時間：2022-12-23 06:15:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬年度總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
綜合部人力資源管理工作總結
2012年，綜合部在作好日常薪酬發放，社保、年金、住房公積金繳納、社保年檢、薪酬預算、人力資源管理系統日常維護、月報、年報等工作的同時，在各部門職責、主要崗位職責、薪酬發放、勞動合同管理等方面進行了規范，在新疆公司人資檢查工作中得到肯定，人力資源管理工作得到了大幅度的提升。現將2012年度人力資源管理工作總結如下：
一、大力加強制度建設
2012年，公司根據集團公司、新疆公司相關制度，結合實際情況，制定了公司《勞動合同管理暫行辦法》、《休息休假制度》、《員工培訓管理暫行辦法》、《工資管理暫行辦法》、《獎金管理辦法（試行）》、《勞務派遣用工薪酬管理暫行規定》、《人事檔案管理暫行辦法》、《一般員工聘任暫行辦法》等人力資源管理制度。
二、做好員工工資核算、社保繳納等日常工作
綜合部按期為員工核算、發放每月工資，并及時繳納各項統籌社會保險及住房公積金，并按人員變動的實際情況，及時辦理社保、公積金的增減員。按照集團要求每月通過委托人系統及時進行企業年金的續期繳費，年金計息、基數變更補繳等特殊繳費，及人員增減的業務操作工作。
三、2013年工作思路
2013年，綜合部將緊緊圍繞公司年度生產經營目標開展工作，繼續進一步改進和大力加強人力資源管理工作精細度，為公司長遠發展提供儲備大量高素質人才，建立多勞多得、按績取酬、高效公平的薪酬分配制度，為公司的發展打下良好基礎。
通過深入研究高效績效考核體系的內容、薪酬激勵的內涵和方式，揭示企業中高效績效考核體系與薪酬激勵的內在聯系和有效銜接方式。高效績效考核體系就是要科學評價員工績效，與薪酬有效銜接及時激勵員工貢獻，從而有效激發員工的主動性、積極性、創造性，使員工不斷提高個人績效，達成組織的績效目標，實現個人和組織的共同發展。
【關鍵詞】
績效；薪酬激勵；有效銜接
O 引言
績效考核的目的就是通過評價員工績效，促進員工改善和提高績效，考核的結果是薪酬激勵的起點。薪酬激勵實質上是告訴員工，企業希望員工在哪些方面有所貢獻，哪些成果是企業需要的、哪些行為是企業提倡的。績效優秀，薪酬得到獎勵；績效不合格，薪酬即相應下降。以此形成一個良性循環系統：以科學的績效考核體系衡量績效，以薪酬激勵績效，要想擁有好的薪酬回報，就要有好的績效結果。實現績效結果與薪酬激勵的有效銜接。
1 高效績效考核體系的內容
1.1 績效的含義
績效包括兩方面的含義，指員工根據崗位職責和工作目標取得的工作成果，及影響員工工作結果的過程、態度、素質和能力等。績效考核就是要評價員工崗位職責履行情況、工作目標完成情況，以及在達成工作結果過程中的態度、素質、能力等。
1.2 高效績效考核體系的內容
1.2.1確定每個崗位的工作職責、工作目標和行為目標。
確保崗位工作職責不出現空白，即有的工作職責沒有落實。績效考核的首要任務就是明確崗位的工作職責由哪些組成？不能出現有的工作沒有崗位承擔的情況，或者一項工作，兩個崗位分別做，沒有明確哪個崗位對此最終負責。否則出現問題，沒有責任歸屬，就造成誰都做，誰也不對結果負責，最后出現問題企業受到損失而無法落實責任的問題。因此每個崗位的工作職責一定要全面，包含應盡職責的全部內容。
工作目標明確。根據企業發展階段，每個崗位設定合理的工作目標，如發展初期階段，針對制度體系建設，可以設定建立相關制度體系的目標；企業處于成熟階段，設定完善相關制度體系的目標；企業達到鼎盛時期，可設定做前沿和復雜精細制度體系的目標。總之，工作目標要緊密配合企業階段和戰略目標，使目標職責緊跟企業發展變化。
1.2.2確定關鍵績效指標。
關鍵績效指標是對企業戰略目標的分解，是完成崗位工作的關鍵部分。因此各崗位設定關鍵績效指標尤為重要。崗位職責包含了一個崗位應承擔的所有責任，關鍵績效指標，則指出了一個崗位的關鍵職責部分，是崗位職責的核心。
指標一般不超過6項，太多的指標會沖淡重點，也會分散主要和次要部分。關鍵績效指標定下后，在考核時，指標的排列應按重要順序依次列出，做到一目了然。使考核者與被考核者，首先關注的關鍵職責。這樣對有效、高效完成任務，方向明確。
行為目標，不同崗位的勝任特征構成了員工在不同崗位的行為標準。如高層員工，要有籌劃及前瞻性、較高的成就動機、影響力、良好的溝通能力、有效整合團隊和資源的能力及處理突發事件的能力；中層需要有良好的計劃、組織、落實、跟蹤、溝通能力和團隊精神；基層需有較強的動手能力、責任心、主動性、積極性、協作精神等等。具體根據崗位，選擇相應的行為目標。使之與關鍵績效指標成為一個有機整體。
1.2.3分配關鍵績效指標和行為目標的權重。
公司績效考核體系分二個維度：績效指標和行為目標；每一個考核維度由相應的指標組成。
績效目標：體現本職工作任務完成的結果；行為目標：體現被考核者完成工作的具體行為或態度，考核指標包括：責任心、團隊協作、學習與創新、紀律性、規定與流程的遵守等。
崗位越靠近市場，績效指標權重越大；崗位越接近高層，績效指標權重越大。部門根據本部門年度目標制定考核指標及權重。
技術系列和行政管理系列關鍵績效指標和行為目標的權重如下：
高層：績效指標占80%，行為目標占20%；
中層：績效指標占70%，行為目標占30%；
基層：績效指標占65%，行為目標占35%。
營銷系列關鍵績效指標和行為目標的權重如下：
高層：績效指標占80%，行為目標占20%；
中層：績效指標占75%，行為目標占25%；
基層：績效指標占70%，行為目標占30%。
1.2.4關鍵績效指標由上級根據公司整體戰略目標提出，經與員工溝通后確定，經公司績效評審委員會審核通過。關鍵績效指標通過自上而下的形成和自下而上的溝通確認這個環節，使大家明確和認可，是今后認真執行和有效實施的前提。
1.2.5確定績效考核體系中的等級分布比例。
考核分5個等級：A、B、C、D、E，每個等級含義，月度分布比例如下表所示。
A級≥95分，優秀，績效明顯超過期望和要求，比例5%；
B級：85-94分，良好，績效超過要求，分布比例10%；
C級：70-84分，合格，績效達到要求，分布比例80%；
D級：60-69分，待改進，績效未達到要求，分布比例3%；
E級：≤59分，不合格，績效遠低于期望和要求，比例2%。
1.2.6考核周期
平時為月度考核，每年度有年終考核。月度考核確保獎懲及時兌現，保證績效兌現的及時性。日常的考核周期不能太長，否則影響績效兌現的及時性。只有按時兌現的績效，才能發揮激勵作用。因此，短期考核周期最好為月度；中期可以為半年度；長期考核周期為年度。月度考核可以作為年度考核的過程監控，年度考核作為月度考核的總結匯總。兩者相互制約、影響和作用，共同指向整體績效目標。
2 薪酬激勵措施
2.1 薪酬激勵的內涵
薪酬向員工傳達了在組織中什么是有價值的。企業需要什么樣的貢獻和行為，薪酬就激勵什么。
2.2 薪酬激勵具體措施
2.2.1績效獎勵：對績效為A（優秀）、B（良好）級的員工，按相應的獎勵系數進行獎勵。鼓勵員工在工作中的優良表現。對績效為D（待改進）、E（不合格）級員工按相應系數進行負激勵，即進行懲罰，給未達到績效目標的員工警示和處罰，鞭策員工達成目標。
2.2.2加薪：對績效連續優秀的員工，根據實際貢獻，予以加薪，使貢獻與所得報酬對應。
2.2.3晉升：績效優秀而且綜合素質較高的員工，半年度即可根據績效結果給予晉升。
2.2.4貢獻獎：對在完成獨立項目工作中做出突出貢獻、績效優秀的員工，給予一次性貢獻獎，獎勵單項貢獻。
2.2.5補貼：對績效優秀、對某項工作或某個領域有突出貢獻的員工，給予長期的補貼待遇。視同公司的專家，每月領取相應補貼。
3 高效績效管理體系和薪酬激勵的有效銜接
3.1 績效結果在月度薪酬中的兌現
3.1.1公司將月薪的30%作為績效獎金，按員工月度考核結果，獎勵系數分別按：A級（優秀）：1.4；B級（良好）：1.2；C級（合格）：1；D級（待改進）：0.8；E級（不合格）：0.5。兌現當月績效獎金。
3.1.2績效連續三次為D級（待改進）的，月度績效降級為E級（不合格），同時年度績效不超過D級；月度績效連續兩次為E級（不合格）的，解除勞動關系。
3.2 績效與薪酬獎懲的有效銜接
3.2.1年度激勵
獎勵：年度績效A級（優秀），企業給予雙薪加年度貢獻獎的獎勵。年度貢獻獎額度根據公司當年度經營情況而定，額度為1-5萬；年度績效B級（良好），企業給予雙薪加年度優秀獎的獎勵。年度優秀獎額度為年度貢獻獎的一半：5千-2.5萬。年度績效C級（合格），企業給予年度雙薪獎。
負激勵：年度績效D級（待改進），無雙薪，視具體情況給予降職、降級、降薪處理；年度績效E級（不合格），無雙薪，予以解除勞動合同。
3.2.2加薪：根據公司效益，年度績效良好以上員工，給予公司范圍內高幅度加薪；年度績效合格的員工，得到公司平均幅度的加薪；年度績效在合格以下的員工，本年度無加薪。
3.2.3評優：年度績效良好以上員工，有評選年度優秀員工資格；年度績效合格，本年度中月度績效有A、B級、且有突出單項貢獻的員工，有評選優秀員工的資格；年度績效合格，本年度績效中月度績效無A、B級的員工，無年度評優資格。
3.2.4長期激勵：除短期激勵外，公司將把股權分配給年度績效良好級以上員工；同時對公司核心和骨干員工，也給予股權激勵。為公司長遠發展保留中堅力量。
3.2.5晉升：根據公司發展需要，對績效特別突出的員工，半年度即可安排晉升；年度優先安排績效良好級以上員工的晉升；年度單項工作有突出貢獻的員工，也有晉升資格。
4 結語
綜上，高效績效考核體系明確了員工的崗位職責和工作目標，清晰的告訴了員工完成各項工作的標準，績效優秀將獲得的薪酬獎勵、績效不合格將受到的懲罰，強化了員工的責任心、激發了員工的工作熱情，在企業形成了積極向上的工作氛圍，使員工關注個人績效，使企業不斷提升組織績效，這樣高效績效考核體系與薪酬激勵體系的有效銜接，使企業形成良好的績效文化和積極進取的企業文化；使企業在激烈的市場競爭中能不斷提升競爭力，面對機遇和挑戰贏得勝利。
【參考文獻】
[1]付亞和，許玉林 《績效管理》.復旦大學出版社 2008.4
■更多的客戶(客流量)
■更多的次數(交易周期與頻率)
■到更多的網點(流通渠道)
■以更合理的價格(流通各環節的利益)
■購買更多的產品(滿足差異化需求的產品組合)
■達成更高的客戶滿意度(滿足客戶的需求，并且超越他們的期望)
此“6更”就是企業營銷團隊要做的正確的事情。這6件正確的事情，我們可以稱之為公司的營銷戰略、決策，并且不同的企業會因此制定出不同的營銷政策與規劃，以支撐營銷戰略決策有計劃地得到執行。同時，為了保證執行時有章法可循，我們還需要再進一步制定對應的營銷制度及流程，以保證正確的事情，有正確的方法得以落地。
有了正確的事情，再加上所做正確事情需要的正確的方法，并不一定能夠保證最后的工作效果。原因在于企業營銷隊伍是由形形的人組成，不同的營銷人員，會對事情有不同的看法，繼而表現出不同的銷售行為：而企業所制訂的正確的事情以及正確的方法都只是生意不好，還間接造成了該品牌的信譽受損。好的廠家在做促銷的同時也會做一些預案，針對不同的情況提供不同的對策。廠家提供的對策越多，市場上所面臨的問題就越少。
