時間：2023-02-08 01:08:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
由2011年河北沿海地區秦皇島、唐山、滄州三市各產業的生產總值可以看出，第二產業和第三產業的生產總值占據主導地位，而第一產業生產總值相對較低（如表1所示）。從目前河北沿海地區就業人員從事的工作所屬產業來看，在第二產業就業的人員數量相對較多，而第一產業就業人員相對較少。由此可以看出，第一產業占用人力資源較少，創造的價值也相對較少；第二、三產業占用的人力資源較多，創造的生產總值也較多。所以，河北沿海地區未來幾年內的人力資源各產業方面的需求按由多到少，分別是：第二產業、第三產業、第一產業，并且，主要以制造工業與旅游服務業為主。據統計，2011年河北全省按行業分，規模以上工業企業主要集中在通信、化工、金屬制品和紡織等行業，其中通訊設備制造企業共有1037家，化學原料及化學制品制造企業有804家，非金屬礦物制品企業853家。目前，河北省的各行業企業發展趨勢與未來發展趨勢基本相符，由于其大多數屬于技術型產業，其專業技術人員需求量相對較大，這對河北省人才的吸收力與河北沿海地區的高校在人才培養和儲備方面都是不小的挑戰。
二、河北沿海地區重點產業人力資源現狀
由河北沿海地區的產業生產總值可以看出，該地區經濟呈現較穩定的發展趨勢，其經濟的主要推動力在于第二產業和第三產業，其中第二產業主要集中在制造業，而第三產業主要集中在旅游業和港口物流業。
（一）旅游業人力資源發展現狀
隨著生活水平的不斷提高，人們越來越注重休閑旅游。河北沿海地區具有美麗的自然風光，歷史文化厚重、自然旅游資源得天獨厚。面臨國內國際競爭日趨激烈的新形勢，河北沿海旅游業在人力資源開發與管理方面還不夠科學規范，還存在著以下問題：一是人才總體層次較低，精英人才缺乏。由于旅游行業具有特殊的服務性，所以旅游行業需要精通業務、具有創新能力和較高管理水平的精英式人才。在河北沿海地區，其旅游業從業人員總體層次仍然較低，且流動性較大，如高素質的職業經理人、營銷人才、度假村管理人才、人力資源管理人才等精英型人才大量缺乏。旅游從業人員隊伍整體素質還有待提高。二是復合型人才較少，且缺乏流動性。隨著市場競爭的不斷加劇，旅游企業不僅需要大量操作型服務人員，更需要大量高素質復合型人才，同時具有較高理論水平和豐富實踐經驗的旅游人才最為缺乏。目前河北沿海地區旅游業人力資源出現了兩個流動趨勢，一方面基層員工的流動過于頻繁，無法保證高質量的服務，另一方面中高層管理和專業技術人才的流動基本是小范圍的、區域性的流動，缺少新鮮血液的注入，阻礙了旅游行業的創新與發展。
（二）港口物流業人力資源發展現狀
河北沿海地區擁有唐山港、秦皇島港、黃驊港三大港口，其在經濟與人才培養方面的影響不容忽視。目前，河北沿海地區港口物流業的從業人員文化和專業技術水平較低。在港口就業人員中，大多數是生產作業與生產輔助作業人員，中高層次的管理人員與具有一定水平的專業技術人員只占全部就業人員的一小部分，并且人員構成比例不合理，生產作業人員老齡化嚴重。港口物流業的人力資源管理工作，與港口的日常運營和河北沿海地區的經濟發展息息相關。因此，全面提升河北沿海地區的港口物流業的人力資源質量，一定能有效保障港口經濟快速發展。
（三）制造業人力資源發展現狀
與旅游業、港口物流業相比，河北沿海地區的制造業是帶動河北經濟發展的主要動力。以唐山為例，其裝備制造產業發展迅速，現在已經形成大型水泥設備出口基地，并具備年加工2萬噸的生產能力。在人力資源方面，制造業的從業人員幾乎占了河北沿海地區第二產業從業人員的半數以上（表2所示），其中秦皇島市制造業從業人員6.74萬人，占第二產業就業人數的78.83%。但是，目前河北沿海地區制造業的高級人才總量和素質還不能滿足企業發展的需要，并且高端管理和科技人才明顯不足，戰略性人才缺口較大，在人才的培養和培訓方面也不足以應對發展的需要。
三、河北沿海地區人力資源需求結構分析
河北沿海地區的人力資源需求結構主要是根據各產業的發展與人力資源的發展趨勢來確定的。河北沿海地區的人力資源將以第二、三產業從業人員為主要組成部分，這部分的人力資源將是河北沿海地區人力資源的主要需求，也將是推動河北沿海地區經濟發展的人才動力。第二產業主要是對制造業技術人員的需求。目前，從事制造業的大多數是普通作業的工人，但若想提高生產效率和市場效益，專業技術人員是不可缺少的。因此，在制造業的主要需求是對專業技術人員的需求。第三產業主要是對旅游業和海港物流業從業人員的需求。目前，河北沿海地區第三產業的主要從業人員集中在旅游業和海港物流業。隨著人民生活水平的不斷提高，人們對于服務的質量與要求也越來越高，所以對于以服務業為主的第三產業，對高級管理人才與復合型人才的需求量也隨之加大。可以說，在未來幾年內，河北沿海地區第三產業人力資源的主要是對旅游業和港口物流業的高級管理人才與復合型技術人員的需求。
四、河北沿海地區人力資源發展的政策建議
關鍵詞：效能政府；人力資源；培訓
現代政府應該是工作效率高，清正廉明、全心全意為大眾服務，努力提高我國國際地位。加強政府的行政執行力建設，提高政府的行政效能，是推動經濟社會發展的必然要求。而行政改革和效能建設的推動者就是政府的人力資源，人力資源素質的提高對于建設效能政府的意義重大，也是行政體制改革的根本出發點。
一、效能政府建設的必要性及培訓對建設效能政府的意義
（一）效能政府建設的必要性
1、政府自身改革和發展的客觀要求。提高政府效能一直是政府建設和改革的重點，在新形勢下政府效能更加成為政府不容忽視和必須面對的問題。政府效能涉及政府工作的方方面面，政府的社會職能增加，社會責任增大對于政府自身的要求也不斷提高。政府效能低下必然會帶來不必要的內耗，政府就不能很好的完成社會職責，對于政府的對外形象和我國政治的發展以及人民生活水平的提高都有著深遠的影響。
2、加快行政體制改革的形勢要求。建設效能政府是加快行政管理體制改革的題中之義、重中之重。十七大報告指出“行政管理體制改革主要是著力轉變職能、理順關系、優化結構、提高效能，形成權責一致、分工合理、決策科學、執行順暢、監督有力的行政管理體制；健全政府職責體系，完善公共服務體系，推行電子政務，強化社會管理和公共服務；加快推進政企分開、政資分開、政事分開、政府與市場中介組織分開，規范行政行為，加強行政執法部門建設，減少和規范行政審批，減少政府對微觀經濟運行的干預；規范垂直管理部門和地方政府的關系；加大機構整合力度，探索實行職能有機統一的大部門體制，健全部門間協調配合機制；精簡和規范各類議事協調機構及其辦事機構，減少行政層次，降低行政成本，著力解決機構重疊、職責交叉、政出多門問題。”這一系列改革的實質都是對于效能政府的客觀要求，是提高政府效能的措施和方法。
（二）培訓對于建設效能政府的意義
培訓是人力資源素質提高的有效途徑，效能政府建設的關鍵主要是人，人員素質的提高是建設效能政府的前提和基礎。在政府的人員隊伍建設中培訓是必不可少的，也是突破政府效能瓶頸的主要因素。正確、適當的發揮培訓的作用，運用高效、實用的培訓方法將成為政府效能提高的強大推動力。確定切合實際的培訓內容、選擇適宜的培訓方法、確保所培訓的內容用于工作、確定可行的培訓方案，都為建設效能政府提供了有效途徑。
二、培訓方法在政府人力資源管理中的應用
（一）實踐法
實踐法是通過讓公務員在實際的工作環境中親身操作、體驗，掌握工作中所需的知識、技能的培訓方法，此方法在政府培訓中應用較為普遍。這種方法將培訓內容和工作實際直接結合，具有很強的實用性，是公務員培訓的有效手段。
實踐法的主要優點：一是經濟，受訓者邊干邊學，一般無需特別準備教室等培訓設施；二是實用、有效，受訓者通過實干來學習，使培訓內容和受訓者將要從事的工作緊密結合，而且受訓者在“干”的過程中，能迅速得到關于他們工作行為的反饋和評價。實踐法具體包括如下方法：
1、工作指導法。這種方法是由一位有經驗的直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓。這主要適用于剛剛工作的新成員，為使其更好的工作，一般由技術知識和實踐經驗比較豐富、行為道德較好的主管人員進行指導。這種方法針對性強、指導具體，效果也較好。
2、職務輪換。職務輪換是有計劃的按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪換擔任若干種不同工作的方法，從而達到考察公務員的適應性和開發公務員多種能力的目的。職務輪換是通過橫向的交換，使管理人員或普通公務員從事另一崗位工作。使他們在逐步學會多種工作技能的同時，也增強其對工作間、部門間相互依賴關系的認識，并開拓對組織活動更廣闊的視野。
3、特別任務法。通過為某些受訓者分派特別任務對其進行培訓，此方法常用于管理培訓。如行動學習，是讓受訓者將全部時間用于分析、解決其他部門而非本部門問題的一種課題研究法。受訓者4-5人組成一個小組，定期開會，就研究進展和結果進行討論。這種方法為受訓者提供了解決實際問題的真實經驗，可提高他們分析、解決問題以及制定計劃的能力。
（二）模擬法
模擬法是以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源、約束條件和工作過程模型化，公務員在假定的工作情況中參與活動。學習從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。模擬法的具體方法如下：
1、案例分析法。以現實問題為對象，以事實和數據為依據，把實際中的真實情景加以典型化處理，使培訓者有機會對相應的情況進行獨立研究和相互討論、實踐，以提高培訓者分析問題、解決問題的能力。案例（或實例）教學，通常有三個目的：作為講課的補充，用以說明政府管理中的某個概念、原則和基本原理的具體應用；作為受訓者討論和分析的練習，用以培養和發展受訓者的能力和技巧；作為對管理人員的能力進行測試的方法。
2、角色模擬法。為培訓者提供真實的情景，讓某一受訓者扮演某些特定的角色，在模擬真實的環境中表演，再讓其他培訓者對其表演的情況進行評價。這種方法可以幫助培訓者換位思考問題，體驗各類人物的心理感受，能夠訓練受訓者的自我控制能力和處理問題的能力。
3、游戲法。由兩個或更多的受訓者在一定規則的約束下，相互競爭達到一定目標的培訓方法，是一種高度結構化的活動方式。由于游戲本身的趣味性，這種培訓方法能激發受訓者的學習興趣，使人員在不知不覺中學習、鞏固所學的知識和技能，開拓思路，提高解決問題的能力。游戲法是員工培訓中常用的一種輔助訓練方法，常用的游戲如“沙漠遇險”、“海上沉船”、“紅黑游戲”等。
