時間：2022-09-25 20:25:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇衣服實體店營銷方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
隨著當今社會經濟一體化的發展，服裝行業競爭壓力越來越大，商業環境也發生了根本性的變化，市場需求緊跟流行趨勢，并且消費觀念也發生的改變，消費者對產品的要求越來越多樣化和個性化，使得生產廠家以多品種為主，改變大批量生產的經營模式。產品的生命周期不斷的縮短，如何才能快速的把握市場動態，滿足消費者不同的服裝定制要求，掌握服裝行業的發展和流行趨勢，是現在整個服裝產業的迫切需求。由于當今互聯網行業的快速發展，網上購物被越來越多的人接受以及網上方便快捷等優勢，對實體店形成了較大的沖擊，但是網上購物也有自身的缺點，比如產品存在色差，消費者不能親身試穿以及網絡缺乏有效的監管等等，因此這些問題也是廠家們現在迫切需要解決，因此本文本文結合市場信息和需求，針對現階段所面臨的問題，為服裝企業制定了從個性化設計到3D試衣然后到最后的銷售模式等整體解決方案。
【關鍵詞】3D試衣 個性化設計 生產制造 銷售
隨著服裝產業的不斷發展，社會各方面的需求不斷增加，服裝企業呈現出小批量、多樣性的生產模式這使得服裝企業的生產周期不斷縮短，成本也不斷的增加。如何增強企業的競爭力，尋找適應市場變化的經營模式，降低生產成本，成為企業現在最關心的問題。
為了找出能夠解決上述問題的辦法，互聯網技術逐步融入到的服裝恒業，并且互聯網技術在企業營銷模式中扮演了越來越重要的角色，傳統的實體店經營已經不能滿足現代社會快速的消費模式，隨著互聯網技術的不斷融入，對服裝企業的設計、制造、加工等各個環節都起到了重要的作用，推動者服裝產業從原來的勞動密集型產業向科技型產業的轉變，從而實現企業的現代化轉型。
1 3D試衣技術介紹
1.1 技術分析
新型的3D試衣技術就是根據用戶提供的個人數據，合成三維立體模型，將衣服可以隨著人的動作而產生形變，從而不對比對人體模型和衣服是否合適，從而達到試衣的效果。當前網店都是采用原先的二維試衣的方法。衣服都是以單件衣服或者模特試穿的形式拍成照片展示，而這些只能展示衣服的外在特征，由于衣服的材料和各個人體型的差異，有些賣家會因為收到貨后不滿意而退款，而這樣也造成買賣雙方財產上的損失，對于買賣雙方來說都會造成或多或少的影響。而隨著現在科技的發展，新型的3D試衣技術就打破的現在所面臨的問題，衣服穿了看意外還能夠試穿，輸入自己的身形數據后形成一個3D效果圖，并且試衣后可以全身展示，方便快捷，省時省力。
1.2 試衣狀況分析
針對各個地方經濟和科技水平的差異，現在市場上主要有線上十一系統和線下試衣系統而現在線上試衣系統主要有3D試衣等，3D試衣主要主要是在網頁上或者下載一個3D試衣客戶端，通過電腦攝像頭或者輸入自身數據來達到試穿的效果。而線下試衣主要是通過3D試衣鏡來完成，通過掃描的形式錄入顧客的體貌特征并以圖片的形式顯現在顯示器上，顧客可以根據平時的穿衣動作穿衣，簡單方便，這種試衣方式也會給顧客帶來不一樣的視覺感受。
1.3 調查分析
針對現階段二維試衣和3D試衣系統的應用情況，經過應用實踐比較，對實踐客戶進行問卷調查并作出統計分析，收集到的信息顯示：有81.3%的顧客在淘寶上月均購買3次以內的購衣經歷，而有2.7%的顧客在網上有6次以上的購衣經歷，因此在網上購物的人群是龐大的，而在對顧客購衣的滿意度的調查來看，顧客主要對型號、質量以及圖片和實物存在差別等問題上不滿意，眾多原因導致了他們對網上購物不是十分滿意，因此3D試衣技術可以彌補上述所出現的問題，因此3D試衣技術的應用前景是廣闊的。
2 3D試衣技術前景
2.1 3D試衣系統自身存在的問題
3D試衣技術屬于新興技術，國內外對其研究尚不成熟，試衣的過程中對人體外形以及服裝的3D信息的獲取存在困難。三維掃描設備沒有大量的運用，這些對3D試衣技術的運用也會增加相應的難度，而對于買家來說由于人體形態的差異，系統錄入數據存在不準確性，另外還有衣服的材質等問題。同時技術的應用還需要花費大量的人力物力，企業以及淘寶買家是否愿意增加成本也是需要考慮的問題。
2.2 3D試衣系統的優勢
在以前傳統的購物模式中，賣家只能通過詢問顧客的腰圍等體態特征來判斷衣服的型號是否合身，而顧客只能通過瀏覽店面衣服型號和模特體型來確定自己穿的型號，缺乏數據的準確性，很有可能造成偏差，而這些也就可能造成買賣雙方退貨、退款、換貨等一系列的問題，對買賣雙方都會造成利益和時間上的損失，而3D試衣技術的誕生這些問題就可以得到有效的解決，3D試衣技術可以全方位的查看試衣效果，使顧客有種身臨其境的感覺，降低退貨的幾率，從而提高顧客的滿意度，激起顧客的購買欲望，從而提高銷售量，同時也有利于電子商務產業的發展。
2.3 市場需求量大
截止到現在我國有著將近7億的網民，互聯網的普及率還不到一半，而中國互聯網還處在快速發展階段，網上購物具有很好的前景，因此面對快速的經濟發展形勢，而針對淘寶而產生的3D試衣技術在未來的社會應用的也會得到充分的體現，并且3D試衣技術可以根據市場需求和流行趨勢做出適時做出調整，減少由于衣服型號問題造成的經濟損失，現在社會生活節奏的加快，互聯網的便利更加顯現出來，而且網上的商品相對于實體店來說價格便宜，網店的成本現對于實體店低，而且網上店鋪比實體店多，銷售衣服的種類款式也多，足不出戶就可以得到想要的商品，而這些也為3D試衣技術提供了較好的發展前景。
3 總結
隨著3D試衣技術的不斷運用，打破了傳統的實體店的銷售模式，在現在科技水平的支持下，3D試衣技術受到了越來越多的人的關注，并且它的市場需求量也會很大，3D試衣技術在以后的應用中會不斷的完善，其在淘寶上應用也是時間上的問題，3D試衣技術以其有趣實用的優點帶給人們不一樣的試衣感受，而從企業的角度來講，3D試衣技術可以增加企業對市場的信息感知能力，實現企業信息優化及生產制造智能化，我相信隨著未來科技不斷發展，3D試衣技術也會不斷的創新，從而為我國互聯網行業帶來更多的驚喜，讓我們盡情期待吧！
參考文獻
[1]郭夢燃，石洪英，史睿等.針對3D試衣系統在淘寶上應用的前景分析[J].中國科技信息，2014，（22）.
[2]高峰.網上3D試衣系統技術研究[J].計算機仿真，2006，（6）：209-212.
到底這家管理了840家百貨店及13家奧萊商場的美國百貨零售巨頭是如何做到的？我們又能從中得到什么啟示，走出困境？
SoLoMoMe：零售業進入“價格透明新紀元”
市場研究機構InsightExpress的數據顯示，2011年當人們在實體店購物時，有59%的智能手機用戶會利用移動終端尋找更優惠的價格，這一比例比2010年增長了40%。數字營銷機構ComScore的調查顯示，在進入實體零售店的購物者中，有近6成會選擇隨后在網上購物。
零售巨頭沃爾瑪CEO Mike Duke稱，SoLoMo正將零售業帶入“價格透明新紀元”，零售商正處于SoLoMoMe(social社交+local本地化+mobile移動+personalized個性化)經濟時端的起點。
為了應對這一挑戰，百貨業必須脫胎換骨，全渠道(Omni-channel)零售已經成為必然選擇。歐美百貨業已經完成了從單一渠道(singlechannel)向多渠道(multi-channel)的進化，目前正向全渠道零售階段過渡。
全渠道零售，是指以消費者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫鏈接，同時將消費過程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時利用一切的渠道，如實體店、目錄、呼叫中心、互聯網以及手機等，隨時隨地購物。
大數據：消費者服務的縱深挖掘與探索
梅西百貨在對顧客的購買行為進行分析后發現，大部分顧客并不是只在網上或者只在實體店購物，他們會根據自己的需要選擇購買渠道。因此，重要的是讓顧客知道，梅西百貨能夠滿足他們的購物需要，無論是在梅西實體店里、在梅西網站、在梅西移動應用上還是在其他梅西品牌的渠道，關鍵是讓消費者選擇梅西品牌。
全渠道：關鍵是讓消費者選擇梅西品牌
梅西百貨的多渠道策略有個非常明確的主題--“讓購物體驗簡單而周到”。這些改變能夠為顧客提供更快速、更高效和更輕松的購物體驗，考慮到顧客在網購時的習慣(購買前喜歡在網上了解商品，并到實體店內感受商品)，梅西百貨還增加了許多新的設施，盡力讓顧客的購物體驗完美而周到。這種雙管齊下的策略，讓顧客獲得所有必要的產品信息的同時，不會犧牲便利性。
這充分體現了梅西百貨對于多渠道的看法：購物，不論是使用哪種渠道，都應當從實體店和在線體驗中吸取最好的精華。正如其CEO倫德格倫所說：“我們‘泛策略’的最終目標是與客戶建立更深的關系，確保顧客無論想何時、以何種方式來梅西百貨和布魯明戴爾百貨店購物，都能夠如愿以償?！?/p>
泛渠道策略：讓購物體驗簡單而周到
在電子商務的初創期，各企業都努力在網上營造出實體店的顧客體驗。當網上商城紅火了以后，各大零售商們從網上購物的體驗中吸取精華后移植到實體店里。而梅西百貨的做法是將這兩種理念結合，互取所長，以期為顧客打造出貫穿多種購物渠道的、始終如一的和無縫的購物體驗，從而留住顧客，贏得競爭。梅西百貨將其稱之為“泛渠道(Omni-Channel)策略”。
在這一策略之下，梅西百貨和布魯明戴爾百貨店開展了一系列試點項目，推出多項互動性的自助服務技術，以加速購物結算流程和“移植網上購物體驗”。同時，梅西百貨也努力在其網上商城加進典型的“實體店特性”，比如在網上如試穿一樣精準地選擇牛仔褲。具體而言，梅西百貨實行的十二項O2O全渠道戰略包括：
Apple Pay蘋果支付：
2014年9月，梅西百貨成為首批支持Apple Pay ?移動支付系統零售商，由于其指紋方案和近場通訊技術NFC芯片技術，業界紛紛看好，認為其離線化、易識別等特性使其更安全；當日送達：
梅西百貨自今年秋季將開始試點，與眾包當日送達服務供應商Deliv合作，在全美先期選擇在幾個梅西銷售規模大的城市試點如芝加哥、洛杉磯等，對PC和手機端線上購物用戶承諾當日購買，當日到店取貨。
線上購買線下取貨(BOPS)：
從2013年開始試點，現已實現梅西百貨全網店通用。
線下店鋪銷售端的技術創新：
梅西在幾家店內試點各種與銷售相關的技術創新，如能幫助店員更有效地為消費者展示貨品搭配和商品信息，并加快交易的新一代加強版的手持終端和平板電腦;在幾家店試點設立梅西聯絡中心(Connect@Macy’s Centers)便于線上購物消費者取貨;增加店員數量為消費者提供風格搭配建議和產品推薦;有些試點店鋪內，消費者還可以在電子服務站和大型互動屏幕顯示，通過手機購買產品；
加強購物APP應用：
梅西了iOS和安卓版的購物APP，并在不斷改進和添加幫助人們購物體驗的功能；
梅西圖像搜索：
梅西網站在舊金山的創新實驗室開發出此項新技術概念，并迅速研發應用，消費者可以拍攝并上傳任何一件日常生活中見到的產品，系統會為消費者找到梅西網站對應或相似產品，就像在“聽到”歌曲之后立即辨別出歌曲和藝術家的一樣。
這個軟件模擬人類視覺皮質分析圖像的過程，將產品的顏色、質地、樣式和形狀作為參考。比如，可以照一張花或者有花的襯衣，應用就會搜索“庫存里我們符合這兩項的商品”，列出可供選擇的帶有相似圖案的襯衣和裙子?！八赡軟]法找到一模一樣的衣服，但會是類似的?！?/p>
這個功能也可用來在高檔商店拍攝昂貴的服飾，然后尋找同款的平價商品。這個應用目前已上傳并“吸納”了84個品種1000多件物品，并且會每天更新庫存。
梅西官網的總裁Kent Anderson表示：“當我們的消費者在他們的朋友和名人身上看到喜歡的打扮時，他們可以在macys.com上直接訂購相關產品，不用花費太多力氣去搜索就能買到想要的?！?/p>
梅西手機錢包：
該功能使消費者輕松存儲和了解優惠及打折券信息，并為梅西的忠誠會員提供無縫全渠道的使用體驗，線上線下店內外都可使用。
RFID應用和擴展：
梅西百貨是首批全美范圍使用該技術的零售商，自2011年至今已初見成效。RFID (射頻技術或電子標簽技術)提高了其庫存盤點準確度，特別是幫助公司清楚了解哪些貨品和尺寸在庫可銷售，方便及時補貨。最近通過RFID技術在時尚品類的試點應用，得益于精準的實時庫存盤點，梅西的正裝裙，男士運動外套和休閑褲賣得更好。2015年將完成時尚品類的RFID應用；
Shopkick逛街應用：
通過與全球應用范圍最廣的購物應用shopkick合作，梅西在所有門店都將推廣使用這個基于iBeacon?技術的位置服務應用，也將是迄今為止該技術在零售商店最大規模的一次使用，梅西各門店屆時將安裝4千臺設備，每家門店可定制推送折扣、推薦等促銷信息。設備安裝將于今年秋天完成并啟用；
智能試衣間：
試衣間配有壁掛平板電腦供店員和消費者掃描查詢產品顏色尺寸和產品推薦等搭配信息，還可不必出門，通過一鍵呼叫店員幫助；
梅西數字出版：
梅西在推出了秋季時尚購物目錄后，梅西網站將推出數字版，充分利用屏幕如360度圖片介紹，看時尚視頻，線上個人風格混搭等；
梅西桌面搭配：
七年后，隨著各大網絡公司巨頭落戶重慶，“格格塢”迎來一個前途璀璨的網絡營銷時代。
這是一場網絡營銷巨頭的饕餮盛宴，也是關乎重慶網商命運的續航之戰。
初涉網店
2004年，22歲的楊格和女友韋一滿從重慶通信學院畢業，起初的工作跟網絡無關。
涉足網店，還得從一把剃須刀說起。
當時，楊格很想買把剃須刀，又覺得逛商場累，于是在“易趣網”閑逛。沒幾分鐘，他相中了一款獨特的剃須刀，只要29元錢。
“同事們很好奇，爭相來問我。”楊格從中得到啟發，“網絡太神奇了，我們都是學計算機專業的，何不開家網店？”
恰好韋一滿有個朋友在賣服裝，于是兩人投資幾百元錢在“易趣網”上開了一家服裝店，取名“BOBO特賣場”?！拔乙恢痹谛睦锬矶\，幾百元錢可別打水漂了呀?！表f一滿心里沒有底。
