時間：2022-08-16 00:21:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業績效管理系統，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1領導層制定正確的公司戰略
據一般系統結構理論，系統環境和結構決定了系統的行為和功能。要想績效管理系統成功，就必須根據公司內外部環境制定發展戰略，這是績效管理最重要的一步。在這個大環節里，主要有以下步驟：
(1)識別關鍵參與者。績效管理最終會影響到整個組織的文化氛圍和每個員工的切身利益，必須慎重選擇績效管理系統開發和實施的成員。企業的直線管理人員和員工是系統的直接使用者，他們的參與是系統實施的重要保證。企業領導層是關鍵，績效管理系統是根據企業高層管理者確定的戰略方向來進行設計和組織的。人力資源部門的員工對整個系統的開發與設計提供支持、協調和具體指導。
(2)診斷組織現狀。系統環境影響系統結構的設計，對系統功能有一定的決定作用。對于像組織文化、氣氛、管理風格等環境因素進行嚴格的診斷與分析，是開發和設計績效管理系統的非常關鍵的一步。通過組織現狀診斷，我們應該能夠明確：需要做什么、為什么需要做、怎么做以及重組和改進績效管理系統的成本和收益。
(3)確定目標。確定績效管理系統的目標是最重要的一步。從一般系統結構理論來分析就是系統目標即系統行為和結構，而這兩者是由系統環境和系統結構決定的，只有確定了系統目標我們才能夠根據不同的績效管理目標，有針對性地設計績效管理系統的組織架構。績效管理系統的目標主要有以下幾種：第一，將擁有不同文化的組織部門融合在一起；第二，借助績效管理改善個人和整個團隊的績效；第三，提高和保持員工的積極性；第四，使員工有更多的權利自由支配和處理自己的工作；第五，支持全面質量管理；第六，增加企業內部各部門的內部信息溝通；第七，吸引和留住熟練員工。
2戰略目標層層分解
對于任一給定的系統，系統基層次是我們正確理解和控制系統狀態和系統行為的充分必要層次。因此在確定企業整個戰略目標之后就需對下級各部分的子系統環境進行相關分析。只有確定好每個層次的系統環境和系統目的之后，才能進行相關的系統結構設計。
3系統的實施與控制
這個過程包括三個方面：系統績效指導、信息收集和整理分析、系統各層次間持續溝通。績效指導，指各層級的管理人員對員工的績效完成情況進行不斷跟蹤和分析，并及時為其提供合理的建議，糾正不足。系統環境對系統機構及功能有很大影響，在整個企業組織運行過程中需不斷收集整個企業所處的市場等各方面信息以及企業內部各組織部門的反饋信息，以便及時分析調整企業績效系統的結構。溝通是績效管理系統實施的關鍵環節，沒有這一環節，績效管理不可能提高員工和企業績效。
4績效評估
運用績效管理系統，可以在每個績效期結束的時候分別對各個系統層次及整個系統的績效給予相應評價。對每個層次系統進行績效評價的標準就是績效計劃時上下級間通過不斷溝通協調達成一致的績效指標。從下圖3可以看出，績效評估系統由考評主體、考評客體、考評指標等幾個部分構成。很多企業在設計評價指標時容易出錯，根據一般系統結構理論，企業提取關鍵績效指標過程中必須注意以下兩方面：首先要保證關鍵指標與年度規劃保持一致；第二要保證員工對關鍵績效指標的認同。績效評價的結果與員工的薪酬和升職掛鉤，這一環節非常重要，績效評估環節的失效會導致整個績效管理失敗。但在實際實施和控制績效管理系統的時候，很多企業常常把績效評估等同于績效管理。
5績效反饋與總結分析
績效反饋是績效管理過程中溝通的最主要形式，目的是根據績效考核的結果，通過上下級間的溝通，肯定被考核者積極的方面，糾正不足，從而實現員工績效的提升。目前我國企業整體績效管理水平比較低，部分原因是績效反饋方面有如下問題：(1)我國大多數企業沒有把績效反饋作為績效管理體系中必要的環節予以重視。(2)在采用績效反饋的企業中，結果導向是最為主要也最為錯誤的應用理念。通常情況下，主管在年終績效考核結束后向員工告知其成績，對于那些有異議的員工，則強硬說服其同意。(3)績效反饋的持續性不足，大部分企業所理解的績效反饋僅限于考核完成后管理者與員工的績效反饋面談。但是績效反饋應該是貫穿于績效管理系統多個周期的持續性活動，需進行多次溝通才能完成。
6績效考核結果的應用
企業績效考核完成后，可將評估結果應用于薪酬分配等層次的系統設計和完善。考核結果的應用對整個企業的人力資源管理體系的運轉起到一定的積極作用。一個組織需要通過績效考核留住那些績效好的員工，并不斷促進他們做出更好的業績；幫助業績欠佳的員工不斷提高自身能力來適應崗位要求，或做出人事調整。
7不斷完善績效管理體系
任何一個企業的績效管理系統都不是完美的，都要在不斷地探索中加以改進。因此績效考核并不是績效管理的結束，更重要的工作是考核完成后對當前績效管理體系做出有效診斷，找出問題和不足，并制定有針對性的改進措施，使績效管理體系不斷得以完善。
關鍵詞：經濟增加值 績效 指標
傳統的企業績效考核指標如稅后利潤、每股收益、凈資產收益率等沒有扣除股本資本的成本，不能正確反映公司為股東創造的價值，不能反映資本凈收益的狀況及資本營運的增值效益。目前，國內很多企業都在探索使用經濟增加值作為企業績效管理的工具。
一、EVA的含義及公式
經濟增加值（Economic Value Added，EVA）由美國思騰思特（Stern Stewart）咨詢公司提出，經濟增加值是企業營業利潤扣除投入資本的成本之后的凈增加值，它是衡量企業價值和財富創造的度量指標。傳統會計利潤沒有考慮所有者投資成本，EVA考慮了所有者投入資本的投資機會成本，因而更能準確反映公司的價值。
EVA可表述為：EVA= 稅后營業利潤-資本投入額×加權平均資本成本率
其中：稅后營業利潤由損益表調整得到，是企業稅前利潤扣除利息與所得稅之后的余額。
資本投入額是投入到企業的全部資本，包括股權資本投入和債權資本投入，該指標反映企業經營所占用的資本額。
加權平均資本成本率（WACC），WACC= 股權資本比例×股權資本成本+債權資本比例×債權資本成本
債權資本成本一般以企業借款利息或者債券利息為基礎，扣除所得稅后確定；股權資本成本一般用資本資產定價模型確定。
根據這個計算公式，EVA是基于企業資產負債表和利潤表計算的。為保持計算的科學性，需要對部分會計項目和部分重大事項，以及資本成本率進行必要的調整，以便消除不能真實衡量企業價值的因素，從而準確得出企業EVA。EVA需要調整的項目主要有以下方面：
（1）稅后凈營業利潤=凈利潤+（財務費用+當年計提的各項準備+當年調整的攤銷研發費用+當年商譽攤銷）×（1-所得稅率） +遞延稅項貸方余額的增加
（2）調整后資本投入額=債務資本+權益資本+約當權益資本
其中：債務資本=短期借款+一年內到期的長期借款+長期借款+應付債務+與融資租賃相關的長期應付款；約當權益資本=各項準備+遞延稅款貸方余額+累計商譽攤銷+當年投入的技術開發費-（累計營業外收入-累計營業外支出） -累計補貼收入。
（3）加權平均資本成本率=（債務資本成本率×債務占總資本比例）×（1-所得稅稅率） +（股權資本成本率×股權占總資本比例）
由于考慮了股東的機會成本，EVA本質上是經濟利潤。
如果EVA>0，表示股東權益得到增加，企業處于盈利狀態；如果EVA=0表示企業獲得的利潤正好滿足債權人和股東的預期，股東的權益和公司的價值沒有實質性增加；如果EVA
通過引入資本成本率，不僅體現了債務成本，還反映股東投入的機會成本，是對企業全部資本使用效率的綜合度量，更加全面地體現經營者“有效使用企業資本”和“為股東創造價值”的能力。
二、EVA的特點
1.EVA的核心理念是資本效率
EVA方法是從經濟學角度來衡量公司財富（價值）的增長速度，符合企業價值最大化的目標。EVA的核心理念是資本效率，即資本回報與資本成本的差額。這一理念強調對資本成本包括股權成本的扣除，是以股東價值為核心且符合經濟現實的理念。
2.EVA能真實反映企業經營績效
EVA克服了傳統指標計算沒有扣除股本資本的成本，導致成本計算不完全，因此無法判斷公司為股東創造價值的準確數量。作為單一財務指標，因其強調現實效果，使管理者不愿意投資于創新性產品或過程技術，所以對企業的可持續發展造成影響。但是，引入EVA理念，管理者必須在各個時期做出決策，并規劃出具體的實施步驟以確保在短期和長期內提高EVA，促使管理者以戰略眼光抓住機遇和實施戰略，所以EVA不鼓勵企業追逐短期績效，而是著眼于企業的長遠發展。因此，EVA既利于公司的可持續發展，又有利于經營者關注現實效果。
3.統一股東與經理人員的利益
傳統的績效衡量指標忽略了股本成本，企業在舉債融資時往往忽視加權平均資本成本（WACC）指標，無視股本成本的存在。經理人員努力提高EVA的結果是企業創造了真正的經濟利潤，為股東創造財富。當EVA成為經理層的追逐目標時，股東和經理層的利益真正得到統一，所謂的“成本”（AgencyCost）將被最小化。采納EVA作為績效衡量尺度，企業經理人員將關注股本成本及WACC，有效地防止企業過度權益融資。
4.實現資源的有效配置
由于EVA可衡量企業是否為股東創造財富，以EVA為指揮棒，社會資源將能夠流向真正創造效益的行業、部門和企業。如果企業不能創造價值，股東必然敦促企業把自由現金以股利的形式返還，上市公司的股東隨時會轉讓股權。而創造財富的企業則能夠吸引到資金對有價值的項目進行追加投資，購買原材料、提供就業機會。于是，包括人、財、物在內的生產要素都將最終得到有效配置。EVA同樣有助于實現企業內部經濟資源的有效配置。擁有很多下屬公司的集團公司，為了最大化集團整體EVA，資源總是流向真正創造價值的子公司。
三、實施EVA的意義
1.真實反映企業的績效
EVA從稅后凈營業利潤中減除資本成本，并對按現行核算方法計算的會計利潤進行必要的調整，在此基礎上建立績效評價指標體系。以經濟增加值作為公司追求的最終目標和綜合考核指標，可以比較準確地反映公司在一定的時期內為所有者（股東）創造的價值，而實現企業價值最大化。
2.正確引導企業行為
EVA績效評價系統促使部門經理通過以下方式增加本部門的經濟增加值并因而增加公司整體的經濟增加值：一是提高部門現有資產的回報率；二是增加超過資金成本的新資本投入；三是收回低于資金投入成本的投資。因此，EVA績效評價指標體系能正確引導企業的行為。
3.EVA促進科學決策
EVA架構下的綜合性財務管理系統可以指導公司的每一項決策，這些決策包括年度經營預算、年度資本預算、戰略規劃、企業收購和公司出售等。追求未來EVA凈現值的最大化即股東價值最大化是企業經營者的最終目的。對股東來說。EVA總是越多越好。從這點來看，EVA是唯一能夠給出正確答案的績效度量指標，它能夠連續地度量績效的改進。相反，采用銷售利潤率、每股盈余、甚至投資回報率等指標有時會毀損股東財富。
四、EVA的指標體系
基于EVA的績效評價指標體系既要考慮企業戰略及業務要求，又要考慮各項業務的關鍵價值驅動要素，還要考慮將價值創造的責任落實到價值鏈的各環節。對企業高管層，主要考核其價值創造結果；對于中層管理者和其他人員，考核以過程指標為主。通過對EVA指標的分解和敏感性分析，可以將其它財務指標和非財務指標與企業價值衡量標準緊密聯系起來，并找到對EVA影響較大的指標，即關鍵績效指標。用EVA雖然無法直接對基層管理者和與員工進行評估，但仍可以通過衡量其它財務指標和非財務指標，并分析這些指標對EVA指標的影響力度，間接考核基層管理者和員工的績效。
對企業目標層的績效考核可以從財務和研究開發兩方面進行。
第一，以EVA為指標核心的財務指標包括EVA、EVA增長率、EVA總資本創值率。其計算公式分別為：
EVA=稅后凈營業利潤-資本總額×加權平均資本成本率
EVA增長率=（本年度EVA-上年度EVA）/上年度EVA×100%
EVA總資本創值率=投入資本回報率-加權資本成本率
第二，研究開發評價指標包括銷售增長率、總資產增長率、研究與開發費用增長率等定量指標和員工知識水平、企業管理水平、環境保護狀況等定性指標。定性指標結果可由專業評估機構或行業協會給出；定量指標可通過如下計算得到：
銷售增長率=（報告期銷售收入-上期銷售收入）/上期銷售收入×100%
總資產增長率=（報告期總資產-上期總資產）/上期銷售收入×100%
第三，剔除資本規模影響，采取EVA相對值評價指標考察企業創造價值效率的高低。
經濟增加值率=（經濟增加值/投資資本額）×100%
凈資產EVA率=（EVA/凈資產平均額）×100%
銷售EVA率=（EVA/銷售收入）×100%
該指標反映所有者投入的資金創造價值能力，反映資本經營效率的高低，股東可通過考察該指標，確定其資金流向，實現資本收益最大化。
五、EVA的價值管理流程
