時間：2022-05-29 19:07:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在新經濟環境下,生產條件的變化、高技術的運用,給煤炭企業的生產經營環境帶來很大震動,特別是對成本和費用的管理影響至深。本文將透視筆者所在煤炭企業經濟運行的特征,探討煤炭成本管理的發展。
一、新經濟條件下煤炭經濟運行的特征
隨著社會經濟的不斷進步,與之互動的煤炭經濟運行亦發生了深刻的變化,并具備以下特征:
(一)生產自動化程度越來越高
煤炭企業近幾年在生產技術上發生了重大變革,其主要特征是生產者的自動化運用程度提高,計算機輔助設計、制造,生產安全監控技術投入,技術含量高的采掘機械廣泛使用,在產量規模擴大的前提下,產品成本大幅度降低。
(二)產品個性化特征越來越明顯
煤炭企業一直被認為是單一產品企業,地質賦存的資源決定著企業的發展。隨著市場化進程的深入,每個客戶對煤炭產品的性質要求不盡相同,企業根據客戶對煤炭產品的特殊要求,經過采、洗、儲后,進行資源的配置,量體裁衣,最終達到客戶對產品的需求。近幾年配煤技術不斷發展,煤炭產品個性化特征變得很明顯。
(三)銷售市場化范圍越來越寬廣
煤炭市場從單一計劃經濟走出后,呈現出豐富多彩的內涵。跨行業、跨地區擴大銷售范圍,一戶一策的銷售策略,依據成本制訂的多樣價格等諸多市場要素,要求我們利用成本的優勢合理準確地反映出產品投入與產出的關系,在激烈的市場競爭中獲取更多的份額。
(四)經營一體化進程越來越快
由于經濟資源在一定區域中的流動和組合,資源的配置不再受體制、地區的限制。企業的重組實現了生產經營的區域化,企業的資本、人力、技術的流動化,使生產經營活動突破了空間的一定限制,可以使同樣的資金投入取得的最佳經濟效益,也使成本要素得到最佳配置。
(五)管理信息化交流越來越便捷
網絡技術和數字計算技術大規模的應用,技術信息和管理信息相互結合,形成了有效的信息群。信息的生成、使用、交流能在極短的時間內完成,企業的決策者可以很快將信息盡在掌握中,對生產經營管理進行適時決策。
二、煤炭成本管理的發展
新的經濟條件下煤炭企業經營運作特征,必將影響煤炭成本預測、控制、核算、分析、考核的管理。這主要表現在:
(一)成本管理理念的更新
在新經濟環境下,企業樹立戰略成本管理的新觀念。所謂戰略成本管理是指在增強企業競爭力的同時進行的成本管理。它與傳統成本管理的最大區別是:分析企業外部環境發生過程的成本。傳統成本管理觀念認為成本管理就是對產品生產成本的管理,主要是事后核算,作一些簡單的成本分析,因而導致成本管理模式單一,管理目標狹窄、管理手段落后。經濟因素的變化影響煤炭企業經濟運作的特征,迫使企業改變傳統成本的管理觀念、管理模式,運用高新技術,通過全員成本管理和全過程成本管理,實現戰略成本管理,企業全體成員參與成本管理,人人樹立降低成本、節約開支的意識,改變過去只限于成本管理的專職人員參與的成本專業管理。
成本管理涉及產品生產經營的全過程。從煤炭市場預測、調研到煤炭產品定位設計與開采洗選,及生產工藝控制,材料物資采購,產品銷儲運、售后服務等各個環節,各個階段都要進行成本管理;改變過去只側重生產成本管理的狀況,企業應對產品設計成本、物資采購成本、產品生產成本、交易成本、使用成本和綜合管理成本等進行管理,使成本降到最低。
(二)煤炭成本預測的公正和合理
按照成本要素,在較長時期和較穩定的產品條件下,由財務部門在計劃、生產、勞資、設備等部門的配合下,分別確定各所屬生產單位完成產量所需的物耗、人員數量、生產崗位等技術參數,由此產生成本的分項計劃,再同下屬單位進行溝通,最終匯總確立“計劃成本”,作為各下屬單位的經營考核指標。在執行過程根據生產條件變化以計劃成本為基礎進行客觀性因素調整。
計劃成本保持相對穩定,不再以上年的成本水平為依據進行調整,避免鞭打快牛,并由財務部門進行動態運行,改變了一貫將計劃成本作為靜態指標的做法,實現了動態管理,使成本更切合實際工作。因此,以“計劃成本”
為基礎,可保持成本預測的穩定性,因素動態調整又兼顧了實際工作的變化性,成本管理才會具有可操作性。
(三)煤炭成本控制的重點前移
從注重煤炭生產過程的成本控制轉化為事前成本控制。煤炭產品計劃成本的高低,在很大程度上決定了實際成本水平的高低。在新經濟環境下,煤炭產品個性化和市場化要求在煤炭產品市場定位設計過程中進行有效的成本控制,事前成本控制應是現時成本控制的重點。
為使煤炭產品在市場上具有更強大的競爭力,成本管理不能局限于煤炭的生產過程,而應延伸到市場需求分析、相關技術發展的趨勢、產品的定位、客戶的使用等。某一煤炭產品的形成,不僅表現在常規業務信息的交流,更重要的是外部智能化信息的綜合管理。運用互聯網技術,結合實際煤炭成本對產品業務全過程先進行模擬運行,并在測定階段確定目標成本,再采用倒擠式方法進行成本定位。即:從事物最初起點開始實施充分透明的分析,利用計算機技術可實現將原材料、部件、人工等裝配成產品的同時,將成本也一并技術組合進去。在模擬運行中,除應按照成本管理的要求,對產品信息的來源成本、技術成本、生產成本、庫存成本、銷售成本、質量成本、處置成本等進行嚴格、科學的管理,更應重視煤炭產品預測階段價值和投入產出的分析。
隨著市場經濟的發展,非物質因素進入產品價值,與之相適應,成本預測和控制的內涵亦應擴展到非物質成本,如人力資源成本、服務成本、環境成本等。企業管理的重心由內部轉向外部,研究分析各種決策成本亦是成本管理的一項重要內容。
(四)成本考核更賦予人性化
傳統的成本管理主要以重獎重罰為主,只強調管理的目的,而不注重達到目的的過程,忽視了人的主觀性、創造性。因此,樹立以人為本的目標成本考核體系仍很重要。成本考核必須明確成本責任,并給予比例獎罰,但獎罰必須聯系人的因素。我們必須樹立全員成本意識;調動職工管理成本積極性;提高職工成本管理的能力;滿足職工不同層次的需求,充分發揮主觀能動性。煤炭企業執行“成本否決,工資負虧”就是將成本同職工的利益緊密聯系在一起,注重企業效益同職工利益的關系,推行全員、全過程、全方位的成本管理。
成本是企業控制各種勞動耗費的手段，是企業經營決策的重要工具，通過成本管理有助于落實責、權、利，促進生產要素合理流動，實現資源優化配置，從而提高企業經濟效益。而傳統手工核算成本的時效性、準確性受到限制，已很難滿足企業管理需要。會計領域工業會計最難，而工業會計中成本會計最難！
1979年以來，我國的會計電算化事業得到了很好的發展，其中總帳、工資固定資產、報表管理等模塊已經非常成熟，唯獨沒有一個象樣的、通用化的成本核算及管理軟件。98年底，金蝶公司成功推出了《金蝶成本管理系統V1.0》。這一運用電子計算機現代化手段進行自動化的成本核算、分析及管理的先進工具為企業的成本管理提供了輕松的解決方案。
二、適用范圍
目前，《金蝶成本管理系統V1.0》適用于采用品種法或類品種法的工業、加工、制造企業。
三、模塊結構
四、系統特點
（一）界面清晰、思路流暢、操作簡單、易學易用
金蝶成本管理系統V1.0完整地保持了WINDOWS的操作風格，并繼承了金蝶財務軟件的一貫風格，使得系統在界面上看起來清晰流暢。操作起來簡單易懂、易學易用，快速上手。
（二）與金蝶軟件其他模塊無縫聯接，自動獲取費用發生數?
