時間：2022-12-26 06:08:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇產品經營策略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：品牌 房地產 經營策略
一、研究背景
改革開放以來，我國房地產業經歷了三次歷史性飛躍，加入WT0后，我國房地產業將面臨第四次歷史性飛躍。而房地產業的不斷發展，為房地產開發商提供了越來越大的施展才華的舞臺，為房地產企業的品牌經營提供了一個良好的環境。
二、房地產品牌建設面臨的問題
房地產開發企業的品牌建設面臨諸多問題，集中地表現在這樣幾個問題上：
一是房地產行業塑造品牌的必要性和價值的問題。目前，房地產業的品牌一號召力是所有行業中最弱的行業之一，包括許多實力強的發展商在內的房地產企業還對房地產行業建立品牌的價值持懷疑態度。
二是對房地產品牌涵義和房地產品牌結構的界定問題。很多房地產開發企業，對于品牌的理解往往陷入誤區，將品牌等同于明星樓盤的項目品牌，將品牌塑造等同于廣告的轟炸和概念的炒作，對于品牌建設沒有從戰略的角度來考慮。
三是采取何種方式或流程對房地產品牌對行塑造和管理的問題。這是房地產企業面臨的最為重要的問題，國內企業普遍缺乏清晰連貫的品牌策略和完善的識別系統，還未建立起有效的品牌管理架構及體制。
三、房地產品牌的概念
品牌是市場營銷學里的一個概念范疇，而房地產品牌是近幾年房地產業內使用較頻繁的一個概念，然而對這一概念的內涵目前尚未見權威、系統的解釋，這主要是因為我們國家關于房地產品牌的研究，尚處于起步階段，而房地產理論涉及建筑學、環境學、風水學、生態學、理學、社會學及房地產開發、房地產金融。
四、房地產品牌內涵
房地產品牌內涵從市場意義上說，它是一種牌子，表現開發商所開發房產的質量、功能、滿足效用的程度，以及房地產品牌本身所代表的市場定位、文化內涵、消費者對品牌的認知程度等。從消費心理意義上說，房地產品牌是一種品位、一種格調，強調的是品牌的檔次、名聲、美譽和給人的好感等。
五、房地產品牌經營策略
1.強化品牌意識。產品品牌是基礎，企業品牌是關鍵。打造品牌企業，首先應該強化品牌意識，充分認識品牌的作用。中國房地產市場正從過去供不應求的賣方市場逐步轉變為供求平衡、甚至供大于求的買方市場。在價格競爭和質量競爭愈演愈烈的市場中，品牌將是戰勝對手的法寶。
2.從差異化出發，塑造個性化品牌。品牌定位是在市場競爭情況下，確立在目標消費者心中的位置。房地產市場是動態發展的，品牌定位除了考慮目標消費者、競爭者因素以外，還要關注市場環境變化，把握發展趨勢和時代感。
3.創新是提升企業核心競爭力的關鍵。打造企業品牌，必須重視企業核心競爭力的培養和提高。房地產經營企業的發展，受宏觀經濟形勢的變化和經濟政策的波動影響很大，受政府規劃、商業周期、地方政策環境、銀行支持程度等嚴重制約。房地產企業要創品牌，必須筍好內功，培育企業自身的核心競爭力。
4.人才是品牌戰略成功的根本。品牌戰略成功的根本是人才，大體主要是三類人：一是優秀的企業家；二是各種專業化人才；三是高素質員工隊伍。
5.做好品牌長期規劃。品牌的建設需要較長的時間，特別創出名牌，更要有長期的積累。因此企業在創立品牌的同時，要做好品牌規劃，為指導創造、設計和傳播特定品牌內涵而
制訂詳細實施方案。做好房地產品牌規劃，要注重以下幾點：第一，要確定市場與消費群體。通過導入CI，樹立開發商的良好形象，強調品牌性格設計。房地產企業的品牌戰略推展過程，是一個規劃、計劃與策劃的過程，同時品牌的規劃、計劃與策劃必須針對消費者、競爭者及其品牌、所開發的房產，要切實避免硬碰硬的對抗。第二，避免房地產品牌僅僅表達固定的房產屬性，必須具有較強的延伸能力。因為固定的房產屬性只能產生短期的、易于仿效的品牌優勢。第三，遠景與訴求必須貼近人的心理需求，培育自有品牌，最終目標是塑造強勢品牌。只有定位高遠，才能成為強勢品牌，而強勢品牌不僅要表達所開發房產的功能，而且要有情感訴求點（能幫助消費者表達自己的情感）。縱觀中外強勢品牌，其生命力都在于打動人心上。第四，房地產品牌推廣措施必須具可操作性。品牌要獲得消費者認同乃至倚賴，必先讓自己的員工與合作者（包括上下游供應商）認同。如果公司內部對品牌的理解不統一，那就談不上創建和塑造品牌，品牌發展與延伸也將成空談。
房地產品牌建設的創建是一項長期而艱巨的、復雜而系統的工程，不可能一蹴而就。必須經過科學的調研，準確的定位，堅持一致的品牌執行及無微不至的品牌管理和維護，才能塑造成功的品牌。
參考文獻
關鍵詞：宜家；經營策略
一、宜家的發展歷史
在上個世紀40年代，Ingvar Kamprad（英格瓦坎普拉德）在其17歲時注冊了IKEA公司。公司發展初期，IKEA通過目錄營銷來銷售低價家具，引起了市場轟動。隨后，宜家開始自主設計家具，并且于1958年在瑞典建立了IKEA第一家家具商店。隨后IKEA開始了快速的國際化發展，IKEA商場在很多國家開店，IKEA成為了全球最大的家居用品企業，其銷售的家居用品包括座椅/沙發系列、辦公用品系列、臥室系列、廚房系列、照明系列、紡織品系列、炊具系列，以及房屋儲藏系列和兒童產品系列等約1萬多種產品，企業年利潤超過50億美元。在1998年IKEA在中國開了第一家店，并且在中國的一線城市引發了IKEA消費熱潮。IKEA用不到80年的時間，成為了全球家具行業的領導品牌，這與IKEA獨特的經營策略是分不開的。
二、宜家的經營策略分析
首先，宜家一直奉行全球化的經營策略。宜家在發展的歷程中，遇到國內很激烈的競爭，但是宜家通過全球化的發展，化解了競爭壓力，既獲得了國際化帶來的優質供應商，同時也獲得了比瑞典國內大得多的國際市場。中國也在宜家全球化的架構之中，2004年，中國取代波蘭成為宜家最大的成品供應國。在宜家內部，1979到1994年被稱為“發現時代”，而1995年到2008年成為“擴張時代”。尤其是2000年之后，宜家擴大了在中國的采購比例，2001年宜家有14%的產品采購來源于中國。而到了2007年，宜家已經在中國有了300多家供應商，3家自由工廠，宜家體系中超過22%的產品來自中國。宜家將采購核心區域從東歐轉移至中國，顯示了其全球化經營策略的成功，因為宜家不是從單一國家的市場來選擇經營策略，而是從全球資源利用和創新的角度來進行管理，從而打造了一流的全球化的供應鏈。
與供應鏈管理的全球化同步的是營銷的全球化。宜家在旗下的產品系列都有自己的品牌，這些品牌名稱會用各種文字印在宜家著名的產品目錄之上，然后在全世界各地的宜家商場里出售。宜家通過特色的會員管理和會員服務在全球市場上建立了品牌影響力。宜家的全球化對整個公司的運營起到了關鍵作用，競爭對手如果缺乏這種全球化架構，就會缺乏在全球市場向宜家發起挑戰的能力。
其次，宜家能夠將創新和低成本戰略結合起來，為顧客創造價值。根據波特的競爭優勢理論，一個企業要同時追求差異化和低成本兩種競爭優勢的時候，很容易造成夾在中間的尷尬情況。但是宜家跳過了這個戰略陷阱，為企業贏得了極大的競爭優勢。宜家的產品不是簡單的工業制品，而是宜家體系打造出來為顧客創造幸福生活的產品。為了給顧客帶來更大便利，創造更大價值，宜家極度重視產品的創新。宜家的產品簡潔實用，具有新意。在宜家初期，宜家產品的設計具有典型的斯堪的納維亞風格，隨著宜家的全球化，宜家為設計師提供了獨特的設計理念，既讓靈感在多文化的交流中產生，同時又保證了不同國家設計的產品具有宜家獨特的氣質。宜家通過創新，將家具平板化，同時將賣場變成家居生活體驗館，顧客能夠在IKEA門店中尋找生活的靈感，而且宜家將每種產品都進行了編號，顧客可以根據這個編號在網上訂貨，到門店貨架自提，這些全新的經營方式創新，既為顧客帶來了很好的顧客體驗，又優化了產品的生產、運輸、銷售流程，降低了成本，使得宜家家具既廉價又時尚，成為各國年輕人鐘愛的品牌。
第三，宜家有著獨特的企業文化。
宜家能有現在的成功，與宜家獨特的企業文化是分不開的。宜家出自北歐，深受北歐文化影響。根據霍夫斯泰德的文化比較研究，北歐文化是一種低權力距離、女性陰柔氣質主導的文化。宜家文化的核心是熱愛生活、平民化、追求有品質的幸福生活。而宜家設計很好體現了宜家的文化，具有斯堪地納維亞設計風格。斯堪地納維亞設計是指十九世紀中葉以來，北歐國家以富有民主思想的大眾化設計，以人文功能主義為先導，結合地域和民族特色，綜合各種現實條件，為大眾的日常生活提供的合理化設計。因此，宜家的產品一直強調實用性，不會有太多炫耀的成份。
宜家的創始人英格瓦先生也是宜家文化的倡導者和踐行者。英格瓦先生童年受到其祖母影響，熱愛經商。17歲創立宜家，隨著宜家的快速發展，英格瓦先生的財富不斷增加。甚至在宜家成為全球最大的家居企業，英格瓦先生成為歐洲首富之后，他的出差旅行仍然是坐經濟艙，提著宜家黃色購物袋，住招待所而不是五星級賓館。他一直在努力工作，為宜家的理想作出了重大貢獻，即“為大眾創造更美好的日常生活”。宜家的文化構建在人道主義精神的美德之上，而英格瓦本人則是這種精神最好的代表，他締造了宜家謙虛、崇尚創新、勇于承擔責任、對大眾的幸福生活有著強烈使命感的企業文化。1986年，他辭去集團總裁的職務，但繼續作為高級顧問不知疲倦地為公司工作。沒一個宜家員工都知道英格瓦先生的一句戰斗口號一“我們想要做的，我們可以并且必將能夠做到。齊心協力，共同創造燦爛輝煌的未來！”（選自1976年著述的《一位家具商的宣言》）。正是因為具有獨特的企業精神，宜家的員工會竭盡心力為顧客服務，愿意為了節約一顆螺絲釘而反復修改產品的設計方案，可以為來到宜家商場的顧客提供豐盛美味的飯菜和優質的購物體驗。顯然，宜家獨特的企業文化為宜家的成功作出了極大貢獻。
三、宜家經營策略的啟示
宜家的成功，給我們帶來很大啟示。在全球化時代，企業要發展，需要象宜家一樣，能夠構建全球價值鏈，具有全球思維。與此同時，企業還需要能夠為顧客創造價值。如果能夠將創新和低成本戰略結合，就會象宜家一樣獲得極大競爭優勢。最后，企業的經營策略還需要企業經營理念和企業文化支撐，只有這樣才能成為像宜家一樣的優秀企業。
參考文獻：
[1]（美）喬尼.約翰遜.全球化市場[M].麥格勞希爾出版社，2009.
