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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售管理月度與計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
［關鍵詞］ ERP； SAP R/3； 銷售管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 037
［中圖分類號］ F270.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）17- 0066- 04
大慶油田作為中國石油最大的油氣田，按照中國石油集團公司的統一要求，于2008年11月開始實施ERP系統。在ERP 推廣實施過程中，規范并優化了企業的主要核心業務，實現了采購、設備、生產、計劃、庫存、銷售等業務信息在系統內與財務信息的動態集成，建設形成以投資管理為主線，以財務為核心，以油品銷售為中心，以物資采購和設備維修為保障的ERP系統的整體架構，實現了資金流、物流、信息流的三流合一。目前ERP 系統（SAP）在大慶油田已經全部上線運行。
大慶油田主要以油氣生產為主，銷售分銷是產生效益的節點，因此，加強大慶油田的銷售分銷管理，加強價格管理，提高銷售效率，增加銷售效益，十分重要。通過ERP系統的實施，對大慶油田的銷售管理業務，在客戶、價格、信用管理上，從系統方面實現了嚴格的檢查和控制；在業務實現上，通過系統集成，實現了業務與財務的信息流傳遞。
1 大慶油田ERP系統銷售模塊實施概述
大慶油田油氣產品主要包含原油、天然氣、輕烴等，且ERP系統管理的是在處理站／聯合站處理合格的可用于銷售的商品。銷售業務的源頭是股份公司下達的配置計劃，油田公司按照股份公司的配置計劃編制各自詳細的銷售執行計劃，然后嚴格按照配置計劃執行油氣產品的發運，并將與客戶的計量交接量傳遞到財務部門，由財務部門根據業務提供的數量進行財務記賬處理，形成銷售收入。
根據業務需要，ERP系統實施范圍包括油氣產品銷售管理和油氣產品庫存管理，其中油氣產品銷售管理包括從銷售計劃（年、季和月）開始，通過多種不同運輸方式的發運，到對客戶開票結算和收款清賬的全過程；油氣產品庫存管理包括油田公司自產、風險作業區塊生產、對外合作區塊生產、外購4部分，包括產品的入庫、出庫等。
在SAP系統內，根據股份公司天然氣與管道板塊下達的配置計劃，編制原油、天然氣和輕烴銷售計劃；錄入與客戶計量交接量，通過創建發票在系統中及時產生相應的會計憑證，同步完成財務記賬，實現對原油、天然氣和輕烴產品的生產入庫、對外交接、銷售開票結算和收款清賬的整體業務鏈的管理。通過票據處理與財務系統之間建立有效的聯系，即在開具發票的同時將信息集成到財務；將原油、天然氣和輕烴銷售配置計劃指標納入ERP系統，嚴格按照總部配置計劃量進行銷售，確保了銷售計劃的執行。
2 大慶油田ERP系統銷售模塊設計
2．1 業務流程設計
大慶油田油氣產品的銷售業務流程中，采用集成的方式，將財務（FI／CO）與銷售分銷（SD）的功能集成，前端業務管理通過SAP標準功能實現銷售計劃、銷售發運、生產入庫、采購入庫等業務，并將財務的記賬處理融入到具體的業務操作中，通過開票等集成操作自動生成財務憑證。這樣，業務和財務部門可隨時通過ERP系統，獲取企業經營所涉及的各種數據。
整個油氣產品的銷售管理通過以下幾個功能實現：
（1） 銷售計劃管理。銷售計劃分為年度、季度和月度3種，其中，年度、季度銷售計劃由總部規劃計劃部進行平衡，月度銷售計劃為實際執行計劃，需要指導本月的銷售。在銷售過程中，銷售訂單參照月度銷售計劃來創建。
（2） 銷售訂單管理。銷售訂單是對月度銷售計劃的執行；銷售價格作為價格主數據由財務部門維護，銷售部門在訂單中不允許修改價格；銷售訂單自動計算訂單金額，檢查是否超過客戶信用額度。
（3） 銷售發運管理。油氣產品的交貨由發運部門管理，依據計量交接憑證創建交貨單，并發貨過賬。交貨單作為結算依據，經過復核后提交財務，才可做開票結算，體現了交貨單在統一的交貨臺流轉的過程。
（4） 銷售發票管理。財務部門負責對外開具銷售發票，所有增值稅發票都需要通過接口傳到金稅系統中進行打印，財務人員審核發票無誤后，批準SAP系統發票，生成會計憑證，確認銷售收入。
大慶油田油氣產品銷售及庫存管理共有35個業務流程，對于標準業務流程要按照上述流程進行。對于特殊業務流程如跨板塊銷售、退貨、錯誤發票處理等業務流程，也分別設計了不同的解決方案，通過月末集中出庫和借貸項訂單等方式實現。此外，系統內提供了相關報表的查詢分析功能，專門開發了原油銷售日報、天然氣氣量交接單等單據，將原來手工傳遞的單據在系統內實現， 滿足業務部門經營管理和分析要求，也為財務部門做賬提供了方便。
2．2 權限設計
我從x年x月起從事銷售管理，在領導和前輩的指導下，很快熟悉了相關工作，負責了物流系統的產品銷售流程編制，使銷售合同實現了實時動態管理，合同與產品出庫、結算實現了數據共享，從無到有建立了委外加工臺帳，編制了委外加工流程，使委外加工實現了數字化管理。目前我的工作范圍是：合同管理、客戶管理、市場產品銷售計劃、市場產品結算、應收賬款等。
經過三年多的鍛煉和學習，從內部管理的角度出發，我擬從以下幾個方面開展工作：
一、 合同管理
1． 合同初審，編號；
2． 手續完善的合同，下達銷售訂單，維護銷售系統準確無誤；
3． 跟蹤合同兌現情況，處理合同兌現過程中出現的相關問題，為業務人員提供合同動態，發現問題及時通知；
4． 兌現完畢的合同歸檔備查；
5． 根據合同構成，兌現情況，分析市場產品需求變化，為領導和業務人員提供決策依據。
二、 客戶管理
1． 建立客戶檔案，收集客戶資料；
2． 根據客戶性質、銷售、回款等情況、提出客戶分類和客戶信用額度建議；
三、 銷售計劃
1. 以合同為依據，編制月度銷售計劃，為制造處月度生產計劃提供參考；
2. 以合同為依據，及時下達、變更單項計劃，確保合同兌現，控制在產積壓。
3. 及時將生產計劃落實情況反饋給業務人員，以傳遞至客戶。
四、 銷售結算
1. 確保銷售價格準確無誤；
2. 核查銷售出庫單是否符合開據發票條件；
3. 核對增值稅發票與合同價格是否相符；
4. 增值稅發票的領取、傳遞及時準確，建立發票管理臺帳，收集客戶簽收依據，杜絕發票在公司內部發生過期、遺失；
5. 辦理銷售折讓、退回、紅字發票等手續。
五、 應收賬款
1. 做好匯票、支票、現金、收據的登記傳遞；
2. 預測月度銷售收入和回款，初步擬定月度回款計劃；
3. 隨時掌握銷售、回款實際動態，估算當前應收賬款余額；
4. 分析應收賬款構成，為業務人員催款提供參考；
5. 協助業務人員做好應收賬款對賬、詢證函件的傳遞。
六、 完成領導交辦的其他工作
對以上的崗位認知，我的優勢是：
一、 業務熟練
我熟悉銷售流程，對于客戶及其相應產品都有一定的了解；電腦操作熟練，熟悉金蝶系統，善于使用excel、access進行數據處理。
二、 工作細致
銷售計劃、銷售結算，合同管理都要求準確無誤，否則會給公司帶來損失，我從事銷售工作以來，沒有因為合同管理、計劃、結算的失誤而發生在產積壓、發票退回、客戶投訴等情況
三、 善于學習
學習是不斷完善自我，提高自身素質，從而更好為工作服務的過程，從參加工作至今，在不同的工作崗位上，我始終報著“學無止境，術有專攻，業有專精”的信念，爭取把工作做到更加細致完善。
我的不足之處在于，對xxx不甚熟悉，但我相信，只要發揮善于學習的優勢，就能在最短時間內進入工作狀態。
個人價值，是建立在為公司創造價值的基礎上，我非常感謝公司提供給了我這樣的機會，讓我走上銷售崗位，得到個人價值的體現，我也會回報給公司加倍的熱情和誠懇，為公司創造更大的價值。
關鍵詞：醫藥商業企業 銷售工作 銷售管理 銷售員
1.由銷售管理缺失導致的公司現狀
1.1 銷量無起色
營銷員長期在外，如何有效管理成為營銷部門最頭疼的事，防營銷員甚于防賊，怕他們不出工，實行座機報到。怕他們出工不出力，建立市場日志。但即使這樣，銷量增長還是不盡如人意。
1.2 市場占有率下降
X醫藥商業公司市場覆蓋面涉及A市2 市 6 縣6區和6個開發區，公司將A市分為五個大區，分別由五位區域經理負責，每個大區內由一到兩名營銷員負責。由于本年度A市有多家競爭對手進入，競爭加劇，且公司內部銷售管理出現系列問題，據不完全統計，公司今年較上一年度市場占有率縮水近5%，個別區域市場占有率縮水近20%。
1.3 銷售人員缺乏積極性，責任心不強，工作效率不高
由于x公司實行的是“塊塊化”的營銷模式，并沒有根據營銷人員的各有所長進行“條條化”分工，同時各地區經濟發展情況不一，地區任務一把抓，導致地區間業績差距較大，銷售人員所獲報酬與所付努力不成比例；同時區域經理未發揮其應有的作用，更有甚者，個別大區經理帶領本區域及其他區域銷售員一起鉆公司制度漏洞，謀取私利，加上銷售管理監管措施不完善，賞罰力度不到位等，影響了一批工作有熱情、有責任心的銷售員，從而出現員工不思進取，得過且過現象；再有促銷政策過于陳舊，不隨機應變，市場功能缺失等等，導致公司銷售人員缺乏凝聚力、工作缺乏積極性、責任心不強，工作效率低等現象出現。
