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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全面預算管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】 會計;預算管理;企業
全面預算管理(Master Budgeting Management MBM)是按照企業指定的經營目標、戰略目標、發展目標,層層分解、下達于企業內部各個經濟單位,以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統,自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業經營目標、戰略目標、發展目標聯系起來,對其分工負責的經營活動全過程進行管理控制,并對實現的績效進行考評與激勵的管理系統。全面預算管理體現了“權利共享前提下的分權”的哲學思想,通過“分散權責,集中監督”來有效配置企業資源,提高管理效果,實現企業目標。全面預算管理是以企業戰略規劃為依據,以量化的、綜合的、涵蓋企業經營全過程的全面預算為基礎,以全員、全過程、全方位控制為特征的企業內部管理控制系統。
全方位控制是指全面預算管理的內容,包括預算口徑與核算口徑的統一,制度控制與預算控制的統一,戰略控制、管理控制、作業控制的統一,目標利潤的預算、經營財務預算、作業基礎預算、資本支出預算、現金流量預算、戰略全面預算的統一。全面預算管理將企業的經營目標、戰略目標及其資源配置以預算的方式加以量化,并使之得以實現的企業價值活動或過程的總稱。它從最初的計劃、協調生產發展而成為兼具控制、激勵、評價、獎勵激勵等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的管理機制。全面預算管理是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式,它通過業務、資金、信息的整合,明確、適度的分權、授權,戰略驅動的業績評價等,來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩定增長的目標。
由此可見,全面預算管理是一種駕馭技術,它集體制、機制、方法于一體,以市場競爭和預測為導向,以全員、全面、全方位、全過程監控為核心的一種系統管理方法策略工具。
二、基本功能和作用
1.溝通信息。預算過程,是企業各層次、各部門信息互相傳達的過程。全面預算管理為企業內部各種管理信息的溝通提供了正式和有效的途徑,有助于上下互動、左右協調,提高企業的運作效率。
2.確立目標。編制預算,實質上是根據企業的經營目標與發展規劃制定近期(預算期)各項活動的具體目標。通過目標的建立,引導企業的各項活動按預期的軌道運行。
3.整合資源。通過編制預算,可以使企業圍繞既定目標有效地整合資金、技術、物資、市場渠道等各種資源,以取得最大的經濟效益。
4.評價業績。各項預算數據提供了評價部門和員工實績的客觀標準。通過預算與實績的差異分析,還有助于發現經營和管理的薄弱環節,從而改進未來的工作。
除了以上四方面基本功能之外,在市場經濟條件下,企業全面預算管理還能發揮以下重要作用:
1.有助于現代企業制度的建設。在全面預算管理體系中,體現了公司內決策、執行與監督權的適度分離,股東會和董事會批準預算實際上市對決策權的行使,管理層實施預算方案是對公司決策的執行,內審機構、監事會則等行使監督權,對預算實施事中監督和事后分析,這就理順了決策制定與決策控制的關系。預測管理的重要環節還明確界定了各層次的管理權限與責任。同時,全面預算管理制度也為出資者履行受托責任的考核提供了依據。
2.有助于企業戰略管理的實施。全面預算管理是現代企業戰略管理的重要形式。通過預算管理,可以統一經營理念,明確奮斗目標,激發管理的動力、增強管理的適應能力,確保企業核心競爭能力的提升。
3.有助于強化內部控制和提高管理效率。在企業實施分權管理的條件下,全面預算管理既保證了企業內部目標的一致性,又有助于完善權利規制管理,強化內部控制。全面預算管理已成為內部控制的重要手段和依據。
4.有助于企業資源的整合。集團公司一般有若干相對獨立的二級單位組成,包括集團職能處室和二級經營單位。二級經營單位可以是獨立法人――子公司,也可以是不具有法人資格的分公司或經營單位。集團公司管理的核心問題是將各二級經營單位及其內部各個層級、各個單位和各位員工聯結起來,圍繞著集團公司的總體目標而運作。整合難是集團公司的一個共性,上下級之間以及各二級經營單位之間互相扯皮、互相掣肘是普遍存在現象。實行全面預算管理對解決這一難題具有積極意義,可以有效消除集團公司內部組織機構松散,實現各層級各單位各成員的有機整合。
三、實施全面預算管理的必要性
(一)企業資源合理配置的需要
全面預算管理從企業的戰略目標出發,根據企業各個部門在企業發展中的地位與作用,對有限的資源在各種不同用途方面做出合理的規劃和配置。全面預算管理把握市場動向,著眼于企業全局,將企業有關過去浪費或低效率的部分剔除,使現有的資源在各種不同的交替運用中,合理挖掘現有資源的潛力選出一種最佳的預算方案,減少決策的盲目性,進一步提高企業的綜合盈利能力。
(二)科學有效管理的需要
市場經濟是信息經濟,能否把握信息、抓住機遇是企業能否駕馭市場的關鍵。全面預算在預算和控制方面具有較強的靈敏度,它對市場進行預測,并可以隨著市場變化不斷進行反饋、適應和調整,根據企業特點和市場信息,有計劃、有步驟地實施財務對策。同時,全面預算需要整個企業的協調配合,它考慮了多方面的動態因素,具有高度的概括能力,涵蓋了企業經濟活動的各個環節,并緊緊圍繞財務目標的實現而開展。
(三)各部門經濟活動協調一致的需要
隨著企業規模的擴大,企業的組織機構也會變得龐大復雜,而企業內部各個職能部門都有自己的經濟活動目標,有的可能與企業的長遠戰略目標相矛盾,這需要企業進行規劃協調。全面預算管理把實現目標利潤所涉及的各種資源的取得與運用都編制出詳細的預算,并把預算作為控制各項業務和考核績效的依據,以此協調各部門、各單位和各環節的業務活動,可以減少彼此之間可能出現的各種矛盾和沖突,保持經濟活動目標的一致性,取得盡可能大的經濟效益。
四、完善全面預算管理的對策
(一)樹立全員參與全面預算管理意識
企業應該在進行全面預算管理之前,強化全體職工的全面預算管理觀念,要讓每一位職工認識到全面預算管理的目的和意義,全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。企業預算涉及企業生產經營活動的方方面面、各個環節,而這些方方面面、各個環節的工作都是由企業不同部門和個人分擔的,所以應調動各級員工的主觀能動性,培養他們的主人翁意識,為實現企業的目標而努力之外,還要讓每一位員工都認識到全面預算管理是企業的法律,是一種硬性約束,預算目標是考核工作業績的尺度,每個人都必須為實現預算目標而努力工作;同時也使得每一位職工、每一個經營單位都能認識到自己在全面預算管理體系中的地位與重要性,認識到只有通過大家的共同努力才能夠實現全面預算的目標。
(二)完善全面預算管理體系
首先,在預算的編制過程中,企業應堅持以員工為主體的指導思想,實行人本管理,改變單純由企業高層制定預算并下發的方式,應采取自上而下和自下而上相結合的方式,充分調動員工在編制預算中的主動性。
其次,建立戰略研究機制設置預算委員會,組織和協調預算的編制、審查、匯總、報告等預算事宜,并對董事會負責。企業內部各職能部門具體負責本部門業務預算的編制、執行、分析及控制工作。
再次,在全面預算的執行和考評過程中,應將自我控制和管理控制相結合,讓員工在執行過程中進行自我考核、自我調整,不斷地發現偏差,不斷地糾正自己的行為以達到最終的目標。
(三)選擇合適的預算編制方法
現在企業面臨的是一個多變的社會經濟環境,企業預算時所預計編制的工作量會因為經濟環境的變化而與實際達到的工作量存在差異,企業有必要采用彈性預算,編制多目標預算,企業根據實際的環境和市場狀況確定采用何種預算。編制彈性預算,既能夠適應不同市場環境的變化,以免在市場發生較大波動時使編制的預算失效,而且還能夠使預算對業績的評價與考核更客觀合理。
(四)加強對預算的監督
為保證預算管理規范有效地執行,強化對預算的保障作用,不僅需要建立全面的預算管理制度,還應采取有力的監督手段和保障措施,通過會計和審計等部門履行相應的職責,對資金管理、預算編制與調整的監督審計,將有關信息及時反饋到集團決策部門,客觀、真實反映預算管理的全過程,并及時進行比較和糾偏。
(五)預算執行中的及時調整
預算是帶有前瞻性的,但經濟環境是不斷變化的,所以根據市場環境的變動進行預算調整就變得十分必要。但預算的調整一定要嚴格其權限與流程,一般不做調整,確實要進行調整時,應提出申請,依照相應的規程審批。預算的及時調整是預算執行過程中一項非常重要的工作,可以避免原來失誤的預算編制給企業帶來更大的損失。
(六)建立合理的預算考評體系