一邊上班，一邊兼顧網店。后來，楊格將“易趣網”上的“BOBO特賣場”搬到“淘寶網”上，更名為“格格塢”。
有網友提出想看看實體店。2004年9月，兩人用平時省吃儉用的兩萬元錢在沙坪壩區陳家灣開了一家“格格塢”服裝實體店。
可生意并不好做。“一天只能賣出幾件衣服，還不夠網站維護的成本開支。”眼見生意不景氣，楊格整天憂心忡忡，女友韋一滿也是有心無力。
愛上“裝修”
轉機發生在2004年11月。
楊格偶然更換了一張網店的頁面設計，誰知道，網店一換裝，“格格塢”的訪問量大增。
這給了楊格很大啟示：“原來網店也需要裝修，這樣才能吸引更多的眼球！”
一天，韋一滿在網上遇到一個叫愛薇的網店老板，她給韋一滿講了一件難事：我很想把網店重新裝修一下，卻找不到這樣的公司。
“我是學計算機專業的，讓我們試試如何？”韋一滿很好奇。
“好，兩星期后交貨。”愛薇開出了第一張訂單。
楊格和韋一滿很興奮，按照愛薇的要求，精心設計了一款裝修方案。方案發出后，對方很滿意。令他們驚奇的是，愛薇憑借時尚的網店裝修，僅一個多月內便從“二星”升級到了“二鉆”。
聰明的楊格和韋一滿從愛薇的成功故事里感悟到頁面設計對網店人氣的作用，立刻滿舵轉彎，將網店改為頁面設計專業店。
在愛薇的推薦下，“格格塢”的訂單雪片似地飛來，并贏得了美國、日本、韓國等網商的青睞。
“一份訂單50元，我們兩個人根本做不贏?！泵鎸Υ罅康挠唵?，楊格發愁了。
模式轉型
2004年深冬，楊格開始思考網店的營銷模式轉型：“與其一個又一個地定制，為什么不把做出來的網店頁面設計成模板上架呢？”
春節剛過，他便夜以繼日地投入到網頁設計模板中去。一個月后，楊格一口氣做了十個模板。2005年4月18日，頁面設計模板上架后迎來了第一個客戶。接著，更多的人蜂擁而入。
此后，“格格塢”的生意越做越順?！案露棺印本W店專營女士包包，因不斷更換“格格塢”做的頁面模板設計，后來成了“淘寶網”上的十大旺鋪之一。
僅用了幾個月時間，“格格塢”在網店裝修行業排到了“淘寶網”前三位。用楊格的話來說，當時的“格格塢”引導了“淘寶”網店裝修之路。
后來“格格塢”相繼推出了網店模板初級版、中級版、高級版和旗艦版，標價從每月30元到2000多元不等。“我們終于找到了這種持久的盈利模式?！睏罡耖_心地說。
為吸引眼球，楊格每個月花費上千元利用“淘寶直通車”給“格格塢”做推廣，以此提高“格格塢”的搜索排名。
2007年至今，“格格塢”的店鋪信譽已經升至雙皇冠級別。
微笑服務
2009年6月5日，楊格拿到了公司營業執照。這之后，他招募了六名員工，韓小寧就是其中之一。
“作為一家網商，除了技術外，更重要的還是服務?！睏罡裢瞥隽宋⑿Ψ?。
“你好，我的店鋪想裝修?！币晃豢蛻粼诰€發出信息。
韓小寧馬上回復：“您好，請問您需要裝修成哪種風格？”
經過一番對話后，客戶滿意地下了訂單。韓小寧隨后將訂單分給技術組和美工組。美工組主要負責圖片的制作和修飾，技術組主要負責網頁模板的設計定制。
“每天要處理400多條客戶信息，短的幾分鐘搞定，長的要談幾個小時?！表n小寧說。
作為微笑服務的推廣者，楊格相當注重言傳身教。有一位客戶新手上路，買了一款網店頁面設計的模板卻不會用。耐心的楊格就在網上一步一步地教他，從下午四點教到深夜，直到客戶滿意為止。
目前，楊格在網上已經開了第二家網店裝修店?！案窀駢]”月營業額已經達到八萬元，擁有13名員工，全都是大學畢業生。
但楊格并不滿足現狀，他看得更遠：“‘阿里巴巴’已落戶重慶，其旗下的‘淘寶’、‘支付寶’也肯定將進入重慶，重慶網商進入了第二春?！睏罡裾业街貞c奧顛科技公司，商討如何將重慶大型企業搬上網絡商城，創立小網商的產業園區，打造大網絡、大市場的銷售陣地。
電視與網絡購物的關系早已千絲萬縷，《女神的新衣》正式將其掛鉤，升級為電視購物的2.0版。這檔東方衛視8月23日推出的新節目，讓觀眾眼觀“女神”在舞臺展示新衣的同時，滑動手指頭就可在天貓購入同款服裝。“電視”直通“網購”，這個被稱作T2O（TV TO ONLINE）的跨界模式，對電視節目制作和電子商務來說都不失為一種顛覆。這一小步，未來將可能是一大步。
銷量、收視雙升
《女神的新衣》正式開播前，合作方們對“即看即買”的模式似乎并非很有底氣，只是將宣傳的重點放在了“全息投影”上。開播后，全息投影受電視呈現效果所累，未激起太大漣漪。而創新的銷售模式，在四期節目鋪墊后積累了較高人氣，觀眾紛紛由圍觀到參與，收視、銷量實現了雙攀升。9月13日播出的第四期節目，CSM 34城收視率達到2.04%，排名全國第2，百度指數31.2萬。
從淘寶數據來看，《女神的新衣》相關產品的訪問量和銷量也一路飆升。淘寶上搜索“女神的新衣同款”約346130個“寶貝”，搜索“女神的新衣NANA”有2210個“寶貝”。四期節目播完，人氣最旺的明星是來自韓國的NANA，她在四期節目中所設計的衣服均由伊芙麗購得。截至9月16日，第一期節目NANA同款馬甲，售價399元，在伊芙麗天貓旗艦店的月銷量是352件；第二期節目所穿的另一件馬甲，月銷量418件；第三期以“”為主題設計的外套，售價499元，預售出1571件；9月13日播出的第四期節目，NANA身穿的羊絨大衣，預售開賣4天，銷量已達1112件，更創下一日賣出800件的紀錄。
節目開播當天，東方衛視中心總監李勇在微博上發出友情提示：“誠意奉勸有媳婦有女票（朋友）的各位爺們，今晚，務必完成以下步驟：把家里網絡關掉；把她的支付寶密碼輸錯五次；不擇手段讓她忘記東方衛視，比如拉閘限電等終極必殺技?？傊?，挺過今晚，你就贏了！”
似乎這只是一個營銷方案，但照現在的形勢來看，卻越來越不止于是個營銷方案了。
暫不參與后端分成
《女神的新衣》從節目制作到產品售賣，牽扯到諸多合作方。藍色火焰（全稱為“廣東百合藍色火焰文化傳媒股份有限公司”）是節目的出品方、投資方，負責整個項目的運營，包括節目研發、生產制作、商務開發、權益執行、宣傳推廣、衍生品開發等；時尚集團是聯合出品方；天貓是節目的獨家體驗平臺；東方衛視是播出平臺，與藍色火焰共同負責廣告招商、宣傳推廣和節目策劃，東方衛視中心投入核心團隊，力求最優的電視呈現效果。各家分工明晰，打通了電視、電商、時尚等多個產業，《女神的新衣》宣傳總監、藍色火焰工作人員李紅山表示，“合作的各家看重的是模式創新、產業互動和合作共贏?！?/p>
諸多合作方統一運行在《女神的新衣》項目組下，項目組的主導者是東方衛視和藍色火焰。東方衛視中心常務副總監鮑曉群介紹，項目組有一個微信群，合作方的關鍵人物都在其中，大的決策都會在微信群里決定，每幾分鐘就會互動，有時候也有爭議。
節目中的四個買家伊芙麗、朗姿、茵曼、ASOBIO均由天貓指定。李紅山介紹，選擇買家的標準是生產能力和營銷能力，四個買家在后續節目中不做替換。每個買家投入1000萬元的競買基金，后續還會追加，為拍下的成套系列服裝版權買單。服裝批量生產后在天貓的售賣收益為各買家所得。
第一期節目設計的衣服被網友吐槽實用性不夠高，李紅山回應：后續節目將在衣服的實用性和價格的親民性方面作出調整。為了保證上架時間，《女神的新衣》一般是提前15―20天錄制，一方面買家成衣制作需要一定的周期，另一方面，店鋪上架也需要一定的時間進行網站設計、上線調試、推廣營銷等。
作為制播分離項目，東方衛視和藍色火焰以三七分成廣告收益達成合作。第一季屬于探索期，東方衛視和藍色火焰都不會介入后端的營收分成，這些將會在第二季作進一步嘗試。鮑曉群解釋，“我們主要介入電視節目的部分，而其他部分就是另一種商業模式了?！睋?，藍色火焰給東方衛視承諾的收視率在已播出的四期節目中已達標。
東方衛視看好這個模式的商業空間，即將開播的《中國夢之聲》也在探索新的商業模式，9月15日，娛樂寶第三期發售，為《中國夢之聲》發起眾籌。
購物真人秀
“女神”的第一選擇并非“東方”，最初湖南衛視定于8月末播出，后傳出消息，節目將在江蘇衛視播出，最后花落東方衛視。作為“女神”最后的歸宿，鮑曉群分析，是合作方根據市場作出的抉擇，東方衛視的頻道定位最適合這個節目。“客戶希望買衣服的人跟這個平臺的主要受眾是重疊的，如果是放在農民為主要收視群體的平臺，收視率再高也調動不起購買力?！?/p>
合作的時機剛剛好，此前東方衛視從戰略角度考慮，節目以自制為主。自黎叔（上海文廣新聞傳媒集團總裁黎瑞剛）回歸，發起新一輪改革后，東方衛視中心嘗試多元合作方式，有的在節目制作上與外部公司合作，有的在廣告方面合作。“現在，條件、戰略都成熟了?！滨U曉群說，明年東方衛視將進一步和優質資源合作。
對于東方衛視來說，這是一檔相當倉促的節目，鮑曉群亦承認節目“有一點先天不足”，倉促上馬的原因是《女神的新衣》和東方衛視的契合度極高，而項目合作方檔期有限，必須放在第三季度播出。由此《女神的新衣》接檔《我們一起來》，而原本接檔的節目是《兩天一夜》。為了上檔《女神的新衣》，東方衛視原排的節目時段調整了好多次。
《女神的新衣》節目方案在東方衛視加入之前已經確定，原來的設想是服裝展示為主，東方衛視中心的團隊介入后，大量地增加了真人秀的比重，把“女神”素人化。比如真人秀的部分，選手之間如何競爭，選手的情感故事，都是東方衛視中心的團隊介入后給節目增加的元素?！拔覀儗@個節目最大的貢獻就是將其調整為接近電視呈現的真人秀?！薄杜竦男乱隆讽椖拷浝韽埼默撜f。她是星尚頻道《左右時尚》的制片人，臨危受命參與《女神的新衣》真人秀部分的拍攝。
鮑曉群說，從更理想的效果考量，選擇嘉賓時應該選擇角色反差更大的，“經典選秀節目的評委在性別之外，更重要的是性格的搭配。”這一點在他看來有些遺憾，“如果早介入的話，可能對嘉賓的角色反差有更多把握。”
“試客”這個詞對許多人來講也許并不熟悉，但是大家一定都在街頭拿到過促銷人員派發的試用品。百度百科里這樣定義“試客”：指癡迷于購物前，先從互聯網上免費索取相關商家的試用贈品，經過仔細試用并與其他愛好者們互相交流后才予以購買的網民。近年來，“試客”人數在漸漸增加，“試客市場”也在慢慢擴大。網絡以外，在上海誕生了中國第一家的“試客”實體店。
“試客廣場”坐落于上海的陜西南路，靠近復興中路。店鋪面積600平方米左右，分上下兩層。墻壁和貨架都以粉色為基調，一看就知道是專為女性設計。整個店鋪里最搶眼的要數大廳正中間一個矮矮的玻璃長桌，桌子下面堆放了各式各樣可愛的玩具小熊，讓路過的人都想進去逛上一圈。
引進盈利新模式
要形容整個“試客廣場”的一樓大廳，與其說是商店，不如說是展示廳。因為其中陳列了食品、保健品、護膚品、化妝品、母嬰產品、居家用品、生活必需品、書刊、娛樂、健身瘦身產品、熱門電子產品、衣服、飾品等上百種的試用品。日本原裝進口的最多，其次是本國產品，除此之外還有美國、斯里蘭卡等世界各地的試用品。有的是現場試用的，有的是可以拿回家去用的。除了實物以外，在“試客廣場”顧客還能夠索取免費的講座入場券和產品優惠券。
而二樓的裝修與一樓窗明幾凈、干爽利落的風格完全不一樣，咖啡色的窗簾在小吊燈的光照下反射出低調的華麗，好像一個貴族會館。在這里，顧客能夠以很低的體驗價享受到護膚、美容、美發、美甲、美體等純正的日式服務。如包含卸妝清潔、精油按摩、日式修眉、唇邊修毛、噻喱保濕面膜、頭部按摩和免費保養品的整套保濕套餐，原價290元，體驗價只需98元。但以上全部的免費試用或優惠服務僅限于“試客廣場”的會員可以享受。成為會員的方式很簡單，直接到店里填寫表格或上網報名即可。
只要成為“試客廣場”的會員，就可以在這里不斷發現新產品，從中找到適合自己的產品。這樣就避免了花許多時間精挑細選，結果買回家的東西還不適合自己的惱人狀況。而且不僅在店鋪里可以親自免費試用，還可以在“試客”社區里與其他會員分享試用成果，或者查看其他“試客”對產品的評價。
許多顧客或許會問，商品都是免費的，這家店靠什么來賺錢，靠什么來生存?不從顧客那里獲取利潤，當然就要靠提供免費試用品的商家了。隨著商品經濟的迅速發展，市場競爭越來越激烈，廣告成為了商家不可或缺的營銷手段，而做廣告的方法多種多樣，除了商場海報、電視廣播等，廣泛贈送試用品的實物宣傳也成了深受歡迎的廣告形式。
在日本，每個新品上市都會有許多的試用品派發，進行市場調研。一方面商家在觀望新產品的受歡迎程度，一方面顧客也會進行試用和討論，檢驗這款新產品是否適合自己。日本的“試客文化”已經相當成熟，許多家庭主婦甚至會定期聚在一起，來交流試用心得。所以店員介紹說，“試客店”就好比是一個流行時尚的研究所，能夠得知最前沿的流行動態，好讓自己走在大多數人的前面。而商家也正是看中顧客的這一心理，以口口相傳的人脈關系，起到宣傳產品的作用。不僅新產品，舊產品也需要定期促銷，滲透市場。
“試客廣場”正是學習了日本的這種模式。它提供一個平臺給需求者和供給者之間交流，等于是在為商家做廣告。試想，如果商家請人在大街上派發試用品，也存在一定的人工成本，有時還要給這些派發員定制專門的印有公司標識、顏色鮮艷的派發服，從而引入注目，強化品牌效應。研究證明，通過“試客廣場”這樣的實體店贈送試用品，無論從效果上還是成本上，都優于街頭派發。所以大部分商家愿意出一點錢和產品，這其實是雙贏。
傳達時尚新概念
該店目前聘請的負責人是來自日本的小土井，他剛來中國不久，還不會說中文。他通過助理告訴筆者，不僅引進日本較新的經營模式，這家小店還希望改變中國女性關于美的觀念。日本女性從中學就開始學習化妝，自己搭配穿衣。她們打扮自己，純粹出于對自身價值的認可和對他人的尊重。而絕大多數中國女性從小受到的教育與之截然相反，她們被告知說，打扮是不正經的事情，女孩子應該端莊、素雅，而不是整天花心思在衣服、首飾、化妝上。這是中國的傳統文化，自然有一定的道理，但理解得太絕對、太死板就會將自己陷入牛角尖，反受其害。愛美是人之天性，如果形象是好的，人才會自信起來。
眾所周知，日本是個引領全球時尚的國家。在東京，人們對時尚的概念是由內而外的，并不僅僅浮于表面。時尚對于女性，意味著你有一個良好的工作狀態，你有一顆朝氣蓬勃的心，或者，你是個對生活充滿熱情的家庭主婦。追求時尚說明你充滿能量，說明你從不放棄。沒有一個時尚的人會因為今天心情不好或不用見熟人，就灰頭土臉隨隨便便地出門。
