時間：2022-11-09 05:57:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團財務總監履職報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：財務總監 選拔 管理
財務總監委派制度發源于二戰后的西方國家，在我國試行已有20多年。實踐證明，這是強化內部監督、保護投資者利益的有效手段。
一、財務總監委派制度在企業內部監督中的重要作用
現代企業中，由于所有權與經營權相分離，信息不對稱，容易出現“內部人控制”的問題。財務總監委派制度的作用主要表現在：
（1）通過參與企業經營活動，掌握第一手實時信息，保證了監督工作的經常性、全面性和有效性。
（2）通過參加企業的有關會議，對重大事項行使表決權。
（3）通過聯簽制度，掌握監管的主動權，可以及時發現問題、糾正違規傾向、化解風險、規范運行。
二、目前財務總監制度存在的問題
（1）財務總監的職責定位不夠明確。有些單位將財務總監與財務部門負責人混為一談，職責不清。
（2）財務總監的工作業績難以衡量和評價。如果與企業經濟效益掛鉤，可能會出現弄虛作假、會計信息失真。
（3）財務總監制度建設不完善。財務總監管理方面的法規條例還未出臺，各地在具體操作與管理等方面還處于探索試行狀態。
（4）財務總監隊伍素質有待進一步提高。少部分財務總監專業素質、業務技能參差不齊，知識陳舊，對政策、法規研究不透，未能起到專業隊伍帶頭人的作用。
三、掌握標準，認真做好財務總監的考察、選拔工作
好的制度能否有效貫徹執行，關鍵在于能否“選正確的人，做正確的事”。筆者認為，選拔財務總監應充分考慮以下條件：
（1）大專以上學歷、會計師以上的專業技術職稱。
（2）有較高的政治素養與政策水平、良好的職業操守、較強的事業心和責任心，品行端正，敢于負責。
（3）具有扎實的財務、會計、審計、稅務、金融等方面的專業知識。
（4）熟悉公司治理、企業管理、并購重組等方而的法律法規，有較強的接受新知識的學習能力。
（5）熟悉所屬行業基本業務，實際財務會計工作經驗豐富；
（6）富有團隊精神，有較強的組織與溝通協調能力；
（7）具有綜合分析能力，善于發現問題、找出原因，提出解決問題的方案與建議。
四、賦予財務總監相應的職責、權限，明確其應承擔的責任
（一）財務總監的職責主要包括
（1）參加被委派企業領導班子辦公會議，了解重大事項的決策過程，對違反國家及企業內部管理制度規定的事項提出否決意見；
（2）監控企業的日常財務會計活動；
（3）對經批準的財務預算執行情況進行監督；
（4）審核并與總經理聯簽企業會計報表和財務報告；
（5）對企業的大額資金調撥、合同簽訂、材料采購、大型資產購置等涉及資金支付事項，以及投資、擔保、貸款、發行債券、產權轉讓、資產重組等事項，在委派方授權范圍內，與總經理執行聯合簽署，相互制衡。
（6）委派方授權的其他事項。
（二）財務總監在行使職權的同時，必須對下列事項承擔相應責任
（1）企業會計報表和財務報告信息失真；
（2）參與擬訂的企業重大投資決策失誤造成經濟損失；
（3）應發現而未能發現、或已經發現但未予制止、未報告被委派單位違反法律法規的行為。
五、切實加強對財務總監的管理
加強對財務總監隊伍的管理，對監督者實施監督，用制度約束其行為，對完善內部監督體系，促使財務總監認真履行職責，防止越權違規、職權濫用，樹立財務總監良好形象，純潔隊伍，都有著重要的作用。筆者認為，應從以下方面加強管理：
（1）經濟獨立。財務總監的工資、福利等應由委派單位支付，財務總監不得接受被委派企業的任何報酬、饋贈及福利待遇。
（2）適時報告。財務總監必須將企業的重大經營計劃、重大投資項目、大額資金支付以及經營管理、財務狀況等方面的信息報告集團總部。情況正常時，按照規定時間和要求，向總部作例行匯報；情況不正常、事項重大、處境危急時，應立即報告。對重大事項失察漏報，必須追究財務總監的失職責任。
（3）檢查考核與獎懲。應建立動態管理機制，通過定期檢查、不定期突擊抽查、專項調查等方法，了解財務總監履職情況，并將此作為對財務總監任免、獎懲的重要依據。
（4）培訓與教育。委派單位要根據實際需要，采取多種形式，對委派財務總監進行職業道德、專業技能的培訓，提高政治素質和業務素質，不斷更新知識結構，提升履職水平。
（5）離任審計與監督。財務總監任期屆滿或因需發生工作調整變動，應向委派單位報告被委派企業概況、財務管理狀況、存在問題和處理建議，辦理工作移交手續。委派單位應開展離任、離職審計，并將審計評價的結果作為以后對其是否任用、提拔的重要參考。
（6）激勵與約束機制。對工作中堅持原則敢作為、表現突出業務精、廉潔奉公守紀律、協調公關化風險的優秀財務總監，可采取獎金、榮譽、期權、晉升職務、提拔重用等激勵手段，促進其不斷施展才智。
（7）人文關懷。通過座談會等形式，聽取工作匯報，研究解決其工作中遇到的問題。總部還應切實保障財務總監的政治待遇和經濟待遇，提高其精神上的歸屬感。