[2]盧小蘭.宜家成功之道：遵循國際化戰略規律.中國服裝時尚網，2008-02-18.
關鍵詞：節目：頻道；廣告；經營策略
現在，我們已進人多媒體時代，報刊、廣播、電視、互聯網4大主流媒體之間的競爭愈演愈烈，電視頻道之間的競爭也日趨白熱化。如何搞好電視經營，關系到電視行業的整體壯大，關系到電視頻道的發展，關系到電視節目的生存，這不僅是電視臺決策者應該考慮的問題，也是每個電視人應該思考的問題。
電視作為和輿論宣傳工具，是黨和國家意識形態的重要組成部分，這種作用和功能決定了中國電視的經營以政治效益、社會效益為中心。另一方面，電視臺作為自負盈虧的事業實體，為了保證正常電視運營和社會效益的實現，又必須在保證社會效益的前提下，實現經濟效益的最大化。電視經營可以在微觀、中觀、宏觀層面上區分為節目個體經營、頻道整體經營、廣告整合經營。
一、節目個體經營——節目生命周期決定經營策略
電視節目是電視臺提供給觀眾的產品，和其他消費品一樣，也要經歷一定的生命周期。這種生命周期一般可以劃分為4個階段：早期階段、迅速成長階段、成熟階段和衰退階段，不同階段需要采取不同的經營策略。
1.1早期階段
節目的改版和創新是保持電視節目活力的重要手段，是電視臺在激烈的市場競爭環境中發展的靈魂。電視觀眾對節目的需求不斷變化，如何使自己的節目成為觀眾喜愛的節目，使自己的頻道成為觀眾經常光顧的頻道，是非常重要的課題。節目的改版和創新是解決問題的有效手段，但推出創新節目也面臨一定的市場風險。在節目的早期，由于節目推出時間不長，觀眾的認知度不高或者觀眾沒有養成收視的習慣，不可能具有很高的市場規模。所以，在早期階段，其經營策略為一方面提高節目質量，一方面注重市場推介和宣傳，使其盡快為觀眾認知、熟悉和接受，并逐漸變成觀眾的收視習慣。
1.2迅速增長階段
具有潛在市場需求或能夠創造收視需求的節目會逐漸被目標觀眾所接受，其收視率會不斷上升，進入快速增長階段。處在迅速增長階段，表明該節目或節目類型具有廣闊的市場潛力。這時，新的加入者會越來越多，激烈的競爭尾隨而至。憑借著獨特的地理、人才、資金優勢，其他電視臺的后發優勢不容忽視。這時的經營策略，就是要不斷提高質量、不斷創新，在為消費者提供價值的同時，進一步擴大和穩定觀眾群來收獲價值，提高市場效益。
1.3成熟階段
任何節目或節目類型的增長也有自己的極限。達到極限的節目其市場的規模基本飽和，吸引新的觀眾群的努力不會具有增長階段那樣高的投入產出比。這類節目已經被觀眾接受，并具有相對穩定的觀眾群，節目的收視率較為穩定。
盡管處于成熟階段的節目市場份額相對穩定，但由于大量的頻道推出相同或近似的節目，觀眾的選擇余地非常大，同類節目之間觀眾的流動在所難免。如何緊緊抓住觀眾的心，時刻吸引他們的目光是處于成熟階段節目的編播者要解決的難題。一般而言，成熟階段節目的市場營銷策略應該集中在如何延長成熟期上。傳播者要研究自己節目的觀眾群，傾聽他們對節目的評價和希望，適當地增減或改變節目的內容與風格，滿足忠誠觀眾的收視習慣和收視需要。
1.4衰退階段
日出日落、由盛及衰是自然界不可抗拒的規律。所有的節目必須不段創新、與時俱進才能保持較長的成熟期。當更新的節目流行的時候，原曾輝煌的節目會走下坡路。對于處于衰退階段的節目，結構性創新和逐漸退出是可以選擇的市場策略。節目收視率逐年降低表明節目原有的觀眾正在流失，新的觀眾沒有相應的流入補充。對于這種節目，要么進行結構性創新以適應時代的潮流和觀眾的時尚，要么逐漸淡出媒介市場。
二、頻道整體經營——觀眾資源決定經營策略
現在的電視競爭已經由過去的以節目競爭為主改變為現在的以頻道競爭為主，電視經營也已由節目經營為主轉變為以頻道經營為主。現在一個省級電視臺大都辦有幾個頻道，如何使幾個電視頻道優勢互補、整合發展，形成1+1>2的效果，是頻道經營的重點，這就要根據觀眾情況改變經營策略。
2.1經營策略與市場架構
一個公司或集團，最重要的事情是制定經營策略，頻道經營策略的確定有賴于準確的市場架構分析。中國是全世界電視頻道最多的國家，可對收視習慣來講，最多6個頻道被經常收看。怎樣在當地做成第一電視臺，或第二電視臺是非常重要的。在這種情況下，地方經營策略的調整，就是通過結構調整進行資源整合。除了整合資源以外，還有一個重要的觀念，就是節省成本。頻道的經營策略影響到未來的電視收入，策略的制定要考慮市場的大小和經營狀況。針對不同市場形成合理架構，實現效益最大化。
2.2競爭對手與資源分析
要搞好頻道經營，一定要清楚頻道的競爭對手，其規模怎樣，它的成長規模、互動能力、廣告量、優勢劣勢。有一個非常重要的觀念，就是要以頻道做競爭對手。每個臺的幾個頻道，一套和誰競爭；二套和誰競爭；三套和誰競爭。都要有一個明確的定位和區分，如果你連和誰打拳都不知道，你能贏得比賽是不可能的事。做資源分析的目的是幫助經營者了解電視臺本身資源的強勢和弱勢，以便對各個頻道的規劃做出明確的策略。資源分析是研究自己臺內已有的資源。以判斷創新或調整頻道的規模和發展速度。在資源分析的基礎上，要確認資源的可利用性，如何將現有資源充分利用起來，以此確定符合本臺各頻道實際的經營策略。
2.3收視分析與頻道定位
每個電視臺都要為頻道找尋最適當的節目，來迎合收視觀眾的偏好，爭取最多人收看，以提升收視率并增加廣告或頻道收益。利用現有的收視率資料，或利用媒介調研，分析收視群眾的年齡、性別、職業、收入、家庭狀況和居住地區收視習慣，并利用其在不同頻道、節目和不同時段的研究來幫助頻道區隔，做好節目編排上的調整，以此來準確確定頻道定位。
頻道定位的目的是幫助確立一個頻道應該選擇哪些特定的收視群眾，幫助頻道在某個市場中找個適當的位置。如果頻道概念定位不明確，企業就不知道要將廣告放在哪里，所以頻道的定位非常非常重要。
2.4頻道包裝與頻道企劃
在確定頻道定位以后，頻道的包裝和企劃對于頻道整體經營來說，是非常重要的方面。頻道的節目和包裝要符合這個頻道的定位，這樣才可吸引預期想要吸引的收視群眾及廣告主。頻道企劃從大的概念講主要分為節目企劃、業務企劃、形象企劃和宣傳企劃。節目企劃包含購買節目、銷售節目、制作節目以及編排播放；業務企劃包含廣告、活動、專案和落地覆蓋；形象企劃包含頻道包裝、公益廣告、定位推廣；宣傳企劃包含頻道、節目、活動的縱向和橫向的跨臺宣傳及跨媒體宣傳。
三、廣告整合經營——廣告市場決定經營策略
電視廣告是電視節目的重要組成部分，是電視臺經濟收入的主要來源。電視廣告競爭是電視競爭的一個非常重要的方面。它影響和制約著電視臺其他方面的競爭。在當今時代頻道專業化經營的格局中，要保證電視媒體的地位，尋求廣告市場的擴大，從而在整個媒體廣告市場中分得更大的份額，必須根據廣告市場和頻道的情況決定經營策略。
3.1統一整合經營
統一整合經營要求各頻道廣告經營統一由電視臺廣告部門經營，各頻道和節目部門不自行經營廣告，這樣做的目的首先在于避免由于頻道、節目部門自行經營廣告而引起的頻道之間的相互競價。這種相互競價不僅會搞亂廣告市場，影響電視臺的整體廣告效益，而且也會最終影響各頻道的經營創收，形成兩敗俱傷的局面。
廣告的統一經營還可使廣告部門對全臺各個頻道的廣告經營策略進行合理的調整。可以針對不同的廣告客戶對各頻道進行有針對性的宣傳推介，也可以靈活地通過套餐制或贈播制等經營策略吸引廣告客戶，形成整體大于部分之和的廣告經營效果。
3.2加強廣告策劃
廣告策劃也是增加廣告創收的有效手段，廣告部門應針對不同頻道的不同特點，不同頻道不同節目的不同特點，進行有針對性的廣告策劃活動，一方面可以推薦節目，一方面可以推薦頻道。一方面也可以形成優勢的廣告宣傳陣勢。
廣告策劃包括廣告節目策劃和廣告活動策劃等。廣告節目策劃要有新意，要使節目體現產品特點，符合人們的審美要求，使人們接受、喜歡。廣告活動策劃要形成各種廣告客戶喜聞樂見而有效的廣告形式。如何進行時段廣告競標活動、頻道廣告推介活動、廣告客戶懇談活動等，在推銷廣告的同時也宣傳了媒體。也可通過各種廣告的不同編排，形成一些具有特色的廣告版塊，如健康廣告版塊、電器廣告版塊、天氣預報版塊等，放在合適的頻道、合適的時段，提高廣告宣傳效率。
3.3重視客戶服務
現在的廣告競爭是客戶服務的競爭，為廣告客戶提供周全的服務，是吸引客戶的關鍵之一。現在客戶做廣告，不像過去那樣盲目。現在的廣告客戶要求一定的投入產業比，所以他們非常重視節目和頻道的各種數據，如節目的收視率、觀眾構成、頻道定位、節目覆蓋、觀眾忠誠度等等。作為廣告經營機構，應該為客戶提供比較權威的可靠數據。客戶在本臺廣告后，經營部門應注意收集廣告播出后的各種相關數據，如廣告的到達率、收視率，分析廣告后達到的產品推銷效果和經濟效益等等。這樣，既能使做好廣告的客戶認為物有所值，愿意繼續投入，也能使沒在本臺做過廣告的客戶看到在本臺做廣告的效益，擴大市場。
3.4提高廣告質量
關鍵詞：節目：頻道；廣告；經營策略
現在，我們已進人多媒體時代，報刊、廣播、電視、互聯網4大主流媒體之間的競爭愈演愈烈，電視頻道之間的競爭也日趨白熱化。如何搞好電視經營，關系到電視行業的整體壯大，關系到電視頻道的發展，關系到電視節目的生存，這不僅是電視臺決策者應該考慮的問題，也是每個電視人應該思考的問題。
電視作為和輿論宣傳工具，是黨和國家意識形態的重要組成部分，這種作用和功能決定了中國電視的經營以政治效益、社會效益為中心。另一方面，電視臺作為自負盈虧的事業實體，為了保證正常電視運營和社會效益的實現，又必須在保證社會效益的前提下，實現經濟效益的最大化。電視經營可以在微觀、中觀、宏觀層面上區分為節目個體經營、頻道整體經營、廣告整合經營。
1節目個體經營——節目生命周期決定經營策