要有效地確保預算管理落實到位,必須將全面預算管理與經濟責任制有機結合。在期末,要對預算執行和完成情況通過合理的程序進行考評,獎優罰劣,體現客觀公正,發揮預算的激勵和約束作用。為此,建立合理的預算考評體系是十分必要的。預算考評體系應包括預算考評指標的設立、預算考評的組織領導機構以及預算考評的結果和用途等。應明確的是,考核不僅是為了將預算與實際執行結果進行比較,找出問題,便于改進工作,也是為了調動職工的積極性,確保企業戰略目標的最終實現。合理的考評制度對企業的預算推行和預算管理非常重要,必須體現客觀性、嚴肅性和權威性。
總之,全面預算管理是一個系統工程,對它的編制、執行、控制、調整、考核等各環節都要給予足夠的重視,忽略任意一個環節都將影響其作用的發揮。全面預算管理在我國企業推行的時間還很短,加之各個企業的管理模式、企業文化等各不相同,所以需要管理者結合本企業的實際在實踐中不斷發現問題、不斷改進和完善。
參考文獻
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（淄博市中心醫院，山東淄博255000）
摘 要：現代醫院全面預算管理作為醫院管理的一個有效的管理工具，在現代醫院的發展過程中發揮著重要的作用。因此，現代醫院需要不斷改進全面預算管理制度，進一步加強現代醫院的全面預算管理工作，進而有利于促進醫院資源的合理配置。本文從醫院全面預算管理的現狀分析著手，分析了現代醫院全面預算管理過程中所存在的問題，并提出了加強現代醫院全面預算管理的對策，具有一定的指導意義。
關鍵詞 ：現代醫院；全面預算管理；現狀分析
中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）19-0269-01
收稿日期：2015-06-18
作者簡介：李磊（1984-），男，漢，山東膠州人，助理會計師，研究方向：會計理論與實務。
一、現代醫院全面預算管理的現狀
（一）全面預算管理體系不夠完善
當前醫院對全面預算管理工作的正確認識普遍缺乏，導致了全面預算管理制度的缺失，并且在一定程度上導致全面預算管理流于形式。許多醫院的全面預算管理工作只停留在淺顯的意識層面，只是簡單的認為全面預算管理是醫院財務人員的工作，所以對于全面預算管理只分配了專門的財務人員，但是從專業財務人員的角度來分析，由于他們對醫院的整體運行情況不了解，所以也就無法做出正確的全面預算。按照全面預算管理的要求，其具體內容應包括財務、人力、物質要素和科學技術等，既有財務指標和非財務指標，但目前醫院的全面預算管理的非財務指標不足，沒有實現真正的對接，這也在一定程度上導致全面預算管理負責人無法收集信息和分析信息。
（二）全面預算管理意識不夠強
針對分析一些醫院全面預算管理業務活動的安排可以發現一些醫院對全面預算管理的意識不強，沒有充分發揮全面預算管理在優化醫院配置、提高資源利用率和提高醫院的財務管理能力等方面的重要作用，進而也就難以促進醫院實現業務發展目標。同時許多醫院管理者缺乏全面預算管理的正確認識，認為全面預算管理只是醫院財務管理的一部分，甚至有些管理者認為全面預算管理可有可無，嚴重忽視了全面預算管理作為加強醫院管理和實現醫院發展戰略的重要作用。全面預算管理的實施主要目的是有計劃的優化和配置醫院的內部資源，基于醫院內部資源的評價和控制進一步提高醫院財務管理水平，有利于醫院實現長期發展的目標。大多數醫院實施全面預算管理只注重形式，沒有很好的注重本質，其表面完成預算和預算，但是具體預算工作只停留在水平，難以有效地實現全面預算管理的預期目標。
（三）考核和獎懲機制需要健全
通過對現代醫院全面預算管理系統的評估，可以了解全面預算管理工作人員沒有及時制定改進計劃，并且醫院往往對這一工作缺乏有效的考核和獎懲機制，有些醫院僅以預算標準為指標進行考核和獎懲，這種方法具有很大的主觀因素，不能正確對工作人員進行評估，進而加劇了考核指標的隨機性，導致評價結果不科學，不能真實反映全面預算管理的水平。全面預算管理是醫療活動過程中的綜合管理工作。醫院面臨不斷變化的市場環境、政策環境和醫療技術，這讓醫院全面預算管理的業務范圍和內容也在不斷的擴張。
二、提高醫院全面預算管理水平的建議措施
（一）不斷健全全面預算管理體系
全面預算管理是一個系統工程，必須通過完善的預算管理體系才能真正發揮其作用。完善全面預算管理體系，首先要提高全面預算管理機構工作人員的整體素質進行，比如醫院可以設立專門的預算管理機構以保證機構工作的獨立性，防止受其他部門或領導的約束。通過加強培訓等方式來切實提高全面預算管理機構工作人員的預算管理水平，進而有效協調預算管理矛盾和沖突；其次，要建立健全全面預算管理體系。從不同的業務環節和流程，將全面預算管理工作具體到不同部門，確保每個部門都有相應的工作要求和規定，保證流通信息的及時性和準確性。因此，重視全面預算管理要建立和完善醫院預算管理組織體系，才能更好地保證醫院全面預算管理的順利實施。
（二）提高全面預算管理意識
正確理解全面預算管理意識，提高對實施全面預算管理的重要性認識，是保證現代醫院全面預算管理良好運行的重要保證，必須大力提高對全面預算管理的認識。提高全面預算管理的意識，首先要從管理者的角度入手，樹立正確的預算管理理念，實現全面預算管理，這是提升醫院綜合競爭力的重要措施。加強對各部門的醫務人員的宣傳教育，樹立科學的預算管理理念，使他們認識到全面預算管理對醫院發展的重要性。提高全面預算管理能力可以使醫院優化資源配置，促進醫院內部員工參與預算管理的全過程可以更好的提高醫院的經營效益。
（三）切實健全考核和獎懲機制
根據具體工作和發展狀況制定具體的指標，通過激勵機制來提高員工的工作積極性，進而提高醫院的綜合凝聚力，當然在這一過程中必須結合醫院的實際情況，做到公平、公正和公開執行，保證員工的激勵和約束機制正確發揮作用，所以要切實健全考核和獎懲機制，才能更好的保證醫院全面預算管理目標的實現。
三、結語
總而言之，現代醫院全面預算管理能促進醫院的穩定發展，是實現醫院戰略目標的有效管理工具，因此，醫院應結合實地狀況加強全面預算管理，才能更好地實現醫院的長期發展。
參考文獻：
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關鍵詞：酒店預算管理；現狀；改進措施
在當前經濟全球化的時代背景下，對于酒店業來說，既是發展機遇又是挑戰和競爭。因此，酒店為了實現在激烈的市場環境中站穩腳跟以及提高核心競爭力的目標，就必須培養現代化的管理理念，提升自身的核心管理能力。酒店為了實現自身的經營發展目標，實現利潤最大化，現代酒店內部就必須加強全面預算管理，對于傳統預算管理的不足之處進行彌補，通過實施科學化、合理化的全面預算管理來實現酒店的全面健康經營。
1酒店全面預算管理的作用和意義
酒店在對自身的經營狀況以及以后的發展戰略目標進行具體分析，結合酒店以往的財務消費情況等，對今后的資金和資產進行統籌規劃，從而實現酒店的預期發展目標稱為酒店全面預算管理。所以，酒店實行科學合理的全面預算管理具有一定的現實意義和作用，具體可以體現在以下幾個方面。
1.1實現預期的發展戰略目標，實現利潤最大化
酒店作為盈利性企業，經營效益是其最重要的目標。酒店要想實現預期的發展戰略目標，就必須使得所制定的計劃能夠得到有效實施，如果所編制的計劃僅僅停留于表面形式，那么所制定的發展戰略目標只能淪為空想。為了保證企業最終的發展目標能夠得到保證，就離不開一定的度量手段。而預算就是對最終目標是否能夠順利完成的可靠途徑和方法之一。通過實施全面預算管理，能夠使得酒店在一段時期內的經營目標和計劃得到明確，明確相關部門對于自身的工作職責。總之，預算是酒店實現預期的發展戰略目標的保障條件之一。
1.2加強部門之間的交流合作，提高酒店的運行效率
在現代酒店內部實施全面預算管理，明確相關部門的工作職責和工作任務，從而能夠有效地減少部門之間的隔閡，加強部門之間的溝通交流和相互合作，增強酒店內部的工作協調性，從而對于酒店運行效率的提高能夠起到事半功倍的效果。換言之，全面預算管理是酒店全體員工的指明燈，它對于酒店資源的有效協調和優化配置起到一定的促進作用。
1.3有效降低酒店的經營風險
全面預算管理是酒店為了實施內部管理控制的一種有效手段，它對于酒店在經營過程中所出現的風險能夠起到有效防范的作用。通過制定和實施全面預算管理，能夠實現酒店內部平衡性的目的，從而對于在經營過程中所出現的各類風險都能夠起到防御作用。
1.4對于酒店員工起到考核激勵作用
酒店通過實施有效的全面預算管理，根據全面預算的完成情況對于偏離全面預算管理的程序以及問題進行準確地判斷，從而有針對性的對工作進行有效改進，從而對酒店員工可以起到考核激勵的作用，對于調動員工的積極性具有顯著的作用。
2當前酒店全面預算管理的現狀及存在的問題
2.1酒店對于全面預算管理的重視程度不夠，認識不足
現階段，酒店對于全面預算管理的重視程度遠遠不夠，酒店員工對于預算管理的認識不足。大多數人普遍認為支出預算、費用核算是預算管理的全部內容。當前，有些酒店隨著企業規模的擴大，但是管理系統以及預算制度等完善、優化及升級的速度卻遠遠不及企業規模擴大的速度。導致這種問題的原因在于，酒店管理層對于全面預算管理的認識不夠深入，錯誤的認為全面預算管理和普通預算管理相同，但對全面預算的集成性和系統性沒有正確的認識，從而酒店管理層不愿意耗費資金、人力以及物力等成本用于推行全面預算管理。這就對酒店的發展帶來了不利的影響，導致酒店的管理低下等問題。
2.2預算管理缺乏系統性
