時間：2022-04-24 13:24:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工工作目標，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：任務分配 模型 資源最優配置
現實中鞭打快牛和平均主義這兩種極端任務分配方式隨處可見，并同樣會扼殺人才積極性并增加員工的工作和心理負擔，都是不科學的人力資源配置方式。那么如何去平衡任務分配帶來的問題呢？何種任務分配方式才能既有利于整體工作收益的最大化，又能充分調動不同員工的積極性呢?本文將建立模型來幫助組織合理分配工作。
一、問題的科學化
某組織有若干個能力不同的員工，某員工i的能力由不同數量的單位組成，同時這一時期組織要完成若干個工作目標，建立一個模型使任務得以合理分配。模型的符號說明:m――組織擁有員工的數量；Ni――員工i能力的組成單位的個數；n――組織某一時期要完成的工作目標的個數；Pj――第j個工作目標的重要程度；wij――員工i完成第j個工作目標的概率；xij――員工完成第j個工作目標所需要用的能力的個數；Q――完成工作目標的數學期望；M――完成任務的個體能力收益。
二、模型的建立與模型間的對比
1.資源最優配置模型
本模型的目標：（1）使員工完成總工作的期望值達到最大，即組織總收益的目標最大化；（2）使員工完成某項工作后的收益達到最大，即在所給定的任務下個體能力的收益最大。
此模型的基本假設包括：組織擁有的員工個數大于等于1且員工能力有差別；員工的能力可量化并恒定不變；工作目標擁有相同的工作量，而重要程度卻不相同；每個工作目標的重要程度是可以預見并量化的；每個員工完成某項工作目標的概率是已知的。
所謂“資源最優配置問題”就是研究怎樣利用有限的資源取得最大效益，一般可以表達為約束極值問題。
組織總收益的目標最大化表示為max Q＝
s．t．
，( i = 1 ,2 , ⋯,m) （1）
xij≥0 ，( i = 1 ,2 , ⋯,m； j = 1 ,2 , ⋯, n)
員工完成某項工作后的收益，最大化表示為max
s．t．
，( i = 1 ,2 , ⋯,m) （2）
xij≥0 ，( i = 1 ,2 , ⋯,m； j = 1 ,2 , ⋯, n)
目標（1）屬于一個非線性規劃問題，目標函數是非線性函數。非線性規劃問題只有在特殊情況下才能用簡單的方法求解。而此模型屬于NP――難問題，要考慮運用特殊情形分析法來處理這個復雜問題，并希望能有所擴展。再考慮非線性規劃即無約束優化，以數值迭代為基本思想，基本步驟為選取初值A（X0，Y0），進行k次迭代并求出迭代解，由迭代解得到搜索方向和步長，如果k+1次迭代符合給定的迭代終止條件，則得出最優解；否則繼續迭代。
2.最大覆蓋模型
最大覆蓋模型主要用于研究在設施數目一定的情況下，如何布局才能使它們覆蓋盡可能多的任務點的。此模型假設不同能力的員工為大小不同的圓，而組織的不同重要程度的工作目標為面積和重要程度成比例的幾個點，建模求使所有的圓能覆蓋的點的面積最大的方法。因為覆蓋全部任務點可能會導致過高的支出或其他成本，如果由于人力資本或資金預算等的限制，只選擇p個重要的工作目標來覆蓋，這個模型從人性化和成本角度考慮是有一定的合理性的。
3.分治策略
分治策略的基本思想是將問題分解成若干子問題，然后求解子問題，最后通過合并子問題的解而得到原問題的解。分治策略一般用遞歸進行，即子問題仍然可以用分治策略來處理，最后的問題往往是非常簡單。在組織合理分配任務問題中，我們可以將每個能力不同的員工拆分成都是以能力最小單元為單位的能力相同的m×Ni個員工段組成，對這m×Ni個員工段平均分配所有組織某一時期要完成的工作目標，最后通過合并每個員工段的能力而得到原問題的解，這樣會使得每個任務由一個以上的員工在合作完成。當然。此時的假設是每一個任務是可以分割的，且員工之間的合作等于每個員工單獨完成部分工作之和。
4.考慮運用庫存中占線配貨優化模型
模型的基本假設：組織的每一個工作目標重要程度和工作量都是相同的；員工能力是可拆分的，即基于分治策略基礎上；組織的工作目標存在多或少的情況；組織完成一項任務的收益為k，而對于完不成的任務會有f的處罰。
情況一：組織有n個目標要完成，此時員工能力的個數m×Ni恰好等于n，即此時組織的收益Q＝n×k＝m×Ni×k；情況二: 組織有n個目標要完成，此時員工能力的個數m×Ni恰好小于n，即此時組織的收益Q＝m×Ni×k－（n－m×Ni）×f；情況三: 組織有n個目標要完成，此時員工能力的個數m×Ni恰好大于n，此時存在機會成本，即此時組織的收益Q＝m×Ni×k－（m×Ni－n）×k＝n×k。
對于以上三種情況，我們考慮制定一個“一般調和策略”。設h為可能的工作目標的上限，l為可能的工作目標的下限，我們發現此時最佳的點為 。
三、模型的對比與評價
資源最優配置模型考慮到了教工和員工二者的收益最大化，即考慮到了組織完成總工作的期望值最大，即總收益的目標最大化和員工完成某項工作后的收益達到最大的雙重指標，對實際的問題應用更加廣泛，更加貼近現實。而最大覆蓋模型只是站在員工能力的基礎上對能完成的工作予以完成，由于可以放棄某些不是十分重要的任務，所以只需選擇p個重要的工作目標來完成，這樣就從現實上達不到鍛煉員工的目的。分治策略的提出對于我們解決合理分工問題打開了一扇窗戶。最后的庫存中占線配貨優化模型提出了如果完不成給定的目標則會受到處罰的思路。
參考文獻：
[1]壽紀麟.數學建模――方法與范例[M].西安交通大學出版社，1993
[2]臻圃.數學建模方法與實踐[M].國防工業出版社，2006
一、職能部考核試行結果
本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：
l，部門kpi指標考核（tp）：部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。
2，崗位工作目標考核（ip）：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。
3，員工工作能力評估（cp）：職能部經理的cp考核是通過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
4，員工工作態度評價（at）：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。
3、認識問題根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、推動問題考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系；
2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；比如：最近的的＜目標管理＞培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。
3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。
4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。
5.與績效掛鉤只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考核的下一步工作目標與工作思路工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，工作思路：
一公司××*高速公路項目部在實踐中不斷摸索、探討和總結，結合項目具體情況，以學習為主建立建全了全員激勵責任制并全面落實，使項目穩步有序地進行。那么，他們是怎樣建立、健全激勵責任制呢。
