開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇年會董事長總結發言，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

發言稿是參加會議者為了在會議或重要活動上表達自己意見、看法或匯報思想、工作情況而事先準備好的文稿。今天小編給大家為您整理了年終總結發言稿 員工年會發言稿，希望對大家有所幫助。

員工年會發言稿范文一各位領導、各位同仁：

大家下午好!

非常高興今天能夠在這里與大家分享__的2014年。在付出辛勤和灑滿汗水的道路上，我們腳踏實地的送走了2014，在充滿希望和滿懷激情的道路上，我們又信心百倍的迎來了2013。

回顧過去的一年，是努力拼搏不斷進取的一年，是全體同仁勇迎挑戰、克服困難、加大步伐邁向市場進軍的一年。在這一年里，我們審時度勢，搶抓機遇，趁勢而上。本著不斷促進企業發展的精神,健全公司架構，提升員工素質，提高服務質量，優化品牌形象，同時涌現出了一批愛崗敬業、無私奉獻的好員工。他們在自己的崗位上兢兢業業，一絲不茍，為企業的發展奉獻著自己的點點滴滴。值此新年到來之際，我謹代表公司，向在一年來辛苦工作在各個崗位上的全體員工致以誠摯的問候和衷心的感謝!

2014年，在整體經濟低迷、零售業多數出現滯增長的大環境下，我們也在面對著多個困難：朝陽店主街道修路封閉、學府店大范圍改造、同時競爭店的開業也給一站之遙的興華店帶來了巨大的壓力，但我們每一位同仁，群策群力，特別是我們一線的員工們，正是他們的兢兢業業，無私無畏的付出，才有了今年的各項經營指標可喜的同比增長。

為更好地提高單店盈利能力，我們根據商圈的變化重點對學府店進行了改造，擴大了外租面積，其中二層外租區在引進三友電器進駐的同時，還成功的將品牌餐飲風味大王納入其中、并豐富了動漫游戲廳及兒童樂園等娛樂項目，與此同時，我們還在爭取德克士、周六福等知名品牌入駐一層外租區，使學府店形成以超市為主，電器、餐飲、娛樂，互動為一體的商業模式，使學府店成為該地區新興商圈的主體。

為了實現2013年團購業績增長60%的目標以及未來團購方面的長遠發展，今年在下半年公司設立了總部團購部，先后制定并完善了團購相關制度，為未來公司團購方面的發展奠定了基礎，同時也為公司的整體發展創造動力;在對人才梯隊建設項目的完善過程中，突出了人才梯隊建設的現代化，使每一個員工都能在梯隊中有自己清晰的職場定位。同時我們從進貨、庫存、陳列、銷售等方面出臺了一系列的管理、營運、采購的標準。我們在大力度開發新供應商的同時，也開始專注于商品結構的優化調整，重視并加強品類管理工作，以單店為試點，細作陳列標準，不斷研究、不斷復制;營運方面，我們加強日常督導機制，狠抓現場監督管理，從商品質量到環境衛生，從庫存管理到服務機制，從制度的完善到執行力的優化，每一步都要求做到精細管理;同時，我們制定并完善了一系列考核機制，更包括我們在制定SOP作業考核方面都在逐步健全我們企業內部組織架構，讓我們在體系梳理過程中，使自身的管理能力得到更大的提升，實現了內部管理上的大發展，也為今后的跨越提供了強有力的內部支持。

在綠色、有機的消費觀念深入人心的時代，__建立農業蔬果園基地，以農超對接的形式向顧客提供物美價廉的放心蔬果，以綠色為特色凸顯于消費者的視線。2014年7月我們在晉中市壽陽縣建立山西__超市有限公司壽陽農業蔬果園基地，兩年多的時間，蔬果基地的發展已經逐漸步入正軌，所種植的蔬菜、果品也得到顧客的廣泛認可與親睞，同時也帶動了整個生鮮的銷售在今年創造了百分之十增長的驕人成績。

明年將是我們繼續經受考驗的一年，我們會秉承董事長所提出的向精細管理要利潤的主導思想，研究向管理要增長的策略，具體從開源、節流兩方面展開工作。開源方面，我們固守定位，堅持做實社區，同時繼續加強品類管理及商品結構的優化調整，使商品符合各區域的消費特點，從更大程度上滿足顧客需求，此外，通過更有力的營銷活動，主打親情營銷聚集人氣，深入優化供應鏈管理，降低采購成本。通過各店個性化調整、改造，在確保在架商品動銷率、有效益的情況下，強調一店一議、一店一樣。節流方面，我們會重點考慮通過大力度消化不良庫存、節約能效、加大防損力度等方式全面降低運營成本。

我們深知，人才是企業的第一資本，是發展的力量之源。強化以德為先的用人標準，合理引進人才，注重員工的心態培養是我們一直秉承的原則。明年，我們將在培訓方面制定一整套完整的培訓體系，加強企業內部訓練，從入職上崗到轉崗升職，每個階段均設定針對性較強的培訓課程。員工培訓機制的建成，要求人力資源儲備能為我們門店源源不斷的輸入高素質、強有力的管理人才。

優化制度不如先優化我們的執行力，只有關注執行力的企業才能從平凡走向成功，我們要在明年的不斷學習過程中，細致研究，建立一種注重執行的企業文化，使戰略、人員與運營的的每一個環節都能通過執行的精神來指導、落實。

即將走遠的2016年是成功的一年、奮斗的一年，也是收獲和考驗并存的一年。在這一年里，市場有壓力、有阻礙，但我們通過全員的共同努力，依然取得了較好的成績。雄關漫漫真如鐵，而今邁步從頭越。在充滿機遇與挑戰的2013年我們將面臨更加繁重而艱巨的任務，我們一定要善于抓住機遇，一如既往的發揚敢于拼搏，銳勁進去的精神，為__的騰飛做出不懈的努力，以高度的使命感和責任感開創__發展的新局面!

謝謝大家!

員工年會發言稿范文二各位親愛的同仁：

大家晚上好!