小土井說，他想要把女性關于時尚關于美的概念傳達給更多中國女性。許多中國女性在實際概念上也有混淆，比如認為有一支口紅就算是化妝，或者換一身新衣服就算是打扮。其實，變美遠遠不是這么簡單的事。
選址白領商圈
也正因為如此，“試客廣場”的理想顧客群體是女大學生或女白領。女大學生雖然沒有經濟實力，但她們對時尚的敏感度較高，開店初期，需要像這樣的人群來建立良好的口碑。女白領則是提升公司業績的主要群體。這也正是他們選擇在陜西南路復興中路開店的原因。
小店對面就是上海理工大學，而地處淮海路商業圈，女白領的數量更不在少數。另外，這一地段文化氣息濃厚，外國人也比較多，尤其是日本人，他們早已習慣了這樣的店，自然是很好的客源。
目前，“試客廣場”的投資人王先生已經在上海的久光百貨內選好了一個店鋪，準備開連鎖。那里也是女白領扎堆的地方，并且時尚氣息濃厚。由于兩處選址都在非常繁華的地段，因此租金很高。但是店方表示，他們不在意投入多少，而在意今后的發展。他們覺得，從日本市場的成功來看，前景是可以期待的，投入一定會得到回報。
完善中國市場
王先生是中國人，去日本留過幾年學，發現了日本的“試客文化”后，于是回到中國來依樣畫葫蘆。雖然東京與上海，硬件上沒有差太多，但是試驗發現，中國市場與日本市場截然不同。首先是對時尚的觀念不同，其次是中國消費者沒有習慣對試用品進行推廣、反饋的習慣。從起初開店的顧客群體來看，很大部分是上了年紀的大媽大嬸，退休在家閑來無事，每次算好時間來領取試用品，她們只在乎于“免費”二字，卻并不了解“試客”的意義何在。這使王先生他們傷透了腦筋，初衷沒有達成，成本已然花去許多。
由于他們對顧客試用產品的程序是：成為會員――預約―來店領取――免費試用――調查問卷，但出去的試用品很多，收回的真實有效的問卷很少，商家無法知道試用品出去后的成效如何。于是“試客廣場”針對中國市場的特點制定了新的試行方案。那就是在派發試用品的同時，也銷售一部分產品。如今的店面格局就是，一樓大廳左邊為免費領取區域，而右邊則為商品區。試用得好的東西直接可以買到，試用品的成效立竿見影。二樓仍為服務體驗區，主要是日式美容一類。筆者看到店員大部分或多或少會講一些日語，甚至打扮都很像東京街頭的上班族。
由于小土井接手這個職務不久。他說計劃在四月份會有大動作，吸取之前完全照搬日本模式的失敗教訓，針對中國市場的實際情況對癥下藥。
北京國貿一期的星巴克因扛不住高昂的租金，關店了，微博上因此有人約架，爭議到底是不是電商逆襲而導致的。姑且不論星巴克關店是不是電商造成的，但實體店鋪背負的高昂的租金對于諸多服裝品牌而言，則是有切膚之痛，早就有人說了，服裝企業其實是給房地產老板打工，一年辛辛苦苦掙點錢，最后到落到房地產老板的口袋里了。
實體店鋪高昂的運作成本如今已經成為服裝品牌難以承受的營銷之痛：一方面高昂的店鋪租金壓制了投資店鋪的加盟商的投資熱情，另一方面，則使現有的店鋪面臨重大的生存危機。這二者就造成了諸多的中小品牌在實體渠道的現實困境。
在實體渠道中占據主流消費地位的百貨商場，因其設置的門檻，又將絕大數的中小品牌排除在外，好不容易擠進去的品牌，則因百貨商場種種不合理的費用被盤剝殆盡，到最后只落得一陣吆喝，因而有人說不進百貨商場是等死，進去是找死。
可以這么說，這么多年，國內的中小品牌一直都活得痛苦不堪，歷盡千辛，那些現在所謂的大品牌、一線品牌差不多都經受了這種痛苦的煎熬，才有今日的地位，在國內做服裝品牌的難言之痛，可想而知。
這些過五關斬六將、好不容易活下來的品牌，原以為可以歇口氣，調整一下，但不成想，半路殺出了一個程咬金―電商來了。一下子給這些以實體渠道為根據地的中小品牌又加一道緊箍咒，而且是致命的！直接抄底品牌的實體渠道，街鋪、商場銷售一落萬丈，品牌的實體渠道的運作已經四面楚歌！
終端店鋪難以維持、百貨商場日漸衰落、電商的倒逼構成了今日中小品牌的營銷圍城，面對電商的步步緊逼、咄咄逼人的態勢，中小品牌在實體渠道節節敗退、毫無還手之力。加上國內經濟前景的看淡，消費市場日趨低迷，這讓中小品牌的生存更是雪上加霜，雖然還不至如是哀鴻遍野，但就像星巴克關店釀了一杯苦咖啡一樣，中小品牌心頭的苦只比苦咖啡要苦得多。
面對如此困局，中小品牌該如何突圍？突圍的方向在哪里？又該如何出招？
二、中小服裝品牌電商演進史
據波司登公布的2012/2013財年年報顯示，實體渠道關店246家，但其電商業務收入達3.5億元，同比增長76.7%。這是國內服裝品牌現狀的一個縮影，在實體渠道嚴重縮水、難以獲得增長之時，紛紛加大電商運作的投入力度，成為品牌的另一個發展引擎，像國內的運動品牌、休閑品牌無不如此，但這些傳統渠道的一線品牌之所以能在電商方面有所斬獲，所依賴的并不是他們的電商運作方面有何高超之處，他們所依賴的僅僅是在實體渠道所積累的品牌知名度和綜合實力，但中小品牌的命運則是另一番景象，由于在實體渠道并沒有形成良好的品牌形象和口碑，加上自身實力的羸弱，在進軍電商的道路上，不是半途夭折，就是苦苦掙扎。
比如，我認識的一個上海女裝品牌，在08年淘寶商城剛剛運作不久就進入了，但由于運作的失誤，苦苦支撐，不久就偃旗息鼓，敗下陣來。這些中小品牌運作電商失敗的慘痛教訓，真是不勝枚舉，時至今日，仍然還有不少中小品牌在前往電商的征途中折戟沉沙，讓人不勝唏噓。
雖然每個中小品牌進行電商運作的時機有所不同，但從整體上來講，大概都經歷了以下幾個不同的階段：
1、觀望期
08年至10年，這段時期，雖然適逢歐美金融風暴、外貿出口銳減，但國內的消費環境因國家經濟政策的刺激，反而令這些中小品牌獲得了一個短暫的黃金發展期，實體渠道獲得了穩健的發展，加上電商平臺剛剛起步，所以，這個時期的中小品牌普遍采取了觀望的態度。比如我曾經任職的某家居服品牌，就一直從08年苦苦觀望到10年下半年才開始運作，雖然08年我就力主進行電商運作，但老板還是要觀望。這個觀望期，令許多品牌痛失電商發展的先機，反而是那些在實體渠道走投無路的品牌，抱著在電商搏一把的心態，出乎意料的成功了。
2、興奮期
11年至12年，這段時期，由于諸多淘品牌都已經嶄露頭角，像內衣品牌歌瑞爾、女裝茵曼、韓都衣舍等，加上夢芭莎、凡客這樣的垂直電商品牌的崛起，都刺激了這些中小品牌，他們方才醒悟：這些人連服裝平車都沒有見過，都能把電商做好，我們還有做不好之理？于是，紛紛抱著萬丈豪情，加入到電商大軍。比如說曾經就有一個工廠老板要和我合作搞電商品牌，二十幾臺平車，一個裁床，但依然興致勃勃、夸下?？谝陔娚谈沙鲆环@天動地的大事業出來?？梢哉f這個興奮期，也是一個電商躁動期，許多人盲目進入，最后慘淡收場。
3、倒逼期
13至14年，上面說了，中小品牌正在遭受圍城之痛，電商抄底實體渠道，倒逼品牌要做出渠道的選擇，甚至對于很多在實體渠道發展就不怎么好的中小品牌，在此時可能要做出放棄實體渠道的運作。但實體渠道作為中小品牌的發展命脈所在，這個戰略抉擇，對于諸多中小品牌而言，無疑都是非常痛苦的。雖然實體渠道日漸艱難，但總算還能維持，如果電商運作失敗，同時又喪失實體渠道，對于中小品牌而言，這就好似嗷嗷待哺的幼兒失去了最后的奶水。
4、雙飛期
我一直以來的觀點都是，無論電商怎么發展，實體渠道如何演變，但從根本上來說，電商和實體渠道不是誰滅了誰的問題，不是誰取代誰的問題，這二者之間應該是互補、互利的。我相信這些中小品牌通過痛苦的調整、摸索，一定會在二者之間找到一個平衡點，到那時，就會做到：線上線下、雙翼齊飛的局面，這應該是一個品牌最為健康的渠道布局和運作策略，當然，不排除某些品牌只會二選一，但雙翼齊飛應該是主流。
以上就是中小品牌在電商運作方面所經歷的幾個不同時期，從中能看出中小品牌在不同時期的心路歷程和發展脈絡，從觀望、興奮、倒逼，一路走來，著實演繹了不少品牌發展的成敗浮沉的悲歡心境，所謂幾家歡喜幾家愁，只為品牌能出頭。
那這些深陷圍城之痛的中小品牌該如何在競爭日漸加劇的電商市場殺出一條路來呢？如何才能夠打勝這場只能勝不能敗的突圍之戰呢？且聽下回分解！
三、打勝突圍之戰
我在《內衣終端生死劫》中提到過品牌電商運作與實體渠道之間的矛盾，并為此做出了粗略的幾個解決思路，但這是不完整的。但中小服裝品牌遭遇的困境和內衣品牌如出一轍，甚至過猶而不及。
擺在中小服裝品牌面前的問題很清晰：1、電商是一定要做的，那么如何平衡線上與線下的沖突？2、如何有效的解決現有商和店鋪的利益？其實，就這兩個問題，解決好這兩個問題，則實體渠道穩定、電商就可以大展拳腳。
我們講中小品牌的圍城之痛，就是因為沒有解決上面的2個問題所致，才處處掣肘，有力無處使，所以，中小品牌的突圍方向就是：一、進軍電商，二，優化實體。
先講第一個方向：進軍電商。多次講過，這是大趨勢，這是互聯網和移動互聯網的技術革命帶來的商業革命，是傳統商業向電商轉變的不可逆轉的歷史潮流，那個攻擊我的專事實體渠道培訓的大師可能要失業，但倒在這種大趨勢之下被歷史車輪碾過的犧牲品又何止這個大師呢？所以說，中小品牌無論面臨何等困境，只要尚有余力，就必須全力以赴的去運作電商。如果說，10年之前的觀望尚屬正常，按捺住12年之前的興奮也可理解，但現在，已經沒有任何退路了，這是電商的最后末班車，錯過了，估計就真的沒有機會了。
第二個方向：優化實體。怎么講？中小品牌在實體渠道方面，一直以來都是重拓展，輕管理。這到和國內經濟的發展造成的污染一樣，走的也是重發展，后治理的路子?，F在好了，有人說，經濟發展造成的污染基本可以抵消經濟發展帶來的CYE成果。中小品牌差不多也是如此，前期一口氣跑馬圈地，撒開腳一路狂奔，全國各地開店，全面開花，但惡果就此種下。有報道數據顯示，李寧、匹克、特步等七八家運動品牌去年關閉了4000至5000家門店，這是上市公司的數據可以披露，公眾才得以知曉，中小服裝品牌的數據無法統計，但加起來估計也不會低于這個數字。面對這樣的情況，中小品牌必須優化、調整實體渠道，對于商的運營能力進行改造，對店鋪的盈利能力做提升，穩固實體，才能抗御即將來臨的暴風雨。
這兩個方向是中小品牌必須要正視和切實去做的，要根據品牌的自身實際情況制定相應的行動方案，而不能只停留在口頭上。
明確了方向，那么突圍的之戰的方案有該如何呢？
1、區隔制
很多中小品牌的糾結大多數都是源于線上線下同一個品牌，這就造成了實體渠道的不滿，品牌在天貓賣的價格比他們的進貨價還要低，他們當然就不干了。顧客進店一看，網上要便宜一大截，試完衣服就回去在網上買了，店鋪淪為電商的試衣間了。目前實體渠道憤憤不平的原因皆源于此。
實體渠道的情緒難以安撫，也對品牌的電商運作形成了干擾，不能天天聽商投訴置之不理啊。因此，很多品牌索性不做電商，省得商為此火冒三丈。
其實，解決這個問題很簡單，實行品牌區隔，線上與線下用不同的品牌來進行運作，有人說了，兩個品牌不同運作，品牌沒有這個實力，光做貨就壓死廠家。但反過來想想，做得好一點的品牌，哪個倉庫不得有個幾百萬甚至上千萬的庫存呢？這些庫存與其放在倉庫看著鬧心，還不如踏踏實實的用來做電商，改一個吊牌的事情。品牌不同了，商也無話可說。雖然都是同樣的產品，但在同質化已經嚴重連廠家自己都分不清哪個是自己的貨的當下，普通消費者就是鈦合金眼睛也難以區分。
那這么簡單的事情，為什么很多中小品牌不愿意去干呢？源于很多老板還真當自個的牌子還是個品牌，覺得這樣有損自己的招牌。但真心講，目前這些個中小品牌還真不是品牌，充其量也就是個渠道品牌。所以，只要中小品牌的老板能夠放下這虛無的品牌自尊心，這事就可以順利解決。
2、股東制
中小品牌要么缺乏資金，要么缺乏市場運作能力，在目前這樣的環境堅挺下去，有些勉為其難，對于渠道的運作也是有心無力，鞭長莫及。而且，目前的制對于商沒有任何的約束力，雙方的博弈虛耗精力，往往還不歡而散，與其這樣彼此提防，不如更加緊密的捆綁在一起，抱團作戰。
讓商入股品牌，成為品牌的股東，即可解品牌的資金之困，又可以穩固一方市場，一舉兩得，皆大歡喜，何樂而不為呢？這樣對于品牌運作電商，就變得極為可行，大家都是股東了，一家人，還不好商量嗎？
3、配送制
目前很多商其實就是品牌在區域市場的配貨中心，給下面的店鋪進行配貨，既然能給終端配貨，那干嘛不給電商就地配送呢？只要給商合理的配送傭金，這事就是順理成章。即可以減少廠家的配送成本，又可以提升商的銷售，有效消化商的庫存。
4、O2O制
品牌要做電商，但實體渠道的形象展示、體驗也是絕不可少。既然現在很多終端店鋪難以生存，中小品牌應該就此對店鋪進行調整，對店鋪形象進行提升，將一部分店鋪升格為品牌形象展示中心、品牌文化宣傳中心、產品體驗中心，實行店鋪體驗、試穿、網上下單――就此就形成了品牌的O2O模式的建設。
O2O模式的建設將有效解決因終端店鋪的生存困境而帶來加盟商的負面情緒，也就此提升了品牌形象，隨著O2O模式的展開，讓消費者切切實實地能夠感受到品牌的文化、產品、體驗的魅力，這將大大提升品牌的口碑，將為品牌培養更多的忠誠的粉絲。
以上4個不同的解決方案，每個品牌都可以根據具體情況進行思考，在確立了進軍電商、優化渠道的大方向下，或取其一，或進行組合拳，總之，要有前瞻性的戰略眼光。
甘肅張掖，距離省會蘭州約500公里，是個不折不扣的西北三四線城市。在西部一個相對封閉的區域，在經濟環境不佳，全國連鎖超市都被電商沖擊得茍延殘喘之時，新樂超市的銷售額與盈利水平卻一直在逆勢增長，讓外來者不敢涉足。
區域王者
張掖人逛超市都不叫“逛超市”，叫“去新樂”。在當地，新樂超市無人不知。
一家本土的連鎖超市獨占張掖超過70%的市場份額，讓沃爾瑪、家樂福等國際巨頭望而卻步，國內大型連鎖超市也不敢越雷池一步。
4240平方公里的面積，126萬的人口。從冰川到草原，從丹霞到濕地……幾乎匯集了地球上除海洋以外的所有景觀，每年來張掖旅游的人不計其數。張掖自古就是絲綢之路上的必經之地，是國家一帶一路戰略上最具價值的投資之地。
新樂超市固守著這塊陣地，讓外來者無法插足。
目前新樂已經形成了以連鎖超市經營為主，兼營現代物流、房地產開發、物業管理、金融業，擁有5家分公司、36家連鎖超市、2個服裝商場、2個專業市場，營業面積60000多平方米，從業人員2500多人，經營30000多種商品的跨區域、跨行業的民營企業，走上了連鎖化、規模化、信息化、集團化的發展道路。
