時間：2022-03-26 00:34:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業管理模式研究論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：網絡經濟企業組織結構企業組織結構變革
科學技術是推動經濟和社會發展的第一生產力。以計算機和網絡為核心的信息技術推動了網絡經濟的迅猛發展。國家信息中心烏家培研究員認為,從理論上說,網絡經濟就是通過網絡進行的經濟活動,是經濟網絡化的必然結果;從經濟形式上看,它是有別于游牧經濟、農業經濟、工業經濟的信息經濟或知識經濟。網絡經濟作為一種全新的經濟形態,帶來了企業組織生存環境的巨大變化,為了生存和發展,企業組織不得不進行相應的變革以適應這種變化,而在這其中,組織結構的變革最為明顯。
1.網絡經濟對企業組織結構變革的要求
在傳統的經濟環境下,實物資本、貨幣資本以及技術是經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,傳統的企業內與企業間組織形式正是著眼于實現資本與技術等要素的有效配置而設計的。而在網絡經濟下,人力資本以及由此產生的知識積累則成為經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,自然需要新的企業組織形式來保證新的核心要素的有效配置。同時,世界經濟全球化的推進,科技的飛速發展以及信息的指數化增長也使得傳統的組織形式在一定程度上不能適應外部環境的快速變化和進行有效的內部溝通。這就需要新的組織形式來與組織的發展和變化相適應。總的來說,網絡經濟要求組織結構具有以下特征:
1.1扁平化
扁平化是網絡經濟下企業組織變革最顯著的特征。適合工業革命需要的組織結構都是一種金字塔式的層級結構,這種組織結構的優點是分工明確、等級森嚴、便于控制,但是,這種組織結構在網絡經濟下暴露出越來越多的弊端。例如:由于管理層次多導致機構臃腫、人員冗余,進而造成管理成本居高不下;不同機構之間互相推諉責任,管理效率低下;組織內部信息傳遞不暢等。為了克服傳統組織的這些缺點,組織開始出現扁平化的趨勢。組織結構的扁平化改變了傳統命令鏈的多層級和復雜性,精簡了結構層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。
1.2網絡化
企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面:一是企業形式集團化。隨著經濟全球化的趨勢,企業集團、企業戰略合作伙伴、企業聯盟大量涌現,這使得眾多企業之間的聯系日益緊密起來,構成了企業組織形式的網絡化。二是企業經營方式連鎖化。很多企業通過發展連鎖經營和商務等業務,形成了一個龐大的銷售網絡體系,使得企業的營銷組成網絡化。三是企業內部組織網狀化。由于企業組織架構日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內的橫向聯絡不斷增多,內部組織機構網絡化正在形成。四是信息傳遞網絡化。隨著網絡技術的飛速發展和計算機的廣泛應用,企業信息傳遞和人際溝通已經逐漸數字化、網絡化。不同部門、員工之間通過先進的通訊技術進行信息溝通和及時有效的交流,可增進員工之間的了解,提高其學習能力,并增強部門之間的協同能力,有利于企業處理復雜的項目,形成競爭優勢。
1.3虛擬化
傳統組織結構的設計總是力求職能部門的“全面化”,企業組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業部制,還是矩陣制組織結構,也不管規模大小和在某項功能上的優勢如何,企業組織內的各種具體執行功能,諸如研究開發、設計、生產、銷售等都是以實體部門而存在的。這些實體組織部門作為企業組織系統中相對獨立的單元,往往難以對市場變化作出快速而有效的反應。網絡經濟下企業組織要想具備競爭力,必須要有快速而強大的研發能力,有隨市場變化而變化的生產和制造能力,有廣泛而完善的銷售網絡,有龐大的資金力量,有能夠生產出滿足顧客需求的產品的質量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優勢于一體的組織才具有強大的市場競爭能力。事實上,大多數企業組織只有其中某一項或少數幾項比較突出、具有競爭優勢,而其他功能則并不具備競爭優勢。為此,企業組織在有限資源條件下,為了取得最大的競爭優勢,可僅保留企業組織中最關鍵、最具競爭優勢的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過借助各種外力進行彌補,并迅速實現資源重組,以便在競爭中最有效地對市場變化作出快速反應。
1.4組織決策的分散化
在工業經濟時代,組織高層幾乎擁有所有的決策權。在這種單一的決策模式下容易產生、低效率、結構僵化、溝通壁壘等問題。網絡經濟的發展,要求企業組織由過去高度集中的決策中心模式改變為分散的多中心決策模式,組織的決策由基于流程的工作團隊來制定。決策的分散化能夠增強組織員工的參與感和責任感,從而大大提高決策的科學性和可操作性。
2.網絡經濟下企業組織結構變革的方向———網絡組織
網絡組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網絡化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應性。它既適合于總組織,比如一個擁有眾多子公司和自負盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現在流行的項目組織,獨立的生產組織、部分自治小組等形式的小型的企業組織。
2.1網絡組織的涵義
雖然眾多學者認為網絡組織是網絡經濟下企業組織的發展方向,但是由于網絡組織是一個前瞻性概念,企業在實踐中也有多種具體的形式,因此關于網絡組織目前還有一些不同的認識。但我們可以給出Achrol關于網絡組織的一個被較為普遍接受的定義:網絡組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體,它的運行不是靠傳統的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。網絡的基本構成要素是眾多的節點和節點之間的相互關系。在網絡組織中,節點可以由個人、企業內的部門、企業或是它們的混合組成,每個節點之間都以平等身份保持著互動式聯系。如果某一項使命需要若干個節點的共同參與,那么它們之間的聯系會有針對性地加強。密集的多邊聯系和充分的合作是網絡組織最主要的特點,而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。從Achrol給出的有關網絡組織的定義,可以看出,網絡組織不僅是企業組織內部的一種組織形式,同時也是企業組織之間的一種聯系方式。對網絡組織的含義可以從以下幾個方面理解:a.網絡組織是由節點及節點之間的聯系方式與溝通方式構成的具有網絡結構的整體系統。每個節點都具有相應的決策能力,能對流經它的信息進行加工和處理。b.網絡組織有著共同的目標,網絡中的節點圍繞著共同目標進行運轉,并實現信息共享和溝通。c.網絡組織各節點共同遵守網絡組織協議。網絡組織依靠網絡組織協議運行,在遵守協議的前提下可自愿進入、退出,表現出網絡組織的柔性與邊界模糊性。d.網絡組織可能是一個獨立的法人實體,也可能不是一個獨立的法人實體,而是為了特定的目標,由人、團隊和企業構成超越節點的組織,組織節點的構成會隨著網絡組織運作進程、目標完成情況進行增減、調整。網絡組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網絡組織根據組織目標選擇構成節點、節點的核心能力、互補優勢及整合程度。
2.2網絡組織的類型
一般網絡組織框架允許它有不同類型和級別。從不同的角度也可以將網絡組織劃分為不同的類型。米魯斯等人將網絡組織劃分為三類:內部網絡組織、穩定的網絡組織和動態的網絡組織。
a.內部網絡組織。內部網絡包括兩個方面的涵義:一面是通過減少管理層級,使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動;二是通過打破部門間的界限,使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果,就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體,信息流動更快,部門間摩擦更少。在網絡經濟的市場環境下,生產已經不是企業面臨的主要問題,如何對快速變化的市場需求做出及時的反應并讓顧客充分滿意才是企業興衰成敗的關鍵。與此相適應,企業的組織結構也應該由以生產為中心轉變為以顧客為中心。在企業內部構建網絡組織,有助于企業及時準確地識別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設計、生產、營銷、財務、服務等多方面專業人員組成的團隊,為顧客提供全方位、定制化的服務,讓顧客完全滿意。
b.穩定的網絡組織。穩定的網絡組織是指一種以長期合作關系為基礎的網絡組織,其中每一個企業組織都是獨立的,它們通過契約與核心企業相聯結。其典型代表是企業戰略聯盟。
c.動態的網絡組織。動態的網絡組織是許多企業的臨時聯盟,他們具有自己的關鍵技術,通常圍繞某個領導企業或中間企業組織的關鍵技能聯成臨時網絡組織,以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。這種動態聯盟表現出短暫和臨時的特點,某個目標一旦完成就會宣告解散,而為了新的機會又會重新組建新的聯盟,其典型代表是虛擬企業。
3.企業組織結構變革中的幾點措施
正如前文所述,網絡組織是一個前瞻性的概念,是未來企業組織結構發展的方向,但是,希望企業從傳統組織結構直接轉變為網絡組織是不現實的,新的組織結構畢竟要以過去的組織結構為基礎,而不可能憑空創造出來。不過,既然我們說網絡組織是網絡經濟下組織結構變革的方向,企業組織必然要采取一些措施在結構上向網絡組織過渡,或者說建立具備網絡組織的某些特征的新的組織結構。
3.1組織層級的減少
與國外相比,我國大多數企業組織結構是直線職能型,企業不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當高,所有權集中,并因此可能導致最低的產品差異性以致形成商品同構;在發生沖突時,較多采用行政命令來解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態連接或聯合。應該說,我國企業的傳統組織模式,在計劃經濟時代是為我國經濟發展做出過貢獻的,但在網絡經濟時代,其弊端愈來愈明顯。我們不能希望企業組織結構從傳統的直線職能制直接變革為網絡組織結構,但是,減少組織層次,是我國企業目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯想集團組織結構的變化可以看出我國企業組織層級減少的趨勢。聯想集團于2004年調整了企業戰略,并作了相應的組織結構變革。首先是統一了中央市場部,在這個平臺上進一步研究識別細分客戶的需求,同時指導整體市場的工作。與此同時把原來的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個銷售大區進一步分成了18個銷售大區。如把以前屬于華中銷售大區所轄的湖北、河南和江西三個銷售分區重新劃分為湖北銷售大區、河南銷售大區,江西銷售分區則和湖南銷售分區一起組成湘贛銷售大區。結果減少了銷售過程中的層次,使得營銷更加貼近用戶,便于深耕習作區域市場。
3.2以流程為導向的工作團隊的建立
在流程變革的基礎上,組織需要建立工作團隊,也就是將過去以功能分工的組織方式改變為以“流程”、“網絡”為導向的工作小組。過去分散于各職能部門的工作由一個小組結合起來,承擔起滿足社會需要的所有工作,各組成小組構成了一個非中心化的聯合體網絡,這樣不但可以避免傳統企業內部廣泛存在的“”所導致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴格地局限于功能和層次。