2. 建立一套完善的銷售管理體系
2.1 建立健全的營銷管理制度
案例中，X醫藥商業公司沒有系統配套的銷售管理制度和與各項銷售管理制度相匹配的銷售管理政策，而一個企業的銷售工作要想不出大的問題，其先決條件是，在企業的銷售管理制度上要沒有明顯的缺陷和遺漏，銷售管理制度系統配套、互相制衡，并有相應的銷售管理政策與之相匹配。
俗語云：無規矩不成方圓。建立健全營銷制度，比如績效制度、出差制度、匯報制度、晉升制度、考勤制度、促銷制度、合同制度、費用管理制度、票據管理制度等等，營銷總監等營銷管理者要制定出適合營銷員管理和企業發展的營銷管理制度，以身作則帶頭執行，在制度執行中要對制度不斷完善和調整，始終保持制度的適應性和實用性。
2.2銷售計劃管理
該企業在銷售計劃的管理上存在一些問題。如無目標明確的年度、季度、月度的市場開發計劃；銷售目標不是建立在準確把握市場機會、有效組織企業資源的基礎上確定的，而是拍腦袋拍出來的；銷售計劃沒有按照地區、客戶、產品、營銷員等進行分解，從而使計劃無法具體落實；各區縣的銷售計劃是銷售員與公司領導討價還價的結果；公司管理層只是向營銷員下達目標數字，卻不指導營銷員制訂實施方案；由于沒有明確的市場開發計劃，結果，企業的銷售工作失去了目標，各種銷售策略、方案、措施不配套、預算不確定、人員不落實、銷售活動無空間和時間概念，也無銷售過程監控和效果檢驗措施。這樣，在競爭激烈的市場上，企業的銷售工作就像無頭蒼蠅一樣，東沖西撞，毫無進展。
制訂銷售計劃和按計劃銷售是銷售工作的基本法則。銷售計劃管理既包括如何制定一個切實可行的銷售目標，也包括實施這一目標的方法。具體內容有：在分析當前市場形勢和企業現狀的基礎上，制定明確的銷售目標、回款目標、定性、定量指標；根據目標編制預算和預算分配方案；落實具體執行人員、職責和時間。
2.3全面營銷員管理
營銷員是企業的先遣部隊，也是企業的財富起點，在企業里的地位舉足輕重。該企業對營銷員的行動管理非常粗放：“只要結果，不管過程”，而不對營銷員的銷售行動進行監督和控制，這也是個別業務謀取私利存在的原因；而同時區域經理起不到應有的作用，以致營銷員行動無計劃，無考核；無法控制營銷員的行動，從而使銷售計劃無實現保證；營銷員的銷售活動過程不透明，企業經營的風險增大；營銷員工作效率低下，銷售費用高；營銷員的銷售水平不提高，營銷員隊伍建設不力等。因此，對營銷員管理的好與壞，直接關系到企業的前途和命運，因此如何管好營銷員，就成為所有營銷總監的頭等大事。
2.3.1 營銷管理者要練好硬功，有良好的職業道德、素質、能力，認清企業現狀，理解老板的期望與要求，了解行業狀況及發展趨勢，有一套合適的營銷管理規劃；重視區域經理的管理，同時，提倡人性化管理、無限溝通、贏得人心、統一思想、公平公正的管理、描繪未來、為每個營銷員量身制定合理的職業規劃，如職業晉升制度、學習培訓制度、與職業相匹配的薪酬制度等，使營銷員切實感受到自己在企業的未來發展前景，也感受到營銷管理者對自己的悉心栽培和無比重視，使其能夠快樂賺錢，開心工作，效率更高。
2.3.2對營銷員的業務管理。也是營銷總監等營銷管理者的核心之一，大致包括以下幾個方面：量才適用、適度授權、制定目標、分配工作、監控工作、正負激勵且及時兌現、評價考核、培訓學習及團隊精神、優勝劣汰。
2.3.3 營銷員行動過程管理。其核心內容是圍繞銷售工作的主要工作，管理和監控營銷員的行動，使營銷員的工作集中在有價值項目上。包括制定：月銷售計劃、月行動計劃和周行動計劃、每日銷售報告、月工作總結和下月工作要點、流動銷售預測、競爭產品分析、市場巡視工作報告、周定點拜訪路線、市場登記處報告等。
2.3.4 營銷員行動結果管理包括兩個方面。一是業績評價，一是市場信息研究。業績評價包括：銷售量和回款情況、銷售報告系統執行情況、銷售費用控制情況、服從管理情況、市場策劃情況、進步情況。信息研究包括：本公司表現、競爭對手信息等。
2.4 客戶關系管理
企業對客戶管理有方，客戶就會有熱情，會積極配合公司的政策，努力選購產品；管理不善，就會導致銷售風險。然而，該企業對客戶沒有進行有效的管理，結果，企業既無法調動客戶的銷售熱情，也無法有效地控制銷售風險。市場風險管理的關鍵是客戶的信用、能力和市場價格控制。管理手段和方法有：客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評卡等。 而如客戶對企業不忠誠、竄貨現象嚴重、應收賬款成堆等，均為銷售過程中客戶關系管理不到位普遍存在的問題。
2.5 建立信息反饋制度
信息是企業決策的生命。營銷員身處市場一線，最了解市場動向，消費者的需求特點、競爭對手的變化、經銷商的要求，這些信息及時地反饋給企業，對決策有著重要的意義，另一方面，銷售活動中存在的問題，也要迅速向上級報告，以便管理層及時做出對策。然而，該企業沒有建立起一套系統的業務報告體系，未能及時地收集和反饋信息，基于此項對營銷員的考核僅限于定性考核中占微小的比重，沒有給予更重要的地位。對企業的發展而言，市場信息非常重要，它決定著企業明天的銷售業績、明天的市場！
2.6 業績考核成體系
該企業沒有對營銷員的銷售業績定期進行考核。企業對銷售人員定期進行定量和定性考核，包括考核營銷員銷售結果，如銷售額、回款額、利潤額和客戶數；考核營銷員的銷售行動，如推銷員每天平均拜訪次數、每次訪問所用時間、每天銷售訪問的平均收入、每次訪問的平均費用、每百次訪問平均得到的訂單數、一定時間內開發的新客戶數、一定時間內失去的老客戶數、推銷員的費用在總銷售額所占的比重等；對營銷員進行定性考核，如考核營銷員的合作精神、工作熱情、對企業的忠誠責任感等。對營銷員進行考核，一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據，從而調動營銷員的積極性；另一方面對營銷員的業績進行檢討和分析，可以幫助營銷員進步。銷售管理的一個重要內容就是培養營銷員的銷售能力，營銷員不進步，就不會提高銷售業績。
參考文獻:
[1]劉延猛，楊悅，文靜.關于醫藥企業營銷團隊的績效研究.中國藥房，2007(7)
關鍵詞：煤炭銷售管理；管理分層；信息化；管理體系
一、煤炭銷售信息系統建設的重要性分析
現在我國一些煤炭銷售企業為了更好的適應市場的變化，在不斷完善其內部管理的同時，為了有效地參與行業競爭，必須把經營過程中的有關各方如煤炭生產企業、客戶和分銷網格等歸納為一個供需鏈中，以便形成系統科學的管理信息系統。銷售企業的銷售主管部門在企業的供需鏈中處于市場與煤炭企業的供應接口位置，主要職能是為客戶與最終用戶提品服務，從而實現企業的資金轉化并獲取利潤相應的利潤，為企業提供生存和發展原動力，并實現企業的社會價值。煤炭銷售企業經營發展不僅要了解煤炭產量，還要了解市場一些準確的數據。通過綜合應用達到全面掌握各地煤炭供需信息;實現煤炭企業年度訂貨、月度銷售、每日煤款回收等銷售流程的信息化管理，使銷售企業領導及時準確了解自身產、銷、運、存情況，及時調配原煤、調整生產經營工作等。所以，銷售管理信息系統是企業ERP環境下的一個子系統，設計一套針對銷售企業的銷售管理信息系統需要根據實際需要，既要充分考慮到系統體系結構的功能性、可靠性、易用性、效率、可維護性、可移植性，又要充分考慮到和各個其他子系統的配合。煤炭銷售信息系統還對物流一體化運作的支撐。煤炭產品的生產和銷售，同時也是巨大笨重貨物的轉移與運輸過程。包括生產的運輸與地面礦區運輸的銜接；國鐵運輸與公路運輸、海運的協調聯運；地面煤場的裝卸、倒運、倉儲；港口下水煤炭的集港、裝船等一些繁瑣的運輸活動。因此煤炭銷售企業的銷售調度是相當復雜的。煤炭銷售信息系統必須適應這種復雜多變的物流運輸體系，在現代物流管理的系統論、信息論和控制論的基礎上，采用規范、靈活的系統設計方案，把采購、銷售、倉儲、運輸等所有環節作為一個一體化的系統來進行組織和管理，使各個環節共享總體信息，有效的把商流、物流和信息流集合為一體，以使系統能夠在盡可能低的總成本條件下，滿足客戶的需求。
二、煤炭運輸的制約因素分析
煤炭是國家的戰略物資，國家宏觀經濟環境對煤炭銷售的影響是顯而易見的。近年來，國內經濟較快增長,持續的“煤、電、油、運”緊張局勢引起全社會關注。國家發改委組織了多次調研和會議，并不斷下發文件對國內煤炭市場的供求關系進行調控，特別對電煤供求問題給予了極大關注。整個煤炭行業運行質量保持良好發展勢頭，它們克服困難，顧全大局，保證了國民經濟的高速發展。煤炭產銷量都創了新紀錄，鐵路運輸一直是滿負荷運行，其他運輸也在提速，煤炭供應基本保證了主要消費行業、重點企業的生產運行需要，有力地支持了國民經濟穩定快速增長。然而煤炭主要靠鐵路運輸，而鐵路交通瓶頸的存在，客觀上促成了煤炭銷售很大程度上受鐵路運輸的影響。每年大宗訂單的簽訂需要鐵路的參與；銷售公司每月需要對鐵路局申報月運輸計劃；每天需要向車站申報日運輸計劃，待鐵路批準之后方能組織執行；銷售公司還需了解主要鐵路流向、鐵路限制口煤炭流量、主要煤炭港口庫存量等信息，來具體安排煤炭運銷工作。因此，煤炭銷售信息系統的業務流程必須考慮到鐵路運輸的關聯和制約。