項目部首先依據美國心理學家斯金納箱實驗的原理得到了啟發。他們通過正強化——正激勵——誘導員工去做項目所鼓勵做的事；通過負強化——負激勵——制止員工做項目禁止做的事。項目部把每個崗位的進度、職責、安全和工作任務進行列表并詳細安排，做到層層分解，環環緊扣，每周一小結，每月一考核，與個人收入掛鉤。起初，多數員工認為激勵責任制的管理是項目部為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。全員激勵管理不僅是對員工行為的一種改變，同時也將員工利益和項目目標緊密捆綁在一起。如果這個問題不能從源頭上得到解決，激勵管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產”。項目部該如何解決這一事關激勵責任制管理成敗的問題呢？項目部的領導總結以往的經驗，他們從實際出發，從思想上入手，先引導廣大員工正確認識并接受激勵責任制管理理念然后再全面落實激勵責任制管理。項目部積極組織廣大員工學習和了解全員激勵責任制的作用和目的，使員工認識到全員激勵責任制不但是對員工行為的一種改變，同時也是將員工利益和項目目標緊密捆綁在一起。項目部制定了周密的工作計劃，幫助員工制定崗位目標，激發員工的責任感和使命感，在工作中幫助員工找出差距，認真傾聽員工對職能部門的意見或建議，讓員工在自己的工作崗位上有了更多的發言權，及時反饋員工的績優表現，激勵員工。之前部分員工之所以對激勵管理產生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒有明白項目部導入激勵管理的真正意義。因此，激勵管理理念的成功導入是項目部順利推行落實激勵管理的前提。激勵管理的目的是為了將項目戰略逐級分解，以期望的目標值來規劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證目標的達成，實現企業與員工的雙贏；其次，通過對員工業績、素質能力的考核評估，發現員工現有知識、技能與現任崗位要求和未來職網業發展的差距，指出改進的方向，為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發展機會。通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標的約束和引導，并產生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，部門主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發個人的責任意識，引導員工主動地自我設定挑戰性目標，這對個人績效和團隊績效都將產生積極的影響。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，及時樹立員工信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，用與員工績效結果相關的數據與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結成功的經驗，分析未達標項的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執行的改進計劃。避免“你的態度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述；主管領導幫助員工找出問題存在的原因及自身的發展前景，共同制定新的工作目標，使員工及時有效地找到工作的新起點。項目部每月由個人業績和工作成績綜合評選出××之星和先進個人以鼓勵和帶動其他員工。在全員激勵責任制管理中，項目部已評選出2名××之星和6名先進個人；在一點帶面、激勵帶動力的情況下，已合格完成試驗段的施工，工地試驗室被陜西省質監站合格驗收并投入使用，建好3座攪拌站，備料11.8萬噸，全面進入施工前的準備階段。項目部黨工委還不定期地通過手機短信和網絡平臺給干部職工發出紅色短信和廉政提醒，使干部員工深感項目部無微不至的關心和幫助。
通過上述一系列激勵責任制的落實和管理，在工作中讓員工感覺到工作目標比以前更加明確，在實際中使員工感受到項目部領導的指導力度更大了。同時項目部各職能部門的及時反饋情況也使員工能夠時刻了解到自己的長處和不足，從而使員工逐步實現從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態的轉變。××項目部通過全員落實激勵責任制使項目工作穩步、有序、可控地發展中。
摘要：本文對航天某研究所現有的考核情況進行分析，提出績效管理體系建立的必要性，以及建立績效管理過程的總體思路，并從績效計劃及工作目標設定、績效指導及強化、績效考核及回報三個步驟，介紹了員工績效管理系統的具體實施方法。
關鍵詞：績效管理 實施步驟
關鍵詞：績效管理 實施步驟
航天某研究所屬于事業單位，近幾年經營呈現良好的發展勢頭，但也伴隨著一系列的經營問題，使得科研、生產效率提高緩慢。造成這樣現狀的原因是多方面的，其中考核體系不完善是影響員工工作積極性的重要原因之一。
航天某研究所屬于事業單位，近幾年經營呈現良好的發展勢頭，但也伴隨著一系列的經營問題，使得科研、生產效率提高緩慢。造成這樣現狀的原因是多方面的，其中考核體系不完善是影響員工工作積極性的重要原因之一。
一、考核現狀分析
一、考核現狀分析
1.考核現狀
1.考核現狀
該研究所現在對全體員工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直線制，即中層領導對本部門員工進行考核，中層領導由所領導和員工打分各占一定比例，給出考核結果。員工是由部門給出定性考核結論，優秀指標是按職工比例劃分到各個部門。考核結果劃分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個層次。考核結果的應用是以稱職為基準線，即年度考核為稱職的不影響選拔、職稱評審、技能晉級，以及薪級工資調整。
該研究所現在對全體員工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直線制，即中層領導對本部門員工進行考核，中層領導由所領導和員工打分各占一定比例，給出考核結果。員工是由部門給出定性考核結論，優秀指標是按職工比例劃分到各個部門。考核結果劃分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個層次。考核結果的應用是以稱職為基準線，即年度考核為稱職的不影響選拔、職稱評審、技能晉級，以及薪級工資調整。
2.存在問題
2.存在問題
一是考核指標不明確，雖然也制定了中層領導干部考核打分細則和員工的考核細則，但范圍過寬，并未與崗位職責、年度工作目標相結合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科學的考核標準，難以做到準確和科學，人為偏差比較大，隨意性較大。三是考核結果不準確，中層干部考核與本部門員工的績效無關，員工考核優秀存在部門間的不可比性。四是考核結果與薪酬、晉升關聯不大，難以發揮考核的作用。
一是考核指標不明確，雖然也制定了中層領導干部考核打分細則和員工的考核細則，但范圍過寬，并未與崗位職責、年度工作目標相結合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科學的考核標準，難以做到準確和科學，人為偏差比較大，隨意性較大。三是考核結果不準確，中層干部考核與本部門員工的績效無關，員工考核優秀存在部門間的不可比性。四是考核結果與薪酬、晉升關聯不大，難以發揮考核的作用。
而現在面臨的實際情況是，一方面無論是從利益分配，還是人員選拔、激勵、獎懲等方面，都需要客觀公正的考核結果支撐；而成功的績效考核往往不取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。
而現在面臨的實際情況是，一方面無論是從利益分配，還是人員選拔、激勵、獎懲等方面，都需要客觀公正的考核結果支撐；而成功的績效考核往往不取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。
二、績效管理體系的建立
二、績效管理體系的建立
1.明確建立績效管理體系的目的
1.明確建立績效管理體系的目的
實際操作中，對績效管理目的的定位是很重要的。如果直接將目標定義為促進單位戰略目標的實現，容易造成員工認為績效管理與自己無關，使得績效管理流于形勢；或者簡單地認為績效管理的目就是要把員工分成三六九等，挑剔不足，給予懲誡，反而會引發員工的不滿。績效管理應該是不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性。績效管理是為了從制度上對員工工作完成情況的認可度。