按照表現形態，企業價值分為內在價值、市場價值和管理價值。基于EVA的價值管理流程從源頭入手，針對不同表現形式的企業價值，圍繞業務單元功能和價值驅動因素，采取價值識別、價值分析、價值評估和價值創造的管理過程，并通過持續的改進、提升，實現價值增加。如圖1所示。
圖1 EVA的價值管理流程
EVA的價值管理流程為：
第一，企業對經營業務進行認真分析，從最小業務單位開始，按照業務鏈的順序逐項逐級分析，結合價值驅動因素對業務價值進行識別，找到企業核心業務，追尋價值源泉。
第二，對找出的價值業務進行提煉、對比、分析和組合，確認高、中、低等不同業務的價值水平。
第三，對價值大小進行估算，預測實現方式和實現效果。
第四，在評價的基礎上，根據不同的業務種類和管理類別，采取針對性措施，落實管理責任，傳遞價值壓力，積極創造價值，并持續改進和提升。
六、EVA的實施步驟
1.公司高層認同EVA管理
EVA和價值管理與行為改變、觀念更新密切相關，實施有效的價值管理，必需從公司高層開始轉變觀念，高層管理者必須以積極的熱情在公司內部傳遞EVA和價值管理的信息，以取得公司全體成員的認同和支持，使EVA實施得以順利地進行。
2.做出EVA管理方案的主要戰略性決策
一是確定EVA價值指標核算中心；二是確定核算EVA值的方式；三是確定薪酬管理方案。
3.制定EVA管理體系實施計劃
實施EVA計劃可以分3個階段（價值創造流程如圖2所示）。
圖2 價值創造流程圖
一是建立EVA績效指標體系（Measurement）和管理系統（Management）；二是建立EVA激勵機制（Motivation），把管理者變成所有者；三是建立EVA思維模式（Mind—set）。
4.確定人員培訓方案
一是確定需要培訓的人員；二是執行培訓方案。
5.實施評價及優化
一是實施效果評價；二是優化措施。
綜上所述，經濟增加值（EVA）的提出，清晰了企業投資人和管理者“價值創造”的概念，為企業實施價值管理提供了思路、方法和措施。EVA及價值管理理念將深刻影響企業管理理論和實踐的發展，決定了企業在市場中生存發展的程度。企業必須樹立正確的價值觀念，全面分析管理現狀，積極引入EVA指標，提高價值創造能力，提升價值管理水平，實現可持續發展。
參考文獻
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[2]張拳明.基于EVA的企業價值評估[J].亞太經濟，2007（2）
1. 目前國內企業績效管理系統普遍存在的問題
1.1“組織基礎”上存在的問題
1.1.1沒有構建基于戰略的組織架構、沒有清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業務流程。
組織結構服從于企業戰略，即組織結構的設置需要服從于戰略目標的要求；而績效管理，需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個層面，提高組織的運作效率，最終為實現企業的戰略目標服務。因此，績效管理系統運行的基礎之一就是構建基于企業戰略的組織架構，清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業務流程。
1.1.2對績效管理認識上的不足。
管理者對績效管理認識不足，誤認為績效考核就是績效管理，而沒有認識到績效管理是一個“制定績效目標與計劃、執行績效計劃、績效跟蹤與輔導、績效考評、績效溝通與反饋、績效結果應用”等一系列過程組成的系統。這就會造成績效管理重“考核”這一結果動作，而忽略了“過程”管理，無法全面發揮績效管理系統對組織績效的推動作用。因此，要做好績效管理，就要走出認識的誤區，踏踏實實的做好過程管理，加強各業務部門的績效意識。
1.1.3對績效管理專業人才的重視度不夠。
企業的掌門人不了解推行績效管理的一個條件是企業要有一定的人力資源管理基礎，或者有經驗豐富的績效管理專業人員來推廣才行。因此，很多企業往往就責令人力資源部的相關人員制定相關制度、推行績效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎薄弱或者在沒有豐富專業背景的績效管理人員主導的前提下，去推行企業的績效管理，往往會流于形式、收效甚微；甚至事與愿違，不但不能提高企業的績效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業的效率。因此，企業只認識到績效管理的重要性，而認識不到績效管理專業性及專業人才的重要性，績效管理系統的推行，就缺少了必要的人才基礎。
1.2“績效管理指標體系設計”中存在的問題
1.2.1急功近利，照抄照搬績效指標。
企業人力資源部門在企業高層管理者的壓力下，受到時間、精力、專業背景等條件的限制，在設計績效指標體系前，沒有進行充分而科學的工作分析，就從網絡、書籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標，運用到企業的績效管理中來。顯然，不同的企業有不同的運行背景，沒有經過充分的工作分析，不能很好的運用專業的指標設計方法，照抄照搬而來的指標在企業里的適用性很低，最終必然造成走過場的形式方義，效果肯定不理想。
1.2.2績效管理指標體系缺乏層次性、系統性，或者重點不突出。
（1）沒有形成企業指標、部門（或班組）指標、崗位指標三級績效管理指標體系；
績效指標從企業管理層級角度可分成企業指標、部門（或班組）指標、崗位指標。許多企業在制定績效指標時，沒有基于企業的戰略、運用科學的方法進行逐級分解提取各層級的指標，而僅僅從崗位職責出發，引導各部門建立了各崗位的指標，無法形成從企業到部門（班組）、再到崗位的指標逐級分解體系。
（2）沒有從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類指標體系。
從不同的維度及指標的重要性角度，績效指標又可分為關鍵績效指標（KPI）、崗位職責指標（PRI）、工作態度指標（WAI）、崗位勝任特征指標（PCI）、否決指標（NNI）等。同樣的，由于我國人力資源管理基礎較弱，不同的企業在制定績效管理指標體系時，不能從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類指標體系。
（3）績效指標設置過于繁瑣或單一兩種現象并存。
績效指標對組織、團隊和個人而言，都是價值觀的傳遞和工作方向的引導，清晰明確、重點突出非常重要。許多企業在力求指標體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實上，指標之間是相關的，作為績效管理完全可以通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業中員工可能多達幾十個職種、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。結果是績效指標一再修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括績效指標，這樣才可能真正適應企業績效管理的要求。
1.3“績效管理過程控制”中存在的問題
績效管理系統的運行由一系列“子過程”的管理構成，主要包括績效評估組織的建立、績效考評方法的選擇、績效目標的制定與分解、績效計劃的制定及執行過程的跟蹤與輔導、績效考評信息與數據的收集與管理、績效評估、績效面談與績效改進計劃等。在上述績效“子過程”的管理中主要存在的問題有：
1.3.1沒有針對性的建立績效評估組織，例如績效管理委員會、績效日常管理小組等來保障績效管理體系的運行。
由于我國企業整體的人力資源管理基礎較弱、各職能支持部門與業務部門及員工的績效管理意識較弱或知識、技能不足，需要有較強勢和專業的的臨時組織來推行績效管理，才能取得較好的效果。因此，設立類似績效管理委員會等的績效管理最高權力機構來推行績效管理，同時下設績效日常管理小組等來指導各部門的日常績效管理工作，績效管理的推行才可能取得較好的效果。
1.3.2考評方法的選擇沒有針對性。
不同的考評對象例如銷售人員與職能支持部門的人員，需要有不同的考評方法；同樣的，不同的考評目的例如晉升考評與培訓需求分析的考評，也需要有不同的考評方法。但是，許多企業卻沒有根據不同的考評對象或考評目的，選擇不同的考評方法。這也是我國許多企業人力資源管理基礎薄弱的表現。
1.3.3企業的績效管理與戰略目標相脫節。
很多企業存在一種現象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業通常的做法是，年末由各部門提出下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書，各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至利益，很少去關注公司的戰略和整體經營績效以及公司發展對部門提出的要求。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結果可能對于企業整體戰略目標的實現價值不大甚至沒有價值。
1.3.4上級主管人員對下屬員工績效計劃執行的過程沒有進行跟蹤與輔導，不能在過程中收集與整理下屬員工的績效信息。
企業管理人員在確定了下屬員工的績效指標以后，對下屬員工采取了“放羊式”的管理，到期末時才想起去了解下屬員工績效指標的完成情況。實際上，管理人員的重要職責之一就是跟蹤與輔導下屬員工績效計劃的執行，同時有針對性的收集績效信息與數據，這是提高員工績效的有效保障。
1.3.5績效評估面談與績效改進計劃不能很好的結合起來。
企業管理人員在對下屬員工進行了期末績效評估以后，沒有將評估結果進行有效反饋，或者不能很好的進行績效面談。有的管理人員盡管在形式上做了反饋與面談，卻不能通過反饋與評估面談，促成下屬建立績效改進計劃。這都會造成績效管理最終的效果不理想。實際上，通過績效評估反饋與面談、促成員工制定下一周期績效改進計劃，是績效管理整體效果的有效保障之一。
1.4“績效考評結果運用”中存在的問題
績效考評結果運用中存在的主要問題是“考評結果應用單一，不能全面發揮績效考評結果對其它人力資源子系統的支持作用”。我國許多企業在績效考評結果的應用上，僅僅將它作為薪酬變動如獎金分配等的依據，顯然，這不能全面發揮績效考評結果對人力資源管理其它子系統的支持效用。具體來說，績效考評的結果可以作為培訓、人動、薪酬變動的依據，這種廣泛的應用，體現了績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動關系。
1.5“績效管理診斷系統”存在的問題
“績效管理診斷系統”存在的問題主要是“沒有有效建立績效管理診斷系統，不能保證績效管理系統動態的完善與適應組織不斷發展的要求”。企業通過人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績效管理制度，卻沒有建立動態的績效管理診斷系統，不能保證績效管理系統動態的完善與適應組織不斷發展的要求。只有建立有效的績效管理診斷系統，對績效管理中各個環節和要求進行全面監測分析，才能保證績效管理系統動態的適應組織發展的要求。
2. 完善企業績效管理系統的對策
2.1加強組織基礎建設。
2.1.1樹立科學的績效管理觀念，引進高層次的專業人才，強化人力資源管理基礎，才能逐步構建適合企業實際的績效管理體系。
2.1.2通過科學、認真的工作分析，構建基于戰略的組織架構，明晰部門與崗位職責、清晰定位關鍵業務流程，從而為績效管理提供有效的組織保障；
2.1.3通過不斷的培訓學習，提高全員對績效管理的認識、提高績效管理技能，才能為績效管理提供組織能力保障。
2.2完善績效指標體系的建設。
有了堅強的組織基礎作為保障，就可以通過內部專業人才或外聘專業咨詢機構，建立與健全基于公司戰略目標、適合企業需要的績效指標體系。不僅從企業層級的角度分別建立企業級、部門或班組級、崗位級指標；同時從不同的管理維度精準地建立KPI（關鍵績效指標）、PRI（崗位職責指標）、WAI（工作態度指標）、PCI（崗位勝任特征指標）、NNI（否決指標）等指標體系，保證從縱向、橫向、短期績效、長期績效等不同的角度對企業績效進行全面的管理。只有建立與健全基于戰略的績效指標體系，才能保障整個績效系統運行的有效性，引導績效管理支持到組織戰略目標的實現。
2.3通過不斷溝通，加強績效過程管理。
通過各級管理人員與下屬的不斷溝通，加強績效管理各個子過程的控制，不斷加強對各層級員工在執行績效計劃過程中的跟蹤與輔導，動態的收集績效信息與數據，有效的進行績效考評結果反饋與面談，及時有效的制定績效改善計劃，從而保證整個績效管理過程的有效性，實現績效管理的真正目的。