三、煤炭銷售企業信息化建設現狀
煤炭企業屬采掘業，是以天然資源為勞動對象的，礦山地質條件復雜，生產過程中不可預見的因素多。因此對采掘工作帶來一系列的復雜情況，例如巖層、煤層、水、火、有害氣體、煤塵、地壓和地溫的變化，對正常生產影響都較大。由于上述因素，煤炭的產量、質量具有一定的不確定性。煤炭銷售信息系統中銷售計劃的制定，管理模式的優化必須考慮這些因素，而不能單純以市場為導向。煤炭銷售企業信息系統的開發和應用大部分仍然停留在單項開發和單項應用的水平上，各子系統彼此獨立，造成環境異構和信息異構系統間難以集成與信息的共享；一些銷售企業雖然建成了計算機網絡，但目前的網絡還沒有實現各子系統之間的信息資源共享，只是企業管理信息系統初步模型。因此煤炭銷售企業需要通過對煤炭銷售信息化的研究分析，專研對煤炭企業信息進行整合及優化各種手段，在各獨立單元中建立起信息暢通通道，使分散在各個節點環節之間工作的協調、統一，建設符合現代化國際物流發展要求的公共信息平臺，全面提升煤炭銷售企業總的管理水平。
四、怎樣加強煤炭銷售企業信息化建設速度
第一是建立并且完善信息化管理系統架構。這是提高信息化管理水平的基礎工作，建立科學的信息化管理系統，其主要內容就是把相應的管理工作單元化，并且對每一個功能單元結合到自身現實情況進行功能填充。這一程序的工作將為后續工作起到良好的規范和引導重要作用，而功能的不斷細化也有助于發現管理工作中的盲區，同時也可根據外部條件的變化適時進行相應調整，具有很強的引導性和規范性。一般而言，可以對運檢管理的功能進行細化，從而形成一個比較完善的信息化管理體系，為銷售企業保駕護航。
第二是建立并進一步完善信息化管理的系統。在基本的信息化管理體系架構完成之后，企業明晰了自身銷售管理的分類和需要管理的內容，此時還需要在管理體系中通過添加一個個具體的管理系統來進一步完善相應的管理工作。對于目前的煤炭銷售工作而言，需要關注的管理系統大致有以下一些方面：1、營銷業務管理系統。這一系統主要是對企業的銷售業務進行指標化和流程化的管理，對企業的每一單業務全過程的跟蹤記錄和管理，同時從財務、合同、信息記錄等多方面完善銷售業務的考評與記錄，做好分析，為以后的銷售決策提供實例和數據支持。2.客戶服務管理系統?？头展芾硐到y關注于對客戶信息、業務合作滿意度、客戶需求、客戶動向等進行有效的信息搜集與管理。在當今時代背景下，傳統的供需關系已經不能適應市場經濟下的雙方關系，對客服的關注已經延伸到了交易的上游和下游，對客戶的高質量服務是當下銷售管理中十分重要的一環。3、銷售決策管理系統。通過前期銷售數據的積累和分析，可以為企業后續的銷售決策做出數據和案例支持，企業可以利用盈虧平衡分析、敏感性分析等信息化指標分析技術對銷售業務進行定性定量的分析，并為片區優惠、VIP客戶優惠、配送優惠、銷售層次劃分等企業銷售決策提供支持。4、銷售質量管理系統?，F代銷售體系中，銷售活動并沒有隨著貨物的簽收而結束，銷售質量的管理還會在一定時間內延續下去。我國傳統的煤炭銷售管理比較粗放，相當大的精力關注于業務量的獲取，而對銷售業務的質量管理有所忽略，要想實現煤炭銷售管理的跨越式發展，就必須對銷售活動的質量加強管理。常見的銷售質量管理手段包括工作流程控制、業務稽查、經營控制等。
第三是加強銷售網絡化管理。煤炭銷售企業的規模化與片區化是大勢所趨，隨著銷售網點和供貨商的增多，強大的網絡系統便成為了信息化管理的基礎，電網運檢管理的數控技術建設離不開良好的網絡平臺。目前廣泛采用internet為傳輸基礎，可用的數據傳輸方式有有線或者GPRS，也可交叉使用。而miniARM工控板自帶有海量的存儲器，當網絡通信故障時，可以暫時存放數據，以保障數據傳遞的及時性和完整性。而AIO銷售管理系統，還可以通過巡查系統、臺賬管理系統、缺陷管理系統、實時監控系統等集成的模塊化功能。通過服務主機和一系列控制器的選擇以及其間相關鏈接方式的確定，煤炭企業建立起一個完善的信息化銷售，在供應商和客戶之間，通過流程、數據、應用和協作這四個體系的集成，一方面將企業總部與部門、員工、銷售網絡強有力的聯系起來，同時自身銷售管理內部可以建立起一個龐大的數據庫，將采購管理、供應管理、客戶管理、客戶關系管理、訂單管理、采購管理等一系列的管理活動有機整合起來，加強各項銷售活動之間和各個銷售部門之間的分享與交流。
第四加強銷售全過程分級管理的信息化。煤炭銷售是一個比較復雜的過程，同時由于涉及的數量和金額通常比較巨大，相關的合同、單據、來往函件、相關部門和人員等都較為復雜，為了提升銷售工作管理的效率和科學性，應該加強煤炭銷售全過程的分級管理的信息化，也就是將企業劃分為數個管理層，將整個銷售體系進行合理的權限和職能劃分，采用信息化的工具對這些職能進行高效的管。對煤炭銷售環境的管理也是煤炭銷售管理信息化很重要的一個方面，環境的管理主要包括了業務環境和管理環境。另外就是銷售環境管理。對業務環境而言，主要是對其他煤炭企業的銷售管理進行調研，而管理環境則主要指對相關人員的管理，在這方面通過UPS系統可以實現管理工作參數的自動顯示和自動告警，門禁系統和銷售人員的績效評估以及業務費用的考評的都是十分必要的，所有的管理數據都可通過web網絡實現共享。煤炭銷售管理的信息化是一項非常復雜的系統化工程，需要硬件的更新以及相關人員管理理念的轉變，只要我們緊緊把握以客戶為核心的現代銷售理念，同時將銷售活動的外延拓寬，建立并完善信息化管理的體系和合適的管理系統，相信我們煤炭銷售管理的信息化之路，一定可以邁上更高的發展平臺。
五、結束語
在現在世界經濟格局中，經濟一體化已成為世界經濟發展的大的趨勢。一方面，在競爭中技術因素變得越來越重要，如果企業喪失了技術優勢，就一定會失去自身競爭優勢；另一方面，原來煤炭銷售企業那種僅面向單方面的管理方式已不再適應全球化的市場競爭需要，銷售企業只有通過信息化建設不斷進行管理和組織的創新，構建核心競爭能力，才能謀得競爭上優勢，求得生存和發展機會。推進煤炭工業生產現代化、銷售管理信息化，已經成為了我國煤炭行業參與國內外市場競爭，提高經營管理水平的迫切需要。
參考文獻：
1、劉成篤.管理工作的信息化[M].山西人民出版社,2009.
二十一世紀的頭幾年，中國手機市場幾乎每年都有一個亮點企業，2001年科健、2002年TCL、廈新．2003的亮點企業無疑是迪比特。2003年是國產手機發展到高峰的一年，國產手機份額一度達到了55％。這一年，迪比特依靠制造成本上的優勢，在彩屏技術上領先競爭一步，率先量產，靠一款性價比極高的彩屏手機產品5688作為先鋒，在競爭激烈的手機行業沖開一條血路，市場份額扶搖直上，在2003年9月、10月的銷量高峰期―銷量竟然達到70多萬臺。迪比特公司成為國內銷量第一的豪言壯語不時見諸報端。但是，沒過幾個月的好日子，到2004年年初迪比特的銷量開始直線下滑……
輕裝上陣 后來者居上
在2003年5月份之前，―由于彩屏機的價格還處在較高位置，一般在3000元左右，沒有到大部分消費者可以接受的心理價位，同時，由于大部分手機廠商還有大量的黑白手機庫存，大家都忙著清理黑白手機的庫存，重點不在彩屏手機的銷售上。有的國產手機品牌沒有庫存的負擔，但由于當時彩色顯示屏比較緊張，一些想在彩屏機市場有所作為的廠家也無力施展。
之前，迪比特手機的全國銷量比較低，黑白屏的庫存負擔基本沒有，而且其有1000萬臺產能的規模和全球采購的優勢，彩屏機實現了量產。由于有代加工企業的規模優勢，迪比特的產品成本比較低。迪比特利用自己的優勢在市場上出了一個奇招，以非常低的價格由區包(以一個省或幾個省為單位的買斷包銷商)買斷產品，也以遠遠低于競爭對手的價格進行零售。當時市場上折疊彩屏手機的零售價格普遍在2500―3000元，而迪比特一款折疊彩屏機5688的零售價格是1980元，這個零售價格不僅遠遠低于競爭對手，而且觸及了消費者可接受的心理臨界點。迪比特是以1500元／臺的價格由區包買斷，留給渠道的利潤有將近500元。高性價比的產品觸及了消費者可購買的心理臨界點，對消費者產生了強大的吸引力。迪比特留給渠道的高額利潤又給了渠道強大的推力，兩者合力，將產品的銷量迅速提升，單5688一個產品全國銷售最―高量的時候就可達到20～30萬臺。在此策略下，帶動迪比特全線產品銷量上升，在2003年9、10月份，銷量一度達到70多萬臺，位于國產手機銷量三甲。
行業巨變，渠道頓時失控
迪比特銷量一路飆升的時候，市場正在急速發生變化，大部分國產品牌經過2003年的十一黃金周及之前幾個月的清庫，黑白機的庫存基本清理完畢，彩屏機實現量產。康佳發動了彩屏風暴，ICL、波導等國產品牌也開始全力發動彩屏機的促銷。ICL于10月份推出兩款折疊彩屏手機919、929，上市價直接定在1390元／臺，波導兩款比較有代表性的產品SC01、SCl0在10月份的價格也只有1100元／臺和1500元／臺。