金蝶成本管理系統V1.0自動和金蝶軟件的工資管理、固定資產管理、工業進銷存、總帳等模塊掛接，掛接時能自動獲取工資、物料耗費和固定資產折舊數及其他任何要素費用的發生數，在成本計算過程中能自動生成記帳憑證（含費用發生的憑證、輔助生產、制造費用分配的憑證和完工入庫的憑證三大類）。生成的憑證可傳至總帳系統。成本系統和其他模塊之間形成一個有機聯系的科學的整體。這樣不僅減少了重復輸入，而且最大限度地保證了數據的一致性，保證了成本計算的科學性與正確性。
（三）高度自動化
成本管理被稱為工業會計的一大難題，難就難在數字繁瑣、計算復雜。因此，成本管理系統首先要解決的當然是自動化問題，金蝶成本管理系統目前在以下幾個方面體現了高度的自動化。
1.自動從金蝶總帳、工資、固定資產、進銷存等模塊獲取各項要素費用的發生數。
2.自動完成輔助生產費用的歸集和分配。
3.自動完成制造費用的歸集和分配。
4.自動完成生產費用在完工產品和在產品之間的分配。
5.成本計算過程中自動產生記帳憑證并傳至總帳系統。
6.自動生成成本計算過程中的一系列帳表。
7.自動對成本數據進行分析。
（四）規范而清晰的成本核算流程
第一步：進行要素費用（如：原材料費用、工資費用等）的歸集和分配
第二步：進行輔助生產費用的歸集和分配
第三步：進行制造費用的歸集和分配
第四步：進行生產費用在完工產品和在產品之間的分配
這樣的流程不僅保證了成本計算的科學性和正確性，而且對用戶起到了良好的引導作用。即使是對成本會計原理不太熟悉的用戶通過系統的操作也能快速領略成本計算的奧妙，在短時間內學會成本核算的龐大體系和原理。
（五）豐富的報表體系
軟件的最終結果是輸出一系列報表，用戶通過這些報表達到對業務的控制和分析。金蝶成本管理系統不僅全自動完成成本計算，而且還能輸出成本會計所需的一系列成本核算帳表。這些帳表包括以下四大類：
1.要素費用歸集和分配表類：原材料費用分配表、工資費用分配表、固定資產折舊費用分配表；
2.成本計算的過程表：輔助生產明細帳、制造費用明細帳、輔助生產費用分配表、制造費用分配表；
3.成本計算的結果表：生產成本明細帳、產品成本計算單等；
4.成本分析報表：要素費用分配分析表、產品成本結構分析表、產品成本比較分析表、產品成本趨勢分析表。
（六）靈活的處理
金蝶成本管理系統可以說既有規范性又有靈活性，系統除了提供一系列自動輸出的報表和規范的成本核算流程之外，還提供了用戶靈活處理的余地，表現在：
1.可以自由定義成本科目體系，可有選擇地修改系統產生的憑證。
2.可以設置自己需要的費用分配部門、費用要素、成本項目等。自由選擇成本會計政策。
3.既可與金蝶軟件的總帳、工資、固定資產、工業進銷存幾個模塊無縫聯結，又可獨立運行，獨立運行時須由用戶輸入費用發生數。
（七）系統提供了多達七種的完工產品和在產品之間分配生產費用的方法
（八）強大的自定義成本報表功能
系統提供了按成本對象——成本計算期——成本項目——數據性質（期初數、本期發生數、期末數）四個標志隨意組合的成本數據和類似于EXCEL的表操作功能，讓用戶自定義成本報表。
【關鍵詞】戰略成本管理;優越性;傳統成本管理
【摘要】隨著信息時代的到來與現代高新技術的蓬勃發展，市場競爭日趨激烈，企業所處的經營環境和市場環境都發生了巨大變化，企業正面臨著激烈的競爭。企業要想爭奪市場和生存發展空間，就必須將管理活動提高到戰略層次，形成戰略與戰略管理的理念。成本管理是戰略管理的重要組成部分，傳統的成本管理模式由于其內在的狹隘性與局限性而越來越無法適應新環境的變化，因而以提升企業核心競爭力為目標的戰略成本管理思想愈加得到現代企業的重視，并進一步應用到現代企業中，使其更好地實現了企業經營和發展的戰略目標，提升了其競爭力。
傳統的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業革命以前，會計主要是記錄企業與企業間的業務往來，在工業革命以后，伴隨大規模生產經營的到來，企業為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業內部各管理層及生產工人的工作業績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發展，企業規模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現的新情況，考慮現代化大生產的客觀要求，成本管理也要現代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統的成本管理也顯現出了它的局限性：第一，傳統成本管理系統關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與企業戰略管理極不適應。企業在開展業務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統的成本管理系統是不能滿足要求的。第二，傳統成本管理系統的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統成本管理系統把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業更加喪失良好的發展戰略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統成本管理系統所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統成本管理系統對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統成本管理系統已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統成本管理系統進行戰略意義上的輻射能擴展，既是戰略管理對傳統成本管理系統提出的挑戰，也是現代成本管理理論與方法的自我發展與完善。為此，必須對企業現行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰略成本管理，是指成本工作者提供企業及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業發展戰略，實施相應的成本管理。戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業有效地適應外部環境。
戰略成本管理的核心是“成本勢”，這是區別于傳統成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應更加關注成本的管理。許多企業管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業管理的一個重要著力點，也是企業管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰略成本管理的優越性，主要表現在四個方面：
1.戰略成本管理是現代企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。
2.實施戰略成本管理，有利于企業成本管理觀念的更新。現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰略成本管理，有利于企業從整體出發，能動地處理經營戰略與經營戰術之間的相互促進、相互制約的統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標，提升其競爭力。
參考文獻：
[1]陳軻.關于戰略成本管理內涵的理論分析[J].四川會計,2002(3).
[2]章玉平,李旭,郭永安.淺議戰略成本管理——低成本戰略[J].管理世界,2004(7):136.
[3]王一山.現代企業的戰略成本管理[J].會計時空,2004(6):14-15.
[4]陳良.戰略成本管理的理念及其運用[J].現代經濟探討,2004(11):62-65.
[5]邱魏魏.淺談成本管理的新思維——戰略成本管理及運用[J].中國鄉鎮企業會計,2004:15-16.
一、戰略成本管理的含義
國際上對戰略成本管理的研究是20世紀八十年代末開始的，盡管大家對構建戰略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性在認識上是一致的，但對于戰略成本管理的內涵卻有些歧義。在管理理論中，由于對戰略解釋的側重點不同，企業戰略理論可以歸納為競爭戰略學派、資源配置戰略學派和目標戰略學派。競爭戰略學派的基本觀點是，企業戰略的重點是確定企業的競爭優勢，代表人物是哈佛大學的邁克爾?波特，其所著《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書已成為戰略研究的經典著作。書中所提出的通用競爭戰略――成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略已經成為競爭戰略的經典理論。資源配置戰略學派的基本觀點是，企業戰略是現有資源和計劃資源的配置，以及外部環境相互作用的基本模式，這一觀點的核心是資源配置。目標戰略學派的基本觀點是，企業戰略的主題是確定和實施企業的長期目的和目標，認為戰略是由目標、意志以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式。按照戰略的本義來判斷，上述三類觀點分別強調了在不同環境、不同條件下企業戰略的不同側重點，相互之間并無本質上的差別。在激烈的市場競爭環境條件下，能否取得競爭優勢關系到企業的生死存亡，取得最大限度的競爭優勢是影響企業全局發展的核心問題，是制定企業成本戰略的重中之重。當競爭的強度不足以影響到企業的生存發展，或者競爭均勢已經形成，競爭者相互都無法擊敗對手時，勵精圖治，發展壯大自己便成為企業發展的重點。此時，企業戰略的重點理所當然地轉向根據外部環境的變化合理配置企業資源，謀求企業資源的有效利用方面。確定和實施企業的長期目的和目標離不開對競爭發展態勢的判斷和對企業資源配置的考慮，目標戰略理論只是依據擺脫競爭重點或資源利用重點等具體情形而對企業戰略所作的抽象解釋。這三種觀點的共同特質都沒有脫離戰略的一般涵義。
我國學者對戰略成本管理內涵的解釋有如下幾種觀點：一種觀點認為，戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境之目的；另外一種觀點認為，戰略成本管理關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，其含義可表述為不同戰略選擇下如何組織成本管理；再有一種觀點，所謂戰略成本管理就是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理；還有人提出，所謂戰略成本管理是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本管理。企業戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，來為戰略管理服務。因此，在管理領域，一般將戰略理解為實現長期目標的方法，一個單位所應用的戰略是為使該單位的技能和資源與在外部環境中發現的機會相適應所作的謀劃。
