要點，以便企業能夠快速、有效的控制成本，提升企業綜合競爭力。
1.重點控制成本中高比例部分
成本控制有很多方面，不能因為成本控制的環節多而分不清主次，在進行成本控制之前，對成本占用率高的部分、人力投入較多的部分做上重點標記，工作進行時先對標記的重點環節進行投入生產，從而能夠快速提高企業競爭力。
2.重點生產工藝的技術創新要點
重要生產工藝是企業生產的關鍵環節，如果能夠在原有基礎上進行技術創新，進行標準動作、工序研究可以提高工作效率，從而在生產環節提升企業競爭力。
3.人為可控制費用的節約
對于生產型企業來說，有些費用是必須要投入使用的，而有些是可以通過人的作用，進行人為的控制，如材料的采購費用、運輸費用、倉儲費用、辦公費以及員工的差旅費等，對這些費用的嚴格控制，可以降低企業的成本投入。
4.完善成本控制激勵與獎勵制度
企業應根據企業的需要，完善成本控制激勵機制，鼓勵每位員工積極主動的控制成本，從而降低企業的成本投入。
四、市場競爭下提升企業成本控制的措施
1.研發新技術，提高生產率
針對關鍵生產環節、重點工藝的生產技術落后問題，一方面可以利用泰勒的科學管理知識體系，制定標準化的動作來提高生產率；另一方面可以研發新技術來提高生產率，也可以將二者進行有機的結合共同提高企業的生產率。
2.應不斷優化企業作業流程
在企業運營管理中，作業流程是企業內部各個部門、員工履行崗位職責并實現生產協作時的應付、習慣性動作，是企業最高管理層為企業運營設計的生產程序、環節，企業依靠這個流程來實現對產品質量、數量、時間等方面的限制。由于企業最高管理的精力，時間是有限的，這就必須假設80%的細節能夠通過預設的流程完成，達到期望的質量、數量、時間要求和成本控制。否則，最高管理者必須逐個部門，逐個員工、逐個環節地監督質量、數量、時間、成本，增加決策負荷，顯然這是不切實際的。作為企業必須按照企業的意志和優化標準，根據企業不同部門、眾多員工的工作習性出發，通過教育引導、制度管理等措施，進行作業流程的優化，保證企業作業流程完成預設的生產任務、生產目標。
3.降低生產材料的浪費和消耗
生產材料是企業成本的重要內容，所以生產材料能夠直接影響到生產成本的投入，有效杜絕材料的浪費和降低材料消耗是最直接控制成本的方法。
4.建立材料節約體制以及員工激勵機制
完善健全的材料節約機制和激勵機制能夠激發員工的積極性，增強員工的企業認同感和歸屬感，使員工能夠全身心的投入到工作中，促進成本控制的實施。
5.節約生產設備能源的消耗
當設備工作中長期處于限制狀態，生產工人離職崗位的情況，一定要將設備關掉，從而節約設備能源的消耗和降低機器的磨損程度。
6.嚴格控制費用的支出
壓縮企業生產過程中不必要的費用支出，如材料采購費用、差旅費用、車間水電費的支出等等，從而節約企業的其他費用支出。
五、結束語
企業市場競爭力的提高是多種因素共同作用的結果，成本控制是提升企業競爭力的一個組成部分。因此，在提升企業競爭力時，要加強成本控制與其他影響企業競爭力的因素的聯系和相互作用。同時，要將成本控制深入到企業生產的各個環節，使企業能夠全面、系統的控制生產成本，為企業成本控制思想的普及創造條件。
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關鍵詞：訂單式大型設備；成本管理；研究
訂單式生產指依據客戶訂單對產品的外觀、規格、型號等要求進行生產，以達到降低庫存確保資金流動，降低生產成本的目的，大型設備生產周期長，生產成本高更應注重成本管理。
一、訂單式大型設備生產特點
為做好訂單式大型設備成本管理工作，應對訂單式大型設備生產特點進行綜合分析，在此基礎之上，尋找針對性成本管理模式才能達到事半功倍的成本控制效果。研究發現訂單式大型設備生產具有以下特點：
首先，訂單式大型設備生產材料比較昂貴，成本開支較大，因此，生產過程中客戶以訂單的形式對大型設備的生產型號及標準進行了明確的規定，給大型設備的生產提供有效的指導，一定程度上提高生產效率；其次，訂單中對大型設備的各項參數及材料要求較為詳細，生產過程中生產企業可針對性的選擇生產材料，縮短選擇生產材料及設備設計方面的時間，生產的針對性更強；最后，根據訂單所需生產合適數量的大型設備，可減少庫存及相關的開支，將生產經營資金加以合理利用，減輕客戶資金壓力，確保資金流順暢運轉，為客戶更好的從事自身生產經營活動奠定堅實的基礎。
二、訂單式大型設備生產成本管理內容
訂單式大型設備生產成本管理包括較多內容，貫穿到生產的各個環節，分析發現成本管理包括的內容主要由以下幾點：