通過廠商、媒體多年的操作，五代表組織的利益，并不能夠代表形形的員工的個人利益。基于此，所以在營銷人力資源管理當中，還必須結合企業正確的事情以及正確的方法設計出正確的結果衡量以及對應的正確價值回報，以此來激勵牽引員工執行組織的戰略決策、營銷政策規劃、營銷制度及流程，保證正確的事情能夠采用正確的方法，最終得出正確的結果。
也就是說在營銷人力資源管理中，HR經理人需要做3件非常重要的事情：
①解讀正確的事情以及正確的方法，包括解讀組織的戰略決策，營銷政策規劃、營銷各項制度及流程。
在這件事情上，組織的戰略決策是輸入，是起因：它決定了后續的營銷政策規劃、各項制度及流程，并且組織戰略決策通常只是由公司的最高管理者制訂。2010年，筆者在一家民營企業擔任績效薪酬項目經理時，在向老板了解其戰略規劃時，頗費周折。原因在于老板并未能夠清晰描述或者表達出其戰略意圖：老板在其辦公室向筆者講述未來幾年公司經營規劃的重點，我一邊記筆記，一邊間歇性地打斷并詢問老板的講話后面的意思。等到把講話稿整理給老板看后，老板馬上就指出筆者寫的“四大運營系統支撐公司未來3年經營目標一”勞動節已經變成了全民購物的狂歡節，廠家肯定不會錯過“五一”這一促銷的好機會。廠家在進行“五一”促銷前定要問清楚自己想要什么?通過什么樣的活動達到自己的目標?進行這些活動過程中應該注意點什么?廠家將這“實現”有問題，當時聽后當場表示納悶――因自己寫的四大運營系統是老板所講之原話：品牌系統、制造系統、銷售系統、研發系統。經溝通，才知道他對公司目前這四大系統皆不滿意，需要升級。
于是，筆者又回去想了半天，結合自己對公司現狀的了解，把公司未來3年經營目標的實現改成：以品牌升級為核心，協同研發創新，營銷精細，生產改良實現企業2013年經營目標……
筆者之所以要講這個事情，是因為解讀組織的戰略決策非常重要，并且更大的挑戰在于很多民營企業老板無法具體、形象地描述出公司的戰略決策，這要求HR經理人必須非常熟悉公司價值鏈環節的優劣勢，能夠協助老板梳理出公司的戰略決策。比如，筆者之所以把制造系統描述成生產改良，那是因為自己常下公司車間現場，發現企業生產系統作業現場非常原始、庫存居高不下，侵蝕掩蓋了企業大量的問題：公司目前正在往智能電器方面發展，并且在研發流程上做進一步的優化，所以研發定位為創新：公司以前只是單純的銷量提成制，現在要實現品牌與渠道的全面升級，那營銷管理勢必更加精細；公司未來幾年會陸續投入兩個億在央視上打廣告，塑造高端品牌形象。
如果能夠順利解讀出組織的戰略決策，那么剩下的營銷政策與規劃、營銷的各項制度及流程的制訂就是營銷管理團隊的本職工作，HR經理人要想成功解讀出這些內容，只需要靜下心來、認真聆聽與詢問、積極參與團隊的各種經營分析會議、年度計劃總結會議，包括總部的營銷職能團隊，也包括分公司甚至一線營銷隊伍的各種年度計劃總結會議。
②設計正確的結果衡量。即根據對正確的事情及方法的解讀，設計出各個層級正確的績效考評方案。營銷團隊通常有這兩個層級的考評體系需要設計：總部對區域或分公司，分公司對下轄的具體銷售人員。對于管理基礎薄弱、或者初次實施績效考評的組織來說，最好采用一竿子到底的考評方式，即由總部設計對區域或分公司的考評體系，也由總部設計分公司下轄的具體銷售人員的考評體系。當區域或者分公司的管理班子比較健全成熟時，總部只需要制訂大的考評原則及方向，分公司下轄的具體限售人員的考評可交由分公司自行設計，但總部對區域或分公司的考評必須明確。具體。
③設計正確的價值回報。根據我們的考評方案，來設計匹配的價值分配體系，也就是我們通常所說的考核結果應用的問題。考核結果如何應用，只需要解決兩個問題：
■考核結果應用的領域，是跟收入掛鉤、還是跟晉升掛鉤、還是跟能力發展掛鉤；
■考核結果如何應用，與收入掛鉤的時間與條件是什么，與晉升掛鉤的時間與條件是什么，與能力發展掛鉤的時間與條件又是什么。
在設計正確的價值回報時，重點要解決好績效與薪酬的鏈接，也就是如何設計好績效薪酬?這里給大家提供一種輕松設計績效薪酬的流程及方法。
第①步：系統理解績效薪酬內在含義。薪酬體系中定是3P薪酬，即崗位薪酬、能力薪酬、績效薪酬。企業的薪酬體系設計就是企業的價值分配設計，而價值分配的依據就是價值評判。所以對3P薪酬做2個系統的理解：
■做3P薪酬設計就必須理解3P評價：崗位價值評價、個人能力評價、員工績效評價：
■只要調整了績效薪酬，就必須對崗位薪酬、能力薪酬進行相應調整，牽發動全身。
第②步：梳理出員工職業發展所需的崗位層級通道。可以是單的管理序列，如從銷售代表到銷售主管、到分公司經理、到大區總監；也可以是包含管理與專業序列的雙向通道：除管理序列外，可以考慮增設助理銷售工程師、初級銷售工程師、中級銷售工程師。資深銷售顧問。專業序列的通道設計特別適合一些技術含量高或直銷等行業銷售團隊，如工程銷售。另外也彌補一些優秀的銷售代表確實不具備或者很難培養作為銷售管理者所需的特質，比如麥克里蘭勝任素質族強調的管理族：團隊領導、激勵及指導下屬、團隊協作，監控執行。
第③步：根據每個層級職位的成長周期，包括內生式人才的培養發展周期
以及外聘人才的適應與發展周期，來建立每個層級職位的職級。比如般的公司給銷售代表這個層級的崗位設立了4個等級，主要考慮新招的應屆畢業生初步掌握工作技能需要1年的成長周期，即1年以后能夠在他人的指導下完成各項銷售工作：再過1年后能夠熟練獨立的完成工作：再過1年后能夠輕松高效地獨立完成銷售工作：再過1年后能夠成為指導他人完成各項銷售工作：同時也考慮到社招的有經驗，有潛質的人員也需要1年時間融入適應企業，并能輕松高效地獨立完成銷售工作。所以設立4級銷售代表，讓剛畢業的員工職業發展有了明確的目標，同時也兼顧社招人員的發展起點。這樣做的好處就是在職位名稱不變的情況下，員工也有職位等級提升以及薪水提升的發展通道。當然這里職級晉升未必全是一年，可以視實際情況設定發展周期。
第④步：確定每個層級職位對應的薪酬總額浮動范圍，并以此分配到具體的每個職位職級中去，也就是說要確定具體的職位薪酬等級結構。這個環節可以分為：
■統計公司目前各層級銷售崗位不同人員的實際薪酬總額，并據此建立每個層級職位的薪酬上下限，比如目前公司擔任銷售主管的人員有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在這個層級崗位上的薪酬范圍是3000元～4200元：
■根據每個職位的職級數量來確定具體的薪酬段，薪酬段的設計要考慮每個級別晉升時的薪酬漲幅，并且下限不得低于相臨低層級職位的上限，上限不得高于相臨高層級職位的下限。以上面的銷售主管為例，銷售主管有3級，那么就應該有3個薪酬段，同時經統計發現銷售代表最高級別有3300元的、銷售經理最低級別有4500元的。所以銷售主管3個薪酬段只能在3300元～4500元這個區間進行劃分。
考慮每個職級的銷售主管升級時的薪酬漲幅應該至少在15％以上(因為如果職級晉升所帶來的薪酬漲幅過低那么對員工晉升沒有什么吸引力，因為換份工作，也能夠帶來薪酬的增加，而且大部分公司薪資普調時都會增加10％)，并且職位越往上晉升的條件要求越高，那么對應薪資漲幅就應該越大。考慮到銷售主管薪資分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把銷售主管3級定在3000元，銷售主管2級定在3600元(增幅20％，同時3500元可套3600元)、銷售主管1級定在4500元(增幅25％，同時4000元與4200元可套4500元)。
這里，有人可能會提問：那些介于某個薪酬段之問的員工薪酬不就直接調薪了嗎?沒錯，因為我們要推績效薪酬，為了減少變革阻力，適當的加那么幾百塊錢是值得的，并且我們可以記住那些調薪較高的員工，在設計營銷指標的目標值時，可以適當提高目標值，如此操作就做到了既使馬兒跑，又使馬兒吃到草。
第⑤步：設計每個層級崗位的固浮薪比例。浮薪是用來當做績效薪酬的，它是要與考核結果掛鉤的。所以浮薪比例設計不應過高，太高則會使員工沒有安全感(當然采用單一的銷售額提成制的可以使用純傭金制，比如地產銷售。醫藥代表)，太低則不能激勵員工努力完成公司所考核的各項指標目標。浮薪比例設計取決于崗位層級、同行薪酬情況、公司歷史薪酬情況、部門及崗位工作產出所考核的些指標性質：
■崗位層級越高，浮薪則應越高。通常崗位層級越高的，其擔負責任越大，擔負責任越大的，屬于上山型崗位，則浮薪越大：
■跟同行薪酬總額比，處于領先地位的企業，浮薪比例可設高些，處于落后或者持平的，浮薪比例可略低：
■公司以前沒有采取績效浮薪的，初次采用比例不可過高，以防員工心理高度抵觸；
■工作產出考核指標結構中有較多上不封頂性質的指標時，可采用高浮薪。比如有些公司考核銷售代表有銷售額完成率、客戶開發完成率、新品銷量完成率等指標，并且這些指標只有目標下限值，沒有設上限，且指標所占權重達到50％及以上，則可設定采用高比例的浮薪，以刺激員工沖刺銷售額、完成新品推廣、新客戶開發。
第⑥步：定好浮薪發放的時間以及發放條件。這是績效薪酬體系設計中最關鍵的一步，因為得靠它鏈接考核結果與績效薪酬分配。浮薪發放的時間取決于考核的周期：
■一般銷售代表是月度考核(當然也有季度的，看產品流通的速度與交易的周期而定)，那么必須設置月度的績效獎金，同時為了避免員工某月沒有完成目標，而季度完成了，所以也要設置季度績效獎金，季度和月度的比例可各占50％：
■如果銷售主管是季度考核，那么必須設置季度的績效獎金，同時為了避免員工某季度沒有完成目標，而半年度(年度)完成了，所以也要設置半年度(年度)績效獎金，季度和和半年度績效獎金的比例可各占50％。
通常，職位層級越高，考核周期越長，職位層級越低，考核周期越短。原因在于職位層級低的比如銷售代表他們是線直接服務于客戶的崗位，頻繁的考核周期恰恰能夠保證與線市場變化的同步，比如可口可樂，寶潔這樣的公司通常對銷售代表都是實施日考核或者周考核。
浮薪發放的條件要考慮兩個問題：
■績效獎金計算的公式，一般采用月度(季／年度)實發績效獎金＝月度(季／年度)績效獎金總額×[月度(季／年度)實際績效考核得分÷月度(季／年度)績效考核總分]
■績效考核指標的性質。在銷售團隊績效考核的指標體系中，有些指標屬于否決指標，比如出現重大的市場違規操作――竄貨，則直接取消績效獎金；又或者出現嚴重的客戶投訴，則取消績效獎金：又或者一些必要的保底指標沒有完成，比如銷售額完成率沒有達到80％，取消當月績效獎金。
最后，注意的是：營銷隊伍的績效激勵機制不僅僅是做好績效薪酬設計，還要和職位等級的升降、保級掛鉤，也可以考慮與能力發展掛鉤：比如銷售代表每季度考評，并且每季度根據考核得分進行職位等級變化，如考核得分≥90分，則可以由3級銷售代表晉升為2級銷售代表，并且通過對應的能力培訓與評價考試；考核得分＜80分降級；中間保級。
關鍵詞：勵德?愛思唯爾；薪酬；股權激勵
中圖分類號：F244 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2016）10-0062-03
一、引 言
勵德?愛思唯爾公司（現更名為勵訊集團RELX Group）是全球出版業巨頭，2015年的營業收入達到58億英磅。在高管層的精心打理下，公司遍及全球的科技、醫藥衛生、法律、稅收及商業領域的專業出版業務近年來出現了良好的發展勢頭，并且成為了全球數字出版領域的翹楚。本文以勵德?愛思唯爾公司在官網上公布的年報數據為依據，系統地分析了勵德?愛思唯爾公司高管的薪酬體系，以供國內出版企業（集團）在設計薪酬激勵體系時借鑒。
勵德?愛思唯爾公司高管的薪酬體系包括基本年薪、退休福利、其他福利、年度獎勵和多年股權激勵等五個部分。表1總結了公司的3位執行董事2012年的薪酬待遇情況。本文重點從基本工資、年度獎勵和長期激勵三個方面加以詳細分析。