首先，我向為公司辛勤工作、頑強拼搏的全體員工致以衷心的感謝，大家辛苦了!春回大地，萬象更新!在這新春佳節即將到來之際，我再次向各位同仁致以新年最誠摯的的祝福!當然，我也希望我幸福，但你們幸福我就開心。

新的一年開始，又到了我們總結過去，展望未來的時候。過去的2__-_年里，檳豪公司經歷了具有歷史意義的一個重要階段。在全體員工的共同努力下，公司各方面工作均取得了滿意的成效，各部門整合更新，相互協作，使得各項既定經營指標基本得以實現，這對一個在波折中整頓的公司來說，實屬不易。同時，經過總經辦的適時調整，各部門嚴格管理，明晰責任，盡心盡力，使公司展現出團結一心、積極向上、高效務實的良好工作氛圍，為檳豪公司致力于打造高端汽車品牌、創高端一流服務作出了應有的貢獻，我們的這些努力都將在檳豪的發展史上寫下濃重的一筆!在此，我要真誠的深深感謝總經辦的傾力奉獻和各位同事們為檳豪的發展壯大無怨無悔所付出的心血和汗水。謝謝大家!

盤點過去、展望未來，總經辦適時對2__-_年的市場做出了正確而準確的分析，為我們企業來年的發展方向指明了奮斗的方向。在新的一年里，我們將面臨更多的困難與風險，當然，這也是更大的挑戰與機遇。我們要繼續圍繞總經辦的經營決策，抓住機遇，把握當前汽車行業發展的良好勢頭，利用公司所處的優勢環境，挖掘整合資源，爭取在經營業績上取得更大的突破，以市場為導向，強力推進我們現有四個品牌店的運作，集中精力打造檳豪汽車品牌形象，全力以赴抓好品牌建設工作，練好內功、迎接挑戰，使檳豪品牌及公司形象在新的一年里得到質的飛躍。

在總結成績和肯定經驗的同時，我們也要清醒的認識到公司在發展過程中仍有很多需要進一步整改完善的地方，作為一家正在向集團化模式發展的公司，未來的2__-__年，我們要進一步改革和完善企業管理體制和經營機制，根據公司發展的需要及時調整經營思路，合理調整和完善現行機構設置及人員力量的配置。進一步加強公司內部管理，加大各項規章制度的貫徹執行及監督檢查力度，使公司日常工作更加合理有序。同時，也要強化對全體員工的教育和業務培訓，切實提高員工的思想意識和業務技能水平，提升公司的整體戰斗力，挖掘出每一個員工最大的潛能，集中力量實現檳豪2__-_年的新高目標。

2__-_年，檳豪的首要任務是鞏固穩定現有品牌，練好內功;2__-_年，__的同仁上下一心，迎接挑戰;2__-__年，__的全體戰友們全副武裝已做好準備，蓄勢待發，開創新局面!最后，再次在這里給各位同仁拜個早年，祝賀大家在新的一年里：一帆風順，二龍騰飛，三羊開泰，四季平安，五福臨門，六六大順，七星高照，八方來財，九九同心，十全十美!

我的發言完畢，謝謝大家!

員工年會發言稿范文三尊敬的各位領導、各位同事大家好! …

今天我很高興能和大家在一起共同慶祝新年的到來。首先，我向各位同仁致以新年的問候和祝福，祝愿我們的公司在新的一年里更上一層樓，同時祝愿大家身體健康，工作順利，萬事如意!

時光飛逝，歲月如梭，不知不覺中我來到紫辰科技已經有半年的時間了，細數這段時光，辛苦忙碌但卻充實而有意義，是紫辰磨練了我的意志，給我信心和勇氣，帶給我成長的空間。對于個人而言，他不僅僅讓我從一個浮躁不堪的孩子轉變到一個準職業人，同時更是教我學會做人、做事 。在這半年的時間里我通過自身的不懈努力取得了許多成績，但也存在著一些不足，回顧過去的一年里的工作，我把自己的經驗與教訓拿出來與大家分享，希望與大家一同進步。

從來到公司到現在的時間里，我先后參加了秦華天然氣公司的資產管理系統開發以及陜西路政執法總隊網站的開發。其中遇到的問題有：1，由于對于業務不是很熟悉，所以在開發的過程中多次出現因對業務不熟的原因而返工的情況，但是通過這半年的了解和學習，我對相關的開發流程有了越來越深刻的認識。2.由于開發時間緊促，在開發中遇到與新技術有關的問題時不能馬上解決，因為開發的過程同時也是學習個過程，我通過在這個過程中不斷的學習和總結，使那些遇到的問題都得到了很好的解決。3，在工作初期，對工作認識不夠，缺乏全局觀念和團隊意識，比如在做秦華天然氣項目的時候，對工作定位認識不足，對需求缺少認真的了解和分析。，致使在后期測試中發現了許多問題。不過我相信，在以后的工作中，我會通過不斷的學習和思考，加強對工作的認知能力從而一最佳效率去完成任務。

通過工作中帶來的實際的教訓，使我深刻理解了在項目需求上的每次變更，以及每次項目的周期的延期，對公司造成的損失。這就要求我們在具體開發之前，一定要對業務流程很了解，一定要把信息處理的及時、有效、清晰，在開發之前辛苦一下，減少自己因為對業務不熟悉，從而返工的情況。

通過半年以來我的切身觀察和實踐，我認為作為一個軟件開發公司，就要用誠信與效率來打出我們的公司形象、來贏得客戶，使公司在市場經濟條件下站穩腳跟，在競爭中贏得生存與發展，而這就需要我們用團結與合作的精神來指導我們的工作，同時也是眼下建設和諧社會的必然要求。這就要求我們在平時的工作中，首先，要注重同事間的溝通與交流。創造一個健康、文明、和諧的工作氛圍，這樣才能有利于充分調動我們的工作積極性，營造一個高效率的工作氛圍。其次，要發揚互助精神，這樣有利于增強我們整個團隊的凝聚力，向心力，保證工作的穩定性、持續性。最后，要不斷學習，切實提高自身業務水平，只有這樣，才能使我們的工作能保證高水平高效率地進行，在激烈的市場競爭中保持活力與動力。