二、戰略成本管理的特征
實施戰略成本管理有利于更新企業成本管理觀念，增加企業持久競爭力。傳統成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段。現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，在一定條件下成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降，從而降低企業的競爭力。企業在市場上取得競爭優勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值，如果企業以較低的成本升幅取得更高的使用價值，就可以大大提高經濟效益。以傳統成本管理為基礎，適應競爭環境的變化和戰略管理的需要而發展起來的戰略成本管理，在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征。
（一）戰略成本管理具有外向性特征。戰略成本管理要求企業拓寬成本管理的視野，既要從企業自身的資源條件出發，更要跳出企業關注外部環境的變化，注重企業與供應商，企業與顧客，企業與競爭對手的關系，分析這些關系對企業成本結構、成本規模和成本水平的影響。而傳統成本管理則將眼光僅僅放在企業內部的成本控制上，忽視了外部環境因素的重要性。
（二）戰略成本管理具有競爭性特征。戰略成本管理從企業競爭優勢的培育、維持和提高這一角度出發，重點關注企業的成本行為對企業競爭地位和競爭優勢的影響，幫助決策者選擇最佳的戰略方案，并輔之以對應的成本管理戰略，借以促進戰略管理目標的盡快實現。
（三）戰略成本管理具有信息多樣性和全面性特征。戰略成本管理系統不僅要收集企業內部生產經營管理方面的日常成本資料，而且要了解與分析政府部門、供應商、客戶以及競爭對手等方面對企業成本的影響；不僅要反映貨幣性的成本信息，還要反映產品質量、顧客滿意度等非貨幣性成本信息；不僅要提供歷史的實際成本資料，更要全面地提供即時的、預測的、模擬未來的成本信息。
（四）戰略成本管理具有動態系統特征。戰略成本管理重視企業生命周期的階段變化，針對處在不同成長階段的企業，其成本管理的重點和預期達到的目的都是有差異的，要不斷調整成本管理的戰略方針以適應企業特定的內外部環境。
（五）戰略成本管理具有個性化特征。戰略成本管理要立足于企業發展等長期利益的需要，注重成本管理效應的長期性，不斷培育企業自身特有的成本管理文化是戰略成本管理的重要內容。
三、戰略成本管理目標
標準
近期，元年諾亞舟管理會計研究院推出的研究報告《信息化時代的精益成本管理》中首次提出了“精益成本管理”的標準。報告認為，企業的成本管理只有做到了完整、細致、準確、可控，才能稱之為基本實現了精益成本管理。
1.完整 精益成本管理的宗旨是在企業整個價值鏈環節“杜絕一切浪費”，因此，企業的成本管理應包括價值鏈上的所有環節的所有成本。成本管理的范疇不僅應包含所有的顯性成本，而且還應該包含所有的隱性成本。只有成本管理的對象是完整的，是包括了所有的成本的，企業才能夠盡最大可能降低成本、增大利潤。只有提供完整的成本信息，企業才能夠做出正確的和成本相關的決策。
2.細致 企業的成本管理應該是細致的，這主要體現在對于成本的分類和控制上。企業的成本的大類應該是完整的，但還需要對每一大類成本進行細分，直到細分到可以責任到人。細分的目的是便于進行成本的控制。比如，邯鋼的目標成本管理中對目標成本“縱向到底，橫向到邊”的細化分解就體現了精益成本管理中的“細致”。
3.準確 企業無論是用計劃成本，還是目標成本、標準成本，最終的目的都是為了控制成本。而要達到控制成本的目的，成本目標的制定就必須盡可能地準確。只有準確的成本信息，才能作為控制和考核的依據。
4.可控 成本必須是可控的，否則，無論多么完整、細致、準確，都沒有意義。我們習慣上把成本分為可控成本和不可控成本。這樣的劃分，是相對而言的。理論上來講，所有的成本在沒有發生之前都是可控的。因此，分清成本的控制環節和責任非常重要。
工具
而要實現精益成本管理，除了需要使用傳統制造業的成本核算和管理工具，比如分批法、分步法、定額法等成本核算方法，比如計劃成本、定額管理、責任成本、標準成本、變動成本、目標成本等成本管理工具之外，我們還需要利用作業成本法、戰略成本管理。當然，精益成本管理離不開信息化的工具。只有將成本管理方法和信息化工具相結合，企業才能夠真正實現精益成本管理。
1.ERP中的成本模塊。制造業企業的成本管理信息化一般是在ERP里。ERP中有成本管理模塊，主要功能是進行成本核算和成本控制，但是，絕大多數的中國企業用得都不好。比如，傳統的ERP系統本來是支持做實際成本的，但現在很多的ERP實施商都把成本模塊做成只能用標準成本。企業如果希望更好地使用ERP中的成本模塊，可以請專門的咨詢機構幫助對之加以改造，使之更能夠滿足企業對于精益成本管理的要求。
2.作業成本管理解決方案。隨著服務業的發展和間接成本在總成本中比例的加大，越來越多的中國企業開始接受作業成本的理念，并且利用作業成本法來加強企業的成本管理。相應的，國際國內大多數知名的管理軟件廠商都推出了自己的作業成本管理解決方案，以幫助企業使用信息化的手段實行作業成本管理。一套完善的作業成本管理系統，主要功能在于按照作業成本管理思想，對資源、動因和作業進行分析，同時按照“資源―動因―作業”對發生的各項成本進行歸集、匯總，并及時報告各項作業信息，使企業可以進行成本核算、分析控制和流程優化。
3.費用控制系統。精益成本管理還包括從源頭上控制費用的開支。因此，一套實用靈活的費用管控系統成為企業開展精益成本管理的信息化標配。通過費控系統，企業可以定義費用控制的標準和流程，實現費用的剛性和彈性控制。
4.戰略成本模型。戰略成本管理的核心是價值鏈管理，就是把成本管理從制造環節擴展到企業價值鏈的所有環節。價值鏈上的每一個環節，都可以將該環節傳統的管理和成本管理相結合，構建該環節的戰略成本管理的模型。
5.BI的成本分析。企業成本管理的主要目的之一是為決策服務。企業成本管理過程中也會產生大量的成本數據。這些數據只有經過分析處理，才能成為決策所需要的信息。BI可以很方便地實現多數據源、非一致性數據和各種不同用戶的數據訪問和分析需求，實現真正的企業級報表的制作、分發和再加工，為企業取得成本優勢，提高核心競爭力服務。
實施
那么，在實際的成本管理過程中，企業到底應該怎么做，才能實現精益成本管理呢？作為多年來一直致力于為企業提供成本管理解決方案的專業機構，元年諾亞舟建議企業可以主要做好以下幾個方面的工作。
1.設置專門的成本管理機構。企業傳統的做法是把成本管理機構設在財務部門，但由于精益成本管理涉及企業自上到下的各個層級，所以，建議企業設置專門的成本管理部，由公司的副總直接主管。比如，地產業龍頭企業萬科就于2007年在集團層面設置了成本管理部。而在這之前，2000年萬科深圳地產改“審算部”為“成本管理部”；2004年，萬科在深圳成立區域成本管理部。萬科這種先區域實施，然后才在集團層面實施的組織變革方式也值得借鑒。
2.借助外力推進精益成本管理。企業實行精益化成本管理，大部分時候都需要借助于外力。因為我國企業本來成本管理方面的經驗就不足，大部分企業也缺乏這方面的專業人才，因此，借助外部的專業機構，不失為一種短時間內提高企業精益成本管理水平的方法。
3.根據需要選擇成本管理信息化工具。信息化工具的選擇因企業的規模、所處的行業不同而不同。小企業只要貫徹精益成本管理的思想就行，并不一定上專門的成本管理軟件。制造業企業可以選擇對現有的ERP系統中的成本管理模塊按照精益成本管理的思維優化；服務業企業則建議在達到一定規模時上作業成本管理系統。
關鍵詞:成本管理 重要性 存在問題 解決辦法
近年來，由于經濟的發展，尤其是2008年金融危機帶來的宏觀經濟形勢劇烈變化，資源價格和大宗原材料價格持續暴漲，人民幣升值，通貨膨脹加劇，市場競爭日趨激烈。且由于我國人口紅利逐漸消失，企業又面臨著用工難、勞動力成本上升等問題，這一切均會導致企業成本上升，利潤空間縮小，要想創造效益，實現利潤最大化，必須提升成本管理。
一、成本管理的重要性
成本管理是在產品設計、生產、銷售及售后服務的整個過程中，企業圍繞所有發生的成本、費用所進行的一系列管理工作。企業的一切成本管理活動應以成本效益原則進行，即以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。
(一)成本管理是企業的生命和競爭力，是企業發展的基礎
在市場競爭日趨激烈的今天，企業面臨著同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等外在問題，以及職工改善待遇和股東利益等內在壓力，在這種情況下，只有加強成本管理，提高產品質量，創新產品設計，增加產銷量，才能在市場競爭中立于不敗之地。其中，加強成本管理是其核心競爭力，只有降低成本，才能提高邊際貢獻率，提高企業在同業的競爭力，企業才有能力改善職工待遇和增加股利，穩固經濟基礎，在市場競爭中生存與發展。
(二)成本管理是企業提高經濟效益的重要手段
企業的產品成本和經濟效益密切相關，成本管理水平的高低直接左右著企業的經濟效益，成本管理水平越高企業的利潤空間也就越大。因此，企業只有重視成本管理，把加強成本管理作為企業管理的核心，以成本管理帶動和促進企業其他各項管理工作，才能達到提高經濟效益和企業整體素質的目的。
二、企業成本管理存在問題
在企業的成本管理中存在一些問題，這些問題降低了企業成本管理效果，使企業難以提高效益。
(一)成本管理觀念缺乏、落后
企業管理者成本管理觀念淡漠，沒有認清市場競爭的核心是成本競爭，成本是反映企業生產技術、管理工作質量的綜合指標，降低成本是提高經濟效益、增強企業競爭能力的關鍵。對企業成本管理的范圍、目的沒有清晰的認識，往往只重視生產過程的成本控制，忽視產品研發、材料供應、市場營銷和售后服務等環節的成本控制。其中，產品研發過程的成本雖然只占到產品總成本的3%，但會影響后續生產及銷售過程中產品70%的成本，所以在產品研發時，要特別對產品成本控制進行關注；隨著市場經濟的不斷發展，流通性成本所占的比重也越來越大。因此，如果企業只重視生產過程成本控制，將無法有效地達到成本降低的目的。
(二)成本管理方式、手段落后
大部分企業依靠財務人員進行成本管理，成本管理上缺乏全局觀念，只注重成本核算。在事后控制中主要的方法是通過研究財務報表，利用報表中的數字去管理成本，對成本沒有做到事前控制和事中控制。企業成本核算方法陳舊，仍靠傳統的手工操作，沒有建立管理信息系統或對系統末端進行延伸，難以及時地、全面地、準確地提供成本管理信息。
(三)成本目標責任不健全
企業沒有明確的成本目標，沒有進行成本控制的標準和依據。有的企業雖然確定了成本目標，但缺乏落實目標的具體措施，沒有明確的成本責任制度，導致目標徒有其名，未能起到成本控制的作用，造成企業物耗上升，費用增加。
(四)成本管理缺乏激勵機制
企業沒有把成本管理同職工的績效考核相結合，對成本管理較好、經濟效益有所提高的車間、班組、個人缺乏有效的激勵機制，無法調動管理者和廣大職工的積極性。
三、成本管理存在問題的解決辦法
(一)更新管理思想，樹立全局成本觀念