三、對于建設效能政府中人力資源培訓的建議
（一）靈活、合理運用培訓方法
根據培訓目的、培訓對象、人員素質等綜合因素，靈活、合理地運用培訓方法。一項培訓可以將多種培訓方法相結合，全方位、多角度地運用培訓方法，既可以消除培訓的枯燥感，也可以使培訓達到更好的實際效果。
1、在崗培訓。讓一個人通過實際做某項工作來學會某些技能，提高工作能力。主要方法有教練或實習法，是基層操作人員培訓常用的方法，也可設立助理職務可用于培養未來的高層管理人員。還有工作輪換和特別任務法都適用于在崗培訓。在運用這些方法中要注意實施培訓的人應當接受嚴格的訓練，掌握必需的培訓資料；對被選做培訓教師的人進行有關指導方法的全面培訓。
2、新公務員的培訓。新公務員的培訓主要側重導向活動。對剛被聘入政府、對內外情況生疏的新公務員指引方向，使之對新的工作環境、條件、人員關系、應盡職責、工作內容、規章制度、組織的期望有所了解，使其盡快而順利地安下心來，融合到政府機構中來投身到工作中去，進入職位角色。從長遠來看，導向活動有利于培養公務員的組織歸屬感。其目的是為了減少新員工的焦慮與困惑；確立恰當的工作期望；培養積極的工作態度、價值觀；養成良好的工作習慣。
3、管理人員的培訓。培訓的目的是學習或補充新的管理知識和先進的管理方法；樹立正確的態度與觀念，以利于更好地領導、管理下級；提高管理人員在決策、用人、溝通、創新等方面的能力。總而言之，通過傳遞信息、改變態度、更新知識，達到提高管理能力的目的。根據管理人員的培訓目的和管理人員的工作特點，可以綜合運用模擬法和游戲法等方法，注重實際管理能力的培養。
（二）培訓變被動為主動
堅持以人為本的價值導向，服務于人的發展理念。與被動式培訓相對應，主動式培訓最根本的價值觀就是以人為本。人既是培訓的過程，也是培訓的目標，最終都是為了實現人的全面發展。換言之，人是主動式培訓的核心要素，培訓根據工作中人的需要而設立，是為了實現人的可持續發展，而不是傳統的以事為中心，為了完成某項任務而進行的突擊式、速成式的“培訓”，基于政府戰略目標下受訓者的合理要求和興趣而進行。與以往的培訓機制最大的區別在于，主動式培訓是基于受訓者在政府戰略目標下合理范圍內的自愿和興趣。培訓內容根據相關主體的主動協商合作而設置。培訓目的在于提高受訓者的能力，促進人和組織的協同發展。
（三）建立有效的人員培訓模式
1、從單一的技能培訓轉向全方位培訓。在傳統的培訓中，培訓內容一般是針對一項具體的工作中所需的技能和知識而進行的。而在現在乃至未來的培訓中，不僅要求公務員掌握其工作中所需的知識和技能，同時還要求掌握溝通技巧、團隊工作技巧等諸多方面的技巧，甚至包括技術技能、領導藝術、人員管理、戰略計劃等各方面的知識。
2、建立一個科學、合理的培訓評價體系。做到公平、公正地去評價是培訓改革的基礎，可以提高教與學兩個方面的積極性。評價的目的在于檢查培訓效果、培訓目標實現的程度，以便于改進培訓工作，提高培訓質量，鞭策公務員積極努力地學習。采用的評價形式是多方面的，不但要考核理論知識，還要考核實際動手操作能力。
（四）建設學習型政府
落實中央十六屆三中全會提出的建設學習型社會的要求，政府要不失時機的構建學習型政府，全面提升政府員工的整體素質，努力營造公務員成長的良好工作環境和學習環境。要使每個公務員樹立終身學習的理念；要不斷強化公務員的學習欲望，灌輸“求知猶如求生”的思想；要掌握良好的學習方法，方法比內容更重要；要提高公務員非認識性學習的能力，提倡無意識性學習。只要能堅持下去，我們的政府就一定能充滿生機和活力，一個學習型的人才隊伍就一定能形成，那么政府效能的提高也就有了堅實的基礎。
效能政府的建設關乎政府社會責任的完成，關乎人民利益的實現，甚至關乎我國社會主義國家的建設和發展。除了體制的因素外，公務員的素質和能力成為政府提高效能的關鍵和瓶頸。對已有公務員和新入選的公務員進行多方位、有效的培訓是提高政府人員素質的可行、有效的途徑。只有一個積極、健全的政府人員培訓體系，才能成為建設效能政府的后盾，不斷培養出更多符合政府和社會需要的公務員人才，充實公務員隊伍，提高公務員隊伍的整體素質，那么建設效能型政府的一大關鍵性問題就迎刃而解了。
參考文獻：
1、郭京生,張立興,潘立.人員培訓實務手冊[M].機械工業出版社,2002.
論文摘要：為適應知識經濟發展的需要，我們必須研究人力資源會計，文章主要分析作為人力資源會計理論體系基礎的會計基本假設問題。人力資源會計作為會計學科的一個嶄新分支，文章在接受與繼承傳統會計基本假設的同時，又擴展了其內涵與外延，進行了重新認識。
人力資源會計是會計學科的一個嶄新分支。早在20世紀60年代就有大批的國外學者開始進行人力資源會計的相關研究，我國從80年代起向國內介紹研究成果和引進人力資源會計，但目前人力資源會計仍沒有被納入現有的會計體系中，完善的人力資源會計研究的理論體系還沒有形成，在實踐中的應用也非常有限。這嚴重影響了人力資源會計作為一個信息系統為企業內部戰略人力資源管理提供決策有用的會計信息的作用，也影響了外部投資者的相關投資決策。因此，為適應知識經濟發展的需要，我們必須研究人力資源會計，尤其是作為人力資源會計理論體系基礎的會計假設問題。會計假設是組織會計工作必須具備的前提條件，離開了這些前提條件，就不能有效地開展會計工作。傳統會計的假設是從會計實踐中來的，其最終目的是為了保證會計核算資料的有用性、合理性和可靠性。由于缺乏人力資源會計的實踐活動，由于人力資源會計的研究還缺乏有組織地協調開展，因此，現在還談不上能有效地從人力資源會計的實踐活動中抽象出組織人力資源會計工作開展的前提條件，即會計假設。人力資源會計的研究工作是一項帶有超前性的工作，因此人力資源會計假設也帶有一定的超前性。人力資源會計基本假設的討論主要集中在是否與傳統會計基本假設一致的問題上。完全脫離傳統會計假設而提出的主要有“一假設論”、“三假設論”、“四假設論”和“六假設論”等多種觀點。至于人力資源會計假設與傳統會計假設的關系問題,閻達五、徐國君（1996年）認為,人力資源會計假設是建立在傳統會計假設基礎之上的。人力資源會計除了遵循一般的假設外,還應有的三個假設：人力資源是有價值的組織資源；人力資源會計是現代企業管理的一個重要組成部分；人力資源會計信息是人力資源決策不可缺少的。
本文認為，人力資源會計作為會計學的一個分支，就隱含著與傳統會計的四大假設之間存在著密切的聯系。但人力資源會計的核算對象有其特殊性，因此，人力資源會計不能簡單地完全繼承傳統會計的四大假設，而應結合人力資源會計的特點對傳統會計的四大假設加以重新認識或適當擴充后將其作為人力資源會計的假設。相對而言，在缺乏人力資源會計實踐的現階段，結合人力資源會計的特點，在對傳統會計的四大假設加以必要的補充和重新認識的基礎上，將其作為人力資源會計的假設是易于理解和可以接受的。
一、會計主體假設
會計主體規定了會計工作特定的空間范圍，會計工作總是在某一特定單位里進行的，這個單位單獨進行生產經營或業務活動，在經濟上獨立或相對獨立。會計處理的數據和提供的信息，都嚴格地限制在這一特定的空間范圍內，而不是漫無邊際的。同時，圍繞會計主體的經濟活動開展會計工作，不僅要求將特定主體的經濟業務與其他特定主體的經濟業務嚴格區分開來，而且要把特定主體的經濟業務和所有者的經濟活動區分開來。勞動者作為人力資源的載體，是人力資源產權的最終擁有者，但一旦與企業簽訂合同進入企業成為企業的員工后，通過人力資源產權的交易，企業就擁有或控制了人力資源的使用權、處分權，在合同規定的期限和規定的工作時間表內企業能夠運用使用權和處分權，為企業創造出新的價值。在這種情況下，企業所控制的人力資源己經成為企業的一種資產。如果企業內外界有關人士需要企業所控制的人力資產變化的信息，那么企業應當對人力資產進行核算和監督，提供有關人力資產的取得、開發、使用的信息，提供這一資產的所有者參與收益分配的信息。也就是說，企業應當進行人力資源會計核算，從而也成為人力資源會計的主體。人力資源會計核算和監督的是該會計主體所擁有或控制的人力資源，向企業內外界有關人士提供所需要的各種人力資源變化的信息。人力資源會計的主體假設同樣也為會計核算工作規定了空間范圍，這一工作也是圍繞著為之服務的特定單位開展的，同樣也應將這一特定主體的人力資源的信息與其他特定主體的人力資源信息區分開來。
二、持續經營假設
持續經營假設是指會計主體的經營活動在可以預見的未來不會面臨破產清算，它所擁有的資產將按既定目的在正常經營過程中被消耗、出售或轉讓，它所承擔的債務也將按期償還。在持續經營假設的前提下，才可以建立起會計計量和確認的原則，使企業在會計信息收集和處理中所應用的會計程序、會計方法保持穩定，才能正確地記錄和報告會計信息。持續經營這一前提，要求組織以會計主體持續、正常的經營活動為前提，對人力資源取得成本及其未來的價值進行核算，并在這一過程中，為保持人力資源有用性和高增值性，還要長期不斷開發、豐富和發展。它也使人力資源會計的計量和確認原則的建立成為可能。如人力資產的計量和人力資本權益的確立、有關支出的攤銷期限的確定等，都是以持續經營的假設為前提的。
三、會計分期假設
企業的生產經營活動大都是連續進行的，但為了充分發揮會計在企業管理工作中的重要作用，不可能等到企業所有經濟活動都結束，各項資產都轉化為貨幣資金、各項債務都清償完畢后才進行結算工作和編制會計報表。因此，在會計核算中人為地將企業的持續經營期間劃分為一個個首尾相接、間距相等的會計期間，確定每一個期間的收入、費用和利潤，確定每一個會計期間的期初、期末的資產、負債和所有者權益的數量，進行會計結算和編制會計報表。
對于人力資源會計來說，為了分階段考核和報告企業人力資源的經營狀況，同樣也要進行會計分期，也要對每一個會計期間的期初、期末的人力資產、人力資源權益的數量進行核算，確定在該會計期間人力資產和人力資源權益的變化等。會計分期還為編制人力資源會計報告提供了較為恰當的時期范圍，也使人力資源會計信息的使用者能在較為合適的時期范圍內合理地評價組織的人力資源會計信息。人力資源會計分期既可按傳統的日歷年度，也可按勞動者與組織的契約期或合同期來劃分會計時期，在預期的未來期間內存在主體之中并為之服務。超級秘書網
四、貨幣計量假設
貨幣計量假設要求企業在會計核算工作中要將貨幣作為統一的尺度進行計量，并將企業經營活動和財務狀況數據轉化為按統一貨幣單位反映的會計信息。在傳統會計中，無法用貨幣計量的經濟活動不在會計中予以反映。傳統會計對資產的確認與計量以傳統的歷史成本計量屬性為基礎，采用單一的貨幣計量，這顯然無法反映經濟環境特有的動態性和不確定性。在人力資源會計中，一個組織在人力資源的取得、開發、配置和維護過程中發生的成本仍可用貨幣計量，如人力資產、人力資源權益等方面的信息。但由于人力資源會計的確認與計量中涉及到種種主觀因素、假定條件、人性化成分，如工作條件、環境、身體狀況、職工的工作態度甚至情緒等等。因此，除了貨幣計量外，還需大量的非貨幣計量方法，甚至采取其他計量方式，如模糊性計量模式，方能對這種可變的人力資源的真實價值進行較為準確的計量，致使傳統會計貨幣計量假設擴展為貨幣性計量與非貨幣性計量假設。
