時間：2022-05-09 09:28:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
就我國人力資源管理的現狀來看，或許并不缺乏人力資源管理、管理方面的理念、思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現、外化出來的規范化技術。因此，我認為目前有必要就人力資源管理的核心技術規范化。只有首先將核心技術規范化，并努力在企業實施，才有可能健全、完善其他人力資源管理制度和技術。另外，隨著企業管理、技術越來越細化、微觀化、具體化，現代企業人力資源管理越來越以個體的“人”和特定的“事”及“崗位”為核心，崗位、績效考核和工資分配這三者的關系越來越緊密，而且以“崗位分析”為起點，績效考核（針對企業、部門、個人）為中心，工資分配作為一種呈現給員工、企業的結果，這一邏輯順序似乎越來越明顯。這兩點或許就是3P模式，即職務分析和崗位（POSITION）分析、績效（PERFORMACE）考核與工資（PAYMENT）分配等，提出的主要理由。
目前，促進國內企業改制，規范民營企業、私營企業的管理，建立現代企業制度，適應市場的競爭環境，步入經濟良性軌道，構建高效的現代企業人力資源管理制度，是當務之急。
一般來說，國內企業人力資源管理制度的設計必須考慮以下三方面的：
（1）國內企業的現實特點及改革難點，它們主要體現在用人制度及工資分配制度上；
（2）現代人力資源管理的本質思想：“以人為本”；
（3）以核心的現代人力資源管理技術、制度作為載體，來充分體現“以人為本”的思想。
為此，我們建議目前適于我國企業（特別是國有企業）特點的人力資源管理系統制度的創建應參照以下具有自我診斷功能的核心生態系統進行（見圖）：
現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分國內企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前國內企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免國內企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有以下幾層含義：
（1）現代企業人力資源管理，遠不止職務分析和崗位（POSITION）分析、績效（PERFORMACE）考核與工資（PAYMENT）分配等。但就我國目前人力資源管理的現狀來看，或許并不缺乏人力資源管理、企業管理方面的理念、思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現、外化出來的規范化技術。因此，認為目前有必要就人力資源管理的核心技術規范化。只有首先將核心技術規范化，并努力在企業實施，才有可能健全、完善其他人力資源管理制度和技術。
（2）國內企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。
（3）國內企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導入現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位（POSTION）職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資（PAYMENT）福利，乃至獎金發放方案和工具。
（4）企業在構建核心人力資源管理制度與模式的同時，當然不可忽視其他相關人力資源管理工作。但是，更為關鍵的是，企業管理者，特別是人力資源管理者有必要加強這一核心管理系統的自我診斷工作。
國內企業在實施現代人力資源管理方案時，主要關注并導入的現代人力資源管理核心技術——3P模式的內涵及操作步驟為：
（1）根據的生產經營特點，進行職務，明確所有員工各自的崗位（POSITION）職責。開展職務分析，應收集以下信息：（1）工作是什么（What）；（2）責任者是誰（Who）；（3）工作崗位及其工作環境條件等（Where）；（4）工作時間規定（When）；（5）怎樣操作（How）及操作工具是什么；（6）為什么要這樣做（Why）；（7）對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么（What）；（8）與相關崗位工作人員的關系要求是什么（what）。
為了收集這些用于職務分析的信息，一般采用觀察法、問卷法、關鍵事件分析法、訪談法、工作日志分析法、事故分析法等。其中觀察法、關鍵事件分析法、訪談法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，為定量分析提供的分析要素和相關的可量化。問卷法雖然可以用于定性分析，但就國內外的使用情況來看，如美國普渡大學（Purdue University）職業中心開發的“職位分析調查問卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便獲取更為具體、詳細、量化的職務信息。采用問卷法進行職務分析時，首先是通過定性分析，找到有效搜集各種職務信息的分析要素、指標；其次，是用語言恰當描述這些要素、指標；再次，給每一要素指標語句賦予適當的評定等級數字，便可形成一初步職務分析調查問卷；最后，是使用這一初步問卷進行規范的抽樣試調查，并進行信度、效度檢驗，就可得到一較為科學的正式職務分析調查問卷。使用這一職務分析問卷，就可以達到較為科學的職務分析信息。
（2）根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效（PERFORMANCE）考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式體現；其考核結果以數字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導等共同參與的立體考核形式；考核主要有等級法、要素考核法、量表法等；績效考核方案的設計可以涉及整個企業、部門及員工個人的工作績效考核。考核結果及時反饋給員工個人，并進行面談是十分必要的。
（3）使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資（PAYMENT）福利，乃至獎金發放方案和工具。此方案的設計涉及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現了國家的有關政策；②根據各自的崗位職責及員工的相關情況，使用面談或宣傳的方法，為相關的崗位設定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業、員工個人和部門的經營業績，根據這三者的業績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發放方案。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數。在這里可以有效地體現獎勤罰懶、充分調動員工積極性的思想。
2.3P模式效果評價
根據我們在幾家企業的實驗發現，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了人力資源管理的核心技術，適合我國企業的特點，降低管理成本，易于操作。具體表現：
（1）3P模式中的崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，便于構建整體化人力資源管理方案。它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。
（2）這一模式能有效強調個人努力與團結協作的統一性，員工個人命運與公司命運一體化；
（3）不強調資歷，只看重現實的工作表現，定量評價與定性分析相結合，業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果，工作報酬和工作獎懲的統一性。
這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、。
但是，我們在實踐中也發現，以下幾方面對3P模式的有效推行有著較大的：
（1）領導，特別是決策層領導的觀念更新是十分必要的，在企業運行中應逐步導入一種“以人為本”的理念；
近日，浪潮集團新一代解決方案——eHR，該解決方案以人力資本為核心搭建戰略人力資源管理框架，通過信息化系統來改善人力資源管理體系，可滿足集團企業對人員管控的需求，幫助集團企業實現人力資本管理的轉型與升級。
通過應用新的解決方案，集團總部可以對整個集團的人力資源管理進行集中式管理：集團總部建立全集團的人力資源信息數據庫或集團關鍵人才數據庫，可多層次地掌握人力資源信息，從整體上進行優化配置；制定人力資源管理標準、流程和制度；集團總部對成員企業人力資源事務進行集中管理，實現整個集團信息集成，規范人力資源管理流程；建立集團統一的組織架構、人員管理、薪酬管理、績效管理、招聘管理等。
該方案可分為集團層面和業務單位（分子公司、事業部）層面的分級管控。在集團層面，主要進行人力資源規劃管控，對各業務單位進行人力資源規劃。在業務單位層面，以人員信息為核心進行人力資源管理。
例如，在組織管控上，可以支持二級單位在增加的一級部門時的審批；支持三級單位在增加一級或者二級的管理部門的審批；在人員管理上，可以對于人員信息進行規范并進行實時更新，其中用工總量管理可以對企業人員總編制數量進行控制，對總編制中的管理人員編制數量進行控制；在員工變動上，支持跨單位調動的人員的信息自動帶到新調入的單位中。
目前，集團企業可通過對該方案的應用，推行全員目標管理績效考核的實施。
首先，建立人事信息電子檔案，并通過核準人員信息來保證人員信息數據的準確性。其次，建立清晰的上下級考核關系。再次，建立系統的目標管理體系，包括目標制定、目標審核、目標交流、目標自評、目標評價、考核面談、考核結果應用等。最后，建立全員目標管理系統，保證每個員工能夠登錄系統，完成目標制定，同時上級完成目標的審批。
由此建立起來的企業人員管理系統，以人員信息為基礎實現工作流程的流轉，同時可以規范業務單據流轉，固化招聘、培訓、薪資核算等業務流程，使企業可以根據實際管理需求，對人員信息、組織機構、變動信息、合同信息等進行調整、變更。另外，新的解決方案可以連接和集成第三方應用程序，形成一體化解決方案，使人、財、物實現統一管理。
關鍵詞：工作過程 ； 人力資源管理 ； 改革
中圖分類號：G4 文獻標識碼：A
文章編號：1672―3198（2014）16―0134―02
1人力資源管理課程簡介
人力資源管理是經濟管理類各專業開設的一門重要的專業基礎課程。它是一門包括經濟學、管理學、社會學等知識的綜合學科，具有較強的實踐性和應用性。通過教學，使學生能夠掌握人力資源管理的基本內容和基本原理，同時熟悉企業工作分析、人力資源規劃、招聘錄用、培訓開發、績效管理、薪酬與福利管理等人力資源管理主要環節的基本程序和基本方法。