當組織職務是圍繞小組而不是個人來進行設計時,結果就組成了任務團隊。“團隊”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優化、自我設計、自我創造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團隊只有三種類型:第一種是網球雙打型的。在這種團隊里,它必須是小型的,每一個成員必須使自己適應隊友的個性、技能、長處和弱點。第二種是足球隊型的。每一個隊員有一個固定的位置,但整個隊伍是整體移動的(除了守門員),同時,隊員們又保持各自的相對位置。第三種是棒球隊型的或者是樂隊型。每個成員都有固定的位置。網絡經濟下的企業組織將越來越多地在企業內部和外部使用跨職能的任務團隊,人們必須學會在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務,去實現目標。
3.3內部市場化
從傳統組織到網絡組織的另一個途徑是內部市場化,即在企業網絡化的基礎上,讓組織內部的各個單元(節點)形成自己的利潤中心,這些單元可以根據自己的情況和市場環境選擇與組織內部或者外部的其他企業進行交易。如購買原材料、產品或服務以及對外部單位進行投資,以便更好地根據市場條件確定業務。這樣,企業組織內部不存在壟斷,利潤中心有從組織內部和外部各單位購買產品或服務的自由,同時,這些利潤中心也必須把他們的產品或服務以競爭性的方式銷售給內部或外部的單位。但是,組織內部單元的這種市場化行為必須與組織的發展目標相適應。在這些內部市場組織形式中,各個單元都需要建立自己的財務報告,以便組織對各個單元的情況進行了解和協調。
在企業組織進行內部市場化過程中,往往會碰到的一個難題就是各個利潤中心或各個單元難以確定互相提品或服務的價格。在這一點上,我們可以從海爾建立的內部價格體系來得到一些啟示。海爾的內部市場化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團產品事業部與商流推進部之間的價格體系是根據整合前產品事業部的銷售費用占銷售額的比率作為基數(以后根據上年度的銷售費用作為基數),以此為標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,核算出商流推進部從事業部的采購價,即采購價=產品市場價×(1-折扣比例)。產品事業部與物流推進部的價格體系是根據整合前產品事業部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(以后根據上年度的采購費用作為基數),以此為標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,核算出事業部從物流推進部的采購價,即采購價=物流采購價×(1+折扣比例)。設備公司和產品事業部的內部價格體系是根據整合前,產品事業部采購設備、維修設備所消耗的費用作為基數(以后根據上年度的采購、維修費用作為基數),然后雙方協商確定一個比例和基數相乘得出的數額,作為設備公司應得的報酬,其它各部門之間的價格體系的建立與此類似。正是由于內部價格體系的確立,保證了海爾內部市場化的目標得以實現。
參考文獻:
1烏家培.網絡經濟及其多經濟理論的影響.學術研究,2000;(1)
2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999
3李維安等.網絡組織-組織發展的新趨勢.北京:經濟科學出版社,2003
4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992
關鍵詞：中小企業；管理模式；體制；創新
中圖分類號：F2763文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2016）05-0051-02
經濟的發展帶動了社會競爭機制，對于中小型企業，新的社會發展態勢是機遇也是挑戰，企業要在新的發展領域和環境中探索適合自身的管理機制。由于中小型企業的生產條件和生產環境有所局限，但是只要管理人員在實際管理的過程中選取適合于自身的發展改革模式，就能保證管理模式帶來更大的經濟效益和社會效益。
一、中小企業管理模式研究背景
科學技術的進步帶動社會的創新型發展，企業要借助科學技術進行整體管理機制和模式的改造，運用最優化的創新理念建立更加優化的企業管理決策。中小型企業在市場發展中占據的空間在逐漸減小，只有實現自上經濟結構和經營模式的多元化發展，才能實現競爭機制的增強，建立更加優化的項目處理機制。中小型企業在時代經濟發展背景下，逐漸轉變了生產管理格局，實現了管理水平和管理項目的創新，需要管理人員有效的進行實際管理資源的優化利用，保證對企業經濟管理結構進行集中的控制和布局。[1]
二、傳統中小企業管理模式
在傳統經濟結構和運行模式中，企業的管理理念具備一定的時代局限性，有的企業由于管理者和公司所屬人是同一個人，在公司管理方面實行的是傳統的固定模式，這樣的模式或許會在短期內得到一定的經濟收益，卻很難維持長久。在傳統經營模式中，比較常見的就是以下幾種形式，第一，由親屬組成工作領導層。由于一些小型企業的公司所有人利用手中的權力集中聘請自己家的親屬到公司工作，往往都是公司的主要職位，財務人員、管理人員以及人事人員等，誠然能節約一定的成本，但是那只是短時期的表面現象，這種模式的弊端非常明顯，不僅企業內部難以管理，公司也不能建立嚴明的管控制度。其二，公司內部缺乏獎懲機制和管控機制。[2]部分中小型企業由于企業內部原有工作人員并不多，而且能堅持下來的基本都是公司的元老，往往就忽略了制度和獎懲機制的運行，這樣就導致管理者和經營者之間依靠“人情”進行企業管理，也會導致企業逐漸分崩離析。第三，改革管理概念不一致。在針對改革項目的運行過程中，社會上的人群對于中小企業管理制度還是存在兩種不同的看法，有的人認為傳統模式百害而無一利，不符合時代的發展需求，不能順應經濟的發展結構。中小企業要想獲取更加有效的經濟發展路徑，可以有效地借鑒大企業的經營理念，但是，事實證明，若是企業在實際運營過程中，只是單純地仿制大企業的運營理念，不僅不能得到有效的企業升級，還會導致企業在實際運行結構中成本提高，實際經濟利益下降等問題。也就是說，中小企業只有保證項目運行目標符合實際企業發展需求，才能真正實現企業的優化管理，企業在實際管理過程中，要實現管理模式的最優化升級。
三、中小企業管理模式以及體制創新發展分析
（一）優化選擇管理模型
對于中小型企業而言，要在實際經營管理過程中，根據企業的實際情況建構符合企業實際需求的組織框架，并且有效地提升企業管理模式，在選擇具體的發展路徑和發展思路時，管理人員要根據實際情況確保管理模式滿足以下兩種核心內容。第一，企業在實際管理過程中，管理模式和管理路徑不能是一成不變的。由于企業在發展變化，外界的金融市場也在不斷更新，企業在管理模式建立健全過程中，要根據實際情況建立動態化的發展模型。若是企業已經初見規模，若是頻繁地更換管理模式會為企業帶來不便，那么就需要管理人員根據實際情況建立更新化的管理方式，利用不同的管理思維和管理機制。管理方式的變化也要依據基礎的管理模式，并更具實際情況進行合理化的調整，不僅整體管理結構更加的健全完整。[3]
另外，創新型管理機制是一個需要不斷學習和不斷發展的過程，企業需要在實際戰略運行模式的選擇過程中，有效融合技術、市場以及組織結構的動態發展機制，并且建立一項優化的循環式管理控制系統。對于成功的管理者來說，要實現中小企業管理方式的創新，就要在企業運行過程中建立規范化規程和模型，以一項創新管理方式為契機，建立多層次多元化的管理能力升級，管理人員要根據企業運行現狀建立管理結構和創新意識的統一。在實際創新管理過程中，管理人員要保證創新符合戰略高度，創新結構是內部關系和外部關系的紐帶，順利推進中整體創新模式建立建成。并且，在創新發展過程中，管理人員要保證發展機制是建立在鼓勵性變革發生的機制上的，創新發展需要有良好的組織氛圍，這有確保管理要素符合實際發展情況。對于企業來說，創新發展不是一個短期過程，是需要長期積累的，企業要在實際運營過程中，逐漸積累管理和組織經驗，以實現在整體管理機制的改變。企業要在管理框架中集中分析創新管理理論框架， 并且有效的梳理Clture（企業文化）Technology（運行技術）Management（管理框架）三者對于中小企業管理模式創新發展的影響，充分發揮各自的優勢，助力企業的發展。
（二）優化創收經濟效益
在企業實際運行過程中，管理人員要以經濟效益為企業發展的核心，在保證效益的基礎上創新發展。對于企業而言，制度是否合理化以及適應企業，決定了企業是否能實現高效的迅速發展，管理人員和企業的經營者要在指定企業運行決策的過程中，都要集中考量企業的實際收益，只有建立經濟效益和社會效益雙贏的項目，對于企業的推動作用才最大。相反地，企業若是在實際運營過程中，每項決策的實際成本都高于市場，就會導致企業的實際市場競爭力下降，這樣的企業在市場洪流中是不能順利成長的。中小型企業更是如此，本身經濟實力就較大型企業有一定差距，就需要管理人員在制定管理制度的過程中，以企業實際利潤為根本出發點，從管理模式、管理結構到管理組織，建立統一化的管理機制，加之有效的項目處理和社會才能保證企業呈現出來年個性個的發展模式。在實際管理結構創新中，管理人員要針對規章制度進行集中考量，并且對企業實際運行成本、以及管理項目的效率進行有效的分析。管理人員也要借助先進的管理技術進行整體管理項目的升級，處理標準化結構和信息化管理能力。特別要注意的是，由于創新管理能確保企業獲取更大的經濟收益，也能實現企業內部員工的思想變革，中小型企業在運行創新管理結構的過程中，會在企業內部營造出一種優化的工作環境，促進企業員工進行自由發揮，甚至能根據自身的工作特質和興趣安排適宜員工發展的工作機會，最大限度地激發員工的工作積極性和工作潛力，從而幫助公司創收更大的經濟收益，也實現創新績效發展。
（三）科學化管理機制
之所以有些中小型企業會在市場競爭中敗下陣來，主要的原因就是中小型企業沒有建立自身的科學化管理機制，企業還在運行傳統的管理過程中，在實際管理項目中，只是單純地依靠經驗，沒有針對市場情況進行嚴謹的科學分析，也沒有進行有效的項目認證，在實際管理過程別容易出現決策性的失誤。企業要從本質上解決實際的管理問題，就要利用有效的學習，建立具有針對性的管控機制，并且要保證管理手段和管理措施具有創新價值，且實際管理結構符合時代和社會對于企業的要求，真正從管理內容入手，創設具有科學價值且收益性良好的項目管理機制。在進行管理人員配置的過程中，中小型企業由于自身的發展特點，公司內部的工作人員更加便于交流，中小企業在完善管理結構的同時，確保在管理機制和管控結構的優化。除此之外，公司的管理水平直接決定了公司的市場競爭力，只有保證良好的管理制度，促進公司內部運行效率的提升，才能確保企業得到實際的收益。
（四）管理模式動態化發展
中小型企業在管理模式的選擇上，要集中關注中小型企業的實際性質，無論是國有制還是私有化，企業都需要根據自身的運行特點建立具有針對性的管控體系，并且運行動態化的管理機制。在企業管理過程中，中小型企業要將大型企業的優秀經驗進行有效的二次復制，確保管理結構和管理效果形成互相彌補的方式，要保證在陳舊的管理模式中注入新鮮的管理理念。管理人員要根據時代的發展變化建立不同的管控措施，并且根據實際情況對管理制度進行驗證，以確保管理結構是符合人們的實際需求的，對于中小型企業管理來說，不僅要提升管理人員的管理理念，也要有效的提升管理人員的管理手段，若是管理人員本身能力不足，就要借助于第三方咨詢人員，在充分融合自身特點之后建立合乎于企業發展的管理規劃。在企業管理過程中，也要適當融合計算機技術，實現數據和信息的高效傳遞，促進公司實現內外融合，建立最優化的企業運行狀態，真正提升企業的實際經濟效益。
另外，中小型企業要想尋求自身的突破，就要根據自身的實際情況結合市場需求建立具有特色的管理模型，形成自身特色化的社會競爭實力，企業要確保自身發展結構和發展趨勢相符，呈現出逐級遞增的發展進程，管理人員要從管理過程中出現的問題入手，優化管理機制和措施，從而實現企業的正向發展。
四、結語
市場經濟的發展，不僅促進我國大型企業的進一步壯大，也實現了中小型企業的迅速騰飛，但是在實際經營管理過程中，中小型企業的管理問題也凸現出來，這就需要中小型企業管理人員針對自身問題進行集中的考量，既要吸收有效的管理經驗，也要建立科學合理化的總結，從而保證自身管理理念和措施符合發展需求，總而言之，企業要在發展中建立有效的發展規劃，創新發展管理措施，助力中小型企業自身的可持續發展。
參考文獻：
[1]明星.政策和技術雙輪驅動中小企業信息化建設――蝶助力“北京中小企業管理升級系列行動”[C].中國戰略性新興產業發展論壇論文集.2012：96-97.