而我更是切身實地體會到團隊意識和戰友之間溝通的重要性，我們要在相互信任的基礎上，思想統一，行動一致，使我們凝聚成一個優秀的團隊，做出跟好的成績而努力。

一分耕耘，一分收獲。2010年，我們用汗水換來了豐收，我們用拼搏換來了喜悅，我們的付出得到了回報，我們的希望得到了實現。去年我們有很多經驗值得總結，有很多果實值得我們珍藏。在過去的2010年，作為公司初步發展階段，我們面臨著重重壓力，但是我們非但沒有望而卻步，相反我們大家能夠緊緊的抱在一起，堅持我們自己的理想及信念，用我們的堅強毅力，和不怕苦，不服輸的工作作風，在相互配合扶持下，我們分工有序，井井有條地按計劃完成了預定任務，為2010年畫下了一個完美的句號。這就是我們的勝利，我為我是這個團隊的一員而感到自豪!，在此，我向我們團隊的各位成員以最崇高的敬意，尤其是感謝領導我們這個團隊的(你們老板的名字)，他們面對著比我們還要大的壓力，正是有了他們的帶領，我們這個團隊才能一直走到今天!(鞠個躬，然后底下肯定要給你鼓掌)

以上只是我個人的愚見，作為一個職場新人，我要走的路還有很多，我自身還有很多不可避免的缺點。與初入公司時面對新環境新問題的茫然與無措相比，今天我還能站在這里，也是與各位對我的包容與無私的幫助是分不開的。我要學習各位身上堅韌的品質，面對困難不服輸的精神，在即將到來的新的一年里，我要加強自我管理、自我約束，努力提高自身業務水平，在鄭總和趙總的帶領下、在大家的幫助與鼓勵下，一同攜手，為把我們的公司推向一個新的發展高度而不斷努力!

我要說的就這些，最后，再次祝愿公司全體成員新年快樂!

第2篇

這架奢華的私人飛機可輕松直飛完成洲際飛行，在霧天或者最漆黑的夜晚，飛行員都能利用先進的系統看清楚山脈、跑道或者滑行道上的飛機或車輛。不過，這種珍視僅限于作為巡視魏氏帝國1000億生意的工具而已。在食品行業中，能與魏應行匹敵的大亨屈指可數。2010年，頂新國際集團營收達663億，2012年營收達1000億。魏應行總有一種化腐朽為神奇的力量，他信奉“大眾市場”和“庶民經濟”，頂新每筆成交額由0.4元至30塊不等，但旗下的業務每天卻要跟1.5億人打交道，以快餐德克士為例，其雞腿每年的銷量就高達一億支。不過，談及成就，魏應行卻輕描淡寫的說：“我沒有把它當工作，熱情來自興趣，我只是喜歡做好吃的東西給人家吃而已。”

魏應行對待自己的私人飛機更像對待公共汽車—乘客林林總總，搭乘者包括等待被魏拷問的高管、戰績彪炳的加盟商、營銷人員、產品研發者等。飛機共有12個座椅，每次總滿員飛行。不過，飛機艙位可以預約—如果你碰巧和魏應行出差同一個城市的話。

初次登機者通常會被安排坐副駕駛位置，魏應行會隨后向你解釋飛機如何起飛、降落，并勸說你體驗直上云霄時腎上腺素飆升的。多數時候飛機塞滿了如坐針氈的頂新高管們。餐飲事業群副總裁李明元即是其一，他可能是乘坐魏應行專機次數最多的人。

與魏應行同乘一架飛機是個苦差事。“他精力充沛，上飛機也不休息，喜歡借機開會，愛刨根問底，問結果，問過程。這個習慣讓人時刻緊張，很多人會找借口拒絕坐他的專機。”李明元對《環球企業家》說。德克士品牌行銷部行銷經理李儀芬對此曾感受頗深，她曾與魏前往國外品嘗當地炸雞。魏應行行程頗為緊湊，他會在一天內觀摩至少五個、最多八個店面，考察產品環境、菜單設計、人員服裝、廚房設計等，如此目的是為德克士“魔幻廚房”尋找靈感。

德克士的“魔幻廚房”位于上海嘉定區馬陸鎮科盛路2155號毫不起眼的一片廠區。這里分作兩區，一個名為上海頂甄食品有限公司，一個名為上海頂實倉儲有限公司。院內不時有物流車在裝載貨物，工人們都穿著工作服和頭套，空氣中飄來一股面食的味道。在旁邊一棟沒有任何標識的3層小樓內，有兩個密碼緊鎖的絕密實驗室，裝滿餐具的柜子將廚房分隔開來，一邊是巨大的烹飪鐵鍋和灶臺，另一邊則是炸鍋、冰箱等專業設備。這里是頂新餐飲事業群的秘密武器試驗場，32名研發人員負責頂新集團旗下全家便利店的鮮食制作及德克士的研發品保工作。這些研發人員被細分為甜品飲料、米漢堡、醬料等小組，對微生物、理化、感官等三大類指標進行檢驗。每個組研發人員為一至三位。除此之外，德克士還在華北、西北、西南等地設立3位區域研發人員。“越少人知道理化檢驗室密碼越好，連我都不知道。”魏應行的得力干將、研發本部副總經理劉成章對《環球企業家》說。劉是美國馬里蘭大學食品學博士，兩年前加入頂新，負責開發新菜品、篩選供應商、確保產品的門店還原率。

實驗室的工作并不輕松。每隔三個月，研發人員會將餐廳原物料全部檢測一遍，雞肉供應商每兩個月檢查一次，牛肉每個月至少出貨一次，每次每個批號都要檢驗。另外一些不太迫切或極高危的項目則完全按照風險系數確定檢測頻次，包材類的塑化劑、熒光劑即為常態檢驗項目。“做食品就是做良心。”魏應行說。在訓誡下屬時，他平日最愛提及是同仁堂的堂訓：“修合無人見，存心有天知。”