參考文獻：
1.趙宇凌,孫志梅.試論人力資源會計的理論基礎.理論研究，2006(7)
【論文摘要】分析了傳統人事管理與現代人力資源管理的區別，指出由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的必要性，提出了完善企業人力資源管理工作的建議。
德魯克認為：“所謂企業管理最終就是人力管理，人力管理就是企業管理的代名詞。”工業經濟時代實物資本和資金是企業運作的核心，隨著人類社會勞動復雜程度的不斷提高，人力資本的作用越來越顯著，而人力資源管理也從無到有，在企業管理中的地位也越來越突出。知識經濟的浪潮更是把人才放到各類競爭力的頂端，而愈演愈烈的“國際人才爭奪戰”也使得每個企業把人力資源作為企業的基礎。但量，相對于國外企業成熟規范的人力資源管理體制，我們企業的人力資源管理理念、方法乃至體制顯然必須盡快改進。
1現代人力資源管理與傳統人事管理的區別
人力資源管理與人事管理最根本的區別在于前者較后者更具有戰略性、整體性和未來性。人力資源管理是將傳統人事管理的職能予以提高擴大，從行政的事務性的員工控制工作轉為為實現組織的目標，建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的傳統，以提高組織的競爭力。人力資源管理從單純的業務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來，根據組織的戰略目標而相應制訂人力資源的規劃與戰略，成為組織戰略與策略管理的具有決定意義的內容。
人力資源管理與人事管理第二個重要的區別是前者將人力視為組織的第一資源，更注重對其的開發，因而更具有主動性。現在人力資源管理對人力資源的培訓與持續教育越來越重視，培訓和教育的內容更加廣泛，從一般管理的基本理論與方法到人力資源開發與管理的基本理論與方法，從一般文化知識到新知識、新技術，從企業文化到個人發展規劃，無所不有，通過對員工的培訓，達到對員工的有效使用。
人力資源管理與人事管理第三個區別是人力資源管理部門成為組織的生產效益部門。人力資源管理功能的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標，即通過職務分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標準，通過招聘與錄用規范，控制招募成本，為組織創造效益。
人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大于投入的產出。
人力資源管理與人事管理第四個區別在于前者對員工管理較多地體現出人本化。現代人力資源主流視員工為“社會人”，它不同于人事管理視員工為“經濟人”，人力資源管理認為，組織的首要目標是滿足員工自我發展的需要。
2建立彈性人力資源管理模式
人力資源規劃的剛性特點，其實是國有企業人才管理的致命傷。按照規律，企業在擴張期內往往招聘全額的員工，而在不景氣的時候裁員。期間，企業一般保持一定的優勝劣汰率，以激勵員工，并保證人才規劃的彈性。但國有企業由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能，為了穩定，它吸納了很多人員，隨著國家經濟體制的轉軌，這些負擔沉重的國企必須卸下包袱裝上陣，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。
另外，企業應該形成優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮主動性，一般認為員工的流動淘汰率低于2％是企業的“死亡線”，高于2％企業才能生存，這樣才能保證絕大多數員工的積極性都處在一種激活狀態。
3加強對各層次員工的在崗培訓
為了達到對不同員工的不同培訓目標，企業的職工培訓必須劃分清晰的層次。具體地說，就是根據不同的培訓對象及其工作性質確定對其培訓的目標和深度。企業長期以來缺乏對職工的勞動技能的再培訓和思維方式轉變的教育，難以適應市場競爭機制。根據這樣的現狀，可將培訓劃分為五個層次。
①知識更新企業的各級員工的知識必須及時進行更新，企業才會出現新的生機。②能力培養企業的職工培訓往往走過場，并不注重實效，有的單位的培訓甚至出現“報名挺踴躍，培訓沒人去，考核找”的現象，這種現象的存在，主要是由于企業領導在職工培訓后不去考核職工通過培訓能力提高多少，技能改進多少，業績是否發生了變化，而去片面追求試卷考核的合格率造成的。③思維變革著重培訓職工的創造性和革新性。企業職工的知識一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環中建立起來的，這樣的結果制約了職工的創造力。應該采取“走出去請進來”的方法，使職工接受各種經驗，發揮職工的主觀能動性，充分挖掘職工的內在潛質。④觀念轉化通過對職工的培訓，幫助職工拋棄陳舊的思想觀念比建立新的觀念更重要。長期以來，國有企業職工的觀念還停留在過去那種“企業前途靠上級，下級服從上級，職工服從領導”的舊觀念，基層職工缺乏提出自己的合理化建議的內在動力，這顯然不能適應現代企業發展的需要，這種觀念在國有企業改革中必須得到改變。⑤心理調整這是培訓的最高境界，它著重研究個體心理，試圖通過培訓的手段改變職工的自我認識，從而協調職工與工作、職工與企業的關系，也就是培養職工的適應性。國企職工那種“干部能上不能下，工資可增不可減”的心態要通過培訓加以調整，從而確立良好的企業內部競爭上崗機制。
4建立規范的職工技能評測體系和獎勵制度
①考核應有明確、統一、固定的評價標準，參與測評的人要在公開、公平、公正、統一的標準環境中參加考核，只有這洋的考核才具有實際意義。考核的目的就是為了在企業中構建良好的競爭機制，發現每個人的潛質，如果通過考核不能達到預期效果，考核測評工作就是徒勞。②必須以被考核人具體業務工作為基礎，揚棄不健康的個人感彩，允許被考核人進行自我評價和申訴。因為工作性質的差異，有些工作難以用量化的標準進行考核，作為企業的高層領導就必須以被考核人所做的具體工作為根本進行科學考核，切莫以個人感情為依據，以免傷害職工的工作積極性。③考核應有連續性，并將考核結果與必要的獎懲掛鉤。考核本身并不是任務的終結，通過考核既摸清了職工的現有技能水平，又可以為企業領導提供一種獎勵依據。一方面考核應具有連續性，只有這樣，企業內部的良性競爭機制才能建立起來，如果全憑領導意志，忽考忽停，勢必影響職工潛質的發揮，另一方面，各級管理人員應該不失時機對考核中的優勝者給予必要的物質獎勵，借以激發其繼續保持優勢的熱情。
5加強企業文化建設
關鍵詞：虛擬企業;人力資源;管理
目前,虛擬企業這種組織結構在中國的企業中還比較陌生,不像其他各類組織結構那樣有著較為豐富的應用經歷和經驗。但是國外虛擬企業成功的典型有很多,如世界知名的康柏電腦公司、以高品質運動鞋聞名的耐克公司、飲料巨商可口可樂公司等企業在生產經營活動中應用虛擬企業這種組織結構都獲得了巨大的成功。虛擬企業已成為企業成功的秘密武器。
1虛擬企業的概念
虛擬企業是隨著現代通訊技術的迅猛發展和社會化分工程度的日益提高而產生的。日益激烈的國際市場競爭迫使人們對企業如何以最小的投入獲取最大的收益進行廣泛而深入的探索和研究。1989年美國國家工程院和國家科學院聯合發起對當前制造業面臨的挑戰和對策的研討會,并在美國國防部的資助下成立了以美國13家大型制造企業為核心的領導組,帶領百多家企業對如何建立“靈活型制造企業”進行了研究,要求企業內部以及企業之間具有既靈活又密切的大聯合管理機制,以適應目前市場需求的快速變化問題。由此開創了虛擬企業與虛擬經營的新模式。[1]
虛擬企業就是在具體的商業目標的趨動下,由生產商與供應商暫時組成的網絡企業或者說是他們之間較為松散的聯合體,目標達到,即告解散。其生命周期視其既定目標及產品或服務的類型不同而異。在虛擬企業中,接受業務的企業本身不具備完成任務(或者是出色完成任務)的全部技術和資源,但卻可以高效且出色的完成任務。這是由于虛擬企業的運作是以計算機網絡通信設備為基礎,通過把與某項服務、產品相關的企業相連,利用虛擬,各個企業從事自己最善于從事的工作,整個虛擬企業中的各個合作企業都能高效的運作,從而為顧客提供最滿意的服務或產品。從戴爾公司的運作過程中可以更清楚地理解虛擬企業的運作,每當戴爾公司接到用戶訂單后,其所有相關信息立刻被分解成具體零部件生產信息,并隨即通過其巨大的計算機網絡傳遞到各地合作企業的信息庫,在那里零部件通過批量生產被迅速制造出來。生產一旦完成,產品立刻通過聯邦快運被傳遞到離用戶最近的戴爾公司分部所在地。于是來自世界各地的飛機攜帶著不同廠家生產的零部件,經重新組合一齊送往戴爾公司裝配流水線,這樣完全由用戶自己定制的計算機便問世了,整個過程歷時5日或更短。[2]
綜上所述,虛擬企業的優勢有:
(1)虛擬企業屬于強-強組合,它注重各合作企業的核心競爭力,同時各合作企業的收益也會成倍增長。
(2)虛擬企業可以降低各合作企業在人力資源、廠房、設備等方面的投資,可以降低單位產品成本和對新產品的投資。
(3)虛擬企業是由各伙伴企業的核心競爭力融合而成,因而可以生產出最佳的產品或服務。
(4)虛擬企業具有制造與設計的靈活性,它能對瞬息萬變的生產環境產生迅速的反應,可以在短時間內生產出新的產品。
(5)由于合作企業可輕易地改變,虛擬企業具有操作上的靈活性。一家企業可以同時參與多個虛擬企業。[3]
2虛擬企業人力資源的特點
(1)人力集成化
虛擬企業的核心企業根據市場信息,一旦產生一種產品方案,即開始虛擬制造過程,首先是人力資源的虛擬集成,根據企業自身的人才資源優劣,和外部企業進行人才資源優勢互補——“借雞生蛋”,通過信息網絡把來自不同企業的人員集成在一起,為一個共同的目標而協同工作,一旦虛擬企業解體,這些來自不同企業、職位和法律關系互不歸屬的人員的合作關系即告結束,這種“集智”是虛擬企業成敗的關鍵。
(2)文化多元化
虛擬企業的伙伴更可能有不同的文化和不同的生活方式,這可能引起沖突。隨著信息通訊的增多,不同文化間將有更多交流和理解,從而減少沖突,故應提倡允許不同文化和不同生活方式的共存。