在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理者追求的首要目標，企業要樹立全局成本管理觀念，改變成本管理中將成本控制局限于生產過程，單純以降低原材料、人工成本和制造費用等作為成本控制點的缺點，轉向對產品研發、采購、售后等進行控制和管理，并應隨著技術進步和社會發展不斷地對控制對象進行拓展與延伸。
(二)實際全過程、全方位、全員成本管理和控制
將成本管理從過去單純的事后反映，發展到事前預測、事中控制和事后分析
1、做好事前預測
首先，企業應當編制成本計劃，其次，應把成本指標落實到每個部門和個人，明確他們的責、權、利，實行全員控制，已達到成本控制目標。
在企業運營過程中，難免會出現由于各種客觀因素引起的企業成本增加的情況，例如：因產品質量問題而衍生出的索賠情況等，因此，風險應對措施不可缺失，企業應在事前對可能出現的情況做好預見，情況出現后才能妥善處理。
2、加強成本的事中控制
成本的事中控制是加強成本管理，降低成本的關鍵環節。
(1)加強研發階段的成本控制。產品的設計是否科學、合理，在很大程度上決定了產品的生產技術、質量水平和成本消耗，也關系著產品生產和使命的技術經濟效果。產品的成本70%左右在產品設計階段已經確定，產品設計者的成本意識會影響產品設計成本的高低。。在市場競爭中，開發新產品要考慮市場的可行性，以設計出適銷對路的產品。
(2)加強材料的控制。材料的管理控制包括：控制材料的采購成本，建立供應商檔案和準入制度，企業要制定嚴格的考核程序和指標，供應商需經技術、質檢、物管等部門聯合考核后才能合格歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理；建立材料的標準采購價格和定價核算體系，企業對重點原材料應根據市場的變化和產品標準成本定出標準采購價格。建立內部采購價格核算體系，采用成本加成法，制定出每一類采購材料的計價公式，使采購價格合理、透明；編制采購計劃，采購前，應計算最佳經濟訂貨批量，從而使訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本總和達到最低；實行限額領料制度，杜絕浪費現象；加快材料的周轉速度，盡量縮短材料的庫存時間，從而減少保管費用和對流動資金的占用。
(3)控制生產成本。隨著勞動力成本的上升，產品成本中人工費用的比重增加，企業應控制人力資源的耗費，改變過去“人海戰”的方式，引進先進的精益生產管理理念，采用先進的工藝方法和高科技的信息技術，嚴格控制用人量，降低單位產品成本中的人工費用。
控制質量成本。提高產品的質量成本，減少廢品、次品的產生。生產的首件產品必須進行嚴格的檢驗，合格后方能批量生產，杜絕出現批量產品返工甚至報廢的現象。同時，也應避免產品因質量問題而出現的銷售退貨、索賠等成本的產生。
(4)銷售成本控制。對于銷售間接成本的控制，企業應建立嚴格的經費審批程序，將責任落實到人，降低費用，并加強對銷售渠道和客戶管理，降低銷售成本。
減少產品缺陷，降低售后服務成本，將維修備件成本計入產品銷售成本，使產品隱性的售后服務成本變為顯性成本，提高員工的成本意識。
3、加強成本的事后分析
企業應對產品成本進行準確、及時的核算，并將發生的實際成本與目標成本進行對比，評價成本管理工作，總結得失，為以后的工作提供成本管理的依據，并做為責任人的考核依據。還建立企業成本管理的激勵機制，建立建全成本考核指標體系，定期對各成本責任單位和個人進行考核和評價，并建立相應的獎懲機制，將考核結果同職工的經濟利益掛鉤，做到獎罰分明，真正形成一套完善的、責權利相結合的成本管理制度。
四、結束語
成本管理是實現企業效益最大化的有效途徑。企業應采用恰當的成本控制方法，加強事前、事中、事后三階段的成本控制工作，建立完善的成本管理機制，加強材料、人工、成本、質量方面的管理，努力把成本降到最低，以真正有效地控制好成本，實現利潤的最大化，形成企業發展的良性循環，在激烈的市場競爭中獲得有利的地位。
參考文獻：
[1]于海洋.論改善中小企業企業管理的思路[J]. 中國商界，2010,(1)
關鍵詞：戰略成本管理 內涵 特點 應用 對策
中圖分類號：F275.3
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2011)03-254-02
企業國際化趨勢日趨加快，壘球性競爭愈演愈烈，企業外部環境的不確定性程度也在加深，這些都迫使企業為了爭奪市場和生存發展空間在經營管理中將短期目標轉向長期目標，由專業化職能性經營管理轉向全局性決策和管理，將管理活動提高到戰略層次。戰略成本管理理論在20世紀80年代興起。現在已經成為企業配置資源、協調各種經營活動、完善管理體制和運行機制、形成競爭優勢的強有力工具。由于我國企業還沿習傳統的成本管理，使得無論是戰略成本管理實踐還是戰略成本管理的理論研究和界定十分重要和迫切。
一、戰略成本管理的產生及發展
從戰略成本管理的歷史演進過程中，我們不難發現，戰略成本管理理論的發展是與企業戰略管理理論的發展緊密聯系在一起的。正是戰略管理理論與方法在企業管理實踐中的廣泛應用，才促使人們按照戰略管理的要求對傳統成本管理系統進行了一系列的適應性變革。因此，研究戰略成本管理的產生和發展的時候離不開企業戰略管理理論的歷史演進這一過程。20世紀80年代后期，在英國、美國、日本等國學者的大力倡導下，管理會計開始與企業戰略管理相結合，形成了以戰略為重點的管理一戰略管理會計，在此基礎上，把戰略管理思想引入企業成本管理中，實現了戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。成本管理服務于企業戰略的開發實施，實質上就是成本管理會計信息貫穿于戰略管理循環，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，與影響戰略的相關要素結合在一起，通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。
我國對戰略成本管理的研究起步較晚，這主要是因為我國企業戰略管理的實踐最近幾年才開始興起。通過對國外戰略成本管理的學術觀點和研究成果的深入分析，建立和完善了戰略成本管理的基本理論框架和戰略成本管理的方法措施體系。
二、戰略成本管理內涵和特點
戰略成本管理是一種新興的成本管理體系，從根本上說戰略成本管理就是站在戰略的高度，運用一系列的戰略成本分析工具和成本管理方法，對企業生產經營從內、外兩個方面入手進行的前瞻性的成本管理，以獲得和保持企業的競爭優勢和戰略地位。企業戰略成本管理，它與企業戰略緊密相連，著眼于企業長期的成本發展戰略，并圍繞企業的總體戰略、事業戰略以及功能性戰略進行全面的成本管理。
以傳統成本管理為基礎，適應競爭環境的變化和戰略管理的需要而發展起來的戰略成本管理，在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征(1)戰略成本管理具有競爭性特征。戰略成本管理從企業競爭優勢的培育、維持和提高這一角度出發，重點關注企業的成本行為對企業競爭地位和競爭優勢的影響，幫助決策者選擇最佳的戰略方案，并輔之以對應的成本管理戰略．借以促進戰略管理目標的盡．陜實現。(2)戰略成本管理具有信息多樣性和全面性的特征。戰略成本管理系統不僅要收集企業內部生產經營管理方面的日常成本資料，而且更要了解與分析政府部門、供應商、客戶以及競爭對手等方面對企業未來成本行為的約束；不僅要反映貨幣性的成本信息，還要反映顧客滿意度等非貨幣性成本信息；不僅要提供歷史的實際成本資料，更要全面地提供預測的、模擬未來的和即時的成本信息。(3)戰略成本管理具有動態系統特征。戰略成本管理重視企業生命周期的階段變化，對于處于不同成長階段的企業，其成本管理的重點和預期達到的目的都是有差異的，以適應企業特定的內外部環境。
三、戰略成本管理在我國的應用前景和意義
(一)戰略成本管理在我國的應用前景
改革開放以來，我國企業大多數實行的是一種以目標利潤為導向。以事后核算為重點，以完全成本法為內容的算賬、報賬型成本管理模式。這種傳統的成本管理未考慮企業的遠景規劃，管理的對象主要是企業內部的生產過程，未能對競爭對手的成本進行必要的研究分析，只重視有形的成本動因，忽視無形的成本動因，目標單純地局限于降低成本，未能與企業戰略相聯系。戰略成本管理作為現代的成本計算和管理方法，不僅能提高成本核算的準確性，而且更有利于提高企業的競爭優勢。隨著企業經營環境的復雜化和市場競爭的激烈化，我國現代企業制度的逐步建立和信息技術的迅猛發展為戰略成本管理的應用提供了組織上、技術上的可能性，促進了戰略成本管理的應用和發展。戰略成本管理隨著企業改革的不斷深入，必將有著更為廣闊的發展前景。一些管理完善、進行戰略管理的企業，從實踐中逐步積累了經驗，培養出了復合型的戰略管理人才，成為戰略成本管理企業樣本，為戰略成本管理起到示范作用。
(二)推行戰略成本管理的意義
我國企業應樹立戰略成本管理的理念，建立新的成本管理模式。戰略成本管理的實質是尋求成本優勢，研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。近20年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得市場份額以及占有多少市場份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略,正確處理企業發展以加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。
五、現階段我國成本管理發展存在的問題及對策
(一)現階段我國成本管理發展存在的問題
1．傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多。對企業外部的價值鏈則更是視而不見。對成本管理而言，生產過程固然很重要，但供應與銷售環節同樣不容忽視。從戰略的眼光來看，成本管理的對象應是產品整個生命周期的成本，既包括生產過程又包括開發與設計，還必須考慮售后服務環節；既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶與經銷商的聯結。
2．傳統成本管理只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因。在傳統成本管理的觀念里，像材料，人工，制造費用等項目才是構成成本的主要因素，而企業的生產發展，市場的開拓，內部結構的調整等都與成本管理無關。其實，對企業而言，一些有形的成本項目往往并不是影響成本的最主要的因素，而一些現行成本管理未能考慮的因素，如企業的規模，整和程度，地理位置，產品的復雜性，甚至像廠房的布局規劃，企
業的管理制度。管理哲學等因素都會對產品成本產生很大的影響。這些動因需要長期的積累才能形成，且一經形成就難以改變，因此更需要強調從戰略上予以考慮。
3．傳統成本管理過分依賴現有的成本系統。傳統成本管理未能采用多樣的成本方法，使得成本管理陷入單純地為降低成本而降低成本的怪圍，最終不僅不能提供決策所需要的正確信息，從而誤導企業戰略的制定。另外，由于傳統的成本管理過分強調財務方面的信息而忽視了非財務方面的信息，如及時交貨次數，顧客投訴次數等數據，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略的信息，難以起到為戰略管理提供信息的目的。
(二)對我國戰略成本蟹理發展的幾點建議