旗開

54歲的魏應行出身于臺灣彰化縣永靖鄉的一戶貧苦人家。1958年，父親魏和德為自家油坊取名“頂新”，這即是頂新集團的由來。魏家共有三女四男七個子女，魏應行在四兄弟中排名第四。他個性隨和，能說會道，但內心卻好勇斗狠。

1988年，28歲的魏應行來到大陸考察市場，一年后，成立北京頂好制油有限公司，生產“頂好清香油”，這是臺灣第一家投資大陸的色拉油廠。魏應行藉此發跡。盡管品質優良，但彼時用慣廉價散裝油的大陸消費者并不接受價格貴一倍多的“頂新清香油”，其隨后推出的蛋酥卷亦遭遇此類問題。先期1.5億新臺幣的投資眼看損失過半，魏應行卻在隨后的一次火車旅行中奇跡翻盤—他隨身攜帶臺灣方便面的濃郁香味吸引了火車乘客的注意。魏由此意識到這或是轉機。市場調研亦證實這一點，在本土廉價和進口高端的方便面品牌中間存在巨大的斷層—市面上缺乏一款性價比高的產品，而大陸市場又是如此之大。

1991年，魏應行在天津成立了頂益國際食品有限公司，主攻方便面市場，隨后又在天津投資800萬美金創建康師傅，后發制人的康師傅方便面由此成為經久不衰的王牌產品。在快餐領域，魏應行創建的德克士亦類同。

在中國，德克士并非西式快餐的開創者，其發軔者為肯德基。1987年，肯德基在北京天安門廣場西南角開設首家西式快餐連鎖餐廳。1990年，麥當勞在深圳開設首家餐廳。最初幾年，此類餐廳擠滿了希望見識異國風情的中國消費者，人們爭先恐后購買漢堡和薯條，這在當時是身份的象征。西式快餐廳亦是各大商場爭搶的對象，進而坐享黃金位置及低廉的租金。“2010年前，中國的西式快餐店怎么開怎么掙錢，但中西方最大的差別是中國90%都是直營，而美國超過85%都是加盟。”魏應行說。

1996年5月，頂新集團收購“德客士”并將其更名為“德克士”，由此涉足西式快餐業。魏應行信奉大道至簡，以魏所推崇的美國快餐In-N-Out Burger為例，它自1948年來只賣三種漢堡加薯條，仍能風靡至今。

魏應行希望德克士能復制方便面的成功，他躊躇滿志地從臺灣帶來的60名“臺干”，在北京、上海、廣州等一線城市遍地開花。但面對如此巨大的內陸型市場，德克士對信息傳播、人才訓練及消費者把握卻并不足，開不開、在哪開和怎么開全憑感覺，德克士并未如期爆棚。

德克士當時一味貪大求快，單店面積多為600至800平方米，廚房大得可以踢足球，但其業態并未真正融入商圈和人流。“不可思議的店全開了。”頂新集團餐飲事業群開發本部副總裁谷尚武對《環球企業家》回憶說。谷曾在西安看到德克士甚至離奇地將店面開設在一家醫院后側，顧客走進醫院需要再拐彎才能看到門臉。

當時最差的店面月營業額只有10萬元，由于擴張太快，資金鏈斷裂，一些德克士店面裝修完畢，尚未營業就草草關門。“廣州有個店前期都做好了，甚至連六七十萬征樓費都已經付給了中介，最后也沒開起來。”谷尚武說。

接踵而至的是1997年的亞洲金融危機，頂新集團遭遇嚴重經營危機，主營業務康師傅當年的增長率僅有4%。最糟糕時，德克士總部甚至無力支付子公司的員工薪水，而各子公司更是囊中羞澀。由于德克士只有機器設備而無不動產，銀行也不愿借款。魏應行只好下令運營相對正常的子公司，現金進賬時即匯款給總部，以接濟青黃不接的子公司。德克士甚至一度被迫成立“夜鷹小組”趁晚上偷偷將設備撤走。

一年后， 5000萬美金基本賠光，深陷絕境的魏應行輾轉難眠。“我不知道第二天睜眼時，頂新集團還在不在。整整一年，我的手表都戴在右手，時刻提醒自己時間不多了。我們曾遍地開花，卻落得遍體鱗傷。”魏應行說。他果斷關掉無以為繼的店面，收縮后的德克士在全國僅擁有9家子公司、43家直營門店。無奈之下，魏應行決定用一年時間，在全國七個子公司測試連鎖加盟模式。“那個過程從谷底走上去，從死到生的概念。”頂新國際集團德克士事業部總經理邵信謀說。

彼時內地連鎖加盟模式尚未興起。西式快餐業正處于野蠻生長期，肯德基、麥當勞均選擇利潤率更高的直營模式。而加盟模式在內地發展滯緩。全球擴張最快及最大單一品牌連鎖快餐賽百味雖早在1995年就已入華，但如今只有400多家門店，與其全球4萬家門店數量相去甚遠。全球第二大快餐連鎖企業漢堡王2005年入華，現也僅有200多家門店。

但當時，選擇加盟模式乃是魏應行無奈之舉。“那時候快活不下去了，我們想先活下來再說。所以選擇了做加盟。”谷尚武說。1999年2月，第一家德克士加盟餐廳攀枝花餐廳開業。“在標準合同都沒有的情況下，只要有意愿，有資金，所有申請加盟的人都能通過審核。”谷尚武說。整個加盟模式測試進行了一年多，眾人都疑慮重重。

魏應行很快做出最艱難的決定。他力排眾議，決定在德克士總部仍未盈利的窘境下，將利潤的75%歸于加盟商，總部只留25%。這亦是德克士至今不能觸碰的紅線。魏應行甚至在內部擬定了一副眾人皆知的對聯。上下聯分別是“量少利多不是利，量多李少利更多”，橫批則是“有量是福”。“所有的管理跟生意源于人性的洞察。謹守賺小頭，100塊他賺25，他一定跟你調皮。如果他掙75，就會體諒。”魏應行說。