2.4將績效考評的結果及時有效的應用到員工培訓、人動、薪酬變動等各個方面，有效促進績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動，從而提高組織整體的人力資源管理水平。
企業績效管理(BusinessPerformanceManagement,BPM)是對企業整體績效、部門績效、員工績效等進行系統性的考核、評估、診斷以及持續改進的循環性過程。績效管理是一種有效的管理工具，但它提供了除獎勵和懲罰方式方法外，更大的潛在意義應在于督促工作氛圍的改進和企業業績的提高，激勵員工業績持續不斷提升，并最終實現企業組織戰略目標，以及員工個人績效指標。
2國內企業績效管理的現狀
市場經濟以及經濟全球化環境下，競爭在日新月異地進行著。此時“，敏銳”的國內許多企業，也逐漸認識到企業的管理也應該用上科學的管理工具——“績效性”管理，故開始摸索中應用。主動地從“理論”開始——汲取古今中外的經典績效管理理論、方法；被動的實踐中創新——理論肯定要用于實踐的，但實踐的路經常是曲折的。許多企業實踐性運用創益不大，評估形式有些表面；也有企業利用學來的績效管理理論，對企業管理工作起到了一定指導作用，但同時又產生了一些副作用，這樣功過有待評定。主要有以下幾種情況：
2.1“浮于表象”型：有浮于“表面形式”與“表層理解”之分“表面形式”型。只注重表格的完美性，過度注重考核表格外觀樣式；設置指標，生搬硬套的要求絕對的完善與公平，缺失差異性、個體性。“表層理解”型。不分行業與對象，一提到績效管理就等同與考核及評估。公司上下所有員工都用一樣的評估指標。此類型主要產生于國內大的國營企業。
2.2“盲目”型：分為盲目“崇外”與“套新”“盲目崇外”型。單純的以國外的理論為“圣論”，以國外的案例為“經典”。沒有考慮我國經濟發展的自有特征：
(1)階段性。從計劃經濟到市場經濟。
(2)復雜性。國外經濟形態完全是市場自我形成，而我國的經濟形態與發展趨勢則是宏觀調控與自由發展并存的。所以，存在著這種情況下，很多企業再純粹認為經濟發達國家的績效管理一定是萬能的，必定是不對的。“盲目套新”型。不根據企業實際需求“，喜新厭舊”，主觀的在績效管理方法與工具上“非新不取”。績效管理理念下誕生的方法與工具，都有其存在的意義。作為管理工具，合適最為重要與關鍵。
2.3“睿智”型基于企業發展現狀，結合前景戰略目標，用科學的、系統的方法吸經典與收成功的績效管理知識和經驗，同時又不斷有所創新。“睿智”型的長處所在：有超強的學習力、模仿力與消化力、創新力，有選擇的汲取，計劃、科學的創新，同時又不斷改變與適應，研究與探索出企業最合適的、最有潛力的獨特管理方法與模式。綜上所述“，浮于表象”型與“盲目”型這兩種類型是不科學的、片面的。從根本上來說，都缺乏系統正確的績效管理理念“。科學理智”型才是我們所追求的。
3績效管理中的電子商務模式理念的滲透
3.1管理思想中的“系統化”——“目標導向”系統化理念的推行“目標導向”的績效管理，就是以績效目標作為向導貫穿于績效管理的全過程，從而達到以“目標導向”績效管理機制為指揮棒，充分調動企業人員的積極性、挖掘員工的創造力，最終激發組織的團體活力，以完成對企業系統化績效管理的效果。有四個階段：
(1)計劃階段。為第一個環節，即在“目標導向”的原則下，對績效目標的設置進行系統化的分析、計劃。在制定計劃時，預設置的績效目標要遵循國際上一貫的SMART原則，即具體的(special)、可衡量的(measurable)、可達到的(attainable)、相關的(relevant)和有時限的(time-based)。由此，才能體現計劃階段的“目標導向”性，進而體現績效目標的系統性。
(2)指導階段。計劃的設定是以完美、理想為假象的，但實際的執行是存在不可控性的。而不可控性的發生和影響作用巨大的概率又是指向計劃中的關鍵環節，故“指導”就是針對計劃中的關鍵環節而進行的。它的功能就是：發現與糾正。即發現問題——實際與目標脫離；即時糾正——保證實際實踐與目標統一軌道。如具體的“指導”工作，可以依據目標的有限性日、周分階段定期進行；也可以根據目標的具體性，分門別類地進行。
(3)考評階段。考評，應結合員工計劃、述職，并基于員工的個人績效目標來進行。考評是整個績效管理過程中的核心環節，它的結果展示是最表象的，也是最有影響力的。所以考評結果的得出，一定力求做到過程公開，量化內容公正。現在較成熟的做法是：考評內容盡量采用個人或團隊的各級績效目標所對應相應量化指標，如有特殊的不能量化的指標，則要效仿古人的“廣納賢言”的方法來力求盡量聽取相關聯部門與員工的意見。
(4)激勵階段。在“目標導向”的績效管理機制下“，激勵”的第一步：薪酬的傳統領域設定，就是要根據員工的不同績效目標來設計企業組織內員工各自不同的薪等、薪級；第二步是：薪酬的擴展領域設定，即與非經濟激勵措施如榮譽、工作條件的改善、提供發展機會等相關聯，也是和個人或團隊的長期“目標”相一致。由此“，目標導向”績效管理在對整個環節進行控制和管理的基礎上，充分發揮了“目標”導航條的牽引作用，從而激活了企業的自我發展活力，實現管理和自我發展的高效統一。
3.2管理中電子商務模式實踐化——“正關聯關系”典型工具ERP的引入ERP即企業資源計劃(EnterpriseResourcesPlanning，ERP)，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行的管理平臺。它融合了JIT、OPT、AM、全面質量管理(TQM)等先進管理思想，體現了面向供應鏈的流程化、信息化的現代企業管理機制。ERP系統需要充分借助計算機相關技術，建立信息網絡系統，使企業管理中的資金流、物流、信息流得以集成和綜合，以達到提高企業經濟效益，提高企業的市場競爭力的目的。企業績效與實施ERP的關聯性，眾多學者已經在這方面做了調查和研究。我國學者王立彥通過實證分析了ERP系統的實施與公司業績增長的關系,結果表明實施了ERP系統的公司在整個財務業績上要好于未實施ERP系統的公司；國外學者Hunton等通過比較實施ERP的公司和未實施ERP的公司的投資收益率、資產收益率、資產周轉率，證實了ERP的實施對公司績效的“正相關”關系。PostonandGrabski(2001)，在ERP實施前后利用單變量測試法分析了4個財務指標，結果表明:雇員數量和雇員收入的比例減少了,故ERP的實施提高了效率，由此提高企業績效，引入電子商務模式工具ERP就成了必需。實施步驟如下：
(1)將企業的業務流程看作有供應商、企業本身、分銷網絡以及客戶等實體組成的供應鏈，實施嚴格的事前計劃、事中控制的管理思想，加強企業商務關系的管理，增強企業內部各組織機構之間的協作聯系，力求加快企業的運作效率，提高企業的市場反應效率和市場競爭力。
(2)充分體現ERP的“管理信息系統”特征，讓每位員工了解企業戰略、業務流程、組織構架、崗位關系等重要信息，為員工指明積極行為的方向，力求促進員工工作效率的不斷提升，并且使員工通過組織內部縱橫向的溝通參與到自己的績效管理中來，對自己的工作績效進行動態監控，以此增強企業員工績效考核體制的透明性。
(3)利用ERP系統平臺，從企業整體角度方面給企業提供時效性高、準確度高和客觀性強的包括生產計劃、生產成本、市場預測分析和財務等方面的數據，給企業快速生成具有很強公信力的績效報表，幫助企業自動完成數據挖掘和分析統計工作，輔助決策者快速做出正確的決策，進而給企業帶來效益。目前在ERP平臺上進行績效管理的企業不在少數，但在其上如何更有效地進行績效管理，如何構建有效的績效管理指標體系和模式，還是研究與關注的重點。雖然二者之間的正相關關系已經被理論和實例所證實，但在現實復雜的市場經濟中，企業實施ERP系統并非如想象中理想，在ERP平臺上實施績效管理也應不斷地發展和優化。
3.3管理實踐與發展中的“優化”——AHP驗證下的績效管理系統建模AHP(層次分析法)適用于社會經濟科技系統無法用數學模型進行精確描述的復雜性問題，而這種類型的決策又是決策問題的絕大部分。AHP層次內部存在依賴性和反饋性。AHP層次又稱為控制元素層，包括問題目標及決策準則。決策準則彼此獨立，只受目標元素的支配。控制元素層中可以沒有決策準則，但至少有一個目標。
3.3.1建立層次結構模型根據研究，企業的績效管理能力界定為：企業在運行績效管理系統的過程中所具有的一系列管理知識、技術、制度等要素的集合。這些要素集合能夠協調的工作，最終以實現企業績效管理為目的。細化羅列這些要素包括，核心考評，能夠對績效目標進行有效評價；激勵員工，并促使員工最大化發揮自己的潛能；促進內部溝通與交流，生成有激勵導向的企業文化等。由此，績效管理系統的能力指標為：激勵能力、評價能力、溝通能力。以此為基礎構建模型圖，如圖1。
3.3.2構造判斷矩陣績效管理系統的本質是要完成績效管理的工作，故績效管理能力指標就決定著績效管理系統的性能指標；績效管理能力有3個關鍵性影響因素：激勵能力B1,評價能力B2,溝通能力B；故3個關鍵性影響因素的共同主導著績效管理能力，最終決定著績效管理系統。現在從3個影響因素的權重關系考慮，同時參考薩蒂的方法：判斷矩陣標度取值：B1/B3=2B2/B3=3B2/B1=2生成3階判斷矩陣如下：
3.3.3一致性驗證問題一致性指標：(其中為矩陣的最大特征值，為矩陣的階數)而用列向量歸一法，對于判斷矩陣A：計算得=3.011，故一致性指標=0.005.而一致性比率CR=CI/RI=0.005/0.58=0.009<0.1,所以認為成對比較陣具有滿意的一致性，矩陣A比較合適。
[關鍵詞] 醫藥企業 績效管理 信息技術
一、引言
在我國醫藥行業優勝劣汰的形勢十分嚴峻，雖然許多醫藥企業都上馬了ERP、OA、CRM、SCM等系統，但并沒有解決有效地落實企業戰略，實現從數據收集到數據分析和管理的成功過度。企業績效管理系統是一種既可以連接各類信息系統，統籌全局，綜合運用戰略、流程、KPI、預算、管理會計又能為管理層提供實時決策支持的系統，它不僅改變了企業的管理和運營模式，也直接地影響到了企業競爭能力。
二、企業績效管理的現狀及問題
醫藥企業的績效管理發展到現在經歷了幾個階段：“以人力資源為核心的績效管理”、“以財務為核心的績效管理”和“以業務流程為核心的績效管理”。這些績效管理都具有一定的局限性，范圍比較狹窄，無法讓企業戰略有效地執行。現代醫藥企業績效管理應該理解為是用于監控、制定和管理企業績效的方法、準則、過程和系統的組合。其主要內容包括企業組織結構的設定、企業內部流程管理和優化、部門績效評估和激勵策略、企業的財務運營分析、客戶關系管理，以及學習和創新能力等各方面。它的本質是通過先進的數據挖掘、商務智能、流程管理等技術，幫助企業獲得洞察力、監控力、決策力和創新力。
在企業績效管理體系建立的過程中還存著不少問題，主要表現在以下幾個方面：
1.沒有建立以戰略為導向的績效管理體系
在我國相當多的醫藥企業對戰略、愿景并沒有投入太多的時間去思考和策劃，而是跟著市場走，跟著感覺走。企業的目標模糊導致了績效目標無法被有效地分解和傳達，無法通過企業的目標鏈層層傳遞到底層員工，使績效考核失去了源頭。另外，許多企業將績效管理誤解為相對低層次的人力資源管理工具，沒有從戰略層面、經營層面來考慮如何實現經營目標、監控經營狀況，以確保戰略目標和經營目標實現的系統運作。企業沒有利用績效管理系統向企業所有員工發出完整的、正確的信息：企業的戰略目標是什么？如何實現該戰略目標？企業重視并獎勵員工的何種行為？如何創造價值等？
2.績效指標設置不科學
由于管理者沒有意識到績效目標的實現是企業目標實現的基礎，只是把績效管理簡單的看成填一些表格，因此在設計績效指標時缺乏科學性。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。然而，如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合卻考慮不周，只關注于結果性指標，而忽略了驅動性、過程性指標。而太多和太復雜的指標，不能聚焦于企業所關注的生存與發展的重點問題，只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
3.個人績效與組織績效脫離