二、基本工資
基本工資每年保持穩定。公司所有員工的薪酬都由相同的因素來決定，即市場薪酬水平、技能、經驗和貢獻。薪酬委員會每年要審核執行董事的總酬金的市場競爭力，以便在新的財政年度重新調整工資和薪金，但是任何的變動通常需要在次年度的1月1日才能生效。
在調整CEO的基本工資時，薪酬委員會認為CEO的薪資增長幅度應該與其他員工的薪資增長基本一致。2013年全球范圍內的高管平均增幅確定為約2.5%，因此，委員會決定授予Erik Engstrom2.5%的加薪，這樣他2013年度的基本工資達1076891英鎊，生效日期為2013年1月1日。
三、年度獎勵計劃
年度激勵計劃（AIP）主要用于激勵高管實現年度績效目標。年度獎金主要根據收入、調整后的稅后利潤、現金流量轉化率以及關鍵績效目標等四個指標來決定。值得注意的是，高管的年度獎金的發放額度是根據這四個指標中每一個指標的完成情況獨立計算的，不受其他指標完成情況的影響。2013年，發放年度資金的最低門檻值是完成目標值的94%。
針對每個執行董事負責的具體業務，設置了6個關鍵績效目標（KPO），其中至少包含一個與可持續發展和業務拓展相關的責任目標。所有的財務目標和KPO都由薪酬委員會批準，并須在每年年底正式評估。董事長負責CEO的評估，CEO負責CFO的評估。最后，薪酬委員會討論決定執行董事最終的KPO評分。
2012年勵德?愛思維爾在戰略指標和財務指標上都表現良好。收入、稅后利潤和現金流量轉化率這三個指標的實際完成情況均超過設定的目標值。每名董事的個人目標的實際完成情況決定了他個人的KPO得分。綜合每名董事的KPO和目標實現情況，對四個AIP指標進行核算后的下發的年度獎金數額如表3所示：
四、多年股權激勵計劃
勵德?愛思維爾制定了一套多年股權激勵計劃，包括高管股票期權計劃（ESOS）、紅利投資計劃（BIP）和長期激勵計劃（LTIP）。這些激勵計劃都基于以下這三個績效考核指標，即：股東總回報（TSR）、投資資本回報率（ROIC）和每股收益（EPS）。其中股東總回報（TSR）是公司基本財務業績的最直接的反應， 股東總回報來自公司股價的上漲和一定時期后的配股。勵德?愛思維爾的年度股東總回報，是通過倫敦、阿姆斯特丹和紐約三個不同的貨幣區，在不同的交易市場，分別使用英鎊、歐元、美元使用三種不同的計算形式，最終綜合起來的。投資資本回報率（ROIC）反應了當期投資的收益情況，而每股收益（EPS）原則上對增長量按固定匯率（調整后EPS）計算。
（一）高管股票期權計劃
高管股票期權（ESOS）計劃開始于2003年。它的目的是根據此計劃作為激勵撥款授予約1，000名全球范圍內的員工，包括執行董事。關于高管股票期權計劃的相關規定如下：
根據該計劃獎例的股票與在市場上購買的股票相同
股票期權計劃的授予以前一個三年周期的每股收益增長率為基準。具體規定如下：
在2012年，Erik Engstrom收到的股票期權市場價值是基本工資的200%。Duncan Palmer在加入時公司授予他市場價值是工資的135%的期權。股票期權發放是按每年6%的復合增長率計算調整后的每股盈利的，在2012年1月1日已經發放。鑒于Mark Armour的退休在2012年年底，他沒有享受到經理股票期權計劃。
（二）紅利投資計劃（BIP）
紅利投資計劃是一個自愿性計劃，旨在鼓勵個人投資，并持續持有公司股份，以促進高管與股東利益更加一致，并支持關鍵人才的保留。
在上述計劃下，參與者可投資自己的資金購買勵德?愛思維爾的證券或將公司分配的股權繼續持有。作為回報，參與者有一個三年期的基于績效的回報，個人投資的最大收益是與投資的比例是1：1。條件是在考核期內持續參與在計劃中。表6是對BIP計劃的相關規定：
根據該計劃獎例的股票與在市場上購買的股票相同
表7是個人投資回報率與每股收益和ROIC的對應情況一覽表：
基于兩項績效指標（ROIC和EPS）的完成情況，初步計算出：Engstrom將被授予62，819 NV美國預托證券和相應的現金股息等值付款178181美元。Armour被授予58，223 PLC普通股及38，048 NV普通股和相應的現金股息等值付款36651英鎊和48，359歐元。
（三）長期激勵計劃（LTIP）
長期激勵措施聚焦于公司中長期發展戰略，要保證執行董事為公司長期戰略負責，通過可持續的財政績效和回報股東創造價值。在這項計劃中授予獎勵形式是限制性股票，其中一半是倫敦證券交易所的股票，一半是阿姆斯特丹證券交易所的股票。績效考核周期是三年，考核條件是以固定貨幣衡量三年平均每股收益增長和集團股東總回報在比較組中的排名。該獎勵適用于特別優秀的績效表現。
由于這是一個三年期的績效獎勵，2011年和2012年尚未到考核期，因此沒有要發放給執行董事。在08-10年期間和09-11年期間，由于執行董事的業績沒有達到最低要求，因此也沒有發放。從2003年開始執行LTIP計劃到2012年，集團公司僅僅發放過兩次基于長期激勵計劃的限制性股票。
五、有關持股規定
勵德?愛思唯爾認為，只有公司的執行董事擁有股票才能和股東保持利益一致性，那么持股規定是非常有必有的，這樣才能保證多年激勵計劃的順利進行。2012年12月31日的執行董事持股情況如表8所示：
由于Duncan Palmer剛剛接任首席財務官，所有他的持股計劃將在2015年公布。通過持股規定我們發現高管人員的持股情況都比公司規定的要高出很多，由此可以看出勵德?愛思唯爾集團的股權激勵在高管薪酬中占有重要作用，公司的業績同高管的個人利益緊密聯系在一起，這樣有益于提高高管人員的風險意識，同時保證高管人員的穩定性。
六、結 語
良好的公司業績離不開科學的薪酬體系。我們發現勵德?愛思唯爾的高管薪酬體系之所以在全球范圍內具有很強的競爭力，是由于公司將高管薪酬結構更加系統化，形成自己獨有的總薪酬包，同時把各個績效薪酬的激勵元素有效整合起來。其中，長期的股權激勵占據最大比重，這樣可以把高管的個人利益更加緊密地與公司業績和股東利益結合起來，使高管更加重視公司發展的可持續性。此外，在保證薪酬體系結構的基本穩定的同時，勵德?愛思唯爾公司還會根據人力資本市場的變化，不斷地做出調整和修正。對于正在積極謀求市場轉型的中國的出版企業（集團）來說，勵德?愛思唯爾的高管薪酬設計方案有著重要的借鑒價值。
參考文獻：
[1] 趙海君，劉益.培生集團董事的薪酬策略對公司戰略的傳遞[J].北京印刷學院學報，2011（2）.
關鍵詞：暫行辦法；管理辦法；企業所得稅；比較
中圖分類號：F812.42 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-0-01
2008年開始執行的《企業所得稅法》，明確了以法人為單位繳納企業所得稅。相應的，《跨地區經營匯總納稅企業所得稅征收管理暫行辦法》(國稅發〔2008〕28號，以下稱《暫行辦法》)則對跨地區經營匯總納稅企業的預繳方式做出了規定。按此規定，總機構和分支機構應分期預繳的企業所得稅，50%在各分支機構間分攤預繳，50%由總機構預繳。分支機構分攤稅款比例根據經營收入、職工工資和資產總額三個因素計算得出。
2012年6月，在完善《暫行辦法》的基礎上，財政部、國家稅務總局、中國人民銀行聯合《跨省市總分機構企業所得稅分配及預算管理辦法》(財預[2012]40號，以下稱《管理辦法》)，從2013年開始執行。《管理辦法》規定：屬于中央與地方共享范圍的跨省市總分機構企業繳納的企業所得稅，按照統一規范、兼顧總機構和分支機構所在地利益的原則，實行“統一計算、分級管理、就地預繳、匯總清算、財政調庫”的處理辦法，總分機構統一計算的當期應納稅額的地方分享部分中，25％由總機構所在地分享，50％由各分支機構所在地分享，25％按一定比例在各地間進行分配。由此可見，《管理辦法》大的分攤原則并沒有變化，只在某些方面做了完善。跟納稅人有關的變化有：
1.匯總清算的內容發生變化。匯總清算在《暫行辦法》中指在年度終了后，總機構負責進行企業所得稅的年度匯算清繳，統一計算企業的年度應納所得稅額，抵減總機構、分支機構當年已就地分期預繳的企業所得稅款后，多退少補稅款，即僅在預繳時實行分支機構就地繳納，匯算清繳則由總機構獨立完成，多退少補；在《管理辦法》中指在年度終了后，總分機構企業根據統一計算的年度應納稅所得額、應納所得稅額，抵減總機構、分支機構當年已就地分期預繳的企業所得稅款后，多退少補，即不但預繳時分支機構就地繳納，匯算清繳時也進行跨地區分配，總分機構都進行匯繳，分別多退少補。
2.將確定分配比例的權重指標定義和內容作了完善。在確定分支機構分攤稅款比例時，《暫行辦法》規定：總機構應按照以前年度(1-6月份按上上年度，7-12月份按上年度)分支機構的經營收入、職工工資和資產總額三個因素計算各分支機構應分攤所得稅款的比例，三因素的權重依次為0.35、0.35、0.30；《管理辦法》規定：總機構在每月或每季終了之日起十日內，按照上年度各省市分支機構的營業收入、職工薪酬和資產總額三個因素，將統一計算的企業當期應納稅額的50％在各分支機構之間進行分攤(總機構所在省市同時設有分支機構的，同樣按三個因素分攤)，各分支機構根據分攤稅款就地辦理繳庫，所繳納稅款收入由中央與分支機構所在地按60∶40分享。分攤時三個因素權重依次為0.35、0.35和0.3。
(1)“經營收入”修改為“營業收入”，完善了收入的定義和內容。《暫行辦法》所稱的分支機構經營收入，是指分支機構在銷售商品或者提供勞務等經營業務中實現的全部營業收入。其中，生產經營企業的經營收入是指銷售商品、提供勞務等取得的全部收入；金融企業的經營收入是指利息和手續費等全部收入；保險企業的經營收入是指保費等全部收入。《管理辦法》所稱的分支機構營業收入，是指分支機構銷售商品、提供勞務、讓渡資產使用權等日常經營活動實現的全部收入。其中，生產經營企業分支機構營業收入是指生產經營企業分支機構銷售商品、提供勞務、讓渡資產使用權等取得的全部收入；金融企業分支機構營業收入是指金融企業分支機構取得的利息、手續費、傭金等全部收入；保險企業分支機構營業收入是指保險企業分支機構取得的保費等全部收入。從概念上講，經營收入是個不準確提法，在實務中容易模糊，增加操作難度，《管理辦法》修改為直接使用會計上“營業收入”的概念，較好的解決了這個問題。
(2)對資產的定義和內容重新作了界定。《暫行辦法》所稱分支機構資產總額，是指分支機構擁有或者控制的除無形資產外能以貨幣計量的經濟資源總額。《管理辦法》所稱的分支機構資產總額，是指分支機構在12月31日擁有或者控制的資產合計額。《管理辦法》也是直接使用會計上資產的概念，同時，《暫行辦法》的資產不包含無形資產，《管理辦法》的資產則包含無形資產在內的所有資產。
(3)將“職工工資”修改為“職工薪酬”，但內容沒變，都指分支機構為獲得職工提供的服務而給予職工的各種形式的報酬。實際上，將職工工資定義為為獲得職工提供的服務而給予職工的各種形式的報酬是錯誤的，職工工資只是職工薪酬的一部分，職工薪酬還包括福利費、職工教育經費、五險一金等，《管理辦法》將這個概念錯誤更正了。
(4)權重指標的時點發生變化。《暫行辦法》使用以前年度(1-6月份按上上年度，7-12月份按上年度)分支機構的經營收入、職工工資和資產總額三個因素計算各分支機構應分攤所得稅款的比例，《管理辦法》則使用上年度指標計算各分支機構應分攤所得稅款的比例。