在過去幾年，新樂超市一直以20%以上的幅度高速增長，即便在實體零售頹廢的2015年，新樂超市仍實現了近7個億的銷售額，保持著同期可比銷售兩位數的增長態勢。
新樂超市目前已經成為張掖連鎖企業中當之無愧的NO.1，那么新樂肯定不會甘居一偶，不思進軍更大的市場。
新樂超市的董事長李玲，這位放棄國企副總職位毅然下海經商，從最初創辦的200多平方米副食店，經過18年的艱辛努力，成為張掖地區零售王者的女企業家，在接受《中國連鎖》記者采訪時說，“我們的發展戰略是‘立足區域，面向全省，走向全國’，現在我們正在為了這個目標打基礎。”
商品最適合百姓
在張掖，家家戶戶和各個單位的辦公桌上，用來接待客人的紙杯都是一模一樣的。這是新樂的自有品牌。紙杯很厚，不用杯托就能端起來，質量有口皆碑。
由于成本較高，這種紙杯一開始就是賠本經營，但隨著銷量的增加，銀行、移動公司等機構開始與新樂合作，在紙杯上印上他們的logo，20%的利潤就此產生了。
新樂自有品牌商品大約在30個左右，包括米面糧油、紙品等，自有品牌比普通產品高出15%的毛利率。
對于一家區域超市來講，規模不夠大，訂單小，沒有價格優勢，并不利于做自有品牌。
很多零售商靠自有商品打低價。新樂對此并不認同，“我們不能賣沒有質量保證的商品?！毙聵纷鲎杂猩唐芬欢ㄒ鲞@一類商品中品質最好的。李玲說，“這需要不斷推廣和長時間運營，消費者的消費習慣才會慢慢養成，如果抱著做低價的想法是行不通的?！?/p>
自有商品自然不是新樂的主打商品，但從這個小事上不難看出，新樂在商品品類選擇上的態度。
過去，新樂也恨不得將所有的產品都放進自己的賣場，但新樂逐漸意識到品類管理，調整商品結構的重要性。
最初做精品超市，看別人都在做進口商品，新樂也糊里糊涂采購了很多進口商品，但消費者并不認同。
新樂通過每三個月的消費者懇談會和平時的交流了解消費者需求。新產品引入前，必須通過員工和消費者試用環節，將商品選擇權交給消費者。
為此，新樂門店清掉了一部分貨架和商品，將消費者喜歡的商品均勻而又美觀地陳列出來，并將大量的空間讓消費者互動和休閑。在生活館中，新樂拿出150平方米做休閑區，書吧、樂吧、即食區等，最大限度地留住消費者。
目前，新樂又有了新計劃，“我們將開發一種新業態，不講究門店裝修，商品品類也不多，將商品價格做到極致，商品毛利率低至5%～10%，以銷量取勝?！崩盍嵴J為，針對目前國內經濟下行，需求不旺，消費者捂緊錢袋子的情況，這樣的低價超市更加符合市場需求。
營造家文化
李玲說：“我從來也沒有把員工當成是給我打工的。一家企業的成敗，不在于創業者個人，而是需要所有員工以企業為家?！?/p>
在新樂，員工們都是自發來加班。有的員工積攢了十幾天的假，可是沒過三天就來上班了。問他們為什么？回答是“在家待不住，上班快樂。”
新樂的宗旨是“開心工作，快樂生活”。
有些員工不適應工作或者與店長、同事搞不好關系，李玲就幫他換一個崗位。有一個員工已經換了11個崗位了，“我們就是不放棄他?！?/p>
即便在快速發展，每年都招新員工的情況下，新樂員工的平均工齡還是達到了7.8年，可見員工隊伍的穩定性。
讓員工開心工作，需要有相應的制度保證。近三年以來，新樂超市針對每一個崗位都進行了流程的再造，其目的就是優化流程、減少內耗、進一步解放生產力。
從店長、業務部門，甚至到行政、人力、財務等后勤單位都成為創收單元，并且可以參與利潤分成。
比如出納一般都是拿死工資，按照自己的節奏工作。打款不積極，讓采購人員叫苦不迭。經過調整，將出納人員的工資與打款額掛鉤，出納人員工作效率和工作態度有了極大提升。
再比如，行政部門在門店開業促銷慶典、營銷活動策劃等方面提供服務，可以向門店收取費用；人力資源為門店提供培訓創收，并且為門店招聘員工獲得提成；財務部門，利用超市現金流進行小規模理財……
新樂薪酬改革的核心是內部的市場化，增加員工的經營意識和成本控制意識。后勤部門加班加點也不要求招人；門店店長主動壓縮店員?？紤]到員工過于辛苦，要求門店必須增加人員，店長卻千方百計找來不開工資的廠家促銷員……
能者上，愚者下，在新樂，員工月工資達到一兩萬的大有人在，競聘上崗的店長，最高的收入一年有40多萬。
流程再造是個大難題，新樂之前也請過不少專業咨詢機構，但方案都難以落地。于是李玲開始發揮基層的主觀能動性，讓員工提出問題、自下而上找解決方案，員工們群策群力。
以超市中常見的價簽與商品零售價不符為例，在促銷結束、門店關門之后，新樂專門設立了一道統一更換價簽的流程。這個超市業老大難問題，就這樣輕易解決了。
“看上去很高大上的流程再造，其實就是一些微小細節的改進，看似平常，但對企業幫助巨大。”李玲說。
創新的合伙人制度
新樂新開的門店，采取了當下比較流行的合伙人制度。
與很多業內同行推出的合伙人制度相比，新樂的機制轉變更早，影響更加深遠，涉及到每一個崗位。
新樂超市在新開門店時讓以店長為代表的員工掏錢入股，讓他們從內心深處有當家做主的感覺。這與業界比較常見的員工只參與分紅、不持有股份的合伙人制度不同，
在股權設置和分紅機制上，新樂超市也動了一番心思。開一個新店，公司是發起人占60%的股份，店長和員工占40%股份；但在分紅機制上是倒著來的，公司分紅40%，員工分紅60%。李玲介紹說，一年到兩年如果沒有盈利，則由公司負責虧損。
從實施的效果來看，合伙人制度極大地釋放員工積極性。一家按照合伙人制度開設的新樂超市，最初不是24小時營業的超市，但這一制度推出后，店長為了能夠賺更多錢，就將其改造成24小時營業。按業績估算，這家店參與投資的店員在正常拿工資的基礎上，平均每個人年底能多分紅兩萬元。這在張掖這個邊遠城市來說，是一筆可觀的收入。
新樂正在醞釀采取眾籌方式新開店，公司占40%，員工20%，剩余40%用來眾籌。每個參與眾籌的人只能投1萬元，由新樂連鎖做擔保，如果超市投資是100萬元的話，那么每個眾籌者至少有10%的收益。
目前，新樂消費者俱樂部有2000多消費者?！跋M者都給我們投錢了?！崩盍嵴f。投資的消費者會成為忠實客戶，同時也會成為新樂的推銷員。
線上線下并進
隨著“互聯網+”時代的到來，新樂也與時俱進地開辟了新的經營模式。
2014年5月，新樂啟動了“新樂購”本地生活服務電商平臺建設項目，該項目的最終目標是整合區域內優勢資源形成異業聯盟，通過互聯網線上選擇訂購商品、線下依托網絡實體店送貨的方式，為張掖城鄉消費者提供日常消費品網購平臺和生活服務平臺。
雖然新樂購目前還沒有盈利，但李玲認為，作為區域行業老大，有能力也有義務順應時展做好電商平臺，“今后我們將繼續深入研究這個市場?！?/p>
“新樂購雖然增加了很多物流成本，但是給消費者帶來很大的便利性。”李玲說。
新樂還開啟微信號，推出“小菜一碟”欄目，把新樂的App與食譜作為鏈接，將門店特價信息傳出去，把消費者引導到實體店鋪，重新拉近與消費者的距離。
目前，新樂已有數千商品在微信銷售，擁有10多萬粉絲，每天在微信上接待顧客3000人次。
新樂在接受、適應并啟動電商平臺的同時，并沒有完全向電商轉型，而是讓實體店向電商發起了反擊。
首先在價格上，新樂超市用現款與廠家直接進貨，擁有比網上更低的價格，而且現金采購的款式都是最新的。
新樂主推的社區便利店，比網購更方便。
新樂的實體店完善優質的服務、美好的環境，再加上合理的價格，拉回了很多消費者。正如李玲說的那樣，“只有做扎實基本功，才能更好地直面競爭?！?/p>
為擴張做準備
從2003年開始，新樂就在商業模式、經營管理方式上大膽探索創新，力爭管理標準化，流程細致化。編寫了《新樂連鎖超市標準作業流程》、《企業文化手冊》、《新樂連鎖超市VI識別系統》、《新樂連鎖超市SOP達標細則和扣分標準》和10多項管理制度，建立了自己獨特的、便于落地的標準化管理體系。
為了保證面點、熟食、凈菜的加工質量和衛生安全，新樂投資4300萬元，新建放心食品生產配送項目，占地面積4000多平方米，建設2000平方米的二次防塵、防污染封閉式生產加工車間、1500立方米的冷庫和食品檢測中心，購置國內先進的蒸煮類、油炸烘焙類兩套生產線和冷藏配送車輛。
2015年4月，投資2000多萬元的新樂商學院建設項目破土動工，將常年開展新員工崗前培訓、在職員工技能提升培訓、員工星級晉升培訓、儲備干部系統培訓、專題講座等不同層次的培訓。有計劃、有步驟、系統性地提升全體員工綜合素質，暢通員工成長晉升渠道。
新樂商學院將為公司儲備大批連鎖經營人才。經過10多年的發展，特別是近幾年的不斷修煉內功，開拓創新，李玲認為是時候大步前進了。
成長最快的是社區便利店，新樂計劃利用3年時間，在全市居住人口1萬人的社區內全部建有新樂社區便利店。每個店都設有餐飲休閑區、生鮮區、百貨區、婦幼區、便民服務區和老年人服務區。便民服務還提供代繳電費、電話費、煤氣費、代收快遞、干洗衣服等服務。
相比男性顧客，女性顧客在很多方面有著更為細膩、敏感的需求。在實際消費過程中，女性顧客關注的范圍并不局限于某件商品或某類商品，她們會接收到來自各方面的訊息，并將這些訊息融入自己的消費考量中。這些考量有些與商品本身息息相關，有些則涉及到女性顧客生活的其他層面。相比之下，男性在消費時目光更為集中，目標更為明確，消費過程也相對更快，因此如果商家不加區別地對男性顧客和女性顧客使用同樣的營銷策略，可能會導致慘痛的結果。
寵物行業作為一個以情感為重要主導因素，以日常生活用品和服務為主要內容的行業，其主流消費群體自然是以女性為主。美國寵物用品協會（APPA）的最新年度調查顯示，在寵物用品消費市場，76%的主流消費人群是女性。事實上，在所有的消費領域，女性顧客消費總值占到了85%，因此對于零售業經營者來說，唯有深入地了解女性顧客在消費過程有的心理需求，才能夠有所針對地提供服務，從而建立良好的客戶關系，這不論是對于寵物行業正在崛起的電商企業，亦或是傳統的實體寵物店，又或者是新興的寵物服務機構來說，都是至關重要的。
超重要的感官體驗
女性顧客更信任直觀的感受和真實的體驗。相比男性，她們對于文字和數據的敏感度遠沒有來自感官的綜合感受來得強烈?！案杏X”成為主導女性顧客消費和建立內心印象的重要因素。
NO.1
吸引她的眼球
女性顧客在做消費決策時更易受到視覺元素的吸引。一位經常參與寵物用品展會的女零售商就曾表示，她會更加傾向于那些在展會上用視覺元素來突出自己產品特性的廠商，她相信這些廠商的商品在包裝方面能夠更加吸引女性顧客。而她自己也更加樂于通過觀察和觸摸這類直觀方式去挑選商品。
在實際挑選寵物用品時，女性顧客不僅僅關心產品的功能性和實用性，她們同樣關心產品“看起來”是否足夠吸引人。這些吸引元素包括產品本身是否足夠有特色，在顏色、樣式設計方面是否能夠匹配家居裝飾風格，或是否能夠為家居環境畫龍點睛，而這些在男人看來往往都是次要的考慮因素。
近年來瀑布流圖片網站的盛行也說明了女性消費受到視覺因素的巨大影響。許多女性顧客會因為看到這些圖片網站上的商品而進一步向店家咨詢后續的商品細節，可見，那些精美的圖片在第一時間抓住了這些女性顧客的心，而她們想知道的正是圖片上所不能看到的細節信息。
NO.2
滿足她的手感
女性對于所使用物品的舒適度的要求較男性更高，不論是挑選衣服還是家居用品，或是為家中的寵物挑選一條新的項圈，女性顧客都希望商品在實現其功能的同時帶給家人和愛寵舒適的感受。為了確保這種舒適體驗，女性顧客會更傾向于觸摸實際的商品，感受產品的質感，了解產品所用的材料，以及這種材料在清洗或是反復使用后是否會發生變化等等。
此外，很多女性顧客都會傾向于先試用后購買。對此，一些女性顧客給出了這樣的解釋：“我們不喜歡商家極力說一些我們想聽的，只為推銷他們想要賣給我們的商品。我們更相信那些實際用起來真正好用的商品?！?/p>
這些基于觸覺和實際使用感受的感官需求如果不能得到滿足，女性顧客很難會下定決心購買產品，因此對于實體店來說，增加一些可觸摸可試用的樣品很重要。而對于電商來說，在商品說明部分用評測性的圖片說明材質和觸感以及試用效果，會更容易說服精明的女性顧客。
NO.3
影響她的情緒
很多商家已經了解到恰當的室內色彩對于消費心理的影響作用，事實上，女性顧客在購物體驗上更易受到全方位的影響，其中就包括店內的音樂。對于寵物店來說，選擇舒緩的具有田園風格的輕音樂能夠喚起女性顧客對自然生活的憧憬，因為寵物的天性就是自然純粹，養寵生活也與回歸自然、放松心情有著內在的聯系，女性顧客在這種舒暢的購物環境中會愿意在店內停留更長時間。
此外，對于寵物美容店來說，一些舒緩的音樂也有助于緩解動物的焦慮情緒，更便于美容工作的進行。
NO.4
興奮她的嗅覺
大多數寵物店都是美容與零售業務并存的綜合店鋪，但這并不意味著顧客就能夠忍耐動物身上散發出的氣味彌漫在整個店內。尤其對于女性顧客來說，氣味是她們潛意識中評價店鋪衛生情況的重要因素，她們不僅自己無法忍受在氣味糟糕的環境中等待為寵物美容或購買寵物用品，她們也不希望自己在離開后身上滿是動物的不良氣味。因此作為實體寵物店，應當充分考慮女性顧客在這方面的需求，保持室內空氣流通，必要時應當使用無害的空氣清新產品來消除店內的動物氣味。女性對氣味的另一個敏感反應體現在她們更容易被新鮮的手工食品的氣味所吸引，如果寵物店剛好經營新鮮手工寵物零食，那么最好能夠讓烹制過程中的香氣彌散在店內。
超必要的社交指導
許多人認為針對女性顧客的營銷策略與其他的營銷策略沒有區別，無非是發現顧客的購買需要然后將滿足需求的方案擺在她們面前，但其實遠沒有這么簡單。相比男性顧客更喜歡獨自快速地完成購物任務，女性顧客在整個消費行為中表現出巨大的社交傾向。女性對于溝通交流的渴望更強烈，同時也更重視來自社交圈的意見。這不僅僅是指她們喜歡結伴去商場購物，事實上她們會通過所有可能的途徑去交流討論彼此的購物心得，并期待獲得能夠幫助她們決策的建議。