1．改進傳統成本意識，樹立戰略成本觀念。首先要改進傳統成本意識，重視經營成本管理，擺脫成本只是事后核算的狹隘意識。在現代企業制度下企業運營成本已經成為影響企業競爭優勢的重要因素，加強企業成本管理，降低運營成本，提高企業產品競爭優勢都應該提到企業各個管理階層的議事_日程上來。在此基礎上要樹立戰略成本管理觀念，將企業經營成本管理與企業發展戰略有機地結合起來，將產品設計、物料采購、產品生產、售后服務等各階段的成本管理與企業長期發展戰略結合起來，使企業的經營成本管理提高到企業的發展戰略高度。實現“制造導向型成本管理”向“戰略導向型成本管理”的轉變。
2．優化企業價值鏈，提高市場競爭力。我國企業應注重企業的成本。外延，將企業內部結構和外部環境綜合起來。首先，企業應積極參與到與企業生產有直接關系的上游供應商價值鏈中。其次，企業應參與到企業下游的客戶價值鏈中。我國制造業和服務業涇渭分明，許多企業將產品生產視為企業的唯一利益源泉；卻忽視了客戶價值鏈，事實上，良好的客戶服務是實力企業形象與留住顧客的最佳途徑。另外我國企業還可以重構價值鏈。以達到降低成本和強化企業競爭地位的目的。
3．拓寬成本管理的空間范圍。把降低成本的工作從管理部門擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全員式的降低成本格局，形成縱橫貫穿企業集團內部各部門的“組織化成本意識”。將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、規模起就注入成本思想，確立具有長期發展現的“戰略性成本意識。現代的成本動因的理解是企業集團戰略高度上的，它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗廈應包括企業集團的規模沛場開拓、企業集團內部結構調整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制，要求企業集團各個部門的協調和共同的努力。同時，必須將成本管理的對象從單純地關注企業集團內部活動，延伸到企業集團外部，把了解競爭對手的成本情況，作為成舉管理的一項重要內容，通過模擬計算競爭對手的成本，分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定企業的競爭戰略。
關鍵詞：成本管理；傳統；現代；辨析；對策
一、成本管理的定義
成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調活動。通常包括：成本方針；成本目標；成本策劃；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。
成本管理是各級管理者的職責，必須由最高管理者領導和推動。成本管理的實施需要組織中全體成員的參與。企業成本管理的主題是控制，即根據企業經營目標和經濟效益的要求，對各項資金耗費進行事前預估，確定控制的標準或目標，然后進行核算，對實際與標準的差異進行分析、評價、考核。并采取相應措施，目的是保證企業經濟效益目標的順利實現。成本管理是企業生產經營管理的一個重要組成部分，是以成本為對象。借助管理會計的方法，以提供成本信息為主的一個會計分支。
二、企業傳統成本管理的利與弊
學術界對傳統成本管理評價有兩種觀點。觀點之一是對傳統成本管理持完全否定的態度，認為傳統成本管理是計劃經濟體制下的產物，已經不適應社會主義市場經濟的要求，必須建立全新的成本管理體系；觀點之二是對傳統成本管理持完全肯定的態度，認為20世紀50年代的成本管理辦法在實踐中已證明是行之有效的，因為1952～1960年之間可比產品成本是逐年降低的，所以應以20世紀50年代的成本管理方法作為現代成本管理的基礎。筆者認為，對傳統成本管理持完全否定或完全肯定的觀點都是片面的，我們既要看到建國以來，我國成本管理積累了一些較好的經驗，又應當充分認識傳統成本管理存在的缺陷。
(一)傳統成本管理的成功經驗
我國傳統成本管理所取得的成功經驗主要表現在以下幾個方面：
1成本計劃方面。在實踐中逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法，尤其是在編制成本計劃階段的項目測算法在今天仍然是比較科學的。這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施，而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現的降低額；后者是指企業以上年末單位成本為基礎，依據計劃年度內采取的成本降低措施，測算求得的預計節約額。這樣可以清楚地看到成本計劃降低額中哪些是在上年末已經實現的，哪些是計劃年度通過職工努力才能實現的節約額，而且測算的計劃節約額是在廣泛集中群眾智慧的基礎上，從各方面發掘內部潛力，采取上下結合的方式，逐級進行綜合平衡，使成本計劃具有廣泛而堅實的群眾基礎。
2成本控制方面(即成本日常管理)。針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如，材料控制實行限額發料制度，并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產使用中的數量差異進行控制；工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行；費用控制實行費用指標分解到責任單位。并通過費用限額手冊和廠幣等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。上述方法的應用，對于控制損失的發生、降低成本、提高經濟效益發揮了積極的作用。
3成本計算方面。創造了定額比例法，簡化了完工產品和在產品之間的成本分配問題，創造了平行結轉分步法。克服了在采用逐步結轉分步法時，下一步驟的產品成本只有在上一步驟的產品成本計算完畢后才能計算出來。而且本步驟的產品成本水平還受到上一步驟成本水平影響的缺陷，既加速了成本計算，又便于對各步驟成本升降的分析和考核；推行了成本計算定額法，初步解決了成本的日常控制問題，并有利于產品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有機結臺。
4在成本分析方面。一是有些企業從開展一般的經濟分析發展到聯系企業生產特點的成本技術經濟分析；二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比，發展到同行業成本指標的對比分析；三是以企業為對象的成本分析發展到深入企業內部各核算單位的成本分析，并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發展，豐富了成本分析的內容。
5成本管理民主化和群眾化方面。創造了成本指標歸口分級管理，將成本目標逐級分解，落實到各部門、單位、班組和個人，作為各責任單位的成本控制標準，以保證成本指標的切實貫徹；建立了包括班組經濟核算在內的廠內經濟核算制，核算和控制各部門、班組和個人的生產消耗，檢查分析分管指標的執行情況，及時發現執行過程中的問題，采取有力措施保證成本指標的實現，可以說這是具有中國特色的責任會計的一種表現形式：開展了廠部、車間和班組三級成本分析活動，既實現了專業分析和群眾分析相結合，又可以發揚民主，集中群眾智慧，充分挖掘降低成本的潛力。
以上這些經驗和方法對加強成本管理、提高經濟效益起到了推動作用。但也不能不看到，隨著經濟體制改革的不斷深入，傳統成本管理在諸多方面仍存在一些弊端，面臨更大的挑戰。
(二)傳統成本管理的弊端
主要表現在管理領域上，只限于對產品生產過程的成本進行計劃、核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用；在成本責任方面，存在著大鍋飯現象，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，沒有與廠內經濟責任制度密切結合。
1企業成本管理側重于宏觀需要
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重于宏觀需要。忽略了對企業經營管理的重要作用。
2企業成本管理缺乏市場觀念
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下。企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
3企業成本管理理論和內容僵化、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注重投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理手段。
4傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要
傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息以及各個環節成本發生的前因后果，有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的作用。
5成本信息的嚴重扭曲
傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；分配越來越多與工時不相關的作業費用；忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
三、推行現代成本管理的對策
針對傳統成本管理的弊端。我國企業應該積極推行現代成本管理，其實施對策包括：
(一)更新觀念，推行全面的成本管理
企業要強化現代成本管理，首先要從思想、理念著手。企業管理者應有清醒的頭腦緊跟時代的發展，與時俱進，打破傳統企業成本管理的舊觀念；其次要適應市場經濟的發展，樹立科技觀念、信息觀念、系統觀念、質量觀念、成本效益觀念等新的現代企業管理觀念。
(二)強化成本管理的基礎工作
實行現代成本管理必須加強企業管理工作、計量工作、信息工作、健全規章制度、員工教育等基礎性工作。有關企業成本的原始記錄、會計憑證等數據必須完整、準確、及時、全面反映企業生產經營活動的全過程和各方面的基本情況；要健全企業的勞動定額、物耗定額、工時定額等制度；臺理充分地利用企業的資源，最大限度地調動各方面的積極性；企業要定期對各類人員進行教育培訓，提高員工的綜合素質。這是提高企業整體素質的關鍵。
(三)實行成本控制，加強日常管理
成本控制是生產成本形成過程中對成本的具體管理。成本日常控制的重點有：控制高于或低于廢品率差異；控制計時工資的生產效益差異；控制材料消耗定額三方面。
(四)注重對成本驅動要素的管理
企業要對成本進行有效的控制，確保產品的市場占有率，就必須對影響成本的要素進行判斷分析，并通過對這些要素的控制，達到企業成本在同行中處于優勢地位，包括生產規模的控制、生產能力利用率、外聯關系的控制、企業整合控制等。
(五)注重企業戰略成本管理
戰略成本管理是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式，它是企業成本管理與企業經營戰略相結合的產物。企業實施戰略成本管理。首先，應增加高新技術含量高的生產工藝投入，改粗放型經營為集約型經營。減少重復性建設；其次，通過市場調研，根據企業自身的優勢，確定開發新產品的戰略；再者，加強對人力資源的培養和管理，企業要強調以人為本，要充分調動廣大員工的工作積極性。尤其是高科技人才的積極性。