4.稅收實務發生變化。在實務中，一般是匯總計算全公司的應納稅所得額，50%部分按比例分攤到各分支機構，每個分支機構分攤的應納稅所得額乘以當地稅率為該分支機構應納稅額，所有分支機構和總機構應納稅額之和即為全公司預繳稅額。由此可見，在匯總應納稅所得額一定的情況下，分攤比例影響繳稅在不同地區的分布；存在稅率差的情況下，還影響全公司預繳稅額的多少從而影響流動資金的占用和資金成本。公司的目的不同，對所得稅的地區分布有不同期望。比如，可能希望總機構地區繳納稅金較大，以獲得納稅大戶榮譽，開通總公司的納稅綠色通道；也可能希望某些地區分公司預繳金額大，以維護分支機構與地方政府的關系；或者獲得稅收返還(有些地區有稅收返還政策，根據企業實繳稅額返還一定比例)，從實質上減少稅負。一般情況下，通過調整資產影響分支機構分攤稅款的比例，從而影響所得稅的地區分布，比如在資產的取數時點劃撥一筆資金到某分支機構，或從某分支機構劃回資金，從而改變該分支機構的資產總額。《暫行辦法》和《管理辦法》對資產的范圍不同，因此，采取的方式也有區別。
總結
國際商業銀行的薪酬水平
國際商業銀行的薪酬水平是動態的，其絕對數額因時間、區域、銀行等多種因素而變。我們感興趣的是，國際商業銀行的薪酬水平是高還是低，大小銀行之間、國家之間有何差別。
行業比較
行業比較包括兩個方面，一是商業銀行與實體行業的薪酬比較，二是商業銀行與其他金融機構（如投資銀行）相比較。通過比較，看看商業銀行在社會各行業中是屬于薪酬較高的行業還是屬于薪酬較低的行業。
與實體行業薪酬水平比較
與實體行業相比，商業銀行屬于高收入行業。但高于商業銀行薪酬的白領行業也為數不少，例如新興的IT產業、傳統的專業服務行業的薪酬都略高于商業銀行。表1展示了2003年美國部分行業的薪酬范圍和薪酬中值（Median Salary）。
與其它金融行業比較
在金融行業內部，商業銀行的薪酬中等偏上，高于抵押銀行、保險，但遠低于投資銀行（見圖1）。美聯儲的薪酬出人意料地高于商業銀行，原因可能在于美聯儲是一個知識高度密集的精致機構，如聯儲理事會有員工1700人，紐約聯邦儲備銀行有員工3200人，估計聯儲的員工總數不超過40000人。
商業銀行的薪酬遠低于投資銀行，已成業內慣例。1999～2000年美國商業銀行需要學士學位職位的起始薪酬在2.4萬～3.8萬美元之間，需要MBA學位職位的起始薪酬為3萬～5萬美元（貨幣中心銀行可達到6萬美元多一點）；在銀行工作5～10年后，薪酬可能到5萬～6萬美元之間。而在投資銀行里要求有學士學位職位（助理分析師）的起始薪酬（不包括獎金）為2.5萬～5萬美元之間，要求有MBA學歷的職位（不包括獎金）的起始薪酬在6萬～13.5萬美元之間。其中，投資銀行的獎金一般為起始薪酬的10%～50%。表2反映了1999～2001年期間內美國投資銀行薪酬范圍。
大小銀行比較
大銀行的薪酬水平普遍高于小銀行，甚至有差距拉大的跡象。1995～2003年，美國大銀行的薪酬水平整體而言顯著高于小銀行，較大規模銀行的薪酬是小銀行的1.055～1.560倍，而且其薪酬的增長速度也高于小銀行，前者的年平均增長速度是10.34%，后者的年平均增長速度是5.09%。
商業銀行屬于典型的規模經濟行業，同時大銀行的業務復雜程度、員工素質和管理水平也高于小銀行，由此使得大銀行的經營業績好于小銀行。1999年美國小銀行（2億美元資產以下的銀行）的凈資產收益率（ROE）和資產收益率（ROA）分別為13.5%、1.4%，均低于大銀行（2億美元資產以上的銀行）的14.7%和1.6%。
中國國內則是另一番景象：小銀行的薪酬水平高于大銀行，甚至與資產規模成反比。以人均費用來推算，2003年最高的為民生銀行，次為招商銀行。原因比較簡單，小銀行的經營業績好，人員和不良資產包袱輕，薪酬制度靈活大膽等。國有銀行中，中國銀行的人均費用最高，部分原因在于中國銀行的員工最少。其實，其實銀行業規模經濟的規律同樣適用于中國的銀行，可以預期，國有銀行重組上市之后，其業績和薪酬水平將逐漸超過中小銀行（見表3）。當然，其趕超程度取決于國有銀行經營機制的轉變程度以及業務發展模式的改變。大銀行主要做復雜金融業務，諸如吸收小額存款之類的勞動密集的簡單金融業務應讓位于中小銀行，從而可以精簡人手，提高知識密集程度。
國民收入比較
理論上，一國經濟發展水平和國民收入越高，其銀行的薪酬水平就越高。高收入國家的生產力較高，其銀行就能夠支付起較高的薪酬。如2003年美國的商業銀行薪酬的中值是47500美元，加拿大是76010美元，而同期印度和菲律賓金融行業的薪酬水平中值則分別為9405美元和10750美元。一國經濟在其經濟周期上升階段時，銀行的薪酬增長也會較快。美國整個銀行體系的薪酬增長在2000～2002年隨著美國經濟增長的減緩也較以前有一定程度的減少，而2003～2004年隨著美國經濟的強勁復蘇又在增長。
較高或較低國民收入水平或發展速度影響的是整體銀行業的薪酬水平，在同樣的經濟增長狀態下，不同銀行的收入大不相同。除管理水平差異外，一個日益重要的原因是由于一些大的國際性商業銀行進行多元化經營，風險分散化了，其收入狀況就與本國的經濟狀況的相關性減弱。
國際商業銀行的薪酬結構
國際商業銀行的薪酬一般包括年度薪酬、長期性激勵薪酬和其他薪酬及福利。這三部分薪酬的激勵功能不同，不同職級員工的薪酬構成大不相同。表4描繪了美國前第一銀行（現與摩根大通合并）的不同層次員工的薪酬結構。
年度薪酬
年度薪酬包括基本工資、年度獎金等。基本工資人人有份，但差別極大。不同于中國的國有銀行，基本工資的差別微不足道。受到落后財經管理制度的制約，中國國有銀行整體的基本工資水平很低。國際商業銀行正是通過逐年遞增（比如每年加薪5%）的基本工資留住了技術熟練的一般員工，而國有銀行由于基本工資（基數）低，逐年加薪對技術熟練的老員工失去吸引力。所以，一旦有股份制銀行成立，技術熟練而升遷無望的國有銀行老員工（特別是國際結算崗位）便選擇跳槽。為了打破不合理財經管理制度的約束，國有銀行近年提高了年度獎金的比重，甚至高于基本工資2～3倍。但獎金的主要功能是“獎”，對銀行而言需要較上年有顯著增長的盈利，對部門、個人而言需要有較其它部門、個人更多的業績貢獻。這樣，獎金實際上是不便于作一個本年較上年的增長幅度承諾的。而且，低工資、高獎金實際上給管理者以過大的分配權，對一般員工可能有不利之處，由此也會帶來操作上的較大爭議。因此，隨著國有銀行重組上市工作的完成，從構成上看，應是一個基本工資提高、年度獎金下降的趨勢。
基本工資之外是獎金，它以績效為基礎，每年的波動范圍較大。例如美國商業銀行執行副總裁職位的浮動范圍是年薪的0%～120%，CEO職位的浮動范圍是年薪的0%～200%。重要的還不是獎金的高低，而是如果你的獎金是零或接近于零，那么你就很有可能失去工作。在國際商業銀行里，員工不被解雇就是對自己過去工作的極大肯定，來年還有工作可做就是最大的福利。聯系到國有銀行，由于人人都無被解雇之虞，這個“最大的福利”也就不存在了，所以其激勵就只能偏向貨幣收入、福利、職位和閑暇。
長期性激勵薪酬
長期性激勵薪酬，有股票期權計劃、限制性股票、非法定股票期權、附加期權和虛擬股票等。股票期權計劃是公司給予員工（主要是高級管理人員）的一種選擇權，其持有者擁有在一定時期內（一般為3～10年）以一定價格（行權價）購買一定數量公司股票的權利。
限制性股票（restricted stock），是公司拿出一部分股票，直接獎勵給公司高層管理人員，但這些獲得獎勵的人員出售該股票的權利受到若干前提條件的限制。這里，事先設定的前提條件，可能是一種時間限制，如在2年之內不能出售；也可能是一種業績限制，如公司必須在一定時間之內達到一定的目標利潤等等；或者兼有時間標準和業績標準。
非法定期權（nonqualified stock option)，指不符合美國國內稅務法第422、423款規定的、不能享受稅收優惠的股票期權。非法定期權在稅收方面沒有優惠，個人收益不可從公司所得稅稅基中扣除，必須依法繳納個人所得稅。由于沒有各種法律規定的約束，有更大的靈活性，公司可以根據特定的需要調整和設計。
附加期權（reload options)，指股票期權的授予數量根據高層管理人員為公司獲得的經濟附加值而定。行權價格采用遞增方式，而不是固定的行權價格，在授予時等于公司股票的市場價格或公允價值，授予后每年行權價格遞增，把資本的機會成本考慮進來，增加的比例為當年股本資本的機會成本減去股息率。
虛擬股票（phantom stock)，指高級管理人員對股票沒有所有權，但享有股票價格升值帶來的收益，以及享受分紅的權利。這種辦法是在不授予高級管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司股價的上升聯系起來。
長期激勵措施主要針對中高層主管人員，基層員工很少會享有。美國的銀行系統中擁有股票期權的員工的比例是10%～15%。不過，近年來，隨著人們對股票期權等長期性激勵薪酬的作用的認識不斷加深，其占的比重有擴大的趨勢。如，美洲銀行在1999年就對所有的員工授予了期權（最低400股）。
其他的薪酬及福利
其他的薪酬及福利，常簡稱為福利，包括各種保險、養老計劃、401（k）賬戶、公益利和其他福利措施。
其它商業銀行提供的保險項目多種多樣，一般包括健康保險、主要醫療保險、牙齒保險、眼睛護理保險和殘廢保險等。
養老計劃是商業銀行福利中重要且復雜的一個項目。其籌集方式十分眾多，互不相同。銀行在設計自己的養老計劃時會綜合考慮職員的要求、認為自己合適的福利水平、資金的籌措途徑和銀行的成本等。
401(k)計劃起源于上世紀80年代初，其名稱來自《國內稅收法案》第401(k)節，它規定員工每年自愿繳納一定份額到一個獨立賬戶積累至退休后使用，企業為參與該計劃的員工搭配一定比例的投入，員工可以自主選擇運用賬戶基金的各種投資項目及其組合，一般是通過養老基金會將基金委托給投資銀行、基金管理公司、保險公司、信托公司等金融機構進行投資，主要投資于共同基金。
公益利和其他福利的項目更是繁多，約有四五十種，比如教育補貼、金融咨詢、優惠的商品和服務、機構內部的醫療設施、低利率/應急貸款、體檢、免費查詢賬戶、慈善捐贈、專業會員、家屬獎金等等。
【關鍵詞】薪酬管理；員工激勵；方案實施
一、金泰綠洲大酒店概況
金泰綠洲大酒店是是中央政府機關和北京市政府機關定點采購單位。作為一家涉外三星級酒店，酒店不僅擁有完善的基礎設施，更具有優越的地理位置。酒店的總體建筑面積約25000平方米，分為A、B兩座，A座地上20層、地下2層，B座地上6層。酒店共有客房232套。經過幾年的市場摸索與經驗總結，金泰綠洲大酒店將自身定位為中檔商務酒店，著眼于中檔市場設計產品，突出高性價比的特點，努力為中檔商務客人提供經濟、實惠的服務。目前，酒店95%的業務來源于協議客戶，如攜程網、藝龍網等與酒店銷售部簽定合同的協議客戶或旅行社，這是目前酒店客源的主體，散客大概只占酒店客源的5%。
二、金泰綠洲大酒店薪酬管理現狀
（一）酒店總體薪酬方案
金泰綠洲大酒店目前實行崗位工資制，它主要包括基本工資、輔助工資和效益獎勵以及福利四個部分。各崗的薪酬指導線標準由崗位工資及效益獎勵組成。
1.崗位工資是指年度薪酬的基本收入，主要根據職務所承擔的責任、行業標準，參照金泰集團相關規定及行業收入指導線，綜合確定。崗位工資體現收入保障，不與業績考核結果掛鉤，按月發放。
2.效益獎勵體現在激勵約束機制，結合當期經營情況確定，其中：前廳接待、保安員、銷售員、客房清掃員等崗位與個人績效掛鉤，餐飲、會議、工程等崗位與部門績效掛鉤，財務、人力資源、綜合辦等崗位與酒店整體績效掛鉤。