隨著改革開放和市場經濟的進一步深化,我國企業為適應經濟政策的需求,進一步落實黨的相關政策法規,采取了很多相關的措施。企業在不斷地改制和轉變過程中,遇到的問題層出不窮。面對這些新思想、新問題,企業的管理者在不斷地更新自己的觀念,為適應新形勢的變化不斷了解新概念,學習新知識。而工商管理作為一門綜合性管理學科也是企業家必須掌握和學會運用的一門學科。基于此論文綜合分析了我國企業工商管理現狀,并對其未來的發展方向進行了初步的探討。
1 企業工商管理概述
企業工商管理是研究工商企業經濟管理基本理論和一般方法的學科,主要包括企業的經營戰略制定和內部行為管理兩個方面。
首先,工商管理作為一門結合了管理學思想、工程技術及企業的綜合性分析研究的管理學學科,是企業的必修課。通過這門課程的學習企業的管理者及工作人員可以掌握一定的分析能力,學到一些企業管理相關的研究方法,同時可以較為全面地提高管理者及相關工作人員的專業知識水平和相關工作技能,也有利于其開拓精神及創新精神的培養。
其次,企業管理包含企業的運作管理、戰略管理、人力資源管理、財務管理、技術管理、質量管理、項目管理、生產管理、品牌管理等。同時,也包含一些企業的軟性資源建設,比如企業文化,企業的一些公益活動等。而企業工商管理正是通過對這些日常數據的分析,還調控企業的發展方向,以實現企業的戰略目標。企業工商管理的另一個重要的作用就是針對企業發展中存在的一些問題,給出相應的改進措施及策略,從而最終促進企業更有效地實現企業的目標。
2 企業工商管理現狀分析
企業從計劃經濟步入市場經濟,工商管理概念隨之引入,企業管理指導思想也不斷地發生巨大的轉變。綜合來看,我國企業工商管理還是存在一些比較明顯且突出的問題,具體表現在以下幾個方面。
2.1 企業工商管理水平不高
隨著市場環境的不斷變化,企業市場競爭壓力不斷增大。就本質而言,企業的市場競爭是企業間實力的較量,更是企業管理水平的綜合比拼。目前,我國很多企業都出現戰略目標不明確、管理理念陳舊、管理機制僵化、生產活動閉塞、生產部門與市場部門協調不及時、日常管理混亂、組織結構缺乏柔性、工作人員執行力不強等問題[1]。這些問題的存在嚴重影響到企業的生產運作,進而嚴重影響企業的發展,導致企業難以滿足經濟規模化的發展要求。
2.2 企業經營模式適應性不強
目前很多企業盲目地采用“零庫存”策略,忽略企業的經營模式中最為關鍵的是市場需求和企業自身生產模式的有機結合。如果生產部門只顧自己的生產工作,而市場部門也不能有效及時地反應市場需求的變化情況。這樣極容易導致企業生產出來的產品無法銷售出去,因為市場需求發生了變化,而企業的原有產品無法滿足這變化了的需求。最后,積壓的產品不僅占用了企業的生產資料,同時還浪費了大量的管理費用。這對于企業來說是非常不利的。同時,企業對于物流環節的認識還不到位,沒有意思到物流的重要性。
2.3 企業工商管理目標不明確
很多管理者以追求高額利潤為企業的首要目的。財務報表中的數字的增長,已經不能不能滿足現代企業的需要,更多的企業開始制定企業的戰略規劃。更多的企業越來越愿意承擔更多的社會責任,注重合理利用資源,環境保護意識也越來越強[2]。除此之外,企業對企業員工的職業生涯的規劃、人生意義的實現更加關注。
2.4 企業工商管理國際化意識不強
隨著市場經濟的深入發展,地域問題對企業管理者的約束力不斷變弱。企業管理者對于國家與國家、城市與城市之間、城鄉之間的界限越來越模糊。這要求管理者在考慮環境因素的同時,也要適時地調整企業的經營模式、產品結構、管理方式等。然而,我國很多企業的管理者國際化意識嚴重欠缺。
2.5 企業類型的轉變難度大
改革開發初期很多企業都是按照生產型的企業進行建設,企業依靠的是外來的訂單。正因為這種類型的企業不斷增多,而且沒有及時轉型,才使得我國很多企業都處于產業價值鏈的低端[3]。現在企業管理者開始逐漸認識到問題的嚴重性,開始逐漸轉變企業的類型,向著學習型企業轉變。但是很多企業仍然通過減少工資、不斷裁員的方式實現企業升級,而忽略了提高企業自身實力的重要性。
3 企業工商管理發展方向分析
無論從國內還是國外,實踐研究還是理論研究來看,企業工商管理都呈現出不斷創新的發展趨勢。論文結合我國企業工商管理發展現狀,從企業管理模式、企業價值、企業經營管理等方面對我國企業工商管理的發展方向做了詳細的探討。概括而言我國企業工 商管理的發展趨勢主要表現在知識管理將成為企業工商管理的管理核心,模糊經營管理模式將迅速地發展,企業價值的內涵和外延將更深更廣,經營管理的國際化趨勢越來越明顯,學習型企業大量出現并發展等,具體內容如下。
3.1 知識管理成為企業核心管理內容
最新工商管理的研究成果表明,現代信息技術革命催生了發達國家工商企業管理變革,這種變革使新的企業工商管理理念隨之產生。最顯著的就是知識資本代替金融資本等其他傳統的生產要素,成為企業的動態能力,知識管理也隨之成為企業的工商管理的核心。這種管理理念的轉變將進一步完善企業職員參與、以及共享知識的機制。企業管理的核心不再是提高企業的盈利能力,而是構建一個能夠學習知識、共享知識、運用知識的平臺[4]。同時,企業的經營從控制經營發展為自由經營,這不僅有利于推動企業經營管理模式的轉化與再生,還有利于提高員工的積極性。知識管理不僅加強知識資本管理、知識資本共享,同時也會加強企業間的協作,這樣使企業間的交互變得更為廣泛、頻繁,為企業帶來更多市場機會,企業間的依存關系更為密切,企業的競爭方式也將由市場競爭發展為競爭與合作方式。
3.2 模糊經營管理模式將得到迅速發展
由于隨著電腦技術應用于工商企業經營管理中,開發商、制造商迅速進入終端市場,直接面對用戶。這樣使得商品的開發商、生產制造商、經銷商、零售商之間界限變得模糊,模糊經營模式因此產生。模糊經營模式產生發展后,以物流為手段進行營銷的物流管理商應運而生,工商企業也開始了“即時生產”,“零庫存”的理念與實踐模式。這種經營模式降低了企業成本,加速了資金周轉速度。同時能有效的化解和消除結構性經濟危機,避免社會勞動和社會財富的損失與浪費。使工商企業處于均衡發展、形成良好的企業生態。因而可以預測在未來的幾年模糊經營管理模式將得到迅速發展。
3.3 企業價值多樣化趨勢出現
隨著社會的發展,工商企業界逐漸認識到“利潤最大化”僅僅是企業財務目標或近期目標,而不應該是企業的最終目標或長遠目標。企業價值最大化才應該是企業追求的長遠目標。企業開始主動積極地承擔應承擔的社會責任。企業在政策、法規的范圍內,利用資源創造企業利潤的同時,還注重承擔改造社會、優化社會環境、發展教育事業、控制污染、保護環境、培訓和吸收失業人員、積極參與和促進公共福利、幫助解決社會問題等社會責任和義務。可以預測,這種將企業利潤目標與社會責任目標統一的理念將越來越受到重視。
3.4 企業經營管理國際化趨勢呈現
在現代社會工商企業管理理念已經呈現開放性的國際化趨勢。現代交通技術手段、通信網絡技術設備的迅速發展和應用,世界經濟呈現一體化趨勢越來越明顯。市場和企業管理的國界變得模糊,這種管理的國際化意味著企業間的關系由競爭關系轉變成一種“競合”關系。這種“競合”關系,加強了國家、區域、種族、民族之間經濟組織的關系和經濟資源共享。同時,企業工商管理國際化要求企業以更開放的理念,更深邃廣闊的國際意識、國際視野以及國際觀來認識企業管理和實踐。
3.5 學習型企業將大量出現
學習型組織管理理論是當今世界最前沿的管理理論之一,是企業未來發展動力源泉。學習型組織能增強員工的創新意識,提升企業素質和員工價值條件,能夠充分發揮人力資源、知識資本的作用。同時,能夠實現企業滿意、客戶滿意、社會滿意的經營理念。例如,美國通用公司就是一個成功的學習型組織企業。通用公司前總裁韋爾奇說過,企業最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力及其將其迅速轉化為行動的能力。
精益物流 企業庫存 控制
一、精益物流的基本概念
最原始的精益理念只是應用于企業的生產部門，1990年美國麻省理工大學的教授丹尼爾和詹姆斯編寫了《改變世界的機器》這本著作，該書以日本豐田公司的先進生產方式和生產理念為基礎論述了企業應該具備的各種先進的管理模式。1994年，在前著的基礎上兩位作者又編寫了《精益思想》這本書，這本著作從理論上進一步的闡述了精益生產的生產管理理念，并將精益生產升華到企業的其他領域，從此，精益物流這個名詞就開始進入到企業管理模式之中。為什么精益物流會得到各個公司的管理者的重視呢？因為，精益物流的管理理念主要是圍繞著減少浪費展開的，企業要生存、發展除了技術的革新之外當然還要減少企業運營過程中的浪費。
二、精益物流的管理模式
1.以顧客的需求和利益為目標實現相關企業的共同利益
目前，全球經濟一體化的經濟體系已經形成，那么，企業要如何在這種大環境下生存并發展呢？我們都知道，一個企業要盈利就必須以最低的成本來滿足顧客的需求，而現代化的消費模式已經發展成為以個性消費為主，顧客完全可以確定企業所生產的產品的價值，企業花費了很大的成本生產出的產品如果不能滿足顧客的需求那就是一文不值。因此，企業在決定生產何種產品的同時必須要考慮到這種產品是否符合顧客的需求，是否能夠給顧客帶來一定的利益，而且還要考慮到顧客的支付能力和支付數量。此外，一件成品交到顧客的手中并不是一個企業單獨可以做到的，它可能需要多個企業的共同努力才能夠實現，這樣，就需要規范各個企業的管理方式和生產行為，按照整個價值流來確定采購、生產、銷售的流程，實現相關企業的共同盈利。
2.保證企業的產品從生產到交到客戶手中的流程暢通無阻
保證工序的暢通性是精益物流管理模式最重要的理念，在產品的生產過程中保證不同工序之間的無繞道、無中斷、無返工、無報廢才可能縮短產品生產的周期，提高產品的合格率，降低成本。“單件流動”的生產管理理念恰好可以解決這個問題。這種管理方式可以使生產中的各個工序有效地銜接在一起，前一個工序生產完畢馬上就可以流到下一個工序，幾乎沒有額外的等待時間和搬運距離。而且產品的不良狀況一旦出現，下一個工位的工作人員可以馬上發現，大大縮短了產品的生產周期，提高了產品的合格率。
3.實現精益物流的動態管理
物流的動態管理是企業管理模式的較高層次，如果一個企業想要建立比較完善的精益物流動態管理體系就要不斷地進行改善，并且需要形成一個可循環式的管理圈，每一次的改進都必須要消除一批企業生產過程中的浪費，形成新的價值流的流動，這種改進可以使企業物流的總成本不斷的降低，但是，要想實現這種不斷的改進則需要整個企業中全體人員的參與，必須要從領導做起，調動廣大員工的積極性才有可能實現這種精益物流的動態管理。
三、精益物流與企業庫存控制的關系
對于企業來說，物流就是從采購部門向生產現場以及客戶購買的實體流動的過程。但是，目前我國企業的物流狀況而還存在著比較嚴重的問題。例如，庫存量大，搬運、裝卸的重復進行；物流過程與信息處理的嚴重脫節現象還是時有發生。并且，國家的二級倉儲組織不能有效地得到企業的資源共享，造成了物資流動重復以及資源的浪費。要強化庫存控制，優化庫存結構的管理，就必須要在保證物資充足的前提下減少庫存、減少呆滯品，加速生產物資和零部件的周轉時間。
訂貨量的控制是確定庫存控制的重要環節，生產計劃的編制應當充分利用可能得到的一切信息資源，科學、合理地運用各種確定庫存訂貨量的方法。為了能夠從管理制度上達到企業庫存控制的目的，我們必須要以預防為主，避免庫存貨量的失控，對造成超量存儲并已經積壓的的物資或配件應該明確責任的主體，并且要堅決的反饋責任主體，確保糾正行為的主動實施。另外，還要采用庫存策略，基于整體最優和控制庫存的目的，從整個流程的角度考慮最小安全庫存，既要降低庫存，又要保證物流的服務水平。精益物流流程中，供應商、制造商、分銷商、零售商和顧客建立的應該是一種長期的戰略合作伙伴關系，因此我們可以采取聯合定價、虛擬集中庫存、庫存轉移、物流延遲等策略來減少庫存。聯合定價策略可以降低定購成本，避免為獲得批量折扣，一次大量購進帶來的庫存資金占用和資源的價值貶值；虛擬集中庫存是庫存被虛擬性地放置在一個集中地，使銷售商能夠集中各地的需求，從而降低缺貨風險，實現資源的合理配置，保證生產和供應；庫存轉移可以通過供應商管理庫存的辦法來實現，它能有效地抑制提前采購和運輸的發生，降低整體庫存，發揮物流的整體效應；物流延遲是指在一個或多個戰略地點對全部需求進行預測，而將進一步庫存部署延遲到收到客戶的定單。隨著社會的發展，公司可以獲得的信息將更加準確，這樣不僅可以降低多余生產和采購帶來的浪費，減少物流流程速度的變化，而且可以更接近顧客的需求，實現較低的庫存保證了較高的服務水平。
精益物流的理念是我國現代物流事業發展的必然趨勢。由于它的重點在于能夠有效地消除企業生產過程中不必要的浪費，所以，庫存管理也就成為了我國精益物流理念開展和提高的重點。在全球經濟一體化的形勢下，精益物流的理念必然是我國經濟發展的重要支柱。筆者相信，精益物流理念的開展必將會帶領中國企業走向繁榮富強的道路。
參考文獻：
[1]劉元濤. 精益物流――企業降低庫存的有效手段[J].物流技術與應用，2010，(10).