(六)加強質量成本的管理
質量成本是為了保證產品達到與維持某種品質水準而發生的成本總和。企業經營管理者應在生產各環節中嚴格把好各要素的質量關，最大限度地減少生產廢品所產生的經濟損失和不必要的成本費用。
(七)建立績效考核制度
建立績效考核制度，開展績效考核。不僅可以調動企業員工的積極性、主動性，而且可以使企業在綜合考慮全面發展的同時。高度重視投入產出，有效地進行成本管理和控制。
[關鍵詞]企業 成本管理 經濟效益
企業降低成本可以提高盈利水平，增強產品的競爭力，擴大市場占有率。成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業競爭時代共同面臨的難題。
一、企業成本管理概述
1.企業成本概念及分類
成本是企業為生產商品和提供勞務等所耗費物化勞動、活勞動中必要勞動的價值的貨幣表現，是商品價值的重要組成部分。成本是商品經濟的一個經濟范疇。
成本的構成內容要服從管理的需要，并且隨著管理的發展而發展。國家規定成本的構成內容主要包括：一是原料、材料、燃料等費用，表現商品生產中已耗費的勞動對象的價值；二是折舊費用，表現商品生產中已耗費的勞動對象的價值；三是工資，表現生產者的必要勞動所創造的價值。另外，在實際工作中，為了促使企業厲行節約，減少損失，加強企業的經濟責任，對于一些不形成產品價值的損失性支出（如工業企業里的廢品損失、停工損失等），也列入產品成本之中。此外，對某些應從為社會創造的價值中進行分配的部分（如財產的保險費用等）也列入產品成本。
2.企業成本管理的內涵
企業成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。企業成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。它把企業內部結構和外部環境綜合起來。
二、企業成本管理中存在的問題
1.企業成本管理過分側重于宏觀需要
成本產生于企業的生產經營等各個環節中，因此成本管理應是企業的一項日常工作，是企業管理的重要組成部分。企業是成本管理的主體，通過成本管理來提高企業的經營效益，因此成本管理應是企業關注的焦點，但是我國有些企業并沒有認識到這一點。成本管理僅限于國家頒布的財務法規中關于成本的有關條例方面的遵守與執行上，成本管理只是側重于宏觀需要，卻忽略了成本管理對企業經營管理的重要作用。
2.企業成本管理存在短期行為
現階段，我國企業的成本管理體系是以傳統成本觀念為基礎，以產品成本為核心而建立起來的，和全方位的成本管理體系還相距甚遠。在國有企業中，管理者對企業的承包期短，流動性較強，導致企業行為出現明顯的階段性。由于這些管理者在任職期間為了突出工作業績，因此他們對企業的發展后勁關心很少，對于企業成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和攤或計提等方面，常常出現該提的不提或是該攤的不攤，人為地調整成本等問題，這些現象會給后任的管理者在成本管理改進方面造成很大的困難，甚至在有些情況下，后任的管理者為了完成指標或是達到其他目標，只得繼續通過偽造成本管理數據來制作虛偽的財務報表。
3.沒有將成本管理與企業的戰略聯系起來
在我國許多企業中，對于成本管理只是一味地追求降低成本，將成本最低化做為企業的目標，卻忽略了企業產品提質、技術革新等企業的核心競爭能力的提升，忽視了企業成本效益分析環節，導致企業成本管理目標與企業的戰略目標相脫節。企業只是片面地追求降低成本，在短期內效益有所改觀，但是這種短視行為對于企業的長遠發展卻是不利的。企業在進行成本控制的時候必須同時兼顧企業產品的創新、質量的提高，科學技術的引進、吸收、再創造，人才的培養和引進等方面，以企業戰略為引導進行成本管理，實施戰略成本管理。絕不能片面地為了降低成本而忽視企業的其他環節，更不能由于片面追求眼前的利益，而采取偷工減料、冒牌頂替、粗制濫造等歪門邪道來降低企業的成本，否則其結果不僅坑害了消費者，而且也會導致企業喪失信譽，危害企業的生存發展。
三、企業成本管理存在問題的原因分析
1.市場的不正當競爭挫傷了成本管理的積極性
在現階段我國的市場經濟運行中由于法律機制的不健全、監管機制的缺失，一些地方政府和相關部門受到利益地驅動，不追求成本管理創新或是對企業出臺具有指導意義的政策文件，而是大搞行業壟斷、地方保護主義，或是搞些假冒偽劣行為以獲取利潤，這種市場的不正當競爭行為不僅削弱了企業本身對成本管理的積極性，更重要的是會挫傷整個市場環境中企業對于成本管理的積極性。
2.成本管理缺乏市場意識
成本反映了企業資源的投入與產出之間的對比關系，低成本則意味著企業投入了較少的資源而獲得了較多的產品和服務，體現了企業的高效率，但是高效率并不等同于高效益。我國許多企業都采取按照成本習性劃分和核算產品成本的辦法，認為通過提高產量或是生產率便能降低單位產品成本，進而增加企業的利潤。由于這種思想的存在，許多企業不顧及產品市場的需求，一味地通過擴大生產規模、提高產量來達到降低產品單位成本的目的，結果卻導致積壓了大量產品，倉儲成本驟升，反而成本上升。正是由于企業缺乏成本管理的市場意識才造成了這種現象的產生。
3.缺乏成本約束激勵機制
在成本管理中有些企業存在著不嚴格執行成本管理制度，管理者任意接觸、修改成本資料，粉飾會計報表等不良現象。由于企業內部缺乏應有的成本管理的牽制制度，導致企業不僅無法獲得準確的成本資料來進行企業管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。與此同時，由于缺乏激勵機制，導致在成本管理較好、經濟效益有所提高的企業中難以調動管理者與廣大職工的工作積極性，未能提升有關人員的職業道德素養。
四、企業細化管理壓縮成本的對策
1.加強成本信息系統建設，提供技術支持
由于成本管理、控制所涉及的范圍廣，需要的信息量大，并且須要不斷進行分析與處理，但是傳統的成本管理信息系統難以對企業開展戰略成本管理提供準確及時的信息支持。所以，通過對傳統成本管理信息系統進行改革，按照企業成本項目與成本要素所提供的現行的成本信息的要求進行重新整合，從而使企業成本管理與企業的各項價值活動相匹配，同時不斷地拓展信息的來源渠道，提供企業戰略成本管理所需要的上、下游渠道和企業環境以及外部競爭對手的成本信息，以便建立一個網絡化、交互式、超企業邊界的成本信息系統，為企業實施成本管理改革提供技術保證。
2.擴大成本管理內涵，細化成本考核內容
目前我國企業影響企業效益的主要因素并非是制造成本而是管理費用，降低和控制企業管理費用已經勢在必行。在完善了企業產品成本的考核指標以后，應對企業的管理費用進行逐項分解，并納入到主管科室的經濟責任制考核體系中，同時財務科適時建立“企內銀行”，使部門之間的所有費用都可以通過內部銀行支票來進行結算，對于年末超過額度的，除個別原因并且經過主管領導批準同意的作適當地調整外，其余都將按責任制協議承擔超用金額的年息，在崗效獎中進行扣除。通過這種辦法的運行便可在企業中產生成本控制的良好現象：部門用款必先問價格，細算帳目，確定最優的成本策略。
3.優化資源配置，降低企業成本
優化資源配置就是通過對企業的資源進行重新優化組合，以盡量少的資源耗費取得盡量大的增量資源，從而達到降低企業成本的效果。首先，通過妥善地安置職工，降低人工成本，加強人力資源的培訓工作，合理使用企業內部原有的在職職工。其次，通過合理地選擇融資方式降低資金成本。一是企業的內部挖潛，如存量資產盤活變現、合理采用分期付款方式使用客戶結算資金等；二是間接融資方式，即銀行信貸融資，發展銀企合作的戰略伙伴關系，降低融資成本；三是直接融資方式，利用上市公司發行股票、債券、配股、增發等形式募集資金。
參考文獻：
一、戰略成本管理的基本理論
對戰略成本管理的研究最早始于20世紀80年代，最先由美國學者西蒙茲提出，他當時主要從理論層面探討戰略成本管理，研究企業如何利用戰略管理會計來提高企業的市場競爭力。目前有三種比較典型的戰略成本管理模式：桑克模式、克蘭菲爾德模式、羅賓·庫泊模式。
二、A鋼鐵公司傳統成本管理現狀
（一）A鋼鐵公司簡介
A鋼鐵公司始建于1970年10月，公司的前身為縣級公有制鋼鐵廠，占地4000畝，1996年12月改制為集團有限公司。2006年6月后，A鋼鐵公司行了股權結構整合，至2006年12月，A集團有限公司正式掛牌。公司現有總資產149.7億元，職工人數4700人，其中各類專業技術人員1900人，位列全國冶金50強，在全國最大工業企業中排名前300位，被省政府列入重點發展企業。
（二）A公司成本管理現狀
目前，A鋼鐵公司成本管理體系主要包括四大部分，即成本預算、成本核算，成本分析和成本控制。其中，成本預算分為年度預算和月度預算兩種，年度預算包括公司預算和分廠預算兩個層面，月度預算只是分廠層面預算。成本核算主要采用的是成本習性方法，分為公司核算和分廠核算兩種，
（三）A公司成本管理存在的問題
第一，偏重于傳統成本管理，對于成本管理缺乏戰略管理思維。目前，A公司采用傳統成本管理模式，財務人員偏重于日常的核算業務，不能為企業戰略管理提供需要的成本信息，沒有將成本控制與企業戰略有機結合。
第二，沒有形成全員成本管理意識。目前，A公司雖然提高企業各部門都要重視成本管理，但是很少有人關注控制成本管理，認為成本管理只是成本核算專職人員和相應財務管理人員的職責，未考慮還與各車間、各班組作業過程中有關。
第三，沒有進行全面成本管理和控制。A公司過于重視生產過程中造成的成本耗費，忽視了鋼鐵生產前產品設計、試制、設備、工藝陳舊落后造成的耗費，造成了不必要的浪費。
第四，成本管理和控制的范圍比較狹窄。A公司只注重生產成本的管理，對構成產品制造成本的直接材料、直接人工二個因素非常重視，但對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于公司外部價值鏈也缺乏研究，造成公司管理費用和銷售費用呈持續上升趨勢。
三、A鋼鐵公司的戰略成本管理分析
（一）A公司應用戰略成本管理的具體模式
桑克模式是目前理論界公認的進行戰略成本管理的三種模式中最為完善的一種模式，為此，本文以桑克模式的三大分析工具對A公司所做的具體分析為基礎，按照分析、實施、效果預測的步驟提出A公司實施戰略成本管理的模式。
1、價值鏈分析
目前，A公司的供應商主要包括：原料供應商和輔料供應商。原料供應商主要是指鐵礦石供應商。輔料供應商，主要是指煤炭、電、廢鋼和鐵合金等。最近，鋼材需求的快速增長導致廢鋼價格攀升，電耗成本持續增長，鐵合金的價格也處于高價位。雖然煤炭價格有所下跌，存貯運輸花費的成本較高，總體而言，鋼鐵生產成本呈現上升趨勢，公司盈利壓力大。
需要改進：第一，加強與供應商戰略合作伙伴關系的建設；第二，實施招標采購，選擇戰略合作供應商，降低采購費用；第三，建立信息共享系統，實現生產計劃及相關的原料需求信息的快速傳遞，有效降低庫存；第四，采取各種措施，努力降低電耗、物流及儲存成本。
2、戰略定位分析
第一，技術開發能力有待加強，產能落后。A公司在中國乃至全球鋼鐵產業而言，規模與效益都不是很好，尤其是在關鍵制造技術與重大冶金裝備制造方面，與發達國家相比，仍存在較大差距。公司的產品生產采用的是流水作業，生產工藝比較完善，生產效率比較高。公司目前擁有3條生產線，但是由于銷量受限，實際只使用了2條生產線，公司年生產能力為產量3000萬噸，而當前實際產量只有2500萬噸。