當一個店家在與一位女性顧客交流時，他面對的不僅僅是這一位女性顧客，而是面對她身后龐大的“智囊團”。她會向智囊團征詢建議，智囊團會提出比她自己能想到的更多的問題來詢問店家，這也是女性顧客在消費時雖然容易沖動，但在具體選購款式時卻總是猶豫不決的原因之一。對于電商來說，商品點評功能會極大影響女性顧客的消費決策，設有公開點評功能的電商網站會令女性消費者感到更加放心，因為她們能夠從其他人的使用點評中了解到真實的產品情況。而對于實體店來說，女性顧客甚至會在消費過程中咨詢店內的其他顧客，哪怕她們彼此并不認識。不少女性顧客在購買商品前更希望得到別人的指導或支持?！霸S多時候我發現當我說‘如果我是你，我可能會選擇……’時，那些女性顧客會非常認真地傾聽我的建議，”一位資深寵物用品經營者說，“零售店經營者確實應當多站在女性顧客的角度去為她們出謀劃策，因為她們的內心其實一直渴望得到正確的指導和建議，尤其當那些建議是根據她們個人情況量身謀劃的?！?/p>
全面輻射購物欲
來自紐約的資深公共關系顧問Bridget O’Brien指出，女性消費者與男性消費者在購物時的一個重要區別在于，女性消費者考慮的不僅僅是自己個體的需求，而是會考慮整個家庭或是配偶的需求，這也使得寵物用品店在為她們制定營銷策略時要做出調整。經營者在向女性顧客介紹商品的功能性時，需要更多了解顧客家庭的整體情況與需求，以便挖掘商品對于其家庭有哪些有益的作用。
出于這種對生活需要的整體考慮，女性顧客并不像男性顧客那樣只專注于瀏覽采購計劃內的商品。她們雖然在采購前也有特定的目標和計劃，但這并不會影響她們瀏覽其他商品，事實上她們希望能夠將所有的商品都瀏覽一遍，并在潛意識里期待遇到比計劃中能夠更好解決問題的商品。而男性顧客則屬于非常專注的消費類型，他們通常會快速完成計劃內的購物項目，然后就離開店鋪或是關閉網購頁面?；谂缘倪@一消費特征，商家可采取關聯式營銷技巧，在快消商品附近陳列相關的工具類商品，激發女性顧客組合購買的欲望。
超加分的服務交流
女性顧客對于服務體驗的要求也較男性顧客更高，這種要求首先體現在與店家的語言交流方面。在面對男性顧客時，店員可以使用更為直接的話語，簡明扼要地說明產品的功能和特色，但面對女性顧客時，店員必須更加謹慎地措辭，使用恰當的語氣和交流技巧，力求營造一種親切、引人入勝的對話氛圍，但同時又不能夠顯得虛假和浮夸。
相比男性顧客，女性顧客對于一些與購物無關的事情也格外敏感，而這些敏感因素也會影響到她們對店家的印象。對于寵物店來說，與女性顧客建立更為親密的朋友關系格外重要，這種關系的建立背后也包括店家要更了解顧客的個人情況。在日常的交談中，在恰當的時機用恰當的方法去了解她們的家庭狀況、年齡、業余愛好、工作甚至是，這些不僅能夠成為店家與顧客之間溝通交流的談資，也會有助于店家分析顧客潛在的消費需求。一個非常簡單的例子是，調查顯示，那些能夠記得女性顧客名字或她們的寵物名字的寵物店主更加受到女性顧客的信賴，客戶粘度也更高，這正說明了女性在消費過程中尋求親友式的關系勝于單純的消費關系。
如今的女性顧客已經被歷練得更為精明，她們希望聽到的不僅僅是贊美之詞，更多的是富有建設意義的指導，而店家所能給予的指導并不一定要限于寵物用品如何使用，還可以推廣至顧客其他的生活層面。
理念影響消費
在消費過程中，女性顧客的目的不僅僅是特定問題得到解決，她們同樣關注自己所使用的東西所代表的個人品味和個人觀念。女性顧客更容易受到新理念的影響，也更愿意參與到有益社會的正向倡導活動中。綠色環保理念近年來席卷寵物行業，這和女性消費群體的認可與支持有著密切的關系。女性顧客在更廣泛的社會環境中接收到了大量的環保倡導理念，她們希望自己乃至家庭的生活都能夠參與到有益環境的變革之中，因此在消費過程中也會更趨向于購買符合環保要求的產品，這其中就包括寵物用品。
此外，由于女性養寵人對待寵物的方式更像是對待孩子，因此她們會呈現出在母嬰用品消費市場同樣的特征，即對產品安全性的關注更高。主打綠色健康理念的產品更容易引起她們的注意，更加溫柔舒適的寵物服務也會成為她們的更好選擇。女性養寵人在意寵物當下的生活質量，也注重為寵物謀求更好的生活，因此一些創新的關注寵物智力開發的新產品也會進入女性養寵人的消費視野。
關心她的情感需求
女性在情感方面更加細膩，同時也更加樂于表達自己對寵物的感情。很多女性養寵人會為寵物慶祝生日，或是將與寵物相遇的日子定為紀念日來慶祝。在這些時候，女性養寵人會更愿意購買一些特別的寵物用品作為紀念日的禮物送給愛寵。諸如寵物攝影、寵物旅行等寵物服務項目也可以利用女性顧客的這一特點展開營銷，相信會收到不錯的效果。
寵物與女性顧客之間強烈的情感紐帶也決定了她們的消費區域是可以產生交集的。在服裝方面，為寵物與主人定制創意親子裝，或是將女性首飾中的設計元素移植到寵物項圈上，從而形成組合銷售的套裝形式，也能夠為寵物用品市場拓展新的消費空間。
除了關心寵物的飲食、營養、健康、生活等方方面面的需求，女性養寵人也像那些真正的媽媽一樣，更加希望天下所有的貓貓狗狗都能像自家的寵物一樣幸?？鞓贰Ｋ齻兏P注寵物福利話題，也更愿意盡自己的能力參與其中，幫助那些她們無法親自照料的小動物過上幸福的生活。寵物公益活動最能吸引和打動女性養寵人的內心，而作為寵物用品生產者或是銷售者，如果能夠積極參與到公益活動中，則可以為自身品牌或店鋪帶來極高的顧客聲望。
精益供應鏈
服裝的業務流程包括產品開發、生產制造、物流配送，以及專賣店的直銷等。把生產制造環節延伸開來，就是一個從面料的選擇，染整、縫制、包裝、標簽、打包、入庫的整個流程。在每個階段和流程上，都有一個時間成本，耗費時間越久，時間成本越高，相對整體來講，總成本就越高，因此，精益供應鏈顯得尤為重要。
TBM管理咨詢集團亞太區客戶管理總監毛安邦提出，精益供應鏈不外乎是高質量、低成本、快速交期，反映到整個生產環境上，甚至是安全高效，員工效率高、士氣足。在精益管理上，也一定是圍繞質量、成本、交期這幾個部分。精益供應鏈也有助于生產與經營過程中的更透明化，相對來說，浪費減少，成本就會降低。
毛安邦認為，精益供應鏈主要有兩個方面，一個是及時生產（JIT），另一個是“約束理論”，通常被稱為TOC，即從產品設計開發一直到最后的量產、購貨，只要某一個產品造成某個瓶頸的困難，就會影響最后的產出?！啊s束理論’中很重要的一個概念就是瓶頸管理，只要改善哪怕某一個環節中的瓶頸，就可以把結果最優化，不斷突破和改善瓶頸，才有可能獲取效益最大化?！泵舶罱忉尩?。
就ZARA來說，該品牌在總部建構了一個很龐大的物流分銷系統，其實是模仿豐田的模式?？偛坑?0個高度自動化的染色和裁剪中心，另外還建有自己的信息管理系統，ZARA的生產基地有一個40萬平方英尺的分銷商庫，可以將信息跟世界所有的店家，包括各地的營銷點做密切的信息連接。毛安邦稱，依托快反應，ZARA每個星期兩次會把產品送到實體店，尤其是那些本身銷售比較好的實體店面，這部分程度上減少了實際庫存量。
據統計，ZARA會根據不同產品去分類，它有兩個8的特色，一是收到成品，一定會在8小時之內再出去；二是每小時配送能力可以達到8萬件，有1200個員工做打包裝運的動作，根據實際需求做配送調整，配送方面，除了在歐洲本部外，在整個南美、亞洲也都能實現快速反應，尤其在歐洲，可以做到24小時之內就能送到店面，在美國需要48小時，在亞洲尤其在日本，72小時之內就能做到這一點。
從設計到服裝上架，ZARA最快可以在兩周內，但是其他一般服裝企業甚至到3個月到半年的時間。這也使得ZARA的凈利潤每年可實現將近兩位數的增長，這也是為什么他們被稱為發展最快的零售商的原因。
ZARA的經驗告訴我們，低庫存有助于市場上的快速反應，也就是剛才所提到的兩到三個星期的快速反應，他們會把東西清理掉。他們本身積壓的貨物，能夠占整庫存的只有10%，相比，其他品牌要占17%―20%。
此外，意大利品牌Benetton在服裝供應鏈改進上也有自己的策略，尤其是針織的部分流程，從染整、裁剪、縫制、檢驗、包裝、分銷，Benetton的制造步驟是裁剪、縫制、染整、檢驗、包裝、分銷，這樣可以降低調整的過程，減少不確定因素，這對針織衫行業來說具有指導意義。
爆款模式
“時尚界有三種類型：一是高時尚，就是傳統的品牌企業，如愛馬仕、巴寶莉；二是快時尚；三是單體定制，就是滿足個性化的需求。但無論對于以上哪一N，快速上新模式都是上策。”力克公司高級業務顧問孫駿認為，快速上新模式體現在四個方面：產品預測性，即根據市場的反應進行小批量、多波次的補單；風格和模塊保持一致性，即在快速上新時保持品牌系列模式的一致性，在價值鏈上具有敏銳的時尚捕捉能力；具有數字資產沉淀和模塊化設計，如ZARA就是一個善于利用數字資產沉淀和模塊化設計的品牌；較強的供應鏈反應速度。
該如何構建這樣的模式？孫駿認為要做到快速上新，必須有三個階段：造爆款、上爆款、復爆款。爆款自然是賣得好的，必須要及時補上。此外，還要尋找機會制造爆款，現在的“網紅”經濟，實質上就是造爆款。上爆款速度要快，今年春晚后TFboys的同款最快2個小時就面世。對于復爆款，每次品牌出完爆款后都要檢討，做得夠不夠，這是一個循環往復，不斷積累的過程。
孫駿還提醒到，造爆款要標簽化、數字化。一位快時尚的總監在談到如何把握流行爆款時說：“我手頭上有幾千張各大秀場的照片，每張我都給他們標簽化，比如標明面料、顏色特質，然后排列成排行榜，如果在排行榜上挑出若干同時靠前的元素，那這些肯定就是今年的流行趨勢，所以通過數字化、定量化，再用一些好的概念加上技術手段是可以預知流行爆款的?！?/p>
當然，設計企劃案也要有彈性。孫駿說，保證快速上新的系統要能夠無縫接入原有系統里，保證品牌穩定性，又有各自的特色。爆款也一定是大多數消費者可以接受的東西，過于個性化，過于設計師情緒化的產品，一定不會成為爆款。此外，爆款要盡量多的與原企劃款形成搭配關系，以提高連帶銷售率及客單價。同時，爆款最好在陳列及店員貨品銷售培訓中占優先地位，所謂吸引概念，哪怕沒有上新，也要經常換陳列方式。
在爆款鏈條的環節中，還要有快速設計?！昂唵蝸碚f，在快速設計上，要強調就是模塊化、數據庫化、平臺化三步走。ZARA的設計其實就是一個模塊化設計，模塊儲存下來便于搜索和儲存，它不僅要有面料庫、色彩庫，還要形成一個平臺、三個層面，即管理層面、作業層面和支持層面，彼此要達到溝通?！睂O駿因此表示，未來設計工作不是一個設計師、一臺電腦、一支筆的創造，而是在全公司可以重復利用的有序的、有目的創造，特別是快時尚。期間，企業還可以用一些技術手段來強調設計效果的模擬，降低早期試錯成本。
高效實踐者
談起供應鏈建設，酷特智能副總裁李金柱自豪地說，紅領C2M是對傳統生產經營的革命性改變，支持全球客戶DIY自主設計，形成智能研發體系，實現個性化柔性智造，打通實時響應的供應鏈體系。
據悉，紅領模式有四個核心價值：第一是數據驅動大流水作業制造個性化產品，用流水線的方式做定制；第二是SDE傳統產業升級改造徹底解決方案，這套模式也適合所有行業；第三是工商一體化的C2M商業生態；第四是原點論組織體系，企業內部的組織架構、管理方式不發生變化。
“就個性化定制的柔性智造來說，我們的訂單來自不同的地區、人種，對體型、款式、工藝及交貨期都有不同的要求。這樣復雜、無序的訂單靠人工組織生產無法實現，通過智能化系統可實現流水線上不同面料、規格、元素的靈活搭配，有效解決定制帶來的不確定性、復雜性和多樣性問題。從我們的流水線上可以看出，每套服裝都不一樣，但是七天之內我們都能發貨。通過數據流動的自動化，使全要素的資源得到了最優化的匹配、最優效率的執行，以流水線的生產模式制造個性化產品?！崩罱鹬硎?。
充分市場調研的成果
在開業之前針對北京火鍋甚至全國的餐飲市場，做了全面詳細的市場調研，最終得到了兩個結論。
首先，從目前的城市化進程看來，大城市居民的消費活動正在向大型綜合商業體集中，因此大型購物中心將成為餐飲行業的必爭之地，街邊店將逐漸消失。品牌CEO張振緯就這個結論解釋道：“從前消費者在線下購物目的性很明確，我就是要買一件衣服、買一個包；如今實體店消費趨向休閑化，三五好友周末約在大商場，喝喝茶、看看電影、走走逛逛，因此百貨商店會變成綜合性的商業休閑空間?！睆堈窬曊f，“現在中國香港、新加坡等地的商場大都是這樣?！钡拇_，餐飲品牌集中落地大型購物商場已經成為行業趨勢，而走中高端火鍋路線正與此趨勢相吻合。
再次，未來五至十年間，中國將出現一個比肩星巴克的連鎖茶飲品牌。雖然現在國內市場上茶飲品牌較多，大大小小不計其數，但真正可以成為大型國際化專業好口碑的品牌至今仍未出現，而抓住這一缺口，發揮臺灣地區茶飲文化特色，讓消費者吃著火鍋的同時，也可以享受佳飲的愜意，可謂一舉兩得。
最終，根據有效的市場調查，的發展模式即在全國大型購物中心，以“火鍋+茶憩”的形式連鎖擴張，這樣一來，不僅是火鍋行業的一股新生力量，也是整個餐飲行業創新模式的一次實踐。
火鍋+茶憩=制造高翻臺率的新方法
在試營業期間，它的“火鍋+茶憩”形式就被業內高度關注。不僅提供火鍋正餐的服務，也從上午11點到午夜零點，提供茶歇服務、宵夜服務。
CEO張振緯說：“現在零售業持續下滑，餐飲成為線下商業體的重要租金來源，因此餐廳租金不斷上漲，逼得餐廳老板不得不想辦法提高營業額。提高營業額只有兩種辦法，一種是進行產業升級，提高客單價；另一種是充分利用剩余價值?！眰鹘y餐廳幾乎都存在這樣的問題：用餐高峰期超負荷運轉，過了餐點便門庭冷落，大量資源空置。要解決這個問題，唯一的方法是在正餐之外提供另一種截然不同的產品，實現錯位經營。在經過之前的市場調研后，決定用茶飲的方式經營低客流量時段，這一時段就好像是“臺灣下午茶時間”，不僅有臺灣特色茶品，還有臺灣特色小吃，輕松享受午后時光。在試營業期間，這樣的方式就得到不錯的效果，有效解決了低翻桌率的火鍋店弊端。用心設計每一處細節
臺灣品牌向來講究細節與品質，有臺灣基因，這一點也充分地體現在店面裝飾、餐具設計、菜品創新、服務態度等方面。
的寓意。在更早的字典《說文》、《廣韻》中，被釋為：人們相聚于水上。而正是為相聚而沸騰的火鍋品牌，恰到好處的解釋，恰到好處的用意，一切都為美好而生。