如此重手的原因在于，魏應行參悟到做好加盟的最重要的一課是加盟商必須先掙到錢。“加盟連鎖如果就想著快速得到一筆資金，就走不長久，必須讓加盟商生存才能走下去。”邵信謀對《環球企業家》說。

這源于早期起步不順時，魏應行接待“上訪”加盟商的經歷。谷尚武亦曾每天接待上訪加盟業主，曾有損失慘重的業主堅持給他發了一個月的短信，警告他“小心點”，還有人放話警告他若再敢開店，就等著“收棺材”。在東北，生意蕭條的加盟商要求魏應行還錢。“不還？那就對著槍口說吧。這就是震撼教育。”魏應行說。

魏應行意識到加盟連鎖生意最大的挑戰來自總部定位。德克士當時獲利最多的是腌雞粉等關鍵原料—這些原料均由總部統一生產后高價賣給加盟商，最高時其成本占到加盟商整個運營成本的40%。由于管控不力，腌雞粉等關鍵原料卻能在市場上以極低的價格買到，這引發了加盟商的極度不滿。

一群鄭州業主曾租賃大巴直奔天津總部，對魏應行本人怒目相視，質問原料之貴。邵信謀曾對此類過激做法大為不滿，魏則勸他要更有包容心。“這些人之前沒有任何加盟經驗，投資者想當然以為只要投資，就能賺錢，這種心態可以理解。我們也需要學著跟加盟商溝通和換位思考，給他們多一些利潤空間。”魏說。

對于加盟商的指責，魏應行并不回避，堅持親自接待。“來了我都請他們喝水吃飯，好好聊。”為了提升門店管理水平，在八年間，魏應行堅持全國巡視，每個地方僅呆一至兩天，檢查QSC（質量安全衛生）、還原率、服務、清潔衛生，并與加盟商解釋和交流其想法。

魏應行還著重研究國外的加盟模式，并著手建立德克士的經營系統。為了解決成本問題，魏應行將供應商召集在一起，勒令其降價，腌雞粉等關鍵原料成本占比由40%降至31%—32.5%之間。核心部件Frymaster炸鍋造價驚人，早期其每套設備成本高達150萬元，魏應行與國內廠商合作，最終將成本降至60至70萬。同時魏還從子公司選出加盟商代表，親自主持加盟商峰會，并組成業主采購委員會和行銷委員會，由雙方共同協商原物料產品價格和廣告基金。業主委員會決定廣告基金的花銷。

形勢慢慢好轉。2000年堪稱德克士的“加盟元年”。這一年，德克士新增了94家門店，比1999年增長近1.5倍。就經營模式而言，德克士的加盟模式與麥當勞在美國的經營頗為相近，均通過加盟商租賃購買合適店面，由總部統一提供裝修、設備、原物料及員工培訓，總部盈利則依靠加盟費、管理費及利潤分成。不過，德克士并未拷貝麥當勞在華奉行“不從零開始”的模式，即加盟商接手一家已營業的餐廳，而非開設新的，如此加盟商可避免自行選址、籌備開店、招募及訓練新員工的繁復工作。但麥當勞如此一來，其等待審核周期偏長。加盟麥當勞周期長達9至10個月，這一數字遠超德克士的2至5個月。

為了避免草率開店，魏應行要求加盟商不得在當地直接簽約，所有開店申請必須經由天津總部審核—在很長一段時間內，魏應行是最終的面談者和審核者。任何已簽約者亦必須由其確認是否繼續合作。魏應行親自審查開店報告，為加盟商授課，并構建完整的評價體系。“最開始一千家都是他親自過濾的，最起碼逐字看了兩三千份報告。”邵信謀說。

憑借經驗，魏應行為德克士總結了一套成功模式及關鍵性指標體系。例如門店應該多大，朝向如何，人力如何測算，商圈如何評估等等。德克士甚至開發了一套軟件評估系統，對每個開店指標逐項打分，如此確保開店成功率。他自嘲稱自己為“土八路”，這些經驗和方法均源于實踐。以德克士定位為例，魏應行將之概況為“三貼近”，即貼近消費者的舌頭（口味好），貼近消費者的肚子（主食吃得飽），貼近消費者的錢包（性價比高），并將之付諸實踐，以性價比為例，德克士漢堡所用生菜重量為20克以上，而麥當勞、肯德基為10—5克。

致勝

經過數年磨合，德克士開始發力。2004年，德克士渠道拓展、產品研發和加盟體系初見成效，其門店數已達400家。但征途才剛剛開始。“我主要看兩個增長：POS機的增加和POS機的叮咚聲。”魏應行說。前者指開店數，后者則為單店業績。他最在意開店的四大要素，即成長、健康、費用、利潤，并認為唯有單店增長公司才健康。為此魏應行不惜壓低開店速度確保單店質量。在德克士，除人力部門，所有部門都必須給魏定期提供損益表，若一家店的單店業績不好，負責該店的加盟商都必須暫停開店，直至整頓妥當方可繼續。

為了確保執行，魏應行建立了嚴苛的稽核系統，稽核員三分之二的時間都在門店做稽核和訓練，以保證加盟業主和餐廳經理遵守此制度。稽核的內容數不勝數，以烹炸食物所用的棕櫚油為例，店員必須嚴格檢測其理化指標，采用3M試紙檢測油階，每天三次，每鍋油大概三到五天必須更換。加盟商一旦觸犯品質“天條”，該加盟商將被長期凍結開店。除稽核之外，魏應行要求每個子公司的品保人員召開品質共識會，他一擲千金，德克士的培訓甚至會由食品安全領域的中國工程院院士主持。

魏應行精于數字管理，他隨身攜帶的iPad里裝滿各式各樣的表格。除了要求區域公司每天提供開店進度、租金比、營業額和營運數字，他還要求秘書搜集美日等國連鎖餐飲簡報。而對人均消費額、人均擁有門店數、連鎖餐飲加盟比例等數字，魏應行總能了如指掌，他熱衷于在季度會議中討論數字，對所有開店在三家以上的加盟商名字以及開店數如數家珍。“有些數字講得多了，大家都能背下來。”谷尚武說。