國產品牌的迅猛崛起給國外手機品牌一劑清醒劑，國外手機品牌不得不正視國產品牌在渠道上的運作方式，積極學習國產品牌在渠道上的經驗――做出相應的調整，不斷地壓縮銷售渠道，進行渠道扁平化，發展直供、省級、FD直供平臺。同時，一些革命性的手機技術出現了趨向普及的勢頭，發展最快、普及最廣的就是彩屏手機。摩托羅拉等國外品牌的彩屏手機價格也開始下調。
由于波導、TCL、康佳及國外品牌手機彩屏機量產，市面彩屏機增多，同時競爭對手的價格也定的恰到好處，有的甚至比迪比特還低，營銷管理能力也比迪比特強。從2003年10月份開始，迪比特彩屏機的銷量在終端受到非常大的阻擊。從這時起，迪比特的渠道危機開始爆發，一方面，由于受前期市場的良好前景的影響，迪比特向區包壓了大量庫存，而且是買斷經營，也就是區包對迪比特的產品是買斷制，從理論上講是不保價、不退貨。另一方面，終端的銷售又差強人意，彩屏機價格一路走低，迪比特區包害怕虧損，開始恐慌低價拋貨。區包恐慌性拋貨造成迪比特價格體系的混亂，地區經銷商沒有利潤，零售商也沒有利潤，渠道開始排斥迪比特產品，迪比特有大量產品滯留渠道。由于迪比特與區包之間是買斷經營，又對渠道庫存數量缺乏互信，渠道庫存一直得不到保價，經銷商、零售商的利益受到損害，渠道力量開始流失。又因渠道對迪比特公司缺乏信心，迪比特后面的產品得不到主流渠道的支持，造成迪比特的銷量全面下滑。
從迪比特這一時期的大起大落來看，迪比特的成功在于彩屏手機上市先于一般的國產品牌一步，產品又有極高的性價比。但是失敗的地方卻在于終端的掌控能力。渠道的管理能力。價格管理能力太弱。迪比特也有竄貨處罰制度，但是，由于全國竄貨太嚴重，廣東的一個區包商就收過18000臺外地竄來的貨，每臺800元的罰金很難處罰下去，最后的處罰也不過是不了了之，渠道混亂得不可收拾。
三大原理 厘清迪比特之痛
筆者做了多年的手機營銷管理，排除經營的方面不談，我認為銷售管理主要是三個關鍵性的工作，下面就這三個方面分析迪比特在渠道管理方面的失誤：
1．銷售計劃
一般來講，銷售計劃分年度、季度、月度計劃。由于手機市場變化太大，沒有哪個公司能做準季度計劃，最多月度計劃做得比較準。做計劃一定要切實可行，有人做過一個形象的比喻――跳起來摘桃子，各計劃執行部門必須經過較大努力才能達到；做的太高執行部門無論如何也達不到，做計劃也沒有什么意義了。做完計劃后，必須將計劃分解到每一個區域，每一個分公司、每一個經銷商，一些管理比較精細的國產品牌能將A類零售店的銷量計劃也能分解出來。公司銷售管理部門要對計劃落實情況進行跟蹤，如果實際完成量達不到計劃量，各銷售管理部門就要分析原因，通過促銷、價格調整等手段使實際銷量達到計劃量，如果實際銷量還是達不到，就必須調整銷售計劃。
迪比特在這一時期犯下的錯誤是，面對市場存在的情況既不能做有效的應對措施，又不去降低區包的銷量計劃，還繼續給區包壓貨，客觀上造成了經銷商低價竄貨、打亂價格體系的狀況。
2．渠道的設置
一個廠家選用什么樣的渠道模式，沒有什么統一的標準，必須根據廠家的系統能力做出選擇。雖然現在渠道扁平化是大勢所趨，但是，由于三星的產品引領了手機設計的新潮，造成產品很高的溢價，它有能力保證各個分銷層次有較高的利潤空間，就選擇了全國的渠道模式。其它的國外手機品牌也根據產品的特性選用了國代、省代、直供的混合渠道模式。不管一個廠家選用什么樣的渠道模式，必須掌握產品的流向、流速、流量。
迪比特最大的問題是靠快人一步、高性價比的產品，高額的渠道利潤沖開渠道后，后面的銷售跟進做的不到位，也就是營銷人員不足，不了解產品的流向、流速、流量。對手機銷售來說，將產品賣給區包以后
并沒有完成真正的銷售，各分公司必須跟蹤區包將產品分給哪些地包商了、哪些零售商了，賣給哪些消費者了一只有產品到了消費者的手里，才是完成了真正的銷售。
出于現金回籠、提高資金周轉率和物流配送的考慮，很多公司選用全國或是區包的模式。但是一般的國代、區包只能幫助手機廠家將貨物分送到地包、幫助手機廠家在終端實現銷售。對一個手機廠家來說，選擇一個什么樣的國代、地包不是最關鍵的，而是必須有一批核心的地包商、零售商，這才是渠道的根本。迪比特最大的問題是它看不到渠道的根本問題在哪里，對渠道進行極端盲目地調整，造成渠道動蕩不安2001年找中郵普泰做國代，發現不行，又在2001年年底開始發展地包，2003年又開始發展大區包，甚至找天音、蜂星做國包，2004年開始又發展FD。
對于新進入市場的廠家來說，一般是走先粗化后細化的渠道發展模式。在公司成立之初，由于組織架構不健全、各方面管理準備不足，往往先發展國代、然后發展省代、地代、直供。迪比特在2001年發展地包的方向沒有錯，關鍵是內部的營銷管理隊伍能不能跟上如此細化的渠道管理，如果暫時跟不上，這時想到的不是回頭去做國包、區包，而是強化對渠道、對終端的推廣能力，加快產品的流量、流速，雖然這需要更細致的管理和時間。而迪比特恰恰是朝三暮四，沒有精力和時間建立自己的渠道體系。
在產品競爭越來越同質化的今天，手機廠家已經將競爭的戰場越來越轉向銷售渠道，每一個手機廠商必須明白，渠道的扁平化是大勢所趨，在大家都進行渠道扁平、加強終端管理的前提下，企業間在渠道上的競爭優勢就體現在誰的管理更系統、更精細，誰的管理團隊執行能力強了。
3．價格管理和市場區隔
由于手機的時尚因素和高科技因素，決定手機產品的更新換代速度非?？欤a品貶值非?？欤祪r速度也非?？?。在手機產品銷售管理過程中，價格管理是非常困難的管理。在手機行業，創造了獨特的全程保價模式，也就是手機廠家對渠道的所有庫存，包括存留在渠道各個環節――全國、省代、地代、零售商，只要是沒有銷售到消費者手里的產品，都要提供保價。但是，由于手機銷售終端非常的密集，據不完全統計，僅廣東省就有各類手機銷售終端一萬多個。在保價的過程中，要了解清楚各級經銷商和零售商的庫存是非常難的。像波導、TCL這樣的國產手機品牌，它們有龐大的營銷管理隊伍，零售終端的銷量每天都能及時上報，即使與實際銷量有一定的誤差，相差不會太多，對它們來說，對渠道庫存的了解相對清楚些，對渠道庫存的保價不會存在太大的問題。
手機行業與其他行業不同廠在做手機價格的設置時，不僅要設置區包提貨價，還要對區包給地包的價格進行設置，地包給零售商的價格進行設置、零售商的最終零售價也要設置，以保證各個分銷層級都有一定的利益保障，保證產品在渠道有足夠的推力，促進產品的銷量增長。同時要對各區包、地區所分銷的區域進行嚴格的劃分和區隔，并規定對竄貨的經銷商要進行嚴格經濟處罰，以防止竄貨后打亂其他區域的價格體系，各級經銷商的利益得不到保障，影響銷量的增長。
迪比特的產品買斷的優點是給了經銷商足夠的利潤空間，經銷商的積極性比較高。但是買斷制的最大弊端是迪比特不給經銷商保價，經銷商必須承擔降價帶來的風險，客觀上造成了經銷商只有迅速將產品銷售出去才有可能贏利，所以造成經銷商到處竄貨。由于經銷商竄貨太多，迪比特無法對經銷商進行處罰，最后造成竄貨愈演愈烈，整個渠道到了失控狀態，經銷商對迪比特失去了信心。
成功必有成功的理由，失敗也必有失敗的原因。對迪比特在2003年所表現的大起大落，猶如天空中劃過一道美麗的弧線一樣，歸于沉寂。2004年，對很多國產手機品牌來說都是一個冬天，但是對迪比特來說，這個冬天來的似乎更迅疾了一些。
所謂導購員，是指由商品供應商招聘、培訓和管理，安排到各個終端銷售賣場完成商品與貨幣交換過程的直接人員。導購員的優秀與否直接影響產品銷量、品牌和客戶關系。在這里我們主要探討和研究家電行業導購員隊伍的建設管理。那么如何建立并有效管理這樣一支導購員隊伍呢？筆者結合自己多年工作經驗總結以下五點：
1、 重視導購員個人權益，維護導購員個人利益
由于導購員薪資待遇是一般是由兩部分組成：固定部分（底薪、其他補貼）和銷售提成部分。諸多家電銷售企業，在對待導購員工資待遇上，尤其是銷售提成部分做不到公正合理。導購員每個月拿到手的工資總是跟自己每月銷售應得收入無法一致，久而久之導致導購員銷售積極性盡失。我在做銷售經理期間，每個月初我都會跟導購員核實上月實際銷量，并核算出銷售提成部分，以此跟公司薪酬專員核對，發現問題立刻糾正，決不拖延，讓導購員在薪資待遇上真正做到心里明晰，待遇與銷售量完全正比例。以此激發導購員銷售積極性，做到每臺必爭。
2、 以導購員為銷售中心，為導購員服務
我們經常聽公司經理在銷售工作上說“我們要以客戶為中心，以導購員為中心”，可實際做到以導購員為中心很少。產品活動方案、促銷政策都是自上而下的執行，而沒有結合各個區域不同商家不同競品的實際情況而制定有差異化的活動方案和促銷政策。從而導致部分資源無謂浪費，而部分資源又輸出不到位的情況發生。我在做銷售經理的時候，每每接到公司促銷政策，我都會先通過導購員了解相關競品銷售狀況，庫存狀況，征求導購員個人意見，再結合公司促銷政策進行方案的微調，一方面使公司資源最大化充分利用，另外讓導購員切實體會到公司是為之服務，以之為中心，從而調動其銷售積極性。