實際操作中，對績效管理目的的定位是很重要的。如果直接將目標定義為促進單位戰略目標的實現，容易造成員工認為績效管理與自己無關，使得績效管理流于形勢；或者簡單地認為績效管理的目就是要把員工分成三六九等，挑剔不足，給予懲誡，反而會引發員工的不滿。績效管理應該是不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性。績效管理是為了從制度上對員工工作完成情況的認可度。
這里我們將績效管理的目的定位為：改善（明晰）管理層次的邏輯關系，使得員工能夠在工作過程中，有明確的目標，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，從而促進單位總體目標完成。
這里我們將績效管理的目的定位為：改善（明晰）管理層次的邏輯關系，使得員工能夠在工作過程中，有明確的目標，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，從而促進單位總體目標完成。
2.績效管理過程的總體思路
2.績效管理過程的總體思路
該所現在所采取還是傳統的事后考核方式，基礎較弱。在建體系過程并不需要追求完善和詳盡，而應注重簡明扼要，可操作性強。
該所現在所采取還是傳統的事后考核方式，基礎較弱。在建體系過程并不需要追求完善和詳盡，而應注重簡明扼要，可操作性強。
將績效管理過程明確為三個步驟：績效計劃及目標設定績效指導及強化績效考核及回報。基本點是將事后判斷式的考核方式改變為事前計劃式的考核方式，重輔導，重提高。將績效反饋及改進融入績效指導和強化環節。
將績效管理過程明確為三個步驟：績效計劃及目標設定績效指導及強化績效考核及回報。基本點是將事后判斷式的考核方式改變為事前計劃式的考核方式，重輔導，重提高。將績效反饋及改進融入績效指導和強化環節。
3.員工績效管理系統具體實施步驟
3.員工績效管理系統具體實施步驟
（1）績效計劃及目標設定
（1）績效計劃及目標設定
績效管理系統第一步即績效計劃及目標設定，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得員工的積極參與以達到其績效目標的過程。
績效管理系統第一步即績效計劃及目標設定，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得員工的積極參與以達到其績效目標的過程。
績效計劃的目的在于設定合理的目標，因此，對于員工績效計劃和目標設定，包括三部分內容：關鍵績效指標、工作目標設定、能力發展計劃。
績效計劃的目的在于設定合理的目標，因此，對于員工績效計劃和目標設定，包括三部分內容：關鍵績效指標、工作目標設定、能力發展計劃。
（2）績效指導和強化
（2）績效指導和強化
是指部門領導與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃。目的在于將績效考核結果與專業技能的培養和人力資源的開發有機結合，激勵符合企業發展方向的個人表現。可以采用以下兩種方式：一是經常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標或績效評估表中的工作目標。二是定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力。
是指部門領導與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃。目的在于將績效考核結果與專業技能的培養和人力資源的開發有機結合，激勵符合企業發展方向的個人表現。可以采用以下兩種方式：一是經常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標或績效評估表中的工作目標。二是定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力。
（3）績效考核及回報
（3）績效考核及回報
績效考核是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結果給予相應的分數或給予排序,根據分數或排序來提供相應的薪酬回報的過程。這里績效考核的周期為一年一次，每季度收集一次關鍵績效指標及工作目標實現結果。考核結束后，應及時將結果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。
績效考核是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結果給予相應的分數或給予排序,根據分數或排序來提供相應的薪酬回報的過程。這里績效考核的周期為一年一次，每季度收集一次關鍵績效指標及工作目標實現結果。考核結束后，應及時將結果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。
對于員工而言，回報的手段可以多種多樣。主要有激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金；職業發展機會（輪崗，培訓）等。
對于員工而言，回報的手段可以多種多樣。主要有激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金；職業發展機會（輪崗，培訓）等。
參考文獻：
參考文獻：
[1]付亞和,許玉林編著.績效考核與績效管理.電子工業出版社，2011
[1]付亞和,許玉林編著.績效考核與績效管理.電子工業出版社，2011
[2]徐斌編著.績效管理流程與實務.人民郵電出版社，2006
【關鍵詞】：HSE 基層管理 問題 對策
一、 問題
石油開發企業基層單位HSE管理存在問題主要表現為：HSE目標的不明確，可操作性差；安全意識差，安全環只責任落實不到位；安全教育培訓效果不到位，執行層次弱化；設備設施老化，距離本質安全尚存在很大差距；觀念陳舊，風險管理開展得不深入等。
（一） HSE目標的制定缺乏科學依據，可操作性差
任何一項管理活動，都要制定切實可行的管理目標，如果目標不合理，就不能對工作有指導意義。一些基層單位制定年度工作目標時提出“零傷害、零污染、零事故”的“宏偉”工作目標，沒有將上級的目標層層分解，不符合本單位的實際。實際管理中也能反應出來，如：一些小的傷害事故常常出現，一些環境污染隨處可見，使工作目標表現“遙不可及”，不能真正指導管理工作。
（二） 領導安全責任意識差，安全環保責任落實不到位
有些領導干部沒有牢固樹立“安全第一、環保優先”的理念，當生產、效益與安全發生矛盾時，往往是安全讓路，違章指揮，這些領導干部的心里也知道安全的重要性，知道萬一出事的嚴重后果，但生產被動找不到妥善處理辦法就違章指揮，此時工人也往往圖省事，抱著僥幸心理，違章操作。
（三） 安全教育培訓效果不理想，執行層次弱化
通過對油田開發單位事故的統計分析得知，95%以上是由于員工違章操作導致，大多數事故集中出現在抽油機上，并且幾乎全部集中在井口、曲柄、皮帶、配電箱等部位，同類事故頻繁發生，表明了崗位員工在操作中存在習慣性違章或有章不循現象，充分說明了崗位員工安全意識差，不注意安全，安全技能差，不會安全。之所以會出現這樣的情況根本原因就是對員工的培訓教育不到位。
（四） 觀念陳舊，沒有用先進的安全管理理論指導管理工作，風險管理開展得不深入
20世紀末，“以人為本”和“持續改進”的健康安全管理理念逐漸被企業管理者接受，以職業健康管理體系為代表的風險管理開始形成。這種先進的、科學的管理方法是以過程管理、危害因素控制為切入點和管理核心，著重于事前的防范與培訓，從危害識別、評價入手，通過有序的管理生產、有效的控制作業，實現風險的削減與控制，從而達到HSE管理目標。
二、 對策
（一）制定切實可行的HSE管理目標，指導本單位工作
一個單位提出“零傷害、零污染、零事故”的長遠工作目標是正確的，這也是HSE管理體系所追求的目標，還應該在此基礎之上建立更加切實可行的短期工作目標和管理目標。如根據本單位風險評估的結果，針對人員、設備設施、隱患、成本費用等現狀，制定一些諸如隱患整改率、員工培訓率、持證上崗率、污染物排放率、檢查到位率等管理目標，這樣通過目標的逐步實現，并通過逐年的對比，指導管理工作向前推進，也只有這樣的目標才是科學的、符合實際的。