魏應行認為服務業必須注重溝通，參加定期例會被魏應行視作經營底線，對此類基礎工作他絕不放松。“這個部分不起到引導作用，整個組織都會放松。”在雷打不通的單月及季度管理會議上，魏應行與眾高管集體檢討經營策略得失。德克士還建立可及時資料同步的電話會議系統，其電話平臺可連接連入50條線路，以保證魏外出時能第一時間處理要務。

在會議上，魏應行常專斷獨行，他自嘲為“霸道為公”。但很多時候亦會吸納合理意見。一次，研發部門研制出紅薯甜品樣品在會上討論，來自重慶的主管稱紅薯在當地主要喂豬，并不高檔。魏聽后認為該產品上市有風險，他批復稱該產品可以賣，但呈現形式必須高檔。

參加此類會議壓力頗大。為了保證在討論中回答圓滿，下屬們常常忙得焦頭爛額。魏應行要求匯報材料必須要有數據支持，邏輯要完整，報告格式顏色要統一，否則下屬即遭訓斥。而對于獲取的數字信息，魏應行會隨時隨地進行橫向、縱向比對。例如他經常會將德克士與頂新轄下的全家便利店經營數據進行對比，查找不足并驅動進步。“他記憶力非常好，思維非常嚴密，你休想唬住他。”谷尚武說。

對數字的橫縱對比令魏應行得以高瞻遠矚。按照其規劃，德克士2020年的開店目標是6500家。這一數字并非憑空想象。魏統計發現日本全國平均每1.2萬人即擁有一家西式快餐店，而依照中國的人口數量，市場亦可容納12萬家店，魏認為頂新可占5%的市場份額，而達到上述目標只是時間問題。信心源于業績。截止今年8月，德克士門店總數已突破2062家，并在此基礎上每年擴張400家—而麥當勞、肯德基每年最多只能擴張200、300家。領跑的秘訣在于德克士的加盟商大多賺錢。“最現實的擴張策略是既存門店多賺錢，其它再多的理由和規劃都是枉然。”李明元解釋說。確保加盟商盈利的關鍵在于德克士能提供傻瓜式的加盟體驗，并將各環節最大限度的本地化與標準化。時至今日，其加盟店占所有門店比例高達85%。

較之于麥當勞、肯德基，德克士亦擁有本土作戰優勢。與加盟商的深度合作使得德克士在店面選址、維持本地關系方面能走捷徑。此外，它多倚重既有成熟的經銷商渠道進行擴張。在德克士，擁有三家門店及以上的加盟業主有155家，這是其擴張的主力軍。魏應行將這一策略概況為“借力使力，萬箭齊發。”

占得上風的關鍵還在于德克士門店多位于三四線城市，店鋪損益平衡點低。在這些市場，德克士的租金或只有一線城市的三分之一，但其營業額卻能達到一線城市的一半，例如肯德基單店年營收五六百萬才能盈利，而德克士僅需一半即可。此外，德克士力求填補縫隙市場，它甚至在拉薩擁有16家店，在新疆亦是第一品牌，共有50家店面。

為了獲得匹敵國際品牌的研發與管理水平，魏應行花了兩年時間，將前麥當勞亞太區副總裁李明元招致麾下。魏看重后者在西式快餐領域征戰多年的經驗，并希望他能提升德克士的戰略格局和細節效率。李明元上任后倡導管理層的走動管理，在兩年間，他跑遍除之外的所有子公司。

李明元的關鍵任務是優化德克士的運營效率。在餐廳端，他幫助德克士引進數字化廚房系統KDS （Kitchen Display System），以實現柜臺和廚房間的無線連接，以實現門店在85秒之內將菜上齊、高峰期每小時接待100位消費者的目標。“運營高效能盡可能徹底呈現QSC，就是我們要做的。”李明元說。為了監督供應商的執行，德克士還建立了神秘訪客系統，訪客會帶上微型攝影機，每月至少一次檢查餐廳所有要點，若餐廳上半個月稽核效果不好，下半月神秘訪客會再來一次，如此確保整改。魏應行也會密切關注神秘顧客的反饋數據。“零售就是細節。過去我們每年增長15%，但去年神秘訪客調查發現同店銷售額不好，我就下令一家店不開，全部整頓。”魏應行對《環球企業家》說。

除了關注神秘顧客，魏應行的另一個關注焦點是產品研發。為了研發出最暢銷的產品，德克士研發團隊首先的工作是找尋，即從大方向收集信息，研究既有的、競品的歷史信息，并對現有產品銷售數據進行分析。研發人員甚至會登陸點評類網站，尋找哪些東西是當下消費者最熱衷的。此外德克士還會借助外部調研公司，了解未來趨勢、當季及過去的銷售情況如何。

終端致勝的關鍵是口味，是否能研發相關原料與配方至關重要。以照燒雞腿漢堡為例，德克士就逐一研發了漢堡面包、雞腿、照燒醬、蔬菜配比等。以脆皮炸雞為例，西方烹飪所用基料為番茄醬，德克士則為黃豆醬。德克士的菠蘿雞腿堡香味和飽足感與其他同類產品也截然不同，最大的差別在于菠蘿及中間的醬料—這些都是德克士獨立研發的。

另一個要素是效率，德克士則借助西式餐飲系統將中式口味工業化。德克士研發了諸如將肉湯維持在96攝氏度的保溫設備以及肉餡保溫設備等。其他要素還有安全性與可控性。例如研發人員若想研發麻婆豆腐，必須考慮豆腐的尺寸規格、存放時間、顏色、感官、理化指標、包裝、運輸等多重因素。這并不容易。“如果西式的口味難度為1，那么日式的就是3，中式的則還要乘以3。”魏應行感慨地說。

研發者還需注意工廠端的制成環節與過程。因為涉及到調味料的添加順序、時間、火候，同樣的配方，不同的人處理結果亦不同。例如熬制番茄醬的溫度與時間是多少？臺灣鹵肉飯原料要切多大？用什么設備去鹵原料？溫度時間是多少？用什么機器來切？調味料的添加步驟如何安排？等等。對于中餐加工細節，國內外整個產業鏈均經驗不足。為了做出符合中國人口感的產品，德克士的產品必須經過小試、中試、大試環節，先小批量試做，最優化時試產，最后對比實驗室與現實的落差，找出原因再改進。以咖啡為例，德克士研究發現咖啡機的參數必須由專業技師設定，如此才能以避免口味誤差。