績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。在現實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，忽視企業整體績效的管理。一般將企業的目標分解到一級單位甚至二級單位，按照各單位的職責確定其責任中心的地位（比如投資中心、利潤中心、成本中心等）比較容易，但將企業的利潤目標、收入目標、成本費用目標等層層分解到個人存在很大的難度，業績目標很難量化分解，也就無法建立與總體目標產生密切關聯的績效指標。其次，由于分解的目標時缺乏企業內部對實現企業目標支持的時間管理，就造成支持目標實現的組織對實現目標組織的支持出現時間上的誤差。
4.績效管理缺乏溝通與反饋機制
績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，是一個管理系統，包括績效計劃和績效指標確診工作，以及考核期時的結果反饋工作等。在不少企業中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的避開。企業中的員工對績效管理制度缺少了解，不知道企業的考核是怎樣進行的；考核指標是如何提出來的；考核結果究竟有什么用處等。績效評價被當作“機密”不公開，加重了職工對考評的不安心理和不信任感，進而妨礙考評對職工指導教育的作用。
三、建立科學績效管理體系的對策
隨著績效管理理論的不斷創新，績效管理實踐的不斷演化，如何建立科學的績效管理體系，持續不斷的提高組織績效，是企業管理者們需要解決的問題。具體對策包括：
1.提高對企業績效管理的認識
高層管理人員必須轉變對績效管理的看法，應該認識到績效管理在企業戰略實現中的重要作用，多與人力資源部、業務部門、財務部門溝通，讓績效管理與戰略結合成為可能。企業應設置績效管理委員會，確保企業的戰略和經營目標能層層分解到員工，使員工的工作目標與企業目標協調一致，使團隊、部門、企業整體的績效有機地聯系起來。同時，要考慮各個環節之間的配合，以構成一個有機的整體。
2.明確企業戰略和目標
實施企業績效管理體系的前提是企業要有明確的戰略目標和經營計劃及預算。另外，企業需要建立一個規范的目標管理流程。只有建立起規范的目標管理流程，才能在企業內部形成動態而高效的目標體系。同時，企業還需要將企業的戰略目標和經營計劃及預算按照目標管理的要求層層分解到各級組織和員工。在企業目標分解的基礎上，以KPI（根據企業的戰略目標，按平衡計分卡法原則確定關鍵驅動因素，然后對關鍵驅動因素分別分析給出子因素，從而確定各個部門的關鍵績效指標，以及各崗位的關鍵績效指標）為考核主要模式，根據考核對象不同的性質確定不同的考核項目，針對組織和個人對實現企業目標的貢獻，結合組織業績和個人業績及個人與崗位能力匹配的情況對個人成績進行綜合評價的方式，并將這一結果按一定的比重與每個員工的激勵（包括：薪資、晉升、培養等）聯系起來的一整套的績效管理制度。
3.建立分層多模式綜合績效管理體系
立體的績效管理體系是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋，以及績效改進等環節的閉環系統。在建立企業績效管理體系時，比較有效可行的原則是：分層、多模式和綜合。“分層”就是依企業目標對企業的各管理層級（包括企業整體、下級單位、個人）所承擔的責任確定不同的類型的指標進行考核。其中：企業指標是以利潤指標為主的財務指標；下級單位應以流程、分解的KPI指標和支持指標為主；個人則以業績指標或個人能力指標為主。“多模式”就是根據不同被考核層次的特點采取不同的方式進行考核。對組織考核KPI等方式；對個人考核應根據崗位的重要程度和職責特點采用KPI或個人能力評估方式考核。“綜合”就是根據不同的考核單位和不同的考核層次采用不同的綜合成績的方式。企業成績應以當年財務指標+增長率+來年發展潛力進行加權綜合；下級等單位成績應以上級單位成績+本級單位成績+下級單位成績進行加權綜合；個人綜合成績要以員工能力（或業績）成績+上級單位成績進行加權綜合；個人績效工資以績效工資額度與個人綜合成績結合。
4.構建支撐企業績效管理的信息系統
企業績效管理系統是將企業戰略轉化為行動的信息系統，該系統可將企業內部的各種管理軟件、業務流程和業務成效的衡量方法等的集合，通過提供一個集成的流程和平臺，把散落在各部門的經營管理整合起來，形成合力來有效貫徹經營計劃和預算。它在戰略目標設定、商業建模、預算和預測、監控、分析和報告的戰略管理流程中，提供相應的管理方法和技術工具，增強了內部控制與溝通，能夠幫助企業管理者通過一定的方法和工具確保企業及其部門、流程、工作團隊和員工個人的績效成果，使企業行為始終與戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現。企業績效管理系統的應用可分為四個層面：第一層是運營層應用，以業務部門為主；第二層是跨部門的整合應用，規劃企業內部流程，主要關注企業下層績效；第三層是優化應用，關注個人績效與企業整體績效之間的關系，強調部門與部門、個人與部門之間的協作；第四層是創新應用階段，不僅改善流程，而且改善企業文化，進而形成企業的績效文化。
參考文獻：
[1]佚名:企業績效管理及其軟件實現.北京：全球品牌網，2007
關鍵詞：企業文化；績效管理；績效導向
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）18-0035-03
前言
在當今全球化的時代，隨著信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭，中國企業要走向市場，也就不可避免要受到市場經濟的洗禮，不但要與國內同行企業進行競爭，還要面臨著進口產品和合資企業的國際競爭。企業的可持續發展，從根本上取決于企業的競爭優勢，只有具備競爭優勢的企業才能占據有利地位。為了提高自己的競爭優勢，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，為此各種現代管理理論，如核心競爭力、學習型組織、團隊建設，德魯克的目標管理、360度考核方法等管理工具與方法，成為了中國企業界模仿與學習的樣板，不少企業高薪聘請知名咨詢公司對企業進行績效管理的咨詢服務。但總體上看，這些現代管理工具與方法對中國企業發展所起到的推動作用并未達到預期目標。究其原因，是沒有一個與績效管理的實施相適應的企業文化支撐，只有好的績效管理體系并不能保證其得到有效的時候，績效管理體系的設計只是在平臺建設方面發揮作用，而這個平臺能否有效運轉，還需要企業文化的支持。因此我們在推行績效管理的時候，需要為企業文化增加一個績效文化要素，幫助企業績效導向的企業文化，以此支持績效管理系統有效運轉。
一、企業文化與績效管理的內涵和功能
（一）企業文化的內涵和功能
什么是企業文化？美國麻省理工學院教授愛德加·沙因曾給企業文化下了一個定義——在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等）。國內學者認為企業文化就是企業在一定的歷史條件下，在物質生產過程中形成的具有本企業特色的文化形式和行為模式，以及與之相適應的制度和組織結構，它體現在企業的制度、規則、成員之間交流、企業與外部環境溝通的具體行為、物質環境中，并通過儒化的方式傳遞給新來者。企業文化需要隨著外界環境的變化不斷再造來適應環境，其最終評判者是企業績效和企業的生命力。企業文化包括價值觀、道德、精神追求、生活習俗、思維方式等。其中價值觀是企業文化的核心。
企業文化的核心功能有五種：
1.導向功能。對企業整體和每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合企業所確定的目標。
2.約束功能。對每個企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。企業文化的約束在較大程度上是一種軟約束，軟約束產生企業文化氛圍、群體行為準則和道德規范。
3.凝聚功能。企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工認同之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結起來，企業成員由此產生“認同感”，一方面為企業作貢獻，另一方面展現自我價值，從而產生巨大的向心力和凝聚力。
4.激勵功能。企業文化的激勵功能具有使成員從內心產生高昂情緒和發奮進取精神的效應。企業文化對人的激勵不是外在推動而是內在引導，通過企業文化的塑造，使每個企業員工從內心深處自覺產生為企業拼搏的獻身精神。
5.輻射功能。是指企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。企業文化在企業發展中起了巨大的作用，是企業的靈魂，通過凝聚功能、導向功能包括價值導向與行為導向、激勵功能和約束功能推動企業提高核心競爭力，同時具有塑造企業形象作用。另外，優秀的企業文化促進企業可持續發展，良好的企業文化是企業網羅人才留住人才的制勝法寶。
（二）績效管理的內涵和功能
什么是績效管理？績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理的活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動。是指將組織的和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程，是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使自己公司整體的績效不斷地進步。績效管理主要以績效產出來衡量員工的績效水平，而不僅是能力與行為表現。目標管理是其有效的管理方法。績效管理，于世紀交替中，走進了國內企業家的視野，并在企業家的心目中開始有著與企業文化一樣重要的地位。
一個好的績效管理體系具有三個重要的功能：
1.激勵功能：激勵功能是績效管理系統的核心功能。一個具有激勵功能的績效管理系統，能建立員工的責任感和使命感，能最大限度地調動員工的工作積極性，能給優秀的員工提供最多和最大的成長機會，也能給優秀的員工提供最大的回報。
2.溝通功能：溝通功能是績效管理系統的紐帶功能。溝通功能的價值在于它能打通企業橫向、縱向和內外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一個具有良好溝通功能的績效管理系統，能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，能讓員工將最直接的工作效果反饋給管理者，能讓各層級人員為達成最大的績效而努力減少各種屏障，也能為建立一個信息共享和具有特色企業文化的企業打下堅實的基礎。
3.評價功能：一個具有良好評價功能的績效管理系統，能讓管理者在最短的時間內獲得各層級員工的工作績效，能發現實際工作與期望目標的差距，能給出員工最準確和客觀真實的工作業績反饋。一個優秀的績效管理系統就像一把標尺一樣，能在最短的時間內精準地量度出各個員工的實際工作狀況。
績效管理的真正意義在于：
1.一致性：將員工的工作目標同部門的目標、企業的目標聯系在一起。在戰略的基礎之上建立科學合理的企業目標，通過層層分解，形成部門的目標和員工的目標。這就保證了員工工作目標與部門和企業目標的一致性，從而也確保了員工的工作目標和企業戰略目標的同步達成。
2.激勵性：績效管理促使管理者對員工進行指導、培養和激勵，以提高員工的工作能力和專業水平。差距性：通過績效管理，發現員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步。
3.持續性：通過績效管理，持續改進并達到更高的工作績效。
4.凝聚性：通過績效管理，促使各級管理者之間、管理者和員工之間進行溝通，增強企業的內聚力，樹立較強的團隊意識和責任感。
5.清晰性：通過績效管理，可以使各級管理者合理分配工作，確保員工在清晰的目標指引下工作。
二、企業文化與績效管理之間的關系
企業文化是企業的靈魂，優秀的企業文化不但可以保證企業績效的提高，而且可以促進企業的可持續發展。良好的企業績效從根本上說則來源于企業文化。企業文化建設得越好，管理的成本就會越低，管理的效率就會越高，企業績效也會因此而增長。企業文化是績效管理體系設計和運作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則；而績效管理對企業文化也產生很大的影響，企業文化最終要通過企業的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發揮其功能；績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛，以文化的方式提高人員素質和企業的經營業績，因此企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關系。
