時間：2022-11-03 09:40:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬管理制度論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：薪酬問題分析對策
薪酬是企業對員工為企業所做的貢獻，包括實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應回報或答謝，薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容。因此，如何適應市場需要，建立與現代企業制度相配套的、適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調動職工的工作積極性，最大限度地開發企業人力資源的潛能，便成為當前的重要課題。
一、問題分析
一是由于傳統思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點，合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現企業目標的貢獻，關鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結果導致了內部的不公平。
二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據實際工作、人員差別和崗位特點分別實施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業績存在著脫節現象。
三是分配行為不規范。薪酬分配管理中自我約束能力不強，問題較多，如員工的工資結構不合理、獎金過低、在分配中管理者個人意識參與過多等等。
四是工作分析、職位評價工作薄弱，特別是在崗位的界定和評價方面存在誤區。作為基本薪酬的決定依據更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經過了分析和評價之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻存在一定的差異，可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。
五是技術骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術骨干積極性不高，薪酬的激勵作用發揮不充分，員工滿意度不高。
二、對策探討
薪酬的作用就是要激勵員工充分發揮自身能力，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。因工作能力的不同而工作效果會有所不同，因此，勞動者得到的報酬也不應相同。所以應建立工作分析和職位評價制度，實行定員定編，根據員工工作能力和成果以及擔當的崗位責任合理拉開分配差距，將報酬與貢獻掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經驗管理，邁上科學管理的臺階。
首先要在企業的領導層中統一思想，統一認識。不斷深化企業內部各項改革，主動適應社會主義市場經濟的發展需要，建立了與現代企業制度相適應的勞動分配機制，在企業內部進行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動和深化企業內部分配制度的改革。
二是加強工作分析和職位評價工作。通過工作分析有利于企業內部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責，同時針對具體崗位的任職資格、工作條件、權限以及任職者所應具備的知識技能等要求的分析，從崗位本身明確了對組織發展的相對重要性及對其任職人的要求，在此基礎上實行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動薪動、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發揮薪酬的激勵作用。
三是完善企業考核制度。薪酬制度的有效實施是以科學的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵機制的重要組成部分，但其本身只具有對人才的吸引和短期的激勵作用，只有將薪酬與企業績效管理有機結合，將員工個人的成長與企業發展相融合，才能激勵員工不斷提升自身的綜合素質。
四是制定多種薪酬分配方式。員工需求是有差異的，不同崗位、不同年齡、不同文化層次的人對需求的滿足程度的感受也是不同的。有的注重工作機會的獲得、有的注重物質獎勵、有的注重榮譽獲得，有的著眼于改善現有工作環境，因此，要想使薪酬制度發揮更大的效果，需充分了解員工需求的多樣化，根據員工個體的差異，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利潤分享、股票期權，雇員持股計劃等，而且在制定薪酬政策時可充分考慮短期.、中期和長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”，以充分調動員工團隊的工作積極性和創造性。
【論文摘要】建立完普的企業薪酬制度，是當前企業面臨的一項緊迫任務。建立科學的，系統的薪酬管理系統，對干企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要愈義。本文闡述了薪酬管理的含義及內容，分析了企業薪酬管理存在的問題，并提出了解決薪酬管理問越的對策。