3.薪酬標準以外設置特別工作獎勵，特別工作獎勵是指員工在企業發展、管理創新、重大項目、資源節約、扭虧增效、專項工作等方面取得突出成績，做出突出貢獻的，由酒店給予的特別工作專項獎勵。
4.輔收入是指年資津貼、各項補貼等收入，年資津貼是按參加工作年限累計發放，每一年限每月給予20元年資津貼，自每年1月份統一調整。
5.加班工資管理，嚴格控制加班，確需臨時加班的員工加班前要報主管經理批準，報酒店人力資源部備案。對于加班人員，所在部門在不影響正常工作的情況下首先要安排倒休，確實安排不了倒休，需領取加班工資的，要認真填寫加班工資審批表，嚴格按小時計算，經部門經理批準后報人力資源部。日加班工資基數參照不低于北京市最低工資標準計發。主管以上管理人員原則上不享受加班工資。
6.福利，酒店內所有員工均享有社會保險，即養老保險、醫療保險、養老保險、工傷保險以及生育保險。繳納保險的基數為員工本人上年工資。部分員工享有住房公積金、企業年金。
（二）現行薪酬方案存在的問題
1.薪酬策略未能與酒店戰略目標相匹配。金泰綠洲大酒店提出“贏在服務”的理念，但是酒店整體薪酬水平在市場上屬于中等略偏下的水平，不利于吸引各層次的人才。由于高素質管理人才的缺乏，加之薪酬管理缺乏戰略意識，在短期利益的驅動下，酒店各層級員工都用近視的眼光來看問題，未能體現以高品質服務作為酒店核心競爭力的定位特點，工作分析、崗位價值評價等工作流程不到位，薪酬整體水平偏低，薪酬定位不準。
2.薪酬溝通不暢，調薪政策不規范。長期以來，金泰綠洲大酒店員工薪酬水平都偏低，酒店員工普遍不滿意。但由于酒店對薪酬問題較敏感，薪酬管理溝通不暢，所以即便是員工有所不滿，也不能完整無誤的表達，更不會在酒店店務會議上讓員工公開討論薪酬問題，表達自己的意見。這樣的氛圍下，員工不能把全部精力投入到工作中去，一旦找到薪酬水平更高的工作就選擇離職，如果沒有找到薪酬更高的工作，出于無奈則繼續工作。加之酒店沒有統一的調薪政策，員工對工資增長的可能性完全是迷茫的，往往在發生崗位變動或提出辭職后被加薪挽留，酒店薪酬激勵作用完全處于被動發揮狀態。
3.薪酬的變動不科學。薪酬變動應該根據員工個人能力的高低和對酒店貢獻的大小。年輕員工的優勢在于自身知識結構合理，豐富的工作經驗則是老員工為酒店做出貢獻的致勝法寶。同一職級內崗位之間的薪酬趨勢應該是一條平緩上升的曲線，隨著職位有晉升，進入酒店中層后，薪酬曲線應該呈加速上升趨勢，拉大與相鄰崗位差距，體現中高層管理人員的價值，也是酒店對其工作能力和貢獻的一種肯定，這與薪酬設計原理的要求是相符的。但在現實的酒店行業中，員工的晉升空間并不大，當員工技能得到提升，但尚未達到更高職位所要求的水平時，員工的薪酬也不會有大的改善。但因為金泰綠洲大酒店現在還沒有全面實行寬帶薪酬政策，不能有效調整員工薪酬上升空間，所以優秀員工的流失就是在所難免的。
三、薪酬體系改進思路
金泰綠洲大酒店開業以來，歷經多年的發展，取得了一定的成效。酒店的整體經營狀況逐年攀升，年營業收入從開業之初的900萬元增長至目前的1900萬元，正處于企業快速發展階段，具備了一定的財力。然而，市場競爭日益加劇，為了鞏固幾年來的經營成果，在激烈的競爭中站穩腳跟，金泰綠洲大酒店必須著力打造自身核心競爭力，為此酒店提出了“做北京南站區域最佳中檔商務酒店”的理念。作為服務型企業，其核心競爭力不在于資產、設施，而一定是內化到每一名員工的綜合品質的體現。因此，金泰綠洲大酒店必須通過改進薪酬方案，達到激勵每一名員工“用心”服務客人的作用。
因此，金泰綠洲大酒店薪酬體系再設計的基本思路如下。
第一，強化薪酬的激勵作用，吸引勞動力市場上的優秀人才、留住企業骨干員工。
第二，結合各崗位特點，設計有針對性的薪酬。
第三，在薪酬體系的設計中，薪酬付薪因素要兼顧個人能力、工作績效和崗位因素的協調統一，選擇基于“3P”的混合薪酬體系。
第四，在部分崗位，或者部分崗位的薪酬局部構成中引入寬帶薪酬，解決原來薪酬體系下由于職位數量不足而導致的薪酬晉升障礙，進而影響員工積極性的問題。
第五，做好績效管理，避免寬帶薪酬下的“大鍋飯”，杜絕人工成本的浪費。
第六，完善福利設置，使福利豐富化、人性化。
通過對原有薪酬制度的改進，最終達到深度挖掘員工潛力的效果。
基金項目：
本文是2015年度河北省軟科學項目：京津冀一體化背景下河北省旅游業區位重構研究（15456003D）和2013年度河北省社科基金項目（HB13JJ009）的部分成果。
一、人事工作：
1、員工招聘和入職管理
(1)招聘管理：根據公司發展需要和人員配置要求，及時做好人員招聘及現有人員潛力工作開發。
20xx年離職率=20xx年離職員工總數÷(20xx年初員工總數+20xx年入職員工總數)×100%
47%=45÷(39+57)×100%
20xx年到崗率=20xx年到崗人數÷20xx年入職職工總數×100%
49%=28÷57×100%
20xx年公司發展正處于上升階段，xxx三個項目同時開工，xxx等相關部門新招員工相對較多，由于各種原因導致后期人員流動較大，本年度離職率高達47%，為招聘工作帶來了難度。
(2)員工入職與轉正
20xx年下半年，行政人事部對新員工的入職與轉正流程進行了修訂，增加了對新進員工的監控力度：員工轉正須通過理論考核，由部門領導再對其做綜合測評，合格后上報分管領導審核。
2、績效考核：行政人事部每月28日組織各分管領導對各部門提報的當月計劃完成情況進行評審和評分，再結合“崗位職責履行情況”“個人素質”三個方面對部門進行綜合評定。20xx年1-9月份各部門績效考核成績已經核算完成;10-12月份績效考核于12月30日核算完成出成績，為20xx年度績效工資發放提供依據。
3、員工培訓：由于行政人事部領導更換頻繁，本年度未開展員工培訓。
4、薪酬體系：沒有形成一個完整的薪酬體系，沒有明確的崗位工資，工資標準不統一。
5、社保繳納、勞動關系管理：抓好社保工作，確保公司員工的合法權益得到落實，打破以往年底統一繳納的傳統，實行每月按時繳納。
二、行政工作：
1、行政人事制度匯編和《員工手冊》修訂
20xx年行政人事部根據公司正在執行和沒有文字說明的制度，開始進行制度匯編和重新修訂《員工手冊》，制度匯編已與9月底完成，《員工手冊》修訂仍在進一步修改完善中，12月15號修改完成，達到印刷條件。
2、加強考勤管理，規范員工行為
行政人事部在完善《考勤管理制度》的同時，加強了日常勞動紀律檢查，嚴肅勞動紀律：檢查各部門、各項目部工作期間勞動紀律情況，并做好記錄。發現有違紀現象的，第一次對違紀者進行批評、教育，屢教不改者，將其行為計入績效考核，使考勤真正做到“公平、公開、公正”。
3、檔案管理
行政人事部對員工檔案管理進行了改進，由原來單一的紙質信息變為紙質信息和電子信息并存，建立員工電子信息庫，方便日常使用和查找，并根據實際情況隨時更新，對新進、離職、調動人員及時進行備注。并收集整理應聘人員簡歷做好統計，建立信息庫，為后期人力資源開發儲備人才，提高工作效率。
4、衛生管理
行政人事部制定了辦公區和生活區衛生管理規定，并定期進行檢查，對不合格的衛生區進行拍照，并在0A上進行通報。
5、其他制度管理：
在原有制度的基礎上，完善各部門崗位職責，使各部門崗位職責上墻，三個項目部崗位職責也上墻完成;車輛、會議、辦公用品、飲用水管理等日常管理嚴格按照制度執行。
6、OA系統管理及完善
20xx年9月行政人事部對OA辦公系統進行了改進，完善了各部門OA系統信息員網絡，給各部門安裝OA辦公精靈，增添管理模塊，充實了信息內容。
7、文化宣傳
20xx年6月底xx文化部開始簡報制作，后期文化咳嗽鋇韉叫姓人事部，截至11月初共出版14期簡報，，通過簡報促進了各部門間的交流，方便員工及
時了解公司發展動向，便于各部門根據實際情況來安排下一步工作;20xx年5月中下旬在公司前院門口安裝多媒體電視機一臺用于廣告宣傳，并堅持及時更新電視滾動屏內容，在一定程度上促進了xxx公司的文化宣傳。
三、工作中存在的不足
行政人事部全體員工在20xx年的工作中，任何部門提出需要配合，部門人員都會通力協作，員工的工作態度和工作積極性值得表揚，但是在工作過程中，還有一些不足，需要繼續加強改進。
1、工作制度和工作流程不盡完善，下一步要盡快完善公司各項制度和工作流程，使各項工作有據可依，按流程辦事;
2、工作細心度仍有所欠缺;
3、工作效率需要進一步提高，積極配合各部門工作。
四、主要工作計劃
根據20xx年度工作情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，行政人事部將從以下幾個方面開展20xx年工作。
1、搭建架構，優化團隊，做好人力資源規劃
根據公司發展規劃，進一步完善公司組織架構，進行公司各部門各職位的工作分析，為人才招聘和評定薪資、績效考核提供科學依據。
2、豐富招聘渠道，招募優秀人才，滿足公司發展需要
20xx年招聘將采取網絡招聘、現場招聘、校園招聘、熟人介紹、內部選拔等多種方式相結合，努力提高招聘效果，降低離職率。行政人事部在保證日常招聘與配置工作基礎上，主要做好技術人員的儲備工作，提升公司技術專業人員的學歷水平，增強公司綜合實力，提高市場競爭力。
3、做好公司培訓管理工作
行政人事部將在20xx年初對公司所有部門進行培訓需求調查，再根據調查結果，擬定20xx年度培訓計劃，完善培訓體系，加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。開展多樣化培訓：主要分為內部培訓、外部培訓和自學。
4、努力搭建合理的薪酬體系
改善薪酬管理，完善員工薪酬結構，實行科學公平的薪酬制度。行政人事部要本著“對內體現公平，對外具有競爭力”的原則，根據公司現有的薪酬制度，完善薪酬設計和薪酬管理工作，同時，對東營市房地產行業各崗位薪資水平進行摸底調查，為領導提供決策依據。
5、做好行政服務的細節工作
行政人事部全體人員要做好與公司員工之間的工作溝通，生活溝通，多傾聽員工意見，了解員工工作和生活信息，及時為員工解疑答惑，解決工作和生活中的困惑與困難，使員工保持良好的工作狀態。
在即將過去的20xx年里，行政人事部面對困難沒有停下腳步，依舊朝著適合公司發展的管理模式方向邁進。新的一年里，行政人事部將繼續圍繞公司中心工作，克服缺點，改進方法，實事求是，加強管理，改進服務，促進工作再上新的臺階，為公司快速健康發展做出新的貢獻。
人事部年終工作總結二：一、 今年工作回顧與總結：
(一) 招聘工作
1、根據公司經營需要和人員配置要求，及時做好人員招聘工作。
說明：
(1) 12月起各門店人員工基本穩定，未出現較大的人員缺口。
(2) 今年1-12月月均入職32名員工，月均離職30-35名，員工流動率為18.75%。
2、 招聘渠道拓展情況：招聘目前以網絡招聘為主，內部員工介紹和熟人推薦為輔。由于今年公司提前做好預防準備，人員補充到位，現在崗的員工以新員工為主，今年旺季未出現往年嚴重缺編情況。
3、 不足之處：
(1) 現在幾乎所有招聘渠道都需要付費才能使用，而公司以智聯為主體的招聘效果不是很理想，故20xx年度重點以58同城和趕集網為主，實現從基層崗位到中高層管理崗位招聘需求的全覆蓋。
(2) 今年暑期面臨大面積的用工荒，主要是校企合作的聯系較少，多與各門店附近的高校聯系，實現暑期學生勤工儉學和公司人員充足的雙贏。
(二) 培訓工作
培訓工作一直是一項重要任務。從10月份截止12月本年度共組織新員工入職培訓7次，培訓人數達140多人次;具體情況如下：
1、 重視新員工入職培訓，加強培訓跟蹤