從目前酒店的預算管理體系來看，普遍缺乏系統性。預算制度的效能無法得到充分的體現。從目前酒店的預算制度來看，大部分都僅局限于規范支出的相關制度上，并未形成完善的預算體系。現階段，酒店具有相對較為完善和合理的預算制度和規范的審批流程，資金資源主要包括“初審預算審批表”“月度資金預算”“預算調整單”“大額付款申請”以及“旬資金申請”這五種類型，但是這樣的預算管理體系的全面性卻無法得到充分的體現。例如，酒店內部缺乏專門的預算機構，預算層次劃分的不夠清晰，缺乏有效的預算監督等。所制定的預算體系過于強調資金和財務安排的重要性，從而導致了全面預算管理的全方位、全過程等無法得到充分體現，預算管理嚴重缺乏系統性。
2.3預算編制缺乏合理性
經營預算、財務預算以及資本預算等構成了全面預算的主要內容。只有對于酒店的發展歷史、市場的發展情況以及經濟形勢等進行充分全面的分析，才能夠制定科學、合理的預算編制。反之，制定的預算編制就會缺乏合理性，很可能就流于形式。從現階段國內酒店的預算編制情況來看，大部分酒店過分強調經濟活動，對于利潤等經濟指標過分看重，而忽略了其他實質性的會計信息和戰略規劃的重要性，從而缺乏對于酒店的全方位考慮，導致所編制的預算指標缺乏綜合性。
3酒店全面預算管理改進的有效措施
3.1加大對全面預算管理的重視程度
在酒店經營過程中的每一個環節，全面預算管理都起著至關重要的作用。同時，全面預算管理在實施的過程中，涉及到領導以及各個部門的利益，就會對全面預算的推行帶來了不小的難度和挑戰。因此，作為酒店的管理者，應該加大對全面預算管理的重視程度，對于全面預算管理的相關制度等有深入的了解，并且對國內外先進酒店的全面預算管理進行積極借鑒。同時，酒店應該加大對員工的宣傳力度和培訓力度，從而達到提高員工參與到全面預算管理中的積極性和主動性。同時，酒店應該制定完善的考核激勵制度，例如制定科學合理的獎懲制度，從而使酒店的全面預算工作能夠有效地貫徹和落實。
3.2完善全面預算管理體系
制定戰略目標、界定職能、規范審批流程、合理劃分層級、分析與反饋完善的考核激勵制度等是完整的全面預算管理體系的主要內容。因此，酒店內部應該從管理層出發，制定全面科學的預算體系，明確工作職責，規范審批流程，明確預算責任層次單位等是完善全面預算管理體系的重要途徑。例如，在規范審批流程的過程中，由預算管理委員會制定酒店全年的經營目標，由董事會進行審批；由財務部門會簽年度預算計劃表，并且由相應的部門進行審核和批準。通過這樣的層級設置，可以使全面預算管理的科學性等得到有效保障。
3.3制定科學合理的經營預算指標
酒店的經營預算管理指標主要包括財務指標和非財務指標。具體來看，財務指標主要包括經營成本費用、收入以及應收賬款等；非財務指標主要包括市場房價、酒店市場占有率以及客房出租率等。酒店在制定經營預算指標時，應該充分考慮財務指標和非財務指標，并且嚴格遵循合理的參考標準、挖潛原則以及市場原則三大原則，從而使得經營預算指標的科學性和合理性得到有效保證。同時，還可以讓預算專業部門在編制預算大綱時充分體現大綱的直接化，從而有效避免科目出現混淆的現象，從而使全員預算能夠得到有效保證。
4結語
在酒店內部推行全面預算管理體系，這不是一件一蹴而就的事情，是需要不斷改進和完善的過程。酒店成功實施全面預算管理體系，將會使酒店的管理水平上升到一個新的高度。現階段，我國的大部分酒店對于全面預算管理還處于起步階段，對于酒店全面預算管理在酒店戰略目標實現、經營計劃實施以及日常管理過程中的重要性缺乏全面深入的認識。因此，為了實現酒店經營管理水平的提高，酒店有必要根據現存的問題制定科學合理的全面預算管理體系。
參考文獻
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全面預算管理是提高醫院管理水平的重要方法，是整合醫院醫療資源的重要手段，是醫院財務管理職能的擴展和延伸。集中表現為：第一，規劃作用。根據醫院的中長期戰略和發展愿景，將醫院的發展目標分解，細劃為一個個具體化的指標，落實到一個點或者一個面，并按“誰負責誰承擔”的原則明確其責任，在醫院內部各個鄒門、各個科室、各個環節全面落實目標和責任制。第二，控制作用。將醫院的成本指標分解為諸多成本責任中心，制定績效考核評估標準，把數量化和貨幣化的指標落實到具體的環節和具體的人身上，每個人都有指標，每個指標都有人去落實，由人為管理轉變為機制管理。第三，協調作用。各部門經編制全面預算后，促使對自身與其他部門之間的關系及活動的檢查，對可能出現的薄弱環節或可能出現的問題進行估計，從自身做起，在同科室和部門之間加強協調配合，統籌兼顧，使醫院內部資源達到最優配置。第四，激勵作用。定期分析科室、部門實際完成預算指標的情況，對工作表現的好壞進行考核，找出存在問題的原因，并分清責任，實施量化的獎懲制度，達到激勵全體、持續改進，提高質量的目的。
2醫院預算管理存在的問題
2.1編制不科學，預算體系還不完整
當前，醫院預算管理仍采用部隊預算管理的模式，僅把預算工作當作單位財務工作的一項內容，沒有根據醫院實際，對醫療經營、物資采購、資金運營及人力資源等方面作出明確的預算編制要求，可編可不編，造成醫院的預算內容不全面;沒有成立專門的預算管理組織，明確相應的責任人，致使機構不完整，預算管理流于形式。同時，預算編制的重點是預算經費，對于預算外經費部分并沒有像預算經費那樣細化分配，僅僅有一個整體的預算目標，醫院醫療成本的預算調控未能夠體現在財務預算編制系統中。醫院總預算應在編制單位總預算的同時編制預算外經費的收支明細預算，形成醫院全面預算體系，以滿足醫院管理層決策的需要。
2.2管理意識薄弱，缺乏健全的預算制度
醫院在預算編制上大多采用“上年基數+本年因素”的辦法，沒有把預算作為一種管理手段，在編制、審批、實施、調整、分析、考核等方面制定明確詳細的管理制度，更沒有把預算細化到科室和個人，致使科室和個人大多不知自身在預算管理中應該做什么，該怎么做，權責不明，環節不清，缺乏協調配合，影響了預算目標的整體實現。
2.3執行能力不強，考評機制還不科學
醫院預算管理不是在廣泛調研和充分溝通協調的基礎上完成的，其內容還不全面，涉及面比較窄，各級管理部門無法對預算執行情況進行有效的評估，執行情況的好壞也不能及時反饋，考評獎懲的力度更是不痛不癢，醫護人員積極性不高，執行力不強，達不到預算管理控制和有效激勵的作用，造成預算編報和預算執行“兩張皮”的現象。
3醫院實行全面預算管理的對策建議
3.1全面強化預算管理思維意識
現代醫院管理戰略中全面預算管理是其主要的形式。在全面預算管理中醫院將醫院奮斗目標具體化，增強管理的適應力，激發管理的原動力，提高衛生資源的利用率，提升醫院的核心競爭力。同時向駐地群眾提供高效、高質、優惠的醫療服務。在全面預算管理的執行過程中，對于預算的相關法律法規要樹立牢固的意識，一旦預算經確定，在醫院內部具有“法律效力”，是約束各項經營活動的法規，必須嚴格執行。此外，對于業務流程結構變化、環境變化及其他相關事項的變化都要進行充分考慮，以逸對預算執行造成嚴重的影響，在預算調整過程中，嚴格按照程序進行，禁止違規操作的現象發生，確保預算和控制的準確性和有效性。
3.2完善全面預算管理體制機制
預算管理的基礎和保證是全面預算管理組織機構。醫院應在黨委理財的基礎上，由預算執行組織和預算管理組織這兩個層面成立預算管理機構。其中，預算執行組織由各臨床醫技科室、職能部門以及后勤班組組成，是預算執行過程中的責任單位。作為一種制度化程序的全面預算管理，各種基礎工作規范、規章制度要建立健全，對于各種工作程序要理順，才能確保各項工作有法可依，有章可循；預算領導小組或預算管理委員會、預算員及預算專職管理部門這三個層面組成了預算管理組織，主要負責預算編制、預算審定、預算協調、預算調整及信息反饋等工作。作為一種控制機制和手段，要以全成本核算拉制為基礎，以現金流量控制為核心，同時根據實際需要，明確預算控制的重點內容，確保資金運營的高度集中，不斷增強醫院的盈利能力。
3.3改進全面預算管理方法手段
對在醫院的編制預算中，根據醫院財務制度要求應采用零基預算方法，對于全面預算管理中所涉及的多個預算項目，孤立地采用一種方法編制所有預算項目不符合現代醫院管理需求，應根據不同預算項目業務發生的特點和規律采用不同的編制方法，其中彈性預算、零基預算、固定預算及動態預算為常用的編制方法。對一個醫院的預算來講，可根據黨委的戰略目標和年度工作重點，選擇適合的編制方法，使預算更貼近醫院實際，便于控制和管理。在全面預算管理中，財務核算應貫穿于經營活動的全過程，滲透到醫院管理的各個領域、各個環節之中，財務管理由核算會計向管理會計方向過渡，同時，應逐步建立起專業化的高素質財務人才隊伍，使財務人員成為醫院經濟管理的“設計師”或“工程師”，真正發揮其參謀助手作用。
3.4狠抓全面預算管理執行落實
在整個預算年度中需將預算執行貫穿于其中，這也是預算管理的核心。各個職能管理部門、醫技科室和臨床科室在預算執行中，對于預算執行的實際情況應做好記錄，切實將預算信息的收集與反債落到實處。為了充分實施預算算理，要充分調動各級責任人在預算過程中的積極性與創造性，從而確保實現全面預算目標。此外，醫院必須注重預算執行，是因為預算執行過程也屬于預算控制的過程，并不斷加強其內部控制，在積極增加收入的同時也要嚴格控制其支出。這樣，一方面可以用來考核科室經營的水平，調動科室積極性;另一方面，為提高科室的經營管理水平，科室之間也可以進行相互比較，做到及時發現和解決問題，并找出其中存在差距的主要原因。成本核算除了計算獎金之外，還應該使這一經濟手段得到充分利用，為醫療服務提供更多的成本信息，使醫院的醫療服務成本和運營成本通過成本控制和成本分析評價得到大幅度降低，這也是實施預算控制的關鍵，保障預算得以實現是實施關鍵是預算執行結果的分析與考評。