3、 建立完備培訓和例會機制
一支優秀的導購員銷售隊伍，除了讓導購員個人發揮足夠能動性之外，還必須要求導購員有過硬的產品知識。而過硬的產品知識是依賴于完備的培訓計劃。導購員的培訓分為兩部分：產品培訓和銷售技巧培訓。而一般企業往往只針對產品進行培訓而沒有銷售技巧培訓。完備的培訓需要銷售經理自身要有高素質和高能力，并有扎實基層工作經驗才不至于讓培訓流于形式。 我在做銷售經理期間，每年都利用兩個銷售淡季集中強化產品培訓和銷售技巧培訓，一般每次都是2－3天，培訓地點選擇酒店或者旅游景點，讓導購員在感受思想痛苦的同時，享受身體的愉悅。 但并不是說每年只有這么兩次培訓，其余時間不再統一培訓管理。想要導購員有凝聚力和團隊合作力，就必須要建立例會制度。我在做銷售經理期間，建立每2周一次小例會，每月度一次大例會制度。小例會內容涵蓋活動政策、培訓與考核、競品信息反饋及應對措施。大例會內容則是月度總結大會，涵蓋上月市場占有率分析、商場占有率分析、本月任務下達等。間或月度例會結束后帶領導購員一起吃飯或唱歌。
4、 人文關懷建立個人品牌機制，成為團隊核心
一個優秀的團隊必須要有一個核心，銷售經理就是導購員隊伍的核心。而銷售經理要想成為團隊核心，就必須要獲得導購員的信任，這就要求銷售經理要建立自己的個人品牌，在團隊中樹立一個良好的形象，在商家樹立一個良好口碑。
我在做銷售經理期間，所帶領導購員年齡均比我大，工齡都比我長，且知識層次普遍不高。講管理人不懂，講制度人不聽。我的做法是每天花半天時間在商場同導購員聊天。通過聊天建立彼此之間的信任，并在聊天過程中逐步讓導購員了解我的市場操作思路和管理方法，更快融合。同時利用公司下發到自己手里的“權力”轉化成個人能力幫助導購員實現銷售，建立品牌優勢，樹立商場威信。比如利用資源處理商家關系讓自己品牌成為商場主推，同競品競爭時有更大主動權等等。逐步在導購員心中樹立一個無所不能的形象，讓導購員感覺在你的領導下工作沒有解決不了的問題。同時由于同等工作做的比競品銷售經理要好，可以培養導購員個人優越感情緒，進而從內心深處萌發銷售激情。
5、 強硬的執行力和高情商的完美聯合 一支優秀的導購員隊伍一定要有強硬的執行力。執行力是保證團隊成功高效運轉的關鍵。沒有執行力，就是一支松垮的隊伍，是不可能在市場上創造出優秀的業績的。但是擺在現實中的問題是：如果你單純跟導購員強調執行力，她受不了高壓政策可能萌生辭職心理，反正在哪個品牌干都是干，為什么不選擇一個壓力輕松一點的品牌呢？這就需要銷售經理在執行力中融入較高的情商，讓導購員在心甘情愿中執行到位。
我在做銷售經理期間，將公司任務下達到每個導購員身上時，都是事先反復斟酌，既要讓導購員有動力目標去完成，又要不失公平，并適當將公司任務不合理部分減半下發。在任務下發下去后及時跟蹤，有效解決貨源、促銷政策和臨時問題的出現。讓導購員感覺到她“不是一個人在戰斗”。同時針對部分任務完成率高的導購員，實施激勵政策，讓其獲得額外收益。
關鍵詞：應收賬款；風險控制；信用管理；銷售管理
一、BX公司應收賬款風險現狀
BX公司是某股份公司控股，是“中國軟件企業百強” 單位，2012實現銷售收入約28億元人民幣，利潤近3億元。最近4年的應收賬款情況如表一：
二、BX公司應收賬款產生原因
1、對應收賬款風險認識模糊，對銷售的考核以銷售額和利潤為主。機構職責劃分不明確，銷售部門單獨對客戶進行應收賬款信用風險管理分析。
2、一些有瑕疵的合同也是導致應收賬款的原因之一。比如，合同籠統約定“項目驗收合格付款50%”，客戶就找各種理由延遲驗收，拿不到驗收單時客戶就可以暫不付款，公司只有吃啞巴虧。
3、激勵和約束機制不健全
實行按銷售額提成的考核模式，給銷售人員規定銷售額指標，按銷售額度提成，應收賬款的回籠僅僅作為一項輔助指標，對考核獎勵系數只能起很小的調節作用。
三、BX公司應收賬款風險控制實施
根據前面分析的BX公司應收賬款風險控制現狀和產生原因，必須加強對應收賬款風險控制的認識，單獨成立信用管理機構。把從屬于BX公司銷售部門的信用管理職責從銷售部門中分離出來。財務、法務等部門也履行各自的職責，防止信用風險的發生，互相間起著制約作用。
1、公司信用風險管理
在公司內部設立獨立的資信用部門或風險管理機構，由高層決策者、采購、銷售、財務、法務等部門參與風險管理與實施。
2、 客戶信用分級
信用情況把客戶區分級。規模大、盈利能力好的的為A級；財務狀況一般，經催收能及時還款的為B級；信用程度一般、償債能力一般的為C級；財務狀況、信用程度較差、償債能力差的為D級。D級客戶，有選擇地放棄，最大限度降低企業應收賬款風險。
3、規范銷售管理
首先銷售人員掌握客戶的第一手資料，把銷售目標按區域、客戶、結算、回款等方式進行分解，把應收賬款列入目標計劃中，發現問題及時調整。這是保證銷售工作順利進行的首要前提。
其次要進行銷售規模預計和測定，同時制定出每月的銷售預算，以及落實銷售預算采取的行動計劃，主動把握應收賬款的回籠。對月度銷售工作總結和存在問題的分析，尋求解決的措施，把可能產生的應收賬款風險消滅在萌芽狀態。
最后信用部門要加強客戶管理。收集積累客戶數據資料，做好客戶信用評級等基礎工作，控制市場風險。
4、重視財務部門的應收賬款的管理作用
財務部門定期作應收賬款分析報告，匯報應收賬款賬齡和其中潛在的風險，把獲得的財務信息匯總傳遞給管理層和信用機構。
5、建立風險預警機制
有針對性的建立信用和風險報警系統。確定信用額度的上限值，當該客戶的應收賬款余額靠近上限持有水平，信用部門對銷售部門發出賒銷警告，要求客戶先還債，否則不再提供信用銷售。
信用期限的界定。不僅對客戶設置信用額度的上限值，還界定其最長的信用期限。當客戶在臨近規定的信用期限所欠貨款還沒支付時，信用部門提醒其將到信用期限，直到還清貨款為止。確保公司資金安全。
6、加強合同管理
銷售合同文本的要素必須符合國家法律規定，使用經公司法務部門界定的統一的合同模板，尤其是付款方式、結算條件、違約條款等都應清楚明確。
銷售部門在合同簽訂后把合同原件交管理部門，這些部門對合同的執行情況分別從不同的角度進行分析跟蹤，減少合同執行風險。
7、完善應收賬款分析跟蹤和催收制度
明確的職責劃分是應收賬款催收工作重點要解決的問題。BX公司規定，銷售經理和銷售員履行收款職責，對貨款的回籠負責。相關管理部門的職責是協助。
對于經營陷入困境、資不抵債、入不敷出、無發展前途的客戶，催款策略是催促對方提供資產抵押、申請銀行凍結等方式保護欠款，減少壞賬損失。
四、BX公司現有的應收賬款風險控制管理系統的實踐結果
1實施物資管理信息化的必要性
目前，信息技術已在各個領域廣泛應用，然而覆蓋煤礦企業的廣度和深度還不足。例如:手工單據和賬簿以及經驗式管理等因素影響著企業物資倉儲和計劃等工作的精準度。因此，建立和完善信息化環境下的物資管理制度，提高統計信息量，建立有效的企業物資管理信息系統，能及時發現物資管理的漏洞，完善成本控制，提高效益。
(1)實施物資管理信息化是提升煤礦企業競爭力的重要組成部分。根據國家對煤礦企業抓大放小和兼并重組的戰略方針，以及隨著煤炭市場價格一路飆升，煤炭產業形成了集團化、多元化、差異化、高附加值等趨勢，一味壓低價格沖出市場的競爭已經失去作用。在這樣的背景下，煤礦企業管理必須與市場相融合，與市場需求相對應。必須遵循市場機制和價值規律的要求，建立適應市場需求、符合生產力發展、監控監管完善、健康運轉的機制［1］。這就必然要走信息化、數據化的科學管控模式。
(2)實施物資管理信息化是煤礦企業精細化管理的需要。供應科作為煤礦企業物資供給部門，保障和服務生產單位，其業務必定要走在精細化的前列。煤炭產業發展至今，雖然在裝備、技術上高速發展，“采、掘、機、運、通”機械化程度達到或接近世界水平，但由于資源型企業性質和長期粗放型企業管理模式，國有煤礦企業的管理理念和管理模式缺乏精細化和科學性，一直被國外企業家稱作“一流的設備，末流的管理”。推進科學的精細化管理是一項戰略任務，是一個由表及里、由淺入深，由不自覺到自覺，由管事到管心，不斷深化和創新的過程。在煤礦企業推行物資精細化管理是一項帶有前瞻性、實踐性的工作。實行“歸口管理、集中采購、統一儲備和統一結算”的物資精細化管理體制，加強物資供應專業化管理的力度，才能促進物資供應管理水平及企業經濟效益的不斷提高［2］。精細化管理的靈魂是“持續改進、不斷創新”，通過對物資管理信息系統的研究運用以及不斷創新，提高業務標準，用信息來管理、讓數據說話，以最低成本和最高效率，實現煤礦物資管理不斷發展。
2物資管理信息系統供應鏈的建立
物資管理信息系統簡單講就是以物資為載體，依托計算機等平臺，研發以智能化、數字化工具為代表的新的管理系統。物資管理信息系統的核心在于物資供應鏈的建立和管理。供應鏈中包含供應商管理、采購管理、銷售管理、庫存管理、委外加工、合同管理、運輸管理、內部交易等模塊，為企業提供全面的購銷存管理［3］。如今煤礦企業，無論是獨立的公司或是集團型企業，在同一產業鏈或供應鏈上的企業都面臨一個新的趨勢，那就是全產業鏈供應鏈的協同。許多集團型企業往往包含多個業態，同時涉及供應鏈的多個環節，對它們的協同往往能夠實現集團企業的集團管控，從而提升效率和競爭力［4］。