新員工培訓一直在培訓中占有重要地位，根據人事部下發的新員工入職培訓材料及實際情況，統一培訓課程《員工培訓教材》和人事規章制度等在此基礎上進行綜合試卷的考核，成績記錄在檔。對于考核未通過的員工將回爐再培訓考核。
2、 重視各部門在崗培訓
員工在各部門，按其具體崗位進行在崗培訓，通過加強對業務技能的培訓教育和從業人員的在崗培訓，使其能更好地服務于廣大賓客。
3、 加強培訓效果跟蹤檢查
根據各門店上交培訓計劃檢查培訓實施情況，每周二例會匯報上周培訓反饋，
培訓抽查不低于70%。培訓檢查不僅督促各門店按時按計劃的開展培訓，還對各部門培訓中存在的問題、不足及時給予指正，保證員工在崗培訓正常的保質保量的開展。
4、 其他培訓的開展
今年本部門針對公司員工普遍電腦基礎薄弱的情況準備開展電腦知識培訓、Office運用技巧系列專題培訓。
5、 不足之處：
(1) 人事部做為公司培訓工作的主管部門，培訓主導作用不足，組織的培訓課、員工活動較少。
(2) 人事部目前培訓工作以新員工入職培訓為主，針對公司門店中高層所做培訓較少中，針對員工所做專業培訓較少比如儀容儀表、禮貌禮節培訓等。
(3) 各門店的培訓基本以口頭表述為主，沒有統一的組織與協調，培訓規模與培訓密度需進一步提高。
(4) 各部門組織的在崗培訓，流于形式，為了培訓而培訓，培訓針對性差，培訓質量不理想，培訓效果也不理想。培訓形式缺乏創新，形式單一，單純的講與聽的模式使員工缺乏興趣，影響培訓效果。
(三) 晉升考核工作
不足之處：
(1)晉升指標不健全;
(2)考核過程周期短，對于實際工作表現了解不透徹;
(3)考核結果反饋和應用在實際工作中的體現實際跟蹤;
(4)實際考核結果與薪資掛鉤，考核的結果反饋不到位，未實行不合格者降級。
二、明年工作安排：
(一) 招聘工作
1、拓展招聘渠道，根據門店人員配置標準及各門店缺編情況進行人員招聘。
2、對于新員工應定期與其面談，發現問題隨時溝通，深入的了解，幫助他們解決思想上的難題，通過制度培訓、企業文化培訓等，讓員工了解自身職業發展規劃，從而留住員工，降低新員工流失率。
3、加緊與大專院校的聯系，為公司暑期的用工荒做準備。
(二) 培訓工作
1、因員工受教育程度普遍偏低，培訓中須反復宣貫，在實際工作應嚴謹執行操作規程，貫徹培訓內容，方能取得一定培訓效果。
2、員工思想不穩定，學成后頻繁跳槽，較難制止。各門店應加大培訓激勵，對于培訓中表現突出的人與事、培訓成績特別好的員工應給予激勵，營造良好的培訓、學習氛圍，激發員工的學習熱情，以帶動更多的員工，從而提高公司的服務質量。
3、完善現有培訓體系、培訓制度，加大對酒店基層管理人員(部長、大堂、后廚大工)的培訓力度。
(三)培訓體系動作計劃
(四) 晉升考核工作
(1)是健全晉升指標;繼續完善《晉級考核管理辦法》和配套文件、表格;補充新增
設崗位考核方式，根據公司發展及時更新考核方式和內容;
(2)是抓好考核過程監控;
(3)是嚴格施行考核結果反饋和應用，實際考核結果與薪資掛鉤，加強考核的結果反饋，不合格者降級，這個將在《員工職業規劃管理辦法》中體現。
(4)是規范筆試和實操考核結合的考核方式，并與薪酬掛鉤，重點對考核結果進行評估，建議對考核形式、考核項目、考核結果反饋與改進情況跟蹤，保證晉級考核工作的良性運行。
(五) 制度達成時間
1《員工職業規劃管理辦法》 20xx年春節前 《團隊活動管理辦法》 全年進行 《公司文控管理辦法》 20xx年春節前 其他制度的修改和完善 全年進行
2 《門店中層管理人員會議管理辦法》 20xx年春節前
(六) 門店中層管理會議及其他會議規劃
1 由人事部牽頭召開門店中層管理人員會議，每周一次。具體參與人員為門店部長、經理、后廚大工或廚師長。主要以前廳、后廚的培訓工作為主抓內容，擬定為每周一，每月初公布本月的主題月，公司及門店共同為本月的培訓主題服務，共同加強工作。
（一）避免績效管理與戰略目標脫節
企業績效目標、部門績效目標和個人績效目標缺乏一致性，即使個體業績都不錯，團隊整體業績也很難良好。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每個員工身上，促使每個員工都為企業戰略目標的實現承擔責任關鍵。
（二）注重績效考核指標設置的科學性
作為績效管理應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同部門、不同員工建立個性化的績效考核指標，將部門或員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對部門或員工行為的引導作用。
（三）提高績效考核結果公平性
國有企業一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準確的衡量出部門或員工之間的差距。這是因為績效指標考核標準的不同層次沒有量化細分，導致考核的操作性差、不科學，結果是只要不出安全事故，就大家都一樣，從而極大地挫傷中層管理者和員工的進取心。
（四）綜合運用績效考核結果
每年年末，忙忙碌碌地進行年終績效考核工作，大多只是走走過場，搞形式主義。考核結果與薪酬兌現、職務任免不掛鉤，只要不發生責任事故，都一視同仁，拿差別不大的績效工資。正因為沒有將考核結果運用到中層管理人員的任免、獎懲中去，最終導致績效考核成為擺設。
二、個性化績效管理體系構建的具體考核內容
績效考核指標體系大體劃分為五個類別，分別是民品經營單位、軍品生產單位、科研部門、職能部門和個性化考核單位。不同的類別考核重點不同，按照各職能部門和二級單位的核心使命和職責定位制定不同的績效考核指標體系。
（一）民品經營單位
圍繞民品經營單位的經營效果和發展質量為核心，主要考核指標包括利潤（直接效果）、全員勞動生產率（人均效果）、EVA改善度（資本成本效果），從不同角度考核經營效果。同時，考核民品經營單位現金凈流量、成本費用率、應收賬款占用資金、存貨占用資金、工資增長率、資產保值增值率，保證其獲得有發展質量的利潤。另外，從能力建設、市場開拓、產品研發、人才隊伍建設等短板上對其發展任務進行考核。
（二）軍品生產單位
根據軍品生產單位以完成軍品生產任務為核心職責的特點，以生產計劃完成情況主導，重點考核生產進度，同時考慮產品質量、生產安全、成本降低、能源節約、民品創收等指標。
（三）科研部門
以引導主動開拓市場、完成研制計劃、促進科研立項、加快科研成果的轉化，同時要注重人才隊伍的建設與培養，提高整體研發能力，重點考核其爭取外部科研經費投入、科研項目研制進度、重大核心技術攻關和取得的技術成果。
（四）職能部門
圍繞企業的發展戰略目標、管理水平的提升、承擔的管理職責、重點成本的控制以及當期的重點任務等，確定不同職能部門對應的個性化考核內容，例如財務金融部爭取財政資金、減免稅費，法律事務辦公室清理應收賬款，生產管理部降低存貨資金占用等。
（五）個性化考核單位
考慮其自身不同特點和職責定位不同，個性化設計符合自身的考核指標體系，例如動力企業考核保障生產用電、用水、用氣的供應，采購中心考核按時、保質采購原材料等物資。
三、逐步建立完備的績效管理制度
（一）緊扣企業戰略發展目標任務，圍繞企業發展主線，制定企業績效考核與薪酬管理辦法，明確績效考核的原則、考核范圍、考核內容、考核組織機構、考核責任分工、考核時間以及績效考核結果的應用
（1）年度績效考核責任書的制定。職能部門根據部門職責分工，分解落實企業年度績效考核責任書、職代會工作報告、工作計劃等企業年度績效目標，并將部門年度工作計劃作為其年度績效考核責任書考核內容，確保績效目標與企業發展戰略一致。民品經營單位和軍品生產單位、科研部門、個性化單位以年度全面預算報告為基礎，同時將個性化發展任務納入年度績效考核責任書。各職能部門及二級單位根據員工崗位職責，分解落實本部門年度績效考核責任書內容，確定員工年度績效目標任務，確保績效考核壓力傳導到位。
（2）績效考核方式及工作流程。針對績效考核指標的特點，分別采取月度和年度考核的方式。月度考核指標，即期考核即期兌現，根據有一份收入，就有一份考核的原則，充分發揮績效考核的激勵與約束作用，將績效考核結果應用到薪酬分配中，月度考核結果與單位工資總額、單位負責人雙掛鉤。年度考核指標，年終一次考核年度績效責任是完成情況，考核結果與年終績效獎勵掛鉤。企業成立績效考核與薪酬管理辦公室，設在人力資源部，統籌負責績效考核與薪酬管理的日常工作，負責組織完成年度績效考核書的簽訂。各考核部門各司其職，在其職責范圍內提出其管理的考核指標的目標要求和考核評價意見，報送人力資源部匯總后反饋被考核單位考核結果。
（二）制定綜合管理要求檢查考核辦法，推動管理精細化
為規范企業各項基礎管理工作，促進各項管理要求的有效落實，應當制訂企業綜合管理要求檢查考核辦法，從計劃管理、生產管理和設備管理、現場管理等多個方面，多個考核點位提出管理要求，并開展全方位的檢查考核。
考核部門按責任分工每月對考核事項開展檢查考核，且不少于2次，次月5日前匯總考核結果報送人力資源部。考核結果每扣減1分，單位變動工資總額扣減XXX元，單位負責人變動工資減少XXX元，扣減的工資在次月工資審批中體現。
四、個性化績效考核管理體系實施效果
通過個性化績效考核管理體系的有效運行，提高了全體員工的工作積極性和主動性，提升了企業各層級的執行力，促進了企業戰略目標的實現。主要體現在：
（一）提升了管理水平，促進了企業績效目標實現
個性化績效管理體系的運行，細化了基礎性管理工作的考核，進一步引導中層管理人員和普通員工做正確的事和正確地做事。解決了以往普遍存在的執行力薄弱、執行不到位的問題，改善了各工作單元之間的協作能力，全年企業成本費用大幅降低，同時個性化績效管理體系在各個層級的實施，間接為企業創造利潤，切實地提高了企業的經濟效益。
（二）開展個性化考核激勵，充分調動員工工作主動性
新的個性化績效管理體系從過去的單一以罰為主的推動式工作理念，轉變為獎罰結合、獎罰分明的工作機制，充分調動了員工工作的主動性，極大地地提高了工作效率效果。
關鍵詞：物流企業 薪酬管理 激勵效應
中圖分類號：F250；F240 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-234-02
一、引言
在當前人才競爭激烈的經濟時代，建立科學的薪酬體制能夠保障人力資源管理的充分，并促進資源配置的優化，進而實現企業員工個人價值和企業價值的體現。因此，在企業人力資源管理中薪酬管理發揮著十分重要的作用。
當前我國現代物流的快速發展，物流企業隨著物流網點的規模化擴張，高科技含量的信息技術與設備及先進運輸工具的不斷引入，對物流員的要求也越來越高，但是物流員的流動也比較頻繁，如何結合現階段物流企業的薪酬模式，實現對優秀物流員的吸引和保留，使企業內各崗位員工得到激勵，實現物流企業工作效率和整體績效的提升，進而實現物流企業在同行中的領先地位的保持，值得深入研究。
本文以順豐快遞公司為研究對象，通過對快遞行業分析，實施新的薪酬管理方案，讓激勵作用發揮最大，實現對企業資源的合理配置，員工積極性充分調動，使得優秀的員工得到吸引和保留，員工歸屬感增強，員工績效考核的不斷優良，促進企業績效的提升，增強企業競爭優勢，確保企業發展戰略的實現。
二、文獻綜述
圍繞企業薪酬管理，很多學者從公司整體戰略和業務單元戰略兩個層級展開了研究，并在公司整體戰略和業務單元戰略明確的基礎上，來對企業的人力資源戰略進行安排。