3.5建立全面預算管理考核機制
要使管理充分發揮作用，要確保將預算與績效考核體系充分聯系在一起。最好是在業績考評體系中納入全面預算管理，切實將全面預算管理落到實處。對于醫院的全面預算考核指標應鏈接衛生部頒發《醫院管理評價指南》，建立有效的獎懲措施和激勵機制，將預算指標層層分解，與績效考評、經濟利益掛鉤，使醫院形成責、權、利的統一體，最大限度地調動每個人的積極性和創造性，促進醫院的長遠發展。強有力的預算監替是績效考核有效執行的重要保證，健全內部審計監督控制制度，使財務信息和經營業績經內部監督和審計變得更具有真實性及合法性，尤其是對預算貫徹執行情況和預算管理制定的過程中進行監督和審計，加強預防和事中控制，確保醫院經營管理事事受程序制度制約、處處有章可循。
4總結
［關鍵詞］預算管理；編制；平衡；風險
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）35-0071-01
全面預算管理是企業基于對未來的預測和決策,制定并圍繞企業發展戰略,為完成一定時期既定的經營目標,利用預算對企業內部各單位（部門）的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制的管理活動。近年來,隨著我國市場經濟的發展和國內外經濟環境發生深刻變化,企業的全面預算在企業日常的經營管理活動中發揮著越來越重要的作用。由于全面預算管理貫穿于企業生產經營的始終,所以能夠充分體現其在生產經營活動中的事前、事中、事后的監督控制。
1 全面預算管理在企業管理中的作用
（1）通過預算編制,有助于增強企業內部組織的合作與交流,促進達成生產經營共識。要實施全面預算管理,首先企業高層管理者需要深入企業內部和市場進行調研,全盤考慮企業整個價值鏈之間的相互聯系,據此提出生產經營目標并協調企業內部組織靠攏目標；其次企業內部各單位（部門）需要結合自身實際,圍繞生產經營目標進行分析、溝通,在達成共識基礎上提出自身預算指標。
（2）通過預算平衡,有助于促進企業資源合理使用和規避財務風險。在當前經濟環境下,任何一個企業面臨的財務風險是時刻存在的。全面預算在平衡時,一般都會充分考慮企業現有資源和未來現金流量的確定性與未來到期債務之間的關系,所以通過預算平衡能夠整合資源和安排好資金的應用,有利于企業提高企業資源利用效率,并規避未來可能遇到的財務風險。
（3）通過預算調整,有助于促使企業避免盲目行為,凝聚內部各單位（部門）、員工的力量,促進企業實現預算目標。在預算執行過程中,當企業的經營情況發生變化,實際經營與預計情況發生不符時,這為管理層提供了一種信號,使用預算能夠幫助預見潛在的問題并可以作為一種工具協調解決這些問題,避免企業發生盲目行為。預算的調整過程也是各部門員工,圍繞企業經營目標相互切磋、相互溝通、相互了解的過程,這有助于凝聚內部各單位（部門）、員工的力量,促進企業實現預算目標。
2 企業全面預算管理存在的問題
自20世紀90年代,我國部分企業開始推行全面預算管理。但在肯定全面預算管理作用的同時,我們也應該承認企業的全面預算管理還存在不少問題：
（1）認識片面,員工參與度不夠。全面預算管理實際上是全員參與的綜合性管理工作,其最高管理機構是企業的預算管理委員會,但在現實工作中,當提及全面預算管理時,多數人認為這只是財務人員的工作,應該由財務人員來獨立完成。不了解全面預算管理滲透到企業的方方面面,是集業務預算、資金預算、利潤預算、投資預算、工資性支出預算、費用預算、專項預算等于一體的綜合性預算體系,更不了解預算基礎數據來源于各單位（部門）和每一位員工,預算主體是各單位（部門）。因此,做好全面預算管理還需要企業進行廣泛宣傳和發動,需要組織引導企業員工深度參與。
（2）預算指標缺乏導向性。基于國內外市場環境變化快的實際和受指標低易于完成和測不準、推不動、督不嚴的思想影響,企業內部多數單位（部門）編報的預算指標往往還普遍存在高定位、低指標的現象,提出的預算指標草案留有余地太大,給預算平衡帶來一定的困難,甚至會誤導高層管理者決策,導致企業預算指標沒有經過內部組織努力就輕易完成,造成預算導向性作用下降和全面預算管理粗放發展,使預算管理的效果損耗于無形之中,失去全面預算管理應有的提升和導向作用。
（3）預算機制和體系設計存有缺陷。全面預算管理是一項全員參與的系統工程,在預算機制和體系的設計上往往存在著過于簡單或過于復雜的兩方面問題。過于簡單勢必會造成預算管理信息失真或財務部門工作錯位、越位、失位,致使全面預算管理停留在財務預算管理層面,從而影響全面預算管理機制無法有效地運行,甚至失去應有的作用。
（4）預算管理信息化水平低。全面預算管理不僅信息量大,而且要求時效性強、準確性高。由于受企業信息化水平的限制,許多企業的全面預算管理仍然還局限于半手工半電算化的狀態,這必然給預算部門帶來預算執行控制不及時、預算分析不準確等問題,不能保證預算管理的科學性和預算目標的合理性。
3 強化措施,積極推進和完善企業全面預算管理
（1）不斷強化全員全面預算管理理念。一是企業領導應從思想上重視和支持全面預算管理工作。要切實提高對實施全面預算管理重要性的認識,要把全面預算管理作為企業管理的核心內容抓緊抓好；二是教育員工正確理解全面預算管理的內涵,讓全體員工都明白,在企業這個利益共同體內,不能為了局部利益影響企業總目標；三是加強對企業員工全面預算管理知識的培訓教育,使每一名員工能夠具有一定的財務知識和熟練掌握編制預算指標的各種方法,提高他們參與全面預算管理的積極性和責任感。
（2）積極發揮預算指標的導向作用。一是預算目標必須結合企業戰略發展規劃,綜合考慮企業面臨的現實狀況,不能將指標定得過高或過低；二是正確確定預算編制的原則和方法,及早下達預算編制指導意見,引導各單位（部門）提報的預算指標與企業總目標相一致；三是注意對企業內部各單位（部門）提報的預算指標進行充分且及時的上下溝通,以便達成共識,確保企業資源的合理利用；四是預算指標確定以后應及時進行分解,并細化到每個時段、每個單位（部門）和每個人,使全員在預算期內都有明確的目標任務,做到壓力與動力有機結合。
（3）努力完善全面預算管理機制、體系。一是健全全面預算管理機構,落實預算管理責任。設立由企業主要負責人擔任主任的預算管理委員會。二是結合企業自身特點,不斷完善企業內部規章制度,形成一套比較完善的預算管理約束機制,逐步將企業整個預算管理過程納入制度化、程序化、規范化的軌道。三是不斷完善成本費用的定額標準體系,加強預算指標的歸口管理；深入探討把預算管理的編制、審批、執行、調整、考核和監督流程嵌入到制度中,確保預算管理嚴格按照規范操作,切實提高預算管理水平。同時,進一步落實預算管理責任,細化預算執行的月度和季度分析工作,完善預算控制、分析、反饋機制。
【關鍵詞】全面預算 管理應用
一、全面預算管理作用
（一）預算管理保證了目標完成
公司根據年度銷售訂單確定銷量并組織生產，訂單銷售量確定后，公司的銷售收入和利稅目標基本確定，圍繞公司的經營目標，確定公司的各項費用預算，全面確定公司的經營預算、投資預算和財務預算，通過圍繞戰略目標，分解制定預算指標，最終確保公司總體目標的實現。
（二）全面預算加強了資源充分共享
集團化公司在資源的調配上擁有很大的空間和主動權，公司無論在實物資源還是人力資源等方面都能實現充分共享。通過全面預算管理，實現公司人力、財力資源的協調配置，全面共享。
（三）全面預算增強了內部的溝通協作
集團化公司運營，不同的歷史，不同的生存及成長環境，要使內部子公司在中完成公司的預算指標，就要求加強溝通協作，提高工作效率，全面預算在一定程度上促進了內部的溝通與協作，更進一步促進了子公司的融合。
（四）形成預算管理文化
全面預算通過預算編制，指標分解落實，使上至領導、下至員工都能對預算管理有一個基本的認識，全員預算控制意識逐步增強，預算文化逐步形成。
二、公司全面預算管理存在的問題
（一）全面預算員工參與度不高
目前，大多公司雖然建立了全面預算管理組織體系，保障預算管理組織和制度基本建立，都是但在全面預算管理上，存在認識不到位情況，大多業務部門認為是財務部門的事，員工對全面預算的編制和執行參與度不夠，直接導致全面預算不全面。
（二）全面預算量化指標不能體現應有的管理水平
年度預算指標是子公司、各職能部門應達到的管理量化目標，此量化目標也是公司業績考核、評價或獎懲的主要依據。但是在預算編制過程中，子公司為爭取達到好的業績評價，編制預算討價還價，設法留有余地，以輕易完成預算指標。同時由于集團總公司對子公司的實際情況缺乏了解，很難對子公司的預算指標進行科學合理的評定，往往以歷史指標作為主要評定依據，預算指標并不能真正體現子公司的實際管理水平和能力。
（三）全面預算不能對公司的長期目標作系統計劃
公司全面預算往往關注年度的銷售量、收入或稅利等短期指標，且部分財務指標預算僅建立在上一年歷史數據基礎上，進行簡單的增加或降低，無論是公司發展戰略總體目標，還是基于總體目標下的人力資源目標、財務管理目標或銷售目標在預算指標中都體現不明顯，預算短期指標與企業戰略方面的長期目標系統銜接程度不夠。
（四）全面預算管理缺乏信息系統支持