（8）輪換與撤離。可借鑒“強制休假制度”，對財務總監實行“不定期”輪崗，為后任檢查前任的錯弊提供機會，如發現有重大過失或舞弊行為，應在短期內限制其所從事的財務總監工作，挽回損失。對不合格、不稱職的財務總監，則應采取辭退、解聘等果斷措施，以挽回影響。
參考文獻：
“獨立董事要贏得別人尊重的方式很多，核心是自己有獨立人格。”北京工商大學教授、兼任多家公司獨董的王斌對《董事會》記者表示，“做獨董，要把獨董當作一種事業來看待。馬克思？韋伯寫了《新教倫理與資本主義精神》，在書中嚴格區分職業、事業；即便是要飯的人也有人格問題，他（她）可以穿得很整潔去要飯。”如何把獨董當事業？王斌強調這需要平等對待所有股東、正確看待履職風險。
首先做到人格平等
身為北京工商大學商學院教授，王斌的主要研究領域為集團治理與財務管理、管理會計與控制。2000年起，他先后兼任華潤雙鶴（原雙鶴藥業）、外運發展、伊利股份、鐵漢生態、翠微股份、際華集團等上市公司獨董，以及國有企業集團和個別上市公司（如華勝天成）的外部董事。
“董事長、董事、管理層要做到人格平等。如果做不到這個，你就不要當獨董。這是根本，盡管很難做到。”王斌說，“所以，去不去做獨董，第一要看人。我去做董事，肯定先做案頭工作，包括研究公司的情況，以及和公司核心管理層聊天。關鍵看靈魂人物是不是很直、很正，通過一兩次會面大體可以判斷出來。如果感覺董事長、總經理等高高在上，那算了，我不是來你公司要碗飯吃的。千萬不要被別人瞧不起。”
2015年9月，因為兩屆任期做滿，王斌卸任了一家上市公司獨董職務。“我和這家公司董事長的關系挺好，因為我們平等。”有意思的是，逢年過節，往往是董事長們先給王斌發短信，說些祝福的話，然后他回復。“我不會主動先發――當然不存在誰先誰后就‘怎么樣’，但心里面我們確實是平等的。在企業，董事長有權威性是必要的，但并不意味著他在人格上比你高一等。互相的信任、尊重，是交往的前提。如果你在對方心目中就是一個花瓶，你趕緊辭職。而且，如果相信別人把你獨董當花瓶對待，那是你不自信。”王斌說，“沒有人天生比你聰明，也沒有人天生比你笨。無論董事、高管都要抱著人格的平等獨立，同時抱著相互學習的態度。”
一方面，獨董是花瓶的質疑聲很大；另一方面，近年來獨董圈中出現了獨董是弱勢群體的聲音。王斌認為，“不能把獨董作為弱勢群體來看待，否則意味著自我貶低、自廢武功，貶低自身形象與人格。”
出于獨立性的考慮，A股上市公司獨董連任時間不得超過6年。王斌覺得，“獨董資源有點浪費――兩屆、6年要退。獨立性是個人格的概念，跟履職時間無關。H股公司獨董就不存在這種時間問題。”
平等對待所有股東
中國證監會2001年《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，要求獨董認真履行職責，維護公司整體利益，尤其要關注中小股東的合法權益不受損害。實踐中，一些人包括獨董理解為獨董的主要職責是保護中小股東利益。王斌直言：“我不太同意獨董主要是保護中小股東利益的說法。公司治理的最高價值，是在創造公司價值的同時，平等對待所有股東，這也是經合組織（OECD）治理準則的要求。”
長期以來，中國的上市公司一股獨大、“一言堂”文化普遍，特別是第一代企業家，不少是“草莽式”英雄，強勢、合規意識薄弱。這種情況下，獨董踐行“平等對待所有股東”并不容易。王斌在其履職過程中曾遇到過一件大事。某上市公司核心管理層曾挪用一筆金額不小的資金，王斌在審查季報時發現，該筆資金未經董事會合理授權、資金用途及去向均不明，完全不符合股東利益。為此，全體獨董向董事會遞交報告，擬聘請獨立的審計機構對該筆資金的來龍去脈進行專項審計。因公司核心管理層不同意這樣做，王斌在年度股東大會上就此事向股東大會提交相關報告并同時發表辭職聲明。其后，這件事一度影響了王斌的獨董任職生涯。時隔多年，他對《董事會》記者強調：“辭職一事談不上什么高大上，我們就是純粹地盡責、平等對待所有股東，維護全體股東利益，沒有猶豫、也不后悔。事后看，這個決定是明智的。”
發現公司有較大問題時，有的獨董息事寧人，選擇沉默，或辭職走人。王斌稱，“這不對，往高里說是未盡你的社會責任。走人能對社會不良現象進行矯正嗎？我為什么講是社會責任，是對社會的矯正，因為你盡責了可能就有某種社會示范效應，這是一種正能量。就像一個老太太摔倒，你扶還是不扶？一個典型事件的披露，社會是有反響的。”
有事情就說出來，不藏著掖著，王斌自認在做事這點上是陽光的。在很多公司，他都得到類似的評價：王老師不錯，在董事會上什么話都說出來，不藏著掖著，很透明。“老師這種職業，本身比較干凈、不存在所謂公司政治的概念，既然做獨董就要對公司負責。所以他們認為我在專業上比較好打交道。獨董和公司高管沒必要非得建立私人感情。人和人交往的最高境界是讓別人覺得很舒服，適度保持一定的距離感就很舒服，就事論事，他不用防著你、你也不用防著他。”
當成事業而非職業