張軼軍、林玳玳（2012）分析了物流企業薪酬管理的現狀以及存在問題，并提出了物流企業薪酬管理完善的具體途徑，以更好地激勵員工，降低員工的離職率。鄭志榮（2014）認為建立較為合理的薪酬管理制度、以崗位職責定薪酬、增加企業薪酬透明度以及將內在薪酬作為薪酬管理的重中之重。王晶（2015）認為要使企業人力資源管理效率得以大幅提高，必須建立科學的薪酬體系，進而制定以績效為考核依據的薪酬制度，并采取全面薪酬管理制度。趙佳濤（2015）以激勵為導向對企業的薪酬管理體系進行了一定的研究，以期提升企業的人才優勢，實現企業的整體運營效益。劉詩穎（2015）從薪酬管理基本概念出發分析得出采用合理的薪酬管理方法，可使人才流失能夠更好地預防，為社會諸多方面提供服務中通過民營企業自身的優化實現。暴瑩（2015）通過根據薪酬體系本身分配方式和相關薪酬結構的特點進行研究，找出薪酬體系的不足對實際的企業環境和薪酬分配需求來提出改進薪酬體系的構想。蘇輝（2015）研究得出彈性發放獎金福利，重視激勵作用，重視薪酬管理的公開，上下層溝通等作用突出。何曉明（2015）力求完善薪酬管理體制，得出在科學評估職位價值和能力的基礎上，強調員工對企業的貢獻，使得企業的每一位員工都能享受到薪酬激勵，并達到相應的目的。
綜上所述，目前我國學者對企業薪酬管理的研究較多，而在企業越來越重視薪酬管理的形勢下，研究物流企業的薪酬發展以及對我國物流企業薪酬管理方面所面臨的困難更為必要，文章將從這方面展開研究，期望為物流企業物流員薪酬管理提出了一定的建設性意見。
三、順豐快遞公司物流員薪酬管理現狀及問題
1.物流員薪酬管理現狀分析。當下的物流員薪酬以基本薪酬加績效工資和各種福利的形式組成。具體的薪酬結構是“基本薪酬+績效工資（計提工資）+福利”，其中計提工資包括物流員收派件的提成，福利包括社會保障和輔助津貼，并且以月度工資形式發放。
基本薪酬方面，根據物流員所簽訂的合同，每個月都有基本工資作為保底。在順豐，物流員的基本工資每月在1500元～2000元之內，根據所劃分的區域不同基本工資的在范圍內有所波動。由于各個區的人數有所差異，導致在工資范圍內人數較少區域的物流員的基本工資較高，反而人數較多區域的物流員基本工資相對較低，對物流員的工作態度帶來不利的影響。其次，沒有工齡之分，老員工與新員工的基本薪酬水平無差異，無法留住老員工，也無法使新員工對工作產生較大積極性。
績效工資方面核算是以計提工資為主，由于快件類型不同，物流公司就根據物流員收取和派送的快件的屬性來計算，即快件的數量和重量來計算應得的工資。具體計算方式是，首重計提+續重計提+促銷計提+員工考勤。物流員工資提成部分主要來自于攬件，一個攬件提成大約在10%左右，收件多的計提工資就多，與之相反。因為每個物流員負責的區域不同，運氣好的話，所在區域發件的多，則計提工資就會大幅度增加，但有些客戶也是不穩定的，某個件若是沒做好，客戶便會流失導致物流員的收入不穩定。另外，業務熟練的物流員在節假日的業務量是平時的雙倍甚至更多，收入會增加雙倍甚至三倍左右。但業務不熟練的物流員即使在過節時業務量也不會增加太多，導致新物流員對工作產生厭惡，惡性循環最終離職，對企業的發展產生不良效果。
福利以社會保障和輔助津貼為主。其中社會保障包括“五險一金”，輔助津貼包括生日及節日福利以及意外險和交通補貼。福利是企業滿足員工生活需要的勞動報酬，但作為物流員，企業的激勵方式不顯著，會影響到物流員本身的工作效率。隨著企業的不斷發展，以上相應的福利不足以滿足物流員，同時物流員對年終獎金的呼聲越來越高，企業對物流員的激勵作用難以發揮，導致物流員對工作怠慢，致使企業發展落后。
2.物流T薪酬管理存在的問題。根據順豐物流員的現狀可以了解到，物流員的薪酬雖然在同行業中處于較高水平，但在該公司中仍有較多的問題存在，具體問題總結如下：（1）收入差異大；（2）無工齡工資激勵；（3）收入不穩定以及業務熟練程度；（4）企業的激勵方式不顯著。
四、順豐快遞公司物流員薪酬方案的設計
1.薪酬方案設計的目標與原則。薪酬方案設計包括總目標和具體目標。總目標就是考慮企業發展戰略，清楚企業外部市場平均薪酬水平，對企業現有薪酬體系不斷完善，實現將員工貢獻與工作績效相掛鉤，并與企業效益與結合，通過科學合理的薪酬管理制度，實現對優秀員工的吸引和保留，從而達成公司整體戰略目標。具體可以分解為以下細目標：（1）建立并完善科學的薪酬體系，保證公司發展戰略。（2）完善獎金、福利體系，增強長期激勵。（3）確定合理的薪酬水平，增強市場競爭力。（4）充分發揮薪酬的激勵作用，提高物流員的工作效率。
薪酬方案設計時應遵循以下一些基本原則：（1）體現員工價值原則。薪酬設計以充分協調員工的發展與企業的發展，實現員工貢獻與薪酬之間的長短期平衡。（2）保持激勵原則。將員工行為結果與薪酬水平結合起來，通過設計有效激勵的薪酬，使員工工作動機明確，工作積極，并以取得優秀績效長期為企業服務為目的。（3）外部競爭性原則。在與公司內部員工橫向比較的同時，也將企業自身的薪酬水平與企業外部同地區同行業類似的崗位進行橫向比較，以對關鍵崗位物流人才的吸引和保留。（4）經濟性原則。在激勵員工努力的過程中，不可避免要增加適當工資成本，但只要能夠激發員工創造更多的企業增加值，實現對出資者的利益保障和公司的可持續發展，就是可取的。
2.物流員薪酬管理方案設計。基本工資方面，物流員崗位工資需要匹配相應的評定等級。在改進后的薪酬體系的設計中，結合現有的崗位工資的等級劃分，對其進一步完善，同時對崗位工資水平予以上調，以解決目前物流員工資低偏低，薪酬晉升空間不大，激勵性不強的現狀。根據要素計點法的計算方式確定改進后的崗位工資。基本步驟為：根據物流員的崗位的特征，選出知識、溝通、責任、努力、體力耗費、身體能力為報酬要素；對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或者層次加以界定；確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重；根據各類要素制定出相應的權重；確定每一種報酬要素的不同等級；根據報酬要素等級用算數的方法計算出各個等級的值；確定相應要素的各個權重以及相對應的要素等級和對應的點值；計算物流員薪點值；制定崗位基本工資。假如順豐公司物流員共有100名，薪點為750則總薪點值為75000；公司預算員工的月度工資總額為8000元，則100名物流員的工資預算為800000元；所以每個薪點值為800000/75000=10.7 元/薪點；因為基本職業和職業同屬一個級別，則250*10.7=2675元；高級職業和基本專業為450*10.7=4815元；精通和熟練專業為650*10.7=6955元。
增加工齡工資。修訂后的方案中，基本薪酬是底薪加工齡工資。制定出此方案，老員工因為有了工齡工資，隨著工齡的增加，基本薪酬也會隨之增多；對于新員工，可以留住更多的專業人才，使企業得到更好的發展。在對比同行業工齡工資后，可做出以下調整：滿一年，+30元/月；滿二年在第一年的基礎上加50元/月；滿三至五年在前兩年的基礎上加80元/月；滿五至八年，在之前的基礎上加120元/月等等，以此激勵員工。
績效工資方面，未修訂前的方案中，對于快遞人員計提工資，折算在提成中，沒有再單獨設計年度獎，而是增加年度獎金。年度獎金計算方式為，年度獎金=獎金基數*組織效益系數+獎金基數的總額*個人獎金系數*考勤系數。其中，獎金基數是為普通員工當年12月份的崗位工資；組織效益系數是根據順豐快遞公司的組織效益確定，系數范圍值處于0.8～1.2之間。個人獎金系數則結合年度考評辦法，不同員工的績效等級對應獎金系數也不同，與原先年度獎金考評系數對比，這次的標準也是一樣保持不變的。員工的考勤系數與原方案一樣，依然保持不變。
福利待遇方面，順豐快遞目前采用“五險一金”，包括養老、醫療、生育、工傷、失業、住房公積金，并符合所在城市的社保基數規定，交納相應的社會保險及公積金。可以考慮商業保險，由于物流員崗位的運行情況，需要特別增補購置意外傷害險，并全員購置重大疾病保險，完善已有社會保險。各類津貼或補貼考慮人性化增加，生日及節假日福利，以及其他生活福利，比如為物流員春夏秋冬四季衣服免費提供，并定期免費清洗；員工內部寄遞快件可以每月二次優惠；員工健康檢查一年一次等。同時，不斷增加間接福利，比如員工自身素質提升方面，無論是公司內部培訓，還是參加外部培訓，只要員工的這種行為是為適應崗位的需要及公司發展發展的需要，公司就要進行各類支持。針對物流員工，可以考慮彈性工時的實行，只要員工完成規定工作任務，保證固定工作時長下，員工自己就可以對工作時間安排自由選擇，原有全員通班制予以改變，這樣尊重了員工個人權益，員工社交和自我尊重等高級別的需要得以滿足，員工責任感增強，員工工作滿意度大大提高。
五、結論
隨著我國經濟新常態發展，物流行業的競爭也日益激烈，保持對優秀物流人才的吸引和留用，幫助物流企業解決人力資源管理方面的重大問題，通過配套的薪酬管理制度的完善和不斷優化，能夠促進物流企業整體競爭力提升，增強物流公司長期的發展后勁，是本文研究的初衷。通過對順豐快遞的分析研究，得出以下主要結論，對物流企業物流員崗位薪酬管理具有借鑒和啟發作用：
1.通過在基本工資中增加工齡工資以提高物流員工作積極性。在對順豐快遞公司物流員的薪酬方案設計中，對物流員采用了增加工齡工資。新方案中物流員的薪酬水平以業務量為主要考核依據，加大績效考核機制的運用，使得員工薪酬水平的漲幅趨于理性，激勵員工不斷提升服務品質，開發和服務好企業客戶，通過薪酬水平的保障激勵員工為公司長期服務不懈努力。
2.全面優化薪酬管理方案并加強制度建設保證實施效果。在順豐快遞公司物流員薪酬方案改進研究中，還對崗位定薪、薪酬福利等相關配套的管理制度進行了細化與修訂，通過這些制度的約束，實現了物流員薪酬方案的科學合理，并采取物流員績效考核制度作為輔助補充，使得薪酬方案的長期激勵作用得到強化。
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（作者單位：金堆城鉬業集團有限公司 陜西華州 714102）
【關鍵詞】高校 延期分配制度 高職院
1 問題的提出
高校的教師，作為高校教育的承擔者，既是培養高水平專業人才的靈魂工程師，又是科技創新與推廣的骨干力量，其享受相應的薪酬待遇，是勞動價值、知識價值與社會地位的體現。合理的薪酬分配制度，能有效地吸引人才、穩定人才、調動廣大教師的工作積極性，提高學校教學質量、科研水平和辦學效益，對高校的和諧發展起著舉足輕重的作用。
當前，對高校薪酬設計的研究大多局限于如何完善當期分配制度，對延期分配制度的研究在國內幾乎是空白。高校分配方式仍然比較單一，即基本工資、課時費和崗位津貼，這些都屬于當期分配。從絕大多數高校的情況來看，對人力資本要素參與分配重視程度和認識程度都不夠，特別是對學術帶頭人來說，雖然當期工資數額得到提高，但是，風險補償和長期激勵不足。延期分配原則和計劃的設計可以彌補以上不足。在這方面，渝西學院早在十年前就推出了旨在建立終身員工補償機制的校齡津貼制度，走在了時代前列。新疆財經大學結合校齡津貼制度，實施期權制津貼，這在探索建立延期分配制度方面邁出了新的一步。延期分配制度作為一項制度創新，如何設計出既能充分調動骨干教職工積極性發揮其帶頭作用，又能整合人力資源要素的延期分配方案?M高職院在這方面做了一些有益的嘗試。
2 M高職院的延期分配方案