目前許多公司在人力資源、目標考核等信息化管理方面投入大量資金，但是在全面預算管理方面，可以說基本沒有一套專業的預算管理信息化系統進行有效支持，全面預算管控主要靠手工操作，預算指標數據的取得、加工和分析量大、面廣、數據處理復雜，全面預算管理的動態性、實效性較差。
三、關于全面預算管理應用的幾點思考
英國管理史學專家威策爾說過一句話：“管理中的一切都是全新的”。從某種意義上講，對全面預算管理模式的創新是企業做大做強的根本。在新時期新形式下，集團公司要實現戰略管理目標，就必須建立一個快速適應市場變化，提升內控水平的預算管理方式。不僅要完善預算控制體系，更要在制度和管理方式上進行探索和創新。全面實施基于全面戰略目標實現下的全面預算管理，形成以預算管理為中間結點的戰略、預算、績效、薪酬的閉環管理體系，實現從事后管理，向事前控制，事中監督的重要轉變。
（一）樹立預算戰略導向管理理念，體現預算目標的長期性
全面預算管理必須基于公司發展戰略，集團公司的戰略導向是預算管理的靈魂，沒有戰略，全面預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。集團公司決策部門基于戰略研究規劃部門的研究成果制定的公司預算目標往往更貼近實際，且具有較強的先進性和前瞻性，體現預算目標的長期性。
（二）完善全面預算管理體系，保障預算有效實施
全面預算管理需要企業管理層和全體員工的共同參與、員工的參與必須借助于一定的預算管理體系，根據公司的組織架構，預算管理體系要建成“金字塔”式多層次互相關聯的管理體系，預算管理體系由領導機構和具體執行機構組成，形成預算工作小組―預算管理辦公室―預算管理委員會，一級對一級負責的管理機制，逐層分解落實預算指標，確保預算的執行及預算目標的達成。
（三）逐級分解預算指標，增強員工自主管理責任意識
逐級分解預算指標，使決策權力從公司上層管理者向經營層次的管理者及其團隊轉移，使基層員工既擁有更多的創新自由決策權力，使他們擁有自己的判斷，主動地去創造價值。同時讓各級都承擔起指標責任，創造一種員工自我管理的工作環境和個人勇于承擔責任的意識和氛圍。
（四）建立相對業績評價體系，確定更有吸引力的預算指標
建立彈性目標的相對業績管理體系，業績評價不僅著眼內部，更要以外部公司作為標桿，和標桿相比，評價業績做得如何，標桿可以是競爭對手、行業水平，也可以是內部的各子公司之間。建立相對業績評價體系，可以不斷激勵有遠見的員工，提高公司的整體業績。
（五）強調動態過程管理，提高預算管理的靈活性
預算不是一成不變的，會隨著市場情況發生變化。因此，要注重預算的動態過程管理，根據市場情況對預算指標適時調整，總體控制。不因為預算管理限制自己，而是讓公司根據市場變化來動態調整和實施行動計劃，以適用多變的市場環境，提高管理的靈活性，更好的實現戰略目標。
（六）建立預算控制信息系統，實現預算的適時控制
在全面預算管理上，實行專業化信息系統集中管理和監控，將全面預算管理系統作為財務管理系統的功能模塊之一，與資金控制、會計核算整合或銜接，利用信息化手段對預算執行過程適時控制，避免由于財務數據統計滯后造成的超預算支出。
參考文獻
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【摘要】全面預算管理在企業的管理中發揮著越來越重要的作用，本文對全面預算管理的含義、目標、存在的問題及其對策進行了分析。
關鍵詞 全面預算；問題；對策
全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具。推行全面預算管理對企業建立現代企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。
1 全面預算管理的含義
全面預算管理是企業對未來內部生產經營的計劃、控制及協調。具體地講,全面預算管理是企業按照制定的發展戰略目標,層層分解,下達于企業內部各個經濟單位,以一系列的預算、控制、協調、考核為內容,建立一套完整的、科學的數據處理系統的內部控制管理方式。
2 全面預算管理的目標
（1）控制企業關鍵經營指標。預算管理通過事前編制、事中控制、事后分析考核，對企業生產經營的全過程進行控制。
（2）降低成本。通過預算管理引入成本控制環節，降低經營成本。
（3）實現資金集中管理。
3 企業全面預算管理存在的問題
預算管理是目前很多企業普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預算編制的實務工作中，仍然存在很多問題：
3.1 預算與財務混淆
全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于有些人認為全面預算是單純的財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。
3.2 全面預算管理不“全面”
主要表現為：1）全員參與“不全面”。沒有真正做到各責任部門共同參與，沒有真正做到全員參與，預算編制的全員參與度不高。2）全面預算“不全面”，沒有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特別是在預算評價與考核方面，預算考核不力或預算考核不公平。
3.3 預算執行和分析力度不夠
預算執行過程中，預算調整過松或過緊，表現出預算執行過程中的簡單化和不嚴肅，反映了預算管理的粗放和水平不高及人情關系對預算執行的影響。
在做預算分析時，很多企業只停留在財務數據的表面上，未能深入到業務層面，提示業務管理方面存在的問題。無法對業務管理水平起到提升作用。
3.4 全面預算管理制度不健全，缺乏有效的激勵配套措施
實踐中，很多企業缺乏健全有效的財務預算管理制度，采用以目標值為主、各部門分別控制各自的預算指標為輔的預算管理手段，缺乏明確的預算執行流程及有效的監控措施，預算考核未落實到具體責任中心，使得各費用發生部門缺乏費用控制的意識，易造成總體支出超標等情況。同時，薪酬激勵與公司預算目標不匹配，預算執行的獎懲不夠明確及約束不嚴，考核的剛性差，影響了預算的約束和激勵作用。
4 完善企業全面預算管理的對策
筆者結合實際工作中的體會，認為提高全面預算管理水平應從以下幾方面著手：
4.1 高度重視全面預算管理工作，形成“全員共識”
全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程監控的系統工程，是需要管理層和基層員工全員參與的一項管理工作。只有管理層和基層對企業整體目標和各自所應承擔的目標任務形成共識，方向一致，預算管理才能實現良好的經營效果。因此，企業全面預算的編制應當讓盡可能多的人參與進來，這樣既可以提高員工的工作積極性，也可以促進各種信息在更廣的范圍內交流，使預算編制中的溝通更為細致，盡量避免預算執行過程中出現的脫節現象。
4.2 加強預算控制與分析
預算在執行過程中受到各種人為因素、客觀變動因素的影響，總會不斷面臨實際與預算的偏差問題。企業應在提高預算編制質量的同時提高預算執行中的剛性管理，預算調整必須是在充分調查、證據充分的基礎上進行。
預算差異分析一般發生在預算執行過程中和預算完成后。在分析時，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因。把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起，提出改進方案和補救措施，確保預算目標的實現。預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業考評激勵制度的公平有效提供數據依據。
4.3 制定全面預算管理制度，加強對預算的考核與獎懲
健全有效的預算管理制度，是保證預算得以準確執行的條件。企業在實行全面預算管理時，要制定出適合本企業的預算管理制度，明確全面預算管理的目的、原則、內容、管理體制、組織機構設置及其職責、權限、業務流程、預算指標等，制定出預算編制、審批、執行、調整、監控、評價和考核等各個環節的工作流程和內容，使整個預算管理過程規范化、制度化、程序化，保證預算機制的有效運行。同時，企業要建立一個具有競爭力的、行之有效的業績評價與獎懲體系，將預算責任與單位和個人的經濟利益掛鉤，尤其要注重建立與預算掛鉤的企業經營者激勵機制，實現短期激勵與長期激勵相結合，利用預算的激勵導向作用，提高企業對預算工作的重視程度，使預算真正成為約束企業生產經營活動的法則，實現預算與績效考核之間的良性循環。
總之，全面預算管理已成為國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法。通過預算的運作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業的現金流、物資流充分發揮其最大效應，也促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理，起到真正提高企業管理水平的目的。
參考文獻
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摘 要 預算管理是醫院財務管理的重要內容，但目前在醫院的實際工作中卻不盡人意，本文首先介紹了對醫院全面預算管理的認識，指出目前醫院預算管理中存在的問題，完善醫院全面預算管理的策略。
關鍵詞 全面預算管理 現狀 策略