電視節目是電視臺提供給觀眾的產品，和其他消費品一樣，也要經歷一定的生命周期。這種生命周期一般可以劃分為4個階段：早期階段、迅速成長階段、成熟階段和衰退階段，不同階段需要采取不同的經營策略。
1.1早期階段
節目的改版和創新是保持電視節目活力的重要手段，是電視臺在激烈的市場競爭環境中發展的靈魂。電視觀眾對節目的需求不斷變化，如何使自己的節目成為觀眾喜愛的節目，使自己的頻道成為觀眾經常光顧的頻道，是非常重要的課題。節目的改版和創新是解決問題的有效手段，但推出創新節目也面臨一定的市場風險。在節目的早期，由于節目推出時間不長，觀眾的認知度不高或者觀眾沒有養成收視的習慣，不可能具有很高的市場規模。所以，在早期階段，其經營策略為一方面提高節目質量，一方面注重市場推介和宣傳，使其盡快為觀眾認知、熟悉和接受，并逐漸變成觀眾的收視習慣。
1.2迅速增長階段
具有潛在市場需求或能夠創造收視需求的節目會逐漸被目標觀眾所接受，其收視率會不斷上升，進入快速增長階段。處在迅速增長階段，表明該節目或節目類型具有廣闊的市場潛力。這時，新的加入者會越來越多，激烈的競爭尾隨而至。憑借著獨特的地理、人才、資金優勢，其他電視臺的后發優勢不容忽視。這時的經營策略，就是要不斷提高質量、不斷創新，在為消費者提供價值的同時，進一步擴大和穩定觀眾群來收獲價值，提高市場效益。
1.3成熟階段
任何節目或節目類型的增長也有自己的極限。達到極限的節目其市場的規模基本飽和，吸引新的觀眾群的努力不會具有增長階段那樣高的投入產出比。這類節目已經被觀眾接受，并具有相對穩定的觀眾群，節目的收視率較為穩定。
盡管處于成熟階段的節目市場份額相對穩定，但由于大量的頻道推出相同或近似的節目，觀眾的選擇余地非常大，同類節目之間觀眾的流動在所難免。如何緊緊抓住觀眾的心，時刻吸引他們的目光是處于成熟階段節目的編播者要解決的難題。一般而言，成熟階段節目的市場營銷策略應該集中在如何延長成熟期上。傳播者要研究自己節目的觀眾群，傾聽他們對節目的評價和希望，適當地增減或改變節目的內容與風格，滿足忠誠觀眾的收視習慣和收視需要。
1.4衰退階段
日出日落、由盛及衰是自然界不可抗拒的規律。所有的節目必須不段創新、與時俱進才能保持較長的成熟期。當更新的節目流行的時候，原曾輝煌的節目會走下坡路。對于處于衰退階段的節目，結構性創新和逐漸退出是可以選擇的市場策略。節目收視率逐年降低表明節目原有的觀眾正在流失，新的觀眾沒有相應的流入補充。對于這種節目，要么進行結構性創新以適應時代的潮流和觀眾的時尚，要么逐漸淡出媒介市場。
2頻道整體經營——觀眾資源決定經營策
現在的電視競爭已經由過去的以節目競爭為主改變為現在的以頻道競爭為主，電視經營也已由節目經營為主轉變為以頻道經營為主。現在一個省級電視臺大都辦有幾個頻道，如何使幾個電視頻道優勢互補、整合發展，形成1+1>2的效果，是頻道經營的重點，這就要根據觀眾情況改變經營策略。
2.1經營策略與市場架構
一個公司或集團，最重要的事情是制定經營策略，頻道經營策略的確定有賴于準確的市場架構分析。中國是全世界電視頻道最多的國家，可對收視習慣來講，最多6個頻道被經常收看。怎樣在當地做成第一電視臺，或第二電視臺是非常重要的。在這種情況下，地方經營策略的調整，就是通過結構調整進行資源整合。除了整合資源以外，還有一個重要的觀念，就是節省成本。頻道的經營策略影響到未來的電視收入，策略的制定要考慮市場的大小和經營狀況。針對不同市場形成合理架構，實現效益最大化。
2.2競爭對手與資源分析
要搞好頻道經營，一定要清楚頻道的競爭對手，其規模怎樣，它的成長規模、互動能力、廣告量、優勢劣勢。有一個非常重要的觀念，就是要以頻道做競爭對手。每個臺的幾個頻道，一套和誰競爭；二套和誰競爭；三套和誰競爭。都要有一個明確的定位和區分，如果你連和誰打拳都不知道，你能贏得比賽是不可能的事。做資源分析的目的是幫助經營者了解電視臺本身資源的強勢和弱勢，以便對各個頻道的規劃做出明確的策略。資源分析是研究自己臺內已有的資源。以判斷創新或調整頻道的規模和發展速度。在資源分析的基礎上，要確認資源的可利用性，如何將現有資源充分利用起來，以此確定符合本臺各頻道實際的經營策略。
2.3收視分析與頻道定位
每個電視臺都要為頻道找尋最適當的節目，來迎合收視觀眾的偏好，爭取最多人收看，以提升收視率并增加廣告或頻道收益。利用現有的收視率資料，或利用媒介調研，分析收視群眾的年齡、性別、職業、收入、家庭狀況和居住地區收視習慣，并利用其在不同頻道、節目和不同時段的研究來幫助頻道區隔，做好節目編排上的調整，以此來準確確定頻道定位。
頻道定位的目的是幫助確立一個頻道應該選擇哪些特定的收視群眾，幫助頻道在某個市場中找個適當的位置。如果頻道概念定位不明確，企業就不知道要將廣告放在哪里，所以頻道的定位非常非常重要。
2.4頻道包裝與頻道企劃
在確定頻道定位以后，頻道的包裝和企劃對于頻道整體經營來說，是非常重要的方面。頻道的節目和包裝要符合這個頻道的定位，這樣才可吸引預期想要吸引的收視群眾及廣告主。頻道企劃從大的概念講主要分為節目企劃、業務企劃、形象企劃和宣傳企劃。節目企劃包含購買節目、銷售節目、制作節目以及編排播放；業務企劃包含廣告、活動、專案和落地覆蓋；形象企劃包含頻道包裝、公益廣告、定位推廣；宣傳企劃包含頻道、節目、活動的縱向和橫向的跨臺宣傳及跨媒體宣傳。
3廣告整合經營
電視廣告是電視節目的重要組成部分，是電視臺經濟收入的主要來源。電視廣告競爭是電視競爭的一個非常重要的方面。它影響和制約著電視臺其他方面的競爭。在當今時代頻道專業化經營的格局中，要保證電視媒體的地位，尋求廣告市場的擴大，從而在整個媒體廣告市場中分得更大的份額，必須根據廣告市場和頻道的情況決定經營策略。
3.1統一整合經營
統一整合經營要求各頻道廣告經營統一由電視臺廣告部門經營，各頻道和節目部門不自行經營廣告，這樣做的目的首先在于避免由于頻道、節目部門自行經營廣告而引起的頻道之間的相互競價。這種相互競價不僅會搞亂廣告市場，影響電視臺的整體廣告效益，而且也會最終影響各頻道的經營創收，形成兩敗俱傷的局面。
廣告的統一經營還可使廣告部門對全臺各個頻道的廣告經營策略進行合理的調整。可以針對不同的廣告客戶對各頻道進行有針對性的宣傳推介，也可以靈活地通過套餐制或贈播制等經營策略吸引廣告客戶，形成整體大于部分之和的廣告經營效果。
3.2加強廣告策劃
廣告策劃也是增加廣告創收的有效手段，廣告部門應針對不同頻道的不同特點，不同頻道不同節目的不同特點，進行有針對性的廣告策劃活動，一方面可以推薦節目，一方面可以推薦頻道。一方面也可以形成優勢的廣告宣傳陣勢。
廣告策劃包括廣告節目策劃和廣告活動策劃等。廣告節目策劃要有新意，要使節目體現產品特點，符合人們的審美要求，使人們接受、喜歡。廣告活動策劃要形成各種廣告客戶喜聞樂見而有效的廣告形式。如何進行時段廣告競標活動、頻道廣告推介活動、廣告客戶懇談活動等，在推銷廣告的同時也宣傳了媒體。也可通過各種廣告的不同編排，形成一些具有特色的廣告版塊，如健康廣告版塊、電器廣告版塊、天氣預報版塊等，放在合適的頻道、合適的時段，提高廣告宣傳效率。
3.3重視客戶服務
現在的廣告競爭是客戶服務的競爭，為廣告客戶提供周全的服務，是吸引客戶的關鍵之一。現在客戶做廣告，不像過去那樣盲目。現在的廣告客戶要求一定的投入產業比，所以他們非常重視節目和頻道的各種數據，如節目的收視率、觀眾構成、頻道定位、節目覆蓋、觀眾忠誠度等等。作為廣告經營機構，應該為客戶提供比較權威的可靠數據。客戶在本臺廣告后，經營部門應注意收集廣告播出后的各種相關數據，如廣告的到達率、收視率，分析廣告后達到的產品推銷效果和經濟效益等等。這樣，既能使做好廣告的客戶認為物有所值，愿意繼續投入，也能使沒在本臺做過廣告的客戶看到在本臺做廣告的效益，擴大市場。
3.4提高廣告質量
1物流企業經營管理沙盤實訓室的現狀及實訓內容
11本校物流企業經營管理沙盤實訓室
本實訓室由工商管理學院與中海物流校企合作建立，利用沙盤形式（電子沙盤、物理沙盤）模擬物流企業的整體運營過程，讓學生進行運輸調度、倉儲選址、配送線路選擇、庫存管理和客戶服務水平確定、成本管理等戰略、戰術、運營層面的決策與實施。本實訓室包括物理沙盤教具一套、沙盤電子軟件一套、沙盤桌24張、電腦49臺（其中教師機一臺）、投影儀一套，最多可96名學生參加物流沙盤實訓。
12實訓對象和時間
實訓對象為高職物流管理專業大三學生；實訓時間為第5學期為期一周集中實訓。
13實訓內容
實訓內容既包括管理層的戰略決策，也包括各個物流環節的戰術制定；物流成本管理貫穿沙盤演練的始終，學生時時面臨成本控制與客戶服務的雙重壓力；同時強調隊員的團隊合作。
根據班級人數可以按照賽區分配學生，每個賽區有8個團隊，每個團隊4名學生，各團隊在初始年份擁有140萬元資產，經營良好的虛擬第三方物流公司，按照既定規則，通過連續2期（每期6周，每周5天）的經營活動，最終以訂單滿足率、營業收入、成本費率、利潤率和期末凈資產為依據進行綜合排名，計算成績。
2物流企業沙盤實訓的教學內容與安排
根據我校校內現有的實訓條件和人才培養方案，我院在2013年引入了中海物流沙盤實訓課程，根據近幾年的物流沙盤實訓教學，形成的物流企業沙盤實訓的教學內容與安排如下。
21準備階段
教師介紹物流企業沙盤實訓的內容，激發學生對該實訓項目的積極性和學習的主動性；引導學生自主完成組隊、角色分配、公司命名和公司使命和目標的確定，各個角色的崗位職責如下。
總經理：總經理作為團隊中的最高領導者，要認真聽取團隊成員的意見和建議，尤其在成員意見不一時，能夠站在戰略的高度，找準企業的發展方向，敢于拍板，做出最終的決策，并協調好成員間的關系。