2001年，鄭百文獨董陸家豪被罰10萬元，成為首個遭證監會罰款的獨董。2013年，綠大地的3位獨董各被罰30萬元，遠超獨董津貼。迄今證監會處罰的獨董超過200人，導致一些獨董認為履職風險過大。曾有很多獨董問王斌，怎么避免獨董個人的履職風險？他的回答是：“風險有很多，如經營上的市場風險、個人修為上的道德風險等。作為獨董，第一，要了解行業、企業的商業模式；第二，和公司財務總監有良好的溝通；第三，保持和審計師通暢的溝通。當然，知人知面不知心。對于個人修為上的道德風險，需要靠信息來彌補、靠時間去判斷。”
關鍵詞：內部審計；問責機制；職能
一、問責機制概念及發展現狀
問責機制是企事業單位管理的有效手段，在行政學上，將問責機制的概念界定為：在某項活動中掌握權利，即需要擔負對等的責任，在管理活動中根據責任度量來實現失責人的追究處罰，是一種保障權責對等的機制。在這一機制當中，權利主體與客體應當十分明確，能夠通過各種評價手段實現問責客體的履職程度，從而實現權責一致。
在我國，問責機制的普遍推行應追溯到“非典”事件，后由于“三鹿”事件不斷擴大，但是，就目前來看，我國各方面的問責機制并不具備完備的體系，群眾參與度明顯不足，出現監督不力，執行不嚴等問題。我國各類問責機制函待完善，問責機制發展尚處于初級階段。
此外，近段時間我國制造業產品問題及事故頻發，建立問責機制已經成為社會大眾的呼吁，從審計方面出發，要實現審計問責機制，那就必須對內部審計與問責機制的關系進行透徹研究，才能真正找準切入點，構建科學的問責機制。
二、基于宏觀視角的內部審計問責角色分析
根據世界銀行關于公共服務問責框架分析，在公共服務中，參與主體一般包括三個方面，分別為提供者、消費者及政府三個方面，包含消費者與政府之間的信息溝通、消費者與提供者的權利關系、政府與提供者之間的協約及提供者的內部管理四項問責關系。這一理論也被稱為“問責三角形”理論，在產品市場中，產品提供涉及主體包括生產者、銷售者及消費者，通過借鑒問責三角形理論基礎，我們可以得到企業產品市場中問責機制的類型。主要包括消費者對生產者、消費者對銷售者、生產者對銷售者相互問責及生產者與銷售者內部問責。在經濟規模不斷壯大的情況下，企業的銷售鏈將增長，會逐漸形成集產、供、銷一體的高級銷售鏈，這就會催生兩種基本的問責機制，分別為消費者對企業問責及企業內部問責。消費者對企業問責，是一種異體問責機制，這種問責機制中，消費者無法對企業產生完全信任，這樣的需求直接導致了企業內部審計的產生，要求具備相當獨立性與權威性的內部審計機構為問責者提供直接有效的信息，進而推動了企業內部問責的發展，使得問責機制具備了良好的基礎。
三、基于微觀層面的內部審計問責角色分析
微觀層面即企業內部層面，在這一層面之中，內部審計在問責機制中承擔的角色主要包括以下幾種：
第一，企業內部審計依附于問責需求。委托機制下，企業內部會產生一系列成本，由于權責不對稱或是信息不對稱，人很容易產生個人主義，對委托人的利益造成損害，為了避免這一狀況，必須建立問責機制，這就需要內部審計評價信息作為支撐，因此，內部審計依附于問責需求。
第二，內部審計業務類型根據問責內容確定。內部審計是對企業的評價活動，這樣的評價時多元的，是多種企業活動組織成的數據信息，內部審計依附于問責需求，其評價也應該滿足相應需要。其主要內容包括財務問責需求引發的財務審計、管理問責需求引發的內部控制審計及績效審計等。
第三，內部審計報告關系以問責對象為基礎。企業內部委托關系主要包括原始委托與派生委托兩種。分別指股東與管理層之間的關系、管理層與操作層間的關系。這兩大關系將企業內部組織的聯系搭建起來。在問責過程中，若管理層為問責對象，那么審計報告即為治理類型報告；若操作層為問責對象，那么審計報告即為管理動機報告，且兩種報告上報主體不同，分別為董事會、財務總監或經理。
第四，企業內部審計為問責機制信息提供必要保障。問責機制不僅包括經濟問責，也包括行政問責。經濟問責是對企業內部資源的問責機制，行政問責是對企業內部權力的問責機制，在企業工作開展的過程中，內部審計對于問責機制的支持也是多元化的。例如，在經濟信息方面，內部審計能夠對責任主體信息真實性及準確性進行分析，將財務信息進行客觀審計，上報問責主體。在行政信息方面，內部審計能夠將企業內部運營信息收集起來，通過與監察機制的溝通分析，上報問責主體。問責主體可以通過這類信息實現良好的內部管理。
四、強化內部審計問責功能途徑
與內部控制相似，內部審計在問責機制中扮演的功能也是監督及控制，因此，提高內部審計在問責機制中的效能，也可以從事前、事中、事后三個方面進行。
第一，問責的首要工作是要確認責任主體是否出現了瀆職瀆責現象，且權利主體的責任大多已經通過責任書、員工手冊等界定下來，因此在事前問責過程中，審計部門無需提供信息，在發生問題之后，審計可以適當提出建議，作為制度優化型建議。
第二，事中工作是內部審計也是問責機制的核心工作，在這一階段中，內部審計不僅要具備扎實的分析能力，還應從企業戰略出發分析職責履行程度，這一階段的工作應以信息報告為主，內部信息確認為輔。
第三，事后工作是問責結束后的工作，這一階段的問題已經經過處理，因此，這一階段的文章應該以激勵約束為主，信息報告為輔。
參考文獻：
[1]阮博瑩. 內部審計在企業問責制中的運用研究[D].浙江工商大學，2014.