（二） 明確責任，層層落實安全生產責任制
基層單位應明確各級安全生責任制，做到一職一責、一崗一責，并且在落實上形成一級對一級負責，一級保一級，個人保班組、個人保個人的安全保障體系。實現安全管理的“三個轉變”，即管理方法由粗放型、單一性、機械性向集約型、多變性、靈活性轉變；現場的質量標準化和安全等級狀況由靜態達標向動態達標轉變；事故、隱患管理由事后的追查分析向事前的風險預想、查找、消除轉變。
（三） 強化安全教育培訓，不斷提高員工安全素質
通過思想素質的培訓，提高員工對安全生產的重視程度，使之在從事每一項工作時，都能自覺遵守規章制度，自覺落實安全措施。改變存在僥幸心理，認為工作中布置安全措施太太麻煩，不履行必要的安全程序的觀點；改變那些“看慣了，干慣了，習慣了”，思想上放松警惕，工作中違章的作法。安全員、班組長、生產骨干要率先垂范、身先士卒，充分發揮先鋒模范作用，在思想上提高認識，從行動上嚴格要求自己，做遵章守紀的模范，用自己的實際行動為周圍的員工做出榜樣。
（四） 推進風險管理，從風險因素的識別、評價和控制入手抓HSE管理工作
發動崗位員工運用正確的方法對風險因素進行識別評價。基層單位開展的風險識別工作不規范，主要表現在系統性不強，分析內容不全面、偏差大，分析人員的主觀性大，連續性不強，所以要規范風險因素識別方法，實施行動態管理，建立登記制度，完善風險識別工作。對識別出的重大隱患及時上報，并確定隱患治理方案，促進隱患治理工作的貫徹落實，同時還要制定預防和應急措施隱患防止事故發生。
（五） 建立有效的HSE激勵機制，發揮員工的主觀能動性
HSE管理理念是倡導積極主動的預防，而不是消極的被動管理。因此，實現HSE管理目標，激勵是最有效的手段之一。要采取精神激勵、情感激勵、物質激勵和民主激勵相結合的方式，利用條幅、板報等方式開展形式多樣的安全宣傳，營造安全生產氛圍；通過開展HSE知識競賽、技能比賽等形式，激發員工對HSE的興趣和熱情；關心員工的工作環境，解決他們在生活和工作中的實際困難；對HSE業績突出的員工要進行物質獎勵，激發他們的上進心，促進員工對自身社會價值的認識，使廣大員工逐步融入到良好的安全氛圍當中，潛移默化地培養遵章守紀觀念，逐步實現安全管理從制度約束向自覺遵守型轉變。
關鍵詞：績效考核機制；中美合資企業；考核指標；評價標準
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2009）15-0098-02
一、員工的績效考核
所謂員工業績/績效，就是員工根據企業的要求與期望、工作職位的權限與職責，通過自己的努力，在特定的管理環境中所做出的或創造的工作成果及其影響。績效管理的目的，主要是通過績效管理，使員工創造績效、保持績效、提高績效，為企業提高績效；更全面、有效地考核員工工作績效，為激勵員工、使用人才提供依據。
二、中美合資企業的績效考核機制
中美合資企業的績效考核體系較為成熟，從建立合理的目標，實施科學的績效評估到最終的人力資源的發展、激勵及再配置，環環相扣，與企業的戰略發展目標緊密結合。
（一）設立明確的績效考核目標
中美合資企業在每年年初，考核者（董事會或被考核者的直接上級）與被考核者商定被考核者全年的工作目標和目標的衡量方法。考核目標以職位描述為根據，以企業的發展計劃為導向，還符合‘SMART’目標原則，即：Specific：工作目標是準確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到但有挑戰性的；Timed：工作目標是明確規定了最后期限和回顧日期的。
多數中美合資企業運用平衡計分卡形式來設定目標。目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工對目標進行定期，經常性的回顧，然后可以根據不斷變化的商業環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業務流程改進項目聯系起來，以便公司更好地進行戰略的實施。實施平衡計分卡的七個步驟分為：
1．建立公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略。
2．成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標。
3．為四類具體的目標找出最具有意義的業績衡量指標。
4．加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標。
5．確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。
6．將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。
7．經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略。
（二）設定考核指標及評價標準
1．定量和定性相結合。在目標確定以后，就要圍繞目標的實現，設定考核的分項指標及其評價標準。在中美合資企業，考核指標是經過提煉的關鍵績效指標，一般為5～7項。每一項指標都應賦予權重。雖然指標和標準的設定應盡可能易于測量，但實際工作中仍然存在定量指標（如營業額指標，利潤指標，成本控制指標，市場份額指標）和定性指標（如培養后備骨干的質量）兩類。
定量指標與定性指標的比例由考核者與被考核者在績效管理實施的開始階段具體商定。定量指標往往與企業下一年度的經營指標有關，定性指標則產生于企業業務特點、企業文化特點和戰略目標。企業發展越穩定，著眼越長遠，定性部分比重往往就越大。被考核者層次越高，定性部分的比重也越高。
2．定性考核的主要工具。對于定性方面的考核，多數企業運用360°績效反饋這一有效的工具對員工的行為（Behavior）進行衡量。360°績效反饋具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理壓力等特點，360°績效反饋是中美合資企業考核中高層管理干部素質及能力最有效的一種方法。360°績效反饋幫助經理們了解自身的優勢和劣勢，在此基礎上有針對性地發展自己（尤其是發展自己的管理能力）。為公司高層管理人員的選拔、任用、培養提供決策依據，并緩解公司高層管理人員的管理監督壓力。
（三）科學的體系保證了考核結果的公正性
由于考核結果與員工的獎懲、晉升、培養等密切相關，因此能否保證考核結果準確、公正是一個令人關心的問題。中美合資公司通過下列方式保證了考核結果的公正性：
1．考核以明確的工作目標為依據。在工作年度開始前，考核雙方在充分討論的基礎上，確立了明確的工作目標，并依此確定了考核指標和衡量標準，使考核工作有了明確的依據。考核緊緊圍繞工作目標的完成情況而進行。這就為避免考核中出現大的偏差提供了基礎。
2．考核中的意見交流是雙向的。在考核的過程中，考核雙方要進行開誠布公的面談、溝通，對不同的看法可以根據事實進行分析、討論，然后逐步形成一致的意見。這有利于避免由于了解不深而產生認識上的偏差或者因疏忽而產生遺漏。雙方可對工作目標的完成情況、存在問題和如何解決問題達成共識。
3．考核是連續進行的。作為一項制度，每一年都要進行考核，每次考核結果都必須由人力資源管理部門記錄在案。這為歷史地、客觀地了解被考核者提供了依據。如果某一年的考核結果與歷年的情況出入很大，就要做進一步的分析。這對保證考核的公正客觀也具有一定作用。
4．考核有申訴渠道。當被考核者與考核者的意見有分歧，經過溝通仍不能達成一致時，可以通過一定的申訴渠道進行反映，請求對考核結果進行復核。
（四）有效地使用考核結果
1．將考核結果作為人力資源管理其他環節的有力依據。考核工作完成后，人力資源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔，并根據考核結果，落實被考核者的薪酬、獎懲、晉升、培訓、工作調整等事項。如雀巢公司十分重視通過績效考評選拔公司的高級管理人才。他們根據考核結果，在表現出色、潛能較高的管理人員中，選出以下幾方面的人選：一是馬上能接任高級管理職務的；二是在一兩年內能接任的；三是在三至五年內可以接任的。然后，有目的地對這些人選進行經常性的觀察、分析和培養，包括調整到不同地區、不同崗位進行鍛煉，使公司保持了一定數量的高級管理人員后備隊伍。通過考核結果的很好運用，形成憑績效用人的良好的導向和機制，激勵更多的人干好工作。