（一）企業文化是開展績效管理的基礎
企業文化作為企業的軟實力，它可以增強企業凝聚力和號召力，幫助企業往既定的目標發展，對企業長期經營業績有著重大作用。所以，企業文化應該是貫穿整個企業的績效管理的過程。同時，由于企業文化和績效管理的目標都是為實現組織的目標，這也使二者之間有著密不可分的關系，企業文化作為一個企業使命和企業愿景的高度總結和概括，它對整個企業起著指導作用，也不免對企業績效管理有著指導作用。不同類型的企業文化應該有和它匹配的績效管理系統，這樣才能最大限度地發揮績效管理的作用。同樣，企業文化也指導著員工的行為。員工價值觀的差異都會或多或少地體現在個人的行為上，員工只有在平時的工作中努力地使自己的行為能夠適應企業價值觀，才能完成工作業績而獲得嘉獎、晉升等機會。同時，企業文化是高度抽象，涵蓋了整個企業的目標，比較不容易去實行的，而績效管理中的考核是將企業文化中抽象的內容具體化、量化。所以，企業文化是績效管理中考核的基礎，績效管理考核必須圍繞企業文化的內容展開，無論績效管理考核的標準，還是績效管理考核的過程中，都必須始終符合企業文化所要傳達的意思。這樣員工才能更好地認同企業文化，更好地實現企業的目標。
（二）績效管理是實現企業文化的輔助
企業文化是軟性投入，單從企業文化建設的投入和產出來看，自身不容易量化考評。在工作中，員工的積極性、精神面貌、價值觀等因素的考評，只能是一種模糊的描述。企業文化是一種思想、行為準則、指導或者規范員工的行為，所以其效果不易通過自身量化。而在績效管理中，其考評原則是能量化的就量化，不能量化要行為化。這正好可以彌補企業文化的不足，通過有效的績效管理考核方法，可以很好地考核企業文化是否符合企業。
在績效管理中，已經將目標細化到每一個部門、每一個員工，并且盡量做到企業的目標與員工的個人目標相結合，相當于為每個員工提供自身的發展平臺，就起到了激勵效果。使得每一位員工努力工作，發揮自己的潛能，讓他們感覺到是在為自己的理想或者目標奮斗。在這種情況下，個人的績效就會大大提高，團隊的績效也會隨之提高，有效的績效管理可以增加員工對企業文化的認同感，使員工更好地融入企業，使企業文化深深扎根到每一位員工的意識中去，激發員工的潛能，為企業創造價值財富，樹立良好的企業形象。
三、如何將建設企業文化和提高企業績效相結合
從以上可以看出，企業文化與績效管理之間既有聯系，又有區別，了解清楚二者之間的關系，將二者結合起來，并使其的作用在企業中更有效地發揮，將起著事半功倍的作用。
（一）倡導績效導向的企業文化
績效既然是企業文化的一部分，為實施企業所要宣揚的企業文化，就必然將績效這種工具運用在其中。一個企業要將績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。
績效導向需要分層次執行。不同層次的人員績效導向是不一樣的。銷售人員當然以銷售業績為主，管理人員以管理能力和管理方式為導向，績效管理方法因人而異，但最終的目標是為企業文化服務，以企業文化的目標為終極目標。
（二）建立促進員工有效溝通的企業文化
企業文化不能閉門造車，必須與員工充分溝通，讓員工了解企業宣傳的是什么，反對的是什么，在員工中形成大致相同的價值觀。
企業要塑造一種上下級之間有效溝通的文化氛圍。企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的良好習慣。作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，傾聽員工的意見和建議，可以使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢。
企業還應塑造一種正式溝通的渠道。有時，員工之間的溝通并不能帶來企業績效，相反對企業文化起到破壞作用。因此，塑造良好的企業文化就需要正式的溝通途徑，領導要擅于聽取各方面意見，杜絕流言蜚語，并對經常傳話的員工給予懲罰，只有這樣，溝通才是有效的。
（三）精神激勵和物質滿足相結合
建設企業文化時，應該將精神激勵和物質滿足有機地結合，切實使員工感受到來自企業的溫暖和關懷。精神激勵和物質激勵應與公司的實際情況相結合。物質激勵是基礎，包括獎金、福利、津貼、工資等，精神激勵是必要。包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。只有將精神激勵和物質滿足相結合，企業文化才會為企業績效的持續提高發揮作用。
小結
總之，企業文化是績效管理體系設計和運作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則；而績效管理對企業文化也產生很大的影響，可以產生維持和優化企業文化的效果。績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立以績效為導向的企業文化，形成具有激勵作用的工作氣氛，提高企業的競爭能力，促進企業的持續健康發展。深刻認識企業文化以及如何正確處理企業文化與績效管理的關系，對企業管理者提高管理質量有著非常重要和現實的意義。
參考文獻：
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【中文摘要】市場經濟的迅速發展要求企業今最大努力提高企業管理水平，增加企業的效益。只有生存才能發展。這已經成為企業的共鳴。本文是以吉林省直汽車維修中心的戰略發展為基礎，將企業績效管理作為企業發展的新起點。因此選題為：吉林省省直機關汽車維修中心績效管理體系方案及應用。通過對企業績效管理現狀與績效管理理論的深入研究，制訂一套業績效管理方案。方案中重點應用關鍵績效指標法對績效管理體系總體介紹及部門關鍵績效指標設計進行了構建如績效管理體系總體介紹、部門關鍵績效指標設計及關鍵績效指標設計思路。同時對企業應用方案進行實施管理既績效考核實施及應用評價。
在業績考核指標體系設計要點中提出了新的思想與觀點如：1．考核方案要實現的三個目標即符合戰略牽引要求；簡單、實用、操作性強；可擴充性，能夠隨著企業發展而逐步增加功能，完善系統。2．三個假設思想即工作業績反映和代表個體的工作能力和工作態度，不能反映在業績上的能力和態度是無效的能力和態度；主管必須具備考核評價下級的能力，否則主管就要離開崗位；各級和各層次員工的工作行為和工作業績符合正態分布。3．構建完善考核的組織管理系統即業績考核的最高權力機構為公司人力資源委員會；本考核方案的考核對象是企業中、基層員工。公司的考核從上到下進行，考核以目標管理方法為主，輔以關鍵事件法和強制比例法；主管對部門團隊的整體業績負責，部門的業績指標就是主管的業績指標。具有一定的創新性與實用性。
最后對績效考核實施如1．績效考核制度；2．考核的原則；3．考核的一般程序；4．保密；5．《績效考核具體實施辦法》都進行了設計與規定，具體而言操作性較強，能夠對實際工作起到指導作用。
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【英文摘要】Thistextreliesmainlyonappraisinginademocraticwayaccordingtotheenterpriseperformancemanagementatpresent.Theperformancemanagementstillexiststheperformancemanagementmodethatisundertheplannedeconomicsysteminvariousdegree.Thiscan''''''''''''''''talreadymeettheneedsofeconomicdevelopmentofthemarket.Theideaofhumanresourcesmanagementlagsbehind,humanresourcesmanagementfailstolayoutthecenteredmanagementposition;hirecentyears,theenterprisehasdonealargeamountof
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【關鍵詞】 平衡計分卡;績效管理;評析;思考
一、引言
績效管理 ① 在企業管理中有著舉足輕重的作用,但是,就我國企業目前的績效管理總體建設來看,尚處于被稱之為績效評價的時代。大量企業在嘗試推行績效管理時,常常陷入困境:企業花費大量的時間和精力卻得不到相應的利益。這種現象與企業的管理現狀有關,比如:最高決策層的授權和支持不足;主管的管理水平和能力不高;績效考核的結構缺陷如績效考核而非“績效管理”等等。如何解決企業績效管理問題亟待研究。
傳統的績效管理局限于從財務方面來評價企業績效,但在信息時代,實物資產對于公司的相對重要性己經遠遠降低,它們僅僅是公司經營的必要條件,諸如人力資本、知識資本等無形資產才是公司成功的充分條件。今天,企業面對的是個新的充滿變化的操作環境。激烈的競爭、全球化、客戶需求的多樣化、產業鏈上下游的新型關系都需要企業不斷地創新,而創新的源泉是企業的人力資本和知識資本等無形資產,但是傳統財務衡量方法無法評價這些無形資產。人們需要一種新的評價模式去評價公司的無形資產,平衡計分卡正好在這樣的情況下應運而生,并逐漸引起理論界和實務界的關注。
二、理論淵源與相關文獻回顧
(一)卡普蘭和諾頓對平衡計分卡用于績效管理的開創性研究
平衡計分卡(balanced score card,簡稱BSC)這一概念,自1992年由哈佛商學院教授羅伯特?卡普蘭和諾蘭諾頓公司執行總裁戴維?諾頓提出,到現在已有16年的歷史。最初是為了從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個角度 ② 改善公司的績效管理。卡普蘭和諾頓于1992年發表在哈佛商業評論1-2月份上的文章《平衡計分卡――績效驅動指標》 ③ ,可謂平衡計分卡運用于績效管理中的開山之作,它系統闡述了平衡計分卡用于績效管理,如何彌補了傳統績效管理只關注財務指標的不足,并構建了平衡計分卡的基本理論框架。平衡計分卡用于績效管理這一概念提出以后,美國很多公司運用平衡計分卡來改善公司的績效管理,取得了很好的成效,如ECI半導體公司、蘋果電腦、南方貝爾、杜邦公司、通用電氣公司、惠普公司、DHL等等。這些公司在實際運用過程中,發現平衡計分卡不僅可用以改善企業的績效管理,而且對于戰略的執行、企業內部組織結構協調、業務流程的重組、領導力的提升以及學習型組織的建立等都能發揮重要作用。
卡普蘭和諾頓發表在哈佛商業評論上的第二篇文章《在實踐中運用平衡計分卡》 ④就把績效管理和戰略聯系起來,分析平衡計分卡怎樣能夠把公司戰略目標轉化為一套環環相扣的績效指標,豐富和發展了戰略績效管理理論。該文闡述了Rock water公司,一家全球性的工程建筑公司以及蘋果電腦公司,如何根據企業的戰略和使命來建立自己的平衡計分卡績效考核指標;同時介紹了FMC公司如何將平衡計分卡用作戰略變革以及戰略績效管理的工具,從而逐步把平衡計分卡提高到一個戰略的高度。而他們發表在哈佛商業評論上的第三篇文章《運用平衡計分卡作為戰略管理系統》 ⑤ ,則最終把績效管理看作戰略管理的一個支持系統,闡述了平衡計分卡如何通過戰略管理的四個過程將企業的長期戰略目標與員工的日常行動聯結起來,探討了平衡計分卡作為戰略管理系統的可行性和優越性。卡普蘭和諾頓的專著《平衡計分卡――化戰略為行動》以及《戰略中心型組織》都詳細闡述了平衡計分卡在戰略績效管理以及戰略管理中的應用。
(二)國外其它學者對基于平衡計分卡的績效管理的研究
卡普蘭和諾頓兩位學者從整體性角度對平衡計分卡思想進行了深刻闡述,但卻沒有建立起平衡計分卡應用于績效管理的基本架構,對技術細節性的東西也很少描述。其后的一些學者則分別從以下四個角度探索了構建平衡計分卡績效管理系統的細節性內容。
1. 績效指標的選擇。Lea和Parker指出,指標應該透明,容易理解。Lynch和Cross強調,要關注指標與戰略之間的聯系。Globerson探索了指標測量的方法,指出了一個設計良好的指標所應包含的9個要素。Fortuin則延續了Globerson的研究,又補充了4個要素。而Andy Neely (1997)在對前者的研究進行總結分析的基礎上,提出了“績效指標記錄量表”的概念,為設計績效指標提供了一個完整的固定框架。
2. 探求指標間的相互關系。如Ghalayini和Noble (1996)從定性化的角度對財務指標和非財務指標進行了相互比較,指出了財務指標的缺點和不足。Neely在1999年指出了財務指標受到批評的原因:鼓勵短期主義;缺乏戰略關注,不能提供有關質量、反應能力以及彈性的數據;鼓勵局部觀點;不能鼓勵持續發展等。Michail Kagioglou、Rachel Cooper、GhassanAouad