第二，運輸保障能力低，市場應變能力弱。我國礦產資源大部分原材料都依靠進口。企業對鐵礦資源的安全運輸缺乏必要保障措施，當運輸條件惡劣時，企業對于運輸價格的快速上升并沒有很強的應對能力，從而企業生產成本上升，對公司利潤超成很大影響。
第三，資源緊缺，成本上升在鋼鐵產品的成本中原材料成本占了50%以上的比重，而鐵礦石是鋼鐵產品的主要原材料。目前A公司依靠進口鐵礦石，而近幾年來鐵礦石價格的飛速上漲將會使A公司的生產成本大幅上升，成本壓力增大。
第四，成本管控能力弱在控制上，公司的產品質量控制還算可以，但是其他控制，特別是成本控制還不是很理想，而且公司大多情況下只關注事中的控制，對事前的控制考慮得相對少得多。在成本核算和成本分析方法上還有待進一步完善。
3、成本動因分析
其一，企業規模。企業規模對結構成本變動具有重要影響，主要是通過規模經濟效應來對企業的成本產生影響。前幾年鋼鐵市場發展迅速，用戶對鋼材的需求很大，A公司從國外進口了很多具有國際先進水平的設備和專業化生產線，產品主要應用于石油化工、汽車、裝備制造等行業、工程機械行業、大型車軸坯行業、船舶行業等領域。在這些設備和生產線投入使用后，公司產能大大增加，產品型號眾多，年產鋼材達104噸，年均銷售收入達96億元，利潤達到近18億元，成為地方經濟發展的強勢增長點。
其二，整合程度。近年來，A公司進行了一系列的整合，產生了一些積極效益。在后向整合方面，通過與山東、山西等地的公司簽署戰略合作協議，使得公司獲得了穩定的原材料供應基地，減輕了公司原料緊張局面；在前向整合方面，公司進行了物資采購流程和銷售流程的重組，減少了采購成本和銷售費用，使公司獲得了更多的利潤。但是，目前A公司交易及營銷費用仍然較高，公司必須進一步完善銷售網絡和經銷商體系建設。
（二）A公司戰略成本管理的實施步驟
1、制定公司戰略
（1）全力打造知名品牌，延伸產業鏈，形成產業集聚，為帶動區域經濟發展貢獻力量。圍繞鋼鐵延伸產業鏈，重點發展汽車用鋼、特殊管坯鋼、大型鍛件用鋼、系泊鏈用鋼及各種專用合金結構鋼產品及精鍛等項目項目，為中國的鋼鐵產業和地區經濟的發展作出重要貢獻。
（2）將市場營銷、生產運營、采購供應、科技發展、財務管理等納入公司的發展戰略體系，使得以往各自為政、相互脫節的部門實現無縫銜接，形成整體合力。
（3）大力發展循環經濟，保護環境。緊跟國家產業政策，貫徹落實科學發展觀，優化已投入運行的節能減排項目，不斷開發節能降耗、廢棄資源綜合利用等新項目，建設資源節約型、環境友好型社會。
（4）采取有效營銷策略，提高企業效益。在銷售工作中，積極完善銷售網絡，建立信息快速反應平臺，加強對市場上產品價格波動的調查研究，合理制定產品價格。
（5）加強技術創新，加快信息化建設。在當前信息技術快速發展，科技更新換代日益加劇的大背景下，企業必須不斷加強企業信息化建設，進行技術創新，走新型工業化發展道路。
2、制定戰略成本管控目標
在進行充分的調查研究基礎上，結合公司的發展戰略，A公司高層管理者明確了企業戰略成本管控管理目標，并根據目標管理原則，進一步細分各部門成本任務目標。在具體的實踐操作中，具體如下：
經濟效益方面：不斷優化個體價值鏈，完善措施，預計每年收入增加7.5億元。
環境效益方面：減排CO2 350萬噸、SO24320噸、粉煤灰23.5萬噸。
噸鋼耗新水降低到3.2m3以下，年節水475萬m3，實現工業用水負排放。
3、制定戰略成本決策
戰略成本決策是指為企業提供成本決策信息，進而明確公司戰略，并根據公司戰略目標確定具體的戰略實施方案。企業在制定戰略成本決策時，需要很多成本信息以便做出科學決策，但是這些成本信息大都是定性的，并且精確度相對比較低。因此，企業應該根據自身實際情況，采用適合自己的決策方法，通過有效比較產品單位成本、存貨成本和銷售價格之間的關系，盡可能的擴大鋼鐵產量，使得達到均衡狀態。
4、實施戰略成本控制
戰略成本控制是指在制訂和執行經營戰略中，必須以成本為基礎來設定企業的經營目標、經營方針和分配資源等。
目前，A公司實施戰略成本控制主要包括以下環節，如表所示。
（三）具體舉措
（1）進一步協調好規模與成長的關系，為公司實施發展戰略做好準備。面對跨企業的蜂擁而入、國內企業的迅速崛起，鋼鐵行業競爭日趨激烈，在市場容量有限的市場中，公司應積極協調各方面關系，建立戰略聯盟。
（2）打造強大的物流中心，改善物流運輸管理；采取措施，投資建設發電項目，在保證內部用電的同時對外供電，從而降低用電成本；進一步改進與完善公司營銷方案，提高公司直銷比例。
（3）重構、優化公司價值鏈流程。在分析公司內外部價值鏈的基礎上，對公司的各項業務流程要按戰略成本管理的要求進行改進。具體包括：
第一，積極尋求新的銷路，增加鋼鐵產量，實現規模效應，以求降低產品成本。
第二，對銷售商，要保持及時的信息共享和緊密交流，實施按周交貨，提高供應鏈效率；要加強產品質量成本管理，優化質量設計，提高操作水平，穩定和改進產品質量，從而可以減少質量降級和質量意義，帶來效益的增加。
第三，優化公司生產過程作業鏈，減少公司隱性質量成本損失，挖掘公司成本降低的潛力。其中重點是制定高質量的作業標準，采取改進措施，減少作業過程中鐵水、鋼水噴濺造成的損失。
（4）改進公司成本核算方式、利用作業成本法（ABC）對成本詳細揭示的功能，進行公司戰略成本管理。
四、結束語
本文應用價值鏈分析A公司的戰略成本管理模式。通過分析A公司的價值鏈，不斷得到影響公司競爭力的成本信息，從而制定戰略以降低企業成本，創造成本優勢。分析在A公司存在哪些差距與不足，采取措施縮小差距，不斷優化公司價值鏈，精心打造上下游價值鏈，與上游供應商、下游經銷商建立戰略合作伙伴關系，在激烈的市場競爭中創造相對競爭優勢。
參考文獻：
[1]朱相靜.淺談企業戰略成本管理[J].經濟技術協作消息，2010（11）：68-69
[2]解佑亮.傳統成本管理與戰略成本管理的比較研究[J].會計師，2010（3）：33-34
[3]胡雯麗.戰略成本管理模式在我國企業的應用及其優化研究[D].廣東工業大學，2011
更 正 證 明
由于編輯部編輯人員工作失誤， 作者劉宏茹發表在《財經界》雜志2013年11月10日，總第315期，第58頁文章《淺談醫院固定資產管理》的作者信息刊登有誤，現更正如下：
《淺談醫院固定資產管理》一文的作者信息為：吉林省通化市人民醫院 劉宏茹
為什么有的企業往往業績不佳？我覺得，除了我們熟知的諸多原因之外，很可能還有另外一個更為重要的原因，那就是這個企業的組織成本過大。因此這個組織的價值就很小！在現代經濟社會中，無論任何一個組織，就其本質而言，都是一個經濟組織。要保持一個經濟組織的存在并使其正常運轉，就必須支付一定的成本，這就是組織成本；而這個成本的大小在一定程度上就決定了該組織價值的大小。因此，我認為：現代成本管理應該是包括財務成本管理、生產成本管理和組織成本管理在內的一種宏觀的成本管理。關于財務成本管理以及生產成本管理方面的論著已經非常普遍，且各有獨到之處。
所以，本文想就組織成本管理在現代成本管理中的地位和作用問題談談自己的一點看法。
需要指出的是，我們許多企業的領導，尤其是企業的決策者，對于組織成本的認識還很不夠，甚至沒有認識。因此也就談不上組織成本管理，更談不上現代成本管理了。為什么會是這樣呢？
2、提出一個問題：組織成本是企業中一項非常重要的成本支出，并且事關企業的生死存亡。
我們之所以對組織成本認識不夠，這恐怕主要是由組織成本本身的特點所決定的。我們知道，成本有狹義和廣義之分。所謂俠義成本主要指財務成本和生產成本。財務成本和生產成本可以用貨幣或者數字來衡量，而且可以在賬目上反映出來。但是，在一個企業里，除了財務成本和生產成本之外，還有一種成本，即：隱性成本。隱性成本一般來說很難對它進行精確的計量，也不能準確地從賬目上反映出來。比如說我們熟知的機會成本就是隱性成本。經濟成本則等于顯性成本與隱性成本之和。
我們不難看出，企業的組織成本僅僅是其經濟成本的一部分，因此，自然也是由顯性成本和隱性成本所組成。組織成本中的顯性成本主要包括管理費用和車間經費等；而組織成本中隱性成本的構成則相對比較復雜，一般難以清楚地認識。比如：
（1）組織的機會成本：一個企業一旦確定了某一種形式的組織結構，那么它就必定要放棄其它形式的組織結構，而被放棄的組織結構中極有可能存在某種效益更好、效率更高、組織成本更低的形式，或者說收益更大的形式。那種更大的收益就是現有組織的機會成本；
（2）一般企業的組織結構都要分成若干個部門和層次，用于協調和統一這些部門的工作，這恐怕要付出一定的代價；
（3）由于上述的原因，在企業里必然會形成一條指揮鏈。在通常情況下，這條鏈起著有利于企業的作用。但有時則不但不能起到有利于企業的作用，反而會起一些不利的作用甚至是反作用。若是如此，恐怕同樣也要付出不小的代價。
（4）上級組織的錯誤決策或管理人員的個人不良行為有時會直接對生產者造成一定的不良影響，從而使生產者情緒低落，導致企業的效益下降，也可能會造成一定的間接損失；
（5）由于市場是千變萬化的，而企業的組織則是相對固定的，甚至可能會表現出較強的剛性。因此就很可能出現這樣的情況：由于沒能及時適應市場的變化而失去爭得市場的機會，從而導致企業陷入困境，等等。所有這些恐怕都是一個企業平時不太留意的、隱性的、而且是一項非常重要的成本支出。需要指出的是，這些隱性成本有時會在我們不經意中給我們造成不可估量的損失！因此，我們說能否對它實行有效的管理事關企業的生死存亡！
3、探討兩點建議：既然組織成本如此重要，如何才能降低企業的組織成本？
無論組織成本的構成多么復雜，我們都可以把它分為靜態和動態兩部分。其中靜態部分就是一個組織的本身結構所決定的組織成本，很有可能由于組織結構的不同會造成組織成本的不同；而組織成本的動態部分則是指一個組織在運作過程中，由于機制的不同從而導致組織的效率也不同。因此，要想降低組織成本，就要從認識和分析“組織”這兩方面入手：
首先，組織的靜態部分就是組織的結構，也是組織的硬件部分；動態部分則是組織的運作機制，也是組織的軟件部分。同樣，組織成本也由動態部分和靜態部分組成，它們的關系就象演員和舞臺。一般來說，一個組織建好后（比如建造一個舞臺），其結構是很難改變的。因此，我的第一點建議是：要想降低組織成本，那么這個組織在建立之前就一定要聘請專門的咨詢機構進行組織設計，做到力求合理。一個組織在建立之前是否設計合理非常關鍵。需要指出的是，組織設計恰恰是我國企業、尤其是中小型民營企業普遍存在的一個薄弱環節。據有關資料介紹，在發達國家里，企業，特別是大型企業都特別重視組織設計。在組建企業或是企業內部組織改革之前，一般都要聘請專業的咨詢機構進行組織設計。聽起來有的人可能覺得非常可笑，其實特別正常。就象我們要蓋房子，你總要找人設計一下吧！你總不能說蓋成啥樣算啥樣，不行拆了再改吧！我們平時總是喜歡把一個企業看作是一艘輪船，把員工比作船員，把老總比作舵手。這無非是想說明一個道理：只要老總掌好舵，只要員工齊心合力，那么這艘船就一定能夠到達勝利的彼岸！但是，我們恰恰忽略了一個非常重要的問題，就是這艘船的結構問題！假如這艘船設計得很糟糕，或者說根本就沒有經過正規的設計，而是一艘邊造、邊拆、邊改的輪船，試問：這樣的船能經得起大風大浪嗎？假如真的遇到大風大浪的話，恐怕再好的船員也會累死，再好的舵手也無力回天！因此，我們應該盡力杜絕企業的組織結構上的先天不足！