多數中美合資企業，利用績效考核的結果作為繼任計劃的重要依據。繼任計劃（Succession Plan）是中美合資公司人才發展戰略的重要一環。
2．將績效考核作為促進員工發展、改進的管理手段。考核雙方在溝通的基礎上為被考核者設定了績效目標，對被考核者具有相當程度的引導和激勵作用。考核為被考核者找出了優勢、弱項，有利于其有針對性地采取培訓或轉崗等行動，并合理地進行職業生涯設計，促進其個人發展。持續的溝通也使管理者易于發現制約績效目標實現的因素，為改善管理提供了導向。
績效管理是一個很好的管理工具，系統整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內涵，但是易于操作，并可以在此過程中培育良好的企業文化。
三、評價
中美合資企業的績效考核機制的特點是考評標準規范，考評方法綜合化，重視定量考評，考評結果與使用緊密相關，并對解決企業短期利益與長期利益的沖突起到了良好的作用。這些都是值得我們的股份制企業所學習和借鑒的。
參考文獻
[1]王義秋，彭靜．關于國有企業績效評價實施問題的若干探討[J]．東北大學學報（社會科學版），2004，（6）．
1 關于績效考核的相關概念
1.1 績效。績效同時也被稱為業績，它反映了人們從事過某一活動后所產生的效果。員工的績效指的是員工在一定時間段內所承擔的一定量的工作，和完成這些工作后的質量。即員工完成既定工作后達成的結果，也可以理解為團隊成員為團隊發展貢獻的價值。在一個企業中，通常將員工的績效分為，完成工作的數量質量、投入的成本以及對企業做出的額外貢獻等。所以我們可以這樣說，績效是一個企業在一定的時期內希望一個員工工作達到的程度。
1.2 績效考核。績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。
2 工程施工企業績效考核中存在的主要問題
工程施工企業目前一直沿用事業單位的老一套的考核方法。績效考核的維度，主要從“德”“勤”“能”“績”四個方面進行考核，迄今為止都沒有建立一套符合市場經濟競爭規律的績效考核方案。由于工程施工企業的績效考核缺乏針對性和操作性，績效考核流于形式，導致員工工作的積極性不高，內部的管理出現了極大的問題。主要體現在以下幾個方面。
2.1 績效考核的目標與公司的發展戰略脫節。工程施工企業發展戰略實施需要績效考核的積極配合才能得以實現。企業領導和員工對績效管理的理解不深刻，沒有認識到績效考核的目的是提高員工的素質和使企業發展壯大。由于工程施工企業的管理主要是粗放式管理，雖制定了績效考核目標，但大多數只是擺設，并沒有落實到行動上。在績效考核的實際操作中也發現，部門和員工的績效考核結果一般都很好，但是企業的整體績效卻不高。分析原因是在績效考核的目標出現了問題，企業的每個部門和員工的績效目標不是從企業的發展戰略出發，進行逐層分解得出來的，而是各個部門按照自己的工作內容制定的，績效考核沒有與公司發展戰略的實現聯系起來。
2.2 對績效考核的認識存在偏差。工程施工企業的員工在進行績效考核時基本上是流于形式和當作完成上級領導交辦的任務，認為績效考核就是到了一定的時候進行填表和進行考核工作，其結果只是可能會對績效工資有影響。同時企業的部分領導認為考核是迫使員工更好、更努力工作的方法，績效考核的目的尋找到員工的過錯，通過扣員工的工資，可以達到減少員工在工作中失誤的目的。工程施工企業的部分領導還認為績效管理是人力資源管理的一部分，理所應當由負責人力資源的部門來做，下達了關于實施績效考核的方案后，剩下的工作就應該全部交給負責人力資源的部門，與其他部門就沒有關系了。由于，企業領導和員工的認識的片面性，不能系統的看待績效考核，績效考核在日常管理中的效果和作用不能得到發揮。
2.3 在績效考核的過程中存在主觀性和片面性。工程施工企業在實施績效考核的過程中，考核結果往往因為人為因素的影響而產生偏差。有些領導在進行績效考核的時候，往往以自己的經驗或好惡作為標準來評價下屬。績效考核的正確性會因暈輪效應誤差、感情效應誤差、暗示效應誤差、偏見誤差等而受到影響。在績效考核中，往往摻雜著過多的人為因素，考核者以個人的主觀感覺為主，將客觀的標準主觀化，并存在著以偏概全的現象，對此人有意見，便給予較低的評價，而對于喜歡的人則給較高的評價。考核中存在片面性與主觀性，影響了考核的可信度。企業在績效考核時，沒有對不同崗位的員工采取不同的考核方法。如行政管理人員、財務人員、工程技術人員等，他們由于崗位不同、工作內容、工作性質都不同，對他們的考核周期、考核指標沒有進行區別對待，導致影響了他們工作的積極性，達不到預期的考核效果。
2.4 績效考核指標的設計不合理、不科學。工程施工企業績效考核的現狀是崗位職責模糊不清，缺乏科學合理的工作說明書，以致績效考核指標設計困難重重，問題頻出。在進行績效考核的指標設計時，對具有代表性的問題的定性指標多、定性評價多，但缺乏切實可行的定量指標。企業在對績效考核指標設計時，考核者與被考核者之間未進行充分的溝通，未明確績效指標、工作目標及相應的權重。只有通過工作分析、崗位職責的界定才能科學的制定出適合本企業的績效考核指標。目前工程施工企業制定的工作職責和工作目標主要是個別領導和部門經理進行商量后定下的。由于采用了不科學、不合理的績效考核指標，考核結果很難使被考核者感到信服。
2.5 在績效考核的實施過程中缺乏有效的溝通。工程施工企業為使績效考核更具有權威性，所以更多強調考核的強制力，在企業內部沒有形成對績效考核的統一認識，更多的認識只是停留在管理層面。在考核的過程中負責考核的部門并沒有與員工進行充分溝通，也未詳細的闡述績效考核的目的、重要性、意圖。績效考核的結果也沒有及時反饋到員工那里，員工不知道自己在哪些地方有不足，哪些地方做得好，對現在的工作還需要在哪些方面進行提高。這樣的考核方式不利于員工工作方式的改進和工作能力的提高。
2.6 績效考核的結果沒有與其他人力資源管理模塊結合。工程施工企業的管理者沒有認真考慮和分析績效考核的結果，沒有對績效考核的結果加以合理利用。同時企業沒有將績效考核的結果應用到其他人力資源管理的模塊上去，具體來說就是沒有與員工的薪酬、培訓、職業生涯規劃等相結合。在這種情況下，員工逐漸的表現出了消極怠工的情緒。由于考核的結果只是對員工工作近況的一種反映和描述，并沒有與員工的切身利益和員工的自身發展相結合，使績效考核無法發揮作用。
3 工程施工企業績效考核存在問題的解決對策
3.1 績效考核目標與公司發展戰略結合。工程施工企業必須要建立明確的發展戰略目標，這樣才能將企業的目標進一步劃分為部門的目標，再進一步劃分為員工自身的工作目標，就可以建立一個由上而下的保障企業戰略發展目標實現的體制。在績效考核過程中要將這些工作目標和關鍵指標進行對比才能有效的發揮績效考核的作用。
3.2 糾正績效考核的認識存在偏差。工程施工企業只有通過對員工進行績效考核，使得員工明白自己所在崗位的工作標準、工作目標，這樣就能讓員工明確的知道自己在這段時期內要做什么，應該怎么做，才能達到工作標準實現工作的目標，要將企業的整個發展目標分配到各個部門，形成部門目標，然后對部門的目標進行再次分配讓其成為員工具體的工作目標，并積極地引導企業員工將工作目標與自身的發展目標有效的結合起來，這樣才能有效的調動他們的積極性和對工作的熱情。故此，只有員工實現了自己的工作目標，部門的目標才能完成，部門將部門目標完成后，企業的目標才能完成，在這個過程中可以讓員工充分的實現自身價值。所以工程施工企業在制定考核標準和指標時可以將這個目標作為依據。
3.3 績效考核的過程中注意客觀性和公正性。工程施工企業將公平公正原則貫穿于績效考核的整個過程當中的各個環節。而且在制定績效考核的各種制度時，為了避免績效考核制度的制定人受自身主觀因素的限制必須將績效考核的相關制度文件進行公開，給企業員工營造一個能夠有效競爭的環境。在落實開放性原則時，上下級通過直接對話，盡量做到面對面的交流，了解員工的真實想法和要求。同時要在績效考核管理體系中設立反饋、申訴等機制。