(2001)則研究各個指標間的相互作用 ⑥ ,并通過對怎樣運用平衡計分卡改善一家建筑行業績效管理系統進行研究的基礎上,開發出了績效評估關系矩陣,績效評估矩陣可用于評估指標的重要性以及指標間的相互關系,它彌補了Letza (1996)等人對卡普蘭和諾頓模型缺陷的批判。盡管績效評估矩陣并沒有通過準確的數學證明,但通過兩個公司的實際運用發現,它是一個更有效地建立績效指標、形成對價值的認識以及展示指標重要性的基礎工具,是有效績效管理的基礎。
3. 權重的設置。David Tarantino (2003)從實踐的角度介紹了企業怎樣開發自己的平衡計分卡,怎樣運用AHP(Analytic Hierarchy Processing)技術為平衡計分卡上的每一個角度以及每一個角度內的每一個指標賦以權重,以及怎樣在此基礎上計算績效指數。
4. 績效管理過程。Bonnie P Stivers和Teresa Joyce (2000)闡述了績效管理的重要性以及平衡計分卡用于績效管理后,怎樣把戰略目標轉化為具體的績效指標,以提高企業的戰略關注性和文化適應性。Preston Cameron (2002)介紹了在當今動蕩不安的經濟環境中,在實施平衡計分卡績效管理的過程中,必須考慮的四個關鍵因素――定義衡量框架、圍繞戰略目標達成一致意見、選擇和設計指標、開發實施方案。Guido Koning (2004)則具體研究了企業在實施平衡計分卡時,必須有效管理的四個關鍵因素――聚焦、有效、連結、融合,同時提出了必須把計分卡融合進績效管理系統中,才能形成有效的激勵,才能調動一切資源,向企業的戰略目標前進。
(三)國內學者對基于平衡計分卡的績效管理的研究
除了國外學者的研究之外,國內很多學者也研究了平衡計分卡在績效管理中的運用問題。其中進行系統介紹的著作不多,有些作者只是對基于平衡計分卡的績效管理的某一個部分進行了介紹。孫永玲、畢意文(2003)的著作《平衡計分卡――中國戰略實踐》介紹了平衡計分卡與績效管理系統的鏈接問題。付亞和、許玉林(2003)在其著作《績效管理》中,對基于平衡計分卡的績效考核技術進行了理論探討。彭劍峰教授提出了以戰略為導向的績效考評系統的五部分理論,其中提到了基于平衡計分卡的關鍵業績指標的考評體系;孫清華、趙景華(2008)認為,平衡計分卡把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系,通過逐層分解的細化指標,同每個部門以及員工的個人工作結合起來,并可以及時反饋,進行調整,使企業的戰略目標的實現有了保障。郭彥斌、李靜(2006)認為,平衡計分卡指標體系突破了傳統業績評價指標體系僅僅從財務層面上評價企業經營業績的局限性,可以綜合反映經營者長期和短期目標、財務與非財務指標、定量指標和定性質指標以及內部與外部指標等方面的績效評價情況。除此之外,其他一些學者的研究都散見于一些零星的評述性文章。如:有的學者用實例介紹了中國企業怎樣運用平衡計分卡來構建企業的戰略績效管理系統(如紅仁公司和光明乳業的戰略績效管理系統),有的學者對在中國如何應用平衡計分卡提出了自己的建議,還有的學者從定性的角度剖析了我國應用平衡計分卡的失敗案例。
三、現有研究的評析及后續研究的思考
現階段,國內的大多數文章都屬于一枝半葉的介紹性和經驗總結性文章,雖然也有學者提出了基于平衡計分卡的績效管理系統的構建問題,但大多是描述性、概括性的文字,沒有系統性、定量化、技術性的內容,因此,這方面的系統研究還需要進一步深入。
(一)平衡計分卡是否是經營管理中普遍適用的方法
雖然平衡計分卡在許多企業已經成功應用,而且有大量的資料記載成功應用平衡計分卡的案例。但卡普蘭和諾頓強調,平衡計分卡的應用遠不是那么簡單,而需要對其有關原理的全面理解、對新理念的接受和實施必要的變革。對于我國企業來說,由于大多數企業、公司的治理并不完善,因此采用平衡計分卡來獲得中國企業的競爭優勢仍然是有待探討的問題。
(二)平衡計分卡是否能增加企業價值?價值來源在哪里?
“很多論著都贊同平衡計分卡的價值,但很少研究與平衡計分卡相關的財務業績價值的評估或斷言平衡計分卡優于其他業績評價系統”(Davis et al,2004, p136)。不管在理論界還是實務界,許多文獻都關注平衡計分卡定性的研究,很少有人采用實證定量研究方法來證實平衡計分卡的價值創造。簡言之,這意味著兩個方面:“平衡計分卡是否能增加企業價值?價值來源在哪里?”
(三)平衡計分卡的通用(共性)指標及其四個維度是否是有效的績效模型
調查顯示,越來越多的公司使用平衡計分卡,但對于其認可的指標、維度的可靠性和有效性以及平衡計分卡的設置和實施問題卻知之甚少(Ittner, Larcker and Meyer2003)。對平衡計分卡是否是有效的業績評價模型的實證研究一直以來很少得到關注,而這一點是卡普蘭和諾頓最初所強調的。因此,需要進一步研究的問題是:平衡計分卡的通用指標和它的四個維度是否能代表業績評價模型的可靠性和有效性?
(四)平衡計分卡的具體運用存在的問題
財務指標與非財務指標的結合需要實踐的檢驗;平衡計分卡體系只是考慮了股東利益而忽視了利益相關者應得的權益;平衡計分卡體系仍沿用股東財富最大化的財務管理目標,并且將權益資本看成是免費資本,尤其是在知識經濟的今天,其未能把股東利益與經營者利益聯系起來,未能使經營者注重資本的有效利用和企業的長遠發展;運用過多的指標對一個主體進行評價容易造成部門領導無所適從。
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注:
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①企業績效管理是對企業整體績效、部門績效、員工績效等進行系統考核、評估、診斷以及持續改進的管理過程。績效管理包括績效目標設定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進、績效溝通輔導、績效激勵等在內的一個完整的系統性管理循環過程。績效管理過程,既是對員工、管理者的檢驗過程,也是對公司戰略、管理體制的檢驗過程。
②財務層面的主要衡量指標包括:營業利潤、資本報酬率、經濟增加值、現金流量、每股價格增長等;客戶方面的主要衡量指標包括:市場份額、客戶保持率、客戶取得率、客戶滿意程度、客戶盈利率;內部業務流程的衡量指標一般有:產品制造周期、產品質量等級、產品設計水平、工藝改造能力、新產品開發能力、生產能力利用率、機器完好率、設備利用率、安全生產率、產品退貨率、產品保修的期限和產品維修的天數等;學習和成長層面的衡量指標包括:員工滿意度、員工知識水平、員工意見采納百分比、員工培訓費用、員工新產品產值率等。
③Robert.Kaplan and David.Norton:The balanced scorecard-measures that drive performance,Harvard Business Review, 1992.
④Robert.Kaplan and David.Norton: Putting the balanced scorecard to wok,Harvard Business Review, 1993.
[關鍵詞]績效管理；系統
績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，其主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。績效管理系統同企業的戰略、組織機構、管理風格、企業文化等息息相關，密不可分。而相當多的企業在導入和實施績效管理時僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂管理同企業其他方面的聯系，往往容易把一套績效管理系統簡化為“定指標-考核-兌現獎懲”的過程。管理者們往往是本末倒置，過多地關注員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理，從而導致企業績效管理的失敗。
一、一個中心：績效考核指標
績效指標是實施績效考核的基礎，任何績效考核都是憑借一定的指標來進行的，有效的績效指標是績效考核取得成功的保證，因此，績效指標是績效考核的中心環節，也是績效管理的一個強有力的核心。
二、二個基本點
推行績效管理的前提條件和有效的績效管理制度。績效管理系統的建立應在企業充分具備推行績效管理的前提條件的基礎上，制定科學、有效、合理、可操作性強的完整的績效管理制度。
（一）推行績效管理應具備的條件
企業在推行績效管理時，應該有清晰的發展戰略，合理的組織機構、明確的崗位職責，順暢的業務流程以及績效管理的文化氛圍，而且企業目標管理有效、預算、核算體系完備的條件下，才能實施績效管理。
（二）有效的績效管理制度
有效的績效管理制度能激發員工的工作潛能，使組織運轉通暢，促進組織發展戰略目標的實現；而無效的績效管理制度會帶來很多問題。有效的績效管理制度應具備符合企業發展水平現狀，制度化、動態維護、可操作性、可接受性、可靠性等條件。
1.符合企業發展水平現狀是指企業選擇的績效管理制度應適應企業的發展現狀要求以及企業管理水平。2.制度化是指企業在制度上規范績效管理的各個環節工作，明晰企業高層、人力資源管理部門以及各級直線領導者在績效管理方面所擔負的職責；在流程上明晰考核各個環節進行的時限，以敦促各相關人員及時完成績效考核工作；同時在制度上明確組織及個人的考核方式、周期、內容、結果應用等各個方面。3.動態維護是指企業一旦建立起比較規范的績效管理制度后，人力資源部門以及各級直線領導要對績效管理系統進行動態維護。當在企業發展戰略目或企業經營重心發生變化的情況下，要及時調整組織及個人績效考核方式，對績效考核的、周期、考核者、目標等作出必要的調整，促使組織和員工的行為符合企業的發展目標。4.可操作性是指企業現有人力資源管理人員以及各級直線領導者能清楚地理解績效管理制度各個環節的邏輯關系，能掌握各個環節的工具方法，能做好每一環節的具體工作，能化解績效考核面臨的壓力，保證績效考核順利開展。5.可靠性是指組織或員工的績效考核結果和實際績效表現是一致的，這樣才能保證績效好的組織或個人可以得到 好的評價，受到激勵繼續提升績效；使業績較差的組織或個人受到鞭策，轉變工作態度或工作方法進而改善績效。
三、三個關鍵支柱：績效信息收集，領導和各部門重視程度、各級管理者對績效管理工具的把握程度
1、績效信息收集：績效信息的記錄和收集是績效管理的一項基礎，是體現績效管理最重要的內容之一，績效信息的來源、收集的內容、方法都在績效管理實施的過程中發揮著關鍵性作用。為此，在收集績效數據信息時，最最重要的是被考核者應該參與信息收集的過程，一方面利于績效目標的完成，另一方面，利于考核者與被考核者進行溝通的時候，他們會容易接受這些事實。很多績效管理失敗的原因在于績效信息的不準確以及考核者考核評價的隨意性，準確及時的績效信息對績效考核的順利實現有重要的意義。績效信息的收集提供績效考核評價的基礎依據；是發現員工績效問題并提出改進的績效目標，是研究發現員工績效優異或低下的深層次原因。
2、領導和各部門和重視程度。這是績效管理系統有效執行的關鍵前提。在績效管理實踐中，企業的高層領導和部門領導對待績效管理的態度以及推進績效管理的決心對績效管理的成功起著非常關鍵的作用，各級領導如果不重視績效管理工作，績效管理不可能取得成效。
3、各級管理者對績效管理工具的把握程度。在人力資源部門制定的績效管理制度后，各級管理者應進行認真的學習，清楚績效考核的操作過程，同時要對各級管理者進行針對性績效管理工具的培訓，就如何制定績效計劃，如何進行績效溝通、如何幫助被考核者制定績效改進計劃等，同時應該各級管理者熟練掌握績效考核內容，評價標準考核表單等各個方面。
四、四個流程環節：績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效結果運用
1、績效計劃制定
績效計劃的制定是績效管理的基礎工作，如果不重視績效計劃或者績效計劃制定得不合理，績效管理不可能取得成效。在制定績效計劃時，考核者一定要讓被考核者充分發表自己建議，參與整個績效計劃的制定，使績效計劃更加符合實際同時被考核者應該對自己參與制定的績效計劃進行表態，并承諾完成績效計劃。
2、績效輔導實施