店面設計。走進湊湊北京盈科中心店，一種古樸的韻味就縈繞開來，但不是死板的復古，而是融入現代元素的中西合璧。的相聚含義不單單體現在三五好友一起來用餐的形式上，更體現在一些細節的設計上，比如餐桌上的一束聚光燈，讓一桌人的視線集中；桌子做了幾十張，怎樣設計才能讓用餐的一桌人感覺暖心；的文創大師獲獎之作，榫卯結構的“鼎鍋”也是經過了多次打磨，里里外外都是湊湊人的智慧與用心。由此可見，真心想與顧客溝通，想更深入地與消費者建立感情上的聯系。
菜單設計。的每一款鍋底都是有料鍋底，充滿內容。最經典的就是“臺式麻辣鍋”，湯頭是臺式麻辣鍋的精魄，取四川火鍋精髓，由雞骨、牛脊熬制6個小時而成，再輔以十幾種中草藥熬制2個小時才得此鍋底，鍋中的鴨血魚豆腐更是點睛之筆，不僅營養豐富，經過8小時的熬制，鴨血飽含滿滿的湯汁，產自云南的手工豆腐滑嫩厚實。除此之外，每一款鍋底都有它獨特的打開方式和小功能。比如“臺式麻辣鍋”“番茄牛膝骨鍋”，菜單上標明是“表白鍋”，怎么個表白法？這款鍋底中含有高濃度番茄紅素與優質膠原蛋白，青春又有活力，這句話說得好“親愛的姑娘，請收下我一輩子的膝蓋”。
菜品高質又新穎。在的涮品中，有一款海鮮棒棒糖，已經成為到店必點，不僅口味勁彈鮮香，它的樣子酷似大顆棒棒糖，讓已經不是孩提的“少男少女”們又回味起青春時光。除此之外，將很普通的菜品都精心做了好看的擺盤，不僅提高了菜品顏值更適合“被拍”，可以有效激發食客拍照以及社交網絡擴散，起到大眾傳播的效果。不僅如此，在湊湊可以喝到最正宗的臺灣奶茶，因為這里的首席茶飲大師就是中國臺灣第一杯奶茶師傅的大弟子，他和他的團隊在基底茶的選擇、冰塊與珍珠的制作等方面都十分嚴苛。為了讓這一杯奶茶喝起來口感最佳，不惜花費巨資購入凈水設備，通過層層過濾的技術標準，力求獲得最適合茶葉煮制的水質，使奶茶入口之后更加怡人。
高質量的營銷方案。餐飲1.0時代產品是基礎，餐飲2.0時代講究服務，餐飲3.0時代則講求用戶體驗。如果你的產品超出用戶預期，那么就會得到更多消費者的關注以及好口碑。所以，除了在產品和服務上花了很多功夫，在營銷方面也做了大量的工作。從試營業到正式營業，不斷滿足媒體及消費者的好奇心，抓住產品亮點，打造徐徐上升的好勢頭，為了讓食客有“哇”這樣的感覺，各個團隊一直在無縫配合著。
不急不躁穩步發展
火鍋是一個餐飲低門檻行業，不可避免被模仿，但形式可以被模仿，品牌呈現的內涵是不可能完全復制的，其實這是一個品牌整體輸出的問題，提供給顧客的體驗不可能只存在于味道、裝修裝飾等方面，還存在于精神狀態與感受的層面上。只有用心地把價值輸出做好，才是最關鍵最重要的，這樣才可以為食客提供綜合感受，擁有這樣的根基，才可以在競爭的狂潮中站穩腳跟。
初見Tommy Hilfiger的中國總裁沈文峰（Steve Shen）先生，一身清爽的純色POLO衫休閑褲，一副金屬邊框色眼鏡再加上利落的圓寸，這樣的行頭和我們傳統認知中的時尚圈中人的印象差別不小。如果單純從形象上判斷，與其說沈文峰（以下簡稱Steve）是一個時尚品牌的大掌柜，倒不如說更像一位具有海歸背景的IT企業高管。
事實上，在Steve進入服裝行業的90年代早期，無論是全球最大的信息技術和業務解決方案提供商IBM，還是大型服裝企業內部，都沒有什么成型的服裝行業的解決方案。服裝市場需求的多樣性、創新性以及情感關聯等特征似乎與IT解決方案所追求的標準化以及客觀性之間難以調和。
在訪談的過程中，我們試圖去探究這樣一位畢業于上海交通大學電子工程和工業管理專業的IT精英，之所以會成為一個世界級服裝品牌CEO的原因以及在他眼中不一樣的服裝時尚行業。
美式休閑，中國演繹
關注時尚動向的潮人們一定聽說過Tommy Hilfiger，這個來自美國的休閑領導品牌孕育于二戰之后，誕生在1985年。在精神層面上，它一直倡導著純正的“美國夢”精神，那就是：只要通過不懈的努力奮斗，就能夠獲得更好的生活，精英社會也會向你敞開大門。它引導人們通過自己的勤奮、勇氣、創意和決心致富，而非依賴于特定的社會階級或他人的援助。Tommy Hilfiger酷似美國國旗的紅白藍相間品牌LOGO也彰顯著它純正的美國血統。
Tommy Hilfiger品牌的美國發展史（此處做成資料鏈接）
Tommy Hilfiger設計師Tommy Hilfiger生于1952年，年輕時就極具設計天分。在他十七歲時，就為紐約校園中的年輕人設計風格簡潔、動感十足的嬉皮系列。在當時反響強烈，Tommy Hilfiger自稱這些嬉皮系列的設計成品為自己的處女之作。隨后，他繼續深造，不斷發揮自己的設計才能，1978年，他在紐約市的繁華街頭開設了自己的第一家時裝店，這家在當時并不十分耀眼的時裝店面為其今后的發展打下了堅實的基礎。
Tommy Hilfiger最初的時裝店，還沒有形成其獨特的風格，直到1985年，Tommy Hilfiger才推出了真正屬于自己的時裝品牌。品牌名稱就以他自己的名字命名，TOMMY HILFIGER迅速占領了美國時裝市場。成為時尚一族追尋的新寵。
年輕、性感與真實、凸顯個性這些是現代年輕人的追求，而這些有許多也正是美國服飾風格的精髓所在。于是 TOMMY HILFIGER 這樣一個極具代表性、以設計掌舵人的名字為名的經典美國休閑服飾品牌，其紅白藍的品牌標志，強調出崇尚自由的時尚精神，成為服飾設計的主要色調，帶出年青休閑的美式風格。
雖然對于中國來說美國精神屬于舶來品，但隨著西式教育的普及和深入，以及海外留學階層的不斷擴大，現在國內的中青年群體中美國精神已經得到了相當廣泛的普及和推廣，越來越多的中國人認同這種鼓勵創新和努力奮斗的文化。而在Tommy Hilfiger的服飾設計中，也正是凸顯了這種追求自由、個性和奮斗的精神。Tommy Hilfiger的風格中有個關鍵詞：twist，翻譯成中文是“出其不意”。這也正是當代中國的青年人追求的，依靠自身的創意和奮斗去改變自己的社會階層、過上不同于上一輩的更好生活的精神追求。Tommy Hilfiger正是關注到中國青年意識形態上的變化，在這樣的背景下來到中國開拓它的市場。
在2002年，Tommy Hilfiger進入了中國。其實中國與美國的文化本質非常相像，對于Tommy Hilfiger這樣一個倡導美式經典學院風，倡導奮斗精神的文化在中國當然會有它的市場，非常容易被中國的普通消費者所接受。另外從經濟發展的狀況來看，Tommy Hilfiger最早流行于90年代，那時的美國正處于蘇聯解體后，冷戰的紅利化為經濟動力，經濟欣欣向榮的一個高速發展時期。這和中國改革開放后，特別是加入WTO后經濟加速發展的狀態非常相似，可以說WTO釋放了很多生產力給中國的經濟。這一輪的經濟周期是從2002年開始，這10年的狀態和美國冷戰之后十年內經濟興旺發展的情況非常相似，人們的心態也很相似。
有了這樣得天獨厚的條件，Tommy Hilfiger在中國市場的發展也非常迅速，目前Tommy Hilfiger在全球擁有超過1000家零售店鋪。在中國擁有了近200家的專賣店鋪。向自己的消費者傳達一種“美式經典而又酷味十足”的購物體驗。
Tommy Hilfiger在中國從十幾歲到六十幾歲的人都可以穿，可以說幾乎是個全覆蓋的市場。新任美國駐華大使駱家輝在接受某媒體采訪的時候穿的就是Tommy Hilfiger。他想傳達一種自己是平民大使的信號。所以我們的消費群體大概也是這樣的一群人：他們大多接受過良好的教育或者具有國外留學的教育背景，有自己的想法，喜歡追求有一點與眾不同但又不高調的品質生活，他們的年齡比較集中于30-50歲群體，當然這也是未來十年我們努力的目標。
統一品牌定位下的多產品線融合
談及Tommy Hilfiger的品牌定位，三個關鍵詞率先跳入我們眼界：Classic（經典），Preppy Style（學院風），Twist（出其不意）。事實上，除了核心的服裝產品之外，今天的Tommy Hilfiger產品線已經不僅包括男士、女士及兒童服裝，還涵蓋了諸如鞋子、泳衣、配件、香水、家居及床上用品以及箱包，涉獵面非常廣泛。新的產品線勢必對服裝核心產品線形成稀釋，但對于已經對美國市場形成相當規模覆蓋率的Tommy Hilfiger來說，當前更加重要的是要讓Tommy成為一種生活方式以及價值觀的代表。
Tommy Hilfiger的核心產品，就是服裝主線的這部分產品在歐洲被稱作Sports Wear運動休閑裝。而在中國，Sports Wear的概念指的更多是是像耐克、阿迪達斯、李寧等這些倡導運動精神的品牌服飾。這些品牌和Tommy Hilfiger提倡的美國精神有著明顯的不同，所以在中國它更加接近于商務休閑裝的范疇。另外，Tommy Hilfiger在歐洲在定制服裝領域也占據著一塊市場份額，這些定制服裝實際上也是成衣，只不過它品質更好，年齡層次更高一些。這一部分是Tommy Hilfiger的核心產品，或者說是賴以成名的產品，這類產品中我們分為男裝和女裝的產品系列，主要面對40-50歲年齡階段的核心消費群體。
為什么Tommy Hilfiger會從原先的以男裝為主發展成為一個男女、兒童裝品類共同開發的品牌？要知道40-50歲的男性絕對是一群患有“逛街恐懼癥”的家伙。關于這個問題的答案很有意思，因為通過對數據的調查和分析，我們發現一個有趣的現象：雖然我們的核心消費群體是40-50歲的男性，但是大多數都是女性在幫他們采購，這證實我們的客戶群非常不愿意自己逛商場。對他們來說，要在琳瑯滿目的商品中做出選擇，這實在是一件“煩死了”的事情。另外女性購物時候的特點就是，即使一開始她們并沒有帶什么目的性，逛著逛著就發現這個也需要，那個也得買……于是我們“自然而然”地發展出了女裝系列，然后又推出了童裝產品線。
隨著2002年之后的一波服裝年輕化潮流的興起，Tommy Hilfiger推出了它的副線Tommy Hilfiger Denim，專門面對25-35歲之間的牛仔系列服裝。以上這些就是Tommy Hilfiger核心的服裝產品系列。
和許多國際上的時裝大牌一樣，在服裝產品線之外，Tommy Hilfiger還有一些非核心產品，我們叫做延伸產品。這些延伸產品能夠更好地倡導一個品牌的價值觀。目前Tommy Hilfiger的延伸產品包括手表、眼鏡、香水，還有床上用品。當然作為一家服裝公司，我們必須非常專注于服裝本身的設計和創新。雖然這些衍生產品的生產周期和營銷模式和服裝并不是完全匹配，而且術業有專攻，一個服裝品牌也不可能在做手表或者飾品方面十分地專業。但在它們身上消費者可以看到比較獨到的品牌元素。事實上，有相當數量的消費者對于這些延伸產品的熱情絲毫不低于對我們核心產品的熱情。尤其是像一些化妝品和手表，這類產品的業務模式十分依賴廣告，在加大它們的廣告投放的同時也增加了Tommy Hilfiger的廣告投放率，這對于品牌價值也會有很大的好處。
在Tommy Hilfiger每年兩季的服裝潮流趨勢會上，我們會事先和設計師溝通，如何在設計中融入部分潮流的元素。設計師在新品設計中也會在經典款式之外，準備一批時尚款式。經典款式的產品用來提倡品牌的核心價值觀，所以一般都不會改變，那么時尚款式就會隨著每年的主題而呈現出Tommy Hilfiger具有時代氣息和時尚敏銳度的一面。當這些產品被協調和組織起來之后，其就能夠更加全面地闡述Tommy Hilfiger所倡導的美國式的自由理念和休閑的生活方式，而不是削弱它。
Pull VS Push：解讀時尚供應鏈
近年來，每當說到服裝行業的供應鏈就不得不提當下十分熱門的“快時尚”，以及跟在這個詞語后面的一串品牌名字：ZARA，H&M， GAP ……這些品牌在強大的供應鏈支撐下，擁有了恐怖的跟著潮流更新產品的開發設計速度以及迅速搶占市場的供應能力。
其實提到以ZARA為代表的快時尚潮流，我們并不把這種以供應鏈速度見長的服裝品牌認為是Tommy Hilfiger需要面對的競爭對象。對于具備清晰品牌DNA的服裝品牌來說，根本不需要擔心與這類快時尚品牌會形成供應鏈上的競爭。
首先，我們可以看到Tommy Hilfiger和ZARA兩個服裝品牌推銷的方式是不同的——一種是Push（推），另一種是Pull（拉）。在ZARA的年報里，并沒有把自己定義成為一種品牌，其實，它更傾向于一種業務模式。換言之，ZARA這樣的牌子本身并不倡導一種品牌DNA，它守在市場等待著客戶的需求的出現，發現以后他就快速地調整供應鏈設計生產出來。正是由于整一個設計生產的全部過程完全是由市場拉動的，所以ZARA是一種Pull的運作模式。
另外一種是push的模式。任何一個有歷史的品牌，所有具備強辨識度的品牌，大部分都是一種push的模式。他們有一個主張。比如說Tommy Hilfiger，American 的美式經典、學院風、出其不意。我們需要產品有著獨特的設計，包括面料、花型、樣式的組合。這個獨特要到什么程度呢？簡單來說，即使把服裝上的LOGO遮掉，我們的顧客還是會看出這是Tommy Hilfiger的設計。
這兩種模式，簡單地說一個是潮流的引導者，而另一個是潮流的跟隨著，所以要比較哪個模式好？這就好像武俠迷爭論是少林功夫比較高超還是武當派更具備殺傷力的問題一樣，很難有可比性。
其次，服裝行業還有一個特點，那就是市場容量很大且高度分散，在服裝行業沒有壟斷一說。沒有任何一個品牌能夠超過1%的市場占有率，這不僅是在中國，即使是全球市場也是這樣。服裝與別的商品不同之處在于，它的情感強度非常強，穿著者會在感情上與這個品牌有一些聯系。如果換做彩電品牌，消費者就不會產生有什么情感強度。在這種情況下，產品的價格就純粹由產品的功能多少、以及技術標準來決定。當面對服裝品牌，消費者在選擇時會傾向性地選擇跟自己的價值觀、個性、社會地位等等因素相互契合的產品。而且，在穿著過程中，由于表達效果的好壞，加上消費者在消費過程中的體驗記憶，穿著過程中發生的經歷故事等等，都會讓這件服裝包括這個服裝品牌附加上許許多多情感的因素。所以從這點來看，快時尚也只能說提供給了消費者更多的選擇。