3.4 績效考核指標的設計要合理、科學。總的要求就是把企業的目標分解成部門目標，對部門的目標再進行進一步的分解到員工個人，使之成為員工個人的目標，然后再從不同的角度對員工的目標進行分析，通過考核員工對工作指標的完成情況來總結出員工的工作績效成果。在績效考核的過程中根據相應的職位需要的能力和知識規范績效考核的指標和標準，規定一段時期內工作的質量與數量，從而設立出該職位的相應的考核指標，只有規范績效考核制度，才能使其具有普遍性，就可以適用于企業的每一個部門，每一個員工。這就要求工程施工企業實施規范化的績效考核系統，要具有很強的穩定性，不能說改就改，這樣就失去了績效考核制度的嚴肅性，但是這不是說績效考核不能改，要通過長期運行，不斷地總結現行的績效考核的不足之處，再對這些不足之處進行改革、調整，才能找出適合企業戰略發展目標的有效的績效管理方法。
3.5 在績效考核的實施中進行有效的溝通。工程施工企業進行績效考核的真實用意是提高員工對工作的熱情，提高他們的積極性和創造性，只有管理者起好引導作用，才能達到績效考核的目的。目前在績效考核時，評定的部門主管對員工扣分的地方很少與員工溝通，而是直接交給了人力資源管理部門的工作人員。這樣使得員工沒有歸屬感，無法認同績效管理的各個環節。這樣就會導致企業員工的工作熱情受到打擊，降低工作效率。
3.6 績效考核的結果與人力資源管理模塊結合。如果工程施工企業只重視考核，不處理結果，那么考核同樣起不到預期的作用，所以在績效考核結果出來以后，企業就要采取相應的激勵手段，只有這樣才可以激發員工的熱情。故而，企業在建立績效管理體制時要建立激勵機制，通過肯定或警示員工的工作結果推動員工不斷進取，只有員工有活力，整個企業才會有活力。所以，工程施工企業在績效考核管理中必須將精神獎勵和物質獎勵相結合，了解公司員工的真實需求。同時要注意激勵手段使用的層次性和時間性，運用好激勵機制，按照員工不同的需求和特點，將激勵模式進行有效的組合，例如調整工資、調整職位、獎金分配等。只有這樣企業才可以提升員工的向心力，達到員工和企業雙贏的目的。
[文秘站()一站在手，寫作無憂!]為了加強企業管理，明確責任，根據公司發展的需要，在公司各項業務快速發展的今天，細分崗位目標和建立健全工作目標責任制考核制度，是加強企業管理和規范員工行為、促進企業穩定長久發展的有力保證。如何能夠實現各部門的“量化”奮斗目標為百年皖王奠定基礎，作為工作目標責任制考核制度的建立健全是推動企業管理升級的堅實助手。完善的考核制度是對管理人員和員工工作的鑒定，是對全體員工行為規范和業績表現的科學評價，使皖王集團更加制度化、規范化、程序化。考核制度的建立和完善是一個系統工程，隨著企業的發展壯大，它需要修改、完善、補充，使制度趨于合理，便于操作，促使全體員工自覺維護企業利益，聽從指揮，服從分配、盡職盡責，充分發揮主人翁意識、愛崗敬業，調動員工的工作積極性，樹立高度的責任感和集體榮譽觀念，提高勞動生產率，增強企業活力，塑良好的企業風氣，特制定本目標考核制度。
二、適用范圍
本考核制度適用于皖王集團的各個部門
三、考核目的
通過行之有效的考核激勵機制，以提高員工的素質，能力和工作熱情，使部門、個人工作目標均得到可持續性提高。
四、考核原則
1、客觀性原則：考核要以事實為依據，避免主觀臆斷和個人感彩。
2、開放溝通的原則：在考核過程中，管理者與員工要進行充分的溝通與交流，考核結果要及時反饋給被考核者，并幫助其解決和改進工作中出現的問題與不足。
3、公開原則：管理者要向各部門明確說明考核的程序、標準等事宜，增強目標考核的透明度。考核的標準、程序、結果要和員工公開。
4、差別性原則：對不同部門，不同崗位進行考核時，要根據不同的工作目標制定貼切的衡量標準，考核的結果要拉開差距，不搞平均主義。
五、考核對象
綜合部、生產部、品控部、原糧采購部、銷售部、裝卸部、運輸部
掛面車間機電科
六、考核指標（標準）：
考核小組每月一次定（不定）期考核，考核分綜合考核（35分）與各部門工作目標量化考核（65分）。參加人員：中層管理人員、廠辦領導、考核小組人員。實行打分評等級制，每個部門滿分為100分。
即：優：80—100分、
良：70—80分
一般：60—70分
不合格：60分以下
得優者（80—100分）集團給予充分肯定，通報表揚，獎金（物質）獎勵，并作為年終評定先進的累積分；
得良者（70—80分）集團公司給予通報表揚，并作為年終評定先進的累積分；
一般（60—70分）集團給予提出整改意見，限期整改，并在一定時間內或下次考核要前進一個臺階，否則通報批評；
不合格（60分以下）集團給予通報批評、限期整改，在下次考核中仍滯止不進的，對部門負責人進行經濟處罰或調出本崗位。
年終將對各部門進行一次總評，產生先進部門（集體）
七、成立考核小組、明確責任
組長：張傳貝吳秀芝任正剛
副組長：單樹立
考核員：陳學彥王念龍
下設辦公室：
皖北面粉有限公司綜合辦：
主任：陳學彥
成員：各部門負責人
具體要求：
1、考核小組對集團公司各部門進行目標考核。
2、在生產經營活動中，每月不定期抽查不少于兩次。
3、抽查結果分別由陳學彥作書面記錄，經當事人確認，報企劃部王念龍歸納整理后，提出整改意見，經考核組組長批準后，報集團公司辦公會。
4、對違規現象及處罰結果，張榜公布，并限期整改。
5、處罰標準依據公司相關制度及考核領導小組綜合意見。
八、考核流程
按《工作目標責任制考核管理辦法》對各部門不定期進行考核
負責：考核小組
完成對考核情況的復核，并提出整改意見
責任人：王念龍
負責：考核小組
完成考核得分情況的統計并經各部門確認簽字
責任人：各部門責任人
負責：考核小組
每月25日前每月27日前
每
月
28
日
前
建立檔案作為年終考評的依據
責任人：企劃部
報公司辦公會討論審批，
責任人：考核組長
報考核組長審批簽字
責任人：考核組長
每月29日前
九、具體辦法：
考核工作按照工作目標責任制考核標準，采取現場考核、聽取匯報、查資料、看記錄、問情況等方法進行。
十、突出性工作加分及減分：
1、工作目標責任制考核是集團公司對各部門年度內各方面工作所進行的量化考核，其結果將作為評價領導干部工作實績和各部門評先選優的重要依據，并按考核結果進行通報。
2、凡有下列因素在考核時予以加分：
1）、各部門有上年度被評定為
先進集體的，年終總評時加計5分；2）、各部門成員在本年度被集團公司表彰的，年終總評時給予本部門加計每人次2分；
3、凡有下列因素之一的在考核時予以減分：
1）、各部門在本年度受到集團公司的通報批評，年終考評時按每次扣5分。
2）、本部門成員本年度受到集團公司通報批評的，年終考評時給予本部門按每人次扣2分。
績效管理是一種提高員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制定績效計劃、實施績效考核、績效考核結果運用的循環過程。管理者通過運用科學的手段對員工的績效進行考核，找出不足之處，使員工朝著更高的績效目標努力。
對高校的行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發展達到雙贏的狀態。
2當前高校行政辦公中績效管理的缺失
目前高校行政辦公管理一般采用的是科層制，即在校黨委領導的校長負責制下，實行校、院（系）兩級管理層次。在校級管理層次上，設若干職能部門，每個副校長分管若干部處、院（系），每個部處又分若干科室分管具體工作。院（系）是最終執行任務和指令的基層單位。
在學校總目標管理下，各級行政管理單位制定自己的分目標，以崗位責任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規則和程序來規范組織及其成員的管理行為，以保證組織管理的一致性、明確性、穩定性；學校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達，并要求嚴格照章辦事，以確保學校政令暢通。
然而在這種傳統的管理模式運行中，還存在一些問題值得關注：
（1）明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中，部門間的劃分比較好確定，但有些具體工作并不好絕對劃分；有的工作可以劃歸這個部門，也可以劃歸到另一個部門，工作本身存在于部門分工間的縫隙。工作如果不認真做，部門之間就會出現工作空檔，容易導致推諉、扯皮等不良現象，這在無形中增加了辦公成本，降低行政效率。