[2]鄭石橋. 組織治理、機會主義和內部審計[J].中國內部審計，2012，01：24-31.
根據會議安排，下面，我就監事會年工作情況進行總結匯報：
一、年監事會主要工作回顧
年，市國有企業監事會在市國資委黨委正確領導下，深入貫徹落實科學發展觀和“以人為本、執政為民”的思想理念，堅持與時俱進、開拓創新，緊緊圍繞國資監管中心工作，認真履行職責，充分發揮國有資產出資人監督作用，較好地完成了各項工作任務。
(一)進一步擴大監管范圍，完善企業法人治理結構。一是加快外派監事會（監事）工作步伐，及時擴大監事會監督檢查范圍。根據市政府授權市國資委履行出資人職責的監管企業名單，向全部36家企業派出監事會。二是根據監管范圍變化，及時對專職監事進行了重新分工，確保每一家監管企業有2名專職監事，并明確責任人，確保監督檢查到位。三是按照《公司法》等有關法律規定，按照外派內設原則，督導已派出監事會、監事的企業履行相關法律手續，選舉產生了企業監事會，完成了登記注冊工作，健全了監事會工作機構。
（二）健全完善相關規章制度，重點抓好落實。一是為使監事會工作做到有章可循，更好地促進監事會各項工作有序開展，根據《企業國有資產法》和《國有企業監事會暫行條例》等法律法規，緊密結合我市監事會工作實際，研究制訂了《市國有企業監事會監督檢查工作細則(試行)》等六項規章制度，系統地規范了監事會機構設置、工作原則、工作職責、日常管理等一系列基本制度，并下發至各市出資企業及監事會貫徹落實，進一步完善了監事會工作的制度體系。二是為加強市出資企業對監事會依法開展監督檢查工作的支持配合力度，使各市出資企業充分認識監事會監督工作的重要意義，樹立自覺接受監督的意識，建立和健全支持配合工作機制和制度，確保監事會各項工作有效開展，起草制定了《市出資企業支持配合監事會依法開展監督工作規則（試行）的通知》，要求各市出資企業認真學習領會，嚴格貫徹落實，并對落實情況逐家進行了督促檢查，為下步監事會的監督檢查創造良好的工作環境。三是圍繞監事會參會權、知情權、檢查權等基本權利的落實，定期、不定期地開展監督檢查，通報監督檢查結果，保證了監事會各項法規制度的落實。
(三)強化監督檢查，為出資人提供真實信息。堅持事前、事中、事后相結合，全面加強監督檢查工作。一是監事會始終把維護國有資產運營安全、防范重大財務風險、促進企業改革發展作為工作的出發點和落腳點，參加企業重要會議，聽取企業工作匯報，掌握有關情況。二是以企業“三重一大”事項為重點，使監督檢查工作呈現出“寬、深、專、活”四個特點。“寬”，即監督檢查工作的覆蓋面拓寬，將企業財務監督決策行為、執行力、經營管理狀況、維護職工合法權益狀況、國有資本保值增值狀況等整體納入監督檢查范圍；“深”，即監督檢查工作從集團（總）公司層面逐步延伸到企業各子、分公司等二級單位以及企業內部職能部門；“專”，即根據實際需要開展專項檢查，嚴格按要求選聘專職中介機構，及時在市國資委及監事會網站上公開選聘信息，在綜合考慮機構資質等情況后，最終從8家報名中介服務機構中選定了3家，為監督檢查質量提供保證；“活”，即監督檢查的方式方法更加靈活多樣，監事會通過列席會議、查閱資料、現場調查、財務審計、跟蹤重大投資項目、會同國資委相關科室檢查企業領導班子成員年薪執行情況等多種途徑開展監督檢查。三是認真實施監督檢查并撰寫報告。各中介機構在2個監督檢查小組配合下，重點對市一運集團、二運公司、省三建公司及龍門國家糧庫4家企業2008年元月至2009年底經營效益、國有資產保值增值、資產運營及績效等情況進行全面監督檢查，提交監督檢查報告4份；同時，完成了對新黃河水泥有限公司、市新型建筑材料廠2家企業財務狀況的專項監督檢查，提交專項報告2份；完成市水務集團公司存在重大潛在風險問題報告1份。這些監督檢查報告客觀真實地反映了企業情況，正確評價了企業負責人的經營業績，準確揭示了企業經營管理和改革發展中存在的諸多問題，為上級領導正確決策提供了重要參考。
（四）注重成果運用，規范企業行為。各監事會對于監督檢查中發現的問題，按照分類整改的要求，認真督促企業整改規范。對企業能夠自行解決的一般性問題，通過多種形式與企業負責人交換意見，督促企業抓好整改;對企業在財務管理、項目建設等方面存在的較大問題，下達整改通知書，與企業一起研究制定整改措施，對整改落實情況進行督導;對企業存在的重大問題，進行專項檢查，進一步調查核實。對于監督檢查中反饋給企業的問題，各企業高度重視，積極采取措施進行整改。截至目前，要求整改的事項大部分已得到落實到位，確保監督檢查成果得到較好運用。