倉儲及庫存經理：由倉儲及庫存經理根據企業的經營策略和目標來決定是購買還是租賃倉庫，購買還是租賃幾個，是中心倉儲還是普通倉庫以及倉庫的位置的確定，無論是中心倉庫還是普通倉庫，所存貨物的數量和天數的統計、庫存成本的計算等均由倉儲及庫存經理來確定。
運輸及配送經理：運輸及配送經理不僅制訂計劃和實施計劃，還要監控物流運作的整個過程，對企業目標的實現負有重大的責任。由運輸及配送經理根據企業的經營策略和目標來決定是購買還是租賃車輛，購買還是租賃幾輛車，是配送車還是運輸車，還要規劃物流企業的運輸能力、制訂車輛配載計劃、優化配送路線等，并填好車輛統計表。
財務經理：財務經理主要是負責物流企業的現金收支管理，財務經理根據企業所報的服務費率和拿到的訂單總額來計算營業收入，做好現金預算，對企業訂單處理費用、管理費用、倉儲與庫存成本、運輸及配送成本、缺貨費用及積壓?M用等一一進行分析和核算，填寫管理報告單，配合團隊其他成員搞好投資決策，保證現金流順暢，使財務費用最小。
以上各個角色的工作職責緊密相連，環環相扣，需要團隊各個成員的團結協作，為企業的共同利益做出合理、有效的決策，從而實現企業既定的目標和使命。
22制定策略階段
首先，教師要給學生詳細講解物流企業沙盤實訓的服務/訂單處理規則、倉儲管理規則、運輸/配送規則、財務管理規則等，并帶領學生模擬操作一期的沙盤實訓。
其次，學生在理解物流沙盤實訓的運營規則，并進行為期6周的模擬操作之后，小組成員共同討論，制定自己的經營策略。尤其是在第一期結束之后，第二期搶單多的一個制約條件就是第一期的安全庫存，安全庫存多的話會形成積壓成本，安全庫存少的話會產生缺貨費用，還會影響訂單滿足率。所以，在實訓開始之前就要確定企業的經營策略，這是模擬經營取得成敗的關鍵。
221冒險型策略
冒險的經營策略要確定合理的服務費率和安全庫存量，企業經營者需要認真分析完成訂單的收益和成本，還要認真分析競爭對手的經營策略和經營風格，果斷決策。如果競爭對手均是冒險型策略，企業通過稍微低一點的服務費率拿到大單，則企業會帶來比較好的收益，根據一期的效益來判斷下期是繼續冒險還是保守，從而選擇一期期末的安全庫存，但是同樣存在風險，因為競爭對手也會改變策略。需要注意的是，在所有進攻型策略中，要保證服務費率的合理，至少要保本經營，風險太大的事情不要去做，特別是在第一期競爭激烈的情況下盡可能不要冒太大風險，否則企業的損失是嚴重的，這對于企業也是非常致命的。
222保守型策略
保守型策略所報服務費率可以是30%，拿到8號單，企業跟隨競爭者進入市場，開始屬于沉默型競爭對手，在一期的第6周，保有較高的安全庫存，在第二期發起進攻。換句話是說，別人冒險時你保守，別人保守時你冒險。但這種策略主要受影響因素是競爭對手的經營策略和安全庫存的多少。受沙盤實訓相關規則的限制，采取保守型策略的企業一般不會成為經營最為成功的企業，而冒險型的無論客觀條件發生怎樣的變化，一般不會成為經營最差的企業，在物流企業沙盤比賽中，參賽隊員為了獲得好成績，一般都會選擇冒險型，但在教學過程中，部分學生因為學習的積極性不高等，會選擇保守型策略。
此外，以上兩種策略要根據企業內部條件和競爭對手的策略改變而進行調整，隨時對策略進行適當的改變，結合冒險和競爭策略的特點綜合使用，讓對手把握不住自己的經營策略，以訂單滿足率、營業收入、成本費率、利潤率和期末凈資產5個指標整體最優化作為實施標準，提高得分。
23企業模擬經營階段
231市場信息
一期：需方會在1W、3W、4W、5W、6W就F1產品向物流公司訂貨，交貨期逐漸縮短，最短為1天。公司拿到的訂單為一個月的訂單，只有F1產品訂單。
二期：需方會在7W、8W、9W就F1產品向物流公司訂貨，交貨期最短為1天；F2產品擬在8W與9W的時間進行促銷活動；需方會在7W、8W、9W、11W就F2產品向物流公司訂貨，交貨期最短為1天； 某些路段在第9周預計將檢修3周。
232市場投標
一期：訂單按投標服務費率的高低分配，競標費率相同的公司以擲硬幣的方式決定選單順序。
二期：公司拿到的訂單為一個星期的訂單，有F1和F2兩種產品訂單。以上期實際發生的需方訂單滿足率修正本輪競標之物流服務費率，從低到高順序排列，確定選單順序。計算公式：本輪競標之物流服務費率+（供應商要求服務水平-上期實際服務水平）。
233公司運營
教師根據每個小組選單的情?r下發訂單（二期訂單按周下發），小組成員根據選擇好的訂單制定并執行經營策略，同時填寫庫存變化統計表、運輸及配送車輛情況統計表。
234支付費用
在沙盤上模擬現金流動支付經營過程中發生的各項成本費用。若現金不足，則到老師那填寫貸款申請（貸款額不得超過上期末資產總額的1倍）。
235填寫管理報告
填寫需方訂單滿足率，結算物流公司營業收入，核算物流運營發生的各項費用，計算成本費率和利潤率，統計公司的期末凈資產等。
236公司排名
根據訂單滿足率、營業收入、成本費率、利潤率和凈資產5個指標進行排名，每項指標最高分20，以2分依次遞減，計算5項指標的綜合得分，兩期公司排名的得分=一期綜合得分×40%+二期綜合得分×60%。
24總結階段
物流沙盤實訓是針對物流企業真實經營狀況和業務數據為基礎的背景資料，對學生進行分角色扮演，學生應用所學知識進行討論、分析，進行模擬經營，最后需要對模擬過程出現的問題進行分析總結。
（1）自我總結。由總經理進行總結，并提交實訓報告，分別就三個方面進行：
①業績匯報：公司目標是否達成，制定的經營策略的原因及策略的實施情況如何，以及原因的分析，得出了哪些經驗與教訓。②自我評價：作為總經理，也是團隊的第一責任人，在此次的運營中，自己對團隊的貢獻是什么，哪些還有待完善。③團隊評價。
（2）老師點評。
3物流沙盤實訓項目的教學評價
物流沙盤實訓從準備階段到總結階段，是一個連續的過程，公司人員制定及實施策略，填寫相關表格都是耗時且不間斷的過程，因此，則此實訓項目時參考倉儲實訓采取集中實訓教學，學生可停課實訓或安排在周末連續上課，對學生的考核由以下四部分組成：
31考勤（20%）
主要包括課堂出勤率，早退及遲到等，由于沙盤實訓是團隊作戰的方式，它的考勤與理論課不同，一人缺席會導致公司不能正常運營，尤其是市場投標階段，影響的就不僅僅是自己所在公司，會導致整個市場其他公司不能如期拿到訂單，所以考勤這部分非常重要，若一人缺席，整個公司的成員的考勤全部扣分，若是公司成員考勤的分數扣完，那么公司宣布退出市場，小組成員全部緩考。當然，總經理也可以考慮開除公司該成員，這樣只是該學生一人緩考。這樣既考察學生各司其職和團隊合作的能力，也考察了“總經理”的領導及決斷能力。
32公司排名（40%）
公司的排名是小組在模擬經營中最終的企業經營成果，根據小組兩期的運營情況來得分的，兩期公司排名的得分=一期綜合得分×40%+二期綜合得分×60%，對于小組成員內部來說，不分彼此，得分相同。
此項內容是實訓的核心環節，無論人員分工還是制定及實施策略，目的就是提升企業的綜合排名，反映了同學們將理論應用于實踐的能力。企業經營的好壞，主要也是通過排名來體現，所以，此項分數所占比值最高。
33角色完成情況（20%）
因為物流沙盤實訓是以小組為單位進行，小組是分角色來運營的，如果我們“一刀切”，不區分對待，以小組成績來作為每位成員的最終成績，有失公平公正，還會出現個別學生“搭便車”現象，一方面為了防止個別學生不作為；另一方面是選拔出雖然公司整體運營不好但角色完成較好的學生，因此我們根據5項評分標準的指標對應的角色完成情況一一給小組成員打分。
34實訓報告（20%）
關鍵詞：優衣庫；中國市場；經營策略
一、優衣庫在華發展歷程
優衣庫是一家日本服裝企業，從1984年日本廣島開出第一家店以來，優衣庫已經發展成為一家成功的跨國服裝公司，其創始人柳井正先生由于優衣庫的迅猛發展，在2009年被福布斯評為日本首富。
2001年優衣庫決定開拓國際市場，首選地為英國，第二年來到中國，在上海開了兩家門店。從此，優衣庫開始了在華發展歷程。優衣庫在中國的發展并非一帆風順。在2005年，優衣庫在中國已經有9家門店，但是盈利難以保證，同年優衣庫進駐北京，但是不到一年就退出了市場。
2005年是優衣庫在中國市場發展的關鍵一年，因為優衣庫開始重新調整經營策略。從2005年到2015年十年間，優衣庫獲得了極大成功。2015年10月8日，迅銷集團公布2014年9月1到2015年8月31日的業績。數據顯示，2015年優衣庫大中華區（中國大陸、香港、臺灣）收入為3044億日元，同比增長46。3%；營業利潤386億日元，同比增長66.1%。截至2015年8月31日，大中華地區的優衣庫門店共有467家，比去年同期凈增93家，其中中國大陸地區門店達到387家。柳井正先生曾說過，優衣庫的成功有一半要歸功中國市場。而且優衣庫在華發展計劃極為樂觀，在2014年訊銷集團宣布，每年新開80至100家門店，2020年達到1000家門店。而正是優衣庫在華迅猛增長之時，國內服裝企業卻發展舉步維艱，壞消息時有出現，按照國家統計局資料表明，2015年1月到8月，國內紡織服裝業的利潤增速與去年同期相比要低8.3%。
優衣庫是如何從低谷重生，獲得十年的高速增長？這需要我們仔細審視優衣庫在華經營策略的變化。他山之石，可以攻玉，優衣庫成功的經驗可以為本土企業提供有價值的借鑒。
二、優衣庫在華經營策略變化分析