若管理足夠精細，上述問題均能克服，而踐行標準作業程序需各部門通力配合方可。例如紙杯如何承裝飲料，加蓋是否緊密等等均會影響標準化。以咖啡為例，德克士的每杯咖啡的量、溫度、色澤、口感、杯子是否會漏等等，研發人員都應每天檢查。“這個工作需要研發設計，就像一個建筑師，不見得是一磚一瓦親手蓋大樓，但是要設計圖紙，做室內設計，要知道窗戶怎么開。”劉成章說。

對此類工作，劉成章概括為“可重復還原的標準化”，比如紙杯、咖啡溫度、下料的量等等，設計者必須如此反復磨合，才能最終達到店面與實驗室的原始設計的一致性。此外，研發者還要確保各環節的可交付性。“你設計可能想得很好，但買的設備可能做不到；總廚做出來好吃，但到工廠就碰到瓶頸。這樣不行。”

在德克士，正常菜品的研發周期至少為八到十個月。產品確認之后，仍有大量縝密的調研工作。例如德克士曾主推魚香魚排飯，醬汁是魚香醬風味，口味以酸辣為主。在第一次試賣中，該產品一度稱作酸辣魚排飯，但福建等地消費者反饋顯示，當地人對海鮮的酸辣口味比較敏感，全盤考量之下，德克士最終將其改為魚香魚排飯。為了淡化禽流感對營收的沖擊，德克士甚至開始預備非雞肉類產品，海鮮類產品即是其一。

對德克士來說，萬變不離其宗的產品仍是脆皮炸雞。作為明星產品，它甚至可貢獻德克士15%的銷售額，最高時，僅此一項德克士全國雞肉月銷量就超過八千噸。“有的品牌什么都賣，并沒有一個特別產品。但是德克士不管是在新疆、云南還是東北，脆皮炸雞都是非常清楚的核心。”李明元說。

為了確保這一明星產品的品質，除了常規的理化、微生物以及營養成分的檢測以外，德克士要求對雞肉批批檢測。“我們派駐了11位駐廠稽核員，全年駐守在10個養雞場和1個養牛場。這甚至可以說能與競爭對手拉開相當距離。”劉成章說。

鄧云是德克士11名駐廠稽核員之一。他四年前加入德克士，在河南省鶴壁市淇縣大用食品旗下的一家雞廠工作。鄧每天的工作就是確保雞在雞源、飼料、防疫、用藥、屠宰加工環節全都標準統一，為此他必須一年365天待在現場檢測。類似大用這樣的供應商，德克士還有超過兩百個，德克士會向其委派第三方評審機構SGS，了解整個質量管理狀況，并針對每次稽核的等級分數考核供應商登記。只有經過稽核，供應商才能擁有與德克士談判的資格。2012年，德克士加大了對廠商注冊資金的審核力度。若注冊資金超過1000萬，德克士為其建立配套的質保系統；而對于規模500萬到1000萬的工廠，德克士將交易金額控制在供應商注冊資金的兩倍以內，以此增強風險控制能力。

如此代價亦頗為高昂。長久以來，業內存在自養雞、合同雞、市場雞等三種來源，德克士所采用的自養雞成本高出市場雞多達一倍以上。如此高昂的雞肉采購價格曾引起加盟商的非議，一些人曾就此質問總部。“因為品質無法妥協，市場雞我是絕對不買的。我們希望自己養，合同雞在養殖過程中也由德克士進行統一。”劉成章說。但即使如此疏漏猶在，合同雞在運輸途中被掉包的情況時有發生。

為了優選出最好的雞肉，德克士的雞肉選取做法亦頗為另類。首先其原料雞的生長周期約為40至50天，每只重量規格嚴格限定在1.4千克。其次是切割方式，德克士采用八塊雞，肯德基則為九塊，如此一來德克士的每塊分量更足。為了確保肉質新鮮，德克士要求雞到餐廳端的貨架期不超過4個月。第三，與肯德基、麥當勞的到店腌制不同的是，德克士把中央大廚房轉移到工廠，堅持雞肉屠宰完兩個小時之內送到腌制滾揉車間，以特有的配方滾揉腌制，如此令其新鮮入味。

為了確保炸雞的色味俱佳，德克士在裹漿裹粉、油炸溫度及時間設定也頗為不同。以麥當勞為例，雞肉是在工廠先炸好后，再在餐廳復炸。其炸鍋溫度為360℃，如此效率很高，但所炸肉質較干，肯德基的溫度是350℃，德克士的溫度最低，僅330℃，烹炸耗時最久為13分半。如此行事的好處在于雞肉能外酥里嫩。為了因地制宜，德克士提供不同的口味。例如脆皮炸雞有原味和川辣兩種。除此之外，德克士還提供辣椒等調料包以滿足當地口味需求。

領軍

這源于魏應行本人的“吹毛求疵”。以炸雞常用的裹漿裹粉為例，一般炸雞吃完后手指都會非常油膩，原因在于裹漿裹粉吸油率太高，魏會額外要求德克士要降低吸油率，用手抓起吃后觸感要好，吸油率要低。

他會經常秘密前往德克士餐廳，吃完后點評意見。某段時間他曾發現脆皮炸雞的皮太厚，影響口感，于是要求整改該產品。除此之外，魏應行還額外要求炸雞口感要脆，以及脆感的延續時間要長。他要求在30分鐘內保持皮的脆感，此外內部要有肉汁，肉汁不能跑出軟化外皮。

“吃炸雞不像吃面要趁熱吃，大家邊聊邊吃的時候，發現炸雞軟了，就沒胃口了。”魏應行說。為了兼顧汁水與脆皮，德克士最終的裹漿裹粉程序共有三道，對粉漿配方的研究亦不斷深入。為了方便實踐，德克士曾發明了一套炸雞口訣，以低溫慢炸的方法維持雞肉的酥脆口感。