(3)組織動態化
虛擬企業由組建、生產、解體三個過程組成,其存在的時間完全取決于項目或產品,因此虛擬企業是動態的、暫時的,一旦項目或產品完成,虛擬企業宣告結束或組建另一形式的虛擬企業。
(4)結構虛擬化
虛擬企業的優點是“用最大的組織來實現最大的權能”,由于企業自身資源有限,組織結構功能有限,為實現某一市場戰略而組成的虛擬企業其結構功能也是虛擬的集成結構,在整個企業虛擬聯合體中,每個成員只充當其中某部份結構功能,是分布式動態虛擬聯合結構,通過信息網絡,支持著為虛擬企業依空間分布的生產而設立的復雜的后勤保障工作,這樣的企業結構和傳統的組織結構相比,有較大的結構成本優勢,大大提高了企業的競爭力。
3虛擬企業人力資源管理中急需重視的問題及對策
目前國內外學者對虛擬企業中的人力資源管理與開發研究的論文較少,有的學者甚至認為該問題不存在或沒有研究的必要。對此,筆者不敢茍同。因為,人不是機器。在虛擬企業中,“集智”是關鍵,協調是核心,信任是基礎,溝通是手段,可以說,不重視人力資源的虛擬企業,其巨大的優勢將難以發揮。甚至可能因為內部的文化沖突、互不信任、協調不暢而進入困境。筆者認為,當前虛擬企業人力資源中急需重視的問題有:(1)文化沖突;(2)信任度低;(3)協調不暢;(4)溝通困難;(5)整合乏力。
美國未來學家奈斯比特在《大趨勢》一書中指出:“在日常生活中,隨著愈來愈互相依賴的全球經濟的發展,我認為語言和文化特點的復興即將來臨。簡而言之,瑞典人會更瑞典化,中國人會更中國化,而法國人也會更法國化。”也就是說,在當代全球化的世界里,同時存在兩種不同的趨勢:一是人類愈來愈具有全球化的共性;二是在全球一體化的世界中,人類卻愈來愈堅持保留各自原有文明的特色或個性。由此而帶來了走向國際的虛擬企業將面臨多種民族文化互相磨合、沖突的挑戰。正確地對不同文化以及在這種文化環境中發展起來的管理理論進行研究,不僅有助于我們客觀地認識和理解他人的文化和管理理論,而且能更好地學習與借鑒其他文化環境中產生的管理理論。[4]。按照荷蘭學者霍夫斯蒂德的文化維度理論,文化差異可用五維來描述和比較。這五個維度是個人/集體主義、權力距離、非確定性避免、剛性/柔性傾向和短期/長遠取向。它們對跨文化沖突的產生都有一定程度的影響。
因此,處理好虛擬企業的人力資源問題必須重視以下幾點:
第一,分析把握文化沖突對虛擬企業的影響,創造文化協同效應。我們一定要認識到文化沖突對虛擬企業的負面影響不容忽視,因為會使虛擬企業全球化戰略失敗。因此,創造文化協同效應尤為重要。文化協同,作為一種管理文化沖突影響的辦法,是指管理人員根據組織成員和顧客個人的文化傾向,而不是限定文化差異,來形成組織的戰略、策略、結構和管理的過程。這就涉及到了虛擬企業的人力資源管理問題。虛擬企業的管理人員要具備跨文化管理的能力,不但要具備必要的跨國經營知識,而且要具有語言知識和溝通技能。
第二,開創管理溝通創新研究,開創虛擬企業內部溝通新模式。虛擬企業是一種新型的企業組織形式,面對著不確定的,不斷變化的合作伙伴,如何進行有效的溝通將成為重要的研究課題,如何避免溝通中信息的缺失,進行跨文化、跨背景、跨地域的溝通將對虛擬企業的成敗起到非常關鍵的作用。跨文化的溝通是在具有文化敏感性的基礎上,尊重和領悟虛擬企業內部的多元文化,使虛擬企業內部交往人員的雙方能夠理解彼此的意圖的行為。有了良好的跨文化的溝通,跨文化的領導、激勵和決策也就易如反掌。基于國際互聯網的在不確定環境下的柔性溝通將成為未來發展的方向。
第三,建立學習型組織,樹立共同愿景,進行廣泛的團隊學習。在虛擬企業中廣泛地創建學習性組織的活動,使各協助單位能夠樹立共同愿景,共同學習,共同發展,應該用超越自我、改善心智模式、團隊學習、系統思考等方法在虛擬企業中創造良好的氛圍和解決發展中遇到的困難,并且在學習中建立互相信任的關系,不斷創新,以適應快速變化環境的要求。
這就涉及到了虛擬企業的人力資源管理問題。虛擬企業的管理人員要具備跨文化管理的能力,不但要具備必要的跨國經營知識,而且要具有語言知識和溝通技能。
第四,虛擬企業需要新型的領導者。虛擬企業從傳統的權力直線制變成了平等協調制,從傳統的上下級關系變成了平等的協調關系。虛擬企業的經理不再是命令者,而是彼此的協調者,這種新的角色需要新型的領導者。新型的領導者應該具備全方位的協調能力、系統的思考能力和全球化的視野。
第五,虛擬企業需要新型員工。虛擬企業是各合作企業核心競爭力基于信息網的聯姻,需要自我導向型、知識型、技術型且充分可靠的員工,同時能運用計算機。另外,虛擬企業的產品或服務是由各合作企業合作而完成,這要求員工具有持續的學習能力和團隊精神。而且,面對快速變化的市場環境,傳統的決策層與操作層分開的做法已經不再適應市場的要求。新型的員工應具有一定的分析能力與決策能力。
第六,開展知識管理,整合資源。知識經濟時代,知識已經取代了自然資源,成為最為活躍和最有創造力的因素,虛擬企業要想發揮它的優勢,必須進行知識管理(KM),進行整個虛擬企業及相關合作單位之間的知識的挖掘、開發、保值、分享等業務,使個人的知識變為組織的知識,最大限度地整合資源。
參考文獻:
[1]蔣鎮輝,陳國青.虛擬企業及其運作[J].企業管理,1999,(1).
[2]計維斌.論企業再造中的一種新模式——敏捷企業及虛擬公司[J].經濟體制改革,1998,(4).
[3]澤聰,翁君奕.虛擬企業協調的任務、障礙與策略[J].企業管理,1999,(4).
論文摘要：制造業人力資源建設在企業知識創新和技術創新過程中具有引領、示范、推動、凝聚作用。要把知識與技術創新體系和人力資源建設和人才培養培訓體系緊密結合，為企業培養培訓結構合理、素質精良的技術人才、管理人才、高技能人才提供知識和智力支撐。
一、上海電氣人力資源基本狀況
上海電氣集團共有企業387家，其中資產管理公司277家、有限公司103家，總公司下屬7家。
集團共有職工114709名，其中，在崗職工為74584名。所屬企業中，資產管理公司擁有職工68211名，其中32899名職工在崗；有限公司擁有職工45467名，其中40654名職工在崗。
在崗職工中，有專業技術人員共18221名，占職工總數的24.43％；有技術工人35535人，其中技能人才33139名，占職工總數的44.43％。根據電氣集團人力資源分類統計表，在崗勞務工用工總數13480人。集團在崗職工中，有碩士及以上學歷學位職工1277名。占專業技術人員的7％，占在崗職工的1.7％，職工的學歷學位層次有待進一步提高。集團共有高級專業技術人員1938名，占專業技術人員總數的10.6％，占在崗職工的2.6％。集團共有高級技師202名，技師1685名，兩者分別占技術型人才的0.6％和5.1％，占在崗職工的0.3％和2.3％，技師、高級技師占技術型人才比例為5.7％，占技術工人比例為5.3％，占工人(含勞務工14066人)比例為3.8％。高技能人才占技能型人才比例為24.4％，占技術工人比例為22.74％。
在職工教育培訓投入方面，2006年。上海電氣職工教育培訓投入3501.6萬元，在崗職工人均469.5元，其中，技能人才教育培訓總投入1049.8萬元。技能人才人均316.8元。技能人才培訓占總投入比例為30％。有限公司職工教育培訓投人2313.5萬元，人均投入569.1元，其中技能人才投入566.1萬元，技能人才人均276.8元。有限公司技能人才培訓占總投入比例為24.5％。
同時根據調查，45％的職工在過去一年中參加了企業組織的培訓。但有77.5％的職工表示過去一年中沒有參加過企業外的培訓。專業技術人員群體中有52.5％的職工表示過去一年中沒有參加過企業組織的培訓，有26.7％的職工表示過去一年沒有參加過企業外的培訓。35歲以下本科以上學歷群體中38.2％的職工表示過去一年中沒有參加過企業組織的培訓，其中有65.20％的職工表示過去一年沒有參加過企業外的培訓。企業高層領導中23.1％的人員表示過去一年中沒有參加過企業組織的培訓。68.5％的人員表示過去一年中沒有參加過企業外的培訓。
綜合上述情況可見，上海電氣集團已經擁有一支專業配套、結構合理、功能齊全的人才隊伍。近三年來。職工隊伍建設態勢良好。高級專業技術人員占在崗職工比例在2004年、2005年、2006年分別為1.87％、2.17％、2.28％，高技能人才占技術工人比例在2004年、2005年、2006年分別為7.68％、8.8，％、10.03％，呈現上升趨勢。
二、上海電氣人力資源建設存在的主要問題
1、高級技能人才在總量、結構和素質上還不能滿足企業發展的需要。根據2006年西門子年度報表，2006年西門子共有員工474900名。其中173000人(36.42％)的員工具有本科學歷。2006年，西門子在世界范圍內新雇傭了75200位員工，其中36％具有本科學歷，在擁有大學本科學歷的新員工中，有60％是科學家職務或者是工程師。西門子公司高級技術工人占技術工人總數的30％以上。而上海電氣高級技能人才從質量到數量都明顯不足。主要表現在：一是技師、高級技師人數偏少；二是學歷結構上偏低；三是高技能人才年齡偏大；四是勞務工技能等級低。缺乏相應的培訓。
2、高端、緊缺、關鍵人才不足。對集團人才隊伍存在問題的反映主要有：一是高端管理和科技人才比例較缺乏。西門子公司大學本科以上員工占50％，而上海電氣僅16％；二是適應戰略發展需求的人才缺口很大：三是高級技術工人的比例與發達國家相比仍有大的差距。西門子公司高級技術工人占1/3以上，而上海電氣高級技術工人只占技術工人總量的24.4％。值得關注的是，根據電氣集團人力資源統計表不完全統計，黨政管理人員中的本科及以上學歷3223人，占黨政管理人員總數的25.16％；同時黨政管理人員的總量較大。共有12809人，占調查企業人員總數的22.93％。
3、人才的培養和培訓存在不足。調查顯示，54.6％的職工表示過去1年內沒有參加過企業組織的培訓。77.5％表示過去1年沒有參加過企業外的培訓。技術人員群體中52.5％表示過去1年內沒有參加過企業組織的培訓，76.7％表示過去1年沒有參加過企業外的培訓。中基層管理人員中33.6％表示過去1年內沒有參加過企業組織的培訓。68％表示過去1年沒有參加過企業外的培訓。35歲及以下本科以上學歷群體中38.2％表示過去1年內沒有參加過企業組織的培訓，65.2％表示過去1年沒有參加過企業外的培訓。企業高層領導中23.1％表示過去1年內沒有參加過企業組織的培訓，68.5％表示過去1年沒有參加過企業外的培訓
三、進一步加強上海電氣人力資源建設的對策