(1)供應商管理。供應商管理系統提供對供應商在一段時期內的質量、價格、交期、服務、可持續性的改進等方面進行綜合全面的評估，為企業選擇供應商提供量化的、科學的依據。
(2)采購管理。采購管理系統是以訂單為核心，對采購過程中物流運動的各個環節及狀態進行跟蹤管理。其采購業務從計劃、申請、訂單、收貨、質檢、入庫、收票到結算全過程的管理(圖1)。通過與計劃的集成，達到減少庫存積壓，保證供應的目的。提供對物資需求申請進行匯總平衡的功能，支持集采物資在需求公司、供貨公司和集采公司進行多級平衡。通過供應商評估(事前)、價格管理(過程)、成本分析(事后)達到降低采購成本的目的。
(3)銷售管理。價格管理、銷售訂單、銷售發貨單、銷售發票、銷售結算、代墊費用單、渠道管理、銷售統計分析8大功能組成了銷售管理系統，與全面計劃、DRP(分銷資源計劃)、庫存、采購、財務緊密集成為一體的供銷鏈中的一個環節。銷售系統是以銷售訂單為核心，對銷售過程在物流運動的各個環節及狀態進行跟蹤和管理。通過業務函數提取與銷售業務相關的數據，這些函數通過組合可以形成復雜的函數，對配置在銷售管理流程中的各個點進行控制。
(4)庫存管理。庫存管理是物資管理信息化供應鏈管理系統的核心部分。庫存管理主要包括以下業務:基礎設置、期初數據、入庫業務、出庫業務、庫存調整、存量查詢、賬簿查詢、儲備分析、統計分析。信息化提供了完整的貨位管理功能、輔計量解決方案、庫存展望功能等。庫存管理系統是基于對實物的收發管理。庫存系統根據銷售及采購，生產制造系統的出入庫通知或備料計劃，進行實物的出入庫，并根據需要進行庫位分配，批號管理。庫存系統可以完成內部的移庫、盤點、調撥、借入借出、報廢、形態轉換等業務，并將結果傳遞給存貨核算系統，完成財務處理。
(5)運輸管理。運輸管理是物流供應鏈運作過程中的一個環節，面向企業的儲運部門，按訂單交貨計劃，及時、準確、安全地將貨物交付到目的地。根據發貨單、銷售出庫單、調撥出庫單、采購訂單、運輸申請單生成運輸單，通過運輸單和運費公式可以計算應收運費、應付運費。
(6)內部交易。內部交易管理是與銷售、采購、庫存、財務緊密集成為一體的供銷鏈中的一個環節，以企業內部交易管理為中心，圍繞調撥訂單，對價格、發貨、內部交易結算等進行有效管理，并結合供應鏈其他產品和應收應付等產品，實時反映企業管理業務以及提供內部交易報表，全面反映出企業內部公司之間的交易情況?；A設置、要貨月計劃、調撥申請、調撥訂單及結算、內部交易查詢等5大功能組成了內部交易管理系統，其中調撥訂單是系統內部交易管理的重點，內部交易管理中所有的業務開展均圍繞調撥訂單進行。
(7)委外加工。委外加工系統通過處理生產制造系統形成的委外加工計劃及手工輸入的委外加工訂單，以訂單為主線，完成委外加工的發料，委外加工成品的驗收入庫及委外加工費的結算處理等業務。
(8)合同管理。合同管理的基礎是合同，此文所述的合同包括采購合同、銷售合同等，是用戶與客戶簽訂的具有法律約束力的協議。合同管理系統主要包括合同的錄入、審核、生效、變更、凍結、終止、廢止及查詢統計等內容(圖2)。合同管理對企業經濟行為的規范性、準確性、及時性具有重要意義。
(9)供應鏈報表。供應鏈報表是最后各個部分匯總性報表，可以將月度、季度、年度等匯總，方便高效完成總結性材料工作。供應鏈報表包括采購、銷售、庫存報表。采購報表包括采購入庫暫估余額表、委外加工入庫暫估余額表、采購待開票數量查詢、按供應商統計訂單完成率統計表。銷售報表包括銷售訂單執行匯總、銷售出庫執行匯總、銷售發票執行匯總、應收匯總、銷售訂單執行明細、銷售出庫執行明細、銷售發票執行明細、應收執行明細統計表。庫存報表包括日結存表、轉庫單明細表、集團條碼跟蹤表、備料計劃缺料分析表。值得注意的是，物資管理信息化是為達到企業目標而進行的一個過程，信息化是手段，運營是關鍵，業務流程的優化或重組是核心。不能為片面追求信息系統的準確、信息的快速獲得而忽視信息是為物資管理服務的。信息系統不是IT與經營管理的簡單結合，而是這兩者相互融合和創新的產物。
3應用效果
趙固一礦物資管理中心信息系統建設大致經歷了自發、過渡、自覺3個階段。這3個階段的跨越發展，既受企業外部環境的深刻變化影響，又緣起于企業對自身需求的不斷認識。供應鏈、財務會計已經在物資信息系統平臺上實現全程對接，平穩運行，整個業務流程已成為一個有機整體，大大提高一線生產物資供應的準確性和及時性，也為庫存管理、財務憑證傳遞等工作提供有力支持。
(1)徹底擺脫了笨重、繁雜的手工賬，使倉儲管理步入信息化階段。原來手工賬從入庫、記賬到月末和財務對賬結賬等，耗費大量的時間和精力，且準確度低，易出現錯誤。采用物資管理信息系統后，全部業務流程在計算機上完成，不管是同供應處對賬、庫管員的日常記賬，還是同財務的對賬結賬等，各項工作均能準確快捷完成，大大提高了工作效率。
(2)實現了資源信息共享，能夠做到資源的優化配置。①實現與物資供應處資源信息共享。物資供應處可以實時掌握各礦庫房調劑倉庫動態，對積壓物資進行及時調配。②實現與各區隊的信息共享。區隊相關人員能夠及時了解一級倉庫的現存量，并根據現存量進行計劃申報，減少計劃申報的盲目性，避免重復上報的現象，提高計劃申報的準確率。物資信息系統正式投運以來，趙固一礦實際儲備資金總體呈逐月下降趨勢，2011年1月實際庫存資金高達3413.48萬元，新系統試運行后，截至10月底，實際庫存資金已降至2115.64萬元。如此不但有效減少庫存積壓，降低生產成本，也加快了企業資金流通。③為內部市場化工作的快速推進提供了有力保障。在物資信息系統中，實現供應鏈和內部市場化的對接，使各區隊月末的材料消耗等可以在系統中直接提取數據，從而徹底擺脫了手工統計報表的繁重工作。④提高了統計工作的準確性和便捷性。供應鏈的統計功能十分強大，各項統計工作均能在系統中完成，如庫存明細賬、出入庫流水賬、收發存匯總表、盤點表及各種物資的現存量等都能在系統中及時完成，物資編碼、名稱價格和供應處保持一致，數據的統計、處理、申報更準確。⑤實現財務憑證自動傳遞。原來財務科進行發票掛賬時，需要進行手工錄入生成掛賬憑證，工作量大且容易出現錯賬。系統正式運行后，供應鏈和財務會計模塊實現對接，供應鏈中的相關單據可自動傳遞至財務會計模塊，財務人員可通過應付管理業務將相關入庫單據自動生成掛賬憑證，工作效率比以前手工處理方式明顯提高，從而實現憑證制作的準確、及時、高效。
企業是一個典型的小型私人公司，產品只有一種驅蚊類的膏劑產品，屬于日化醫藥性質。公司原有銷售部主要圍繞部隊供需機關而工作的，其中也包括一些零售散戶。目前，公司領導想利用產品某些方面的特殊功效和良好的研發背景，打入國內零售市場。由于前期銷售部門工作范圍的狹窄性，人員和銷售流程也非常簡單，沒有建立相應的部門制度，但在拓展零售市場，進入日化大眾市場的時候，隨著經營模式的轉變，人員的增加，銷售費用的增大，部門的管理陷入了很被動的局面。出現了銷售人員日常工作管理的不可控性，工作效率低，費用浪費也嚴重。因此，公司急切需要在短時間內改變此種狀況，建立一支適應市場發展、管理嚴謹、辦事效率高的團隊，爭取在未來2-3年內以快速消費品操作模式建立自己的銷售網絡體系。
由于是對方要求根據自己經驗寫部門管理制度，所以結合自身多年銷售工作經驗和小企業市場工作的開展情況，提出建立由總經理負責制的國內營銷中心部門運作體系。
一、銷售組織機構
為了實現銷售管理機構"簡明、快速、高效"的目的，采用人員定位、崗位明確、考核規范的層級領導制度，具體組織架構圖如下：
二、各職能部門/人員的崗位職責
1、銷售總監（略）
2、市場部（略）
（1）大客戶經理
（2）區域業務經理
3、服務管理部（略）
（1）營銷助理
（2）文案設計
三、人員薪酬制度
1、銷售人員薪酬制度
由于公司國內日化零售市場剛剛開拓，銷售的焦點集中在網點的開發和和貨款的回收。因此，市場部銷售人員的工資采用"底薪（基本工資+業績效益獎）+獎金提成+年終獎"的方式，底薪采用梯級升降級別制度，如圖：
工資級別基本工資（含通訊費）業績效益工資獎金提成年終獎備注
一級8001700總經理獎
二級8001200總經理獎
三級800700總經理獎
四級800400總經理獎
見習級800200總經理獎
2、其他人員工資（略）
四、差旅費開支、報銷管理
為管控營銷中心資金支出，規范費用報銷作業體系，制訂差旅費用開支報銷辦法。
1、范圍：凡須從公司財務申領資金（差旅費）均按本辦法辦理。
2、審批權限：根據營銷中心管理規范和公司財務科有關規定，結合營銷中心實際情況。
特做如下規定：
（1）營銷中心規定費用額度以內發生的費用按費用項目經權責主管審批后報銷。
（2）超出營銷中心費用額度的費用由公司總經理審批后報銷。
3、報銷額度：為更合理地使用資金，對差旅費、招待費、交通費等主要費用由營銷中心制定開支額度，各種費用在額度內憑票據實報銷，超過額定部分不予報銷。