[2]董樹錦.精益物流與企業庫存控制[J].鐵路采購與物流，2010，(12).
【關鍵詞】“互聯網+”；中小企業；管理模式；創新策略
1引言
我國“互聯網+”戰略的提出以及深入推動和落實，使得互聯網技術和社會生產生活中的各個行業已經實現了深度的融合，并為其健康發展奠定了相應的技術基礎。即便“互聯網+”戰略的推行對我國企業管理模式的發展提供了一定的支撐，但一些中小企業在這個環節中仍舊存在一些問題，這也就使其管理模式并未得到真正意義上的時代化變革，這對于中小企業在“互聯網+”背景下的競爭和持續發展也將會產生較為嚴重的制約作用。對中小企業在“互聯網+”背景下的管理模式創新進行研究有著十分重要的現實價值。
2“互聯網+”背景下中小企業出現的發展新特征
隨著互聯網技術和各個企業的深度融合，使其出現了如下發展特征：第一，虛擬化經營的誕生以及拓展。在“互聯網+”背景下，業務經營模式與互聯網技術融合的產物之一便是虛擬化經營。這種經營模式能夠在突破業務時空限制的前提下，實現企業利潤空間最大化的目標。中小企業的業務虛擬經營模式是以互聯網技術作為基礎，構建了包含虛擬和實體在內的經營形式體系，并且這2種形式能夠在一定條件下進行相互轉化，能夠在有效利用企業內外資源的前提下，實現其經濟效益最大化的目標[1]。第二，競爭的速度化。互聯網與企業的深度融合使其經營管理環節出現了一定程度的改變，部分企業在其經營發展的初期階段就能夠進入龍頭企業之列，這主要是因為互聯網技術對傳統競爭模式的一種改進。簡單而言，企業在互聯網平臺上對于競爭的需求逐漸從之前的決策競爭轉變為速度競爭。第三，經濟從生產者規模轉移到消費者規模。互聯網信息技術與企業生產經營各個環節的有機融合，使得生產者和消費者之間能夠實現實時交流，換言之，顧客能夠對企業產品及其有關服務的相關信息及時進行掌握和了解，并提供相應的反饋。
3“互聯網+”和中小企業管理融合帶來的機遇和挑戰
3.1中小企業發展中的機遇
對于中小企業發展而言，“互聯網+”背景與經營管理的有效融合為其帶來了如下機遇：第一，競爭的公平性。在“互聯網+”技術的支持下，中小企業能夠與大中型企業在同一個平臺上進行公平的競爭，不但能夠得到對等的信息資源支持，同時，也能最大化地提升自身的市場競爭實力。除此之外，在“互聯網+”平臺上中小企業的發展也不會受到來自大企業的不公平對待，能夠在有效分析所處行業發展趨勢的前提下，針對自身的發展戰略作出合理優化和調整。同時，借助互聯網技術，中小企業與其目標客戶群體之間的聯系得以進一步加強，能夠在建立良好的客戶關系的前提下，進一步促進競爭市場的透明化發展。第二，需求的有效創造。在“互聯網+”深入影響的前提下，固有的行業限制被完全打破，中小企業在這種市場環境中開展業務活動并不會受到傳統的時間和空間的限制。換言之，中小企業可以通過緊緊抓住發展機遇以及市場需求，使用一切合理合法的手段提升自身的市場核心競爭實力。
3.2中小企業發展中的挑戰
任何事物都具有兩面性，“互聯網+”的時代到來，同樣也為中小企業的管理發展帶來了如下挑戰：第一，價值創造方式的轉變。傳統的生產和服務方式，在“互聯網+”背景的深入影響下全部出現了不同程度的變革，如果中小企業仍舊沿用傳統的選人方式以及理念，就會使其內部管理民主化發展陷入停滯，繼而出現管理人員思想水平較低等諸多問題，最終直接影響企業內部管理工作的有效落實和開展，這對于企業的健康、長遠發展而言是十分不利的。第二，資源密集型和勞動密集型產品比重較大。中小企業本身是以資源和勞動作為主要的生產要素及競爭優勢，這也就使得這些企業的產品體系中，資源密集型和勞動密集型產品占比較大。而在“互聯網+”的背景下，科學技術革命的持續推進，使得這些初級產品的價格受到進一步的影響，甚至逐步退出市場，這對于中小企業而言將會產生強烈的成本優勢方面的沖擊。這種情況長期持續下去，最終帶來的就是中小企業生產的產品和提供的服務無法獲得持續良好的市場競爭優勢。
4“互聯網+”背景下中小企業管理模式的創新策略
4.1管理理念的創新
理念是企業任何經營活動得以轉變和落實的重要基礎，在“互聯網+”背景下想要對其管理模式進行有效的創新、變革，則必須從其管理理念的革新入手。
4.1.1經營理念創新中小企業在之前的市場競爭過程中一直依靠著勞動力廉價對產品的生產成本進行有效控制，并以此提升自己的競爭優勢。但在我國市場競爭愈發激烈的時代背景下，市場需求也呈現出一種動態化和多元化發展的特征，這些企業原有的經營理念已經無法適應新時代背景下市場發展的具體需求。在這種情況下，中小企業必須摒棄之前的重生產降成本的經營理念，確保能夠在滿足企業日常經營需求的前提下，進一步提升其創新意識。同時，“互聯網+”平臺的建立使得中小企業能夠與大企業進行深度的交互，獲得更多可以利用的資源，這也就要求企業必須對傳統的重生產輕研發的經營理念徹底摒棄，做到在降低生產成本的同時進一步提升其創新意識水平。
4.1.2市場觀念創新中小企業想要謀求健康長遠的發展就必須擁有一定規模的市場，這也就要求其具備正確的市場觀念。在“互聯網+”背景下，中小企業必須對其目標市場的需求特征進行深層的分析以及了解，并全面利用互聯網技術的優勢，在始終掌握市場發展機遇的前提下，生產滿足消費者在物質和精神層面需求的產品。在當下電子商務快速穩定發展的情形下，企業必須以互聯網技術和大數據技術作為支持更好地提升自己的目標市場信息收集、處理和分析能力，以此為其全新的目標市場開發奠定基礎，并全面摒棄之前的拾遺補闕的市場開發觀念。
4.2管理模式的創新
企業資源作為中小企業管理模式中的重要因素，需要在“互聯網+”的背景下進一步創新資源管理方式，簡單而言，中小企業需要建立并積極應用互聯網平臺，以便在拓寬自身發展渠道的同時與其他的企業進行深層合作，以此形成完整的產業鏈，并做到在產品的生產、銷售等各個環節中，對企業內部有限的資源進行合理的配置。同時，以互聯網技術作為支撐，中小企業可以建立行業內部的良好企業溝通機制，進一步提高企業資源的配置效果。中小企業在傳統的客戶服務過程中，只能使用線下的方式為消費者提品對應的售后服務，不但工作效果不佳，并且服務的范圍和質量無法得到有效的保障。中小企業在進一步更新企業服務管理模式的過程中，需要借助互聯網技術拓寬包含線上和線下的售后服務活動體系，通過為消費者提供所需要的高質量產品售后服務，形成消費者對中小企業的較高信任程度以及歸屬感，以此來進一步拓寬企業目標市場群體。
4.3人才管理的創新
人才作為中小企業健康持續發展不可或缺的關鍵因素，在“互聯網+”時代的背景下，需要摒棄之前的行政式命令管理理念，轉變為柔性化管理，堅持以員工為中心的管理理念。中小企業在今后的人才管理模式中，需要全面尊重員工的需求以及人格，真正幫助員工在工作過程中獲得相應的成就感。此外，中小企業在人員管理的過程中需要做到降低控制強度以及適當放權，以此來進一步強化員工的自我管理，真正意義上將中小企業的組織結構變為網絡狀，以此來進一步提高企業管理工作中命令傳達的效率。同時，中小企業在完善薪酬體系的過程中，需要確保員工的薪酬待遇與其努力程度產生最為直接的關聯，在體現薪酬功能性的同時，交由市場和用戶對員工作出直接的考核，借此來持續提高員工工作的積極性。
5結語
隨著我國“互聯網+”戰略的推行，中小企業需要做到抓住機遇并積極面對各種挑戰。中小企業必須在合理利用其發展機遇的同時，通過管理理念、管理模式以及人員管理方面的積極創新，在順應“互聯網+”發展趨勢的前提下，進一步提高其管理工作的效率和質量。
【參考文獻】
論文摘要:文章闡述了內部控制的基本理論和新經濟時代的特點，分析了企業內部控制應當關注的問題，同時提出了相關的對策與建議。
企業的內部控制有壽悠久的歷史，其內容的豐富和發展，是基于規模日益龐大的企業對內加強管理，對外滿足社會禽要以及理論研究的不斷深入。至今，內部控制理論的發展經過了四個歷租，即20世紀40年代前的內部牽制，40年代末至70年代的內部控制制度，70年代至90年代初的內部控制結構，及90年代開始的內部控制綜合框架。
一、內部控制的甚本理論
內部控制作為一項復雜的企業運作保障機制，其有效性則直接關系到企業經濟效益的提高、會計信息質圣的增加和企業資產的安全完整性等大問題。因此，美國coso委員會在其內部控制—整體框架的報告中指出:“內部拉制是由企業黃事會、經理當局以及其他員工為達到時務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規的遵循等三個目標而提供合理保證的過程。”可見內部拉制是企業的一種系統管理工程，它是通過一整套詳細、具體的操作規范來約束企業各個環節、部門人員的經濟行為，是一種制度規范的規程操作系統。
內部控制按其控制的目的不同，可分為會計控制和管理控制。會計控制是指與保護財產物資的安全性、會計信息的真實性和完整性以及時務活動合法性有關的控制;管理控制是指與保證經營方針、決策的貫徹執行，促進經營活動經濟性、效率性、效果性以及經營目標的實現有關的控制。
我國《內部會計控制規范—基本規范(試行)》中所規定的內部會計控制是指:“單位為了提高會計信息質，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規和挽章制度的貫徹執行等而制定和實施的一系列控制方法措施和程序。”雖然，我國的內部控制還是建立在會計控制的基礎上的，與coso委員會提出的內部控制框架體系還存在差距，但已是異曲同工。
二、新經濟時代的特點
在每個經濟時代都有當時的新經濟。現代的漸經濟是對信息經濟、網絡經濟、數字化經濟的概括，是由電腦和互聯網驅動的。這種現象魷如美國經濟事務商業部副部長robert shapiro所描述的:以數字為基礎的新型的經濟正在以我們意想不到的方式改變著我們周圍的一切，改變著我們合作、單獨工作、文流和聯系、娛樂和消費的各個方面。
當今，隨著信息技術、因特網在全球的快速發展，以數字為基礎的新型經濟正改變著企業的管理環琉與管理理，拓寬了企業管理的范圍和內容，而這一切又必定影響并改變著企業內部拉制要素的具體內容與表現特征，并給企業內部控制帶來了新的問題與挑戰。
三、新經濟條件下企業內部控制應當關注的問壓
1.在新經濟條件下，實施企業資源計劃(epr)的企業應關注erp系統的應用以及它和內部拉制的匹配問題。epr是一種根據市場雷求建立的企業內外部資源計劃系統，其核心是在制造資源計劃基拙上進一步發展而成的面向供應鏈的管理思想。其主旨是將人力、資金、信.息、物資、設備等各方面資源進行科學計劃、管理和控制，是為企業在提高資金運營水平，建立高效供應鏈等方面提供的一種管理手段。如能成功應用，可對企業各個營運環節及區城的運行狀況實施有效的管理和監控，對全面提升企業市場決策能力和竟爭力具有極其重要的作用，企業決策者可通過利用epr系統，進行有效的利斷、決策和拉制，做到運籌帷性，決勝+里。2 005年11月11日11時，河南油田分公司erp系統成功上線，標志著河南油田運用現代信息技術實現了物流、資金流、信息流三流合一，在提升企業管理水平上，又邁上了一個新臺階。目前，epr系統在河南油田已經實現單杭運行，但是正如分會司經理李聯五所說，erp系統上線雖然取得了實實在在的成果，但是系統與流程結合還不瞬密，還有大量的工作要做，只有當我們的系統運行集成化、業務流程合理化、管理改善持續化、績效監控動態化了，我們才是真正應用成功了。