2目前人力資源管理課程教學中存在的問題
目前大多高校的經濟管理類專業都開設了人力資源管理課程。但是由于主客觀條件的限制，人力資源管理課程教學中存在以下幾個方面的問題。
2.1教學內容缺乏系統性
人力資源管理本身就是一門建立在管理學、經濟學、心理學、組織行為學等學科基礎上的綜合性學科。這些學科之間雖然存在一定的理論聯系，但是在授課過程中很難從整體上較好地把握。同時，傳統教學一般是將人力資源管理的幾大基本職能分割成獨立的章節進行教學，忽略了知識模塊之間的系統性。因此，學生很難站在整體高度掌握人力資源管理的基本知識和基本技能。
2.2教學手段簡單，仍然以教師為中心
目前人力資源管理課程的教學方法仍以教師講授為主，這種方法省時、省力，費用少。但缺少和學生的雙向溝通，因此容易使學生感到無趣、枯燥。雖然案例教學已經被不少高校引入人力資源管理的教學環節，在一定程度上豐富了教學手段，但是教師仍然是課堂教學的中心，學生更多地是被動地接受知識。另外，實踐教學的模式也亟需創新。實踐教學不僅是指案例教學，還要結合社會實踐來不斷增強學生綜合分析問題和解決問題的能力。
2.3考核方式單一
人力資源管理課程的考核方式一般采取閉卷考試方式：以期末末考卷面成績為主，同時加上一定比例的平時成績。這種考核方式簡單易操作，但是很難全面地評價學生對人力資源管理知識的把握程度。一卷定奪的考核方式導致大多學生可能會把主要精力放在期末考試前對知識點的背誦和復習上面，而忽略了平時的自主學習和知識的靈活運用。
3以工作過程為導向的人力資源管理課程改革探析
為了盡可能縮小教學和人力資源管理實際工作之間的差距，我們根據人力資源管理工作的具體流程和職業要求，設計了一套“教―學―做”一體化的教學模式。我們打破了傳統的章節獨立教學的做法，以模擬公司為載體，將人力資源管理的基本內容轉化為有序聯系的教學項目，以項目任務驅動教學。
3.1以模擬公司為載體，實施教學
我們在教學中設計了組建模擬公司作為教學活動開展的載體。這種思路借鑒了“ERP沙盤模擬”課程的教學方式。“ERP沙盤模擬”課程廣受師生好評的主要原因之一就是體驗式教學。因此，我們把這種思路推廣到人力資源管理課程的教學中。在上課之初，讓學生按照自愿結合的方式分成不同的小組，每組一般5-8人，代表一個模擬公司。為保證后續教學項目開展的有效性和公平性，我們把每個模擬公司的初始狀態設置為基本相同。即公司的經營范圍、組織結構和人員規模是一致的。學生可以根據自己的興趣愛好自行選擇招聘主管、招聘助理、培訓主管、薪酬主管等課程規定的職位。在以后的教學中，各個模擬公司按照工作過程完成老師布置的教學項目。通過模擬公司的對抗競爭，將人力資源課程的理論知識與實踐融為一體，將學生的角色扮演與崗位體驗融為一體，使學生在參與、體驗中完成了從知識到技能，從技能到素質提升的轉化。
3.2以工作過程為導向，設計教學項目和任務
我們以項目為主線引導教學，按人力資源原理基礎知識學習―人力資源管理能力訓練―人力資源管理方案制定能力訓練層層展開。將教學內容置于真實的職業崗位場景中，工學結合，使學生的職業能力和職業素養得以提高。
我們以人力資源工作過程為導向，設置了從年度計劃制定到勞動關系處理十一項工作項目，每一個工作項目下又包含若干工作任務。工作項目之間是連續的工作流程，又可以看成是獨立的人力資源管理工作過程。 隨著工作任務的完成，學生不僅能夠循序漸進地掌握人力資源管理的操作流程，而且能夠初步學會制定人力資源管理不同模塊的管理方案，具備人力資源常規管理的基本能力。
由于教學學時有限，老師應該在課前提前將教學任務布置給學生，學生在課余進行調研、討論、學習，完成相應人力資源管理方案的設計。上課時學生以ppt形式展示其設計的人力資源管理方案。老師針對設計方案進行點評和指導，并就學生學習中遇到的問題和大家交流。
以工作過程為導向的人力資源管理課程教學設項目和任務計如下：
（1）成立模擬公司。工作任務：①學生分組，成立模擬公司；②初始狀態設立，小組成員分配管理角色。
（2）項目一：年度計劃制定。工作任務：①人力資源供給、需求預測；②編制人力資源招聘計劃。
（3）項目二：工作分析。工作任務：①編制組織結構圖；②編寫工作說明書。
（4）項目三：企業招聘籌備。工作任務：①制定招聘計劃；②招聘信息；③設計面試提問提綱和面試評價表。
（5）項目四：個人應聘準備。工作任務：①個人職業興趣測定；②個人職業生涯規劃；③面試禮儀及技巧準備。
（6）項目五：現場招聘。工作任務：①招聘、應聘雙方現場交流。
（7）項目六：人員甄選。工作任務：①設計人員甄選方案；②組織人員甄選。
（8）項目七：人員錄用。工作任務：①與錄用者簽訂勞動合同；②招聘成本和招聘效果評估。
（9）項目八：員工培訓。工作任務：①制定培訓方案；②實施培訓方案。
（10）項目九：績效管理方案設計。工作任務：設計績效考核方案。
（11）項目十：薪酬方案設計。工作任務：①薪酬調研，撰寫薪酬調研報告；②編制工資表。
（12）項目十一：勞動關系處理。工作任務：勞動糾紛仲裁和處理。
3.3改革課程考核方式，合理評價教學效果
考核方式改變了以往必修課閉卷考試一卷定案的傳統做法，把考試內容貫穿到日常的學習中。學生綜合成績 （100分計）=平時成績×50% + 期末成績×50%。平時成績由四部分組成：出勤（20%），課堂表現（20%），個人作業（20%），小組項目完成（40%）。改革后的考核方式更加強調過程考核和團隊考核，可以在一定程度上提高學生對學習過程的關注及團隊協作意識。這種考核方法更加客觀和立體，能夠從多個維度對學生作出評價，能夠更合理地評價教學效果。
3.4創新實踐平臺，加強校內外實訓基地建設
為進一步強化學生的職業能力，給學生提供更多的職業訓練機會，必須創新實踐平臺。一方面，要強化校內實訓室建設，建立和完善人力資源仿真模擬實訓室，配置相關的硬件和軟件，給學生提供校內仿真模擬的機會；另一方面，要走出校園，拓寬和企業合作的渠道。通過邀請企業資深人士講學、校企共編實訓教材、學生定崗實習等多種方式，使人力資源管理的教學真正地能與企業無縫對接，提升學生職業素養。
參考文獻
[1]姜瑩.以產業結構調整為導向的人力資源課程改革[J].沈陽師范大學學報（社會科學版），2011，（6）：184.
為適應高等職業教育發展的趨勢，適應社會對于人力資源管理專業人才的需求，人力資源管理課程改革旨在結合人力資源管理師職業資格考證，以能力培養為核心，以就業為導向，以任務驅動教學模式為手段，以培養學生的人力資源管理職業能力為目標，突出高職教育培養目標和特色，徹底打破以往以理論為主的課程教學內容結構，基于人力資源管理的工作過程來組織教學，實現“做中學、學中做”。本門課程教學改革的總體設計思路是：結合學生人力資源管理師職業資格考試，按照“任務驅動、項目導向”進行課程設計，通過任務驅動、項目導向培養學生運用人力資源管理的相關理論、方法及工具解決企業人力資源管理中出現的問題的能力。
1.以人力資源管理崗位工作任務為基礎設計課堂教學內容
首先，基于“做中學、學中做”的教學理念，重新設計教學內容，以學校超市中真實的工作任務來組織實訓教學，將人力資源管理的教學內容置于超市真實的職業崗位實踐情境中，進行體驗式學習，如超市人力資源計劃的制定、超市工作分析、超市人員招聘、超市培訓需求調查和培訓內容設計、超市績效管理方案設計、超市薪酬管理方案設計和超市勞動合同管理等理論教學內容在真實的超市企業背景下，通過“以學生為主、教師為輔”的教學模式讓學生邊做邊學來完成。課程內容突出對人力資源管理實踐技能的訓練，理論知識切實圍繞工作任務完成的需要來進行選取。
2.校企共育、深度合作
充分利用校內實訓基地—超市，增加學生接觸企業實踐的機會，使學生能夠有機會接觸到人力資源管理業務。同時，從企業聘請專業人才作為兼職教師，承擔部分工作任務的教學和輔導，并與兼職教師合作開發校企合作教材《人力資源管理實務》教材。
3.實施小班化分組教學
首先，將工商企業管理專業學生以班為單位拆分為單獨的教學班。在學習過程中，再結合具體的人力資源管理項目要求，以小組為單位來完成給出的工作項目。在各模塊的教學中，首先由指導教師下發實訓項目任務書，之后針對具體的人力資源管理模塊任務，指導教師在課上進行一次相關模塊的專題輔導，然后小組成員安排小組內各自的分工，按要求進行資料的收集并完成各模塊的具體工作。在教學過程中，各個小組和指導老師要注意隨時收集工作中出現的問題，之后通過共同學習、研究的方式找出解決問題的方式方法，并把解決問題的方式方法記錄下來，形成共同學習的知識庫。最后，各小組提交小組作業，上交階段性分析報告，制作PPT并在課堂上進行匯報演示。
4.改革人力資源管理課程的考核方式
為更好的實現人力資源管理的教學目標，人力資源管理課程的考核方式也應隨之改變，從原來單純考核學生的理論知識掌握情況到考核學生的認識能力、分析能力、應用能力和創新能力，全面摒棄以往傳統的考核模式，重視過程性考核，強化技能性考核，并且取消期末考試，讓考試融合在整個教學環節中。這種考核方式不僅能反映學生掌握理論知識的情況，又能反映學生的知識綜合運用能力。具體的考核標準應包括以下四個方面：（1）學生學習態度考核（20%），包括：學生出勤情況、小組活動參與程度等；（2）學生學習方式考核（20%），包括：自主學習能力、團隊學習能力等；（3）學生學習創新考核（10%），包括：報告、設計、PPT演示中體現出的理念、觀點、思路及方法等創新性；（4）學生學習效果考核（50%），包括：方案完成質量、PPT課件制作情況、語言表述流暢度與準確度等。
作者：陳雪茹 單位：秦皇島職業技術學院
Abstract:The traffic engineering enterprise human resources achievements management may divide into the formulation achievements inspection plan, the implementation achievements system of examining and assessment, carries on the achievements appraisal, will inspect the result to utilize four aspects, but implemented specifically still faced many realistic difficult problems, might from the prominent achievements inspection variation, reasonable determination achievements inspection aspects and so on goal, selection science assessment method, reasonable selection drive content carry on the innovation.