2012年即將實行的新《醫院財務制度》第二章明確指出：醫院要實行全面預算管理制度，健全預算管理制度，包括預算的編制、審批、執行、調整、分析、考核等管理制度。單位一切收入、支出全部納入預算管理。然而，目前醫院的預算管理卻不盡如人意，許多醫院并沒有將預算管理作為內部管理和內部控制的手段應用于醫院管理中去，預算管理遠沒有發揮其應有的作用和效益。
一、對醫院實行全面預算管理的認識
1.預算管理原則。以醫院發展戰略為導向，圍繞經營目標實施；以財務控制為手段，力求積極穩健，加強風險控制；全面預算，全員參與，全方位實施，全過程控制；統籌安排，科學合理，效益優先，綜合平衡；量入為出，精打細算，挖潛增效；細化考核，有效監督，權責對等，激勵約束。
2.全面預算管理的內容。包括業務預算、資本預算、籌資預算、財務預算，醫院在對自身業務情況進行充分調查與評估的基礎上編制業務預算，以業務預算為起點，編制相應的資本預算、籌資預算并最終形成財務預算。業務預算包括收入預算及成本費用預算，收入預算通過對醫療市場的充分研究和分析，特別要加強門診和住院工作量的測算，力爭做到精細分析，合理測算。成本費用的預算結合醫院實際，按照全年總體工作思路進行編制，并落實到各有關科室。資本預算要對設備投資及使用情況進行總體的使用效益分析，包括對設備的利用率進行測算，提高投資回報率。財務預算以業務預算、資本預算以及有關財務會計制度為基本依據進行編制，主要以預計收支總表、預計現金流量表、預計資產負債表、成本費用預算、期間費用預算以及其它業務和營業外支出預算等。
二、醫院預算管理的現狀
1.預算管理意識薄弱。目前大多數醫院在編制年度預算時,只是財務部門完成上級主管部門的任務，而不是為了內部管理的需要。按上級主管部門下發預算要求,結合上年財務數據按一定增減比例來編,年末根據財務核算結果作對比分析。預算的編制往往與醫院的戰略規劃脫節，沒有業務科室和業務人員的參與，業務科室的工作計劃與醫院的預算沒有直接關系，實際工作不根據預算安排，預算的執行沒有反饋，沒有考評措施，不與獎懲掛鉤。由此造成醫院財務管理缺乏計劃性，有限的資金得不到充分利用，有限的資源得不到合理配置，管理忙碌而又混亂，同時也不能有效地調動職工的積極性。
2.預算內容不全面。只編院級、無科級預算,預算科目不明細且缺乏準確性,缺乏對預算的執行控制和分析評估。部分醫院的財務預算流于形式,預算更多地表現為簡單的計劃與控制,缺乏必要的事前論證和事后評價過程,缺乏對經濟行為的導向作用。
3.預算編制方法不科學。預算編制基本上是由領導和財務部門依據上年決算數據推算而成,預算編制的內容在實踐中沒有起到應有的控制作用。預算的編制方法有多種，如零基預算法、滾動預算法、績效預算法、固定預算法、彈性預算法等，應當根據預算編制內容，選擇適宜的預算編制方法。例：工資費用、折舊費用、修繕工程等可采用固定預算法；水費、電費、取暖費等可采用基數法；業務收入可采用滾動預算法；材料費用、藥品費等與業務收入有直接關系的科目可采用彈性預算法；職工培訓費、宣傳費、招待費、差旅費、對個人及家庭的補助支出等可采用零基預算法；臨床醫技科室的收支結余可采用績效預算法等。
三、完善醫院全面預算管理的策略
1.樹立全面預算管理戰略性地位的理念。全面預算管理是現代醫院戰略管理的重要形式,通過全面預算管理,可以統一經營理念,明確奮斗目標,激發管理的動力,增強管理的適應能力,確保醫院核心競爭力的提升,通過全面預算管理來規劃醫院的未來發展,提高衛生資源利用效率。
2.建立分層次的全面預算管理組織。醫院可設立全面預算管理委員會,由院長及相關部門主任組成,負責設定和批準醫院及主要部門的預算目標,解決預算編制過程中可能出現的沖突和分歧,監控預算的實施并在預算期未評價經營效果,并審批預算期內對預算的重大調整。除全面預算管理委員會外,醫院還需要設置預算專職部門,一般由財務部門承擔,并直接隸屬于全面預算管理委員會,以確保預算機制的有效運行。在所有需要參加預算編制的科室,都應設置預算員,預算員對其所在科室負責,業務則受全面預算管理委員會及專職預算機構指導。
3.確立將全面預算管理納入業績考評體系,確保全面預算管理落實到位，沒有考核,全面預算管理將變得毫無意義,醫院全面預算管理的目的就是通過預算控制來掌握醫院的發展方向,因此,醫院必須有一套有效的衡量和評價各責任單位業績的制度和方法。必須定期對科室的實績與預算的差異進行分析、評估，考評中要求明確責任，區分執行中可控及不可控因素，對于由于責任部門所創造的預算績效，按增加收入、節約支出金額的一定比例確定獎勵額度。反之確定責罰額度。
4.導入全面預算管理系統。通過開發導入全面預算管理系統,實現醫院預算管理信息化,實現醫院全面、科學、精細化管理,提高核心競爭力,使醫院管理得到持續的改進,長期穩定發展。借助IT技術,能夠實現全面預算管控、全面成本管理、人力資源管理以及設備資產管理,整合醫院系統資源、消除信息孤島,通過智能決策分析幫助醫院分析經營數據挖掘潛力,提升醫院經營管理能力,提高醫務服務質量。
總之，醫院實行全面預算管理，規范了醫院的經濟行為，并將各項經濟活動納入科學管理軌道，在臨床業務開展、物資采購和項目建設上做到同步控制。隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院經營面臨越來越激烈的挑戰，實行有效的全面預算管理，醫院才能健康有序地發展。
參考文獻：
關鍵詞：醫院；全面預算；管理
隨著醫療衛生體制改革的不斷深化，公立大中型醫院所面臨的內外部環境正在發生著重大變化，醫院的經營管理體系也隨之發生深刻地變革，要求醫院的預算管理更加科學合理，以適應新形勢的要求。全面預算管理作為醫院內部控制的重要方式，是醫院根據事業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃，是財務活動的基本依據和落實收支管理責任的有力保證，是促進醫院優化資源配置，降低醫療成本，提高醫療服務水平，增強競爭力的有力措施。
一、當前醫院全面預算管理存在問題分析
（一）預算目標有局限
編制預算僅僅是為了完成上級部門下達的任務，或作為向上級部門申請資金的途徑，沒有把預算作為一種管理的有效利用手段，導致醫院財務管理缺乏計劃性，也不能有效地調動職工的積極性。
（二）預算內容不全面
目前的醫院預算事實上還停留在業務收支預算階段，僅編制業務預算，不編制損益預算、資本預算、現金流量預算。這種預算無法合理規劃藥品、衛生材料等重要物資的采購，不能反映醫院在預算期內購建、改建、更新固定資產的情況，也不能預測預算期內的經費是否充足、是否需新借入長短期借款等情況。隨著醫療事業的發展， 醫院資金流出越來越多，資金缺口越來越大，迫切需要加強醫院的籌資預算。
（三）預算程序和方法不科學
首先，預算編制部門的設置及編制程序不科學。目前，大部分醫院的預算編制部門僅為財務部門，沒有其他重要部門的參與。財務部門對醫院的人員增減、物資采購計劃及固定資產更新計劃等具體情況均不太了解，從而無法制定全面的預算。其次，預算編制依據的確定及編制方法不科學。目前，大部分醫院仍然沿用基數法編制預算，其依據往往是過去的經驗，既沒有預計醫院自身未來情況的變化，也沒有考慮外部政策的變化及醫療市場動態。
（四）控制監督機制不完善
目前，大部分醫院沒有建立預算執行與控制的機制；部分醫院建立了預算執行與控制的機制，但缺少剛性約束，使預算流于形式，或預算控制太死，缺乏靈活性。從而造成資金支出不受預算的控制，項目的設立和資金的投入隨意性大，不受預算的約束。
二、醫院推行全面預算管理的對策措施
（一）確立全面預算的管理理念
現階段我國醫院改革要努力實現從規模外延粗放型向質量內涵效率型轉變。就是要提高醫療質量要實現這一目標，必須發揮預算管理的計劃、監督、執行的綜合功能。只有通過全面預算管理，統一經營理念，明確奮斗目標激發預算管理的動力，增強財務管理的適應能力：通過全面預算管理，還有助于指導和協助衛生監管部門評價和確定方案費率和價格，確保向群眾提供高效、低廉的高質量的醫療服務，實現政府機構所要求達到的經營效果。
（二）建立開放的全面預算管理體系
醫院要在新的經濟形勢下，順應國家醫療改革的需要，建立起開放的、全員參與的全面預算管理體系。通過預算的編制、執行、考核與評價，并與預算執行者的獎懲掛鉤，使單位內部每個科室、班組、乃至員工都參與預算管理，使職工明確自己的工作目標，并將個人和部門的工作目標與單位的工作目標結合起來，從而保證單位戰略目標的實現。全面預算管理一方面要求醫院領導層要把編制醫院年度全面預算作為工作的重點。另一方面，要求各部門的密切配合。各部門作為預算執行層，必須充分認識到預算管理的重要性，并努力地完成預算指標，這樣預算管理的效益才能顯現。同時，各部門要積極提供內部反饋信息，提高預算管理的效率。
（三）提高預算人員素質，改善預算編制過程
實行全面預算管理，首先應嚴格要求預算編制的參與者。預算工作是醫院管理工作的重點，對預算管理者和預算編制人員的素質要求比較高。所以預算管理者應該在熟悉醫院情況的基礎上，具有較高的專業水平和豐富的工作經驗，有較強的預算管理能力和工作協調能力，有較強的工作責任心和敬業精神。另一方面，要求預算編制過程要公開、透明。在編制預算前，"醫院預算工作小組"集各職能部門召開預算協調會議，明確目標，要求各部門積極配合，共同做好預算編制工作。預算編制人員應深入部門，廣泛調研，了解實際情況。"預算工作小組"成員要全程參與預算的聽證、審核和核準，對醫院重大預算項目應由專家論證、預算工作小組集體討論和集體決策。預算核準后，報"醫院預算領導小組"審議批準，最后將預算批復以書面形式下達各預算部門。各部門在收到預算批復后應有計劃地嚴格執行年度預算。