2002年優衣庫剛進入中國市場，還缺乏足夠的國際化經營的經驗，在中國照搬日本的經營方式，結果遭遇了市場滑鐵盧。首先，優衣庫的自來水經營哲學在中國市場水土不服。日本松下公司的經營之神松下幸之助曾經提出把產品賣得像自來水那樣便宜，一定可以獲得經營的成功。優衣庫在日本秉承這種自來水理念，將服裝的廉價作為重要賣點。恰逢日本1985年廣場協議之后，日本經濟陷入長時間蕭條之中，日本消費者迅速認可了優衣庫的廉價定位，為優衣庫初期的發展奠定了基礎。為了和當時的中國本土企業競爭，優衣庫犧牲了設計和質量。即使是這樣，與市場的主要競爭對手班尼路以及美特斯邦威相比，優衣庫仍然沒有價格優勢。在優衣庫進入中國的前幾年，銷售一直沒有得到理想的增長。等到2005年，優衣庫開始認識到中國市場和日本市場存在著重大的差別。中國經濟經過改革開放以來的持續增長，消費者的收入不斷增加，消費者向往更好的生活，而不僅僅是廉價的商品。中國市場上出現了大量的新興中產階層的消費者，這些消費者對產品的質量很挑剔，而且具有很強的品牌意識。因此，優衣庫開始有意識的采用“中產階層生活方式營銷”策略。在店內，有日文標識，并且使用英文、日文和中文三種文字進行廣播。并且在定價策略上，不再一味低價。而是將中國大陸市場的價格提高到日本本土價格的115%左右，在營造品牌形象的同時，采用限時特優等方式促銷。中國消費者對于開在繁華地段，店內布置時尚，價格又不是高不可及，完全在購買能力之內的優衣庫開始表示出極大興趣，2008年奧運會期間，優衣庫店內的UT系列體恤，雖然戶外寒冷，但仍然被成筐成筐的搶購。
其次，優衣庫剛進入中國時，門店的選址并不理想。優衣庫在進入上海市場時，將店開到租金便宜的地方，遠離上海市中心，甚至有一家開在松江，而且有些門店的面積甚至不到100平方米。到2005年時，優衣庫開始轉換經營思路，將優衣庫的門店開到了繁華地段，而且門店面積非常寬大，比一般的服裝商店的面積要大得多。優衣庫在上海將門店開到了港匯廣場和正大廣場，門店面積都達到了1000平方米以上。以北京市場為例，新東安市場店和三里屯太古里店面積都達到1300平方米。優衣庫的店長一般都是大學生，店員采用無干擾服務模式，即店員負責店內的衣物疊放，引導顧客試衣，付款。除非顧客提出要求，否則店員并不干擾顧客。如果顧客有疑問，店員則會熱情解答。在這樣的購物環境下，優衣庫獲得了很高的顧客滿意度，使得優衣庫在中國市場的開店規模越來越大，形成了很高的市場覆蓋度。
最后，優衣庫在中國發展的初期，并沒有開展電子商務。但是隨著中國電子商務熱潮的到來，優衣庫很快調整了市場策略，開始構建具有自身特色的電子商務體系。優衣庫在華電子商務實行O2O模式，將線上和線下整合在一起。而電子商務的特點是不受地理和時間條件限制，這和優衣庫的經營理念“made for all”是一致的。事實上，根據淘寶網絡數據統計，優衣庫大約有三分之二的網絡銷售來自于沒有實體門店地區。優衣庫的網站和天貓旗艦店的內容保持一致，優衣庫的網站整體采用白色和紅色的色彩基調，用兩色套色的模式表達。紅色和白色都是優衣庫品牌LOGO的基礎色調，紅白兩色的配合具有很強的視覺沖擊力和易辨識度。優衣庫自身的網站和APP的流量都導入到外包的電商平臺，這樣優衣庫既能夠掌握顧客的信息和數據，有能夠有效利用電商平臺的專業化服務。這樣的電子商務架構，效率很高，優衣庫在華電子商務部門的員工人數很少，主要是對電商平臺的運營進行監督管理。在電子商務策略上的創新幫助優衣庫更有效地占領了市場。
三、優衣庫在華經營策略的啟示
從優衣庫在華經營策略的調整來看，優衣庫是一家善于學習的公司，能夠根據市場環境的差異制定不同的市場策略。這種能力，保證了優衣庫從低谷反彈，成為中國市場的成功者。對于本土服裝企業而言，應該借鑒優衣庫的成功經驗，揚長避短，通過積極變革來獲得新生。
參考文獻：
贏利模式是企業獲取目標利潤的邏輯設計。這種邏輯可以從商家和用戶兩方面來分析，商家追求的是利潤高、成本低，用戶追求的是性能好、價格合理。這兩方面的不同追求構成了贏利模式的四個象限（圖一所示）。第一象限代表企業可以追求足夠的利潤空間、顧客認可產品的效用。這一象限的經營策略是創造新需求留住老客戶，主要表現在技術創新、營銷定位與服務 方式與競爭對手不同之處。第二象限是客戶在意產品的價格前提下，企業還能擁有可觀的利潤空間。第二象限的經營策略是提升產 品的附加價值，主要表現在為客戶提供解決方案。第三象限是客戶在乎產品的價格，而企業在成本控制方面有所作為。該象限的經營策略是低成本。主要手段是擴大生產規模，挖掘設備使用潛力，實行產能最大化，從而使產品總成本領先。第四象限是企業在成本控制方面表現足夠的下行空間，顧客在乎產品的功能效應。經營策略是體現產品的性價比，吸引潛在的客戶。策略的實現主要靠省掉顧客看不到的環節成本，在產品的效用方面追隨客戶消費趨勢的變化。
贏利模式分析工具：贏利象限
我們為中小企業提供贏利解決方案設計時，經常使用這一工具診斷業務模式，確立不同產品或服務的贏利象限。這樣一來經營者很 快就可以找到不同產品或服務的贏利策略，為產品或服務的研發設計及營銷手段指明清晰的方向。我們可以從一家玻璃深加工企業 A 公司的案例分析中掌握這一戰略工具——贏利象限。
A 公司主要生產銷售鋼化玻璃、印刷玻璃、銀鏡、家居用玻璃櫥柜門、船用玻璃、電加熱玻璃、節能門窗等。它是一家采購玻璃原片進行深度加工，面向訂單組織生產的傳統企業。從行業價值鏈的角度來看，A 公司處于中游。營銷方式是典型的大客戶銷售與項目營銷，產品與服務屬工業品銷售領域。
在我們使用經營戰略分析工具之前，A 公司所有產品線都采取一致的業務模式，圍 繞質量、成本與交期開展經營活動。由于沒有分析不同產品線的競爭特性，所以產品的經營手段差異化沒有體現出來，銷售潛力不能充分體現，經營活力不夠，業務增長緩慢。有些產品出現市場份額萎縮，設備使用效率低下，資產回報率低。
我們按照上述戰略工具的定義特征，把A 公司四種主力產品劃分為不同贏利象限，確立不同的贏利模式（見圖二）。并在企業組織結構上采取產品事業部，各事業部的業 務戰略采取不同方式進行。這樣不僅激發了各事業單元的經營活力，而且調動了人員的積極性。
節能門窗屬于第一象限產品。為了體現在性能方面的卓越表現，特與歐洲一家在節能技術擁有一流水平的企業合作，A 企業投入設備與人力，合作企業提供技術。產品定位于高端消費者，供應高級別墅與特種結構房屋。不僅如此，在營銷活動中我們提出“建筑節能技術整體方案服務商”的 定位。從環保與節能上不斷培養客戶使用 A 公司的產品功能與情感方面認識。這種差異化戰略利用客戶對品牌的忠誠削減價格的敏感性，使 A 公司可以避開競爭。對手要戰勝這種“獨特性”需要付出的努力就構成了進入的壁壘。
船用玻璃的業務屬于第二象限即高附加值的業務模式。為什么把目前銷量 不暢的產品確立為高附加值的贏利區域？A 公司的船用玻璃事業部在防火防震技術 上擁有專利，在電加熱導電玻璃的工藝上擁有豐富的經驗。但項目銷售上，A 公 司一直處于劣勢。船用玻璃在銷售上一直依賴于中間環節舾裝廠，屬于配套型業務。要想直接與造船廠發生業務往來，只有把框體與特種玻璃組合以部件供應商的名義直接供貨。為了使輪船自行維護更換部件，A 公司決定把備用件與裝配件捆綁式銷售，單價提高 2.5 倍。原來一個型號只做一款，可能造成在舾裝廠裝配時報廢，不得不重新另行下單訂做，這樣船廠的制造工期會拖延。換成 A 公司直接供貨后，不僅毛利潤大大提高，而且終端用戶的滿意度提高了，訂單的回頭率也大大提高了許多。
銀鏡是 A 公司產能利用率最低的產品，只是利用到四條生產線中的其中一條，而且是單班生產。毫無疑問，銀鏡產品應該確認為第三象限業務。我們做了一項市場需求與容量調查。通過計算分析得出 A公司四條生產線同時開工，并且開足三班，每班開工率按照 80% 計算下來，綜合產值占整個行業的 67%。這樣，A 公司的銀鏡產品的出廠價可比同行最低價格還要低20% 左右。由于成本領先要求積極建立起有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力
以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減少研發、服務、促 銷與廣告等方面的成本費用，因此 A 公司放棄消費類產品的生產，專門生產量大有規模效應的工業用鏡子。由于總成本領先的戰略實施后競爭對手迫于價格的壓力紛紛放棄生產環節。而 A 公司又對外界表明只做中間商生意，不與客戶爭奪終端用戶。這樣原來無序競爭的對手變成區域商，成為商業合作伙伴了。
玻璃櫥柜門是爭議最大的業務屬性。由于 A 公司多年來為一家國際性家居零售企業代加工櫥柜上的玻璃門部件。迫于運營上的壓力，A 公司不斷受到對方降價的硬性要求。幾年來利潤空間擠壓成幾近虧損，曾被動認為是總成本領先業務。為了突破經營上的瓶頸，我們大膽把這項代工業務確定為性價比即第四象限業務。我們組織 人力對于家居商場中玻璃制品進行統計，按照品類劃分新產品開發計劃。為了打破 單一產
把握市場變化 拓寬發展空間
從國內形勢來看，當前我國經濟增長由偏快轉為過熱的趨勢尚未緩解，價格上漲壓力加大，漁業基礎依然薄弱。同時，全國傳統佳節假期的調整會加大中低檔水產品的消費，北京奧運會的召開也會相應刺激中高檔水產品的消費，估計2008年水產品市場將是一個平穩發展且值得期待的市場，水產品價格將繼續保持緩慢上升態勢。從國際層面看，世界水產貿易仍將是波詭云譎，競爭無時不在且有加劇之勢，一些不公正的貿易壁壘仍可能會粉墨登場。但可喜的是我國目前漁業發展方式日漸完善，市場交易經驗也日趨成熟，多元化市場開發成效斐然。