1、建設一支高素質高水平的技術工人隊伍。上海電氣作為是中國最大的裝備制造業集團，技術工人的水平和質量應該走在全國前列。按照集團發展規劃和先進制造業發展要求，到“十一五”末，高級工以上的高技能人才比例要超過30％，其中技師、高級技師比例要達到8％，45歲以下中青年高技能人才占高技能人才比重達80％左右，并涌現一批中青年領軍高技能人才，帶動中、初級技能工人隊伍相間梯次發展。全面提升職工隊伍整體技能、素質水平。
要加強勞務工的建設。參加教育培訓、提升工作等級已經成為勞務工的迫切需求。上海電氣集團職工隊伍結構老化的矛盾較為突出，勞務工的加入使得職工隊伍老化的狀況大大改善。目前集團一線勞務工10175人，占一線職工的35.7％，占勞務工總數的75.48％。如在上海鍋爐廠有限公司電焊和冷作兩個主要工種中。勞務工已占在職工人數的30％，10年內30％的在職焊工和冷作工退休。在職技術工人學歷層次偏低，年齡偏大；勞務工教育程度普遍偏低，對技術技能的掌握也比較粗淺。76.9％的勞務工比較希望和非常希望參加教育培訓，目前有39.4％勞務工參加過技術培訓，55.9％的勞務工沒有參加培訓。要立足上海、延伸國內外，在外省市建立高技能人才培養培訓基地。
圍繞企業實際需求，加強對技術工人教育培訓工作的領導與計劃工作，通過教育培訓、鑒定考核、擇優選拔，建立分層、分類實施的技術工人培養體系，造就一支高、中、低合理配置的技術工人隊伍。
企業通過建立能級體系，制訂相對科學的、合理的人力資源開發規劃、培訓體系，推進企業各類技術工人隊伍的建設工作。
2、實施科技專家、項目科技帶頭人、首席技師的選拔制度，建立研究生培養基地。培養科技創新領軍旗幟型人才。要實施上海電氣科技專家、上海電氣項目科技帶頭人、上海電氣首上海電氣席技師的選拔制度。以推進集團科技進步、技術自主創新，促進科技成果產業化，激發廣大員工的創造激情，培養和造就一批科技和高技能領軍人才。與高校建立研究生聯合培養基地，以加強上海電氣人才資源的投資和開發，大力提高人才資源對上海電氣經濟增長的貢獻率，構筑上海電氣人才資源建設，使之成為上海電氣經濟發展的強大推動力。
3、加強制度體系建設，使人力資源建設與管理規范化、制度化。
一是要堅持和完善學習培訓制度。建立培訓——上崗——使用——考核——獎懲的配套制度。完善制度建設，為教育培訓工作有序開展奠定基礎。制定規范和促進教育培訓工作開展的制度，《生產人員持證上崗及技能鑒定實施辦法》、《師傅帶徒制度》、《關于進一步加強教育培訓工作的意見》、《“四支”人才隊伍建設的實施意見》、《關于加強生產一線員工隊伍建設的若干意見》、《供電企業生產一線用工管理暫行辦法》、《“首席崗位制”管理辦法》、《員工培訓考試考核獎懲規定》、《兼職培訓師管理辦法》、《首席工程師管理暫行辦法》、《優秀人才管理辦法》。《高級管理人員學習培訓制度》、《技術創新人員學習培訓制度》、《技術工人學習培訓制度》、《勞務工學習培訓制度》等。
二是建立培訓激勵制度。要完善的崗位任職資格要求，建立公平、公正、客觀的業績考核標準；公平競爭的晉升規定和以能力和業績為導向的分配原則。
為充分調動員工學習的積極性。公司建立員工能力素質模型，實施職業生涯管理，設立管理、技術、技能人才三通道職業生涯發展體系。對優秀高技能人才，在晉升、工資、福利、帶薪學習、休假等方面予以適當傾斜，努力營造“尊重知識、尊重人才、尊重創造”的良好氛圍。建立健全激勵機制，充分調動員工學習的積極性。
盡管我國在人力資源會計方面的理論研究已初見雛形，但在上述研究成果后，人力資源會計的研究便停滯不前，原有的理論研究仍存在許多不足。目前學界發表的論文多數為介紹國外或者前人的研究，結合中國國情的研究幾乎為零，實踐方面的應用型介紹更是屈指可數。同國外存在巨大差距。
二、國外研究現狀
英國資產階級古典政治經濟學的創始人威廉.配第(1623一1687年)在《獻給英明人士》的第二章《論人口的價值》中列舉了一系列數字，首次將人口和人口創造的價值進行了量化。書中寫道:“如果六百萬人口值四億一千七百萬鎊，那么，每個人就值六十九鎊;而其中三百萬勞動者每人值一百三十一八鎊，按每日大約十二便士計算，這等于七年的年收入。”威廉.配第可謂是提出人力資源可以采用貨幣指標來度量的第一人。而人力資源會計概念提出的第一人則是美國密歇根州立大學教授郝曼森，他在1964年發表的《人力資源會計》一文一經刊出，便引起了一陣研究熱潮。人力資源會計、人力資產、人力資源價值、人力資源成本等新興概念都是在這一階段產生的。無疑，這一階段的理論研究成果為人力資源會計的發展奠定了堅實的理論基礎。1967年，俄亥俄州的巴里公司在年終財務報表中首次披露了人力資源會計信息，這在人力資源會計實踐應用中具有劃時代的意義。1968年，布魯梅特、弗蘭霍爾茨等人發表了《人力資源的計量———對會計人員的挑戰》一文，試圖構建人力資源會計的基本概念、理論及應用方法。綜上所述，國外的人力資源會計研究從提出后又經歷了漫長的發展階段，從迅速發展到興趣下降再到恢復研究熱潮。目前，學者們依舊認為人力資源會計具有研究價值，并且人力資源會計的研究將會對傳統會計產生變革性的貢獻。
三、人力資源會計應用
停滯的原因人力資源會計概念自郝曼森首次提出至今，經歷了五十多年的發展歷程，但迄今并未得到廣泛應用。現如今，在傳統財務報告中并未強制要求披露人力資源信息，這種缺失人力資源信息的核算，無疑仍將人力資源排除在傳統會計系統之外。究其原因，筆者認為有以下三個方面:
(一)人力資源會計確認問題
自人力資源會計誕生以來，對于人力資源是否可以作為資產入賬的聲音一直不絕于耳。一種觀點認為人力資源不符合資產的定義，不可以作為資產來確認計量;另一種觀點則認為人力資產是企業不可或缺的資源，必須加以確認和計量。由于存在著這兩種對立觀點，致使人力資源的確認、計量和披露在實踐中止步不前。目前，大部分學者還是同意第二種觀點，這部分的爭議已不大。
(二)人力資源價值難以量化
在解決了人力資源可以作為企業資產來確認后，隨之而來的便是人力資源的計量問題，由于人力資源的特殊性，人給企業帶來的效益有時無法進行精準量化，因此出現了一系列價值量化模型，如工資報酬折現法、調整后的工資報酬折現法、經濟價值法、商譽評價法等。這些價值量化模型均致力解決量化人力資源價值的問題，但依舊存在各種各樣的缺陷。
(三)人力資源會計制度不完善
目前，我國的會計準則并未將人力資源會計納入財務會計信息系統的范疇，對企業人力資源未規定強制披露，加之我國人力資本的不穩定性，造成了就算強制披露也可能達不到預期效果，法律制度的不完善致使人力資源會計的應用止步不前。四、人力資源會計系統的完善如何將人力資源會計理論應用到企業，為企業利益相關者提供更詳實的信息，如何將人力資源會計實務運用到企業的會計核算中，盡管在理論上還存在一些爭議，但實際上最大的問題仍在于應用。隨著人在企業中發揮的作用越來越大，人力資源對企業的貢獻巨大，會計系統決不能忽視。為了順利推行人力資源會計在實踐中的應用，在今后的人力資源會計理論研究中，應盡快完善人力資源會計理論體系的自身建設，使之成為一門規范的學科，筆者認為，應主要從以下幾個方面進行完善:第一，完善人力資源會計系統。人力資源會計核算體系目前最為成熟的便是人力資源成本會計，而人力資源價值會計方面則由于人力資源難以準確量化而爭議諸多。因此，人力資源會計系統研究的重點應是人力資源價值會計，只有將人力資源價值會計攻破，才有可能構建一個完整的人力資源會計系統。第二，規范人力資源量化模型。人力資源會計研究目前面臨的最大困難便是人力資源價值問題，也就是如何將人力資本給企業創造的價值進行量化，變成用貨幣來規范，而不僅僅是程度。人力資本給企業創造的價值不單單只有用傳統會計中反映的工資，還有剩余價值，這一部分在傳統會計中是缺失的。現有的人力資源價值量化模型或多或少都存在缺陷，如何對現有模型進行改進是學界的研究重點。只有將人力資源價值問題得到解決，才有可能發揮人力資源會計的作用，為更多的企業服務。第三，落實人力資源會計的實踐單位。在解決了上述兩方面問題后，便是最為關鍵的一步———應用問題。筆者認為，由于人力資本的突出貢獻主要集中在知識密集型產業，因此在選擇實踐單位時應先在如高校、會計師事務所、科研單位等高技術人才密集的單位進行實踐。在年終財務報表中可要求這些企業披露人力資源信息及應用價值量化模型計算出的人力價值，相信隨著實踐的推行，對今后制定統一的人力資源會計核算體系和信息披露會有很好的指引作用。
四、結語
"人力資源是企業第一資產"，所謂人力資源競爭力指的是基于企業人力資源的開發、利用與管理而形成的特有競爭能力，向顧客提供比競爭對手更大的利益，并拉開差距的經營方式。要使業務取得成功，業務戰略規劃與人力資源競爭力的構筑，兩環相扣是極重要的。
人力資源與企業核心能力
"企業核心能力"是我們大家一個比較熟悉的概念，它是1990年隨著普拉哈拉德和加里·哈默爾的劃時代文章《企業核心能力》在《哈佛商業評論》上的發表而問世的，根據麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。它具有價值優越性、異質性、難模仿性、不可交易性與難替代性。核心能力是使企業能持續開發新產品和拓寬市場的特性。例如索尼的精細技術，聯邦捷運公司的后勤管理，Merck公司研制和開發新藥的專長，海爾公司廣告銷售和售后服務的能力。而技能與知識的結合，體現在企業的人力資源中，由此人力資源是形成企業核心能力的基礎。而且，企業發展新的核心能力，必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力。
世紀之交，人們已充分認識到，知識是企業的戰略資產，企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。所以企業是否擁有創新知識，或異質性未編碼知識，就成為連續推動企業提高生產率，提升并創造連續競爭優勢的源泉。作為知識和技能"承載者"的人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。
信息經濟和技術的飛速發展，使得企業愈發認識到創造發明技術的"人"的重要作用。全球知識經濟的到來，使得今天的智力資本像過去財務資本一樣受到企業高度重視。企業不再僅僅只關注資金、成本、品質了，人力資源必將成為企業關注的重中之重了。
然而，大多數企業的人力資源競爭力還停留在較低的水平層次，人力資源競爭力體現在：組織內部的學習能力；組織的再造與技術的創新能力；把握顧客潛在需求的能力；快速應變能力；活用公司以外資源的能力；信息處理能力；策劃、決策領導能力。人力資源競爭力成為企業持續成長發展的決定性因素。建立在傳統導向下的核心能力，諸如成為管理、質量管理、品牌管理等，在工業經濟時代比較有效，但企業之間比較容易追趕，差異不是很大。在走向新經濟的知識經濟時代，在激烈變動的環境中，人力資源競爭力的優勢將更顯著，即使企業之間的差異不大，也比較難以追趕。