同時erp作為一個高度集成的信息系統，必然區別于以往我們使用的其他財務、管理軟件。我們要認識到實施erp是企業管理全方位的變革，它有其先進性，同時也不可避免有其風險性，如何有效地管理和控制風險是保證erp系統實施成功的重要環節之一。這就要求我們一方面要使內部控制制度適應erp的特點，把內控目標融于erp的系統之中，而不是游離于erp系統之外，另搞一套。同時還要求我們根據實際情況，吸取以往內部控制的經驗與精華，進一步拓展erp的使用空間，使erp和企業的管理實現相互推進，走向成功。
2在新經濟條件下，企業內部控制應當關注并適應電子商務發展的需要。新經濟的一個顯著標志就是電子商務的發展。據河南油田信息港批霉:油田近年來在物資采購和梢售方面也大力推行電子商務。如物資供銷處為加大網上采購力度，投資300萬元，進行了電子商務網絡的硬件建設，建成了擁有350個信息點、34。臺終端的電子商務網絡，努力做到凡是具備網上采購條件的物資，均實行網上采購。實施網上采購近三年來，該處節約采購資金6800萬元;同時中國油電子商務網上也頻現了河南油田精蠟廠的身影。但是由于電子商務的產生與迅猛發展，以及作為一種無紙化、無場所化的新興產業，將會給企業體制及管理模式和內控機制帶來了極大的影響，并由此而滋生出一系列內部控制問題。
傳統企業內部拉制制度規定，企業內部無論哪個單位和個人，無論從事生產、供銷、還是對外提供勞務，都要辦理必要的手續，并經過批準。而電子商務完全是建立在一個虛擬的市場上:企業的貿易活動不再需要原有的固定營業場所、商等有形結構來完成，大多數產品或勞務的交易并不需要企業實際出現，而僅需一個網站和能夠從事相關交易的軟件，而且互聯網上的網址、e-mail且地址、身份(id)等，與產品或勞務的提供者并沒有必然的聯系。這給企業內部控制帶來了一系列問題，特別是網上交易的安全性問題。
3.在新經濟條件下，企業內部控制應當關注兩大體系的建設。企業為了實現對資源的有效控制，主要依賴于自身的兩種體系:制度體系和能力體系。制度體系主要是指以企業財產權利或產權關系為基礎的一系列法律、制度、條例等的制度安排。能力體系則主要是以企業智力資本(包括技術、人員和組織等)為基礎而擁有的變換、創新、整合等的系統能力。
企業基于一定的制度體系，通過權利的享有和使用，可以保證對企業活動所必需相關資源進行支配和應用;而基于一定的能力體系，則可以產生對已有資源進行配置的附加或放大效應，也就是能夠促使企業的資源實現高效率或最佳配置。因此，如何構建這兩種體系亦將成為新經濟下的一大課題。如果企業沒有相應的配套制度，不具備上述基本能力，要想在新經濟條件下生存是很困難的。
四、新經濟條件下內部控制的對策與建議
針時以上存在的問題，我們認為可以采取以下對策對企業的內部控制加以改進:
1.適應erp系統的要求，變革企業管理模式。這是因為:傳統管理模式難于適應新經濟時代的要求，實施erp系統，需要與之相適應的企業管理模式。傳統的管理模式是按職能展開的，其組織結構的特征是縱向分層次、橫向分部門，每個層次是一個權力等級，每個職能部門是一個封閉的獨立王國。這種組織結構使企業內部信息采集、處理和傳遞成為分散的、重復的，有時甚至是矛盾的，柔性差，顯得很僵化。erp的實施不可避免地對企業的勞動分工、生產組織方式、人員等產生沖擊。erp對企業組織的要求是:企業組織應以作業過程為中心，而不是以職能部門為中心;企業各部門活動應平行化，而非順序方式運作;擴大與供應商和顧客的接觸，以顧客的需求來引導企業的經營方向;所需信息完整地一次性獲得，企業管理是建立在集約信息系統之上。
通過企業管理模式的變革，使內部控制的層次明顯減少，但責任更加明確，效率更加提高。內部控制通過每個人與組織建立起合適的“視窗”進行，內部控制的透明度也大大增強。
同時在新經濟時代，由于網絡可以及時傳遞各種信息，而許多知識和重要信息主要分散在企業的基層，存在于專家的頭腦中。因此，企業內部由最基層建立起的各種類型的控制小組，將是實行內部控制的最佳方式。
2.對電子商務形成網上公證的第三方監控。由于網絡環度下原始資料用數字方式進行存儲，所以也不能像手工系統那樣對每一份資料作痕跡檢驗。可是利用網絡所特有的實時傳拾功能和日益豐富的互聯網服務項目，我們可以實現原始交易的第三方監控，即網上公證。比如每一家企業都在互聯網認證機構領取數字簽名認證和私有密鑰。當業務發生時，一方將單據傳到認證機構，由認證機構確認并將經過數字簽名的加密憑證與未加密憑證同時轉發給另一方。這樣就得到了一筆確實經過雙方認可的交易。而單獨某一方因無法獲得另一方的數字簽名和私有密鑰，不可能偽造交易憑證。同時，該單據以加密和未加密兩種形式存儲于企業的數據庫中，其他人員只有可能修改其未加密的那一份。這樣一旦審計人員或主管人員對某筆業務產生懷疑，只需將加密憑證提交客戶和認證機構將其解密并加以對照即可。
同時隨著網絡技術快速地發展，企業也應加強網絡安全的控制，設里網絡安全性指標，括數據保密、訪問控制、身份識別等，并且針對企業的特定狀況，開發相應的技術來保護系統。
3強調內部控制框架中的“軟控制”與人的重要性。內部控制是由人來進行并受人的因素影響，保證組織內所有成員具有一定水準的誠信、道德觀和能力的人力資源方針與實踐是內部控制有效的關健因素之一。實踐表明，基于環境現狀構建內部控制機制是一種被動性的做法，故此，我們應越來越重視將道德規范、行為準則、能力素質的建設直接納入內部控制結構的內容，更加強調“軟控制”的作用。
企業在實施erp的過程中，要使計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，也要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則更強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性與潛能，實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
同時新經濟要求企業不斷創新，這需要個人、部門之間進行高效率的合作，需要有強烈的團隊意識和團隊精神。因為企業內部控制不是更多地基于權力的需要，而是基于信息的科學性和企業健康發展的需要，所以企業要重視“人為為人”的集體主義精神建設。“人為”是指每個人要注意自身的行為修養，提升自己的人格境界，然后從“為人”的角度出發，控制好自己的行為，創造一個良好的人際關系環境空間，大家相互支持，相互激勵，充分發揮好自己的主觀能動性。在新經濟時代，企業通過網絡可以很方便地使內部人員之間及與外部人員之間平等、動態地進行協作和溝通。企業中每一個人都是網絡中的知識貢獻者，都可以成為企業控制網絡上的決策點或節點，都可以盡可能地作出自己最大的貢獻。只有形成了“人為為人”的良性互動機制，企業內部控制才韶在新經濟條件下實現質的飛躍。
4依托erp系統建立績效監控系統，時內部拉制制度實施情況進行檢查、考核，并建立有效的激勵機制。為了保證企業內部控制制度能有效地發揮作用，并使之不斷地得到完善，企業必須定期對內部控制制度的執行情況進行檢查與考核，看企業內部控制制度是否得到有效遵循，執行中有何成績，出現了什么問題，為什么某項內部控制制度不能執行或不完全執行，佑計可能產生或已經造成什么后果。對于嚴格執行內部控制制度的，給予精神鼓勵和物質獎勵;對于違規違章的，堅決給予行政處分和經濟處罰，并與職務升降掛釣。只有做到壓力與動力相結合，才能最終達到內部控制的目的。
關鍵詞：企業管理體系，體系建立，管理體系的作用
在這個市場化經濟體制中，企業之間的競爭日益激烈，一套好的企業管理模式會讓企業在同行業得競爭中脫穎而出，并在市場競爭中搶占先機，所以近幾年企業里越來越注重選擇一套好的企業管理模式。對企業管理包括對企業中多個因素進行管理，下面就對企業管理體系的建立所要采取的措施進行一一的闡述。
企業中的財務管理
財務管理可以說是一個企業的靈魂，企業是一個商業體，最終盈利才是企業的目的，所以財務預算在企業管理中顯得尤為重要。對于企業財務的合理預算也能不斷優化企業的經營模式，對企業的盈虧做出及時合理的調整手段，引進科學的企業財務預算系統，測算企業近期的經營狀況，并對未來的財務狀況做出合理的預算，在企業中起到指導企業發展的作用。
企業財務預算的特征主要體現以下幾個方面具有系統性、全面性、機制性和戰略性的特點。財務的測算一定要是針對企業的全面的測算，整個過程公開、公正，做好分環節預算同時要把總的財務情況結合起來，能夠形成一個系統的測算模式，財務預算是要定期進行的，每個時期企業的經營狀況不同，所以及時的核算有利于為企業及時制定出發展戰略目標，并且能夠在財務風險中快速的解放出來。有利于企業的快速長久發展。
企業財務的核算是包括企業的語段，會計核算以及業績考核等三個方面。財務是企業發展狀況的核心體現，完善的企業預算管理體系是企業發展的必要組成，同樣也是企業的靈魂，一個不懂得財務預算重要的企業最終一定會在激烈的競爭中被淘汰。
企業中人文的管理
“21世紀，什么最重要？人才！”這雖然是一句電影里的臺詞，但是卻很好的詮釋了人才在當今世界的所起到的作用，在企業里更是如此，人才是企業的核心力量，企業的所有的經營事宜都需要人去完成所以在企業中對于人的管理使至關重要的，很多人經過多年的對企業人才的管理的研究后提出了“人文管理”和“人本管理”等關于企業中人員管理的名詞。
所謂人文管理依照不同人才不同的技術風格特點對人員進行合理的分配，并且不斷對人才進行培訓，使企業的人才得到全面的發展，企業領導最大的智慧就應該是“會用人”，通過頻繁的技術培訓教育，通過思想政治教育，培養員工高超的專業技術和良好的工作心態，激發員工的積極性，讓員工能后懷著一種信念去工作，這樣往往能達到事半功倍的效果。企業對人的管理是一門很深的學問，能夠把這門功課做好的領導者有真正的智慧，人是公司一切事情的最終執行者，管理好了人就等于對企業里所有的事宜都處理好了，對于企業的管理說道最后就是對人的管理，這就是企業對于人才管理的重要性。
關于企業人本的管理也是大致的意思，強調了企業中人員管理的重要性，希望公司能夠通過文本管理來落實公司的各項事宜，最終達到使企業興旺發達，長盛不衰的效果。