關鍵詞：交通工程企業 人力資源 績效管理
key word:The traffic engineering enterprise human resources achievements manage
交通工程企業主要是從事交通、市政等工程建設的企業，相比于一般意義上的生產經營企業，這類企業實施人力資源績效管理的難度更大，必須進行創新，才能更好的推動績效管理制度的實施。
一、交通工程企業人力資源績效管理的基本現狀
總體來看，交通工程企業人力資源績效管理的基本流程是采取制定績效考核方案，實施績效考核制度，進行績效評估，將考核結果予以運用四大板塊。
1、制定績效考核方案
制定績效考核方案，是交通工程企業根據總體發展目標，發展戰略，結合企業各部門的實際工作情況，制定績效考核實施方案。首先，制定績效考核總體方案，這主要是包括績效考核的基本原則、指導思想、操作細則等，通過總體方案的制定來指導整個績效考核工作。其次，確定各種考核目標。這種目標包括主要針對經營管理層的總體發展目標，以及針對中層干部的部門考核目標，但由于有些部門的工作內容難以分割，在實施過程中這些部門的考核可能不會具體到人。再次，制定考核評價方法。在進行績效管理考核之前，必須采取公開的方法，將績效考核的方法向全體職工公開，以便他們了解考核的有關細節。最后，確定相關的獎懲制度。
2、推行績效考核制度
推行績效考核制度，就是將績效考核方案向企業的各個部門、各分公司進行詳細公布，包括績效考核的具體內容、考核的時間限度、考核的獎懲措施等方面。并對其中存在疑慮之處做出解釋，讓廣大干部職工在接受企業實施績效考核的決心與方案的基礎上，積極的按照方案的有關內容，參照自身工作的實際情況來確定自身的行動，最終使得績效考核體系能被企業的每個員工所接受。
3、進行績效評估
績效評估是指按照績效考核方案，在年終或者某一具體項目結束時，進行績效考核。由于交通企業的某些項目可能是夸年度的，因此這種考核的時間跨度并非一定按照年度來進行考核。績效評估，首先，按照評估方案的各項指標要求，詳細的測算相關部門、個人的工作績效，并將測算結果進行通報，以便確定考核是否存在誤差。其次，將測算結果與考核目標進行比較，確定是否達到預定的工作目標。
4、運用考核結果
運用考核結果，首先，在企業內部將全部考核結果進行比較，確定表現優秀的部門（下屬子公司）、個人，以及考核未達標的個人和組織，并將考核的結果予以公示，以確保考核的公開公平公正。其次，確定激勵制度。企業根據自身的經濟實力，選擇可供選擇的激勵內容，如職務、培訓、薪酬福利等，并按照考核的結果合理的確定激勵內容。再次，確定處罰內容。對于績效考核中未達到既定考核目標的組織和個人，要進行相應的處罰，以便確實發揮績效考核的作用。
二、交通工程企業人力資源績效管理面臨的現實問題
雖然交通工程企業人力資源績效管理已經走過了一段相當長的歷程，也取得了可喜的成績，但仍然面臨績效管理的目標設定有待完善、激勵手段有待增多、總體效果有待提高等現實難題。
1、績效管理的目標體系還有待進一步完善
績效管理的目標體系有待進一步完善，主要是指現行的目標體系中同一層次的干部職工之間差異性過小，甚至沒有差異。而不同層次的職工之間，除個別崗位外，差異性也還顯得不夠。此外，各類技術型、管理型特殊人才的考核目標體系沒有凸顯。特別是，由于交通工程企業大部分為國有企業，這種國家屬性使得在實施績效管理時，難以通過大力度的激勵內容來設置考核目標，這也限制整個績效考核體系的完善。
2、績效考核的激勵手段有待增多
績效考核的激勵手段有待增多，主要是指現行的與績效管理向對應的激勵內容不夠，交通工程企業采用較多的是對于某一項目，根據項目金額、項目完成情況來確定激勵的內容，但對于股權激勵等現代激勵手段則基本不采用。特別是，由于大多數交通工程企業都屬于地方性企業，績效考核的激勵手段多與地方經濟發展情況密切相關，從而使得創新性的激勵行為不多。
3、績效管理的總體效果有待提高
績效管理的總體效果有待提高，主要是指交通工程企業在實施績效管理過程中，由于難以打破現有的利益鏈條，難以從根本上突破現有的人力資源管理體系，從而在實施人力資源績效管理時更多的采取循序漸進的模式，這就使得實施績效管理后職工的總體收入等變化不大，難以達到預定的激勵效果，也難以對企業的整體業績產生重大影響。
三、創新交通工程企業人力資源績效管理的對策建議
創新交通工程企業人力資源績效管理，可以從突出績效考核的差異化、合理確定績效考核目標、選取科學的評價方法、合理選取激勵內容等方面著手。
1、加強崗位分析突出績效考核的差異化
首先，要對企業內部各部門、各崗位的工作內容、工作強度、崗位所需的工作技能等進行分析，并在企業內部進行定性的比較，從定量的角度確定各崗位的工作強度。其次，要突出室外作業與室內作業的差異性。由于交通工程企業有很大一部分職工是采取室外作業的方式來進行工作，甚至是到郊野進行工作，這種工作條件的差異性必須進行區分。同時，在戶外作業內部，也需要根據具體的工作內容不同而進行有效的區分，如可以將交通工程從公路、橋梁等方面進行劃分后確定考核目標。
2、多角度分解合理確定績效考核目標
績效考核目標的確定，既要具有激勵效果，又不能過高。首先，要根據企業過去幾年甚至十幾年的發展歷程來確定考核目標。通過分析企業各項指標的平均增速，近年來的發展速度的變化，并分解到各個部門、相關工作崗位，以此來確定考核目標。其次，要根據我國近年來交通工程發展情況及發展趨勢來確定考核目標。由于近年來我國大力投資于基礎設施建設，這為企業的發展提供了良好的環境，在設立考核目標時必須要考慮這種外在環境的變化。再次，要根據企業的發展戰略制定考核目標。要在企業長遠發展戰略的指導下，將長遠發展目標進行分解，以此來確定短期內的績效考核目標。
3、選取科學的評價方法確保考核結果公開公平公正
績效考核最重要的一個方面在于考核結果的公開公平公正。首先，要選取科學的績效考核評價方法。由于實際考核中必須便于計算、便于量化操作，因此考核的方法也必須簡單可行。因此，可以采用加權平均法這種簡易的操作方法。其次，要把握各指標的權重這一關鍵。要通過廣泛征求相關崗位職工、中層干部、決策層的意見，根據各項工作內容的勞動強度、對企業發展的重要程度等來確定指標的權重。再次，要注重考核結果的公開性。在整個考核過程中，都要接受職工的監督與問詢，對于存在疑惑之處要進行解釋，以便使得績效考核的結果能被廣泛運用，且不會引起職工的不滿情緒。
參考文獻：
[1]李衛.企業人力資源績效管理體系研究[J].財會研究，2010（11）：54-56
【關鍵詞】人力資源；管理；對策
一、學校人力資源結構分析
1.學校基本情況
根據吉林省人力資源和社會保障廳核定，吉林醫藥學院總編制數為779人，其中行政管理崗位117人，專業技術崗位623人，工勤崗位39人，所占比例分別為15%、80%和5%；截至2014年底，現有人員總數499人，較核定標準相差280人，各系列人員所占比例與核定比例存在一定差異，專業技術人員仍未達到核定人數的要求。見表1。
2.各年齡段分布情況
數據顯示，學校整體教職工隊伍年齡梯次不合理，呈現出過于年輕化且缺乏中堅力量情況。見表2。
3.專業技術人員職稱情況
教授級人員比例較少，講師級人員比例過高，整體人才結構出現了副高級以上職稱人員匱乏的局面，不利于各專業的發展和建設，也增加了今后職稱晉升和業績考核等方面的工作難度。見表3。
二、人力資源管理現狀分析
1.人力資源結構不合理
從人員編制角度，缺乏嚴格的約束機制和工作量核定，人員數量與核定人數、核定崗位仍存在巨大差異，部分崗位缺少優秀教師，另有部分崗位存在多人一崗，人浮于事的現象，導致既缺少專業技術人才，又造成學校機構臃腫。在實施具體的績效分配方案時，無法通過按勞分配原則做到效率優先，兼顧公平。在人才結構方面，由于學校于2004年轉入地方辦學，雖大量引進了碩士學歷以上的專業技術人才，但缺乏對人才結構的有效控制，造成了人才隊伍年齡結構和和職稱結構的不合理現象，年輕教師比例過大，高職稱教師比例過小，年輕教師業務水平仍有待提高，人才結構出現斷層現象，不利于人才過渡。
2.整體素質有待提高，缺乏有效的激勵機制
通過數據可以看出，教師隊伍的整體素質仍有待提高，需要從職稱、學歷等角度進行綜合考慮。由于采用了集中式的人才引進模式，使得教師隊伍人數迅速擴張，但教師的教學能力、科研能力、學歷層次等均亟待提高，學校在鼓勵人才流動、進修培訓等方面的工作力度仍然較小，僅僅依靠人才引進，無法實現全面地加快現有人才隊伍建設的步伐。此外，針對教學工作量、業績考核等方面仍然缺少科學地、統一地評價體系，也就無法對教職工的工作能力和工作效率做科學、合理地有效評估，容易造成教職工工作積極性不高和職業倦怠現象。
三、加強人力資源管理的有效措施
學校應重新對現有人力資源管理情況進行思想觀念的更新，把握好這個高校發展的重要資源，構建科學完善的人力資源開發方案。必須堅持以人為本的管理理念，推動學校不斷進步和高等教育事業向前發展。
學校應重新對現有人力資源管理情況進行思想觀念的更新，把握好這個高校發展的重要資源，構建科學完善的人力資源開發方案。必須堅持以人為本的管理理念，通過人文關懷，加強人才隊伍的集體榮譽感和使命感，鼓勵教職工通過自身努力獲得尊重和獎勵，實現自我價值，推動學校不斷進步和高等教育事業向前發展。要不斷加強對人才隊伍的建設，采用內外結合的方式有效提高整體人才隊伍的實力。
有必要通過科學調研，對各項業績考核的方案及項目進行細化和量化，力保考核標準的合理性和科學性。如對科研業績、教學業績的層次認定和系數比例進行科學設置，對績效工資分配方案中各職稱、職務間的津貼標準和檔差進行合理設計。科學且符合學校實際情況的績效考核標準，能夠正確反映高校教職工的工作能力和工作質量，也能體現多勞多得，優勞優酬的分配原則，更是對其進行年終考核、獎勵懲罰和職級晉升的重要依據。
參考文獻：
【摘要】人力資源管理水平的提升對于企業的長遠發展而言十分重要。文章綜合探討了企業人力資源管理水平提升的三種對策，并借鑒武漢港務集團案例，對人力資源管理水平的提升進行了實踐分析。
【關鍵詞】武漢港務集團；人力資源管理水平；提升；實踐分析