在生活中，魏應行是美食愛好者和菜譜收藏者。他最大的愛好即是尋訪各地小吃。總部開會時，他甚至會要求各個身份的人帶每個地方特色，條件是“不能太貴”。“我每天走路上下班，看到好吃的就會停下來。學會發彩信以后，我會拍下來發給研發人員。半夜想到什么好吃的，恨不得立即打給研發部門開會討論。”魏應行說。“做生意靠的就是這種興趣。”十年前，魏應行吃過一位朋友日本太太所做的炸雞以后，堅持前往學習，如今這個名叫“魔法雞塊”的單品已銷售超過四萬噸。

如今，魏應行并不滿足于分享美食圖片。“他很猛，整天都不休息。”劉成章說。“他很在意過溝通材料的同步性，如果他發現好吃的，會第一時間拍下，然后立即要求大家先到這個地方，吃完再談。”李明元說。魏應行曾強制要求德克士的研發和行銷部門每年去日本、美國等地考察調研。他就曾帶著十余名下屬考察美國TEC收銀系統，思考如何透過現場快速處理數據，管理人事和物料。最近一次去新加坡考察炸雞時，所有人連續三天時間，從早上八點到晚上五點吃遍新加坡炸雞店，同行者都疲憊不堪，只有魏應行精神十足。

魏應行甚至要求供應商一起參加國外考察，一家日本供應商被要求在炸雞做好之后將其放進餐盒，飛七個小時回到日本慢慢研究。如此興師動眾的原因在于魏應行認為每個人評價東西的角度不一樣，有人從口味、研發來看一個東西好吃，如何才能做到，而另一些人則從整個供應鏈、供應商的角度考慮，如何以工業化的方式實現。

在身邊人看來，熱愛美食的魏應行有一股天然的創業蠱惑力。一位在北京替魏開車八年的司機，思想斗爭一個月后，向魏提出辭職，回家創業。“你在車上怎么開會，怎么罵人我都學會了，我要去開德克士。”這位司機對魏應行說。在河北老家店址選好以后，司機坦言啟動資金還差40萬，魏答應贊助十萬，另外三十萬充作無息貸款。現在這名司機已有11家店，年利潤達五六百萬。“我去他的門店考察，叮囑他的就一句話：‘對員工好一點。’”魏應行說。

待人如己亦是魏所身體力行的—二十多年前，隨魏應行帶來大陸的60名臺干，現在仍有三分之二留在德克士。在中層干部中，工齡超過十五年的老員工也超過三分之二。這些資深員工并不把魏當做董事長，而視其為“家長”。邵信謀談起德克士常以“我們家”開頭，而魏也待其如家人。在臺灣，他經常邀請邵信謀去家里做客。

魏應行非常在意人才的培養。在德克士，財務開銷嚴格實行預算制，魏應行惟獨要求“教育訓練預算無上限。”這源于1998年失利的慘痛教訓，他意識到開店最大的壁壘是人才。餐飲業人才培養不易，以店長為例，一名合格的店長培養至少需要三年半，德克士在內部劃分了六個位階的評級制度，經理級淘汰率高達60-70%，高級人才也難以流向此地。“餐飲業無法空降經理人，辦公室里講得再好，去廚房炸三個小時薯條就是另一件事了。”李明元說。

為了解決人才危機，魏應行要求高級管理層開展一年四次的“將帥營”培訓，針對中級管理人才則創辦“虎嘯營”。這些課程魏應行都全程參與，他不但從第三方請來顧問為員工培訓，每次培訓后都要總結發言。魏應行常常突然點名，詢問下屬何為“三到位”、開發里的4P和5P等基本問題。為了應付他的突然襲擊，德克士內部甚至曾流傳著一本自制的“魏語錄”。

今年夏天，魏應行帶領全體管理層在各子公司展開巡回演講。每次他都要講足六個小時。當巡回至烏魯木齊時，舟車勞頓令魏身患重感冒，但第二天，他必須飛至福州準備下一場演講，為了不拖累第二天的行程，魏不得不凌晨四點去醫院急診。當所有人都以為他會取消演講時，魏應行卻準時出現在會場。在演講中，除了分享經營管理理念，魏還將人生心得總結成一套俗語。魏將其稱之為“正念順行”之道，俗語共計一百三十條。在德克士，此類俗語隨處可見，最常見的一條是“只要精神不滑坡，辦法總比困難多。”

演講臺上的魏應行侃侃而談，在臺下，他卻有晦澀的語言表達體系。一次，邵信謀希望晉升某位主管，他希望魏應行給一些建議。魏聽罷并未說哪個更好，只是問邵：“眉毛與胡子哪一個先長出皮膚表面？”見邵遲疑，魏自答說：“眉毛先長出來，但胡子能長的比較長。”他的意思是此人雖暫時優秀，但潛力不夠大。“他說你的時候喜怒不形于色，經常聽的人才能懂他在講什么。”邵信謀說。

魏應行心思縝密，且喜歡未雨綢繆。一次，兩人在成都共同為某個德克士店面進行選址，該店面位于二樓，正對過街天橋，人流如織。邵看后非常滿意。魏則顧慮重重。“他問我是否考慮過天橋有無可能被拆掉，我說不可能，結果半年之后，這個天橋真的被拆了。一拆整個店鋪整個損益就下來了。”邵信謀說。

盡管多有爭執，魏應行仍鼓勵邵信謀做“魏征那樣的諫臣”。臺灣中原大學管理學教授呂鴻德亦是這樣的人。呂跟魏結識于康師傅創始時期。魏曾多次請呂來德克士給將帥營高管上課。在一次策略研習會上，呂批駁了“天道酬勤”的觀點，這引來哄堂大笑—這正是魏應行日常中最熱衷于倡導的管理理念。呂稱“天道酬勤”乃是舊石器時代的觀點，當下應當“天道酬智”。魏坐在下面暗自發笑，在會后他贊揚了呂鴻德的觀點。