人力資源競爭力推動企業快速持續成長
企業的持續快速成長和永績經營，是每一位企業領導者的期望。有的企業依靠專業化大生產的規模經濟，有的企業依賴新奇特的企業策劃包裝，這也許能取得暫時的優勢，然而想要獲得持久的競爭優勢，必須要依靠構筑人力資源競爭力，很顯然，當代企業的競爭已轉向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學技術的"承載者"--人才的競爭。而企業人才競爭，更多地要看企業人力資源開發、利用與管理的職能和能力，即企業形成的人力資源競爭力，這是知識經濟時代企業的唯一持久競爭優勢。
例如作為中國電力裝備行業的大型集團的許繼集團，他們通過探索的量化動態人力資源管理體系來提升企業的人力資源競爭力，創造了國有企業改革發展的驚人奇跡，創業20年來，許繼的資產市值達16.5億元，增值136.5倍，以同行業20%的職工創造了全行業80%的利潤。
許繼集團將嚴格的科學的考評制度貫穿于整個動態人事管理體系之中，在操作上從總經理到普通員工的不同層次實行比例淘汰，這樣人人都有壓力，就把企業承受的巨大市場壓力無泄壓的分解到每個員工身上變成動力，從而激活員工。他們的具體做法是：（1）推行單首長負責制；（2）每年通過綜合考核按5%的比例進行末位淘汰；（3）推行中層以上干部招標競聘制；（4）不設虛職，取消"協理"、"助理"等。同時，許繼集團還打破了傳統的分配體系，比如，他們將技術、資本等生產要素量化納入分配范圍，形成一個向科研傾斜、向貢獻傾斜的分配機制，破除企業升資人人有份的慣例，不論資歷，不論職務，只講貢獻，嚴格按工作的質量進行考核。員工收入中固定的部分（工資）占40%，活的部分（獎勵）已達到60%，這樣"死"去"活"來，極大調動了全體員工的積極性與創造熱情。在完成年薪制的基礎上，1999年在科研設計人員中開始試行職能資格等級工資制，大多數科研骨干的年收入都在5萬元以上，在許繼科研人員始終是拿的最多的。
許繼集團的成功在于他們不斷地激活人力資源，從而提升了企業的人力資源競爭力，這也是許繼集團在同行業中保持領先地位，其他企業所追趕不上的真正原因。
現在，很多企業都在強調通過創新活動來建立自己的競爭優勢，但是事實上企業組織在生產作業系統、財務管理、質量控制和銷售服務等方面的創新都非常容易被競爭對手模仿，只有在人力資源開發管理方面的創新是很難如法炮制的，所以說杰出的人力資源開發與管理不僅對企業建立競爭優勢，而且對企業維持競爭優勢都具有重要價值。企業要想和競爭對手拉開差距，保持持續快速成長，最佳的策略就是構筑自身的人力資源競爭力。
人力資源功能重組與價值整合
人力資源功能重組與價值整合是企業提升人力資源競爭力的有效原則與手段。當今企業必須用全新的視野來提高人力資源開發管理能力，來構筑企業的人力資源競爭力。
企業人力資源開發與管理應成為所有管理人員的事情，而不僅僅是人力資源管理部門的專業性職責。實際上，已經有越來越多的人逐步認識到企業人力資源管理的成功需要直線總經理們的參與。目前，很多企業都在強調通過工作分析來建立員工工作崗位的職責描述，目的是為組織的招聘、員工的業績考核以及薪酬體系的建立和調整建立相對科學的依據。在新世紀中，那些強調這種管理風格的企業將會把工作分析和為員工建立崗位職責描述的任務交給部門的總經理們。換言之，作為一個總經理，他需要知道完成本部門的任務需要那些哪些工作崗位，員工在這些崗位上的職責是什么，并將這些形成規章和文件。在21世紀經濟全球化的背景下，企業人力資源管理者的職責已逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作。因此，企業人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。在1994年美國人力資源管理協會會議中，理事會主席GaleParker指出：企業再造、結構重組、規模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執行官的戰略伙伴，幫助計劃、實施組織變革。許多國外企業，由一位副總直接負責人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配。
我們都知道傳統的企業人力資源管理工作大致可分為兩方面，一種是作業性的，另一種是戰略性的。所謂作業性項目指的是考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰略性項目包括人力資源政策的制定、執行，幫助中高層主管的甄選，員工的教育、培訓、生涯規劃，組織發展規劃和為業務發展開發、留住人才等等，具有相當的前瞻性。把一些非核心的、過于細節化的傳統性人事管理業務外包出去，也將成為企業提升人力資源競爭力的選擇，因為這種作業附加值很低，使人分心并偏離重要的戰略性事務，不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統事務分離出去，由其他部門或成立"員工事務部"之類的機構去管理，而人力資源部專注于系統性全局性的戰略事務。此外，專門從事人力資源管理業務和咨詢顧問服務的盈利性專業機構會越來越多，全面企業的人力資源管理工作和為企業提供專業的人力資源戰略咨詢服務。
組織的重新設計將成為新世紀人力資源開發管理重要的制度背景。21世紀的組織設計將改變傳統的依據功能來組織生產、市場與銷售、研究與開發、財務等業務部門的做法，而是實行組織結構方面的扁平化和網絡化。在傳統的金字塔式組織結構中，強調的是命令與控制，重視清晰地描述員工的任務，因此組織對員工的期望是明確的；員工的晉升路線也是垂直晉升，晉升意味著責任的增大、地位的提高與更高的報酬；人力資源開發管理的全部信息都集中在組織的最高管理層。相比之下，在扁平式組織結構中，強調對員工的授權，并把被授權的員工組成工作小組；組織鼓勵員工擴大自己的工作內容，提高員工的通用性和靈活性；培訓系統和報酬系統都支持水平的晉升。在網絡化組織中，多個公司根據各自員工的專長組成各種工作小組，完成特定的任務，這種工作小組通常包括各個方面的專家。在網絡化組織中，一般更加強調員工的參與管理，重新構造組織的邊界。在過去的5－10年中，工業經濟時代占據支配地位的以命令和控制為主的決策和資源分配集中制的管理方式已經讓位給更加靈活的組織機制。通用電器的杰克·韋爾奇高度重視這種靈活的機制："確保組織在未來的成功關鍵在于有合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處在企業的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。"在實踐中，最重要的是讓員工跨職能部門一起工作，并確保他們能夠獲得所需要的信息和擁有做出決策的權力。從趨勢上看，人力資源管理將更加強調員工個人與工作小組在員工前程發展中的責任，工作小組的業績將成為關注的核心，那種單純強調員工個人激勵的策略將成為歷史。
隨著技術水平的不斷提高，員工在企業中的地位越來越重要，滿足員工工作生活質量的要求將成為21世紀人力資源開發管理的核心目標之一。員工不僅要得到公平合理的充足報酬，不僅要得到發展自我的機會和條件，而且還要得到職業安全保障。換言之，企業終將意識到員工需要的不是工作，而是職業。相應地，人力資源管理部門應該主動地進行角色再定位，從"權力中心（PowerCenter）"的角色調整為"服務中心（ServiceCenter）"，并籍此創造人力資源管理從業者在企業中的權威。
一、研究進展
(寫作指導：所謂研究進展就是指：關于你所寫的這個論文題目，相關的國內外文獻對該內容的研究情況，研究領域，研究對象，研究角度、方法等。這些學者得出什么結論和觀點，每個學者的觀點用幾句話概括一下就可以了。這些資料可以從兩個途徑得來。第一，圖書館查閱相關書籍，一般書的第一章都會介紹。第二，CNKI上面的文章，也可以把那些文章上的觀點稍加總結羅列出來)
隨著社會經濟的發展，中外各個企業之間的競爭日趨激烈，企業的管理體系也越來越完善，其中最重要的表現在于越來越多的企業逐步認識到員工是企業興衰成敗的關鍵因素之一，于是員工滿意度這個概念出現在眾多管理者的思緒中。具體來說，員工滿意度是指員工對其工作各種特征加以解釋后所得到的綜合結果，它主要涉及的是某一種工作情境因素是否影響到其工作的滿意程度[1].員工滿意度是企業健康狀況和員工積極狀態的“晴雨表”，而員工滿意度調查則是測量的工具[2].在知道了這個成功的秘訣之后，企業正越來越多地運用調查方法來了解員工的滿意度狀況。
最早的關于“員工滿意度”這個概念來自于西方管理思想，國外對員工滿意度的研究已經超過半個世紀，傳統意義上的員工滿意度主要指工作滿意度[3].而據本人分析總結，對于員工滿意度的研究主要分為兩個密不可分的部分，一是員工滿意度的影響因素即其維度；二是員工滿意度的調查方法和測量工具人力資源管理論文開題報告人力資源管理論文開題報告。在員工滿意度的維度研究方面，1935年美國學者Hoppock的經典研究“JobSatisfaction”提出員工滿意度是員工在心理和生理兩方面對環境因素的滿足感受，也就是員工對工作環境的主觀感受[2].20世紀50年代后期，美國心理學家赫茲伯格提出了著名的雙因素理論，他將與工作滿意度相關的因素稱為滿意因素或激勵因素，將與工作不滿意相關的因素稱為不滿意因素或保健因素[5].其后，洛克指出員工滿意度構成因素包括工作本身、報酬等十個因素；阿莫德和菲德曼提出其構成因素包括上司、經濟報酬等六個因素等也對員工滿意度的維度進行了一系列研究。這些研究為員工滿意度維度的科學劃分有著十分重要的影響[6].而在員工滿意度調查和測量工具的研究方面，人們開發了許多種員工滿意度評價工具，比較成熟的主要有：工作描述指數(簡稱JDI)；明尼蘇達滿意度量表(簡稱MSQ)；彼得需求滿意度問題調查表(簡稱NSU)[7].20世紀80年代的美國，據調查有50%的公司使用調查發現法，到20世紀90年代，有超過70%的公司使用調查發現法[8].相對于西方國家在員工滿意度研究方面取得的成果，我國各企業管理者和學者對員工滿意度的研究還處于起步階段，1978年徐聯倉等人的有關員工滿意度調查報告在《光明日報》發表，引起了國內外輿論的廣泛重視，這是國內最早進行的員工滿意度調查[9].在測量工具方面，我國大部分學者以沿用國外的測量工具為主，而在2001年盧嘉等人開發了針對我國現代的員工滿意度量表[10].