薪酬制度對于企業來說是一把“雙刃劍，，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，使用不當則可能給企業帶來生存的危機。建立科學的、系統的薪酬管理系統，對于企業在知識經濟時代獲得生存和竟爭優勢具有重要意義。建立完善的企業薪酬制度，是當前企業面臨的一項緊迫任務。一些國有企業的經營業績出現滑坡，員工失去下作熱情，人才外流.勞動爭議等問題突出，其主要原因之一是企業在薪酬管理方面存在不少間題，解決好這些間題是企業經營管理中的重要課題。
1.薪酬管理含義及內容
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。傳統的薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而對管理者的行為特征考慮較少。現代企業薪酬管理理念發生了實質性的變化，薪酬管理包括狹義和廣義兩種。按照傳統的類別劃分，工資、獎金和福利等物質報酬屬于狄義的薪酬概念;而崗位的多樣化、從事挑戰性的下作、取得成就、得到認可、承擔責任、獲得新技能和事業發展的機會等則屬于廣義的薪酬概念。
企業薪酬管理主要包括以下幾個方面的內容:薪酬昔理的目標，企業薪酬政策和薪酬結構等。薪酬管理目標根據企業的人力資源戰略確定，具體包括三個方面:一是建立穩定餓員工隊伍，吸引高素質的人才;二是激發員工的工作激情，創造高績效;三是努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。企業薪酬政策是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針政策。而薪酬結構是企業員T之間的各種薪酬比例及其構成，主要包括;企業工資成本在不同員工之間的分配;職務和崗位工資率的確定;員工基本和浮動工資的比例及基本工資和獎勵工資的調整等。
2.企業薪酬管理存在的問題
薪酬管理是企業戰略管理的重要組成部分，良好的薪酬管理有助于企業戰略管理的實施。但是，一些國有企業的薪酬制度不能適應形勢的發展，其存在的問題卞要體現在以下幾個方面:
2.1薪酬水平偏低
在市場經濟和新經濟條件下，企業的人才竟爭首先是薪酬的競爭。薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認。而高付出低回報則抹殺人才價值.人才不可能聚集而只會流失。企業能否實現自己所期望的日標，主要取決于人才，人才的因素決定了企業在竟爭中的力量。企業如果是薪酬水平偏低，則必然是不可能引進或留住人才。
2.2薪酬制度不完善
現在許多企業的考核體系還不健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，而且既有考核也是偏資歷而輕能力的工作業績。其次考核過程和機構也沒有做到透明化.從而使得許多人員靠拉幫結派或者走關系上了較高的領導職務，最為重要的一點是，考核結構往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據。
2.3薪酬體系不健全
現有的薪酬體系主要是以崗位為基礎，沒有和能力及個人的業績連在一起，造成的結果是很多人為了獲得相對較高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務上，從而使自己的工作精力分散。努力程度的高低并不影響去獲取較高的崗位和應得利益，獎金在很大程度上與級別和基本工資掛鉤，而并沒有和員工在某一時段的工作表現相聯系。
2.4薪酬的激勵作用難以發揮
崗位不同、甚至勞動量相差懸殊，可勞動報酬卻相同或相差無幾。平均主義和大鍋飯的現象仍然存在。現行的崗位工資標準起點低.而絕對差額小。崗位之間的差距小，使得責任大、貢獻大的關鍵崗位不能多得，不利于關鍵崗位人才的確定。顯然.在其崗位的勞動量、責任、創造價值的大小等是有差別的，勞動報酬一個樣就失去了崗位薪酬的激勵作用。
3.解決薪酬管理問題的對策
3.1 國家政府給予支持
解決企業薪酬偏低問題可采取兩方面措施:一是短期內由國家政府在薪酬成本、經營環境等方面進行支持;二是有效的提高企業的經濟效益。但是，為了避免國有企業在激烈的市場競爭中遭淘汰政府部分應在短期內給予薪酬成本和經營環境方面的支持。針對我國現階段閏有企業的中層管理人員薪酬水平低的狀況，政府可以分部門、分階段的給予企業短期資助，但同時應要求所有的國有企業實行中上層領導職務的竟聘上崗制度，因為政府給予薪酬支持必須要保證擔任重要職務的是一批德才兼備的人員。讓這些具備真才實學的人來運作企業，必然會使企業的效益有利于國有企業的市場制度，提高企業的總體效益，進而會使企業的薪酬水平有較為顯著的提高。
3.2建立完善的薪酬管理制度
建立完善的薪酬管理制度，有利于企業各部門和崗位分清職責和權限，各種制度有章可循.獎懲分明，消除以個別領導好惡為準而發生不透明、不公平、引發員T不滿的弊端。制定公開透明的業績評價制度，工作評價要科學合理，由此建立起來的報酬制度才能公平合理.有效調動員工的積極性.使薪酬的管理納人制度化、科學化、規范化管理的軌道。
3.3建立富有竟爭力的薪酬體系
薪酬直接影響到企業在人才市場中的競爭力。只有具有競爭力的薪酬休系，企業才能吸引和留住發展所需要的各類優秀人才。薪酬體系是否合理，體現在招聘和聘任中更為突出。合理的薪酬才能占有人才和擺脫優秀人才“跳槽”而流失。企業要發展，就要建立一套適應當前人才市場競爭的薪酬體系。獎金不再以學歷、工齡等資歷為主要參考依據，而主要應根據承擔責任的大小、工作績效的表現來進行支付。在福利方面拉開檔次，可以實行以點數為標準的一攬子福利計劃，員工可以用其所獲點數來自由組合購買這些福利，從而真正的發揮出福利在激勵方面的作用。
3.4充分重視薪酬激勵的重要作用
論文摘要:薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬管理制度科學合理與否，與企業核心競爭力及市場競爭力緊密相連。因此，制定科學合理的企業薪酬管理制度，對于達到最佳的激勵效果，充分調動員工的積極性與主動性，是至關重要的。從這個意義上講，有必要深入研究我國現階段企業薪酬的管理制度。