(五)深入企業實際，監督服務并舉。一是分層次開展調研活動，主動了解企業情況。監事會不定期深入企業進行督查調研，及時掌握企業生產經營動向、資產狀況和重大投資等第一手資料，通過“聽、看、查、詢”等方式，熟悉、掌握企業各方面的真實情況，為開展監督檢查工作，實施有效監管奠定基礎。二是正確處理監督與被監督的關系。監事會力求做到寓服務于監督之中，在落實監查工作的同時，體現出對企業經營管理工作的劑、推動劑作用，在監督中體現服務，在服務中實施監督。在不干預企業經營決策和經營管理活動的前提下，積極主動為企業服務，與企業一起總結經驗、尋找差距，理清發展思路，提升管理水平，使監事會與企業的關系更趨和諧，各項工作開展更加有效。
(六)加強交流培訓，提高監事會工作人員業務能力。為提高我市監事會成員及國資監管隊伍的整體水平，切實增強監管人員的責任意識和防范意識，年6月，組織監事會全體人員及各市出資企業監事、財務總監、財務、審計部門負責人等有關人員，進行了為期7天的專業培訓。特別邀請了國務院國資委大型重點企業監事會正局級專職監事熊夢主任主講監事會知識及操作實務，從理論到實踐，全面、系統地介紹了監事會工作機制及開展工作的方式方法，具有很強的針對性及操作性，為監事會更好地開展監督檢查工作打下良好基礎。
在監事會全體人員的共同努力下，市國有企業監事會在監督企業行為、維護企業國有資產安全和促進企業改革發展方面取得了一定的成績。但是，我們也應看到工作中還存在著一些不足：如監督檢查報告的質量需進一步提高；部分監管企業對于監事會工作的認識和自覺接受監督檢查的意識需進一步提高；監事會隊伍建設需進一步加強等，對這些問題我們必須高度重視，在今年的工作中認真研究，努力克服。
二、年監事會主要工作安排
年是“十二五”規劃開局之年，也是我國避免國際金融危機余波侵擾、降低國內通脹壓力、穩定經濟上升態勢的關鍵之年，同時，年也必將成為市國有企業監事會圍繞我市“環境創優年”的目標任務，深入領會2月9日市委書記毛萬春同志在“環境創優年”動員大會上的講話精神，牢固樹立“作風硬、興”的思想，繼續深化作風建設，強化國資監管職責，監督服務并舉，助推市國有企業實現科學化、和諧化、可持續化發展的拼搏之年、進取之年！
經研究，年市國有企業監事會工作的總體思路是：繼續解放思想，深入落實科學發展觀，圍繞國有資產保值增值這一主線，以增強監督的有效性、及時性和前瞻性為目標，以企業“三重一大”事項的監督檢查為重點，堅持監督與服務并舉，不斷改進和完善監事會工作制度，切實履行好《公司法》、《企業國有資產法》和《國有企業監事會暫行條例》等法律法規賦予的職責，努力開創市國有企業監事會工作新局面，實現監管企業又好又快發展。
圍繞上述思路，重點做好以下6方面工作：
（一）積極探索，完善我市外派董事、監事管理制度。充分借鑒外地經驗，積極研究探索國資委外派控（參）股公司董事、監事工作，形成一套董事、監事的產生、派出及管理的可行辦法，建立健全企業監事會，完善法人治理結構，健全現代企業管理制度，對具備派出條件的企業力爭實現董事、監事工作的全面覆蓋，為切實加強市出資企業經營管理，規范企業行為，確保國有資產保值增值提供有力保障。
（二）加強制度建設，實現監事會工作系統化、科學化和規范化。通過實踐和探索，我市已制定出臺了一些監事會工作制度，形成了一套有效做法。但是隨著監事會工作的不斷深入，制度也需要進一步補充和完善。一是積極探索依法建立監事會與董事會、經營層之間的有效制衡機制。進一步明確董事會、監事會、經營層的職權，構建完整的責任體系。二是建立健全監事會依法履職的制度保障體系。三是研究制定監督檢查基本規范，提高監督檢查的質量。
（三）建立健全工作機制，增強監督檢查工作的靈敏性。一是加強風險預警，重點是健全財務預警監測機制。要及時分析研究企業財務狀況、資本結構、現金流量狀況和重要經營活動情況。要向重要子公司延伸，著重檢查資產比較集中的子公司的資產質量、改制情況、盈虧狀況、制度建立和執行情況，對異常變動事項進行跟蹤檢查，做到動態監測，及時預警。二是建立適時動態監督機制。在采取多種方式獲取有效信息基礎上，實時動態了解、掌握和跟蹤企業“三重一大”事項情況。加強動態監督，重點是監督財務管理、運行情況，董事會科學決策、民主決策的能力和程序，經營層的執行能力和執行結果。三是建立快速反應機制。有針對性地建立企業重大決策和重大事項及時報告制度，構筑信息快速通道，加強監事會信息專報工作。