在這種形勢下，2008年水產業如何實現增收呢？這就要求我們要時刻掌握水產品消費需求，選準養殖品種，創新養殖方式。就常規傳統養殖品種青魚、草魚、鰱魚、鳙魚、鯉魚等來說，盡管都是低檔次產品，但它們占據著每年總產量中的大頭，其市場尤其是價格相對穩定，養殖經營有著較廣闊的市場。預計今年仍將保持低調發展的態勢，關鍵是要加強結構性調整，因時因地找準賣點，以創新點及漁文化助推消費市場。像鱖魚、鱸魚、黃鱔、虹鱒、鱘魚、鰻魚、泥鰍、鯰魚、鳊魚、銀魚、羅非魚、黃顙魚等中檔次水產品市場需求旺盛，是中產消費階層消費的主要品種，常常是家庭節日消費的主題，養殖呈穩定發展態勢。鱖魚憑著優良的肉質和營養，為消費者所青睞，市場經久不衰；鱸魚市場人氣與日俱增；黃鱔與泥鰍儼然一對明星姐妹般的“絕代雙嬌”，在餐飲市場“粉絲”眾多，名氣一直甚旺；t魚一直主打“出口”牌，且目標市場主要集中在美國，但風險時刻存在，所以既要確保質量安全，又要開發國內及國外多元市場；羅非魚盡管仍穩坐水產品出口的龍頭，但其境遇一如t魚，主要出口美國、墨西哥等單一性市場。這就要求注重質量安全，建設質量監控和病害防治體系，創建產地品牌，打造綠色產業，并扶持龍頭企業，開拓國內外市場，方可立于不敗之地。
創新經營策略 搞好綜合經營
由于國內外總體消費需求增長較慢，水產品結構性、階段性、地區性供大于求矛盾仍然突出，水產品價格相比當前農產品增長趨緩，加上生產資料價格上漲、漁民轉產轉業困難等原因，目前漁民增產不增收現象十分普遍。因此要創新經營策略，搞好綜合經營，確保漁民增收、漁業發展、漁村繁榮。首先，我們要轉變觀念，把漁業融入大農業的格局中，跳出漁業抓漁業，形成農工貿、經科教相結合，生產、加工、流通、銷售于一體的綜合漁業。因地制宜發展休閑漁業、服務漁業、加工漁業、特色漁業及外向型漁業，擴大漁業的外延和內涵，多方式、多途徑地實現漁業增收。要繼續推進名、特、優、新水產養殖，為水產業提檔升級、提質增效注入活力。同時要充分利用水面和資源，因地制宜發展混合型養殖。要不失時機進行有機水產開發，打破國外的貿易壁壘，增強我國水產品國際市場的競爭能力。其次，要不斷創新經營策略，把握信息，抓住商機，隨機應變，化難為易。一是要破解市場難題。針對水產品賣難問題，采取靈活上市策略，可輪捕輪放，隨機上市；可調整規格、淡季上市；可開展休閑垂釣，增加收入。針對市場單一問題，可以廣泛開辟國內農村市場、村鎮市場，大力發展大型水產品交易市場，并致力于多元化國際市場的開發，以減弱對單一市場的依賴。針對國際貿易壁壘，要充分發揮行業協會和商會的作用，積極應對，巧妙斡旋。同時利用我國駐外經商、科技參贊處等機構，收集國外技術性貿易措施信息，及時應對突發事件，減少出口損失。二是要尋求發展突破口。做強加工漁業，致力于水產品精深加工，以加工帶動生產，以加工做活市場；做強品牌漁業，大力推進精品名牌戰略，靠質量創名牌，靠名牌拓市場，靠市場爭效益。
中國農業信息網
《物流工程與管理雜志》2015年第一期
1物流企業模擬沙盤市場分析
市場就好比是一塊巨大的蛋糕，對市場進行市場細分，是去競爭這塊“蛋糕”的第一步。首先要了解這塊蛋糕的大小，即每一城市物流業務量的大小;同時還要對每一城市物流業務量的發展變化趨勢從定性和定量兩方面進行分析預測，物流需求的發展變化對企業總體戰略的制定具有至關重要的影響。如某一城市物流業務量可能在前期并不大，但未來的發展潛力大，則企業在經營過程中，要具有長遠的眼光，做好企業未來發展規劃。反之，如果市場物流需求逐漸縮減，則企業需要提前做好新市場開發工作并逐漸淘汰萎縮市場。在充分了解市場需求的基礎上，穩定并提高本企業的市場占有率，從而將其他競爭者擠出市場，壟斷整個市場以獲得長期的超額利潤。企業經營者要結合自身優勢，根據市場的大小，制定自己的經營策略，和競爭對手搶奪市場份額。同時合理預測企業未來發展過程中可能出現的各種情形，并采取相應的控制措施。在進行物流企業模擬沙盤經營時，前期已給出市場需求預測，經營團隊需要針對市場需求預測信息進行合理分析，細分物流市場，確定企業的市場定位、目標市場及擬經營的產品。詳細分析各年、各季度、各區域、各城市、各類產品等的物流運輸量，比較各城市各類產品的運輸市場的大小，各城市各類產品需求量占總需求量的百分比，分析其未來的發展趨勢，市場需求量是逐漸放大，還是逐漸萎縮，以此確定各年、各季度、各城市的經營戰略。
2物流企業模擬沙盤經營策略
市場上的每個競爭者都在等待時機占領某個市場。大家經過同一個北京市場殘酷激烈的競爭之后，都希望在剛剛出現的新物流市場里占據絕對優勢，以便在后期獲得巨大收益。此時，企業的經營策略就顯得尤為重要。如何持續穩定地經營好企業并獲得良好的成績呢?筆者提出以下幾種具體的經營策略。
2．1采用進攻型策略根據ITMC物流沙盤的系統特點，前期和后期所有市場中，上海市場訂單多業務量大，也相對較穩定。因此進攻型的策略的首選目標市場就是上海。對于上海市場放心大膽的去投入業務能力。但上海市場建議投入的業務能力不要超過210萬元，一旦超過210萬元財務就危險了，而且200萬元以上在資金壓力上就很吃力了，除非能找到空白市場提價來免補虧損，此方案謹慎使用。上海市場成功后，可以陸續搶占福州、南寧這樣的大市場，后期可以考慮以香港作為出海口，將內陸華中、華南的訂單通過香港運至海口、臺北等地區，這類訂單一是價格高，另外水運的周期長，不必擔心延期，而且，南寧等地的訂單運往福州的價格非常高。最后一兩個季度針對可能威脅到自己的競爭者采取遏制措施，例如:不抬價、適量降價，來壓制對方權益快速增長。進攻性策略中除了上海市場外，北京、鄭州也是前期比較穩定的大市場。可以嘗試占領北京市場，雖然資金恢復能力沒有上海強，但是有穩定的續約單，中后期還是有不錯的發展，適合長期發展。如果要想占領鄭州市場，建議業務能力過半。中期可以考慮蘭州市場和呼和浩特市場，后期可以考慮東北市場和西北市場。進攻性策略還可以選擇一些小三角退居的小城市，但是相鄰的三個必須同時拿下，雖然單個市場投入不是很多，但是要保證三個同時拿下，資金方面就要嚴格控制了。這樣的三角市場主要有石家莊－天津－濟南，長沙－武漢－南昌，以上兩個三角市場在時間和交通上有明顯的優勢。雖然南京－上海－杭州也是一個小三角，但是開放時間不集中，而且機會成本太大，所以不建議大家采用。如圖1所示:需要注意的是在所有進攻型策略中，要保證進攻的有效性，盡量避免不必要的損失，風險太大的事情不要去做，特別是在前期競爭激烈的情況下盡可能不要冒太大風險，這是致命的。
2．2采用保守型策略在市場競爭比較激烈，競爭對手實力較強，市場形勢尚不明確的情況下比較適合采用保守型策略。這樣既可以暫時保證不會破產出局，又可以根據實際情況伺機而起。主要的策略有以下幾種。①前期市場做的很小，中型市場能做就做不能做就退，不要過久停留，節約成本。在資金允許的情況下，一旦穩定其中一個市場后可以考慮進軍其他中型市場。后期可以嘗試多個市場，挑選出競爭力小的市場進行微降價，可以在無人的市場進行抬價。②第一年可以按兵不動，養精蓄銳，等到第二年發力，搶占某一中小型市場。這樣做既不會引起競爭對手的注意，又可以存活得更久。到后期的時候要搶占足夠多的市場，一般以中小型市場為主，搶到市場后盡快想辦法盈利，能提價的盡量提價，迅速提高權益。③直接等到第二年第3季度搶占福州這樣的大市場，然后迅速擴張。這套方案有以下幾個優點，第一，可以獲得至少160萬元以上的免費長期貸款，第三年沒有還款的壓力，可以在搶占市場上面投入更多的資金。第二，突然出現，不容易被注意，競爭對手有限。第三，后期市場大，前期市場小，既可以避免破產也可以避開競爭。后期的時候要占領足夠多的市場，一般以中小型為主，搶到市場后盡快想辦法盈利，能提價的盡量提價，迅速提高權益。保守型策略要求小組CEO具有良好的心理素質，沉住氣，不會輕易動搖，緊密關注市場變化。保守型策略在前期一定要控制好成本，關注權益以及貸款額度等問題，選擇合適的時機進行貸款。
此外以上幾種策略需要結合具體情況進行綜合利用，總體來講，要做到“狠”、“準”、“專”、“精”。目標就是壟斷目標市場后提價，再創造權益，提高得分。當然，企業的經營策略往往不能一成不變的，必須隨著內部條件和外部環境的變化而調整。競爭的程度隨時進行適當的改變，有時候也需要將幾種策略進行適當的組合，千萬不能一條策略用到底，遇到突況時沒有足夠的時間讓我們去反復思考，這要求我們必須當機立斷，迅速決策，以整體方案和決策最優化作為實施標準，方能總攬全局，確保取得最終的勝利。
作者：胡瀅單位：武漢職業技術學院
[關鍵詞]社區會所型畫廊；現狀；經營策略優化；傳統中國畫
1 前 言
廣州市社區會所型畫廊是指區別于在集中藝術區、商業區的獨處于大型社區樓盤的藝術品經營機構。相比于文德路和藝術品商城中的畫廊在密集空間中尋求生存和發展，社區會所型畫廊顯然就沒有這樣的外部條件。但這樣的外部條件包含了兩層含義：一方面社區會所型畫廊不像文德路和藝術品商城中的畫廊那樣在同樣的時間和空間條件下共同享有市場的潛在資源，這可能是社區會所型畫廊的一種損失。但是，從另一方面，因為回避了在密集生存空間底下的可能出現的類似“撞車”等現象，也使得會所型畫廊反而獲得了更為自主的外在條件。同時，因為這些畫廊因地理位置而天生擁有一批現成的觀眾，這些觀眾有可能隨著時間的沉淀而成為畫廊的常客乃至顧客。
2 廣州市社區會所型畫廊經營現狀
目前廣州市社區會所型畫廊按照業態形式可分為三種：一是主營性畫廊，即以藝術品的經營展覽、展示等活動為其業務形式的畫廊；二是非主營性畫廊，即以藝術品交易及活動提供支撐服務為主，以藝術品交易及相關活動為輔的業態形式；三是混業經營式畫廊，即一方面利用場地會所優勢銷售藝術品，另一方面利用互聯網建立網上畫廊，做到延伸銷售的形式。社區會所主營性畫廊的運作模式又可分為4種：第一種是運作模式；第二種是畫廊+畫家模式；第三種是畫廊+作品的模式；第四種是畫廊+活動的模式。