（四）加強全面預算管理。增強醫院的風險意識
在傳統的管理和經營模式下，醫院的風險意識比較淡薄。通過推動全面預算管理，建立財務風險預警體系，能夠有效提高醫院的風險管理意識。首先，運用預算原理，進行財務風險預測和分析，收集財務經營風險的有關信息資料，加強對營運資本、資產負債率、流動比率、速動比率、資產報酬率、資產保值增值率等數據資料的分析。其次，充分利用全面預算管理，降低醫院經營風險，特別在項目投資、購置大型設備上加強籌資效益的可行性分析和控制，重視資金的時間價值，根據資金需求掌握好貸款時間，按“風險與所得平衡”原則，最大限度地降低成本，減少投資運營風險，保證醫院資本的保值、增值，促進醫院的發展和壯大。第三，編制醫院部門責任預算。醫院的業務活動是由眾多的臨床科室共同完成的，臨床科室又各有其業務范圍和特點，通過編制責任預算，醫院能夠有效預計各臨床科室預算年度的業務收支情況，從而編制出醫院的收支預算。
參考文獻：
關鍵詞：預算；管理；財務；企業
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
一、企業財務預算管理概括
1.企業財務預算管理從本質角度看即：企業為控制財務支出，規避資金流失、浪費現象的發生而進行的權利控制管理活動，同時要求企業各部門相關章程和規則必須嚴格按照規定予以執行。另外，企業財務預算管理主要體現為企業對財務支出權力的控制。企業通過開展財務預算管理活動不僅有助于明確各部門職責權限，而且還能夠使企業以固有方式衍生的合理方式實現權力控制，以此有利于企業各部門準確認識預算的本質意義，并對財務預算管理形成新的認識，對壯大和發展企業具有深遠的影響，是企業基礎管理的重要組成部分，是落實企業戰略任務、保證企業實現經營管理目標、促進管理水平提升的重要手段。
2.企業財務預算管理從性質角度看即：以財務核算與控制為核心的全面管理，其以增加企業整體經濟利益為目標，以銷售額度為預算基礎，以高效運轉為指導，以市場需求為宗旨，著眼于企業短期目標、中期目標及長期目標之上開展的宏觀管理活動。另外，企業財務預算管理也可視為一種企業宏觀的戰略方案，即企業通過控制財務預算與實際進展程度的偏差實現對企業財務人員的獎懲，以充分調動企業財務人員的工作積極性、能動性。同時，企業實行財務預算管理是現代企業管理的迫切需要，是產權制度變革的必然選擇，是企業資本經營機制運行的強烈要求，是實現企業經濟效益價值最大化的有效途徑。因此要求現代企業重視起財務預算管理，尤其是做好財務預算工作，即以銷售市場的發展趨勢為導向，結合企業經營生產的各種影響因素，明確企業預算目標，實現對企業生產經營活動的控制和約束。
二、全面預算目前存在的問題
1.公司員工觀念落后，對全面預算認識不正確，認為預算是財務部門的事情，跟自己不搭界。財務人員對公司的生產特點、工藝流程、成本指標等也缺乏足夠的掌握，一定程度上也造成了預算的盲目性，達不到全面全員的預算要求。
2.預算松弛，指標指導性差。各部門之間傳遞的信息有很大的水分，同時失真的內部信息在公司內部傳遞時，會誤導決策部門決策失誤。有的控制標準過寬，妨礙全面預算差異分析，掩蓋了公司經營中存在的問題，使公司業績虛增，缺乏客觀、公正性。
3.績效評價體系不夠深入，對子分公司考核指標主要以利潤為主，但子分公司對各車間、部門、班組、員工的考核還存在部門職責、崗位職責不清，責、權、利分配不明確的問題，導致績效考評難以嚴格實施。
三、提高全面預算管理水平的建議
1.加強業務培訓，提高財務預算在企業管理中的重視程度。領導重視是發揮預算作用的前提，但全面預算作為一項系統工程，有其自身的特點和專業性，企業各職能部門對各項業務預算、資本預算理解不到位在所難免，以及個別管理層工作側重點的不同，使得預算的作用沒有得到充分發揮。為此，要求企業預算管理委員會（或財務管理部門）必須加大預算業務知識的培訓，包括預算基本理論知識、行業預算管理制度、公司集團總部對預算管理的要求以及企業內部預算管理制度；財務負責人對預算管理與企業其他內部管理的聯系與區別以及在內控方面的作用進行解讀宣貫；企業各級負責人要掛帥“全面預算管理”的授權、審批等具體環節，實行部門行政主要負責人責任制，多渠道、多環節全面推動預算貫徹執行，提高預算在企業管理中的作用。
2.加強企業預算管理配套制度的建設，優化操作流程。企業內部形成預算管理理念以后，具體執行就需要有配套的管理制度和操作流程，明確各級預算部門和人員工作職責和任務。具體內容應當包括企業預算組織機構設立、各部門（人員）職責分工，預算編制內容、程序、方法，預算執行與控制，預算調整，預算的分析與考核。制度的核心是工作內容要明確，流程要清晰。
3.加強財務預算分析與考核管理，落實預算責任，保障預算執行。
企業根據預算管理制度要求，定期召開財務預算執行分析會議，掌握預算執行情況，研究、解決執行中存在的問題，糾正執行偏差。各級預算分析責任部門要充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策等方面信息，根據預算項目不同，采用比率分析、因素分析等方法，從定量和定性兩個方面反映現狀和趨勢，提出建議、措施，提交管理層研究決定。企業根據實際情況，一般在季度或年度終了，對各部門預算完成情況進行考核，落實預算責任，確保經營目標的實現。
四、全面預算管理實施的目的及意義
關鍵詞 財務計劃 全面預算 現狀分析 克服問題
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
企業大多都在實行預算管理，然而實踐表明，大多數企業的預算管理都存在“不到位”的問題，不能充分發揮預算管理的各項職能。預算的實際效能低，編制程序不合理，不能給企業管理帶來實際的價值，不能充分發揮預算管理的實際作用。財務控制薄弱及編制程序的不合理等因素都會對企業的經濟造成影響，必須加強財務計劃工作、實行全面預算。筆者結合工作中的實踐經驗，對中國石化鉆井工程公司如何克服財務計劃工作，實行全面預算的過程中存在的不足進行詳細的闡述，加強企業預算編制程序，提高企業財務管理水平。
一、企業全面預算管理存在問題分析
（一）會計基礎工作薄弱，財務管理水平低。
會計基礎工作薄弱，管理模式僵化，管理觀念陳舊。企業典型的管理模式是所有權與經營權的高度統一，企業的投資者同時就是經營者，這種模式勢必給企業的財務管理帶來負面影響。公司管理者的管理能力和管理素質差，管理思想比較落后。由于不同的企業管理者存在的問題不同，有些公司的管理者基于其自身的問題，沒有把財務管理融入到公司管理的有效機制中去，現代管理理念比較缺乏，使得財務管理失去了它在企業管理中的應有地位和作用。
（二）財務控制薄弱。
目前我們企業普遍存在財務控制薄弱的問題，主要體現在如下幾個方面：（1）對現金的管理不是很到位，現金周轉不靈，存量現金沒有盤活，大大降低了企業的收益。有些中小企業認為現金越多越好，造成現金閑置，未參加生產周轉；有些企業的資金使用缺少計劃安排，過量購置不動產，無法應付經營急需的資金，陷入財務困境。有些企業不編制現金收支計劃，有關對現金的管理在很大程度上是相當隨意的，如果市場發生變化，經濟環境發生改變的話，那將很難是現金的到快速的周轉。（2）應收賬款周轉緩慢，造成資金回收困難。沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應收賬款不能兌現。終其原因，是由于應收賬款管理水平不高，沒有嚴格的信用標準、信用條件及收款政策，而且還沒有相應的責任部門來組織操作，造成大量應收賬款沉淀，使企業資金，使企業資金周轉不靈，并隱含著較大的壞賬風險。（3）在存貨控制方面比較薄弱。很多企業對存貨缺乏有有效的管理，沒有很好的存貨計劃，也沒有對存貨實行定期的監督和檢查制度，對存貨的日常控制不是很到位，一些小企業月末存貨占用資金往往還超過其營業額的2倍以上，造成資金周轉不靈。（4）本企業對利潤的管理能力不足。對營業收入和利潤之間的關系理解的不透徹，以至于會做出錯誤行銷決策，不利于企業的發展。（5）注重錢而不注重物，資產流失浪費嚴重。企業內部缺乏科學有效的成本控制體系，一些重要的制度不健全，事前的預計能力差，事中的控制能力不強以及事后事情認識的能力不夠，導致企業的原材料、半成品、固定資產、在建工程等的管理不到位，出來問題沒有人追加負責，資產的浪費相當嚴重。因此企業的成本費用管理過程中存在核算不實在、控制不嚴格、控制體系不健全等管理問題。
（三）全面預算存在的問題。
全面預算的內容極為復雜，為了保證自編預算的統一性，企業的預算管理委員會應制定一些基本目標、要求和原則，作為各部門、各單位自編預算的基礎。具體有以下幾點：（1）預算期的目標利潤；（2）預算期的銷售總額；（3）工資標準、主要原材料的單價和工料消耗定額；（4）物資的儲備水平和控制。
二、對存在問題的對策分析
（一）加強企業預算編制程序。