（四）扎實做好監督檢查工作，不斷提高監督檢查工作質量。進一步把監事會日常監督檢查、專項監督檢查和年度監督檢查有機結合起來，實現事前、事中、事后監督相結合。一是強化日常監督檢查。通過定期經濟運行分析，密切關注企業生產經營活動及經營結果，抓好重點問題檢查，對日常賬務往來、審計披露的問題、職工反映強烈的“熱點”、“難點”問題和影響企業發展與穩定的重大事項，進行調研和檢查。二是深化監事會監督檢查職能。今年計劃選擇4-6家市出資企業重點進行監督檢查，以點帶面，發揮典型示范和警示作用。
（五）監督、服務與促進企業改革發展并重，拓展監督檢查成果運用。以促進企業改革發展壯大為出發點，不斷拓展監督檢查結果運用的范圍和方式方法。一要積極與企業交換意見。監事會在日常監督、專項監督和年度監督中發現的可以讓企業了解并需要由企業自行解決的問題，要通過多種有效方式及時與企業交換意見，使企業從監事會監督檢查成果中受益。二要大力督促企業整改。要注重揭示問題與推動整改問題并重，加大整改落實力度，及時了解匯總企業整改進展情況。三要不斷促進企業又好又快發展。根據企業的實際，幫助企業明確發展思路，提高防范生產經營風險意識和能力，建立健全企業內控機制，提高資產運營質量，推動企業可持續發展。四要積極尋求和配合國有企業監查優勢力量，增強監查效能。對監督過程中發現的違法違紀問題，及時與市大中型國有企業經濟環境治理領導小組辦公室（以下簡稱大企辦）進行交流溝通，充分發揮大企辦的專業優勢和案件查辦優勢，形成集體監查合力，有效防止國有資產流失，使監查工作的震懾作用、教育作用及懲辦作用得以充分發揮。年，經監事會配合，大企辦共排查有關違法違紀線索20余起，其中向市檢察院、公安局等司法機關移送案件線索13起，由大企辦自行辦理5起，目前已結案10起，通過案件辦理為企業挽回經濟損失4000余萬元，對11人進行刑事追究，其中判刑1人。
（六）加強自身建設，努力提高監事會人員履職能力。監事會人員要做到善于監督，提高工作能力、業務素質，改進工作作風、工作方法是必備條件。繼續開展培訓交流活動，進一步加強交流培訓，堅持組織監事會人員外出進行考察學習；上半年，再組織開辦一期培訓班，重點對監管企業的主要領導進行一次國資監管的專業培訓。通過考察學習和交流培訓，進一步開拓國企領導和監事會人員的視野，掌握業務知識和工作技能，提高履職能力。
關鍵詞：中小型高校出版社；公司治理；問題.建議
公司治理，也稱公司治理結構或法人治理結構，是指公司的股東、董事會、監事會、經理層及其他利益相關者（如員工等）在組織管理架構上的利益和職權關系的制度安排。公司治理是現代企業制度的核心，是企業發展的核心競爭力之一。對于已完成轉企改制任務、正在建立現代出版企業制度的高校出版社來講，分析公司治理的現狀和問題，探討完善公司治理十分必要。
一、中小型高校出版社公司治理現狀
高校出版社整體上看規模不大，發展不平衡，雖有一些大社、強社，但80%以上的高校出版社年銷售收入不超過2億元，屬于中小型規模出版社。因此，筆者選取了10家中小型高校出版社作為分析樣本。10家出版社按類別劃分，專業出版社2家，師范類出版社2家，綜合性出版社6家；按隸屬關系劃分，5家屬于教育部直屬高校出版社，5家屬于地方高校出版社；從地域上看，北京2家，西部2家，中南部5家，東部1家，具有一定的代表性。從董事會、監事會、經營班子等方面，可看出抽樣的10家出版社的公司治理情況。
1.董事會
董事會由學校（股東）組建任命，一般由5至7人組成，一般由學校有關職能部門（如資產經營公司、教務處、科研處、財務處、宣傳部等）領導和出版社領導出任董事。有2所學校的校領導擔任董事長，2所學校的資產經營公司領導擔任董事長，6家出版社的社長擔任董事長。
2.監事會
監事會由學校（股東）組建任命，一般由3至5人組成，一般由學校有關職能部門（如資產經營公司、財務處、審計處等）領導、出版社領導和出版社職工出任監事，監事會主席一般由學校有關職能部門領導或出版社領導擔任。
3.出版社經營班子
出版社經營班子（含助理和財務總監）由5人左右組成，最多的有9人，最少的有3人。出版社經營班子成員（不含助理和財務總監）全部由學校任命的有7家；出版社經營班子成員中正職由學校任命，副職由社長提名、董事會聘任的有2家；出版社經營班子成員由學校提名、董事會聘任的有1家。出版社經營班子一般隨學校中層領導換屆而換屆，任期一般為4年。
4.出版社與學校的管理關系