一、人力資源管理水平的提升需充分考慮到自身實際
一般而言，這要求企業對如下幾個方面進行考慮。第一，編制符合自身企業特征的人力資源管理方案。企業的發展往往具有多個時期，而在每一個時期對人才的需求也并不相同，因此，人力資源的管理計劃與方案也往往會不斷進行改變。但是，每一個計劃于方案的改變都必須以促使員工努力、開心工作為前提，最終確保員工才能能夠得到最大限度的發揮，為企業帶來效益。第二，人力資源管理需要從基礎性工作入手加以控制。企業的人力資源管理部門是與員工最為貼近的部門，有責任對員工的各項活動及能力有著清晰的了解與指導。因此，基礎性的工作務必要做好，這包括對工作崗位的詳細描述、對人員績效考核的有效開展、對人員晉升等工作的合理完成，以保障更高層級的人力資源管理工作的開展。第三，創造有效持續的員工激勵機制。企業人力資源管理部門對員工的工作績效應有著充分的了解，并且清晰知道員工的需求，從而制定出合理的激勵方案，以確保員工工作熱情的保持，為員工提供一個科學合理的晉升與發展空間。
二、人力資源管理水平的提升需要建構長效機制
人力資源管理作為企業發展的長久推動力，持續為企業提供著所需的人才，因此，企業的人力資源管理部門應從企業長遠戰略角度出發，制定人力資源管理的長效機制，以確保員工成長及企業發展永續進行。首先，企業應轉變觀念，盡量留住人才（林治中，2004）。人力資源管理部門，要通過科學規范的公開、公正的人才開發制度和程序，促使企業急需的人才能夠脫穎而出，引進、使用人才，提高用人的透明度。其次，強化人才培養機制。這要求企業人力資源管理部門在確保人才競爭環境透明的前提下，有目的性的開展員工的持續培訓與學習，從而努力提升員工素質。最后，設置合理的薪酬體系。
三、武漢港務集團人力資源管理水平提升實踐
武漢港務集團前身是武漢港務管理局。2005年6月，由武漢市國資委與上海國際港務集團、上港集團物流有限公司三家合資組建。武漢港務集團轄九大港區，主要從事集裝箱、煤炭、鋼鐵等各種貨物的港口裝卸、倉儲、運輸、修理及清潔服務；水陸旅客中轉運輸、旅游及駁船水上編解隊作業服務；經濟信息咨詢服務；餐飲娛樂、機械加工和廣告等。武漢港務集團在人力資源管理當中，充分運用了多種方式，大大提升了管理水平。第一，強化與效益掛鉤的分配管理。企業的效益與員工的利益緊密相連，有了效益才能保障利益，有了更多的利益才能創造更好的效益。3月份因集團產量下滑，效益下降，機關員工收入隨之下調；5月份則與之相反。第二，修改完善業績考核辦法。隨著港口發展步伐的提速，原辦法在考核對象、分類標準、考核指標等導向上需要調整，因此，制定下發了《武港集團關于對企業經營者年度經營業績考核辦法》。新辦法不僅遵循了定量考核與定性考核相結合，責、權、利相統一的原則，堅持了結果考核與過程評價相結合、考核結果與薪酬和任免相掛鉤的考核制度，而且完善了考核對象，明晰了不同性質單位的考核指標體系，同時逐步建立了以激勵為主的考核機制。為了進一步激勵集團員工創績創效，不斷提升集團生產經營管理水平，促進集團又好又快發展，結合《武港集團關于企業經營者年度經營業績考核辦法》，又制定下發了《武港集團關于對經營者實行特別獎勵的試行辦法》，全面綜合考核公司的經營業績，進一步增強了考核辦法的科學性、嚴謹性、可操作性、實效性。第三，積極穩妥進行人員交流與安置。根據基層單位和集團部門用人需求，有序組織集團內部單位之間人員分流與安置，確保在崗員工有一個相對穩定的崗位和人才合理利用。采取“定向招聘”的形式，積極穩妥有序地完成了客運站員工分流，漢陽分公司員工分流安置到集裝箱公司、物流公司工作。同時，根據市人民政府文件精神，完成了10名復員退伍軍人接收安置工作。第四，著眼于教育培訓，培養人才。為努力提高集團中高層管理人員的戰略執行能力、后備人才的綜合管理能力、專業技術人員的知識更新能力、一線操作員工的崗位履職能力，為集團發展提供智力支持和人才保障，制定下發了《武港集團2011年員工教育培訓計劃》，全年組織參加了上級各類調訓班40期，自辦各類培訓班10期，共培訓在職干部865人次，其中，培訓局級領導干部26人次，處級領導干部246人次，科級及以下干部593人次。
參考文獻
[1]王俊麗．強化績效管理，提升人力資源管理水平[J]．科學之友．2011（2）
[2]林治中．國企人力資源管理新探討[J]．全球科技經濟望．2004（11）
關鍵詞： 任務驅動 人力資源管理課程 應用
一、任務驅動教學法概述
1.任務驅動教學法內涵
學術界一般認為任務驅動教學是源自于建構主義教學理論，也是建構主義教學理論在教學中的具體運用。瑞士心理學家讓?皮亞杰于1966年提出建構主義觀點。持建構主義觀點的各位學者不斷發展建構主義理論，形成了6種不同的建構主義流派。建構者認為，知識不是通過教師傳授得到，而是學習者在一定的情景即社會文化背景下，借助他人（包括教師和學習伙伴）的幫助，利用必要的學習資料，通過意義建構的方式而獲得的。建構主義者強調：學生的學習活動必須與實在的任務或問題相結合，以探索問題激發和維持學習者學習興趣和動機。
任務驅動教學法是在創設的教學情境下，教師通過布置任務引領學生主動探索、協作學習，在既定的時間內，完成相應任務，從而達到發展學生主動學習能力，提升學生解決問題的能力，培養學生創新能力的一種教學方法。
2.任務驅動教學法的實施過程
任務驅動教學過程是以任務為媒介，教師和學生二者雙向積極互動（如圖1）。在這個過程中，教師處于主導地位、學生處于主體地位，任務則引領全過程。教師科學地布置設計任務，學生主動探究完成任務，這是任務驅動教學過程的主線。在這一過程中，學生可能會因為任務的難易程度、吸引力及自身的惰性和能力水平等問題影響任務完成的進度、質量，教師要監控整個過程，及時同學生交流和反饋，將這一影響降到最低。另外，任務完成后教師要及時、中肯地對學生任務完成情況進行評價。
圖1 任務驅動教學法的實施過程圖
二、任務驅動教學法在人力資源管理課程中的實踐
1.高職人力資源管理的課程定位。
人力資源是企業發展最具戰略意義的資源，企業對人力資源管理日益重視。人力資源管理是一門為實現組織目標，采用計劃、組織、認識、領導和控制等手段，通過員工獲取、員工培訓、評價績效和支付薪酬的途徑，開發和利用人力資源，提高員工工作效率的科學。人力資源管理是一門綜合性學科，借鑒經濟學、社會學、心理學、管理學、人類學、會計學等多門學科知識。
高職人力資源管理的課程總體目標是幫助學生樹立正確的現代人力資源管理的理念，熟練掌握現代人力資源管理的基本理論原則、程序和方法，靈活運用人力資源管理的理論指導實踐，形成嚴謹求實的工作態度，良好的法律意識、人本意識和團隊合作意識。
2.任務驅動教學法在人力資源管理課程中的具體運用
人力資源課程是一門理論性和實踐性很強的課程，包括人力資源理論知識和人力資源管理技術兩個模塊。根據課程的特點，該課程任務驅動教學設計可以設計成六大任務：人力資源規劃、人員招聘、人員培訓與開發、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理。每一個主任務又可以分為若干個子任務，如人員招聘，可設計2個子任務，分別為制訂招聘方案，人才甄別和錄用。下面以子任務制訂招聘方案為例，闡述任務驅動教學法在該課程中的具體運用（如表1）。
表1 子任務制訂招聘方案的教學設計表
三、任務驅動教學的體會及建議
1.師資隊伍
人力資源管理課程的理論和實踐的統一性決定打造一支專兼結合的雙師素質的教學團隊的必要性。要堅持“內部培養、外部引進”的原則，建立專兼結合的人力資源管理雙師素質教學團隊。可鼓勵專任教師通過考取職業資格證書、與企業開展橫向課題研究、到企業定崗實踐鍛煉、參加專項技能培訓等方式提升實踐技能；也可以聘請企業行業專家任專職或兼職教師增強教學團隊的實力。
2.教材建設
現行的人力資源管理教材普遍理論化，缺少特色。高職任務驅動型教材要求工學結合，基于工作過程，以任務驅動、項目載體、能力本位為指導思想，進行編寫。具體做法是創設教學情境，以具體項目設計教學單元，每個項目以一個或幾個任務的形式呈現，知識點囊括學生需要掌握該任務所涉及的理論知識、工作原理及方法。例如在編寫人員招聘項目單元時，選擇企業設置的招聘專員崗位為教學項目。將該崗位任職條件、崗位職責和工作流程進行整合，按照任務實施過程進行設計。基于工作過程，以任務形式開發的教材，面臨的最大問題是知識結構的系統性缺失。因此，編寫教材時，可以對任務中涉及的各個知識點進行擴展，加強任務與任務之間內在的邏輯性和銜接性。處理好任務與知識的邏輯性和系統性，能有效解決任務驅動性教材的系統性和適用性之間的矛盾，使任務驅動型教材發揮連接知識和技能的作用，保證任務驅動教學目標得以實現。
3.實訓條件
實訓條件主要包括硬件和軟件兩個部分。硬件建設是指校內外實訓基地、實驗室和戶外拓展實訓基地的建設。軟件建設是指人力資源管理相關測評軟件和管理信息系統的開發。要積極開辟校內外實訓基地和戶外拓展訓練基地，通過到企事業單位參觀考察、體驗學習、專家講座、情景演練，幫助學生加強對人力資源管理理念、知識和技能的學習。同時，要開發人才測評、人力資源信息管理、人力資源教學模擬等軟件，優化人力資源管理實驗室的建設。
4.課程考核
人力資源管理課程的考核可采用知識考核、成果考核和過程考核相結合的方式，其中知識考核占30%、成果考核占40%、過程考核30%。知識考核主要考查學生掌握人力資源管理理論知識的深度和廣度；成果考核主要考查學生對人力資源崗位技能的掌握程度；過程考核主要考查學生在完成任務過程中的表現。知識考核由任課教師出題，采取筆試的方式進行。成果考核依據學生遞交的成果的知識運用情況及可行性，對成果進行評價。過程考核是在學生完成任務的過程中，對學生的態度、知識、技能、協作等方面進行量化評價。
參考文獻：
[1]劉春申.基于“任務驅動”的教學策略研究――以中職信息技術教學為例[D].西南大學，2009.
[2]孫來福.“三段式任務驅動”教學法及其在高職教學中的應用研究[D].遼寧師范大學，2007.
[3]孫靜，舒昌，梁歡歡.人力資源管理專業課程項目化教學的創新設計[J].教學教育論壇，2013，（04）.