績效輔導實施階段是在耗時最長的環節，該環節貫穿整個績效期間，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗，既然績效管理的主要目的是提高組織和個人績效，那么在績效實施過程中考核者對被考核者進行績效實施輔導自然是非常重要的。考核者在整個階段通過觀察、記錄、輔導、總結被考核者的績效，并就存在的問題和被考核者進行探討，提供及時的業務輔導及建議。
3、績效考核評價
績效考核評價是績效管理的中心環節，考核者要對被考核者一定期間內的工作給予考核評價。在績效考核期間結束時，考核者要評價被考核者的績效，就績效考核評價的結果和被考核者討論面談，肯定成績，找出不足，并協助被考核者制定績效改進計劃。
4、績效結果運用
績效管理成功與否在很大程度上取決于如何運用績效考核結果。將考核評價結果與績效工資、獎金掛鉤，與工資晉級、職務晉升、員工培訓、個人發展計劃相聯系。只有公平合理地運用績效考核結果，才能充分調動員工的積極性，才能使企業的績效得以提升。
績效管理系統是一個完整的閉環系統，由以上四個環節構成，有內在的邏輯關系，缺一不可。
在社會主義和市場經濟快速繁榮和發展的歷史大背景下，企業在進行技術改革和經濟社會化發展的同時也極大地推動了我國特色社會經濟的快速繁榮和發展，技術的創新、就業困境的緩解，但是，隨著國內的市場競爭日漸激烈，企業若想真正地實現其經濟的可持續發展，首先必須做到的就是充分認識和考慮培養人才對于促進企業的生存和經濟社會發展第一手人才資源的主導作用和其重要性，開發和合理地利用自己的人力資源管理企業，這是一個企業能夠充分利用自身人才優勢的一個基本前提，建立科學的人才招聘制度就是留住優秀人才，發展優秀人才的根本。績效管理被認為是人力資源管理系統中非常重要的一個組成部分和基礎性研究問題，同時它們也是改善人力資源管理水平和效率最高的核心內容。
1績效管理的相關概念
1．1績效管理的意義
績效管理指依照既定的方法，經過科學的手段掌握清楚每個員工的工作和其能力的情況還有員工的素質等，同時對其成果的完成進行合理的評價。績效管理是一項雙向的管理活動，企業對員工的工作情況評價的同時，員工也能夠在工作中取得信息反饋，及時改善工作中產生的問題，了解本人的長處和短處。績效管理具備一定的周期性和系統性，企業應該經常性地進行企業績效管理工作，把各階段的審查內容和成果通過科學合理的整理和組合，使數據具有全面性和準確性。一般情形下，企業會建立薪酬體系，把員工的薪酬與績效考核的成果關聯，提升員工的積極性，加強企業的凝聚力，以至于達到企業的發展目標。
1．2績效管理的方法
1．2．1目標績效管理法
目標管理是目標績效管理工作開展的必要前提。德魯克（現代管理學之父）點明，使企業職責轉變成為工作目標是目標績效管理的中心思想，根據工作目標創建工作方案，同時擬定相關的績效考核體系，使得績效考核的結果更加具有科學性。
1．2．2平衡計分卡法
平衡計分卡可以使企業全局的戰略目標轉變為可考核的詳細方針，作為一項新式的績效管理體系。平衡計分卡分為客戶、內部運營、財務、學習和成長四個維度，這些步驟互相關聯、互相約束、互相成就，可以使企業各個部門之間的交流更加及時和完全，從而對績效管理起到推動的作用。
1．2．3關鍵業績指標績效管理法
關鍵業績指標績效管理法是指對企業戰略目標實行分化，全盤歸納問題并辨別影響有關目標達成的不同因素，依照影響因素的關鍵程度確定關鍵目標權重，以便作為績效考核準則。
2企業績效考核量化體系存在的問題
2．1企業績效管理體系偏離企業發展目標
企業在設計績效目標時，偏離了企業的長遠戰略目標，戰略目標不能夠逐層分解，會導致目標定位模糊，并大大降低與企業長期戰略目標的相關性。現階段，企業的戰略目標不能在績效管理中充分體現，不僅如此，企業可能還沒有細化戰略目標的過程。很多部門經理和員工對績效考核缺乏認識。他們不知道企業的戰略目標與績效考核密切相關。企業的領導比較清楚關于企業績效管理的內容，可是企業所屬的員工不清楚的比較多。企業的績效管理體系并沒有從員工的實際管理、實際利益和長期職業發展出發。績效管理在實施中并沒有根據企業的實際情況進行調整，這樣一來績效管理就脫離了對員工的實際工作，只是走個過場，員工業績的好壞僅僅是由企業的管理者而決定。以目前的情形來看，大部分企業的績效管理體系還不夠健全。
2．2績效考核系統不完善
目前，大部分企業的考核采用的仍然是自上而下的考核形式，企業的績效考核也就是對企業各部門全體員工的績效考核，績效考核主體和模式將會同時產生“近因效應”和“暈輪效應”等現象。在考核過程中，不可避免的是，評審人不能根據自己的喜好或個人利益對被評審人作出精準和客觀的評價。企業的考核主體主要是公司的人力資源管理部門負責，考核者也沒有與員工以面對面溝通關于績效工作中的不易之處，同時并未要求員工匯報工作計劃和進度。整個績效管理流程趨于形式化，過程不規范、不嚴謹。
2．3激勵形式單一
對于國內企業的發展來看，企業給員工提供激勵的辦法是至關重要，但是大多數企業忽略了這一點，通常的獎勵只和薪酬相關。可這只是員工的工作而獲得的報酬，激勵效果并不理想。此外，業績評估標準并不科學合理，會打消員工的積極性，無法調動員工對工作的熱情。目前，大部分企業沒有精神獎勵，不能有效改善員工對企業的歸屬感，也不能提高員工的工作效率，而且對企業經營發展產生負面影響。
3績效管理優化的實施
3．1明確企業績效考核目標
合理地制定公司的考核目標，是實現公司可持續發展的重要基礎。戰略目標和績效管理的關系是相輔相成的，績效管理不僅是企業戰略目標服務的基本依據，也是現代化企業中常見的一種管理手段。所謂的績效管理是把公司的戰略目標層層細化，并將其落實到企業員工的績效管理工作中再與其他公司員工的全部績效結合在一起來達成公司的整體績效，將公司的戰略目標與自己個人的目標保持一致。因此，企業的發展戰略目標想要得到實現，首先必須需要有完善的績效管理制度作為支撐；其次明確企業的績效考核目標；最后保證績效管理工作能夠落到實處，否則這些都只會是紙上談兵。
3．2基于平衡計分卡對績效進行分解
所以企業在制定戰略時，最為關鍵的一步便是對戰略目標的分解，也是其績效管理結構里的必然組成部分。公司的戰略目標確立后，將被分配到各個部門，各個職能部門再被分配到員工和每一位個人。通過一步步地進行了分解，企業正常運行的每一個環節就已經能夠將自己的戰略意識和責任根植于其中，同時鞏固了員工的意識，成功地把計劃和目標都落實到了實際工作中來，這樣我們才會創建更切合實際的指標和責任，加強對戰略指標的制定和工作參與性及完成程度，可以給我們的企業發展和戰略目標完成貢獻出一份力。
每個部門的任務是為企業戰略總目標的基礎上開始細分，緊接著一點一點繼續細化，同時作為企業總體戰略目標的保障。所以，部門與企業的戰略目標應該是相輔相成的，并且兩方也是各有各的優點。每個部門的績效指標，不僅包含部門和業務的分工，還有部門之間的績效目標。根據企業戰略目標引入平衡計分法用來完善部門的指標體系，從而使績效管理更具有科學性與合理性。每個員工和各個部門之間的平衡記分卡的設計方法基本一致，但是個人平衡記分卡的指標是由部門間接分解得來的。
3．3企業員工參與績效管理工作
績效管理的對象是員工，因此企業員工必須充分參與，了解的同時，熟悉績效管理改進后的績效體系。還需認同企業的績效體系，這樣能夠對績效體系的建立與執行提供保障。企業管理者與員工一起參與討論現存的不足和問題，研究解決問題的辦法，創建員工的工作目標等。組織績效輔導，除了可以盡早發現工作中的不足、防止問題的出現、加強員工與管理者的溝通、協作。改善企業的組織構成，訂立科學、合規的工作制度，同時貫徹實施，注重人員交流，及時根據實際情況對目標和制度進行修改完善。還需要將績效管理體系與企業文化相結合，使員工更加自覺、自主，讓員工可以參與其中，對于企業的績效管理工作更加重視。
3．4優化崗位績效指標
對于企業自身的可持續發展來看，崗位績效指標的優化便是重中之重。除了修整各部門的崗位職責之外，還需要在各個崗位訂立合理、細化的考核指標。在完善的工作過程中，首先需要斟酌每個崗位的主要職責和員工的工作能力，將個人與企業的發展融合，促使崗位績效指標更具有效性和可行性。其次對崗位進行針對性的指標和工作分析。職責分析通常指的是科學、合理的工作剖析可對崗位職責理解的更加清楚明了。因為，企業需依據員工的個人能力和水平以及領導能力等實際情況，以企業的長期戰略目標為基礎，并結合員工的自我發展，優化崗位績效指標。最后量化相關的績效指標。
4制定完善的績效管理保障措施
4．1建立信息管理系統
當前，信息技術發展迅速。績效管理作為現代企業管理手段，應更加對于全面的統計和有效的標準化數據分析的重視。所以，企業必須建立合理的信息管理系統，除了針對企業內部結構的優化進行鋪墊，同時對績效管理工作提供精準的數據剖析。為保障企業日常的績效管理工作合理的進行，離不開科學的企業信息管理系統。在信息化技術飛快發展的當下，熟練運用信息管理系統才能使企業的績效管理工作更上一層樓。
4．2制定合理的績效管理激勵制度
為了更好地激發員工的工作積極性，企業應該進一步完善績效管理激勵制度。在完善績效管理激勵制度的過程中，可以將員工的切身利益緊密聯系在一起。目標是讓企業員工能夠更加努力的進行工作，保持高效率的完成企業所設定的任務和目標。員工的個人利益可根據工作的績效考核標準來判斷，也可根據任務目標的完成程度和質量以及貢獻率作為績效考核標準。員工可以根據企業設定的任務和目標的結果來優化績效管理的設計。年度績效考核的結果也可以作為員工晉升和評價的標準條件。此外，企業在設計和完善績效管理激勵制度的同時，還應考慮員工的勝任情況。不斷優化企業的績效管理激勵制度，員工方能意識到績效管理與自身利益是密不可分的，同時員工薪酬的差異化可體現員工的自身價值。
關鍵詞：績效管理；考核；激勵；企業文化
企業績效管理是為實現組織的發展戰略和目標，采用科學的方法，對企業整體績效、部門績效、員工績效等進行系統計劃、檢測、考核、評估、診斷，通過持續不斷的溝通來充分調動員工的積極性、主動性和創造性，改善員工和組織的行為，提高員工和組織的績效，提升員工能力和組織核心能力，從而實現績效目標與員工發展的動態管理過程。績效管理的實施不但可以分析出員工績效的根源、讓員工的績效得以提高，公司的目標得以實現，而且還可以為培訓、晉升、薪資管理和職業生涯規劃提供依據。如何優化企業的績效管理，發揮好績效考核的激勵約束作用，要根據企業的實際情況，設計有可操作性的方案，才能達到預期效果。
1. 樹立全員績效意識
我們必須認識到績效管理不只是人力資源經理或人力資源部門的責任，要樹立全員績效意識，上至高層領導，下至基層員工，在績效管理過程中都應該承擔相應的績效管理責任。高層領導應親自參與到績效管理過程中來，而不僅僅只是做簡單的指示，應多花一些時間思考績效管理過程中的問題，對績效管理系統的實施提供有力支持；直線管理者作為績效管理實施的主體，應負責搜集信息，協助人力資源部門根據戰略目標制定出本部門的績效考核體系，并在績效計劃執行期間負有指導與輔助員工的義務，通過與員工及時有效的溝通發現問題、解決問題；基層員工也應積極主動地參與績效管理，使績效管理真正落到實處。
2.績效管理在程序上要做到民主、公正、公開
績效管理不但可以分析出員工績效的根源、讓員工的績效得以提高，公司的目標得以實現，而且還可以為培訓、晉升、薪資管理和職業生涯規劃提供依據。在制定、實施管理制度時，應堅持民主、公正、公開的原則。如果一項決策給人以“程序上公正”的感覺，那么它就可能贏得員工的支持；如果決策是以損害組織利益為代價來滿足特殊群體的利益，則可能遭到員工的抵制。對各項管理規范首先要讓當事人參加討論，共同制定，對制定好的規范要向所有員工公開，并深入人心，只有這樣才可能保證管理的公正性。另外，在執行過程中要堅持公平獎罰的原則，做到獎罰分明。
3.完善企業的績效管理流程
一個完整的績效管理過程，不僅僅包括績效考核，而是包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等四個環節。企業在績效管理實施時，不僅要做好績效考核，更重要是要做好績效管理。通過績效管理不斷循環的整體，促使員工和組織績效水平不斷提高，實現員工個人發展和組織發展的“雙贏”。在編制績效計劃時，企業管理人員要充分與員工溝通，建立一個讓上下級都認同的績效管理計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。管理者需要既充分了解和傾聽不同員工個人的意見和想法，同時又要將企業的發展目標傳播給員工。通過溝通使員工充分理解，企業是員工個人利益實現的一個可信賴的支持平臺。對工作中業績不佳的原因坦誠的交換意見，并不斷尋求達成更高業績的方法，同時促使員工將個人目標和利益與企業目標和利益有機地結合起來，達到與企業共同發展的目的。
4.轉變績效管理觀念