在行政管理上，9家出版社有主管校領導，1家沒有主管校領導（學校通過資產經營公司管理），主管出版社的校領導在學校多分管資產或科研工作；7家出版社與學校資產經營公司是并行關系（同屬學校處級單位），2家出版社隸屬學校資產經營公司（1家仍是處級單位，1家已明確沒有行政級別），1家出版社所在大學沒有成立資產經營公司（見表1）。
在資產和財務管理上，學校是出版社的唯一股東，多數學校向出版社委派財務管理人員，9家出版社向學校上繳利潤，比例多在20%～40%（有1家上繳比例超過50%），5家出版社上繳國有資本收益（見表2）。
二、中小型高校出版社公司治理問題分析
通過對10家中小型高校出版社公司治理的有關數據進行搜集和深度訪談，當前中小型高校出版社公司治理主要存在以下幾個問題。
1.校社關系復雜，多頭管理現象嚴重
轉企改制后的高校出版社要同時承擔為學校教學科研服務功能和國有資產保值增值功能，導致多數學校對出版社定位模糊，校社關系復雜，出版社面臨多頭管理：
一是在人事管理上，出版社經營班子多數仍采用與學校職能部門、院系相同的人事任免辦法，由學校組織人事部門任免，保留行政級別，有任期限制，在同一崗位不超過2個任期，任期屆滿到校內其他崗位任職。多數出版社社長沒有組閣權，僅有2家出版社，學校只任命社長（總編輯），副職由社長提名、董事會聘任。
二是在資產管理上，根據《教育部辦公廳關于高校出版社轉制工作有關規程的通知》（教社科廳函[2009]3號）的規定，“出版社的資產按照經營性資產管理辦法進行管理與監督。學校資產經營公司是出版社的出資人；明確不成立資產經營公司并在教育部備案的學校，學校是出資人。”所以在10家出版社董事會中，6家有資產經營公司的代表，2所學校的資產經營公司領導還擔任董事長，資產經營公司通過董事會參與出版社的管理。
三是在行政管理上，9家出版社有主管校領導，其中有5家出版社的主管校領導不分管資產管理工作，這5家出版社就要同時接受2名校領導的領導。
出版社在改制后本應提高管理效率，實際情況卻是管人、管事、管資產不相統一，管理主體增加，管理鏈條加長，行政事業化管理色彩加重，導致管理效率低下，使出版社無所適從。
2.法人治理結構權責不明確，治理結構形同虛設
《公司法》明確規定了我國現代公司治理的“三權分立制衡”結構模式，即董事會、監事會和經營班子分別行使決策權、監督權和執行權。改制后的高校出版社雖然都成立了董事會、監事會和經營班子，但學校管理現代企業經驗欠缺，對現代企業制度和法人治理結構認識不夠，對董事會、監事會和經營班子的權責認識不足，從出版社的董事會、監事會的人員組成上，就能清晰地看出來。如有1家出版社董事會由6位董事組成，其中出版社占有4席，只要出版社經營班子的意見統一，就談不上董事會有決策權；有1家出版社董事會的董事甚至全部是出版社經營班子成員，這種情況下決策權和執行權談何分離？《公司法》明確規定公司“高級管理人員不得兼任監事”，但10家出版社中有5家出版社領導出任監事會監事，甚至擔任監事會主席，何談監事會的監督制衡之權？
出版社董事會、監事會成員多由學校有關職能部門代表、資產經營公司代表和出版社代表組成，但學校有關職能部門代表、資產經營公司代表的業績考核、工資待遇與出版社基本沒有關聯，加之對出版業務不熟悉，往往導致這些董事、監事既無履行職責的積極性，又無履行職責的能力，致使董事會、監事會的決策和監督能力低下’董事會、監事會形同虛設。
3.學校對出版社的績效評估辦法不完善，對經營班子激勵監督制約機制不健全
據對10家出版社的調研，多數學校的出版社董事會對改制后的高校出版社沒有完善的績效考核評估辦法和完整的績效考核評估指標體系，只是在年初確定出版社當年上繳學校利潤數額或制定銷售收入等經濟指標的增長比例，只要在年末完成上繳利潤的任務即可。僅有3家效益較好、規模較大的出版社，學校或資產經營公司以董事會名義對其經營進行了多指標考核，但仍以經濟指標為主，社會效益指標在考核指標體系中權重極小。
多數學校對出版社經營班子沒有完善的激勵辦法，出版社經營班子成員的薪酬往往由經營班子提出方案，董事會通過后執行。由于出版社身處大學的大環境中，加之事業身份，薪酬方案與社會出版社相比，明顯激勵不足，出版社效益好壞對其影響不大。多數出版社監事會對出版社經營沒有建立可行有效的監督機制，多停留在聽年終（中）工作報告和看年終（中）財務報表層面上，談不上監督制約。在調研的過程中，恰有1家因存在嚴重的內部人控制問題，學校已將半數的經營班子成員調離出版社。
三、完善中小型高校出版社公司治理的建議
1.明確發展定位，理順大學對出版社的管理體制機制