1、 進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。
2、 完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；
3、 完成日常人力資源招聘與配置
4、 推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；
5、 充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
6、 在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。
7、 大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
8、 弘揚優秀的企業文化和企業傳統，用優秀的文化感染人；
9、 建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。
10、 做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。
注意事項：
1、 人力資源工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設計制訂年度目標時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對目標完成質量提供保證。
2、 人力資源工作對一個不斷成長和發展的公司而言，是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作項目較多,因此，需要公司領導予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。所以人力資源部在制定年度目標后，在完成過程中懇請公司領導與各部門予以協助。
3、 此工作目標僅為人力資源部2003年度全年工作的基本文件，而非具體工作方案。鑒于企業人力資源建設是一個長期工程，針對每項工作人力資源部都將制訂與目標相配套的詳細工作方案。但必須等此工作目標經公司領導研究通過后方付諸實施，如遇公司對本部門目標的調整，人力資源部將按調整后的目標完成年度工作。同樣，每個目標項目實施的具體方案、計劃、制度、表單等，也將根據公司調整后的目標進行具體落實。
2004年度人力資源部工作目標之一：
完善公司組織架構
一、目標概述
公司迄今為止的組織架構嚴格來說是不完備的。而公司的組織架構建設決定著企業的發展方向。鑒于此，人力資源部在2003年首先應完成公司組織架構的完善。基于穩定、合理、健全的原則，通過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，盡可能三年內不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規范、不斷發展。
二、具體實施方案：
4、 2003年元月底前完成公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查；
5、 2003年二月底前完成公司組織架構的設計草案并征求各部門意見，報請董事會審閱修改；
6、 2003年三月底前完成公司組織架構圖及各部門組織架構圖、公司人員編制方案。公司各部門配合公司組織架構對本部門職位說明書、工作流程在去年基礎上進行改造。人力資源部負責整理成冊歸檔。
三、實施目標注意事項：
1、 公司組織架構決定于公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過于簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應付日常事務，阻礙公司的發展步伐；而組織的過于繁多會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環節增多，扯皮推諉現象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現象，也同樣阻礙公司的發展。共9頁,當前第1頁1
2、 組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來一定時間內公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥于現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。
3、 組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基礎，組織架構一旦確定，除經公司董事會研究特批以外，人力資源部對各部門的超出組織架構外增編、增人將有權予以拒絕。
四、目標責任人：
第一責任人：人力資源部經理
協同責任人：人力資源部經理助理
五、目標實施需支持與配合的事項和部門：
1、 公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查需各職能部門填寫相關調查表格，人力資源部需調閱公司現有各部門職務說明書；
2、 組織架構草案出臺后需請各部門審閱、提出寶貴意見并必須經公司董事會最終裁定。
2004年度人力資源部工作目標之二：
各職位工作分析
一、目標概述：
職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使 公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。
二、具體實施方案：
1、 2003年3月底前完成公司職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法，如各職位主要工作內容，工作行為與責任，所必須使用的表單、工具、機器，每項工作內容的績效考核標準，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。人力資源部保證方案盡可能細化，表單設計合理有效。
2、 2003年4月完成職位分析的基礎信息搜集工作。4月初由人力資源部將職位信息調查表下發至各部門每一位職員；在4月15日前完成匯總工作。4月30日前完成公司各職位分析草案。
3、 2003年5月人力資源部向公司董事會提交公司各職位分析詳細資料，分部門交各部門經理提出修改意見，修改完成后匯總報請公司董事會審閱后備案，作為公司人力資源戰略規劃的基礎性資料。
三、實施目標注意事項：
1、 職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實準確。因此，人力資源部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。
2、 整理后的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢。
3、 職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限于公司現有編制內職位信息。但向董事會提交的公司職位分析資料必須嚴格參照公司組織架構對架構內所有職位進行職位分析。未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。
4、 該目標達成后將可以與公司組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此目標達成需公司各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協調與溝通工作。
四、目標責任人：
第一責任人：人力資源部經理
協同責任人：人力資源部經理助理
五、目標實施需支持與配合的事項和部門：
1、 職位信息的調查搜集需各部門、各職位通力配合填寫相關表單；
2、 職位分析草案完成后需公司各部門經理協助修改本部門職位分析資料，全部完成后需請公司董事會審閱通過。
2004年度人力資源部工作目標之三：
人力資源招聘與配置
一、目標概述：
2003年人力資源部需要完成的人力資源招聘配置目標，是在保證公司日常招聘與配置工作基礎之上，基于公司搬遷至＊＊工業區以后、公司成立營銷二部以后的現實情況，基于公司在調整組織架構和完善各部門職責、職位劃分后的具體工作。因此，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內容。人力資源部將嚴格按公司需要和各部門要求完成此項工作。（人才需求數據各部門尚未提供）共9頁,當前第2頁2
人力資源的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。人力資源部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足公司運營需求。也就是說，盡可能地節約人力成本，盡可能地使人盡其才，并保證組織高效運轉是人力資源的配置原則。所以，在達成目標過程中，人力資源部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制。考慮到公司目前正處在發展階段和變革時期，人力資源部對人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。
二、具體實施方案：
1、 計劃采取的招聘方式：以現場招聘會為主，兼顧網絡、報刊、獵頭、推薦等。其中現場招聘主要考慮：＊＊地區（含＊＊、＊＊）人才市場、＊＊人才市場。必要時可以考慮廣州、南京等。還可以在2、3月份考慮個別大型人才招聘會，6、7月份考慮各院校舉辦的應屆生見面會等；網絡招聘主要以本地＊＊人才網、＊＊人才網、海峽人才網、前程無憂人才網、卓博人才網等（具體視情況另定）；報刊招聘主要以專業媒體和有針對性媒體如中國服飾報、服裝時報、廈門日報、南方都市報等；獵頭薦才與熟人薦才視具體需求和情況確定。
2、 具體招聘時間安排：
1— 3月份，根據公司需求參加5至8場現場招聘會；
6—7月份，根據公司需求參加3至5場現場招聘會（含學校供求見面會）。平時保持與相關院校學生部門的聯系，以備所需；
根據實際情況變化，人力資源部在平時還將不定期參加各類招聘會。
長期保持＊＊人才網、＊＊人才網的網上招聘，以儲備可能需要的人才。海峽人才網及其他收費網站，屆時根據需求和網站招聘效果臨時決定招聘信息。
報刊招聘暫不做具體時間安排。獵頭、熟人推薦暫不列入時間安排。
3、 為規范人力資源招聘與配置，人力資源部元月31日前起草完成《公司人事招聘與配置規定》。請公司領導審批后下發各部門。
4、 計劃發生招聘費用：1萬2千元。
三、實施目標注意事項：
1、 招聘前應做好準備工作：與用人部門溝通,了解特定需求；招聘廣告（招聘職位與要求）的撰寫熟悉；公司宣傳品；一些必需的文具；招聘用表單。招聘人員的形象。
2、 安排面試應注意：面試方法的選定；面試官的選定；面試題的擬定；面試表單的填寫；面試官的形象；面試結果的反饋；
四、目標責任人：
第一責任人：人力資源部經理
協同責任人：人力資源部經理（人事專員）
五、目標實施需支持與配合的事項和部門：
1、 各部門應在2002年目標制定時將2003年本部門人力需求預測報人力資源部，以便人力資源部合理安排招聘時間。
2、 行政部應根據公司2003年人力需求預測數量做好后勤保障的準備。
2004年度人力資源部工作目標之四：
薪酬管理
一、目標概述：
根據公司現狀和未來發展趨勢，目前的薪酬管理制度將有可能制約公司的人才隊伍建設，從而對公司的長遠發展帶來一定的影響。通過人力資源部對公司各階層人員現有薪資狀況的了解，建議盡快建立公司科學合理的薪酬管理體系。原因有三：一是由于公司長期以來員工的薪資是由公司高層決定，人力資源部缺少員工薪資管理的依據，所以給人才引進造成一定困難，也使部分員工認為薪資的多寡是看公司高層的感覺與親疏，而不是立足于自身工作能力，人力資源部無法給予員工合情合理的解釋；二是公司員工實際工資幾乎處于高保密狀態（不論事實是否如此，但許多人這樣認為），造成相互猜薪水，加上還存在同工不同酬的現象，盲目攀比，不利于調動員工積極性和提高工作效率。三是目前的員工薪資的初定、調整均無讓人信服的依據，工資結構簡單，只要上司或老板感覺不錯即可調薪。容易形成不是向工作要工資而是向上級、老板要工資的不正確思想。
人力資源部把公司薪酬管理作為本部乃至公司2003年度的重要目標之一。本著“對內體現公平性，對外具有競爭力”的原則，人力資源部將在2003度的完成公司的薪酬設計和薪酬管理的規范工作。共9頁,當前第3頁3
二：具體實施方案：
1、 2003年3月底前人力資源部完成公司現有薪酬狀況分析，結合公司組織架構設置和各職位工作分析，提交公司薪酬設計草案。即公司員工薪資等級（目前建議為五等20級）、薪資結構（基本薪資、績效薪資、工齡津貼、學歷津貼、職務津貼、技術津貼、特殊崗位津貼及年終獎金等）、薪資調整標準等方案。