為了保證企業順利推進績效管理工作，企業的上上下下必須轉變觀念、明晰角色、各就各位。對企業高層而言，一個企業的績效管理體系能否獲得成功，關鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進。對企業中層而言，需要努力轉換他們的觀念，讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理，有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力，能夠立竿見影的提升部門的業績，從而“利己利人”。對基層員工而言，通過績效考核和面談溝通，自己可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進等等，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業都將從此受益。
5.設計績效考核激勵機制，重獎勵輕懲罰
激勵是指激發員工的工作動機，調動員工的積極性和創造性，實現績效目標。激勵對人的能力的發揮有極大的促進作用，通過建立高效的激勵機制可以充分挖掘職工的潛能。受重視、被關懷，是每個員工內在的特殊動機和需求。因此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。為了使績效考核實施具有激勵性，在績效考核方案設計中，將員工的績效結果與其個人的薪酬支付相關聯，以及員工的晉升、降職、培訓、未來的職業生涯發展掛鉤，使得員工的工作更具有活力和動力。“重獎勵輕懲罰”是以人為本，從職工的實際需要出發，多采用表揚、加薪等“正面”激勵，創設滿足職工各種需要的條件，調動其積極性、主動性，激發職工的潛能，使之與物質資源達到最佳整合，促進績效。管理實踐中有一個行之有效的激勵原則——“使功不如使過”。它啟示人們：由感恩心激發出的忠誠遠勝于由物質利益激發起的忠誠。一個管理者若能寬以容人，舉賢薦能，不斷激發下屬的感恩心，他的周圍必定會人才濟濟，優勢互補，成就一番事業。
6. 用企業文化指導績效管理
良好的企業文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人的奮斗過程中與企業目標保持步調一致；能為員工營造出一種積極的工作氛圍，通過共享的價值觀念和相應的管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境，對企業的績效產生強大的推動作用。因此要想成功地實施績效管理系統，以適應急劇多變的競爭市場，最大限度地發揮企業的潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理制度相融合的高績效企業文化。要建立高績效的企業文化，就要做到獎懲分明、鼓勵員工積極學習、創造一種良性競爭的工作氛圍、使工作豐富化、鼓勵承擔責任、為高素質人才提供發展機會和有吸引力的工作環境，通過滿足客戶需求來保障股東利益。
總之，績效管理系統的建立與完善不可能一蹴而就，而是一個循序漸進的過程。有效而恰當的績效管理，能激起員工努力工作的積極性，從而激活整個組織。企業要倡導員工通過充分正確發揮其能力，為企業多做貢獻，實現個人的社會價值，真正實現員工與企業同成長，個人價值與企業績效共提高。
參考文獻
[1]李增；關于現代企業績效管理運行研究[J]；經營管理者；2012年07期
【論文關鍵詞】營銷中心；績效管理
一、引言
近幾年來，隨著世界經濟一體化的發展，競爭國際化與多元化，企業問的競爭主要體現于“知識載體”的人力資源的競爭上，這實質上就要看與“提升人的績效”有關的企業績效管理職能和能力。我國企業集團大多是在中小城市、偏僻鄉鎮，以集體村辦企業或家族式企業，為落實社會主義新農村政策發展起來的。為避免交通、信息、人才等資源的供給不足，他們借鑒國外企業集團將生產制造基地和營銷、研發分離布局的經營模式，在上海、北京、廣州、深圳等城市成立銷售公司(以下稱為“營銷中心”)，借助國際大都市發達的信息流、便利的交通樞紐以及豐富的人力資源優勢，發揮企業集團與國際接軌的窗口作用。因此，怎樣克服當前企業集團營銷中心績效管理存在的問題，打造核心競爭優勢，最終實現集團戰略目標，對于我國企業集團的長遠發展意義重大。
二、目前營銷中心的績效管理現狀及存在的問題
現階段營銷中心績效管理在建立與運作當中普遍存在下列問題：
l、績效管理沒有以戰略為導向。績效管理與戰略實施相脫節是目前我國企業績效管理的一個顯著問題。集團對下屬營銷中心的考核目標主要根據每年營銷中心應完成的業績目標制定，營銷中心再根據年度經營目標進行層層分解，制定部門和個人的工作績效目標，目標設立雖簡單明了，卻未能與集團公司的發展戰略掛鉤易導致營銷中心目標短期化傾向，難以為集團整體戰略管理提供有效協同與配合這種與戰略實施相脫節的績效管理往往導致營銷中心目標與集團目標脫節、員工行為與營銷中心目標分離，不僅達不到績效管理的預期效果，更容易導致戰略稀釋的結果。
2、績效指標設置單一。目前大多數企業集團對營銷中心通用的考核辦法是將企業經營者個人目標與營銷中心的經營目標合二為一，沒有將企業績效目標與經營者績效目標區分；其次，績效目標的制定以財務結果為主，未充分考慮導致財務結果的過程驅動因素，使得績效指標考慮的面過窄。再次，對銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標，也就是只針對業績目標及與業績相關的費用指標進行考核績效考核指標設置不科學，缺少對員工素質、專業技能、態度精神等軟性能力方面的評價。
3、績效考核而非“績效管理”。由于營銷中心是以市場拓展、業績提升、客戶服務為經營目標的企業，績效考核從上到下部離不開業績指標的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標的量化就做了考核，故了考核就是做了績效管理。但實際上，仔細研究績效管理的理論，我們發現績效管理與績效考核是有著明顯差異。績效管理是事前計劃、事中落實、事后考評以及績效改進所形成的系統，是人力資源管理的核心內容。績效考核是績效管理中的關鍵環節，是事后考評工作結果。
4、考核目的制定不合理。在現實應用中，中高層管理者普遍對績效管理的認識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認為績效考評是為了獎金分配而進行，甚至于把考核制度認同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現進行獎懲，例如：在績效考評方案中非常明確地規定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；或者為了應對考核而考核，使考核流于形式。
5、忽視員工的參與和溝通。績效管理的概念實際上告訴我們，它是主管和員工持續的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領導者和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，通過持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。由于我國企業集團營銷中心是以業績為經營目標的特殊性質，使得大多數企業在分解年度業績考核目標時，沒有讓員工積極參與制定，而是從集團到營銷中心經營者，從中高層管理者到銷售人員進行從上至下地強制性分派業績考核指標，員工沒有正式的溝通渠道反映對指標考核的合理性以及完成考核指標需要公司和上級領導提供哪些方面的支持。因此，容易導致績效考核是管理者的“一廂情愿”，績效管理沒有發揮出它應有的激勵作用。
6、缺乏反饋與改進。由于上下級員工之間有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。目前，企業對員工的績效考評結果也很少及時反饋給員工，大多數企業只是把考評數據收集，進行簡單加減得分，由財務或人事部核算獎金，而主管領導沒有與員工一起就未能達成的指標進行詳細分析，是否指標制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓，下一步的改進計劃是什么。如果沒有及時的溝通和反饋，久而久之，績效管理制度失去激勵和糾正員工行為目標的功能，員工對工作失去熱情，“考和不考”都是一個樣，優秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。
7、考核結果未能充分發揮激勵作用。據多項調查顯示，目前大多企業將績效考核結果主要應用于獎金分配、薪酬調整方面，研究發現大多數人有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，有些企業對業績較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績效考核，員工就望而生畏。雖然對員工進行優、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現，但績效考核結果不能僅僅應用于獎懲員工或作為發放獎金的依據，而實際上應當用于改進績效、制定培訓計劃和職業發展計劃、制定長期激勵措施等方面。績效管理應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。
三、改善營銷中心績效管理的對策
1、建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理。戰略性績效管理不僅關注企業集團的長遠發展，并且結合營銷中心目前的經營績效，關注與企業密切相關的員工利益、外部客戶的需求，以及企業的社會貢獻責任。平衡計分卡理論為企業提供了一個將宏觀的、抽象的戰略轉換成微觀的、具體的運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發展成～項戰略執行與監控的管理工具，結合戰略與績效管理協助企業實現遠景目標。基于平衡計分卡的企業績效管理系統運用了非財務性指標衡量企業的長期運營能力，避免了傳統財務評價體系的局限；全面考慮了企業內外部因素對企業績效的影響，使內部流程更加順暢，更加貼近外部客戶的需求變化。同時，激勵員工注重自我提升，個人目標向組織目標靠攏，最終融合實現企業目標。因此，營銷中心建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理來提升企業的核心競爭力。
2、建立以流程優化為基礎的績效管理。以流程優化為基礎的績效管理是梳理各部門的主要業務流程，通過對流程中關鍵環節的優化、明確關鍵崗位的職責權力明確，從而提高企業戰略執行力，同時幫助管理層找到系統監控業務流程的有效方法，使員工的關注點集中在各自績效水平的提升上，避免內部推委、扯皮等現象的發生，進而達到提高企業整體績效水平的目的。以流程優化為基礎的績效考核是將公司戰略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解并形成關鍵績效指標和監控指標，引導中高層管理者和員工的行為目標同公司戰略方向保持一致，從而提高企業的戰略執行力。企業發展到一定階段，以流程優化為基礎的績效管理成為必然。
3、建立以員工職業發展為激勵的績效管理。馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。營銷中心通常對銷售人員的績效激勵主要體現在薪酬、獎金物質形式的回報，沒有考慮如何讓員工有更大提升能力的空間，因此，銷售人員的流動頻繁。企業建立以員工職業發展為激勵的績效管理體系時，建議采用的方法：晉升和工作輪換，讓員工學習更多的知識，更加了解公司，賦予員工更多的機會和責任，從而提高員工的能力水平。同時，避免以業績指標為唯一的晉升依據，應綜合考慮員工的綜合素質和潛力，避免提升的過高過快。針對不同類型員工采用不同的職業發展策略等等。
4、建立以績效為導向的企業文化。企業的戰略目標要根據外部市場環境的變化而調整，因此，在企業內部積極倡導以績效為導向的企業文化氛圍，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。高績效的企業文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔責任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。因此，成功的績效管理系統離不開高績效的企業文化。