4、外部憑證：凡需從財務科報銷，不記金額大小，均須取得合法的與經濟活動相符的外部憑證，若因故確實不能取得憑證，應說明未取到單據原因。
5、出差標準：
區域業務經理出差住宿標準元/天，伙食補元/天；營銷中心行政以上人員出差住宿標準元/天，伙食補元/天；營銷中心銷售總監出差住宿標準最高不能超過150元/天，伙食補30元/天。
交通費含長途汽車、火車、飛機、輪船、車票實報。無電腦票必須由直屬經理簽字確認后方可報銷。（如坐飛機，事先必須請示總經理批準后，方可報銷。）
上海、北京、廣州地區在原規定基礎住宿標準上再增加20元/天標準。
6、差旅費報銷管理規定
區域業務經理每月出差至少20天，若發現弄虛作假，扣除當月提成及差旅費，嚴重者予以開除。區域業務經理可以通過借款方式向公司支取差旅費，最高金額為3000元。每月根據憑證票據如實報銷，一月一次，并附上《區域經理每周行動計劃表》。填寫出差行動路線，時間，地點，必須要和票據相符。每月25號左右統一寄或交到營銷中心核實報銷。如無附《區域經理每周行動計劃表》一律不作報銷。而遲遲不報銷本月差旅費，不審批下月借款。
五、發貨、退貨管理程序（略）
六、營銷中心人員考核管理制度
1、區域業務經理考核管理制度
（一）工作職責：（略）
（二）崗位歸屬：直接接受市場部的領導工作安排。
（三）區域業務經理級別和薪酬配套（見上面）
（四）區域業務經理的考核、獎金提成、年終考核獎的規定
1）見習業務員試用期為三個月，期間不參與考核，期滿經考核合格后轉正，若不合格，予以辭退或延長試用期；
2）轉正后的區域業務經理給予核定業績指標，按季度目標銷售予以考核。若區域業務經理未完成季度考核指標的80%,下季度的工資按80%計發；若完成季度考核指標，恢復原基本工資；連續兩個季度未完成考核指標的80%,給予調離、辭退或降級；
3）業績效益工資：主管部門根據各區域經理銷售月度計劃考核表中匯款累計完成指標100%、網點開發完成100%、區域內客戶投訴率、業務管理綜合素質等各項指標累計兩個季度完成以上者，工資級別將報總經理審批，得到晉升一級。
4）獎金提成結算：主管部門根據各區域經理簽訂的地區銷售責任書內容、每月匯款計劃數量為依據，完成月指標80%以上，結算當月提成%;如完不成當月匯款指標低于80%以下者，暫不結算當月提成%點，待下個月完成匯款指標80%以上后，方可結算%提成，二月累計結算。
5）年終考核獎：銷售人員如果按目標總量完成100%,按打款總額的%結算提成；如果按目標總量超過150%以上，按打款總量的%結算；全年完成總銷售量低于80%以下者，按%提成結算。（年終提成總數減去按月提成的總數，余額部分按一次性結算作為總經理獎金發放。）
6）考核實施：營銷助理依據各區域銷售匯總情況，有銷售總監提出考核意見，報營銷中心總經理批準生效。
2、大客戶經理、其他人員考核管理制度（略）
七、銷售人員表格化管理
【關鍵詞】煤炭企業；存貨管理；措施
存貨是指企業在正常生產經營過程中持有的、以備銷售的產成品或商品，或為了出售仍然處于生產過程中的產品，或在生產過程、勞務過程中消耗的材料、物料等。它不僅在企業營運資本中占很大比重，而且是流動性較差的流動資產，也是損益表中銷售收入和銷售成本的來源。煤炭企業的存貨主要由材料和產成品煤兩大塊組成。加強存貨管理，提高存貨周轉率，主要是抓好材料使用和煤炭銷售兩個環節的管理。下面就汾西礦業集團公司工作中的一些實際辦法進行簡單的闡述。
一、材料管理方面
(一)要加強材料采購環節的管理
集團公司在實際工作中總結經驗，摸索出了一套行之有效的辦法。集團公司每年年初根據煤炭生產經營計劃和企業材料庫存情況，依據各下屬單位前三年平均庫存、平均消耗以及周轉次數，經過供應部門和財務部門科學、合理地測算，合理制定每年度的材料采購計劃，并經單位領導審批。集團公司執行大宗物資集中采購、零星物資自行采購的管理辦法，在執行過程中按照采購計劃落實到月度，按月進行考核。各單位每月23日前上報集團公司集中采購及各單位自行采購的材料物資明細月度計劃，由集團公司審批后撥付資金。采購資金做到?？顚Ｓ?，杜絕各單位套取采購資金及超采購量采購行為的發生。采購部門嚴格實行比價比質采購，力爭把采購成本降到最低。采取的主要措施是：
1 通過招標采購的方法降低費用。對于集團公司招標范圍內的設備、材料以及煤礦專用物資等，遵循“公開、公平、公正、合理”的原則，由集團公司、招標公司組織公開招標，做到同等質量看價格、同等價格看服務、同等服務看遠近，按貨比三家、比質比價的原則進行采購，以此來降低采購費用。
2 通過內部議價的方法降低費用。對于物資供應公司、設備租賃站、設備修造廠、化工公司等集團內部單位，按照保護內部市場的原則，在比照市場價格的基礎上優先采購，雙方協商確定采購價格，力爭降低采購費用，確保集團公司內部市場的良性循環。
3 通過比質比價的方法降低費用。對于數量少、形不成批量采購的零星物資以及廠家固定或獨家生產的物資，采取供貨單位報價或詢價的方式，結合市場調研和咨詢情況，進行價格比較和篩選，選定最佳供貨單位。
4 通過降低存貨庫存量的方法降低費用。企業留存存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經營需要；另一方面是出于價格的考慮。零星采購物資價格較高，而成批購買價格上會有優惠，但過多的存貨庫存又會占用較多資金，并會增加各項保管開支，因此企業一定要制定較為臺理的采購計劃，降低存貨占用資金。集團公司在日常管理中嚴格控制采購量，減少不必要的庫存。每月各單位必須上報集團公司材料物資采購計劃，由集團公司審批后方可采購。由于計劃不周造成超儲積壓的應追究當事人責任，并加倍處罰。
(二)要加強材料保管環節的管理
各項材料由供應科采購員購貨后，由財務科、供應科計劃員、保管員現場驗貨，查看材料的質量、規格型號、數量是否與要求相符。相符后由計劃員填制入庫單，保管員驗單驗貨再按材料類別進行儲存，從購貨到保管都責任明確，制定相應獎罰政策，減少了材料的人為損耗和貪污、盜竊現象。對鋼材、電纜等大型材料實行跟蹤管理，對火工用品由專人負責。嚴格把好領用簽字關，防止流失而造成安全隱患。對料石、木材按規格、型號分類管理；對收回的廢舊物資有專門的交接手續。單獨存放，根據物資的廢舊程度能使用的盡量使用，減少材料投入，節約成本。對長期閑置不用的材料物資，堅決不列計劃，防止重復采購。對于日常辦公用品、勞保用品，由綜合辦負責管理，根據需要隨時采購，但要嚴格把好領用關，防止盲目領用，造成不必要的浪費。每月月末由財務、供應雙方對材料物資定期盤點，核實賬實是否相符，對盤盈的資產填寫存貨盤點報告，及時查明原因，按照規定程序報批處理；對盤虧和毀損的材料查明原因，由保險公司或過失人賠償，及時進行賬務處理，財務部門嚴格執行財務制度規定，對貨到發票未到的存貨月末及時辦理暫估入庫手續，使賬、卡、物三相符；對于毀損待報廢、超儲積壓物資，在每年的清產核資工作中要作為重點問題上報。經上級部門批準后及時進行處理，確保正常生產經營所需要的合理存貨儲備量。
(三)要加強材料核算方面的管理
材料是影響煤炭企業成本的重要因素之一，合理計算材料成本，才能真實地核算企業的利潤。集團公司在材料核算方面采用計劃成本法。材料的計劃價格由相關部門根據市場行情合理確定，并由集團公司統一下達各單位執行。在日常操作過程中，計劃價隨著物價的變化及時進行調整，以便正確反映材料成本和庫存存貨。財務部門日常核算按照計劃價確認，月末合理計算出材料成本差異，計算出當期的實際材料成本，反映企業的真實利潤。每年末集團公司對材料進行全面清查，如由于存貨毀損、全部或部分陳舊過時等原因，使材料成本高于可變現凈值的。應按可變現凈值低于存貨成本的部分計提存貨跌價準備，從而正確反映存貨價值。
二、煤炭管理方面
煤炭產品是煤炭企業的主要產成品。目前的煤炭市場是買方市場，用戶說了算，鑒于此種市場形勢，集團公司密切關注市場需求導向，嚴格生產環節的煤質管理力度，積極調整和優化產品結構，生產適銷對路的產品，切實提高產品質量，以質量鞏固用戶。以質量促進銷售，減少商務糾紛和經濟損失，以實現企業效益最大化。在日常的工作中，銷售部門加強煤質化驗，根據各項指標對煤進行篩選，分出塊煤、混煤、矸石等種類。根據客戶需要進行相應的配比，既保住了客戶，又實現了銷售收入最大化，減少賒賬，加速資金回收。集團公司始終注重“保價提價、提質增效”的煤炭銷售理念。在庫存煤管理上采取了以下措施：
(一)加強現場管理
把抓煤質工作與抓工作面工程質量管理、安全管理有機地結合起來，嚴格控制生產源頭煤質的管理，加強各采掘分管領導的責任，根據煤質儲存情況，合理安排開采程序。制定保證煤質的技術措施，嚴格實行分裝、分運措施，把煤質管理落實到位。加強銷售過程中的煤質管理，實施裝車全過程煤質監督管理，做到車到人到管理到，嚴格按用戶要求裝車，堅持不臺格產品不裝車，發現隱患及時處理，確保銷售過程中煤質不受影響。加強煤質日常管理考核，執行煤炭產品以質論價辦法，嚴格煤炭產品質量考核。
(二)積極調整產銷結構