（2）職級權威和行政權力的集中，容易導致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩運行，每個部處、院（系）單位，按照管理權限和崗位責任的不同，設立了不同的職級，由高到低，形成金字塔式分布的管理等級層次；并且上級的行政命令和權力被認定具有權威性。這種狀況容易使低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上，容易將對事負責、對工作任務負責的工作重心轉移到對人負責、對人際關系負責上，導致“官本位”思想風起。實際工作過程中，有部分人就會過分注重人際關系，對上級領導絕對順從和迎合，而對工作卻敷衍了事，得過且過。
（3）政出多門，“婆婆”過多，基層工作負擔沉重，部門間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進行行政管理，以事定崗、因事設職，以滿足管理本身的運行需要。在崗位設置上，基本采取一人一崗。但是不同崗位之間工作量的多少、范圍都不盡完全對等，所以就造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡，人浮于事與超負荷運行并存，有一定的負面影響。
（4）現行高校的行政管理主要依靠各類規章制度和各崗位職責來約束教職員工行為、促使他們完成工作任務。這種管理方法比較機械、單調，在一定程度上限制了人的積極性、主動性和創造性，致使大家逐漸喪失管理的個體精神，容易導致整個管理系統效率低下，整體工作目標難以實現。
3績效管理在高校行政辦公中的運用
目標管理法是目前在高校主要使用的績效管理方法。它由學校的上級管理人員與下級管理人員一起制定管理目標，并由此形成每個成員的責任和分目標，明確規定每個人的職責范圍，最后又用這些目標來進行管理評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。高校行政辦公管理人員整體素質參差不齊，高校在發展戰略既定的前提下，應遵循目標管理原則來構建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調節和帶動全體管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。崗位分析、績效分析、績效考核、績效考核結果運用是高校行政辦公績效管理系統緊密聯系的四個階段，可以分別與目標管理的計劃、執行、檢查和激勵四個階段相結合，激勵管理人員在實現學校目標和院(系)工作目標的方向上努力，同時促進管理人員的個人能力成長。
3.1崗位分析
為了更好地進行績效管理，使績效管理工作成功而有序地進行，必須對高校行政辦公人員的工作進行崗位職責分析、界定和說明，對每個崗位的工作職責、考評指標、任職資格等作具體描述，保證崗位說明的科學性和客觀性，使它真正成為績效考評的依據之一，使績效管理落到實處。
3.2明確崗位職責和績效目標，制定績效計劃
確定崗位職責目標即是確定行政辦公管理工作的績效目標；它是績效管理考核的基本依據。崗位職責是在組織目標明確的前提下，通過層層分解，并在分解過程中上下溝通，達成共識，搞好定崗職責工作，以明確職務不同、崗位不同、管理職責也不同。設立切實可行的目標，形成較為合理的目標體系，通過目標設定，在對崗位進行相應分析后，管理者和被管理者一起根據工作目標和職責制定績效計劃。
績效計劃從靜態看，它是關于工作目標和標準的契約；從動態看是管理者和被管理人員進行溝通互動，對工作目標和標準達成共識，形成契約的過程。在績效計劃周期內，要明確管理工作應完成的任務，做到什么程度，又需在何時完成等，盡可能的詳盡和周密。
3.3績效管理的考核和考核方法
績效管理的目標實施后，應對管理人員的目標實施考核。考核包括工作結果考核與工作行為評估兩個方面。其中結果考核是對行政辦公工作目標實現程度的測量和評價；行為考核則是針對辦公人員在績效周期內表現出來的具體行為和態度進行評估。考核應可能多角度、全面地去評價，盡量使用量化的指標和客觀性的描述，以減少主觀性的影響。對不能量化的指標，在考核時應盡量吸納相關部門的意見，采用多向考核的方式，力求考評的客觀公正性。并且減少不確定性和隨意性，為績效管理工作提供科學合理的依據。
3.4績效考核結果的運用
關鍵詞:業;工;效;理
中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:B文章編號:009-9166(2010)011(C)-0100-01
引言:工作績效是個體或群體實現預定目標過程中所采取的有效行為以及實現的有效工作成果,也就是其行為表現、工作成績及其對企業的貢獻。企業績效管理就是以目標為導向,通過對員工的工作表現和工作業績進行考核、分析,改善員工在企業工作中的行為,充分發揮員工的潛能和積極性,更好地實現企業各項目標的程序和方法。
一、績效管理
(一)績效計劃。績效計劃是一個確定企業對員工的績效期望并得到員工認可的過程。績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能,即確定工作目標。工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程,通過這一過程將個人目標、部門目標與企業目標結合起來。目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程,是績效管理的一個至關重要的環節。因為,員工只有知道了企業或部門對自己的期望是什么,他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。
(二)績效評價。工作績效評價是一個按照事先確定的工作目標及其衡量標準,考查員工實際完成的績效情況的過程。擁有企業特殊人力資本的員工有可能擁有的技能是企業所獨特具有的,在一個員工的職業生涯早期,則應對其進行較多的考核,因為企業對一位新員工的了解畢竟太少,需要較多的考核。時間越長,員工與公司的配合越好,員工流向另一企業的可能性越少。
(三)績效溝通。績效溝通指管理者和員工共同工作,以分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及管理者如何才能幫助員工等。由此看來績效管理是一種雙向的交互過程。而且這種交互溝通必須貫穿于績效管理的整個過程。績效評價后,上下級之間也應該對評價結果進行溝通,以便找出每個人工作的優點、差距,并確定改進的方向和措施,然后設定新目標。
(四)績效反饋。績效評價完之后,要及時獎勵或懲處。績效評價能否持續不斷的有效進行,及時獎懲是一個非常關鍵的因素。需要是產生動機以及行為過程的起點,每個人都有這樣或那樣的需要,不同層次的員工有不同層次的需要,比如金錢、地位、成就感、某種愿望等,只有通過努力滿足了自己的需要,才會不斷去追求更高的目標。通過績效反饋,發現員工需要改進的地方,促使員工不斷學習,更關注員工未來績效的改善,最終目的在于為企業績效的提高。
二、績效管理過程中應注意的問題
(一)建立不同類別、不同層次人員的評估體系。績效管理是一項復雜的系統工程,要建立分類分層的績效管理系統,開發個性化的評估體系。不同類別的員工對應著不同的職位,承擔著不同的責任,對他們所采用的績效管理制度也相互有所不同。即使是同類人員,由于層級不同,考核的方法與要求也應有所差異。高層管理者的要求是“做正確的事”,考核內容主要是對戰略目標實施的關鍵業績和管理狀態,不僅強調“會做事”,更要關注“戰略清晰”;對中層管理者的要求是“把事做正確”,考核的內容主要是工作目標完成情況;業務人員主要是“正確的做事”,考核內容不僅強調工作計劃完成情況、工作職責情況,還要考核工作執行過程中的規范性、主動性、責任心等關鍵行為。同時,要實行考評分離制度,“考”的對象是“業績”,考核結果作為薪酬的依據;“評”的對象是“能力”、“態度”、“表現”,其結果作為晉升的依據。