社區會所型畫廊的經營地點決定了其經營的形式，因為地處社區會所的獨立位置，社區會所型畫廊往往采取混業經營的形式。畫廊的業務涉及繪畫作品出售、特色餐飲和少兒美術教育，采取少兒美術教育和特色餐飲為輔線經營，繪畫作品為主線或者周期性經營。
社區會所型畫廊雖然經營起點高，但未能積累豐厚的運營經驗、掌握成熟的運作技巧，故而操作缺乏遠見，運營理念跟不上。這種典型的“硬件高軟件低”現狀，導致畫廊經營流于展覽的形式化，不能形成收藏的良性循環。畫廊一般不設藝術品經紀人，充當藝術品經紀人的一般是畫廊老板本身，所以畫廊的品位往往就是老板的品位。
傳統中國畫，尤其是屬嶺南畫派范疇的中國畫是社區會所型畫廊的主流經營品種，但傳統中國畫的購買群體穩定，畫廊要開拓新的購買客戶成本太高，當代藝術題材往往不敢觸碰，陷入產品定位的僵局。一方面，當代油畫、國畫畫家越來越多，作品水平越來越高；另一方面，畫廊代收的都集中在傳統國畫上，兩者形成了不該有的矛盾。
與拍賣行、藝術博覽會互動少。社區畫廊往往看到自己的“一片天”，而忽視了互聯網這片“大天”，雖然社區會所型畫廊展覽活動不少，但往往參加者都似乎是圈內人，與消費者的對接活動太少，學術性無法與商業性結合起來。
與社會金融機構合作幾乎為零。在藝術品金融化的發展潮流中喪失了發展機遇，社會上的藝術金融產品變成了金融機構主導，畫廊機構不聞不問。且會所型畫廊運作資金少，支出開銷大，缺乏通過新型的金融形式盤活藝術品資產。
3 社區會所型畫廊經營策略優化
作為畫廊類型的特殊一種社區會所型畫廊占據著廣州市畫廊的一席之位，在經營策略上應與其他類型畫廊區分開來，結合自己的特點，形成富于個性的經營面目，打造自己的品牌效應。
畫廊的產品就是藝術家的作品，因此，社區會所型畫廊要善于根據自己的受眾對象（業主），推出不同層次的作品，打造屬于自己的藝術名家，讓藏家記住，讓藏家買得下。尤其在以高級白領為主居住的大型樓盤，可以適當推出當代的新水墨作品，一方面從學術角度展示作品，另一方面又可從家庭實用性裝飾來銷售畫作，達到雙重價值。如北京夏季風畫廊，三年時間堅持以“東方美學精神”線索策劃水墨展，一個畫廊機構的氣質跟藝術家的氣質是一樣的，當做的展覽的氣質是比較一致的前提下，藏家系統也是很整齊的。夏季風畫廊一直在堅持這樣的一個氣質，這個氣質是與他們所提倡的東方藝術的美學線索有關系的，雖然沿著這條線索來走，意味著你會放棄一些東西。但這些東西排除掉之后，對藏家的選擇，或者藏家對畫廊的選擇就會是一致的，每推出一個展覽，一個藝術家，就會得到這些人的關注。做畫廊與做任何一個行業都一樣，需要有一個品牌，這個品牌是基于人家對畫廊的信任。構建一個品牌，能夠得到藏家的信任，當確定了畫廊自身的氣質，并把它做好，銷售就會變成極其簡單的一個事情。
社區會所型畫廊的混業經營可以結合當前的房地產行業轉型入手，譬如可以作藝術+地產形式的跨界合作。如芳草地畫廊是一家剛剛成立的新畫廊，依托其背后強大的僑福集團，從2013年在798藝術區開設第一個空間，到2014年位于芳草地購物中心的空間啟動，再加上即將于今年在中國臺灣、中國香港、新加坡以及上海建立新的空間及展覽館，畫廊的擴展速度迅猛。在合作的商場里，“量身定制”了一些繪畫作品，在一些合適的地方配上小的古玩，在廣場中間，擺上大的雕塑。作品來自于不同的藝術家。同時根據商場的特色和需求搭配作品。此外，社區會所型混業經營的形式要做好調研，譬如在做藝術家的過程中，可以銷售一些基于藝術家作品的小禮品，如軟性裝飾、實用性衣飾和生活擺件等。同時還可以開設公共藝術教育活動來達到保持與消費者的黏度。
增加與拍賣行、藝術博覽會的互動。注重自己的品牌策略，可以將自己主推的藝術家送拍，一方面檢驗自己畫廊的市場營銷操作水平，另一方面可以打響畫廊本身的知名度。參加藝術博覽會，做好對受眾群體的傳播效應，選擇符合自己畫廊定位的作品，在博覽會中立出自己的風格，立出自己的品牌。
開拓藝術金融市場，嘗試藝術金融業務。在藝術品金融化的發展潮流中抓住發展機遇，可以和有藝術金融業務的金融機構開發藝術金融產品，也可以抵押畫廊持有的作品盤活資金，形成良性的資金鏈，增加畫廊經營的現金流。南方產權交易所作為接入藝術品交易的新型機構，采取以版權交易形式入手，推出類似股票交易性質的藝術品交易市場，一方面控制了藝術品市場的波動性過大的風險，另一方面將藏家和藝術家以一種新的形式來進行交易。
參考文獻：
[1]譚毅.基于定位營銷理論的畫廊業經營策略研究[J].現代營銷，2015（6）.
關鍵詞：國有林場；經營模式；必要性；策略
在我國林業發展過程中，國有林場是重要的基石。其不僅可以改善生態環境，還可以促進地區林業經濟發展。然而，林業經濟具有風險大、周期長等缺陷，再加上會受到生態效益以及社會效益的制約，所以，必須要結合社會經濟的實際情況，針對性的調整國有林場森林的經營模式。
1國有林場實施森林經營具有必要性
國有林場在林區中占有十分重要的位置，在實施綠化造林措施以后，部分國有林場無法很快轉移到高效林業之中，降低了國有林場的經營風險承受能力，導致國有林場經濟效益不斷下降，同時，國有林場在經濟方面出現了十分艱巨的困難。在這樣的環境和形勢下，固有林場實施林業經營具有很強的必要性，國有林場實施森林經營的必要性具體表現在以下幾個方面：首先，國有林場實施森林經營，可以對生態公益林實施保護。在森林資源中，生態公益林主體功能就是生態防護效益。但是，由于森林經營者并不是生態防護效益的受益主體，這便導致很多經營者沒有精心經營和投入，致使經營者的收益并不理想。然而，在實施森林經營以后，通過將投入產出關系理順，對責權管理進行明確，并且充分運用政府所具有的宏觀調控能力，能夠從本質上將生態公益投入解決，使林業投入和經營不再是一種經營負擔，更有利加強對生態公益林的保護和經營管理，在最大程度上發揮其所具有的生態防護效益。其次，實施森林經營模式，能夠充分保證國有林場的林地資源。林地是國有林場極其重要的生產資源，在實施森林經營管理模式以后，可以對林地進行科學規劃和合理規劃。此外，還可以在經營管理過程中，大力發展高效林業，從本質上解決效力低下等現實問題。最后，國有林場實施森林經營，可以使商品林走向市場。由于林業生產周期長，收益較慢，再加上在當前的市場經濟體制之下，生產經營部門所具有的經營自十分有限，導致林業無法徹底走向市場之中。在國有林場實施森林經營以后，國有林場的商品林經營便是一種企業生產行為，一切的經營活動均將經濟效益作為根本和目標，這樣能夠從本質上提升林場經營所具有的積極性。
2國有林場森林經營模式轉變策略
2.1國有林場商品林經營策略
當前形勢下，國有林場產業結構相對來說比較單一，無法擺脫單一木材生產的局勢。因此，必須要對國有林場產業結構進行完善和調整，目的在于打造多業發展的重要格局。想要實現國有林場商品林經營多業發展，必須要堅持合理規劃和合理布局的原則，使商品林產業結構趨向合理化，并且保證商品林產業結構與林業發展規律相符合。第一，要對樹種結構和林種結構進行優化配置，通過調整林種結構和樹種結構，遵循因地制宜的原則，引進高品位、優質、高產樹種和林種，并且將其實施示范推廣。第二，要對林業產品深加工結構進行合理的調整，將生產規模擴大，注重發展林業產品的加工業，將林產品附加值增加。第三，加快培育非林非木產業的腳步，積極落實食用菌、花卉、珍貴藥材的栽培。第四，加快建設生豐產林基地，進行工業原料林的培育，保證工業原料林的速生豐產周期短，從本質上將營林產業的競爭力提升。第五，加快推廣應用林業科技成果，提升林業建設效益和質量。對營林新技術進行積極的推廣和應用，高度重視新品種的推廣、試驗和引進工作，運用林產品及木材深加工技術和無性系快速育苗技術等。對經營活動進行集約化管理，如幼林撫育活動、人工造林活動等，將粗放式管理模式轉變，加強培育后備森林里資源，提升科學管理水平。
2.2國有林場公益林經營策略
在國有林場實施公益林經營的過程中，需要由國家提供全額補助，或者通過地方各級政府為其提供財政方面的支持。因此，國有林場公益林經營必須要保證專款專用，并且通過其他渠道來實施籌資，形成生態補償機制，充分發揮市場所具有的優化配置功能，鼓勵在生態公益林建設的過程中，加入更多的生產要素，從本質上將林業發展的活力提升。此外，要充分發揮生態作用，結合林地的實際情況，選擇合適樹種，建立病蟲害防治的預警機制，對護林防火機制進行健全和完善，構建生態公益林數據庫和監測體系，落實林業技術推廣等工作。結合林業資源可持續發展以及永續利用的要求，重點培育和保護林業資源，對林業采伐工作進行嚴格管理。重點管理造林和未成林，使林木能夠盡快郁閉成林，做好中幼林撫育管理工作。如若林分密度比較大，要實施撫育間伐措施，采伐強度必須要低于15%；間伐以后，要保證郁閉度達到0.6以上。與此同時實施限期造林等措施，促進恢復森林植被，注重對疏林、灌木林以及低產林等實施更新和改造，不斷提升林木的生態功能，可采取種植生物量大樹種，實施闊葉樹的補植等措施。此外，還應建立健全生態公益林的經營管理績效制度，有效避免在公益林經營的過程中出現問題，從本質上將國有林場森林經營管理水平提升。
3結語
總之，加強國有林場的經營和管理，能夠有效提升國有林場的經濟效益，提高國有林場的市場競爭能力和綜合實力，增強其經營活力，促進我國生態建設事業和林業的穩定發展、健康發展和快速發展，進而實現我國社會和經濟的可持續發展。
作者:楊樹彬 單位:吉林森工松江河林業（集團）有限公司
參考文獻:
[1] 王濤，韋書遠，聶榮勝，等.廣西國有黃冕林場林業產業發展現狀、存在問題及對策建議[J].安徽農學通報，2015（，17）：84-87.