對于企業時間的管理
對于企業時間的管理已經有很久的歷史了，早在上個世紀60年代企業的時間管理概念就已經被人們所提出研究，因為時間是工作效率的一個體現著，在工作總量一定的條件下時間成了唯一衡量工作效率的指標，所以對于一個企業來說如果不能控制工作總量，那么最有效增加經濟效益的方法就是減短工作時間，當然企業對于時間的管理也不僅僅局限在提高工作效率方面，既然企業時間管理能在很在就企業人士拿出來進行研究就說明企業時間的管理還有很廣闊的發揮空間。
企業在人才選拔時也很注重有時間意識傾向的人才，這類人才做事很講究計劃性，能夠通過對時間的合理安排來加快自己的工作步伐，提升自己的時間的把握能力。在眾多的企業時間管理研究中有人提出了“時間價值感”，這種價值感就是對時間的認識和把握，以個體時間管理為依托，有很強的個人取向和社會取向的性質，時間監控觀也是時間管理中很重要的一部分，體現在對一些列活動的時間安排，這種時間安排會是人在做事時非常的有條理，有目的性，這樣工作起來更能有針對性，是工作完成更加合理。
企業中的知識管理
這是一個快速發展的知識經濟時代，一個企業中如果不能做好對于企業內部知識的管理，那么企業很難在這個知識時代里立足，知識作為一種傳統的資源，慢慢改變著企業的發展，企業的知識水平可以說很大程度上能夠提高企業的競爭力，當企業面對機遇，面對挑戰時，企業的知識能力才是戰勝一切的法寶。
企業的知識建設就是對企業內部整體知識文化水平的提升，包括專業技能，包括對企業事宜的一些判斷性思維，企業之主要包括員工對于產品的了解情況，產品的基礎參數以及和產品相關的一些知識；先進的管理知識，數據庫的使用，信息的查詢索引，網絡技術的應用；對于企業業務流程的學習，只有全面了解了企業業務流程才能全面的了解產品，有利于對于業務的熟練，能提高工作效率。
在企業中重視對于知識管理的重要地位，對傳統知識進行不斷的更新，樹立對新資源的知識觀念，營造一個好的知識傳播環境，通過知識管理的普及提高企業整體的知識水平，這本省就是對企業的一種升級和提高。
企業管理質量體系的建立是一個艱巨的任務，也是一個長期的過程，管理體系就是一個企業的風向標，能夠很好的控制企業的發展方向，對企業的發展起到指導作用，是一個企業正常運作的必要基礎，在管理過程中，會發現企業所存在的問題，優秀的管理體系能夠及時發展這些問題，并對問題做出及時有效的管理，做出正確的決策，把握企業向著良好的方向發展。
對于企業管理體系的成功建立的具體措施就是要對上邊提到的幾點進行建設。包括對財務系統的管理，對人才組成和整體素質提高的建設，對企業知識的管理以及對企業時間的管理，這些都是組成一個企業完善的管理系統所必須具備的組成。時間的控制能夠很好的提高企業的工作效率，財務的管理可以說是整個流程的監控，從運營、材料的采集、施工的開支、人員的財政管理等等，人事的管理是對企業人員配置的整體優化，有助于提高企業整體的工作能力，知識的教育和管理是對企業中每個人素質的提高，其中包括專業技能和素質能力。這些都是一個完善的企業管理體系應該包括的內容。
在當今的企業中一個好的管理體系對企業所能起到的作用是毋庸置疑的，企業應該從財務、時間、人才、知識等多方面對企業管理體系進行完善，使企業在一個良好的管理體系下正常運作，并在市場競爭中不斷發展。
參考文獻：
[1] 王俐;;實施質量體系內部審核中的問題及對策[J];中國質量;2008年04期
[2] 郭維里;;企業實施質量管理體系內部審核的常見問題[J];鐵道技術監督;2009年06期
[3] 唐衛紅;姜忠濤;;鑒定站質量管理體系建設探討[J];現代農業科技;2011年05期
[4] 陳肇彪;在推行全面質量管理中的幾點體會[J];基建優化;1983年02期
[5] 程治華;以人為本的質量管理模式探討[D];中南大學;2001年
關鍵詞：優秀人才；工程教育模式；CDIO項目；課程體系
CDIO工程教育模式是近年來國際工程教育改革的最新成果，CDIO 的理念不僅繼承和發展了歐美二十多年來工程教育改革的理念，更重要的是系統地提出了具有可操作性的能力培養、全面實施以及檢驗測評的12條標準。在此原則指導下，以培養高級應用型人才為目標，結合具體實際情況，組織校內外專家研討，制訂相關專業CDIO教育模式人才培養計劃。本文將以安徽建筑大學機械專業教學改革為例進行探討交流。
安徽建筑大學是安徽省唯一以土建類學科專業為特色的多科性本科高校，機械專業是土建類學科群中重點專業之一，也是其支持體系中重要的組成部分。2012年3月，我校機械專業負責人牽頭召集了安徽大學、合肥學院、皖西學院等高校機械專業負責人開展了機械專業卓越工程師培養研討會，在應用型人才培養方面進行了深入交流，達成廣泛共識，開展了以下研究與實踐。
一、以工程機械為主要方向、機電液一體化為專業特色，規劃CDIO課程群模塊，建立新的課程體系結構
結合我校特色與安徽省機械制造產業發展形勢的要求，以及安徽高校各機械學科特點，我校機械專業在設立之初就確定了以工程機械為專業方向，以機電液一體化知識學習與能力培養為主要任務。為在CDIO教育模式培養計劃中突出“學中做、做中學”的工程教育模式、體現工程機械專業方向，規劃了我校機械專業CDIO課程群模塊，調整了實踐項目與內容，建立以工程機械學科為特色、CDIO項目為引導、理論與實踐相結合的機械專業課程體系結構。
二、研究構建CDIO教學模式課程體系的支撐體系，提高師資隊伍水平，調整工作研究方向，研究新型教學方式、方法與管理制度
基于CDIO教育理念的機電液卓越人才培養的課程體系，包含了人才培養目標、專業方向和人才培養模式等要求。為此，我們通過研討與實踐探索，優化本課程體系的支撐要素與結構：學生、教師、教學資源、管理模式。在機械與電氣工程學院快速發展，機械專業不斷引進與培育出大批博士、副教授、教授，教學科研條件（特別是實踐教學條件）大大改善之際，選取2009級機械專業和2011級機械專業（入學超一本分數線）班級學生為主要對象，開展了CDIO教學模式改革。同時，通過青年教師深入企業實踐交流、校外進修（包括專項培訓與學歷深造）和自我研修等模式，建立了一支高水平的具有扎實的機電液領域綜合知識與教學能力的教師隊伍。在課程體系確定后，修訂了所有課程項目的教學大綱；通過多種學習討論交流、聽課考評、專家指導等手段，促進教學方法方式的改變與教學質量的提高；通過頒布與修改新教學模式相對應的學生管理、教師管理與資源管理制度，保證新課程體系的執行。
三、理論課程與實踐課程相統一，大力建設多層次、多形式的實踐教學基地，強化實踐教學內容，通過課程設計、CDIO二三級項目和課外實踐、科技競賽等相結合，促進實踐與理論相結合
遵循人類認知與創造活動的客觀規律，在機、電、液工程技術人才培養的教學體系中，遵循“由淺入深，由低級到高級，循序漸進”和“實踐、認識、再實踐、再認識”的認識規律，分工程認識、工程實踐、綜合與創新三個層次，按照“分層次、分階段”的培養模式進行教學。為支撐這樣的人才培養模式，機械與電氣工程學院申報建設大型裝備故障診斷及預警工程技術中心、液壓傳動與控制技術重點實驗室等省內獨特的機電液技術教學科研機構，構建了多層次、多形式的實踐教學基地，擴展實踐教學內容，還利用周末開展了學生科技興趣小組活動、職業技能培訓、見習機械工程師培訓；同時，開展實踐基地課堂教學、課程實驗與課程設計及CDIO項目和理論課一體化教學等教學方法研究。為解決二三級CDIO項目實施難的問題，我們創新其實施模式，緊抓90后大學生心理特征，采取將部分CDIO項目與課外實踐與科技競賽活動相結合的方法，以賽代練、以賽促創，取得了豐碩的成果，獲得國家級競賽獎項12項，省級獎項40余項。
四、聯合機電液領域的相關企業，改變脫離親身實踐的參觀式生產與畢業實習，開展與企業生產結合的工程實踐，同時完成畢業設計項目，培育卓越工程人才
2008年以來，機械專業與相關機電液技術領域如徐工集團、合肥鍛壓、凱盛重工、合肥科振、安徽建機、博一流體、合肥賽特等企業開展多項產學研合作，在學生生產實習、畢業實習和就業以及科技開發等方面發揮了重要作用。2010年，我校和日立公司合作建立了聯合辦學機構，我校機械與電氣工程學院和上海HCS公司建立了聯合培訓基地。利用學校的教學設備、專家教授和一線教學人員，為企業培訓與輸送銷售、維修等方面中級技術工程師；利用技術、市場、信息、設備等企業資源和企業管理模式，培養我校應用型機械專業本科生。目前，已經為日立建機培養長期班學員400余名，經考核大部分學員獲得銷售維修工程師（中級）資格，并成為各地公司技術骨干或領導；同時，該聯合辦學機構為我校學生提供生產實習、畢業設計1000余人次。在雙方合作交流過程中，帶動學校30名教師向雙師型轉變，加深了對企業管理模式和工程機械產品的熟悉。2012年，我校進一步與合力叉車集團開展了校企合作辦學，設立“合力叉車高級營銷本科班”。機電學院2009級共38名學生在校內完成半年的營銷知識學習，2013年初入駐企業半年，深入企業一線崗位，在企業與校方雙導師的指導下，結合企業課題或工程機械產品相關技術完成畢業設計（畢業設計也是課程體系中的一級項目），其中10余名同學獲得優秀畢業論文，順利完成本科階段卓越人才培養過程。目前，這些學生已通過企業銷售工程師考核，進入全國各地的銷售公司。通過與日立建機、合力叉車等企業的合作，結合CDIO教育方法，我校機電專業已實現了3+1卓越工程師培養模式改革。
五、認真進行成果總結，注重成果宣傳推廣
在機械專業CDIO課程體系研究與實踐過程中，廣大教師認真總結成功與不足，并積極向其他專業與校外推廣。共發表教學論文20余篇，申報與承擔教學研究項目30余項，編制了大量的教學文件，積極制定與修改了相關教學管理模式與制度。本研究得到廣大同行的高度認可，相關實踐與經驗得到多家網站、報刊、電視臺宣傳報道，并獲得安徽省教學成果二等獎、中國建設教育協會教育教學二等獎。通過成果總結與宣傳等舉措增加了與教育同行、學生家長和其他社會學者的交流機會，也激發師生成就感，促進改革有效地推進。
總結：我校機械專業通過4年的CDIO課程體系改革，取得了一系列的成績，但我們仍然需要看到本課程體系中的問題與需要解決的難題。比如：如何解決目前項目指導師資不足、實踐教學資源不足、制度不完善等問題，如何將CDIO模式教學改革成效由部分學生深入地推廣到全體學生，如何讓學生在CDIO團隊中每人都發揮自己作用，杜絕濫竽充數，真正投入到CDIO項目中鍛煉自己，在設計項目與任務分配時，充分考慮與相關專業知識聯系，科學合理，等等。
參考文獻：
[1]朱達榮，姚燕生，張克仁，等.基于CDIO教育理念的機電液一體
化技術卓越人才培養課程體系[Z].2013.
[2]姚燕生，張克仁，李大華，等.CDIO模式在機電專業實踐教學中的
應用[J].重慶科技學院學報（社會科學版），2010（4）.