M高職院的收入分配一直采用當期分配形式，整體收入水平在當地同類院校中尚屬中等。但是，這幾年中員工的流動率偏高一直是困擾學院發展的一個難題，尤其是一些責任感強、教學經驗豐富、有較強科研能力和水平教師的離職。關于影響員工流動的因素，許多學者從不同角度進行了研究。筆者認為，高流動率除了與M高職院升格不久，長期的中專管理模式與現行高校運行方式不相適應外，其主要原因是尚未在工作環境、組織文化、薪酬待遇、發展平臺創造“高地”。針對這種情況，M高職院除對現行的人事分配制度進行改革外，還創造性地設計出提出延期分配制度，并對這項制度進行探索。M高職院的延期分配方案主要內容:
(1)延期分配的對象
延期分配作為當期分配的有益補充，延期分配是薪酬計劃的重要組成部分，是一項長期激勵措施，可以引導教師之間的合作和知識共享，從而大大提升高校的凝聚力和競爭力。延期分配的對象主要是針對學院的部分專業技術人員、專業和學科帶頭人、中高層管理人員、協議需延期分配的人員。
(2)延期分配的條件
專業技術人員的延期分配應按崗位設置要求所規定的條件在本崗位工作滿一年，且本年度考核為合格及以上;管理人員根據所聘崗位，職員六級及以上年度考核合格及以上人員享受延期分配;其他人員按學院相應的選拔標準聘任后年度考核合格及以上人員。
(3)延期分配的方案
①延期分配的基數統一按每月月初發放的崗位績效工資的2倍為標準，比例按表1-1的分類標準執行。延期分配標準=基數×比例。
②享受延期分配的人員須根據雙方簽訂的合同期限在學院服務一定的期限，延期分配享受的期限原則與聘用合同時間一致，延期分配的最短服務期限為五年，五年后開始兌現，合同不滿離職的其賬戶被凍結，不能享受。
③延期分配根據本人年終考核的結果對計算比例進行調整，考核優秀的人員上調一檔，考核為基本合格或不合格的下調一檔。其他人員考核優秀的上調5%，考核為基本合格或不合格的下調5%。年度調整的應由單位承擔的部分由單位一次補齊，個人無須交納(見表1-1)。
④延期分配的人員凡在學院連續工作滿十五年及以上，其單位承擔比例上調5%，個人交納比例不變;凡在學院連續工作滿二十年及以上，其單位承擔比例上調7%，個人交納比例不變;凡在學院連續工作滿二十五年及以上，其單位承擔比例上調10%，個人交納比例不變(見表1-2)。
3 M高職院實施延期分配的意義
M高職院雖地處中國經濟發達的長三角，通過發放課時津貼、課題津貼的辦法使教師的收人水平有所提高。但作為事業單位無論在收入待遇還是在事業發展上與有些行業相比吸引力不夠。與人力資本市場定價機制所決定的收入水平相差甚遠，人才流動率偏高。對業務骨干和管理骨干的收人水平重視不夠。延期分配作為一種新型的薪酬分配模式，主要功能有:一是建立長期激勵機制。延期分配制度具有兩個明顯的特點:(1)具有遞延支付性。即薪酬福利現在給到個人名下，但要在未來若干年后才能領取或享受;(2)具有可中止性。即一旦出現人才擅自離開，學校可以中止這種薪酬福利的兌付。由學校收回，以減少損失，同時也提高了教師的退出成本。
M高職院在設計延期收入分配方案時，充分考慮不同教師在年齡、心理過程、個性心理傾向、個性心理特征等差別下獎勵的激勵效果，建立多維交叉的激勵體系。延期分配制度可將優秀人才與學院的中長期發展緊密結合起來，促進了學院的持續發展。實施延期分配方案一年來，M高職院的人員流動率有明顯下降，09年人員流動率僅為0.26%，取得了良好的實際效果。
參考文獻
[1] 吳旦.延期分配:教師激勵的新形式[J]. 中國教育新聞網-中國教育報，2006.4.3.
【關鍵詞】普通員工薪酬 行業差異 影響因素
一、引言
隨著社會進步與發展的步伐不斷加快，公司間的競爭歸根到底是人才的競爭，而完善的薪酬制度是吸引、發展人才的有力工具。自20世紀80年代以來，隨著薪酬制度意識的建立及其在我國公司的普遍實施，眾多學者對薪酬激勵問題進行了研究。但在眾多的相關研究中，多數學者主要研究的是高管薪酬，而對普通員工薪酬的研究極少，在國家致力于建設和諧社會的大背景下，公司員工薪酬是影響和諧社會建設的一個重要方面。為了實現公司與員工的共同發展，促進企業和員工之間的“雙贏”，為中國的社會和諧創造堅實的物質基礎十分重要。因此，本文對公司員工薪酬的行業差異進行了初步探索，分析了普通員工薪酬的行業差異，以及造成的影響因素，為進行員工薪酬的進一步研究奠定基礎。
二、樣本與研究設計
（一）樣本選取
本文選取2003～2012年滬深兩市非金融類上市公司作為研究樣本，數據來源于銳思數據庫與國泰安數據庫，并剔除了以下異常數據：1.研究數據缺失的樣本，2.上市公司總數少于5家企業的行業。為了剔除極端值對回歸結果的影響，對四個變量處于0～1%和99%～100%分位之間的極端值進行了極端值處理。經過篩選，符合條件的數據共16764個。
（二）變量定義
由于受到產業環境、行業特點等因素影響，公司在公司規模、盈利性、風險性等方面存在著明顯差異，這些因素會導致員工薪酬的差異以及與員工薪酬行業差異。基于對已有文獻的梳理與總結，本文選取以下行業特征展開對公司員工薪酬的行業差異的分析：
1.被解釋變量。普通員工薪酬Pay。本文選擇現金流量表中支付給職工的現金減去支付給高管的薪酬作為衡量普通員工薪酬的指標，其中高管薪酬選擇上市公司年報中披露的“金額最高的前三位高級管理人員報酬總額”。為了使變量標準化，我們對普通員工薪酬做自然對數轉換。
2.解釋變量。行業集中度Comp。反映行業集中度的指標通常有赫芬達爾指數、交叉價格指數等指標。由于企業定價資料難以得到，交叉價格彈性指數難以計量，因而國內學者多采用赫芬達爾指數HHI：HHIit=Σit（SALEit/SALEit）2，其中SALE=ΣSALEit，SALEit為行業內企業i在2003～2012年的銷售額[1]。在行業內公司數目一定的條件下，赫芬達爾指數越小，說明該行業內公司數量越多，行業競爭越激烈。本文借鑒已有文獻的做法，為了使赫芬達爾指數與行業競爭度保持方向上的一致性，采用赫芬達爾指數的倒數來反映行業集中度。
資產專用性Spc。資產專用性越高，資產的退出價值越小，因此本文采用Berger構造的退出價值方程來反映資產專用性[2]，其中，EXIT是退出價值比率，REC是應收賬款與總資產的比率，INV是存貨與總資產的比率，PPE是固定資產與總資產的比率：
EXIT=1.0CASH+0.71REC+0.547INV+0.535PPE
企業規模Size。本文以總資產的對數作為衡量企業規模的指標。
盈利性Prof。盈利性是評價公司整體財務狀況的一個重要方面，具體包括凈資產收益率、營業利潤率、資產收益率、銷售利潤率、資產利潤率等。在已有文獻中，多數學者采用凈資產收益率作為衡量盈利性的指標，因此本文選擇凈資產收益（ROE）率來衡量公司盈利性[3]。
成長性Grow。衡量上市公司成長性的指標有很多，包括營業收入增長率、總資產增長率、固定資產增長率、主營業務收入增長率、主營利潤增長率、凈利潤增長率等。根據多數文獻的方法，本文采用營業收入增長率（IRR）作為衡量企業成長性的指標[4]。
財務風險Tdb。上市公司財務風險主要表現為償債風險、利率變動風險、再籌資風險等。采用已有文獻的做法，本文采用資產負債比率（DAR）作為衡量企業財務風險的指標[5]。
經營風險Var。企業的經營活動在財務方面主要與經營活動產生的現金流量凈額有關，其大小影響著企業經營狀況的穩定性。因此本文采用經營活動產生的現金流量凈額與凈資產的比值作為衡量企業經營風險的指標。
技術水平Tech。本文采用人均固定資產的對數來反映企業的技術水平。
3.控制變量。為了控制其他因素，在模型中加入了獨立董事比率、股權集中度、國有股比例、董事會規模、監事會規模五個控制變量，對年度變量和行業變量也進行了控制。
股權集中度CG。采用上市公司年報中披露的第一大股東持股比例來反映企業的股權集中度。獨立董事比率DD。采用上市公司年報中披露的獨立董事比率。國有股比例GYG。采用上市公司年報中披露的國有股比例。董事會規模Ds。采用上市公司年報中披露的董事會總人數，為了使數據標準化，對其取自然對數。監事會規模Js。采用上市公司年報中披露的監事會總人數，為了使數據標準化，對其取自然對數。年度啞變量Year。設置t-1個年度啞變量，本文共取10年數據，因此設置9個年度啞變量。行業啞變量Industry。設置t-1個行業啞變量，本文采用證監會行業分類，除去金融行業后有12個行業，因此設置11個行業啞變量。此外，μ表示行業個體效應，ε表示殘差項。
（三）模型設計
基于前文的理論分析以及上述變量的選擇，本文建立了如下回歸模型（1）：
Payit=α0+α1Compit+α2Spcit+α3Sizeit+α4ROEit+α5IRRit+
α6DARit+α7Varit+α8Techit+α9CGit+α10DDit+α11GYGit+α12Dsit+ α13Jsit+μ1+εit
三、實證分析
（一）員工薪酬行業差異比較
本文采用了Kruskal-Wallis非參數檢驗方法來分析不同行業間的普通員工薪酬是否具有顯著差異，表4是2003～2012年普通員工薪酬行業差異的K-W檢驗結果。分析發現，所有年份的普通員工薪酬均在99%的置信水平上顯著。這意味著，我國上市公司普通員工薪酬具有顯著的行業差異，并且差異程度較大。
表1 2003～2012年普通員工薪酬行業差異的K-W檢驗結果
注：***、**、*分別表示在1%、5%、10%的水平下顯著（雙尾檢驗）。
（二）回歸分析
表2 回歸結果與穩健性檢驗結果
注：***、**、*分別表示在1%、5%、10%的水平下顯著（雙尾檢驗），括號內為t值。
本文對變量進行了線性回歸，表6顯示了模型的實證分析結果。結果顯示，自變量對因變量的整體解釋能力較好，調整擬合優度Adj-R2達到0.750。從中可看出，除盈利性之外，普通員工薪酬均與其他變量均在1%的水平上顯著相關。其中，與資產專用性、企業規模、經營風險、股權集中度、獨立董事比率、國有股比例、董事會規模、監事會規模呈顯著正相關，即資產專用性越高、企業規模越大、經營風險越高、股權集中度越高、獨立董事比率越高、國有股比例越高、董事會規模越大、監事會規模越大，普通員工薪酬就越高。與行業集中度、成長性、財務風險、技術水平呈顯著負相關，即行業競爭程度越激烈、成長性越好、財務風險越大，普通員工薪酬水平就越低。行業競爭越激烈，企業的所處環境就越不容樂觀，為了企業的生存，公司可能會將資金更多地運用在生產與投資中，因而會影響員工薪酬的水平。成長性的結果與預期相反，這可能是由于成長性較好的企業更愿意將資金投入到企業的發展中，以實現更好的業績，從而降低了員工的薪酬水平。而財務風險越高，可能意味著企業負債水平較高，償債能力的降低影響了普通員工的薪酬水平。與盈利性的系數不顯著為0.043，即盈利性對普通員工薪酬水平沒有顯著影響。
四、研究結論
本文以2003～2012年中國滬深兩市上市公司數據，研究了不同行業間的普通員工薪酬是否有顯著差異。主要的研究結果有：1.我國上市公司普通員工薪酬的行業差距較大；2.資產專用性、企業規模、經營風險、股權集中度、獨立董事比率、國有股比例、董事會規模、監事會規模與普通員工薪酬呈正相關關系；行業集中度、成長性、財務風險、技術水平與普通員工薪酬呈負相關關系；盈利性對普通員工薪酬水平沒有顯著相關性。本文的主要貢獻在于進一步豐富了對上市公司普通員工薪酬的研究，以實證方式證明了上市公司普通員工薪酬存在顯著的行業差異，并進一步研究了對普通員工薪酬造成差異的影響因素。本文的研究結論為普通員工薪酬差異影響因素提供了一些理論解釋，也有助于今后進一步研究普通員工薪酬的決定以及制定合理的薪酬制度。
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