2、 2003年4月底前人力資源部根據已初步完成的職位分析資料，結合所掌握的本地區同行業薪資狀況、公司現有各職位人員薪資狀況，提交《＊＊公司薪資等級表》，報請各部門經理審議修改后，呈報公司董事會審核通過；
3、 2003年5月完成《公司薪酬管理制度》并報請董事會通過。
三、實施目標注意事項：
1、 改革后的薪酬體系和管理制度，應以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現按勞取酬、按貢獻取酬的公平原則。所以前期工作要做扎實。確定職位工資，要對職位進行評估；確定技能工資，需要對個人資歷進行評估；確定績效工資，需要對工作表現進行評估，確定公司整體工資水平，還需要對本地區本行業的薪資水平和公司盈利情況、支付能力進行評估。每一種評估都需要一套程序和方法，因此薪酬體系的設計和薪酬管理制度的制訂是一個系統工程。完成此項工作，必須端正態度，確保體系的科學性與合理性經得起推敲和檢驗。
2、 建立薪資管理體系的目的是規范管理、提高士氣，因此人力資源部在操作過程中會考慮對個別特例進行個案處理，全面考慮整體影響，以免因個案而影響全局士氣。如個別崗位需要高薪聘請外來人才時，如營銷總監、設計總監等特殊人才，一般由董事會授權總經理按年薪制進行處理。但人力資源部建議，為保證全體員工不受個別特例的影響，可以將特例人員年薪之50％用月薪的形式參予薪酬管理體系進行管理，另50％由公司另行考慮支付方法。這樣，有助于對高薪職員的工作進行適度有效的監督和評估，也對其他員工有一個心理上的平衡。
四、目標責任人：
第一責任人：人力資源部經理
協同責任人：人力資源部經理助理（或人事專員）
五：目標實施需支持與配合的事項和部門：
《薪酬等級表》和公司《薪酬管理制度》需經公司董事會確認方可生效。現有員工薪資的最終確定需請董事會確定。
2004年度人力資源部工作目標之五：
員工福利與激勵
一、目標概述：
員工福利政策是與薪酬管理相配套的增強企業凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是，薪酬僅是短期內因應人力資源市場競爭形勢和人才供求關系的體現，所以在各種因素影響下，薪酬是動態中不斷變化的。而員工的福利則是企業對雇員的長期的承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。人力資源部根據公司目前狀況，在2003年，計劃對公司福利政策進行大幅度的變革，使公司“以人為本”的經營理念得到充分體現，使公司在人才競爭中處于優勢地位。
員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作，有助于從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮譽感等問題。人力資源部在2003年度全年工作中必須一以貫之地做好員工激勵，確保公司內部士氣高昂，工作氛圍良好。
二、具體實施方案：
1、 計劃設立福利項目：員工食宿補貼、加班補貼（上述兩項進行改革與完善）、滿勤獎、節假日補貼、社會醫療保險、社會養老保險、住房公積金（服務滿三年以上職員方可享受此項福利）、員工生日慶生會、每季度管理職員聚餐會、婚嫁禮金、廠慶禮金、年終（春節）禮金等。
2、 計劃制訂激勵政策：月（季度）優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議（提案）獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立內部競爭機制（如末位淘汰機制）等。共9頁,當前第4頁4
3、 2003年第一季度內（3月31日前）完成福利項目與激勵政策的具體制訂，并報公司董事會審批，通過后進行有組織地宣貫。
4、 自4月份起，人力資源部將嚴格按照既定的目標、政策、制度進行落實。此項工作為持續性工作。并在運行后一個季度內（6月30日前）進行一次員工滿意度調查。通過調查信息向公司反饋，根據調查結果和公司領導的答復對公司福利政策、激勵制度再行調整和完善。
三、實施目標注意事項：
員工福利和激勵是相輔相承的關系，工作的認真與否直接影響到員工士氣、人才流動率、企業凝聚力和吸引力、公司整體人才層次、企業運作效率和公司的長期發展方向。人力資源部應站在公司長遠利益的立場上，做好員工福利與激勵工作。
四、目標責任人：
第一責任人：人力資源部經理
協同責任人：人力資源部經理助理（人事專員）
五、目標實施需支持和配合的事項與部門：
1、 因每一項福利和激勵政策的制定都需要公司提供相應物質資源，所以具體福利的激勵項目都需要公司董事會最終裁定。人力資源部有建議的權利和義務。
2、 福利與激勵政策一旦確定，公司行政部門應配合人力資源部共同做好此項工作后勤保障；
3、 各部門經理、各科主管同樣肩負本部門、本科室員工的激勵責任。日常工作中，對員工的關心和精神激勵需各主管以上管理人員配合共同做好。
2004年度人力資源部工作目標之六：
績效評價體系的完善與運行
一、目標概述：
2002年公司試行目標管理與績效考核以來，截止目前，取得一定成效，也從中得到一定的經驗積累。但在具體操作中，還有許多地方急需完善。2003年，人力資源部將此目標列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的。
績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進企業的發展。
2003年，人力資源部在2002年績效考核工作的基礎上，著手進行公司績效評價體系的完善，并持之以恒地貫徹和運行。
二、具體實施方案：
1、 2003年元月31日前完成對《公司績效考核制度》和配套方案的修訂與撰寫，提交公司總經理辦公會（或部門經理會議）審議通過；
2、 自2003年春節后，按修訂完善后的績效考核制度全面實施績效考核；
3、 主要工作內容：結合2002年度績效考核工作中存在不足，對現行《績效考核規則》和《績效考核具體要求》、相關使用表單進行修改，建議將考核形式、考核項目、考核辦法、考核結果反饋與改進情況跟蹤、考核結果與薪酬體系的鏈接等多方面進行大幅度修改，保證績效考核工作的良性運行；建議將目標管理與績效考核分離，平行進行。目標管理的檢查作為修正目標的經常性工作，其結果僅作為績效考核的參考項目之一；將充分考慮推行全員績效考核，2002年僅對部門經理進行的績效考核嚴格來說是不成功的，2003年人力資源部在對績效評價體系完善后，將對全體職員進行績效考核。
4、 推行過程是一個貫穿全年的持續工作。人力資源部完成此項工作目標的標準就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。
三、實施目標注意事項：
1、 績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。
2、 績效評價體系作為人力資源開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。共9頁,當前第5頁5
3、 績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。
四、目標責任人：
第一責任人：人力資源部經理
協同責任人：人力資源部經理助理
五、實施目標需支持與配合的事項和部門：
1、 修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經公司各部門和董事會共同審議；
2、 公司需成立績效考核推行委員會對績效考核工作的推行、實施負責。建議公司至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協調組織與記錄核查、匯總統計并與薪酬鏈接的職責。
2004年度人力資源部工作目標之七：
員工培訓與開發
一、目標概述：
員工培訓與開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。對員工培訓與開發的投資不是無償的投入，而是回報頗豐的長期投資。人力資源部2003年計劃對員工培訓與開發進行有計劃有步驟有目標地進行，使公司在人才培養方面領先一步。
二、具體實施方案：
1、 根據公司整體需要和各部門2003年培訓需求編制2003年度公司員工培訓計劃；
2、 采用培訓的形式：外聘講師到企業授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓；購買先進管理科學VCD、軟件包、書籍等資料組織內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。
3、 計劃培訓內容：根據各部門需求和公司發展需要而定。主要應重點培訓以下幾個方面內容：營銷管理、品質管理、人力資源管理、生產管理、財務管理、計算機知識、服裝專業知識、采購與談判、心靈激勵、新進員工公司企業文化和制度培訓等。
4、 培訓時間安排：外聘講師到公司授課和內部講師授課根據公司生產營銷的進度適時安排培訓。外派人員走出去參加學習根據業務需要和本部門工作計劃安排；組織內部VCD教學或讀書會原則上一個月不得低于一次。
5、 所有培訓講師的聘請、培訓課目的開發均由人力資源部全部負責。
6、 針對培訓工作的細節，人力資源部在2003年2月28日前完成《公司培訓制度》的擬定。并報總經理批準后下發各部門進行宣貫。2003年的員工培訓工作將嚴格按制度執行。
7、 培訓費用：約需 萬元。
三、目標實施注意事項：
1、 人力資源部平時注意培訓課題的研究與開發，及時搜集國內知名顧問咨詢和培訓公司的講師資料、培訓課目資料，結合公司需要和部門需求，不定期地向有關部門推薦相關培訓課題信息。
2、 培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來后必須進行培訓總結和內容傳達宣貫，并將有關資料交人力資源部。人力資源部應注意培訓后的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。
3、 人力資源部在安排培訓時一要考慮與工作的協調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以公司利益和需要為標準，全面提高員工隊伍素質。
四、目標責任人：
第一責任人：人力資源部經理
協同責任人：人力資源部經理助理（培訓專員）
五、實施目標需支持與配合的事項和部門：
1、 各部門應綜合部門工作和職員素質基礎在編制2003年工作目標時將本部門培訓需求報人力資源部；
2、 鑒于各部門專業技術性質的不同，人力資源部建議各部門均應挑選一名內部培訓講師。
2004年度人力資源部工作目標之八：
人員流動與勞資關系
一、目標概述：共9頁,當前第6頁6
協調處理好勞資雙方關系，合理控制企業人員流動比率，是人力資源部門的基礎性工作之一。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入目標，也未進行規范性的操作。2003年，人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質量標準的項目之一。
人員流動控制年度目標：正式員工（不含試用期內因試用不合格或不適應工作而離職人員）年流動爭取控制在10％以內，保證不超過15％；
勞資關系的協調處理目標：完善公司合同體系，除《勞動合同》外，與相關部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》等，熟悉勞動法規，盡可能避免勞資關系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立公司良好的形象。
二、具體實施方案：
1、 2003年元月31日前完成《勞動合同》《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》的修訂、起草、完善工作。
2、 2003年全年度保證與涉及相關工作的每一位員工簽定上述合同。并嚴格按合同執行。
3、 為有效控制人員流動，只有首先嚴格用人關。人力資源部在2003年將對人員招聘工作進行進一步規范管理。一是嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質、品行進行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經人力資源部面試和審查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個招呼、辦個手續就自行安排工作。人力資源部還會及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。
三、實施目標需注意事項：