在現代企業中，生產經營活動是社會化大生產，它需要調配多種資源，在需要的時候，按需要的量，提供所需的產品和服務。這里就離不開周密的計劃，所以生產計劃與控制是管理中一個重要部分。
生產計劃是根據需求和企業生產能力的限制，對一個生產系統的產出品種生產速度、生產時間、勞動力和設備配置以及庫存等問題所預先進行的考慮和安排。
生產控制，指的是執行生產計劃和生產進度過程中，所展開的監督、檢查、分析、調度等一系列工作，它是實現生產計劃與生產進度計劃的主要保證。其職能是有效利用各種資源，協調生產系統運轉，保證最終實現生產目標。
2.生產計劃與控制面臨的問題
由于科技進步，產生了市場需求的影響；需求變化的速度加快；新產品在用戶中的普及的速度快；需求向多樣化發展；需求的價值觀念轉變；要求用戶操作、維修簡便；軟產品和無形產品的需求比重增加。這些需求在企業管理模式和生產方式的變革。而我國企業存在：（1）庫存在制品儲備很高，流動資金占用大。（2）交貨期很長而且非常不準時。（3）設備利用率和工時利用率不高。（4）成本計算粗放。（5）企業缺乏應變能力。（6）企業信息重復、不準確、不暢通、不共享。這些就要求生產模式：多品種、小批量。多品種、小批量生產模式要求對企業的組織結構、管理模式、設計手段、設計方法等都進行相應地改變。而生產過程的特點要求：（1）柔性化；（2）高速化；（3）自動化。
3.RP系統與JIT系統的簡介
3.1 MRP系統簡介
制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning，MRPⅡ）起源于20世紀60年代中期的美國，是企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）的重要組成部分，能夠有效地對企業各種有限資源進行周密計劃，合理利用，提高企業的競爭力。它的基本思想是：通過科學的管理方法和工具，基于企業經營目標，制定生產計劃，圍繞物料需求轉化組織制造資源，實現按需要按時生產。其主要技術環節涉及：經營規劃、銷售與運作計劃、主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間作業管理、物料管理、產品成本管理和財務管理等。
3.2 JIT系統簡介
準時化生產（Just In Time，JIT）產生于1973年，是由豐田英二和大野耐一在日本豐田汽車公司首先采用的一種生產管理方式。JIT的基本思想可概況為“在需要的時候，按所需的數量，生產所需的產品”，這種生產方式的核心是追求一種零庫存生產系統。（1）JIT的基本手段是生產同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序加工結束后，使其立即轉到下一工序去。（2）生產均衡化。即通過專用設各通用化和制定標準作業來實現。總裝配線在向前工序領取零部件時，應均衡地使用各種零部件，混合生產各種產品；（3）看板管理。其主要以拉動生產為基礎，采用“取料制”，即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短期的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統。下游工序取出定量容器中的工件后，容器上的看板被激活，下達給上游工序。上游工序只有在得到看板授權后，才能夠生產。
4.TOC的生產管理哲理
企業作為一種社會組織可能有多種目標，但首要的目標是創造利潤。因此，企業中的每項決策都應以是否有利于企業創造利潤作為評判準則。在分析和制定生產管理決策時，也應把有利于企業的目標作為決策的首要準則。在傳統的生產管理系統中，管理人員往往把注意力集中在局部的、短期的目標上。比如，為了使生產過程不受隨機因素的干擾，常常允許有大量原材料、在制品和完成品的庫存，結果積壓了資金，影響了資金周轉；批量生產方法盡管使單個資源得到充分利用，但帶來了庫存，對于產品增值的目標并未做貢獻。無論是單品種生產還是多品種生產，建立起與市場需求相同步的均勻、連續的產品流是生產管理追求的目標。基于這個認識，提出同步制造的概念：同步制造是一種與企業整體目標一致的生產管理哲理，它的核心是有效利用企業資源，建立與市場需求同步的均勻、連續的產品流。基本原則如下：（1）約束資源決定非約束資源的利用程度；（2）追求物流平衡，而不是能力平衡；（3）搬運批量可以不等于加工批量；通過約束管理實現同步制造的關鍵在于建立一個生產進度控制系統，該系統能夠將市場需求與約束資源、非約束資源聯系成一個整體，實現生產的同步化。同步制造是在對制造業生產實踐總結的基礎上產生的，如裝配線、JIT生產系統都體現了同步制造的原則。本文說明，為實現同步制造，須認識產品生產流程的基本性質，并重新考慮傳統的生產管理原則。根據約束管理的原則，在生產系統中的約束資源決定著系統的行為和績效，將約束資源作為管理和改善的重點，可建立市場需求與生產部門之間直接的聯系，克服目前企業中普遍存在的盲目生產的現象，使得非約束資源的利用與約束資源的利用同步，約束資源的利用與市場需求同步。在此過程中，浪費不斷減少，市場競爭力不斷提高。
5.TOC思想（同步制造）與MRP和JIT的比較
在最近幾年的發展中表明，TOC思想對生產有很大的指導作用。同步制造是指為了實現企業的目標而使整個生產過程協調一致的一種方法，即是一種很好的生產計劃與庫存控制系統。這一新原理和方法的邏輯機理起源于最優生產技術（OPT）；作為TOC理論生產理論核心部分的OPT，由于其在管理思想上別樹一幟，并且在生產實踐中取得了明顯的經濟效益，已被企業界和理論界所接受。現在對TOC、MRP、JIT進行比較，見表1。
由上述對MRP和JIT系統的分析可以和與TOC的比較發現，MRP和JIT系統自身都還存在著一些不足與缺陷，也不能很好的解決生產系統中的瓶頸問題。需要研究一種更為有效的生產控制系統，以實現對瓶頸資源的控制，提高生產系統的產出，降低生產過程中的庫存量。而TOC是解決對瓶頸資源的控制，提高生產系統的產出，降低生產過程中的庫存量的一個好的理論和生產與控制系統（DBR）。
參考文獻
[1]陳榮秋.生產計劃與控制——概念、方法與系統[M].武漢：華中理工大學出版社，1994.
[2]現代企業管理[M].北京經濟學院工業經濟系生產管理教研室.
[3]杰伊·海澤等.生產與作業管理教程[M].潘潔夫等譯，張杰審校.北京：華夏出版社，1999（第四版）.
[4]陳啟申.MPRⅡ制造資源計劃基礎[M].北京企業管理出版，2000.
[5]豐田生產系統特性分析[J].中國機械工程，1997.8（1）：62-64.
[6]郝彥輝，郝永敬.MRPII與JIT的比較與集成[J].工業工程與管理，2000，3（3）：21-24.
[7]李權兵，黎文，周霞.MRPⅡ、JIT和TOC集成的實證研究[J].工業工程與管理，2000年第5期.
本文通過對現代企業管理知識的學習、理解和體會，結合自身企業實際，從不同角度探討了在新經濟時代、新常態下，就如何做好企業管理工作進行簡單論述，進一步提高企業管理現代化水平。
關鍵詞：
企業管理；市場經濟；創新模式
1國有企業管理現狀分析
1.1企業基本情況
甘肅黃羊河集團公司是甘肅農墾直屬管轄下的國營企業之一，是1953年經政務院批準建設的甘肅第一家機械化國營農場，集團現擁有土地1萬hm2，轄區總人口1萬余人，擁有賬內總資產6億元，下設22個內部核算單位，其中子公司11個，分公司11個，對外參股單位3個。生產經營的主要產品有甜糯玉米、良種、蔬菜、果品等。
1.2企業目前的管理模式
1.2.1經營方式產業化公司堅持“特色農業，持續發展”的經營戰略，本著“產業調優、產品調特、效益調高”的目標，依托自身優勢，精心打造“龍”型經濟，走出了一條“以市場為導向，加工為龍頭，農業為基礎”的農業產業化經營之路。近年來，黃羊河集團先后投資3.8億元，新建了蔬菜公司、物流公司、建材公司、農機專業合作社、滴管材料廠、萬噸冷凍庫和恒溫庫；技改擴建了5000萬穗特用玉米加工、種業700t批處理果穗烘干線和一條玉米剝皮生產線（主設備6臺）、速凍洋蔥丁生產線。現食品公司已成為全國真空保鮮甜糯玉米加工生產經營行業最大的企業，種業公司現已發展成為甘肅十佳種子公司、武威市五強種子公司，果蔬加工及恒溫保鮮已走在區域前列，以特用玉米、育種、食品、蔬菜、果品、商貿旅游、物流等產業鏈條構成黃羊河工業產業集群。
1.2.2組織形式股份化自1996年以股份制形式建成麥芽公司后，公司大力推行內部龍頭企業股份制改造和運營，當前所有的工業企業都是集團公司相對控股、內部職工參股的有限責任公司。其法人治理結構健全，嚴格按現代企業制度運營，形成了決策、監督、執行相互制衡的有效機制。
1.2.3生活方式城鎮化按照“城鎮化”思路，公司每年用于小城鎮建設的投入均達數百萬元，形成比較系統的住宅區、文化區、工業區、商業區。
1.2.4企業文化個性化“十五”以來，推出并逐步形成了黃羊河價值理念體系：“中國農業產業化典范”的企業定位，“產業化、股份化、城鎮化”的發展思路，“特色農業、持續發展”的經營戰略，“挑戰自我、追求卓越”的企業精神，“奉獻精品、創造財富”的企業使命深入人心。在此理念體系的影響下，黃羊河著重塑造了全員誠信為本、依法治企、品牌制勝的價值觀，企業美譽度不斷提升。
1.2.5生態環境良性化從2004年開始，共投資3200萬元，興建“三縱八橫”骨干防護林網體系，充實并完善了50年代以來建成的防護林網，企業生態環境建設躍上新的臺階，企業內部森林覆蓋率達23.7%，比河西走廊森林覆蓋率12.3%高出11.4個百分點。生態環境的改善，極大地推動了綠色農業的發展。
1.3傳統管理模式下存在的制約因素
1.3.1人脈等客觀性因素造成管理制度落實有難度國有企業的人事編制和員工招聘、干部任用，人脈占據相對比例。這部分員工被分配到一個重要的部門或崗位，其工作能力往往不能勝任，存在著很多不足，有的充其量只是個官架子，工作能力不被下屬所認可，致使員工產生極大的負面情緒。久而久之員工間溝通、交流不及時，出現人心不穩等問題，對企業的長遠發展埋下隱患。還有一些靠人脈分配到基層的員工，工作如何，結果如何，管理人員沒有發言權，也沒有進行正確指點的權利，給企業整體工作的開展造成了難度和障礙。當然，在企業生產經營工作中，這些人畢竟是少數。
1.3.2環境因素造成企業員工思想行為相對滯后國企的員工普遍存在著一種優越感，且整體步調較慢。相對于外部競爭激烈的工作生活環境，國企的員工相對穩定，大起大落的市場風險相對較小。而且人們普遍認為，只要進了國企的大門，成為國企的一名員工就后顧無憂，相當于端上了“鐵飯碗”。其實這種思維和意識是員工對自己的放縱和不負責，導致其干工作沒有激情和緊迫感。國企與私企存在很大的不同，其在管理模式上也各有千秋。國企的管理模式呈“金字塔”狀，意味著任何人都有攀到頂峰的可能性，只要肯努力。
1.3.3人力資源管理不協調導致企業員工流動頻繁國企每年都有人才引進計劃，往往是引進了一批，又流失了一批，究其原因主要有：一方面是部門負責人對引進的學生在工作方式方法上幫帶、培養力度不夠，部門領導覺得新員工工作能力欠缺，業務不嫻熟，新員工也認為自己所學專業不能很好的應用到實踐中來，對企業、對自己失去了信心和精神領域的寄托，致使短期內流失；另一方面是選賢任能缺乏透明度，基層搞技術的工作人員永遠是默默無聞、無人問津，任勞任怨，業務嫻熟，技術精湛，但晉升空間小難度大，有其自己的想法和打算，這部分員工在企業工作時間較長，對企業忠誠度較高，工作踏實肯干，但由于未得到職位上的晉升和價值上的認同，導致一部分人才也流失了。
2企業現行管理模式的創新
2.1企業文化管理模式
企業要創新發展，必須建立鼓勵創新的企業文化。對黃羊河集團公司來說，企業文化個性化，已深入廣大員工的內心，潛移默化的推動著企業良性發展。如公司每逢節假日舉行文體娛樂活動，每年創辦評審優秀調研論文，演講比賽等，不僅提升了員工團結向上的工作熱情和對企業的凝聚力和向心力，還使員工對企業有了家的歸屬，對企業的奉獻精神和忠誠度與日俱增，工作雷厲風行，敢說敢干，積極建言獻策，對企業未來的發展產生積極動力。因此，在經濟新常態下，文化對員工和整個企業的影響表現在由內而外的巨大合力，在新經濟時代的經營管理中，企業員工多元化文化的價值在其本身，每名員工都有不同的教育和文化背景，對待工作或者遇到問題，就有不同的觀點和思考問題的方式，以自我價值觀和文化參與企業創造實踐的人，就是企業存在的“文化人”。“文化人”不同于“社會人”和“經濟人”，“文化人”不是被動和服從的，而是主動的和自主的。后者有為了獲得經濟效益不得不去給予滿足的性質，其施予者作為主人多少有些虛偽的味道；而前者必須是由作為企業和工作的主人由衷地去做，其觀點受到充分尊重。
2.2知識共享管理模式