(二)建設適合運用績效管理的企業文化。良好的企業文化,將會對企業的績效產生強大的推動作用:良好的企業文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標,并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致;能為員工營造出一種積極的工作氛圍,且共享的價值觀念和管理機制,從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。因此,要成功實施績效管理,必須建設一種與企業的績效管理制度相融合的企業文化:①獎懲分明,創造一種公平考核的環境,制造一種主動溝通的氛圍;②鼓勵員工積極學習的文化,為員工提供必要的學習、培訓的機會,使員工不斷提高素質;③使工作豐富化的文化;④提倡多變,鼓勵承擔責任的文化。
(三)最高管理者的支持和各部門的配合。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程,任何一個環節的缺失或阻礙都有可能導致管理的失敗。績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍,最高管理者的支持、各部門管理人員的配合等均為成敗的關鍵因素,要建立企業高層經理掛帥的績效管理推行工作小組,確保績效管理制度有效實施。
績效管理的實施過程是一個教育、培訓和溝通的過程,為了糾正考評過程中的種種誤區,要對所有管理者和員工進行有針對性的培訓、宣傳。要將績效管理列為各主管的職能之一,使之真正發揮績效管理者的角色;其次要在觀念上進行創新,員工和主管的關系由上下級關系轉為伙伴關系,給員工更大的自主和民主,相互之間有更多的互助,共同進步,這也是績效管理致力要做到的工作和完成的任務。
結束語:隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大,國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索,大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在于,不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化,人員的素質、管理理念和方式也有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面針對性的提出管理方法才能保證員工績效管理工作發揮最大的作用。
作者單位:潞安新疆煤化工(集團)有限公司勞動工資處
作者簡介:張新剛:工程師、經濟師、高級人力資源管理師
參考文獻:
如圖：績效管理模型
一. 績效計劃的含義
績效計劃是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。包括計劃溝通、個人承諾和溝通確認三個方面。
1. 在員工的績效契約中，至少應該包括以下幾方面的內容：
員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什么？
達成目標的結果是怎樣的？
這些結果可以從哪些方面去衡量，評判標準是什么？
從何處獲得關于員工工作結果的信息？
員工的各項工作目標的權重如何？
2.管理人員主要向被管理者解釋和說明的是：
組織整體的目標是什么？
為了完成這樣的整體目標，我們所處的業務單元的目標是什么？
為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么？
對被管理者的工作應該制定什么樣的標準？完成工作的期限應該如何制定？
3.被管理者應該向管理者表達的是：
自己對工作目標和如何完成工作的認識。
自己所存在的對工作的疑惑和不理解之處。
自己對工作的計劃和打算。
在完成工作中可能遇到的問題利用申請的資源。
二. 計劃溝通
計劃溝通與交流是各級干部在規定時間內與下屬詳細溝通本年度公司及部門計劃充分溝通部門及崗位的年度目標、策略和計劃，并達成高度的共識。讓下屬了解公司的年度目標、策略、計劃和政策。
1.計劃溝通的基本原則
層層分解：自上而下層層分解任務計劃
層層承諾：自下而上層層承諾績效目標，人人對承諾負責。
層層考核：實行逐級考核，考核者是具有考核評價權的行政上級。
強制分布：嚴格執行考核結果強制比例分布的考核評價原則。
組織績效：組織績效決定該組織獎金總額，決定組織內部崗位績效考核結果的分布比例。
2.運用目標管理的原則來進行計劃溝通
目標管理是1954年由彼得?德魯克在《管理的實踐》這本書中提出來的，它是一個組織中上下級管理人員以及員工共同制定組織目標，然后把組織目標分解具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標相聯系的責任和權力，并用這些措施來進行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻和報酬的一整套系統化的管理方式。
如：
三. 個人承諾
（一） 個人承諾的含義
個人績效承諾――PBC（personal business commitments），是公司的業務透過員工實現的目標和員工自身發展的需求。這將有助于了解員工的想法，使個人目標與公司目標相結合，同時員工自主承諾，因此具有完成目標的動力，最后雙方對目標內容的理解一致，提高目標實現可能性。
個人在充分理解組織績效目標和崗位職責的基礎上，在規定時間內通過完成PBC的填報，新入職員工在轉正后1個月內完成PBC，個人在充分理解公司核心工作行為及《員工利益相關禁止行為規定》的基礎上，在規定的時間內簽署工作行為（個人工作行為）承諾書。具體詳見表格1，表格2.
（二） PBC的構成
1.業績目標
衡量指標與客戶需求和組織戰略相一致；限制進行高層次跟蹤的衡量指標數目，以聚焦業務重點及理想產出；同時采用結果導向與行為導向，與核心工作行為對接；確保難度水平及與職級的相關度；
2人員管理目標
所有員工經理將在人員管理結果上接受評價，作為其整體貢獻評價的一部分；只有員工經理的人員管理成果高于平均水平，才能得到更高的PBC評級；令人不滿意的員工經理將被甄別出倆并被移除人員管理角色。
3.個人發展目標
識別技能優勢、弱點與差距，并采取行動彌補差距
（三）PBC分解的原則方法
（四）PBC書面化
PBC書面化，對公司而言，等于文化落地、管理規范化、員工經理能力提升和提高組織凝聚力；對員工而言，有利于評價公平公正、操作簡單化和結論證據化；對經理而言，有利于管理指標化、目標清晰化和管理簡單化。具體詳見如下表格：
四. 溝通確認
各級干部與下屬就其承諾的內容進行充分的溝通，并在規定的時間內確認PBC。
個人的績效計劃目標已經確定，一般不做調整。由于公司業務發展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，員工可以向行政上級提出PBC調整申請，報其批準。
1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。
2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；
3、完成日常人力資源招聘與配置
4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；
5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
6、在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。
7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
8、弘揚優秀的企業文化和企業傳統，用優秀的文化感染人；
9、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。
10、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。
注意事項：
1、人力資源工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設計制訂年度目標時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對目標完成質量提供保證。