1、 勞資關系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業的整體利益，也關系到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統一的合作關系。人力資源部必須從公司根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協調好勞資雙方的關系。避免因過多考慮公司方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。
2、 人員流動率的控制要做到合理。過于低的流動率不利于公司人才結構的調整與提高，不利于公司增加新鮮血液和新的與公司既有人才的知識面、工作經驗、社會認識程度不同的人才，容易形成因循守舊的企業文化，不利于公司的變革和發展；但流動率過高容易造成人心不穩，企業員工忠誠度、對工作的熟悉度不高，導致工作效率的低下，企業文化的傳承無法順利持續。人力資源部在日常工作中要時刻注意員工思想動態，并了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應對方法，確保避免員工不正常流動。
四、目標責任人：
第一責任人：人力資源部經理
協同責任人：人力資源部經理助理（人事專員）
五、實施目標需支持與配合和事項和部門：
1、 完善合同體系需請公司法律顧問予以協助；
2、 控制人員流動率工作，需要各部門主管配合做好員工思想工作、員工思想動態反饋工作。人員招聘過程中請各部門務必按工作流程辦理。
2004年度人力資源部工作目標之九：
本部門自身建設
一、目標概述：
長期以來，人力資源部在本地區企業中沒有能處在一個相應的位置。至今許多企業還繼續將人事與后勤統一在行政部的組織架構中。公司自2002年設立人力資源部以來，公司領導對人力資源部的建設也極為關心。人力資源部的自身建設也正在逐步走向規范，職能作用也逐漸得到體現。
人力資源工作作為未來企業發展的動力源，自身的正規化建設十分重要。因此，人力資源部在2003年將大力加強本部門的內部管理和規范，嚴格按照現代化企業人力資源工作要求，將人力資源工作從簡單的人事管理提升到戰略性人力資源管理的層次，使人力資源工作結果成為公司高層決策的參考依據之一。
人力資源部2003年度自身建設目標為：完善部門組織職能；完成部門人員配備；提升人力資源從業人員專業技能和業務素質；提高部門工作質量要求；圓滿完成本部門年度目標和公司交給的各項任務。共9頁,當前第7頁7
二、具體實施方案：
1、 完成部門人員配備：在2003年2月28日前將人力資源部經理助理、人事專員和培訓專員配置到位（可兼、代）；
2、 完善部門職能：人力資源部在2003年要達到所有目標，必須對本部門的職能、職責進行界定。計劃設立人事專員，專司人事管理工作。主要工作內容涉及：招聘、離職、人事檔案、考勤、薪資、合同、福利、激勵、考核等；設立培訓專員，專司人事培訓工作。主要工作內容涉及：培訓計劃擬定、培訓課題開發、培訓人員遴選、培訓講師聘請、培訓具體組織、培訓總結與考核等。人力資源部經理負責全面工作，對本部門所有工作項目負全責，并負責公司整體人力資源戰略規劃、公司人力資源開發和各項人力資源工作的統籌、計劃、安排、組織。
3、 建立詳細的公司人力資源檔案。此檔案的建立應在動態下保持良好使用功能。通過人力檔案能夠隨時反映公司人力資源狀況，包括學歷層次、服務年限、薪資水平、業績情況、培訓情況、獎懲情況、培養發展方向等各項指標。并建立駐外辦事機構所有人員人事檔案，以備所需。此工作應在2003年第一季度（3月31日）前完成基礎檔案，并隨時更新。
4、 提升本部門作業人員專業水平。人力資源部在安排各部門培訓的同時，應著力對部門人員的素質提升。人力資源部經理肩負對下屬的培訓、管理和工作指導職責。所以，人力資源部計劃2003年對全部門人員進行工作培訓，從而使部門的綜合能力得到提高。
5、 實施部門目標責任制。人力資源部2003年將部門年度目標分解到部門每個職員。做到每項工作均有責任人、完成期限、完成質量要求、考核標準。做好每項工作的跟蹤落實和結果反饋，及時調整工作目標，不斷改進工作方法，確保年度目標的完成。
三、實施目標注意事項：
1、 人力資源部的自身建設關系到公司人力資源工作的成敗，人力資源工作做得是否成功也關系到企業長遠發展的方向和后勁。因此人力資源部著眼于未來發展，盡可能地將本部門建設做到公司發展的前面。只有充分超前才能有準備地應對未來公司人力資源工作的戰略需要。本部門人員必須樹立危機意識，把工作做細做實。
2、 人力資源部的人員配置要考慮公司目前所處的發展階段。能兼并代合的要兼并代合。編制近期暫定4個職位，但2003年保證人員不超過3人。
3、 本部門的業務培訓以傳幫帶為主，有條件、有時間時可以考慮赴外參加國內較高層次的人力資源管理培訓課程。
四、目標責任人：
第一責任人：人力資源部經理
協同責任人：部門所有職員
五、實施目標需支持與配合的事項和部門：
1、 部門人員編制配置需經公司批準后方可實施。
2、 人力資源檔案的整理需各部門及各駐外辦配合。
2004年度人力資源部工作目標之十：
其他工作目標
一、目標概述：
人力資源部的工作涉及到各個部門和公司工作的各個層面，日常工作中人力
資源部還有許多不可預見的工作任務。此處其他目標是部門工作中比較重要的部分。包括：建立公司內部溝通機制；企業文化的塑造和宣貫；辦公室管理等三部分。
建立內部溝通機制，促進公司部門之間、上下級之間、勞資雙方的了解與合作，建立健康、和諧的內部關系，避免因溝通障礙而導致的人際關系緊張、工作配合度低、缺乏互信等不良傾向；企業文化的塑造與宣貫，企業文化的形成是一個不斷累積、不斷傳承、不斷發揚光大的過程，在一個擁有良好企業文化的企業，員工的向心力和凝聚力會不斷增強，企業的團隊精神和拼搏精神也非常明顯。辦公室的管理工作既是日常工作，也是人力資源部工作的難點之一。2003年人力資源部將此三項工作進行有針對性的加強。
二、具體實施方案：
1、 建立內部溝通機制。①人力資源部在2003年將加強人力資源部員工晤談的力度。員工晤談主要在員工升遷、調動、離職、學習、調薪、績效考核或其他因公因私出現思想波動的時機進行，平時人力資源部也可以有針對性地對與員工進行工作晤談。目標標準為：每月晤談員工不少于5人次，并對每次晤談進行文字記錄，晤談掌握的信息必要時應及時與員工所在部門經理或總經理進行反饋，以便于根據員工思想狀況有針對性做好工作。②設立總經理信箱。人力資源部在元月31日前在公司辦公室設立總經理信箱，并保證此信箱的安全保密程度，取得員工信任，保證此信箱除總經理外其他人無權開啟。員工可對公司建設各個方面、公司內部每個工作環節提出個人意見和建議。總經理每周開箱一次，收取員工的信件，對投遞信箱的員工信件不做特殊要求，提倡署名但不反對匿名。對總經理根據員工反映問題和意見交人力資源部處理時，做到處理及時、反饋及時。③建立民主評議機制。人力資源部計劃在2003年對公司部門經理、公司領導進行民主評議。原則上計劃半年一次。對部門經理和公司領導的工作作風、工作能力、工作效率、工作成績、模范作用、員工信任度等德、智、能、勤方面進行綜合評議。評議結果作為年度部門經理績效評價參考依據之一。通過評議建立一個對部門經理的監督機制，也可以避免公司對部門經理的評價的主觀性。④規范使用工作聯系單。公司一直有《工作聯系單》，但在具體使用中有較大隨意性，大部分甚至根本不使用工作聯系單。長此以往，部門間的信息傳遞多用口頭傳達，容易造成因一方忘記而導致工作疏忽和責任不清，從而造成個人誤會與矛盾，不利于工作的開展。人力資源部在2003年元月31日前完成對使用工作聯系單的規范。⑤其他溝通機制的完善。如員工滿意度調查、部門經理會議等傳統人力資源部將繼續保持和完善。共9頁,當前第8頁8
2、 企業文化塑造與宣貫。人力資源部對公司的企業文化宣貫有不可推卸的義務和責任。2003年，人力資源部在繼續編輯好《＊＊＊特刊》的基礎上，全力塑造＊＊＊獨具特色的企業文化。①修改《員工手冊》，將企業理念、企業精神、企業發展簡史、企業宗旨、企業奮斗目標等內容增加進《員工手冊》，并在第一季度內完成此項工作。交付印刷保證每位員工人手一本。②計劃制定《＊＊＊》（或《＊＊＊基本法》）。將公司發展十三年來積累的優良傳統和企業文化精髓加以總結歸納，此建議如通過，爭取在第一季度內完成。③加強對優秀員工、好人好事的宣傳力度，弘揚正氣。④對所有新進員工，在正式上班前，不僅做好人事培訓和工作培訓，還要做好企業文化的培訓。做到讓每一位＊＊人都熱愛＊＊，讓每一個非＊＊人都向往＊＊。
3、 辦公室管理。由于歷史遺留的原因，目前辦公室的管理工作屬于交叉管理，行政部也在管，人力資源部也在管。但由于責任界限不清，目前管理還存在許多問題。人力資源部計劃在2003年對辦公室管理的力度進一步加強。建議把辦公室管理劃歸人力資源部負責。辦公室管理的難點主要是中層管理的模范作用不佳，各部門只注重工作任務的管理，未進行本部門職員的內部辦公秩序和紀律遵守的管理。人力資源部2003年重點抓好以下幾個方面：①考勤管理。不論是誰，只要違反公司考勤規定，人力資源部2003年不再有特例和尺度放寬的行為，從部門經理抓起，從擔任領導的職員抓起。②辦公紀律管理。針對吃零食、扎堆聊天、上網做與工作無關的事項、打游戲、串崗等突出現象重點整治。③辦公室的5S管理。目前公司辦公室的5S工作比較薄弱，2003年，人力資源部將把每個職員的5S工作作為績效評價的項目之一，并每周至少組織一次辦公區域的衛生檢查和集體清掃、整理。④對工作服的著裝、工作卡的佩戴、禮節禮貌的規范，人力資源部都將在日常工作中加強監督檢查。⑤對辦公室工作保密制度進行督促。對員工因公、因私會客，員工對自己負責工作文件的保管應用，包括文印室、傳真機等可能涉及企業秘密文電的工具使用，人力資源部將協同行政部進行規范管理。
四、實施目標注意事項：
1、 實施內部溝通機制時，應注意所有溝通機制應以發現問題、解決問題為原則，注意操作方式的可行性，不能因設置的溝通方法導致問題。人力資源部應多觀察、多聆聽、多思考，找出合理有效的溝通方法。對員工的思想工作，應把把握原則，不能循私，不能因個人感情放棄公司利益，不泄露公司秘密。對發現的思想問題能解決的人力資源部負責解決，不能解決的必須及時向相關部門或上級反饋。
2、 企業文化塑造不只是文字工作或文體活動。人力資源部在操作中應抓住關鍵工作，確定工作目的。旨在利用一切可以利用的媒介，團結廣大員工，將每個員工的思想和觀念統一到公司的精神、宗旨、理念上來。使組織內所有人員共同認同＊＊的價值觀，統一全體＊＊人的行為模式是人力資源部做好此項工作的標準。
3、 辦公室管理工作必須堅持寬嚴相濟的原則。既要一絲不茍地堅持原則，又要體現公司的人性化管理。不能因辦公室管理導致員工的抵觸情緒。要虛心聽取員工的意見，不斷修正工作方法，建立公司和諧、寬容、團結、自覺的辦公室氣氛。
四、目標責任人：
第一責任人：人力資源部經理
協同責任人：人力資源部所有職員
五、目標實施需支持與配合的事項和部門：
1、 溝通機制的建立需要公司領導和其他部門的通力配合；
2、 企業文化塑造與宣貫是全體＊＊人共同努力的結果。需要公司領導提供支持；
1、人力資源規劃
也就是我們籠統說的方案和計劃的組合，簡單的打個比喻：“就像航行出海的船需要確定一個目的地定位好航標，同時需要一個有效的導航系統，以確保航行在正確的路線之上”。人力資源管理也一樣，需要確定HR（人力資源）工作目標定位和實現的途徑。人力資源規劃的目的在于結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。人力資源規劃的重點在于對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計，依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案。
2、招聘與配置
上面講到人力資源的規劃，既然有了規劃，我們就要開始人員的招聘任用與配置。人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由需求分析-預算制定-招聘方案的制定-招聘實施-后續評估等一系列步驟構成的，其中關鍵又在于做好需求分析，首先明確公司到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據崗位“量身定做”一個標準，再根據這個標準招聘企業所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環節。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環節，只有招聘合適的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。
3、培訓與開發
對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業工作順利開展，業績不斷提高。
4、薪酬與福利（員工激勵的最有效手段之一）
薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。對過去業績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發揮員工的最大潛能。
5、績效管理
績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！
6、員工關系
摘要：通過描述我國中小企業績效考核的特點，分析其現狀并著重探討中小企業的人力資源管理中績效考核方面存在的問題，提出了績效考核發展與完善的對策。只有合理地解決這些問題，中小企業的發展才不會受到制約，并繼續保持快速的發展勢頭。
關鍵詞：中小企業；績效考核；問題與對策
1中小企業績效考核的特點
(1)可操作性。中小企業組織結構趨于扁平，人數相對較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。
(2)人性化。由于信息傳遞鏈短，公司內部員工之間相互了解的機會較多，在績效考核過程中，企業較多地采用人性化的解決方法，做到全員的考核以達到公平、公正的績效考核。
(3)靈活性。中小企業的抵抗市場風險的能力相對較弱，公司的業績會較大程度的受到市場環境的影響，因此中小企業在設計有關業務方面的績效指標時更多地考慮體現靈活性，將員工的目標統一到公司的目標體系中。
2中小企業績效考核的現狀問題分析
(1)人力資源機構設置不完善。
中小企業的組織結構內部層次性不夠分明，只是一種對外的形式而已，組織機構特別是人力資源的機構設置不完善導致人力資源績效考核效率低下。中小企業雖然不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統，但其職能卻是類似的，目前不少中小企業中人力資源績效考評功能只是在重復舊體制中原國有企業中人事考核的后塵。
(z)績效考核過程形式化。
這是一個非常普遍的現實問題，有些中小企業已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是員工內心都認為績效考核只是一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
(3)績效考核結果無反饋。
績效考核的主要目的之一是通過考核結果的有效應用是把握企業運行情況、調動員工積極性。中小企業還沒有形成科學完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結果回饋機制，如果考核結果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那么績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現。久而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視為流于形式的一項活動。
(4)缺少績效管理思想。
績效管理思想是指整個績效體系以實現企業的目標為導向，在績效考核過程中注重管理者與員工之間的溝通和互動，引導員工參與，并以發現問題和解決問題為重點，在此基礎上通過績效計劃的合理制定，使個人及企業績效不斷提升。實現企業與員工的雙“贏”。
績效考核是績效管理的關鍵環節，但不是全部組成部分，很多中小企業割裂了績效考核和績效管理的關系，歪曲了績效考核的作用，使績效考核成為純粹性獎罰的工具，考核最終成了企業里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。
(5)績效考評與激勵機制結合不夠。
目前中小企業對員工的績效考評主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。這是因為我國企業在某種程度上更加關注那些在較短的時期內能為企業帶來有效價值的東西，所以在研究如何進一步完善企業的激勵制度上缺乏相當的熱情。這顯然是對人力資源管理是極為不利的，特別是中小企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，不利于充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能，也不利于員工與企業同舟共濟，積極參與管理。
3中小企業績效考核的問題的對策
(1)員工參與考核方案的制定。
好的績效考核方案一定是方案的執行者，也就是被考核的人積極主動參與的結果，而不是領導或相關的管理部門的憑空臆斷。其實，征求員工意見的過程也是一個宣傳動員的過程，無形中會促使員工把領導的方案變成自己的方案。因為員工親身參與方案的制定，自然會理解并接受方案，也自然會全力以赴地為方案的執行而努力。
(2)關注規范性和可操作性。
理想的績效考核模式要應用到我國中小企業中，需要根據實際情況在前期進行充分融合，才可能發揮先進管理方法的優勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內涵不是很深厚、基礎管理薄弱的中小型企業去做這樣一項整體協調性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。
中小企業的數據收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業績效考核中的數據收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當努力之后就可以得到的數據。
(3)正確利用績效考核的結果。
績效考核結果的應用是人力資源管理中的重要一環，必須引起足夠的重視，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效管理的四個環節：確定績效計劃(衡量標準)、執行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。
通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。
(4)從績效考核上升到績效管理。
在人力資源管理各領域中，績效管理是惟一具有總結性和承接性的工作，是人力資源管理與開發的核心，是最具系統性的評價工程。績效管理是依據員工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達成的協議，來實施的一個雙向式互動溝通的過程。與績效考核的不同就在于，績效考核是事后考核工作的結果，而績效管理是面向員工，多個維度，事前計劃、事中管理、事后考核的過程。
我國中小企業在管理中應該以人為本，對員工的個體績效考核也就不能停留在單純的控制、監督的層次上。從管理者來說，尤其是企業的高層管理者，不能只把績效考核當作一個簡單的一次性的工作來策劃和實施，而應把其當作一個不斷改變組織績效的過程，其最終目的是確保整個企業的員工行為圍繞企業的戰略目標展開，以達成企業戰略目標的實現。管理者在日常的考核中重點關注的是績效的持續改進，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報酬和認可。
(5)將績效考核與其他企業管理模塊結合起來。
企業績效考核與企業其他體系聯系相當緊密，如與企業的戰略、人力資源規劃、員工晉升、員工生涯規劃、培訓等諸多模塊與環節聯系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。
關鍵詞：企業；人力資源；績效考核；管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01
新時期的企業績效考核具有它特定的內涵，當前績效考核是企業人力資源管理工作的非常重要的組成部分。它能夠對組織或個人的工作效率和工作業績進行全面、客觀和中肯的評價，當然在實際操作過程中也出現了若干具體問題。絕大部分企業為了增強企業競爭能力，都各自建立和完善了相應的績效考核管理制度，通過采取各種各樣的考核方式和方法對員工進行考核評定，以此提高企業生產效率和經濟效益。要利用和發揮好績效考核的激勵和約束作用，那么必須使績效考核與自身的企業實際相結合起來，根據企業的條件和環境，讓績效考核成為企業人力資源管理中的“試金石”，在不斷的完善中更好的激勵員工、從而提升企業的競爭力。
一、績效考核中存在的問題
1.考核目標比較單一。企業績效考核應該是一種綜合評定，但某些企業現有的績效考核常常只是對職工紀律的一種約束，考核目標較為單一化，比如，有的企業人力資源管理部門只是提出了一些硬性指標，即沒有達到某一個目標就罰多少錢，達到了某一個目標就獎勵多少錢，罰款多，獎勵少，使得企業職工都更多地在考慮如何避免被處罰，而沒有真正調動企業職工在工作上的積極主動性。這就使得企業的績效考核只注重形式而忽于內容，或者使得考核的方面過于片面，對企業發展貢獻的作用甚微。
2.員工對績效考核的主動性不高。很多企業員工對績效考核的認識不足，主動性不高，甚至有的員工對績效考核存在抵觸情緒。細究其個中原因，主要是有的員工害怕績效考核差，不僅受罰，還會遭受管理者的嚴厲批評。有些企業的許多管理者他們只是簡單粗暴的處理一些問題，更使得員工的心理負擔加重。還有的管理者認為績效考核那是人力資源管理部門的事情，這就不僅對企業績效考核的實際意義認識不到位，并且對企業的績效導向也存在著一系列問題。正是因為基于這樣一種狀況，一些企業職工對績效考核管理的主動性不高，甚至產生一定的抵制情緒，與企業績效考核目標方案的初衷相差甚遠。
3.績效考核管理技術和能力偏弱。大多數企業的績效考核主要考察的對象是職工的工作態度和工作效果，但是，績效考核的標準卻不是很明確，而考核標準又大部分都是一些定性指標，很多細則表述過于一般而未能量化到具體。基于此故，人力資源管理者在操作運用績效考核方案時，存在著或者是方案的可操作性差，或者是考核標準的量化過程并不準確的問題。我們知道，制度和實踐是有一定差距的，一套完整的制度在績效考核管理實踐中仍然會出現不盡如人意的情況。由此可見，管理者掌握與此相關的技術和運行這些技術的能力，對于執行整套績效考核管理體系有著至關重要的作用。如果績效考核管理的技術和能力不強，將直接影響到績效考核的量化結果。
二、改善人力資源管理中績效考核工作的幾點措施
1.提高個人績效考核公正性。績效考核要發揮它應有的激勵作用，就必須保證它的公正性。根據筆者多年的實踐經驗總結，可以參考諸如以下的具體建議：一是績效考核的公開性。只有堅持公開，才有公正可言。因而要把制度和考核的量化結果實時公布，讓企業職工自行監督，充分發揮績效考核的作用。二是盡可能少的采用一些主觀標準，更多的去采用客觀的評估標準。這方面可以多借鑒一些先進的企業管理經驗、科學的考核方法和測分標準。三是進行定期和不定期的績效考核，開展多次的定期和不定期績效考核，再計算考察出企業員工的平均水平，這樣就更有利于保證企業職工績效考核的公正性。績效考核結果也更加具有說服力。四是鼓勵職工參與企業的績效考核。真正做到讓企業的績效考核是“從群眾中來，到群眾中去”。五是管理人員有針對性的提出評估的不足之處，逐步完善管理制度中的缺陷，并且建設一系列有效投訴機制，堅決及時制止績效考核中的不合理現象，提高績效考核的公正性。六是及時反饋，增加企業職工對績效考核的滿意度，真正做到在企業內部運行的良性循環。
2.建立多元化的考核激勵機制。績效考核應以正面激勵為主，以反面懲罰為輔，盡量避免或減免一些不必要的懲罰，充分帶動職工的自主積極性，摸索出針對企業職工的培訓、加薪、晉級等多方面的多元化激勵措施。企業進行績效考核之后，要綜合合理的利用績效考核結果，以此來帶動職工工作的積極性和自主性，贏得企業職工對于績效考核發展的支持，從而推進人事制度改革，切實有效的提高企業員工的工作效率，為企業的發展贏得更強的競爭力和更寬廣的生存空間。
3.設定科學合理的績效考核指標。績效考核指標分量化指標和效化指標。量化指標是數據指標，效化指標是成效指標。我們知道，在企業內部，有著各種不同屬性的工作崗位。屬性不同，績效考核的量化標準就不同。在企業的績效考核中，有一些可以量化的指標設定，考核人比較容易操作，但在效化指標的考核過程中，特別是某一些職能部門的定性工作中，操控的難度和準確度往往難以很好的把握。這就需要管理者在績效考核管理中不斷摸索，總結和完善。只要績效考核結果的趨于合理，績效考核才具有充分的說服力，也才能真正的起到它所應具有的動力。
從以上的分析和探討中，我們知道了績效考核在現代企業人力資源管理中的重要作用。要利用和發揮好績效考核的激勵和約束作用，績效考核必須與企業自身實際相結合，根據企業條件和環境，讓績效考核成為企業人力資源管理的一塊“試金石”。企業通過摸索、借鑒、反饋等不斷地更新、完善，最終建立起一套完整的績效考核體系。并通過績效考核結果的綜合運用，激勵企業職工不斷進步，促使員工挖掘工作潛力，提高工作效率，為企業贏得發展空間和提升企業競爭能力。
參考文獻：
[1]李振群.企業人力資源績效考核工作管理探討.現代經濟信息，2013（01）.
[2]肖丹.試論績效考核在人力資源管理中的作用.黑龍江科技信息，2012（12）.