自2008年開始，公司實施“人才百千萬”工程，人力資源部門從各大高校引進各類人才，為企業的發展增添了后勁。近年來，公司更為注重創建“學習型”組織，分階段、征求各單位的意見，外聘專家或企業高管對員工進行集中知識、技術等培訓，培訓內容與時俱進，得到了廣大員工的高度贊譽。尤其在學習型企業組織里面，企業對員工一視同仁，每一位員工都被認為是知識的管理者，全體員工事實上成為了企業知識管理的主體。企業領導和企業員工通過不斷的學習，提高自身的專業技能和文化素質，并且積極地將個人隱性知識轉變為企業顯性知識，建立企業的智力優勢，最終使企業經濟的增長從依靠資本積累轉向知識的積累與創新，使知識在企業的生產經營過程中起到更加重要的作用。在企業內部，成功的知識管理是企業全體員工能夠共同認識到知識的價值和學習的重要性，并高度重視個人經驗、專業技術和創新，從而為知識的交流、學習和發展創造一個良好的客觀環境，形成“以人為本”、崇尚知識、人人為知識創新爭做貢獻，是企業可持續發展的保障。
2.3破擊矛盾管理模式
現代社會不斷發展，新技術、新產品、新產業層出不窮，致使生產力層面和生產關系層面的矛盾不斷產生，企業內部經營管理也如逆水行舟，必然加快創新步伐，解決制約因素。如黃羊河集團子公司黃羊河種業，面對農業生產季節性雇工量大、雇工難、工價高的難題，公司積極與國內領先種業集團接軌，充分考察市場后，針對制種玉米產業機械化現狀，率先引進了制種玉米機械去雄機，使制種玉米在去雄期風雨無阻進行作業，有效保證了種子質量。同時，公司新建玉米剝皮生產線，徹底改變了制種玉米人工剝皮的歷史，節省了大量的勞動力及剝皮費用，徹底解放了廣大農戶，實現了節本增效，使種業公司創新發展邁上新征程。因此，管理創新企業發展，首先瞄準企業的主要矛盾，與企業發展現狀相適應，不斷發現問題，解決問題，排除企業發展過程中的主要障礙，使企業實現跨越式發展，持續成長。
2.4以人為本的管理模式
關鍵詞：供應鏈管理;商業模式;創新
創新對于一個企業來說是非常重要的一個方面，它關系著本企業在激烈的市場競爭中地位的穩固性，是企業充分展示自己優勢的重要手段。一個企業只有在企業管理模式、制度的制定和技術的改革中充分發揮出創新的作用，才能夠為企業、為顧客、為社會創造出更大的價值。所以說創新是企業最需要的內容，它是企業成為行業的領頭者的重要保障。在創新方面取得成績的企業，就被社會冠以模范的稱號，他們的創新成果就會逐漸推廣到同行業的生產當中。同時企業的創新得到社會的認可以后還會得到至高的獎賞。
一、企業商業模式的概念
2002年，Joan Magretta 發表了論文《Why Business Models Matter》，在論文里他詳細論述了企業商業模式的重要性，提出了商業模式的概念，并且把商業模式獨立成為一塊新的知識領域。Joan Magretta 認為商業模式就是對成功企業的宣講;商業模式的管理跟著戰略管理也有著很大的差別;商業模式就是提出假設，然后通過實踐隊假設進行驗證，最后得出科學合理的結果。西南交通大學的曾濤博士曾經給出商業界一個結論，那就是每個企業都有自己行之有效的運作模式，這種模式在盈利性組織中就叫做商業模式，反之就叫做運作模式。而羅珉認為如果從系統的角度來看商業模式，它就可以看做一個系統工程，在外部假設條件和內部資源非常明確的前提下，以獲取超額利潤為目標而建立起來的一種結構體系。本文針對供應鏈網絡的企業商業模式創新進行了深入的分析，以期為企業商業模式創新提供一定的參考。
二、商業模式創新的本質
當今企業競爭的有力武器已經不單單是產品的質量，商業模式已經成為更為有效的武器。在企業層面來看，我們不能把商業模式作為一個個體來看待，我們應當借鑒羅珉的觀點，從系統的角度來看待商業模式。因為一個在整個系統中，各個子系統是相互關聯、相互影響的。供應鏈的角度來看待商業模式，社會在不斷的發展變化當中，社會分工日益明顯、企業競爭日益激烈。企業間的競爭已經從商品的競爭上升為供應鏈間的競爭。供應鏈上企業的創新一方面需要企業間相互配合，另外一個方面供應鏈上的分配制度需要重新劃分。有的商業學者認為新的商業模式就是對產業價值鏈上利潤的重新劃定。
通過以上分析我們可知，商業模式就是一種動態的系統，它一直處于跟外界系統的物質和能量不斷相互交換的過程，整個企業就是這種交換的主要載體。企業的創新成果必然會引起整個供應鏈上的企業利潤的再分配。企業商業模式的創新過程，本質上就是系統本身自我組織、自我更新的過程。
三、企業商業模式創新模型構建――基于模塊化的供應鏈
單個企業間的競爭已經不符合當今企業的競爭的形勢，而供應鏈的競爭已成為新的發展方向。因此本文針對供應鏈層面對商業模式的框架進行了深入的分析，把供應鏈網絡作為研究的出發點，運用模塊化理念對供應鏈網絡進行了重構。所謂的模塊就是一種半自律性的子系統，通過一定的標準規范，跟相似的其他系統一同構成為一個復雜的系統或者過程。而模塊化就是把整個系統按照一定的標準劃分成一個個的子系統，這些系統之間通過標準化接口進行信息溝通和動態整合。而供應鏈網絡的組成是由一些相關的、能夠進行相互補充的、又相互獨立的子模塊組織起來的一個整體。
按照工作流程中分工的不同，我們把組織運作的基本結構分為訂單流、人員流、資金流、設備流、物料流和信息流六大部分，這六個部分行使著自己的權利，承擔著不同的任務。其中訂單流對企業的發展起到激勵作用，人員是創新的主體，信息是傳輸中介，剩余其他幾個部分是運作的基礎。在整個供應鏈的網絡模塊化過程中，這六個功能流就構成了供應鏈網絡的功能模塊。
在供應鏈網絡上，企業根據分工把產業鏈上的各工序核心能力進行細致化，使各部分力量能夠環環相扣、連續不斷。我們將產業鏈上的這些核心能力工序叫做結構模塊。那么功能模塊和結構模塊有效結合在一起就形成了供應鏈網絡的單元模塊。
四、結語
總之，企業模式的創新已經成為商業界一個熱門的研究課題，誰把握了其精髓誰就能夠成為商業界的領頭人。商業模式隨著社會的發展也在進行不斷的改良，這是供應鏈整合的拉力和企業追求利潤的推力共同的作用結果。社會在進步，我們對此的研究也應不斷進行。
參考文獻：
[1]高闖，關鑫.企業商業模式創新的實現方式與演進機理--一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟. 2006（11）.
[2]王炳成，張士強.商業模式創新、員工吸收能力和創新合法性―跨層次的實證分析[J].科研管理. 2016（11）.
關鍵詞：校企合作；企業化；管理模式；建設與實踐
1研究背景
目前中國已成為世界第二大汽車消費市場，截至2017年5月份全國機動車保有量達到2.95億輛。中國汽車工業已成為世界汽車工業重要的組成部分。2016年柳州市僅上汽通用五菱銷售量就達到220萬輛，我國汽車工業的迅猛發展，加劇了市場對汽車專業人才的需求。柳州作為廣西汽車產業基地更加凸顯出了對汽車生產、汽車運用與維修技術大批量技能人才的需要。廣西地區高職高專院校40多所，其中開設汽車相關專業的院校有20多所。在柳州市境內目前有4所高職院校開設汽車專業，但是其中3所高職院校都是把汽車前后市場專業區分開來，實訓基地建設也是孤立起來，沒有企業化的流程和連續性。柳州鐵道職業技術學院汽車實訓基地2013年整體搬遷入住新校區，無論在硬件、軟件和人員方面都為研究提供了良好的平臺。汽車實訓基地建筑總面積達9161平方米，其中機加工基地3243平方米，汽車基地5918平方米。從2010年與上汽通用五菱進行校企合作以來，五菱培訓中心就設置在汽車實訓基地中，無論是企業管理模式還是管理資料都得到五菱的幫助。2014年汽車工程學會年會在我校汽車實訓基地召開，在年會期間我們做了大量的前期工作，無論是硬件建設，還是軟件建設都達到了一定的高度。目前基地各實訓模塊的區域劃分布局基本完成。同時，2015年學校開展實訓標準化建設和驗收工作，與本課題的研究實踐高度一致，本課題以以上建設為契機進一步地優化和完善前期的成果，并形成制度和模式，進行實踐和推廣應用。
2研究的主要內容及過程
汽車實訓基地目前一直貫徹落實“設施齊全、功能齊備、區域清晰、狀態明了、責任明確、衛生整潔”24字方針。結合學校實訓項目標準化建設，將企業化管理模式引進實訓室建設中來，使實訓基地管理更加規范，功能區分更加清晰，設備的利用率更加充分，故障率降到最低化，培養出一支理念先進的管理隊伍，擴大實訓基地的社會服務能力。研究的內容主要包含：制定規范的管理制度、劃分實訓功能區域、目視化的管理模式、建立設備TPM管理方式、培養教學團隊、對外服務六個方面。
2.1標準制定
汽車實訓基地利用與上汽通用五菱深度合作的契機，進行調研交流，制定了一套符合自身特點的實訓基地管理規則。制度的宗旨是在保證學校實訓教學標準化的基礎上盡量融入企業的元素，使學校教學和企業管理緊密對接。2015年10月，汽車學院制定了《汽車技術學院實訓基地規章制度匯編》文件。
2.2區域劃分
參照企業車間模式，根據實訓教學規律和實訓標準化建設，將汽車實訓基地按照功能劃分區域，主要由兩個大的模塊組成，一個是機加工基地，一個是汽車基地。將這兩大模塊深入細致地按照功能進行劃分并進行實踐探索研究，不斷地優化改進。
2.3目視化管理
2015年5月至2016年12月，汽車實訓基地在區域劃分之后，對20多間實訓室實施目視化管理模式，從基層的5S做起，將設備、工具、儀器定位放置，功能狀態一切目視化，清晰明了。
2.4推行設備TPM管理
2015年5月到2017年5月，在實訓基地全面推行TPM管理制度，使基地設備、儀器的綜合效率和故障率達到最優化的效果，并對整套資料進行完善。主要制定了《緊急疏散預案》《全員采用維修管理規范》《設備故障響應流程》《員工安全關注流程管理規定》等制度以及日常管理運行的相關表格。
2.5鞏固優化和推廣
從2015年底開始在前期建成的發動機實訓室和電氣實訓室進行實踐，整體效果良好，經過實踐檢驗總結出一套實施經驗和方案，后面的實訓室也陸續推廣應用，成果固化下來，持續改進直到完美，汽車實訓室基地基本都參照實施。
2.6培養團隊師資力量
2015年到2016年期間團隊教師參加企業培訓3次，取得企業高級技師認證6人，中級技師認證6人，參與企業培訓員工300人次，開發研究汽車發動機教學臺架、汽車電氣系統教學臺架，和企業一起編著校企合作實訓教材6部。
3項目研究的特色
3.1在制度和管理模式上
結合企業標準，使實訓基地的模式與企業模式盡量趨于類似或一致，讓學生在日常實踐過程中的管理規范與今后實際工作的管理制度具有相似性，使學生能很快融入到企業的環境中。
3.2實訓基地各實訓室的劃分和日常管理
參照企業的工段和班組形式，包含日常管理規范和目視化管理以及相關記錄表格，做到學校學習環境與企業工作環境無縫對接，盡快適應企業工作的要求。
3.3實訓設備管理參照企業生產設備的模式
推行TPM管理制度，讓教師、學生和實訓室管理員都能夠體驗到企業員工是如何對設備進行管理的，不僅能夠提高設備效率，減少故障率，同時能培養學生愛護和管理設備的習慣。
3.4利用校企合作平臺，實訓教師積極參與企業的相關活動
編寫實訓教程、開發實訓設備、參與企業技術人員的技能比賽活動，從多方面影響教師的思想和技術，將企業的元素融入到日常的教學和管理中去。
4研究的主要成果
從項目研究開始，對整個汽車實訓基地進行規劃和構想，項目組結合汽車學院的發展規劃，制定了汽車學院實訓基地的建設方案，同時編制完成了《汽車學院實訓基地規章制度匯編》并實施。將實訓室的設備進行歸類，并制定了《緊急疏散預案》《全員采用維修管理規范》《設備故障響應流程》《員工安全關注流程管理規定》等制度，同時設計編制了TPM組織機構圖、設備TPM圖解表、設備作業指導書、設備日常點檢表等管理表格。項目組成員發表相關論文5篇，出版校企合作教材和實訓教材6部，研制開發實訓設備16臺。有6位老師獲得企業技術資格認證，并聘為校企合作培訓教師，前后為企業培訓300人次，為企業技能比賽執裁20人次。
5結束語
項目在研究和實踐的過程中總體效果良好，但是也存在一些不足之處需要完善和改進。首先在管理理念方面需要持續地改進，由于多數老師長期從事教學工作，對于企業的管理和標準不太熟悉，突然進行改變需要一個接受的過程。其次教師參與校企合作活動的深入層次不夠，需要加大與企業的合作力度，教師深入企業一線掛職鍛煉。再次是學生管理方面與企業員工有所不同，需要學生接受的過程、方式和方法與企業也不太一樣，需要后期繼續探索檢驗。最后是實訓設備的管理與企業生產車間的設備管理模式不太相同，還需要進一步的實踐和探索。
參考文獻：
[1]王磊.高職院校實訓場所安全管理現狀與對策[J].中國管理信息,2015(18).
[2]嚴瑛.引進“6S”先進模式規范高職實訓室管理[J].現代科學儀器,2012(06).
[3]李書舟.肖衛兵.融入一汽大眾“透明車間”管理理念的實訓室建設研究[J].中國電力教育,2014(11).