一、問題的提出
薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。大多數企業采用結構工資制，其主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業向員工提供的報酬形式上來看，我國企業薪酬又可以分為物質薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內在薪酬)，物質薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結合起來，等于跋著腳走路，不利于企業業績的提升和企業文化建設。
現階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業中的表現也不一樣。根據2004年國務院發展研究中心調查資料顯示，集體企業的滿意度最高，員工對企業薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個百分點;國有企業和國有控股企業、私營企業的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28,9%,28.5%。外資、港澳臺資企業薪酬的滿意度與其他性質企業差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73,9%，比總體水平僅高出1,3個百分點。對技術人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70%)、獎金(55.3%)、各種津貼(48%)和職務工資(44.7%)，采取長期激勵和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設計仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機制，不利于企業員工隊伍的穩定及企業與員工的融合度，制約了企業持續、穩定地發展。
科學合理地制定企業薪酬制度，是企業發展的關鍵性因素之一。科學合理的薪酬制度不但能有效地激發員工的積極性，主動性，增強企業團隊合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業目標奮斗，提高企業效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟下吸引和留住一支高素質、具有競爭力的員工隊伍，最終提高企業核心競爭力，為企業長期發展提供源源不斷的動力，研究我國企業薪酬管理制度具有重要的現實意義。
二、我闖企業薪刻管理制度的缺陷介析
〔一)忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。
常見的關于人的需要滿足與激勵之間的關系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權利或者自我實現屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質刺激得到滿足。對此，現代薪酬管中注意將培養雇員的忠誠和賦權作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業的擁有者，從自身利益出發去關心企業的效益與發展。許多新的薪酬管理方式的出現，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程，都是這種努力的結果。然而，在我國企業薪酬管理制度設計中，大多數企業忽略或未注意到內在薪酬的存在及對企業發展的重要作用。
內在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數企業內在薪酬較低，主要表現在:①員工的工作大都不具有挑戰性，公司中除了部分掌握核心技術的戰略員工外，其他員工一般從事較為機械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓的機會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓等)很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業發展的重要性;③員工發展的渠道不暢，導致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務員工上做得不夠，突出表現在企業對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。
由于上述原因，員工對企業的認同性較差，缺乏責任感、成就感和歸屬感，影響了企業核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業的經濟效益和發展目標。
(二)對資本認識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運營”的戰略高度。
21世紀，知識已成為企業提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業的核心資源。但是，企業關注的主要對象往往是少數中高級管理者，而忽視了大多數員工。根據2004年國務院發展研究中心中國企業人力資源管理發展報告結果顯示，我國多數企業人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關注企業發展?企業的經營績效也與其自身利益關聯度不大，他們只是被動地、機械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。