首先，生產材料成本。大型設備生產需要較多材料，而且不同功能的設備所需的材料性能、價格存在一定的差異，針對訂單中未設計到生產材料的大型設備，應在滿足客戶要求的基礎上選擇質優價廉的生產材料，以實現對生產成本的控制。其次，生產工藝方面的成本。大型設備生產所用工藝涉及較多內容，不同的生產工藝投入的人力資源、時間成本等不同，因此，訂單式大型設備生產過程中應重視生產工藝成本的控制。最后，人力成本。大型設備生產時需要大量的人員參與，如生產技術人員、管理人員等，以確保生產的大型設備滿足客戶訂單要求。另外，還有一些其他的成本，如生產設備磨損成本等。總之，訂單式大型設備生產過程中應將上述內容當做成本管理的重點加以落實，以最大限度的降低訂單式大型機械生產成本。
三、訂單式大型設備制造企業成本管理策略
在認真分析訂單式大型設備特點的基礎上，制造企業應積極研究有效的成本管理模式，結合自身成本管理實際，尋找有效的成本管理策略，具體可通過以下內容實施：
1.重視事生產前的成本控制
首先，企業應依據不同規格、型號的大型設備認真制定嚴格的成本標準，并在做好市場調查的基礎上制定產品報價單；其次，為確保不同訂單費用的合理歸集分配，應依據一定的規則對訂單進行排序。生產企業尤其應詳細了解不同訂單客戶對大型生產設備原材料、工藝以及功能的要求，以更好的滿足不同客戶的需求。例如，不同客戶對大型設備的外觀要求存在一定的差異，這就需要生產企業通過訂單相關內容了解客戶需求，而后進行打樣，以確保生產工序、工時以及原材料損耗率情況，將標準成本轉化為實際的生產成本計劃單；最后，在大型設備生產前這一環節應明確訂單的以下內容：大型設備生產時備用料數、合理損耗數以及原材料利用率，以確保盡量數量的合理性；明確生產大型設備所需的工藝流程，為制定合理的工藝流程單提供參考；明確訂單是否對大型設備的外觀有特別要求等。通過上述內容的考慮能對整個生產環節所需的材料成本加以合理的估計，從而制定合理的預算，如此才能最大限度的控制成本，為提升利潤奠定堅實的基礎。
2.重視生產中的成本控制
大型設備生產環節是整個生產的重點環節，因此，應將生產過程中的成本控制當做重點。具體可采用以下措施實現：
首先，加強原材料的控制。大型設備生產時原材料在整個生產成本中占有較大比重，因此，在控制原材料成本時應依據訂單編號設立限額領料單，車間、倉庫應嚴格依據單子進行領料與發貨。大型設備生產期間，如發現生產材料毀損、丟失需要補充材料時應詳細填寫超額領料單，并依據相關流程進行上報，通過審批后到倉庫進行領料。其次，明確生產責任，注重生產考核。生產過程中遇到特殊情況，如出現超額領料時應進行詳細的記錄，并將其納入考核范圍，以督促生產人員加強對生產材料的控制；再次，生產時要求車間、倉庫以及技術等各部門之間進行積極的配合，并構建有效的交流溝通機制，確保不同部門之間信息的及時共享；最后，提高生產人員綜合素質。生產人員綜合素質的高低一定程度上影響生產材料成本的控制水平，因此大型設備生產企業應制定健全合理的生產制度，尤其注重對高水平生產人員的獎勵，以充分調動其工作積極性與工作熱情。另外，為保證生產過程的高效進行生產過程中還應注重以下內容：為防止使用生產線過程中出現錯亂、混淆等現象，應對不同客戶、訂單進行劃分；針對使用相同工藝的大型設備生產可將其進行合并，以提高生產效率，減少人工成本的投入。
3.重視生產后的總結
訂單式大型生產設備生產過程中，為進行更好的成本控制，生產企業還應做好生產后的總結。首先，依據訂單編號認真計算大型設備生產過程中實際成本情況，尋找與生產預算之間的差距及發生原因，從而在今后的生產過程中加以改進，以充分做好大型設備生產過程中的成本管理；其次，依據大型設備生產過程中成本情況，制定相關的結案報表，了解生產原材料與計劃使用原材料以及不同訂單材料損耗情況，從而適當的優化生產工藝或流程，減少大型生產設備生產過程中材料浪費，實現節約成本的目標；最后，注重大型設備制造成本管理細節問題。研究發現，部分訂單式大型設備制造企業雖然比較重視生產各個環節的成本控制，但未注意成本控制的細節，導致成本管理效果不明顯。因此，大型設備制造企業應結合自身實際，注重一些成本控制的細節。例如，部分大型設備生產企業只重視在制度上約束生產人員，卻未在提高生產人員綜合素質方面增加投入，結果受生產人員專業水平的影響，導致制造企業成本管理目標無法嚴格落實。另外，大型設備制造行業還應注重運用先進的成本控制手段與方法，提高生產過程中的成本控制質量與效率，例如構建成本管理軟件系統，在提高不同部門信息傳輸效率的同時，為更好的進行成本控制奠定基礎。
四、總結
大型設備在不同行業的生產中具有較高應用率，而為減少在大型設備方面的投入，部分企業以訂單形式交由生產企業生產，因此，為提高自身經濟效益生產企業應結合自身生產實際，加強對生產成本管理方面的投入，尤其應充分考慮訂單、大型設備特點，針對不同生產環節制定有效的成本管理方法，在提高自身成本管理水平與質量的同時，為其長遠、穩步發展創造良好的條件。（作者單位：中國造紙裝備有限公司河北分公司）
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