隨著員工滿意度逐步受到各個行業企業管理者的重視，飯店管理者和飯店行業的學者也跟上了時代的步伐，對飯店員工滿意度作了理論研究和實踐研究。在理論方面，2004年李懷蘭在蕪湖職業技術學院學報上發表文章《顧客與員工的高滿意度是飯店業發展的基石》，認為在以人為本理念的指導下，飯店業不僅要努力做到“以顧客為中心”，還要實現“以員工為中心”，顧客與員工的雙贏是飯店生存和發展之源泉[11].2006年王蕊發表文章《酒店滿意決定顧客滿意》，認為如何讓顧客滿意而成為酒店的忠誠客人，最根本就是讓員工滿意度得到提高，培養員工對飯店的歸屬感，不斷增強員工對飯店的向心力[12].在實踐研究方面，2004年王華和黃燕玲對桂林市12家星級飯店員工工作滿意度進行了探析，調查發現桂林市星級飯店員工工作滿意度較低，對飯店工作待遇、提升機會及進修機會的不滿意是工作滿意度較低的主要原因[13].2007年戴斌等人對中國首批白金五星級飯店創建試點單位(北京中國大飯店、上海波特曼麗嘉酒店、廣州花園酒店和濟南山東大廈)進行了員工滿意度調查分析，并針對出現的問題提出了意見和建議[14].從整體情況來看，對飯店員工滿意度的調查還處于起步階段，許多地區的許多酒店缺乏這種調查，而經濟發達、酒店業發展迅速的珠三角地區也不列外，除開上述對廣州花園酒店進行過員工滿意度調查分析外，本人沒有發現珠三角有其他飯店進行員工滿意度調查的信息和數據。
二、選題依據
(寫作指導：選題依據相當于研究背景，指你為什么選這個題目，為什么選這個酒店作為例子。可以從兩個方面，(1)這個論題目前的研究存在什么局限，或者哪些領域還存在缺陷或還缺乏關注和調查研究(2)目前的行業發展帶來的變化和問題，致使這方面的研究和思考非常迫切，這個酒店在這方面存在什么問題，有什么代表性人力資源管理論文開題報告文章人力資源管理論文開題報告出自http：//gkstk.com/article/wk-78500000905493.html，轉載請保留此鏈接！。)
飯店是典型的勞動密集型行業，從業人員相對于其他規模相當的企業會比較多，另外由于其功能設施齊全，所以飯店從業者的性別、年齡、受教育程度都非常的復雜，而每個員工都擁有是否工作的自主權，這樣一來，飯店管理者必須采取積極的措施進行人力資源管理，而飯店人力資源管理的核心就是員工滿意，因為“沒有滿意的員工，就沒有滿意的賓客；沒有滿意的賓客，就沒有滿意的業主；沒有滿意的業主，就沒有滿意的社會”[15].而員工滿意度調查不僅可以衡量員工滿意度，更重要的是它可以協助飯店管理者根據實際狀況提升員工滿意度，從而提升員工的敬業度和忠誠度。據我國旅游協會人力資源開發培訓中心的調查，2002~2004年飯店業員工流動率平均為23.95%[16].另外，據中國人力資源調研網統計，東莞地區酒店的員工流動率在30%左右，酒店業招聘員工并保持員工穩定，尤其是穩定優秀員工的難度越來越大[17].加上東莞近幾年來為了適應經濟的發展，五星級酒店如雨后春筍拔地而起，從而擴大了對酒店從業人員的需求，各個酒店可謂想盡千方百計“挖墻角”，從而也導致員工流失率越來越高。所以放店在發展硬件設施并且吸引人才的同時，必須要關注員工管理，提升員工滿意度，降低不必要的員工流動，留住優秀人才，從而提升自己的品牌形象。東莞索菲特御景灣酒店作為東莞乃至整個珠三角最豪華的酒店之一，從2004年正式成為法國雅高國際酒店集團旗下索菲特品牌酒店之一后，一直引領著東莞酒店業向高品位的國際化道路發展，是整個東莞地區非常具有代表性的酒店，對本課題的研究具有代表意義。
三、選題目的和意義
(寫作指導：所謂選題目的和意義是指通過你這篇文章的寫作，你希望達到什么目的，或者會產生什么效果。包括：(1)本研究主題的重要性，在實際領域應用；(2)通過研究期望能達到什么，解決什么問題，在哪些方面有什么價值等)
由于中國經濟的迅速發展，人民生活水平提高，我國旅游業迅速發展，作為旅游業的附屬產業，飯店業也進入了其迅速發展時期，更多國際知名飯店管理集團看中了中國這塊潛在的消費市場，旗下各個酒店品牌陸續進駐中國，尤其是在經濟比較發達的城市，雖然整個飯店行業看似一片繁榮，但是作為飯店管理的重要組成部分--飯店的人力資源管理還存在很多值得探討的方面，特別是員工滿意度這個主要部分。對飯店的人力資源管理而言，員工滿意度真實地反映著其管理水平
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人力資源管理論文開題報告論文。員工滿意是人力資源管理的最高境界，能讓飯店在其所處的社會及商業環境中表現最卓越的績效。當員工滿意的時候，才可能生產或提供讓顧客滿意的產品或服務，并吸引他們成為公司最忠實的顧客。對飯店來說，管理要“以人為本”，在實際工作中就要做到員工滿意，只有做到了員工滿意才能真正做到讓客戶滿意。本論文通過對東莞索菲特御景灣酒店員工滿意度的研究，分析其員工滿意度的影響因素和人力資源管理中存在的問題，并提出有針對性的建議，希望能夠對提高飯店員工滿意度有一定的應用價值，并可為其他飯店提供有益的借鑒，從而使得整個飯店行業的管理者對員工的滿意度給予高度的重視，促使整個飯店行業更加穩健快速地發展。
2012年起,醫院為了推進信息化建設,實現醫院人力資源科學化管理以及信息資源的共享和有效利用,開發和完善了人力資源管理信息系統。醫院人力資源系統分為職工信息、檔案管理、人員信息、人事管理、科研成果、人力資源分析、系統管理七大模塊。該系統通過集中式的信息數據庫、員工自助服務,信息自動處理,立足我院實際情況,將人事檔案信息、考勤信息、工資福利、科研成果等進行了整合。通過搭建醫院內部集團網絡,實現了人力資源相關信息共享與利用。醫院人力資源信息化系統的應用,從根本上轉變了醫院的管理模式。
1.1基本信息管理。醫院人員分類有:在職在崗人員、離退休人員、離院人員、派遣人員等。組織機構規模大、人員身份多、流動快,這使得人員基本信息管理工作量和難度增大。通過人力資源信息化管理,人力資源信息管理員可以適時調整、查詢、更新職工基本信息,建立職工個人電子信息檔案。通過開放式的人力資源管理系統,醫院職工可以采取自助式服務,登陸人力資源管理系統,查詢個人相關信息。
1.2崗位變動管理。基于我院“一體兩翼”的發展架構,總分兩院之間、各科室之間經常會出現職工崗位的變動。在人力資源管理系統的崗位管理功能當中,通過便捷的查詢和修改,可以實現包括崗位變動、職稱變動、職位變動等相關信息查詢。實時了解全院職工的崗位情況。
1.3勤信息管理。在人力資源系統的考勤管理模塊當中,通過預先選出全院各個科室的排班員,可以實現對全院職工的考勤管理。這其中包括排班管理、考勤生成、假期管理、出差管理等員工的出勤記錄。根據實際情況需要,醫院在各個科室實行考勤機布點、重要辦公場所門禁系統布點,職工通過移動手機終端來記錄個人考勤、進出重要辦公場所。月底通過導出考勤數據,就能了解全院職工當月的出勤情況,產生管理效益。這些信息數據為個人相關福利待遇的發放提供了依據。
1.4薪酬福利管理。薪酬管理關系著職工的切身利益,實行信息化管理之后,依據我院人力資源管理的實際情況,在職工薪酬福利管理功能中主要有以下信息:崗位工資、津補貼、失保金、醫保金、公積金、養老保險、扣除金額以及實際發放工資等信息。通過與醫院財務管理系統的對接,自動完成相應處理,生成薪酬明細和統計報表。同時,全院職工都可以登陸人力資源系統查詢個人工資、個人福利的發放明細。
1.5科研管理。在人力資源管理系統科研管理模塊中,有論文成果、著作成果、鑒定等級獲獎、專利成果、科研立項登記等功能。通過無紙化操作,每位職工都可以登錄系統將自己發表的論文、申請課題、科研獎勵情況的電子檔案進行登記。通過信息共享,醫院科研科信息管理員可以對職工登記的科研成果進行審核,記錄個人科研成果,從而避免了對大量紙質書籍、材料的核對。
1.6人才管理。人才優勢是醫院核心競爭力的體現。對醫院人才管理功能的實現,可以通過對全院的人力資源分析,了解醫院現有人力資源儲備情況,也可以對醫院未來人力資源需求趨勢進行宏觀的分析。通過計算各科室人力資源配置,例如平均年齡、性別比例、學歷、職稱分布,對比分析醫院組織規模、人力成本、月新進人員情況、離院人員情況、待退休人員情況。通過自動生成的分類數據,為醫院的人力資源管理提供人力成本分析、供需預測。通過信息化的人力資源分析,可以對醫院整體人力資源規劃、人力成本、績效評估等相關人力資源管理工作提供重要的參考依據。
1.7一醫E訊通。隨著移動智能手機的廣泛應用,針對智能手機連接到互聯網而開發的移動應用程序逐漸開始流行起來。一醫E訊通是醫院開發的移動APP應用程序。職工通過移動手機終端登陸一醫E訊通可以實現查詢醫院規章制度、通知公告、OA辦公等功能。一醫E訊通,還能夠密切醫院職工之間的關系。在一醫圈功能里,職工可以自由發表實時動態、個人見解,這使得職工之間、醫院各層級各部門間的信息交流更為直接、及時、有效。
2實行人力資源信息化管理的意義
2.1管理模式的現代化推進醫院人力資源信息化管理,是對醫院管理模式的一種改革,也是醫院可持續發展的有力保障。信息化水平的高低,影響到整個醫療、科研以及管理人員的綜合素質,是醫療機構核心競爭力的體現。人力資源信息化建設為醫院管理提供了新的思路,必然加快醫院管理模式現代化改革步伐。
2.2工作效率的提高信息化管理降低了醫院人力資源管理工作強度。從傳統人工管理模式到人力資源信息化管理轉換,管理者從大量繁瑣的事務性工作中解放出來,不僅工作效率得到了極大的提高,而且避免了醫院各個科室之間的重復性工作,節省了大量人力和物力資源,使醫院工作效率和質量都得到了提高。
2.3規范了人力資源管理流程通過格式化的信息數據網絡,醫院職工從新入職到辭職或退休,系統全面覆蓋了個人檔案、崗位、考勤、工資、福利、保險等一系列的相關信息。標準化的管理模塊進一步規范了人力資源管理流程,憑借計算機網絡數據庫,實現了人力資源管理相關工作的系統化、集成化。
首先，經濟全球化徹底地改變了企業活動的范圍。現在，不管愿意不愿意，也不管是主動的還是被動的，即使是一個只在某國內開展經營活動的企業，也必須開始對遠在大洋彼岸的競爭對手進行關注與研究了。因此，經濟全球化不僅增加了企業競爭環境構成要素的數量，而且增加了企業競爭環境構成要素間相互作用的復雜程度，這就意味著增加了企業競爭環境的不確定性。
其次，科學技術不僅以一種人們難以想象的速度向前發展，而且人們也越來越難以預見這種進步所可能產生的影響。如電子通訊、計算機、國際互聯網和其他互動技術的突飛猛進，改變了人們的空間概念，創造出了一個沒有地理邊界限制的地球村。科幻作品中的事物或現象在我們來不及做出準備時就轉眼變成了現實，這也不可避免地增加了企業競爭環境的不確定性。
最后，消費者的地位在經濟發展中得到了不斷的提升，福特只提供黑色汽車的時代已經一去不復返了。企業必須追隨消費者，因為消費者不僅掌握更多的市場信息，而且不斷地進行新的需求選擇。企業必須讓消費者滿意和高興，因為這已成為企業在高度競爭的市場上獲得成功的關鍵。消費者地位的提高意味著企業對消費需求變化性和多樣性的限制能力越來越弱，這也必然導致企業競爭環境不確定性的增加。