［關鍵詞］ 主題酒店 主題定位 經營策略
主題酒店，曾被視為21世紀我國酒店業發展的主流模式之一。近年來，這一酒店業的新寵受到眾多投資者的青睞。但隨著曾經輝煌一時的北京大觀園紅樓文化主題酒店的告別旅游市場，在業界引起了主題酒店該何去何從的討論與思考。在我看來，主題酒店的主題定位固然重要，但在市場競爭背景下，主題酒店的經營策略同樣不可忽視。否則，即使有再好的主題也可能被市場所淘汰。
一、主題酒店的內涵與類型
要成功經營主題酒店，首先要弄清楚什么是主題酒店，要做什么類型的主題酒店。所謂主題酒店是指以某一素材（歷史、城市、故事等）為主題，酒店從硬件（建筑、設施設備等有形方面）到軟件（氛圍的營造、服務等無形方面）都圍繞主題展開，帶給顧客有價值的、難忘的體驗的酒店。主題酒店的特點可歸結為獨特性、文化性和體驗性，其中文化性是其本質屬性。因為從廣義上說，任何一個主題酒店都是圍繞主題素材挖掘相應的主題文化。從這個角度來看，主題酒店也可被稱為文化主題酒店（或主題文化酒店）。
由于文化是人類的物質財富和精神財富的總和，無所不包，主題酒店的主題選擇也是五花八門，各顯神通。因此主題酒店的類型體現出多樣性與多元化特點。一般根據主題素材的來源可以將主題酒店分為自然型主題酒店和人文型主題酒店。前者是指依附自然資源的文化主題酒店(如茶文化主題酒店、石文化主題酒店、溫泉文化主題酒店等)，后者指依附人文資源的文化主題酒店（如歷史文化主題酒店、城市文化主題酒店、名人文化主題酒店等）。需要指出的是，主題酒店的主題必須隨著市場的不斷細分而細化，或者說，主題酒店的主題是個相對動態的概念，要隨經濟社會的發展不斷創新。
二、主題酒店的準確定位是前提
主題酒店是以特色鮮明的主題作為賣點吸引顧客，因此主題的選擇和定位是主題酒店成功與否的前提。主題酒店的選擇范圍很廣，題材也很多，有較大的自主性和創新性，但并不代表可以隨意選題、胡亂發揮。準確的主題定位應遵循以下幾個原則：
1.由市場需求導向出發選擇主題
未來學家阿爾文•托夫勒曾在《 未來沖擊》中斷言：服務經濟的下一步是走向體驗經濟。這種趨勢反映在酒店業中就是顧客住進酒店不僅僅需要酒店提供旅居住宿服務，更重要的是尋找一種體驗一次經歷，特別是人們對精神文化生活更加渴求。因此主題酒店的主題選擇應從這一市場需求導向出發，充分發掘那些能夠提供各種精神養料和文化體驗的主題，吸引目標市場，滿足目標市場需求。例如近年來在各地出現的以佛禪為主題的酒店，如北京的覺品酒店、成都的圓和圓佛禪客棧、深圳的華興寺菩提賓舍、西安的法門寺佛光閣……受到越來越多的關注，正是因為滿足了大多數人想要避開喧鬧，沉靜心靈的需要。再比如2009年建成的天津首家婚禮主題酒店傳奇婚禮會館,努力在婚慶文化上做足文章，滿足市場需求，填補了該市婚慶市場沒有以婚慶為主業的酒店這一空白，開業以來，取得了良好的經濟效益和社會效益。
2.與當地文化相協調選擇主題
酒店是城市的一張名片，主題酒店應發揮其獨特優勢，借以優化和提升城市形象。但需要注意的是，在確立主題之前，不能忽視所選擇的文化主題是否與當地的環境相協調。在一些形象突出，歷史文化底蘊豐厚的城市，選擇與當地文化適應的主題有利于對城市文化的概括和提煉，以幫助打造酒店品牌，以及城市品牌。例如內蒙古大酒店的草原文化主題，河南登封的少林禪武大酒店，江西景德鎮青花瓷主題酒店都是很好的例子。相反，過于異類的主題會對城市形象造成沖擊，在形象推廣中會產生互相抵消的效果。如杭州主題酒店“夢幻城堡”被叫停就是因為其過于異類超前的主題定位，與杭州清淡典雅的“江南水鄉”城市特點相矛盾。然而在那些文化單薄，經濟發達的城市，或者文化比較多元化的城市，主題的選擇有著很大空間。世界主題酒店之都拉斯維加斯就是一個典型的例子。再如2010年落戶深圳的國內最大主題酒店群，以各具特色的魅力主題為深圳的城市形象增光添彩。
3.從主題的長久性選擇主題
主題的長久性在很大程度上決定著主題酒店的壽命，不同的主題，它的壽命是不一樣的。酒店建筑的壽命通常在百年左右，那么，怎樣才能使主題的生命盡可能地向建筑壽命的長度靠攏，實現主題酒店的可持續發展呢？這就要求在選擇主題時不能隨意，不能跟著流行走；而要有前瞻性，盡可能選擇長久性的主題，最好是那種經典的永恒的主題。比如打保齡球很流行時，策劃一家以保齡球文化為功能主題的酒店也許會門庭若市，但要想到過幾年人們不喜歡打保齡球了，你的酒店一定是門前冷落。但同樣是運動主題，事實證明，作為中國首家乒乓文化主題酒店，濟南玉泉森信大酒店的主題選擇無疑是經得住時間考驗的。因為乒乓球是“國球”，在中國呢不必擔心它沒有市場。再如新加坡尼斯酒店集團在北京策劃的古玩酒店主題，就是個百年不會衰落的主題。因為經濟越發達，收藏古玩便會越流行。其他諸如健康、養生、環保、宗教、愛情、藝術等一些人類永恒性主題，無疑都是主題酒店開發主題的不竭寶庫。
三、主題酒店的經營策略是關鍵
好的主題是否意味著必將獲得市場長期認可呢？答案無疑是否定的。大觀園酒店就是一個典型例子。究其原因，問題的關鍵是經營能否到位。在我看來，主題酒店最大的賣點就是其主題魅力，因此主題酒店的經營策略的運用無疑要以這個主題為中心，而這正是主題酒店與普通酒店經營的最大區別。
1.充分發掘主題的文化基因
深具豐厚內涵的文化基因是主題飯店形成鮮明特色和獨特個性的靈魂，更是形成主題飯店商業感召力的核心支點。目前我國大部分主題酒店比較重視視覺識別系統等硬件建設，而文化軟件建設卻成為的一大軟肋。
主題酒店文化軟件建設主要體現在對主題文化基因的深度挖掘，從而促進主題酒店產品不斷創新。除了在客房、餐飲等功能區域不斷更新、延伸外，更突出體現在主題活動與服務上。為了不斷挖掘主題文化內涵，對主題酒店產品進行創新，鶴翔山莊專門設立了主題文化研究專員，主題文化產品逐年豐富，花樣翻新。不僅開發的長生宴席、道家素宴等深受歡迎，更把道家養生文化體現在山莊的服務項目里，如養生太極拳、道樂演出團、道家理療等，從而使這里真正成為道家文化的展示與體驗之地。東方飯店為主打民國文化，成立了文化企業部。東方飯店已有民國主題客房、餐飲、咖啡屋、民國主題電影廳、舞廳和“民國記憶”購物店。一系列民國方式的打造，讓東方飯店成為了全國首家以民國文化為主題的飯店。2011年是100周年，飯店將策劃一系列主題文化活動，如舉辦百年辛亥題材藝術作品展銷、民國民俗手工藝演示、民國文化禮品紀念品展銷、民國收藏品拍賣以及民國傳統美食月、民國文化演藝周等。東方飯店注重對主題文化基因的深度發掘，特別是在經營策略上從軟文化中汲取營養來運營酒店，值得更多中國主題酒店借鑒。
2.充分發揮主題的體驗效應
正如阿爾文•托夫勒斷言：服務經濟的下一步是走向體驗經濟。主題酒店可充分發揮自身獨特的主題魅力，通過系列的主題活動實現消費者不同的體驗需求，諸如追求娛樂時尚體驗需求、文化審美體驗需求 、新奇刺激的體驗需求等等。著名旅游專家魏小安先生認為主題飯店的核心就是以文化為主題，以飯店為載體，以消費者的體驗為本質，讓消費者獲得享受、知識、回味無窮的快樂。
可以說，主題飯店的可參與性與體驗方式是其成功與否的重要因素。沒有主題體驗的主題酒店會大大降低顧客的滿足感。因此，主題酒店經營必須要考慮到能否持續不斷地設計出與此主題相關的主題活動，并精心培育出一個品牌主題活動。例如“黃梅之鄉”安慶的黃梅山莊酒店，是中國第一家以戲曲文化為主題的酒店。酒店將黃梅戲文化與酒店文化完美地相融合，不僅以“黃梅客房”、“黃梅宴”突出主題，還精心策劃與黃梅戲有關的各種活動。除了觀賞到原汁原味的酒店藝術團的表演，顧客還能以演員的角色參與其中，好好體驗一把“戲癮”。再如北京東方飯店曹鵬經理說，東方飯店打造的是體驗經濟，經營的是文化。不僅僅是一個床板，一道菜肴，我們力求在打造主題飯店的過程中注重客人的文化體驗，還原現代人眼中的民國文化氛圍。在這里，你可步入主題客房，踏尋名人足跡；走進民國餐廳，品味特色民國宴；晚上，酒店的民國舞廳里《玫瑰玫瑰我愛你》等經典老歌將再次響起，讓人們體驗當年的燈紅酒綠。
3.構建具有主題文化特色的高素質員工隊伍
主題酒店經營成敗的關鍵還在于是否擁有一支主題文化特色鮮明的員工隊伍。鶴翔山莊創始人安茂成對此深有體會，他說，鶴翔山莊把文化資源轉化為文化資本，靠的就是擁有一支具有道家文化特色的服務隊伍。主題酒店的員工不僅向顧客提供一般的酒店服務，還要成為酒店主題文化表現活的載體。在某種程度上，人是最活躍、最鮮明的文化元素。主題文化內涵僅通過物的展示是難以充分表現和有效傳遞的，因為員工才是與客人直接接觸，是吸引顧客最緊密、最重要的人。他們最了解客人的需要。他們具備了文化主題的內涵，才能把這種文化傳遞給每個客人。文化主題通過員工一言一行來展示和表達，是主題酒店營造濃郁文化氛圍的重要措施之一。京川賓館員工之于三國文化，鶴翔山莊之于道家文化，如是酒店之于禪文化，西康大酒店之于茶文化，黃梅山莊之于黃梅戲文化……因此，必須在員工主題文化知識培訓上狠下功夫，培養、構建一支能夠在服務中體現和運用文化的高素質員工隊伍。曹鵬稱東方飯店的服務員都是民國文化方面的專家也許不是妄言。
四、結語
隨著旅游消費需求多樣化發展，人們對旅游住宿接待產品的需求也日益呈現出特色化、時尚化、體驗化趨勢，這必然促進酒店業的多元化發展。主題飯店遇到了規模發展、特色發展、個性發展的好時機。這從近幾年中國主題酒店發展的數量、規模，特別是國內眾多經濟型酒店向經濟型主題酒店轉型，也許從中可以看出一些端倪。2010年中國首個主題酒店群在深圳華僑城落成，似乎也在傳達著某種信息。主題酒店有著誘人的發展前景，但主題酒店在主題定位與經營策略方面也提出了更高的要求。準確鮮明的主題定位才會產生市場吸引力，切實到位的經營策略是酒店可持續發展的保證。只有如此，我國的主題酒店的發展才會勃發生機，迎來屬于它的藍海時代。
參考文獻：
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