依據市場需求、運力分配和礦井煤層、煤質銜接的實際情況，努力探索配采、配洗、配裝、配銷的新方法，實現集團公司范圍內的資源優化配置和產品結構優化，推動煤炭生產、加工和銷售三個環節的效益最大化。生產、技術、銷售、調度等部門跟蹤掌握產銷環節情況，對存在的問題及時制定方案措施，科學指導生產礦廠的銜接、洗選和運銷，通過結構調整帶動生產布局的優化。
(三)對庫存煤量實行目標管理、總量控制的辦法
董事辦的工作瑣碎龐雜，節奏很快。磕磕絆絆間，我走上秘書工作崗位已經4個多月。以下是個人下半年的工作計劃：
(1)認真學習認知公司企業文化、價值觀、經營理念。
(2)全面熟悉公司組織架構、公司規章制度和體系文件，了解各部門管理制度、崗位職責說明、工作流程。
(3)掌握董事長秘書崗位工作職責和工作流程。
(4)認識公司主要領導、部門管理人員或相關人員便于開展工作。
(5)深入公司各基層，生產現場，了解公司產品、工藝流程。
(6)保管好公司印章，法人章。
(7)起草公司文件，參與公司戰略制定。
(8)做好董事長工作行程安排，必要的時候提醒董事長。
(9)電話的接聽和記錄及電話內容的處理。
(10)董事長信件和郵件的接受和回復，重要事項的呈報。
(11)重要節日給董事長重要朋友和客戶寄發賀卡和信件。
(12)檔案的管理，文件的接收、下發、歸檔，急件、重要文件的請示和處理。
(13)負責董事長會議的籌備、與會人員的通知、確認工作，提前準備會議資料，做好會議記錄。跟綜落實董事長會議精神貫徹落實情況，任務達成情況。
(14)做好來賓的接待，重要領導蒞臨前的準備工作落實。
(15)做好保密工作，并嚴格遵守公司保密規定。
(16)隨同董事長參與商務活動。
(17)完成董事長交辦的其它事項。
(18)監督各部門日常工作，臨時協調處理部門突發事件，保障各部門工作順利進行。
(19)參與企業項目投資，項目風險評估，項目執行和項目控制和項目監督。
(20)參與公司采購管理，了解公司采購管理現狀，采購人員業務情況，原材料市場情況，價格波動情況，采購成本控制情況，采購質量控制情況，供應商管理情況。為董事長采購管理提供信息支持，提出建設性意見。
(21)參與公司倉庫管理，了解公司倉庫管理情況，零庫存實現情況，倉庫三防管理情況及7S實現情況。
(22)參與公司生產計劃控制管理，了解、跟進、分析公司生產計劃執行情況、落實情況和控制情況。對設備、原材料、輔料、及人力資源計劃性、合理性、有效性進行分析。監督生產7S執行情況，JIT生產情況，精益生產情況，分析生產中存在的問題，為董事長生產經營提供信息支持，提出建設性意見。
(23)了解公司產品技術與質量控制情況，分析從原材料采購、庫存、生產、運輸、銷售及客戶和消費者使用過程中的質量信息收集，為董事長質量控制提供信息支持，提出建設性意見。
(24)搜集市場信息、競爭對手信息，公司信息、產品信息，參與銷售戰略、營銷策略和營銷方案的制定。參與公司銷售目標的制定(1.根據公司往年的銷售目標制定今年銷售目標;2.根據市場調究分析制定銷售目標;3.根據同行業銷售目標制定銷售目標;4.根據公司投入成本、毛利、純利制定銷售目標)。參與公司銷售目標的細分，根據產品、部門、人員、薪資、市場等進行銷售目標細分等，為董事長銷售管理提供信息支持，提出建設性意見。
(25)跟蹤落實各分公司和部門銷售目標達成情況(包括月度、季度、半年度、年度銷售目標)
(26)參與公司財務部工作，進行成本費用控制，分析財務報表，了解公司資產、負債、收入、費用和利潤情況，分析公司現金流、資產負債率、速動比率、投資回報率等，為董事長財務管理提供信息支持，提出建設性意見。
(27)參與公司人力資源管理，了解公司人力資源戰略規劃情況，招聘與配置情況，薪酬與福利情況，培訓與開況，勞動關系情況。為董事長人力資源管理提供信息支持，提出建設性意見。
(28)參與公司行政后勤管理，創造舒適、安全、滿意的工作生活環境。
(29)參與公司安全管理，監督各部門安全防范工作，保障生產安全有序進行，避免工傷發生，給個人、公司和社會帶來不必要的損失和負擔。
(30)參與公司企業文化建設，制度建設，參與企業刊物的設計與印發，不斷完善公司制度。為董事長公司制度法建設提供建設性意見。
(31)參與公司企劃部公司，了解企業品牌運用情況，市場反響，為董事長企劃工作提供信息支持，提出建設性意見。
(32)參與公司公共關系管理，了解公司公共關系部門在處理政府、供應商、客戶、消費者、競爭者和合作者、股東沖突的處理，為董事長提供信息支持，提出建設性意見。
【關鍵詞】加工貿易企業；保稅貨物；生產計劃
一、前言
保稅貨物同普通進出口貨物的通關程序具有顯著差別，通常在產品進入國境且在海關監督下無需繳納進口稅額，但進口后需要經過存儲加工再對外出口。由于保稅貨物的通關流程較為復雜，故而對其通關全稱的管理顯得尤為重要，如何在全面掌握保稅貨物通關基本程序的前提下，提高其管理效率已成為加工貿易企業亟需面對和解決的問題。
二、保稅貨物的概念與特征
保稅貨物是指在經過海關監督和批準后尚未辦理納稅手續便得以進口，而后在進口國境內進行存儲以及加工和裝配后再出口出境的貨物。根據我國《海關法》，保稅貨物具有以下三方面的特征：（1）特定目的，《海關法》將保稅貨物規定為具有兩種特定目的的進口貨物，分別為以貨物存儲為主的貿易活動和以加工裝配為主的加工制造活動；（2）暫免納稅，保稅貨物的暫免納稅這一特性也是由《海關法》所決定的，《海關法》第四十三條規定，經由海關批準的待進口的保稅貨物，當收發貨人員向海關繳納相應保證金后，可暫時免去保稅貨物的關稅；（3）復運出境，復運出境既是保稅貨物的另一關鍵特征，由于保稅貨物并未以普通的貨物辦理進口納稅手續，故而，其需要在存儲、加工之后再復運出境，使經營者較好地履行了其保稅貨物進出口過程中的法律義務。
三、保稅貨物通關的基本程序
保稅貨物通關的基本程序如下：（1）合同登記與備案。保稅貨物的經營單位應持對外簽約合同和本單位相關部門批件，就合同的登記與備案向海關部門進行申請辦理，待海關對相關文件核準無誤后，簽發登記手冊，并將文件備案；（2）進口貨物。企業需要持有海關針對該保稅貨物所簽發的《登記手冊》與其他相關憑證進行申報，從而辦理貨物的進口手續；（3）存儲與加工復運出口。貨物進入地區后，應存儲在海關制定的區域，同時，由其指定的生產加工企業進行制造和加工，加工工作結束后，企業應持《登記手冊》向出境地海關申辦保稅貨物的出口手續；（4）貨物出口后，經營單位仍需持《登記手冊》和相關資料同合同備案海關辦理核銷手續，從而確保進出口保稅貨物的順利通關。
四、加工貿易企業保稅貨物管理的有效方法
1.銷售管理
在交易方式和銷售計劃管理方面，企業銷售部門應以交易方式為依據對銷售訂單（計劃）做出分類管理，同時，將符合保稅貨物定義的相關貨物訂單納入到保水加工貿易的貨物管理中來，通過在訂單與銷售計劃中同時標明“保稅（加工）貨物”，并在不符合保稅貨物定義的加工貨物的訂單或計劃中標注“非保稅（加工）貨物”，從而使企業的加工、管理人員能夠進一步明確所需加工和管理監督的保稅貨物。在客戶管理方面，加工貿易需要盡可能建立起詳細的客戶資料管理檔案，通過采集和整理客戶的基本信息，并將相關客戶信息以交易方式為依據進行歸類，提高企業對客戶的管理效率。
2.生產計劃管理
對于加工貿易企業的生產計劃部門而言，其需要根據企業銷售部門所提供的產品銷售計劃或所接收的保稅貨物加工訂單對生產計劃進行合理安排，此外，對于標注“非保稅加工貨物”的訂單，在安排生產計劃時還需在生產計劃上也進行如此標注，同時，將其納入到非保稅加工貨物的管理計劃當中；而對于標注“保稅貨物”的訂單，安排生產計劃時仍需在計劃單處標注“保稅貨物”的標記，同時將其納入到保稅加工的貨物生產計劃當中。
3.物流賬目管理
根據我國《海關法》規定，凡事在海關注冊的對外加工貿易企業，具備進出存賬、實際消耗原材料的賬冊、訂單、生產令等憑證所反映的業務活動時，需以海關稽查條例和相關會計法規為依據建立保稅貨物賬冊和報表。具體賬目管理方法如下：（1）加工貿易企業需要針對原材料和成品分別設立賬目，主要原材料與成品應該單設科目，委托和受托加工后產生的邊角廢料以及相關生產設備也需單獨設立科目予以登記。（2）企業生產部門需要將訂單號填寫到領料單處，對所收入的需加工貨物，還需記錄其倉單編號與來源和貨物的性質等，從而確保所生產加工出的成品能夠與發出訂單的企業相互對應；（3）在確保保稅貨物與非保稅貨物的記錄與核算是分開進行的基礎上，以月度小計或年度合計的方式向相關會計科目記錄到本賬中，而本年合計則以本年月度小計的合計為最終計算結果，從而使加工貿易企業的物流賬目更加清晰明了。
五、結論
本文以保稅貨物作為主要研究對象，通過對其概念與特點進行闡述，并結合其通關流程，從銷售、生產計劃與物流賬目等方面對企業保稅貨物的管理方法進行了全面探究?？梢?，未來加強對加工貿易企業保稅貨物管理方法的研究和應用力度，對于以良好的貨物管理效率促進企業的健康、全面發展具有重要的現實意義。
參考文獻：
[1]管洪星，李電生.保稅貨物開展金融物流業務模式研究[J].物流技術，2011，01（12）：39-41.