最后，因為服裝市場天然就需要多樣性，沒有哪一個品牌能夠擁有絕對壓倒性的優勢。在服裝行業，一個品牌市場份額小的時候會比較容易生存，而隨著市場份額日益擴大，市場就會對這個牌子有抵抗力。不是每個人都希望穿Fast Fashion快時尚這一類的服裝，也不是所有人都會追捧classic經典。大眾消費者是分層的，而當隨著消費能力的增強，消費者每天仍然只能穿著一套衣服，這時的消費者一定不會去選擇更加便宜的衣服，而是希望能穿更好的衣服。
所以，雖然現在大家都會談快時尚這個潮流，在我們業內人士看來，其實消費者本身并沒有熱捧快時尚。根據年報數據顯示，H&M的年利潤能達到23-24%，ZARA17-18%，GAP11-12%。在面對中國這樣的市場時，這些快時尚的款式中90%是我們所說的Basic款式，即基本款。原因很簡單，做服裝設計的都知道，服裝設計必須要遷就手頭現有的服裝面料和輔料，另外還要產能上也要配合得當。只有這些條件都具備的情況下才有可能在捕捉到某一潮流款式之后，在兩周內迅速地設計生產出成品，不難想見，對于速度追求的同時勢必會犧牲掉一些品質上面的標準。所以我不覺得所謂的快時尚可以一統天下。
渠道建設：成敗專賣店
零售專賣店最重要的一點在于選址。在歐洲，關于如何選址其實有一個公式，就是根據區域半徑內的人口數量、年齡層以及消費量的計算來得出這個地段的商業價值。
但中國市場有一個很大的魅力，就是我們的數據都是不透明的，當然這也是我們本土職業經理人的魅力所在。既然我們不能完全相信數據也不能不相信數據，那么怎么做呢？可以找一個參照系，就是與我們同一個細分市場的其他品牌大概能做到多少營業額。不過這里也有個很有趣的地方，假設我們問到這里有CK、lacoste、GUESS、Armani、Hugo Boss，當問完一圈后，覺得這個地方沒問題，可以開店了。而隨之而來的問題就是，我們失去了在消費者面前成為先驅者品牌的機會，那么同樣地也失去了先驅者的獎賞。所以這個參照系的選擇應該是同個價格帶購買力的其他產品，比如說 Starbrucks，甚至國產的女裝卓雅這種品牌也可以成為我們的參照系。所以這就是在運作零售店成功的第一要素，選址要有成長性。”
第二，要讓別人自由做判斷，要允許別人犯錯，這樣這個經驗才是自己的。對于我來說，只要不是非常大、非常重要，會對品牌產生決定性的影響的店，都要充分地放權。因為只有區域經理以及員工自己做了決定，事后發覺有問題了，這個經驗才是自己的。所以不能完全中央控制，這和我們在歐洲的決策機制非常不同。
其次是營業員的管理上。作為營業員，她們的家庭背景和教育背景一般都不會非常的好。那么如何提升他們的能力？首先要承認她們的勞動是有價值的。我會告訴他們，如果你們覺得自己的服務是有價值的，就應該把產品賣得貴一點。
其次是要站在她們的角度去給她們所需要的培訓。一開始我們邀請了很多大學生來培訓營業員，但是效果非常不好。即使這些大學生都非常地能說會道，還會設計很好的課件去培訓營業員。但是營業員們反饋說：“培訓了半天，公司也花了不少錢，但是請來的培訓經理，他們每個人好像讀書都很好，他們還出好些題目來考我們。要知道我們就是因為考不進大學，做不出試卷所以才來做營業員的?，F在公司又找人讓我們做試卷，這個不是找我們的弱點么?！边@告訴我們不能找那些很書生氣的人員來做培訓，那就把她們拉回到課堂去了。所以培訓一定要深入淺出，要重于實踐。
最后一點，很多企業一開始說很重視培訓，但由于人員時間沒有冗余，就用休息天培訓。還美其名曰“公司花錢增加你的價值。”這樣會讓營業員們在教室里心不在焉，自然培訓效率就會很低，所以要站在營業員的角度，多招聘幾個營業員，利用上班時間培訓。
TOMMY官網：數字直營店
電子商務vs 商務電子
自Tommy Hilfiger官網2012年5月28日正式上線，已經為網上的客戶服務了一百多天，官網搶眼的上線百日活動的字幕是否顯示著Tommy Hilfiger要進軍電子商務的決心呢？對于這個問題，我認為，首先，我們做的是商務電子，不是電子商務。很多互聯網品牌，或者早期我們看到的很多電子商務，這些企業的背景其實是互聯網背景，這一類的企業我們稱作電子商務，他們的很多做法我們是不會跟隨的。比如說，非常追求成長率，非常注重價格優勢，不去靠業務本身盈利而靠融資來盈利，這是電子商務的做法。
那么Tommy Hilfiger的做法不同在哪里？作為商務電子，我們最大的優勢是靠線下的門店，這是我們最主要的銷售渠道。對于官網的建設方面，最核心的理念是，網上和網下生意都是針對一個目標消費群。這點概念對于很多從品牌實體店轉做網店的企業，是比較難想清楚的。
至于上網開店會面臨的挑戰，我認為很多企業一開始做電子商務，是因為他們覺得開實體店時被房租壓得喘不過氣，電子商務是不用交房租的生意應該很好做。其實真正做了以后才發現房租本身就是客流。如果選擇在互聯網上開店，就必須面臨廣告投放，如果不做廣告就意味著沒有客流，但是如果大量投放廣告，它可能帶來的結果就是，廣告費比線下實體店的租金還要高。
第二個挑戰在于客流，電子商務的店主想要吸引客流怎么辦？找電商網站或者電子商務公司一了解，發現互聯網上的消費者對價格比較敏感。他們的意見是：想要吸引客流就打折吧。但是想來想去不想傷害品牌，那怎么辦，干脆選擇先賣庫存。這時候就會出現兩種情況，一種是這個品牌的庫存很多，尺碼很全，那么打折生意自然就會做的很好，但是如果他的庫存老是很多很全的時候，這個品牌也就快死了。另一種情況是這個品牌的庫存很少，因為總是斷貨缺貨，它的網上生意也很難做起來。這就是我們說的庫存的悖論。
怎么辦呢？電子商務的老板想：要不就專門針對網上消費者生產一些產品來賣。于是就出現了網上訂購的產品。這種做法當然符合網上的商業生態，但是回過頭去再一想，如果網上訂購產品和實體銷售的不一樣，那么其消費群體也是完全不同的兩群人，既然如此，那使用同一個品牌肯定就不合適。最后這個企業換了個牌子生產，在工廠不得不新增加了一套生產線來生產專門針對網上消費群體的產品。這就是大部分實體服裝品牌轉戰線發展后出現的問題。
鋪向目標消費者的渠道
Tommy Hilfiger從一開始就非常清楚，自己針對的自始至終是同一個目標消費群，在做商務電子的過程中，保證網上的消費群和網下一直是無縫銜接。讓消費者感覺便利的同時并不會有任何消費體驗或者產品質量上的區別。在這樣的前提下，即使有的消費者選擇到門店試衣，在線購買，我們是非常歡迎的。
其實消費者到專賣店試衣服、到線上找打折這個現象出現的原因并非在消費者身上，而是這些品牌在價格管理上、渠道分銷商管理上出了問題。這些品牌沒有管好自己的渠道，沒有把自己的產品界定清楚，不能公平地通過各個渠道分銷給消費者。Tommy Hilfiger之所以不擔心消費者的這種比價行為，也是對自己渠道建設具備信心的一種體現。
在我看來，一個服裝品牌建設的早期，它的市場營銷策略首先需要知道的是自己的消費群體在哪里，在他們容易出現或者在容易接觸到、引起注意的地方把產品展示出來。要做到這一點，最好的方法就是開店，因為服裝的店鋪本身就是最好的廣告，這種營銷模式更加傾向Push的方式。Tommy Hilfiger本身是不做批發，原因就是因為它做的是一個比較精確的市場，希望把每個店都開好。所以其更注重做好店鋪內部的市場營銷，包括店鋪內部裝修、陳列和服務。
當生意越來越大，加盟的商家越來越多，走向更加地適應普羅大眾的時候，就會逐漸走向Pull的模式，這是由品牌所處的生命周期決定的。在這個過程中，服裝品牌需要注意自己核心競爭力的培養。
現階段的Tommy Hilfiger的品牌傳播，主要是通過一年兩次的紐約時裝周，會邀請一些中國的明星，比如今年邀請到紐約時裝周的的李晨。這樣可以與中國的消費者做一些互動和傳遞一些信息。然后我們會基于我們的目標消費群，把我們的產品和服務有質量地傳遞給他們。
圖 2012年紐約時裝周Tommy Hilfiger秋冬服裝趨勢會上的李晨
Tommy的數字直營店
Tommy Hilfiger中國官方網站的銷售數字非常好，經過100天的發展之后，目前官網的銷售額已經能夠在國內200家分店中排到65名左右。
在官方網站建設中的難點，就是如何把打折工具換成服務。因為之前給到供應商的促銷手段都是打折，今后我們希望給顧客更多的價值，比如更加人性化的一些服務，或者在購買過程中更加驚喜的體驗。這個服務平臺的建設非常地挑戰，要完全原來的折扣體系。
官方網站三年以后的目標是，來自網站的營業額可以占到全中國銷售額的3-4%。對于線上和線下的不同渠道，在考核上Tommy Hilfiger要求每個渠道都有自己的成長性和粘性。Tommy Hilfiger非常提倡回頭率，其實它的目標客戶群——40-50歲的這批男性顧客的粘性本來就非常的大，但他們還是希望發展更多的VIP，這樣方便我們能夠更完整地擁有他們的消費記錄、了解這些顧客的消費偏好。目前我們也開始有互聯網和call center的服務，這部分我們在電子商務上面也很追求回頭客，成長性、粘度是最重要的。我們不做一錘子賣賣，這種生意是做不長久的。當我們黏住了老客戶，再此基礎上不停的有新客戶會增加和成長起來，這樣的生意才是好的生意。
服裝行業二十年信息路
早在90年代，我就曾經進入了ESPRIT負責一些IT的工作。當時的工作甚至簡單到帶著一個三寸盤，從辦公室打車到門店拷貝銷售數據，這些銷售數據都是靠經銷商直接報數，也沒辦法管。當時的系統還是DOS，后來才逐步升級到Windows，找國內的軟件開發商伯俊軟件開發了Customer Service（客戶服務系統），然后才慢慢有了電話線、互聯網……
我一直認為，自己的IT專業背景在服裝行業具備天生的優勢。因為服裝行業是一個多樣化的市場，隨著品牌的發展，它生產的商品會越來越多。一個好的服裝銷售或者營運經理，天生就需要一個有數據概念的頭腦，這樣才能管好庫存，做好關鍵詞的檢索和分類。而這些其實都是計算機中的數據管理的概念，所以我發現計算機背景的人在這個行業非常占優勢。從市場營銷角度來看，服裝不是一個大眾傳媒營銷，不是一種電視傳媒營銷，我們是通過開店，培養消費者成為忠誠客戶，并提供個性化服務的一種非常鮮明的個性化營銷。當我們向我們的顧客提供了VIP卡，并建立數據庫以后，就可以通過購買記錄了解到非常多的個人信息。通過VIP的消費記錄我們能夠清晰地了解客戶每年消費多少費用在服裝上，其中多少是用于自己著裝，多少是用于送禮等等。這就是一個數據營銷的概念，也是一種數據庫管理的概念。
在對于服裝行業將來的信息化發展趨勢方面。我認為首先是移動互聯網營銷，這部分勢頭上來很快，目前雖然還沒有哪個企業做的非常好，但是我相信將來一定會有。當然這個營銷說到底還是數據營銷，目前Tommy Hilfiger的VIP卡已經能夠做到電子VIP卡，用電子卡就可以在移動互聯網上方便地消費和參加活動。
其次是商品管理。信息技術可以幫助我們定位貨品的位置，Tommy Hilfiger現在已經在每個門店都完成了pos機的安裝，這些機器之間由3G網絡連接起來。那么用這些數據的人，我們的營運經理和經銷商手里的iphone、ipad或者平板電腦就是一個終端，能夠及時的抓取這些數據。所以移動互聯網一定是未來的一個趨勢。
最后一個比較熱門的技術方向是RFID射頻管理庫存，這個詞兒熱了很多年，但是目前還沒有非常精確的定義的方法。據說RFID有些技術上的問題，可能進入中國的過程會比較慢。
信息技術的特性就是它具有鮮明的后發優勢。Esprit 在80年代就開始使用小型機來管理自己的客戶信息，由于一旦定型之后就很難改動，所以這么多年一直用到現在，原因就是因為他們在信息化建設這塊發展太早。為了用上最新的信息系統，目前國內Tommy Hilfiger的門店和全球其它國家和地區的門店相比信息建設更晚，所以也更新、更加完備。
在國內服裝信息化的過程中目前存在最大的問題在于，許多企業對于自己的信息化流程沒有搞清楚，更糟糕的是對自己的文化也不清楚。從來沒有用白紙黑字寫下來，連自己也說不清楚自己的企業是怎樣運作的。在這種情況下要做個信息化時，就會和做信息化的公司溝通中出現問題，幾次折騰后鬧的大家都會做不下去。
其實可以說，企業信息化的規矩的最大破壞者是服裝企業的老板本身，當他們不了解自己的工作流程的時候，信息化就無法開展。另一個很大的悲哀就是，單純地照搬國外的流程，這時候自己想要做什么就會完全被系統綁住，這時服裝企業想干的不能干，別人能干的自己也不能干。
找到新的利潤區
隨著中國人力成本的上升，幾年來頻頻爆出服裝行業企業難以為繼的新聞。服裝行業人力成本的上升，市場需求增長的放緩，首先，對于服裝企業的生產部門來說肯定是個打擊，這個情況在今年確實表現得特別明顯。人力成本的上升會使得服裝加工企業以及那些服裝生產業務會越來越多的移出中國，可以說，中國作為世界服裝加工廠的時代已經過去了。不過，從另外一方面來看，人力成本的上升在服裝行業銷售這塊也帶來了機遇。顯而易見的是，這同時也意味著普通老百姓的購買能力正在上升。
其次從數據上來看，我們的人員工資在營業收入當中大概能占到8-10%，所以即使我們的營業員工資在提升，但并非會對品牌產生致命的影響。這其中有兩個原因。第一，我們可以改變自己原有的營業員管理的模式。在歐洲的店鋪，營業員的工資比我們還要高，他們會通過比較清晰的陳列，更好的數字管理系統。讓消費者實現自助銷售，這時一個營業員完全有能力照看200平米甚至更多的銷售面積。
中國的服裝銷售門店管理之前的方式是，非常專注為客戶提供高水準的服務?？腿艘坏┌l出購買信號，就需要營業人員去服務他們。當達成購買意向之后，大部分客戶不要賣場的衣服，他們會要求營業員去庫存取貨等等。當我們人力成本提升的時候，我們會走到歐洲那種模式上去。我們的單位面積營業員會減少，同時我們的擺放、陳列會更加地合理規范。與十年前相比，我們的消費者會更加具備購買經驗，也更加容易理解和溝通。
我覺得對國內時尚品牌來說，一定要專注于自己的核心能力，我們的競爭優勢在款式還是質量？價格戰，我覺得這個不能成為一種長久的競爭力。因為通常情況下，打價格戰的品牌都不具備鮮明的特色，如果產品能做到很高的市場差異化的同時還能賣一個低價，那當然可以。但是如果僅僅走價格差異化的路線，這樣的企業是沒有前途的。
倒金字塔式管理