大學對高校出版社明確的發展定位、清晰的校社關系，在一定程度上決定了出版社的改革發展。實際上，《高等學校出版體制改革工作實施方案》（教社科[2007]5號）、《教育部、新聞出版總署關于進一步推進高校出版社改革與發展的意見》（教社科[2008]6號）和《教育部、國家新聞出版廣電總局關于進一步加強和改進高校出版工作的意見》（教社科[2015]1號）已對高校出版社給出了明確的定位，一是功能定位，為人才培養、科學研究、社會服務和文化傳承創新服務；二是體制定位，轉制為現代企業；三是管理定位，學校資產經營公司是出版社的出資人（不成立資產經營公司并在教育部備案的學校，學校是出資人），資產經營公司代表學校按照經營性資產管理辦法進行管理與監督；四是目標定位，中小型高校出版社成為“專、精、特、新”出版社。
在明確出版社定位的基礎上，理順管理體制機制核心是落實上述文件提出的“管人、管事、管資產、管導向相統一”的要求，把出版社重大事項的決策權、資產配置的控制權、出版方向的把關權、主要領導干部的任免權徹底交給出版社董事會，避免現在管人的（學校組織人事部門）不管事，管事管資產的（董事會）管不住人，管導向的（學校宣傳、教學、科研等部門）沒有進入董事會，把關權落實不到位的情況。
2.細化和落實法人治理結構權責，構建科學合理的決策、執行和監督體系
出版社在改制時，多數情況下是為了工商注冊，制定了公司章程，在公司章程中對法人治理結構的權責只作出了原則規定，當前，應對董事會、監事會、經營班子的權責進一步細化和落實。
細化和落實董事會的決策權主要應包括，一是合理組成董事會，一般應有資產管理、宣傳、教學、科研等部門及出版社代表，董事長應由資產管理代表擔任，不應由出版社社長出任；二是董事會負責對出版社進行績效考核評價，提出出版社社長人選，報經學校組織人事部門同意后，由董事會聘任，明確出版社和出版社經營班子成員沒有行政級別（已有的給予保留）；三是明確須由董事會決策的重大事項（如重大項目投資、基本機構設置、績效考核分配方案等），明確董事會決策的程序（如董事會的議事規則）等。細化和落實監事會的監督權主要應包括，一是組建有履職能力的監事會，一般應有學校資產管理、審計等部門代表及出版社職工代表，代表中應有具有專業財務能力的人員，出版社職工監事須由出版社全體職工選舉產生；二是建立監事制度，如監事列席董事會制度、監事會議制度、監事報告制度等。細化和落實經營班子執行權主要應包括，一是賦予社長充分的用人權，經營班子其他成員由其提名，董事會考察后聘任（解聘），出版社一般人員由社長聘任；二是賦予經營班子在遵紀守法前提下的充分的資產經營權，學校和董事會不干涉出版社日常經營活動；三是賦予經營班子績效考核分配方案的充分執行權等。
3.完善績效評估體系，建立相關各方的激勵和約束機制
出版社績效評估包括出版社整體績效評估和出版社內部部門及個人的績效評估。由于出版社實行了較長時間的企業化管理，出版社內部部門及個人的績效評估相對比較成熟，當前重點需要建立和完善的是學校對出版社的績效評估體系。建立績效評估體系，一要遵循社會效益和經濟效益并重的原則，避免簡單地以經濟指標和上繳利潤來評價出版社整體績效；二要科學合理地分別設置可量化的社會效益和經濟效益關鍵指標，規定各項指標的權重，能夠形成量化的考核結果。
激勵和約束機制應涵蓋出版社相關各方，應包括出版社的經營班子、員工以及董事會、監事會的兼職人員，以調動相關各方的履職積極性，約束其不當行為。對經營班子建立與出版社經營風險共擔、收益共享的激勵約束機制，可嘗試實行年薪制，年薪由基本年薪和效益年薪組成，根據出版社的規模、經營狀況、行業平均水平和學校實際確定基本年薪，根據出版社經營績效評估結果確定效益年薪。對出版社員工按照效益優先、兼顧公平的原則，制定不同崗位的績效評價考核辦法，建立合理的分配機制和有效的激勵機制。對在董事會、監事會兼職工作的成員，可報經學校同意，由資產經營公司根據考核結果發放兼職工作津貼。
4.逐步推進產權多元化和股份制改造，真正實現出版社的有效公司治理
出版社轉企改制的目的是建立現代企業制度，建立現代企業制度的核心是建立規范有效的法人治理結構，建立規范有效的法人治理結構的有效途徑是推進出版社產權多元化和股份制改造。由于受到政策、制度和環境方面的制約，通過改制上市、出售轉讓、股權置換、管理層收購、員工持股等方式實現中小型高校出版社產權多元化的可行性較差，引進戰略投資者是中小型高校出版社實現產權多元化和股份制改造的有效可行途徑。