企業應編制程序控制。企業應當按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。這就要求企業要做到以下幾點：并在與各預算責任中心一是建立系統的指標分解體系，并在與各預算責任中心進行充分溝通的基礎上分解下達初步預算目標；二是各預算責任中心按照下達的預算目標和預算政策，結合自身的特點和預測的執行條件，認真測算并提出責任中心的預算草案，逐級匯總上報預算管理工作機構；三是預算管理委員應當對預算管理工作機構在綜合平衡平衡基礎上提交的預算方案進行研究論證，從企業發展全局角度提出進一步調整、修改的建議，形成企業年度全面預算草案，提交董事會；五是董事會審核全面預算草案，確保全面預算與企業發展戰略、年度生產經營計劃相協調。
（二）加強企業財務控制。
加強財務管理首先要從以下三個方面進行：（1）資金管理；（2）盈利管理；（3）綜合管理。在這幾個方面里，又可以分別按階段進行事前、事中、事后管理。
在資金管理方面：加強貨款壞賬的管理，為了減少壞賬損失，要充分考慮壞賬損失；加強存貨資金成本管理，轉變觀念，提高全員目標成本管理意識；對于預算的編制和審定。
（三）加強企業會計工作，提高財務管理水平。
作為企業，不僅要及時向財政部門反映新情況，新問題，而且還要經常地同財政部門的信息網絡探尋有利于企業經營決策的信息。這就要求財政企業之間協調配合，財政部門樹立為企業提供信息企業發展財政就會壯大的觀念，企業樹立多向財政獲取信息企業就會發展走向輝煌的觀念，那么這項工作就好做了，財政企業雙雙都會發展壯大。
三、結語
總之，在社會主義市場經濟條件下，財政管理企業，既要加強企業內部管理，又要創造外部優良環境，時刻把企業的問題當成財政的問題來看待，財政管理企業的工作就會有力度，企業的經營管理就會有起色，最終實現企業的健康發展。
（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋3班）
參考文獻：
[1]吳艷珍.劉小燕.淺析加強財務預算管理研究[J].財經世界，2009，10.
【關鍵詞】 企業;全面財務預算;管理
全面財務預算管理是以目標利潤為導向,將企業的所有經營活動都納入預算管理,即對企業全體人員、全部業務、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理,能有效地建立起管理控制體系,建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系,使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行,為企業的發展提供保證。
一、全面財務預算管理的特點
全面財務預算管理模式是一套由預算的編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。具有如下的特點:一是集團總部作為戰略籌劃者,根據市場環境與集團戰略提出企業集團的戰略目標;二是采用上下結合式預算編制模式,強化預算審批權;三是重點審核各子公司及二級單位的業務預算,對獲準通過的業務預算進行全方位監控;四是加強對各子公司及二級單位預算執行情況的評估與考核;五是注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調整。
二、全面財務預算管理的組織設置
由于全面財務預算管理模式是對企業的決策目標及資源配置加以量化,并使企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統,因而必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為財務預算管理的最高權威機構。其主要部門及其職能設置如下:一是預算管理委員會的主任一般由集團總經理擔任,副主任由集團總會計師擔任,負責預算管理的重要事項,以保證預算管理的權威性。二是預算管理委員會下設置辦公室,由集團財務部負責人當主任,以財務部為主導,負責預算管理的日常工作。三是預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下,設立價格委員會、業績考評委員會和內部審計委員會。價格委員會負責制定供銷價格和轉移價格的政策;業績考核委員會負責業績考核,制定和實施獎懲制度;內部審計委員會除負責預算執行結果的審計外,還應在預算執行過程中對各子公司、二級單位進行審計。
三、財務預算的編制
全面財務預算體系應包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分,這三部分相輔相成,缺一不可。不少企業注意資本預算和財務預算,卻不注重經營預算,造成經營利潤指標的生成游離于系統之外而特別易于操縱,使得經營利潤指標在執行過程中缺少一個規范、系統和連續的會計系統來反饋利潤指標的執行情況。
全面預算管理中,預算的編制應采取上下結合、橫向協調的程序,體現出分權與集權的統一。其順序如下:一是首先由集團總部提出預算思想與目標;二是下發預算目標并由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案;三是由預算管理委員會進行初步協調和匯總;四是預算管理委員會召集各子公司、二級單位負責人等進行協調各級預算,并形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協調不夠,還可以將協調后形成的預算方案下發到各子公司和二級單位進行再平衡,并上報再協調,直到各方的目標達到一致為止;五是對通過的預算方案以內部法案的形式下達到子公司、二級單位執行。
四、預算的執行與監督
預算經預算管理委員會審批后,下達到各子公司、二級單位執行。在預算執行過程中,作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會辦公室報送預算執行計劃進度,這是預算管理委員會對預算進行過程監控的依據,也是預算管理委員會考慮是否調整年度預算的重要參考。預算委員會可以利用電子計算機網絡系統對各二級單位的經濟業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制,另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭,減少虛假會計信息,有利于內審部門對預算執行的監督。預算的執行和監督是緊密聯系的,有力的監督是有效執行的重要保證。為加大監督力度,保持審計的獨立性,審計委員會不參與預算的編制工作,只負責預算執行過程與結果的監督,直接對總經理負責。內審部門一方面可以借助網絡系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊性審查,另一方面也可以在期末根據財務部門匯總結果的評估定期審查。
五、預算執行結果的評價與考核
預算管理委員會的業績考核委員會對預算執行情況按季度和年度進行評價,對當期實際發生數與預算數之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認真分析其成因,寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現差異的原因,找到管理中的強項和弱項,總結經驗與教訓,加強管理。
“考核與獎懲是預算管理的生命線”,只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲,才能確保預算管理落到實處。業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上,對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核,肯定成績,找出問題,制定和實施科學合理的獎懲制度。
六、信息反饋與預算調整
信息反饋是全面預算管理實現企業整合的關鍵所在。由于總經理事務繁忙,反饋給總經理的信息要在遵循重要性原則的基礎上予以簡化。預算的調整要嚴格其權限與流程,一般不作調整,確實要進行調整時,應提出申請,依照相應的規程審批。這樣總經理所要做的主要事情只有三件:確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調整預算。在全面預算管理中應用“例外管理原則”,使總經理將主要精力用在考慮集團的整體發展上,以大大提高工作效率。
七、預算管理中應注意的問題
目標的制定要符合實際,協調一致。預算目標的制定必須符合實際,這里有兩層含義:一是目標制定要經得起市場的考驗,與企業的外部環境相適應。為應對市場變化,企業制定的預算目標應具有一定的彈性,增加應變能力;二是目標要符合企業內部生產經營的客觀實際,與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應,不能過高或過低。從長遠角度看,預算目標要與企業集團的發展戰略相協調,使企業各期預算能相互銜接;從當前角度看,預算目標要成為體系,各子公司、二級單位的目標要相互協調,形成有機整體,以便預算的執行與考核。
為了使全面預算管理有效執行,首先要細化預算,將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化,分解到管理的各個角落與個人,使他們具有明確的目標和過程監控,從而減少不必要的麻煩,提高預算執行效率。另外,有了明確的預算還不夠,還必須硬化預算約束,在預算執行過程中嚴格按制度與程序辦事,堅決杜絕違規操作。
【參考文獻】