經常有人問我，一個交大畢業的電子工程系畢業的學生，為什么會到Esprit工作？說來還真是個笑話，當年我剛畢業，跑到王安電腦公司一看，好家伙，一個部門十幾個同事清一色的男生，其中三分之二還都是交大畢業，這大畢業生中的一半還是交大附中畢業，算算全是我的學長。這可怎么辦？不久之后北京王安破產，我的這群學長同事們全去了HP、IBM。就在這個當口我接到了當時王安的部門經理電話，他告訴我說有一家服裝公司想要找個能力比較綜合的人做管理，他覺得我很合適。我那會兒心里還犯嘀咕，在IT行業里一個機器能賣幾十萬美金，要是通過賣衣服想賺這個錢要到什么時候。其實到現在回頭看，無論是什么樣的企業，它的管理原理其實是相通的，盈利的多少和時尚行業還是IT行業并不直接相關。
進入Esprit之后，由于電子工程專業以及管理學專業的雙學位背景，很快就被任命為IT經理，兩年后成為了公司的特需經營經理，再后來被調任管理Esprit品牌。2002年我成為了Esprit公司的總經理，這是他從報表上了解到營業員的月工資才2000多元，在一次公司的內部分享會議中，他就提出工資三年翻一番的思路。我是這樣解釋的：“這樣，我有這么個想法，如果每年我們能把營業額成長率提到30-40%，那么營業額翻一番的目標很快就能夠實現。另外我們Esprit的服務觀念要改變，替換掉那種客人進店以后就要跟在后面提供服務的思路?！边@件事情讓我很自豪的地方在于，我認為一個企業的負責人最重要的地方在于讓員工的生活質量得到提高。雖然許多CEO認為最重要的應該是怎么把股東招待好。但我認為企業最重要的應該是距離顧客最近的那群人，也就是我們的營業員，我們要把他們放在企業管理金字塔的頂端，管理層越高，其實越應該把自己定位為銷售員和顧客的服務者。其實當我們幫助營業員的收入完成了翻一番的任務，那么股東的要求肯定沒問題，因為數字肯定很好看。實際證明，三年翻一倍的任務很輕松就做到了。
另外，當我被調任Tommy Hilfiger工作的時候，由于是“空降兵”的原因，所以與員工之間清楚的溝通就顯得尤為重要。我相信每一個員工的潛能都是無限的，我相信更自由的分享和快速地授權能激發每個人的潛能。當每個員工覺得自己的工作是自己想要做的，，而不是等著領導地去命令和吩咐的時候，就能夠激發他們的主觀能動性。還是這個比方，如果把以前授權的工作安排方式比作一個正金字塔。那么我們追求的就是一個倒的金字塔，這個公司最重要的人必定是離客戶最近的人，這個公司最重要的人是營業員，我要做的就是讓每個人都認為自己能夠自由地做一些事情。當然，這種管理方式的前提是要先和員工們講清楚我們的戰略和價值觀。
關于Tommy Hilfiger的價值觀，我認為第一，就是實事求是。如把經銷商的生意當作自己的生意，不要向渠道壓貨，對渠道庫存視而不見；其實不管做業務還是管理企業，最重要的一點就是實事求是，然后就是承擔責任。這個很簡單的道理很多人做不到，原因就是很多人不會面對現實。所以不要用一個錯誤去掩蓋另一個錯誤，越來越多的錯誤把原本簡單的事情搞復雜了。在我們企業里，我會每十二個月向員工匯報一次企業的運營狀況，這個匯報是和董事會的匯報質量是一樣的。很多企業負責人覺得營業額什么的都是秘密，但是在Tommy Hilfiger，大部分的員工很有興趣聽，也非常支持我這樣做，這其實就是Tommy Hilfiger企業價值觀下的一種溝通方式。第二，是要具有社會責任感。Tommy要求所有的供應商不能用童工、工時要符合人權的標準。第三是我們對社會責任和環境的標準，用中國話來說就是“厚德載物”。最后就是要挑戰自己，因為在服裝的細分市場上，第二名就是最后一名。所以我們要隨時準備做出正確的判斷、勇敢的判斷、快速的判斷。
在現在的工作安排上，每天早上第一件事的是分析數據，從哪個角度什么邏輯來看每個人的方式不一樣。我認為要了解零售業的一些常數，這樣就很容易幫助自己做出判斷。這個不用很多時間，只要20-30%的時間就可以了，這部分工作一般會在早上8點到9點之間完成。
大半時間是為員工服務，我在辦公室等員工和區域經理、零售經理進來找我。一般他們肩膀上都有個麻煩的猴子，我希望跟他聊過以后，這個猴子就不見了。
那么還有20%的時間我會做一些重要的、長遠的對于品牌有好處的事情，比如怎樣改進我們的買貨系統，以及怎樣和國外的設計團隊溝通。這些工作不會馬上有收益，但是在一年以后會有明顯的收益。
最后會安排10%的走店時間?，F在因為有了移動互聯網，所以即使不在場的情況下，比如出差或者飛機場的時候也可以看。
采訪后記：
當然，呂長城的傳奇還遠非如此。
反省
2012年一開年，呂長城就痛下決心：裁崗、裁員。
“跟關掉一個公司一樣，我們含淚請走了化妝品界很多專家級高手?！眳伍L城說。整個公司在上海的辦公室，只留下不到十分之一的人。
芳草集和呂長城怎么了？
呂長城對記者說：“我們擁有巨好的媒體資源，充沛的現金，但是卻沒有成功，甚至可以講輸得一敗涂地！”呂長城所說的“一敗涂地”，是指他采取的過于激進的“”決策宣告失敗。
2011年，呂長城確立了5個后來被稱為“”的產品戰略：繼續整合團隊，把公司總部從廣州遷到上海，調整新的公司、調整品牌、調整股份結構、收購調整產品線。
按此戰略方針，呂長城成立了上海美頌化妝品有限公司，一口氣收購了淘寶第一藥妝化妝品品牌貞水和中國第二大本草的化妝品品牌萃舍。同時，他還不惜重金，邀請智威湯遜策劃芳草集。品牌升級完成之后，便跟湖南衛視《我是大美人》欄目簽訂幾千萬元的廣告投放方案。驚人的效果，就是很多人都在說：“原來不是只有佰草集，還有芳草集這個牌子。”
隨后，呂長城就發現，在這半年時間里，自己經歷了一個企業在三五年遇到的所有問題：“、腐敗、管理漏洞、流程不通等種種問題都顯現出來了，整個團隊缺乏磨合，沒有凝聚力。因為做的事情太多，權利中樞分散。”
反省之后，呂長城說：“根本問題在于我過于激進，認為有了錢、有了人就可以有地盤，就可以贏?！睅浊f元換來的教訓是：“企業想成功，團隊本身必須具備造血功能，而不是全部空降。即使高端人才也一定會犯低端錯誤。在企業迷茫的時候，必須回到原點做好產品和服務，保持創業初期的優勢才能快速成長。”
“入世”小道人
呂長城被人稱為“道士商人”。
左手一把潔白的鵝毛扇，右手一串碧綠的風水珠，腰間的紅繩上掛著一個手掌般大小的銅葫蘆，左手拇指上戴著一枚玉扳指，這四樣物件再配上一頭幾近披肩的長發，這是呂長城行走江湖的招牌行頭—一副仙風道骨的范兒。
“我已經修道19年了?！眳伍L城說。
可要是問起來，呂長城至今也不知師傅是看上他什么了。當年在河南信陽的山中，像他一般大玩耍的孩子很多，師傅卻獨獨看中了他。8歲跟著師傅修行，11歲進入道門。到了16歲那年，師傅一番“心境不長”的話，使他離開了信陽，外出“入世”。
呂長城的第一份工作，是在上海一家香港投資公司做文員。4年的時間，他從一名數據整理小專員脫穎而出，20歲就成為公司副總裁。2000年到2005年，正是上海房地產飛漲的黃金時期，呂長城負責的就是公司的房地產投資業務。這段時間里，他憑借靈通的信息和人脈，迅速賺到了自己的第一桶金。隨后他離開公司，踏上創業之路。
當時，東北最為紅火的生意是做藥品批發。憑借良好的資源，呂長城成立了一家醫藥銷售公司。用他自己的話講，“山上劫道的，地上賣藥的，都是無本的生意?！彼业搅艘粋€簡單但無比賺錢的商業模式：從東北一家藥廠收購每年賣不出去的壓箱藥品，再以很低的價格將這些藥品出口到緬甸，當地的藥品保質期往往要長于中國內地的期限。
這是呂長城迄今為止做過的利潤最高的生意。開張一個月，公司利潤就超過了1000萬元。公司急劇發展，呂長城聘請了一位結識已久的長輩，幫忙打理生意。他對這位身為職業經理人的長輩頗為放心，將藥廠和緬甸當地醫院及政府的核心關系交到其手中。讓他沒有想到的是，一段時間之后，這位他信任的長輩不僅挖走人脈，而且新開了一家公司，搶走了他所有的生意。
“當時，保時捷剛推出一款上百萬的‘卡宴’新車，我立刻買了一輛，可沒過一周，公司就破產了?！眳伍L城說。
破產給他帶來的還有巨額的外債，他險些被人追殺。
驚魂哈爾濱
2006年，呂長城在朋友介紹下，到哈爾濱一個家族企業擔任了CEO。
這家企業每年都會用1000萬元的預算到溫州、靖江等地的服裝批發市場購買尾貨，運到東北轉售給零售商。呂長城經過市場考察后發現，如果購1000萬元的貨，只能以1.2折的折扣拿貨，可購進6000萬元的貨，就能以0.9折的折扣拿貨。
骨子里就有冒險意識的呂長城一下子調高了近6倍的預算，將那年溫州、桐鄉等地幾十萬件的冬裝尾貨全部拉回哈爾濱?？伤阌嬃怂屑毠?，獨獨漏算了天氣。那年的東北是個大暖冬，整個冬天幾乎一場雪都沒有下，大家都等著裝，他們公司購進的幾十萬件衣服全部壓在了手上。
被逼無奈的呂長城只能想辦法將衣服轉售到俄羅斯。從滿洲里到綏芬河，呂長城找了很多出口貿易商，即便這樣，將貨物全部出手，也得虧損900萬元。
在他把所有衣服打包準備運往俄羅斯的前一天晚上，滿心愧疚的呂長城拎著酒瓶找老板喝酒，一直到凌晨。誰知第二天一大早，宿醉的呂長城被員工咣咣咣的敲門聲驚醒，他光著腳從四樓跑下來一看：外面白茫茫一片，雪已經淹沒了腳踝。
呂長城至今回憶起此事，還有些回不過神來，“可能還真是老天照應著吧！”火車機務段的門口排著長長的隊伍，幾千號人開著車排隊等著拉貨。搶貨的時候，根本沒有人認真清點數量，直接問這包多少錢，馬上付款走人。
這單生意大獲成功之后，服裝公司決定將業務擴張到廣州，正遇上廣州商業地產大潮。公司盤入大量商鋪，一下子獲得了近千萬的盈利。于是，老板便有了進軍地產的念頭。
呂長城卻萌生了退意，“企業DNA不能隨便改，有些事情是投機性的，有些是投資性的，有些是長期投資型的，‘根’和‘本’不能搞錯?！?/p>
雖然他對自己想做的事兒是什么還沒有找到答案，但他明白的一點是：“不想做單純只為了錢的事業了?！?/p>
試水芳草集
2007年，23歲的呂長城加入臺灣企業泛薰芳公司。
當時，芳草集是泛熏芳公司旗下的一款產品，專門在淘寶網上銷售。從創立以來，月營業額最多也只有100多萬元，董事會也曾想過關掉這個項目。
2008年底，公司一位股東找到呂長城，讓他接手芳草集。呂長城雖然同意了，但心里并沒有底兒，因為“只有過半年電腦培訓學校的學習經歷”的他對電子商務連一點兒概念都沒有。他決定從零開始學，因為直覺告訴他，互聯網和電子商務的前景大好。
呂長城開始了長達4個月的“閉關”。他說：“這是‘蓄勢’，做大事之前，一定要積蓄足夠的能量，資金和精神都需要?！?/p>
在這4個月時間里，呂長城詳細研究了淘寶網過去3年交易的電子商務數據，參考了艾瑞咨詢等國內外知名網絡研究機構關于電子商務問題的報告，走訪了多家供應商、研發機構、商和消費者。他得出的結論是：“像芳草集這樣的化妝品領域‘新兵’，淘寶網是打開市場最快也是最便宜的渠道。在淘寶網的銷售中，一旦有消費者嘗試了某個品牌，并口碑良好，就會迅速帶來大量的跟隨訂單。”
呂長城決定用芳草集試水。2009年5月，他正式出任芳草集CEO。
上任不久，就有一個關鍵的抉擇擺在了呂長城面前：是選擇開淘寶店鋪，還是做品牌？“我就問自己3個問題，到底是電商企業還是化妝品企業？沒有淘寶，我們能不能活？我們可以在線下找商，沒有化妝品我們能不能活？得出的結論是：我得自己搞化妝品！”他深思熟慮后決定：讓商做網店，芳草集來做品牌。
呂長城一口氣推出30款新品，比芳草集過去兩年推出新品的總量還多。他與淘寶簽訂了K1協議，承諾在2009年的下半年完成700萬元銷售指標，此前芳草集上半年的整體銷售額不足500萬元。他為商提供額外服務，同時與泛薰芳集團口頭約定，用換股的方式獲得芳草集100%的所有權。
經過一系列的推廣之后，芳草集的銷量迅速增長。
“網絡購物的增長和下跌的速度，跟傳統渠道的反應速度不在一個量級，增長速度之快，都是我一直擔心的?！笔聦嶒炞C了呂長城的擔心，產品最終還是缺貨了。過去一個月賣一萬個，現在一天就賣一萬個，能不缺貨嗎？由于早有準備，呂長城組織所有人加班，用10天的時間，趕出了3個月的貨物。
芳草集銷售在淘寶獲得井噴式的增長。2009年5月份停貨前，芳草集在淘寶的月銷售額為150萬元。呂長城接手后的9月份上漲為1800萬元，到“雙十一”銷售額突破2000萬元。在淘寶當年的排行榜上，第一名是相宜本草，第二名就是剛剛營銷半年的芳草集。
呂長城“一戰成名天下知”。
網商到網企
芳草集的商業模式很獨特，它是國內惟一一家自主研發、自有品牌、主要在網上銷售的化妝品牌。
呂長城說：“我當時看中的就是很多大品牌并沒有進入淘寶平臺。”傳統的成熟品牌有固定的銷售渠道，一方面大牌化妝品牌需要顧及傳統渠道如商場、專賣店的價格要求，無法在網絡平臺大舉降價促銷；另一方面，大品牌往往從歐美市場經驗出發，認為C2C的網絡銷售渠道不可能成為主流渠道，不會迅速進入網絡銷售平臺。
而在呂長城看來，未來的商戰是電子商務，誰先占領了這一制高點，誰就是未來商界的黑馬。芳草集的成功，證明了他的眼光是獨到的。
可泛薰芳董事會一下子改變了初衷—拒絕互換股份，維持原來的母子公司架構。這讓呂長城哭笑不得。最終，通過艱難協商，呂長城以1000萬元現金的代價，換得了芳草集的所有股權。呂長城與泛薰芳協議分兩年付清所有賬款。
2010年5月，寶潔大中華區總裁施文圣帶著團隊向芳草集和呂長城拋出了“橄欖枝”，提出收購意向，以2億多人民幣收購芳草集所有股權。雖然2009年芳草集全年的營業額也才近1億元，寶潔公司看上的卻是芳草集在電子商務的領域。
“我就問自己，今天賣了之后，會不會甘心?”呂長城說，“我剛準備鼓足所有的勁兒，去好好做這個品牌，突然轉手就要賣掉它，我內心很難接受這個事情?！眳伍L城拒絕了寶潔的提議。
2010年10月，江南春約見呂長城，他的一句話打動了呂長城：“我可以給你資源，幫你把品牌做大?！弊罱K，江南春投資近6000萬元，占芳草集股權的20%。
2011年，芳草集將公司總部搬到上海，卻因前文提到的戰略而遭遇挫折。除了公司內部的問題，整個淘寶網平臺的環境也發生了變化，即傳統零售服務業開始進入B2C領域，而原來占據C2C領域的網絡商品的銷售額卻在逐年遞減，首當其沖受影響的就是芳草集這樣的品牌。