其次，我們在認清組織成本的同時，還要分析和認識人工成本。一個企業的組織結構完成后，由于這個組織中的不同人員在企業中的崗位或職位的不同，他在企業中所起的作用也會不同（比如演員，有主角也有配角）。相應地，企業為不同地位的員工所支付的成本也不同。有人做過測算，說：如果這個職員是個一般的工人，則企業為其工資以外的支出是其工資的1.5倍，如果他是一個中層經理，就是4-5倍，如果是高層領導，則是其工資的8倍，甚至超過8倍！所有這些還是能夠做出估算的組織成本，還有一些隱性成本雖然無法估算，但肯定會發生。問題是，假定一個人思想觀念很落后，如果這個人是個普通工人，他對企業的影響也許不會太大；但是，如果他是個中層經理，那他對企業的影響就可能大得多！因此，我的第二點建議是：要想降低組織成本，就要在組織中實現人力資源的優化配置，做到人員的素質與其崗位相匹配，充分發揮每一個人的智慧和才能！其實，每個人都有他自己的長處，自然也有缺點和不足。而作為一個管理者，他的作用恰恰是要“察人之長、用人之長、聚人之長、展人之長”！如果做不到這一點，那么我們如何降低組織成本？管理者的素質從何體現？因此，我們主張：身為領導，可以不懂技術，但絕不可以不懂得用人！
4、不成熟的觀點和建議：有待我們共同商榷。
由于本人水平有限，再加上資歷的限制，文中的一些觀點或建議還很不成熟，有待我們進一步商榷。但不管正確與否，我都應該在本文結束前給出一個結論。那就是：
ABCM就是利用作業成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由“商品”轉移到“作業”層次的一種管理。ABCM的基本思想：企業是一個為最終滿足顧客需求、實現投資者報酬現值最大化而運行的一系列有密切聯系的作業的集合體，企業生產商品或提供勞務消耗作業，作業消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業轉移到下一個作業，最后全部累積到最終的商品或勞務上，最終商品或勞務既是全部作業的集合，也是全部價值的集合。因此，作業鏈同時又表現為價值鏈。從購買商品或接受勞務的顧客那里收回的價值，形成企業實現的收入；收入補償完成各有關作業所消耗資源價值總和后的差額，即為企業利潤。但實際上不是所有作業都能增加轉移給顧客的價值，為企業帶來利潤。ABCM要求成本管理深入到每一作業，盡可能消除不能創造價值的作業，防止資源的浪費，最大限度地提高從顧客那里回收的價值，以實現預定的經營目標。
要實現ABCM的基本思想，就必須借助于作業。進行作業分析時，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而是深入到每一作業。要降低成本，首要的是消除不必要作業，而不考慮提高該類作業的效率；對于那些能為最終商品或勞務增加價值的作業，要進一步分析該類作業是否有改進的可能，其所消耗資源能否節約。ABCM的核心在于確定了“成本動因”概念，主張以成本動因作為分配間接成本的基礎，利用成本動因來解釋成本性態。這樣，ABCM就將間接成本與隱藏其后的推動力相聯系，通過確定較為合適的成本動因，進而能夠合理地分配間接成本，有效地提高成本的歸屬性、計算的準確性、定價決策的性和靈活性。運用ABCM持續降低成本的基本過程如下圖所示。
一、作業成本管理的基本特征及
1．作業成本管理是作業成本計算的延伸與升華。ABCM的主要目標是通過作業盡量為顧客提供更多的價值，并從中獲取更多的利潤。但是，并不是所有的作業都能增加轉移給顧客的價值。企業的作業通常可分為必要作業與不必要作業兩大類。若某項作業對顧客或組織而言是必要的，能為企業最終商品增加價值，則為必要作業或增值作業；若某項作業對顧客或組織而言并無多大作用，不能為企業最終商品增加價值，則為不必要作業或不增值作業。由此可見，企業要實行ABCM，首先就要明確作業的耗費，而要達到這一點，就必須以作業成本法（ABC法）計算為基礎。ABC法作為追蹤作業、動態反映作業成本的信息系統，可以為旨在改進企業作業鏈而進行的ABCM提供所需信息。因而可以說ABCM是ABC法的延伸與升華。
2．價值鏈分析是作業成本管理的基本方法。ABCM將成本看作“增值作業”和“不增值作業”的函數，并以“顧客價值”作為衡量增值與否的最高標準。這樣，一方面，將顧客的需求與企業的作業發生、資源的消耗、成本的形成等聯系起來；另一方面，通過顧客價值將企業的收入與顧客的需求聯系起來。從而有利于從作業的角度權衡成本和顧客價值，保證企業經營決策與企業價值最大化目標相一致。這實際上是價值鏈分析方法在經營管理中的實際。價值鏈分析作為ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出無效和低效的作業，為持續降低商品成本，提高企業競爭能力提供途徑；二是協調、組織企業內部的各種作業，使各種作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證企業的競爭優勢；三是與同行的價值鏈進行對比分析，發現自己的優勢與劣勢，進而為揚長避短、改善成本構成和提高作業的質量及效率指明方向。
3．作業成本管理按作業分析、成本動因分析、業績計算三步驟循環進行。ABCM的設計與運行必須考慮作業分析、成本動因分析和業績計算三方面的要求，并按次序組織銜接，循環進行。
（1）作業分析。主要內容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業；對必要作業按成本高低進行排序，選擇排列前面的作業做重點分析；將本企業的作業與同行先進水平的作業進行比較，以判斷某項作業或企業整體作業鏈是否有效，尋求改善的機會。
（2）成本動因分析。成本動因即構成成本結構的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業中心的標準，其反映作業中心對資源的消耗情況；作業動因是將作業中心的成本分配到最終商品或勞務的基準，它是連接資源消耗和最終商品的紐帶。成本動因分析的目的，就是通過對各類不增值作業根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。
（3）業績計算。在作業分析和成本動因分析的基礎上，建立相應的業績計算體系，以便對ABCM的執行效果進行考核和評價。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進行下一循環的更高層次的作業分析和成本動因分析。
二、作業成本管理的實施
盡管ABCM在不同行業、不同技術條件、不同規模的企業實施各具特點，但是根據ABCM的基本原理，借鑒西方企業的實施經驗，我國企業具體實施時，一般應遵循下列程序進行操作。
1．分析累積顧客價值的最終商品的各項作業，建立作業中心。既然企業最終商品的顧客價值均由作業鏈創造，那么ABCM的著眼點就應放在這條作業鏈上，對構成作業鏈的各項作業進行分析，確認主要作業和作業中心。一個作業中心即是生產程序的一部分，按照作業中心匯集和披露成本信息，便于管理當局控制作業，考評績效。
2．歸類匯總企業相對有限的各種資源，并將資源合理分配給各項作業。企業的生產經營活動消耗作業，作業則消耗資源，而企業的資源總是有限的。因此，ABCM強調要對企業的各種資源分類匯總，建立資源庫，根據需要科學合理地對各項作業進行資源配置，并對各項作業資源耗費所創造的顧客價值大小進行跟蹤的動態分析，盡可能降低必要作業的資源消耗，杜絕不必要作業的資源浪費。
3．對生產經營的最終商品或勞務分類匯總，明確成本對象。成本對象的確定必須包括所有的最終商品或勞務，不能遺漏某種商品或勞務，否則，其他商品或勞務就會承擔過高的成本，從而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最終商品或勞務為成本管理的對象，而是將其相關的作業、作業中心、顧客和市場納入成本管理體系，這樣就抓住了資源向成本對象流動的關鍵。
4．發掘成本動因，加強成本控制。發掘成本動因，就是擯棄傳統的狹隘的成本分析方式，代之以寬廣的與戰略相結合的方式進行成本動因分析，并以成本動因為標準，將各項成本聚集到終極商品或勞務。加強成本控制，主要強調兩個方面：一是控制成本動因，只有了解了主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本；二是通過改造和優化企業的主要作業鏈活動，如商品設計與研制開發、生產、營銷等，來取得成本競爭優勢。
5．建立健全業績評價體系，加強成本管理的績效考評。實施ABCM，必須結合責任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經濟責任和權限范圍。通過使用合適的成本動因，保證成本指標和經營績效的真實性與可靠性，從而有助于管理當局從非財務的角度進行業績評價，進一步從上完善責任會計。
ABCM將控制成本、降低成本的視野由以“商品”為中心轉移到以“作業”為中心，它不是以“成本”論成本，而是聯系成本發生的前因（成本動因）與后果（成本耗費）來尋求控制成本的途徑和方法；它不是簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業的跟蹤和動態反映，通過事前、事中、事后的作業鏈及價值鏈分析，實現企業持續低成本、高效益目標。
三、作業成本管理實施的現實意義
ABCM是以作業為成本管理的起點與核心，比之傳統的以商品或勞務為中心的成本管理是一次深層次的變革和質的飛躍。
1．適應新技術環境的的客觀要求。隨著全球經濟一體化和資本國際化進程的加快，技術朝著信息化方向迅猛，市場需求的多樣化、個性化，商品生產過程的自動化、信息化以及制造系統的復雜化是當前不可逆轉的大趨勢。在這種新的經濟技術環境下，若繼續采用在商品成本中所占比重越來越小的直接人工去分配所占比重越來越大的制造費用，必將導致商品成本信息的嚴重失真，進而誤導企業的戰略決策。
而ABCM與傳統成本管理的顯著區別，在于將企業視作為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，企業商品凝聚了在各個作業上形成而最終轉移給顧客的價值，作業鏈同時表現為價值鏈。從而將成本管理的著眼點與重點從傳統的“商品”轉移到了“作業”，以作業為成本分配對象，這樣不僅能夠科學合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業，追根溯源，不斷改進作業方式，合理地進行資源配置，實現持續降低成本的目標。因此，ABCM能夠很好地適應高新經濟技術環境對成本管理的客觀要求。
2．有利于加強成本控制。自20世紀80年代以來，現代企業間的市場競爭進入白熱化。與此相適應，企業商品通常采用多品種、個性化、小批量的生產經營模式，以適應顧客日新月異的多樣化需求。使得傳統的以“商品”為管理的核心與起點，以標準成本與實際成本的差異分析及控制為重點的成本管理，日益難以適應這種新的、動態的、不穩定的生產經營環境。
而ABCM則以作業成本為對象，以每一作業的完成及其所耗資源為重點，以成本動因為基礎，及時、有效地提供成本控制所需的相關信息。從而可極大地增強管理人員的成本意識，并以作業中心為基礎設置成本控制責任中心，將作業員工的獎懲與其作業責任成本控制直接掛鉤，充分發揮企業員工的積極性、創造性與合作精神，進而達到有效地控制成本的目的。