以不確定性為特征的競爭環境向企業提出了新的挑戰，企業如何應對這一挑戰呢？企業管理的研究者和實踐者們不約而同地將目光投向了人力資源。例如，核心能力理論認為，企業在本質上永遠是一個能力體系，能力是能夠為人們共同感受到的社會智力資本，它包括人力資本、結構資本和顧客資本；組織變革理論認為，有效的溝通是一種重要的組織資源，組織內群體之間、個體之間以及群體與個體之間能否有效地整合和分享有價值的信息與知識是衡量組織有效性的標準，從而將研究的焦點指向了組織內的人；而以資源為基礎的企業理論則認為，傳統的競爭優勢來源（如技術、財務資源的獲得）已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業創造價值。因為人力資源的價值創造過程具有路徑依賴和因果關系模糊的特征，其細微之處競爭對手難以模仿，所以，企業的人力資源將是持久競爭優勢的重要來源，有效地管理人力資本，而不是物質資本，將是企業績效的最終決定因素等等。
盡管不同的理論對"為什么是人力資源？"有著不同的解釋，其殊途同歸的根本原因卻在于"人是企業能對自身進行變革以適應環境變化的惟一動力"。眾所周知，企業之所以存在是因為與自給自足相比為其他人生產是有效率的，不管這種效率是由于規模經濟、專業化，還是由于交易費用的節約，它都是組織化的結果。因此，企業是由特定的要素以特定的方式結合在一起，從而具有相對效率優勢的一個系統。在這個系統中，人具有其他要素所沒有的特性--自我變革與自我發展的能力，即也只有人，才能夠對企業的構成要素以及要素之間的關系進行調整。可見，當企業與環境間的平衡被打破時，必須借助于人的力量，才能重新達成企業與環境間的適配。因此，面對不確定性的競爭環境，企業管理的研究者和實踐者都只能從人--這個企業自身變革的惟一動力源上，來試圖找出有效的對策。從這一認識出發，可以毫無疑問地斷言，人力資源成為企業管理研究與實踐的熱點和核心是一種歷史的必然。
然而，"人力資源"并不等同于"人力資源管理"，正如一位首席執行官在回答記者提問時所說："如果你是指小寫的hr（指人力資源），那么我認為其是企業成功的關鍵；如果你是指大寫的HR（指人力資源部或人力資源管理實踐），那我就并不這么認為了。"這表明人力資源管理在實踐中并沒有受到重視。在學術界，萊特等學者也特地指出，"人力資源，而非人力資源管理，才是企業持續競爭優勢之源。"那么，人力資源管理究竟起什么作用呢？為什么起源于20世紀80年代的人力資源管理熱潮會經久不息呢？
首先，人力資源管理在本質上是人力資源能夠被開發的工具。企業管理者們可以使用人力資源管理實踐，如人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。轉貼于中國論文下載中心其次，在企業獲得高質量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現出支持企業利益的行為。因為人力資源對企業持續競爭優勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力資源潛力的實現，在一定程度上是由于人們通過表現出特定的行為而允許企業從中獲益。
因此，人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量。人力資源僅僅在與正確的人力資源管理實踐--通過誘發員工行為產生優勢的實踐--相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業強調人力資源的重要性，而只有極少的企業能夠開發出作為競爭優勢之源的人力資源。
企業管理研究者和實踐者對人力資源管理抱有如此巨大的期望，那么其怎樣才能幫助企業去迎接這世紀挑戰呢？
首先，人力資源管理必須改變其思想觀念，從注重"人力資源管理做什么"轉變為關心"人力資源管理的產出是什么"，從解決"企業經營運作過程中的人的問題"轉變為解決"與人有關的企業經營運作問題"。
1.1人力資源管理觀念落后長期以來，我國對人力資源以及人力資本的特性及其對企業業績的影響作用，缺乏深入細致的研究，對人力資源的管理與開發采用的是粗放的、放任自流的方式，僅停留在“人事管理”上，普遍忽視人力資源的資本性，忽略員工作為個體的能動性，對于績效、考核、激勵、約束等手段的采用都僅停留在計劃時代的腳步，對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺，忽略或輕視用績效考核系統科學對待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力資源開發與管理的保障、投資、績效考核體制。雖然有的國有企業也在組織結構上設立了人力資源部，但經營者的觀念上還未完全從人事管理轉變到人力資源的管理上來。
1.2激勵機制的不靈活或失效，挫傷了人力資本的積極性激勵不足是目前國有企業中存在的最大問題。國有企業在工資、薪金等貨幣性物質激勵方面較私營企業仍有很大差距，而且沒有科學的設計好薪酬結構，并有效地和員工績效掛鉤。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激勵不足帶來了一系列嚴重后果，諸如人員外流、企業員工出勤不出力導致企業效率低下等。
企業中的獎懲不分明，也導致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業效率的低下。
1.3競爭、考核、監督措施難落實國有企業經營者由企業上級主管部門任命，自然其考核工作也主要由上級主管部門進行。這種考核制度，其考核的標準偏重于政治素質、忽視經營素質的要求，其考核的時間跨度長，往往起不到必要的及時的監督作用，績效考核系統的欠缺，使考核本身缺乏科學依據，自然也不能為人才競爭與淘汰、激勵等起到前提基礎作用，當然也談不上對人力資源的開發管理起到促進作用。
1.4選拔機制有欠缺有一個好的領導是國有企業解困與發展的前提條件，特別是在目前國有企業存在制度方面缺陷的情況下。如果有一個素質高、能力強、懂市場、想干事業的企業經營者，可以彌補企業制度上的缺陷，使企業在現行體制下得到生存與發展的空間。反之，如果企業沒有一個好的領頭人，企業也就死氣沉沉、困難重重。按照《公司法》規定，企業高層管理者應該由企業董事會選擇，但現在大部分國有企業和國家控股公司，仍然沿用計劃經濟體制下的企業干部管理辦法，企業經營者由上級組織部門任命。上級組織部門的用人標準與市場經濟中企業的用人標準在許多方面有差異，這種用人機制對企業高層管理者的行為要求也不同于市場經濟下企業發展的要求。而高層管理者的選拔必然影響到企業人力資源的選拔任用、績效考核、激勵約束上來。
1.5缺乏急需的人才在人力資源被高度重視的知識經濟時代，作為國有企業來說，制度的變革導致以往吸引人才的環境喪失。越是急需越是缺乏，在國有企業中由于觀念及制度的落后，導致人才流失嚴重。企業發展急需的經營者、科技人才，甚至是骨干技術工人都嚴重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強企的戰略難以落實。
2完善國有企業人力資源管理的對策
2.1建立健全科學的績效考核體系如前所述，績效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項人事決策提供客觀依據。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價，才能認定員工的業績貢獻，改善員工的工作方法，激發員工的創新精神，開發員工的潛在能力，最終實現企業的整體目標。而績效考核體系則是為實現這一目的而將考評主體、考評對象、考評要素、考評標準、考評辦法、考評程序等要素組成的一個互相聯系的整體。成功的績效考核體系必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和使用性。
2.2強化薪酬體系的公平與合理薪酬是對員工工作的一種認可，它將組織目標和個人的追求和期望聯系了起來。國有企業要想使薪酬系統更為有效，必須注意四個方面的問題：足以滿足基本需要；與外部勞動市場比較是公平的；在組織內部是公平的；對組織中每一名成員的待遇考慮其個人需要。因此，我們在決定薪酬體系構成時要掌握四個原則：基本生活需要應有足夠的體現；薪酬各組成部分必須與員工相應部分的勞動數量和質量對等；對應于生活勞動部分的薪酬應占主要比重；薪酬所有組成部分均應與效率、質量等經濟指標相聯系。薪酬的公平對國有企業有著非常重要的價值，它可以改變員工對工作的投入程度，可以改變員工對于自身投入的知覺，如果該環境總是使人感到受到了不公平對待，最激烈的解決方法就是離開那個環境。對于國有企業，薪酬除了要確保員工的工作安定，保證勞動力的再生產，更要能有助于提高員工的能力。
2.3完善企業經營者選拔、管理機制經營者是企業決策者、領導者和指揮者，是企業的靈魂，是企業發展的帶頭人，因此也是我國經濟社會發展的重要力量。成長在我國轉軌時期這一特殊環境中的企業經營者，比市場經濟國家的企業經營者壓力更大、負擔更重，尤其是國有企業的經營者擔負著企業解困和發展的兩副重擔，他們要付出超出常人數倍的精力，承擔以往無法想象的責任和風險。因此，政府應切實認識國有企業經營者的重要性，建立起培養、選拔和使用企業經營者的機制，給予他們合理的報酬、發揮的空間，讓企業家經營企業，而不要政企不分、官企不分。
對企業經營者的選拔、管理，要有市場參與的因素，而不能沿用以往上級主管部門行政認定的方法。政府可以按市場經濟的要求選派代表參與國有企業的人才選拔、培育和使用，將組織部門對他們政治素質的考察與董事會對他們工作能力和工作業績的考核結合起來，取消企業干部的行政級別，徹底打破“官本位”，改變企業經營者的上級任命制為從企業家市場上公開招聘與挑選，再用健全的考核、激勵、約束機制來推動經營者的管理行為。具體可以通過公開考核招聘、制定經營者薪酬激勵制度、健全企業經營者約束機制等方式。
2.4建立科技人才開發體系對于國有企業人力資源方面存在的問題，從國有企業的現狀來看，整體人才結構不合理，嚴重缺乏兩類人：一是企業經營者，一是科技人才。對于企業經營者，前文已專門探討了他們的選拔、管理機制。對于科技人才，我們知道尤其是高科技人才是當今企業人力資源中的關鍵力量，企業的興衰與企業是否擁有一批科技人才，是否能發揮科技人才的作用，有著直接的關聯性。現在科學技術的發展速度日益加快，新技術不斷涌現，市場競爭優勢更加依賴于企業的創新能力，企業經營也更為需要綜合型的、既有經營管理能力又有技術創新能力的人才。因此，科技人才隊伍的建設、科技人才的開發也就成了國有經濟發展的關鍵工作。政府不僅要重視企業的經營者，同樣要重視企業的科技人才。通過機制的創新，最大限度地激發和調動科技人才進行技術開發與創新，并將其轉化為現實生產力的主觀能動性。只有建立和完善了科技人才的使用和激勵機制，才能最大限度地調動科技人才進行科技開發和創新的主觀能動性，才能形成與國有經濟發展戰略相適應的人才開發機制。
現代企業的競爭，實際上就是人才的競爭。所以，國有企業想要在激烈的市場競爭中取得可持續發展，就應該有效解決好人力資源管理中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平。
參考文獻:
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