由于很多企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”原則，導致高素質員工為了達到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業長遠發展，人力資本補償和激勵不足已成為企業用人失敗的普遍性問題。
按照現代人力資源管理要求，企業應通過人力資本產權的個人自主性，來解決企業的激勵機制問題。企業應將員工作為企業的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運營的高度，問題將會發生實質性的變化。就其人力資本產權收益來說，其包含了對企業的剩余索取權、職權和晉升權等。員工如果享有剩余索取權，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發現和創造企業的獲利機會，也會最大限度地減少企業的監督成本，從而實現企業價值最大化的經營目標。對企業的剩余索取權可以通過年薪制和期權制兩種人力資本定價機制來體現。
真正意義上的年薪制是提高人力資本開發與使用的經濟效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權，它能滿足人力資本的報酬要求，實行充分的激勵，這種年薪制與企業總體經濟效益密切相關。
人力資本股份期權制的特點是人力資本產權所有者按約定價格購進未來一定時期內公司股份的權利。如此一來，人力資本產權所有者就會想方設法使企業增值，增值越大，賺得越多，股份期權恰恰迎合了人的本性，它的回報是“無限額”的。你想要多大的回報，就要付出多大努力。期權制度不僅把人力資本產權所有者的個人利益與企業的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業的未來發展直接聯系在一起，這是面向未來、面向發展的人力資本定價和報酬制度，但我國只有極少數企業引人了這種管理制度。
(三)將企業薪酬視為純支出，薪酬與企業績效關聯度不強。
我國企業在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯誤傾向，認為增加廠房設備投資可以擴充企業實力，這些財富可以永久性的屬于企業所有者所有;而企業支付的薪酬是企業的純支出，沒有留在企業中，屬于企業資源的流失，減少了企業所有者的利益。因此，企業在成本核算方面，總是千方百計地降低員工待遇條件，但對企業非人力資源的投資熱情很高;企業員工的薪酬標準也未隨著企業的業績變化而得到改善。這種短期行為，無異于殺雞取卵，斷絕了企業發展的源動力。
由于我國企業管理者缺乏對薪酬管理制度的正確認識，制定員工薪酬時注重絕對數而忽視相對數，導致企業利潤率不斷提高，而員工薪酬增長率卻相對下降，形成了員工與企業發展兩分離現象。這樣很容易形成企業所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標的不一致，企業很難進人良性發展軌道。當矛盾難以協調時，往往導致優秀員工的流失，職工隊伍的不穩定。一方面加大了企業培訓成本，另一方面新員工熟悉企業、掌握業務流程也需要一個磨合期，將對企業經營效益產生很大的負面效應，并可能形成不良的企業文化。因此，企業對薪酬管理制度設計必須突出員工薪酬與企業績效的正相關關系。
(四)現代薪酬管理理念、方法與技術導人不足。
傳統的企業薪酬管理方式已經不適應經濟發展要求，需要引人現代企業薪酬管理制度。然而，我國企業在現代薪酬管理理念、方法和技術上的把握不足，對現金計劃薪酬體系設計不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬規劃。主要原因在于國有企業的所有權、管理權與剩余索取權不明晰，委托—鏈條過長，企業薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業推行現代企業管理制度，引人現代薪酬管理制度難度較大;私有企業的家族式經營模式絕對控制著企業的剩余索取權和控制權，家族企業本應從家族以外引進高管人員和專業技術人員，使企業薪酬管理按照市場需求運作。國有企業難以割舍的與政府之間的“臍帶”關系，家族企業天然的封閉特性，使他們本能地反對現代企業薪酬管理制度。結果是企業員工薪酬缺乏激勵機制，企業員工缺乏對企業管理的參與性，對企業發展意識淡漠，導致企業凝聚力下降，企業缺乏團隊合作精神。
三、企業薪刻管理制度優化的路徑分析
(一)實行經營者年薪報酬制度。
經營者年薪制是指企業以年為度量單位確定經營者的報酬，并以其經營成果發放風險收人的工資制度。年薪制具體執行方案有多種多樣，一般的做法是將經營者的收入分為基本薪金和風險收入，基本薪金屬于固定收入，與企業經營業績沒有直接關系;而風險收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業經營業績情況而定，對企業經營者激勵與約束較強。這一方案的設計關鍵在于基本薪金與風險收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業經營者失去約束力與激勵作用。風險收人與企業經營業績之間的換算系數設計也是一個難題，系數過高，增加了企業人力資源成本，影響了企業資金積累速度;系數過低，容易導致經營者通過其他非正當途徑謀求收入。企業如果加強監督力度，一方面增加了監督成本，另一方面經營者從任何一個途徑都得不到預期收人時，往往會另謀職業。無論哪種選擇對企業來說，都是不利的。風險收人系數的確定可以參照成功企業的做法，結合本企業發展戰略及收益比率，合理而又科學地制定風險收人系數。風險收人部分除了與當年企業經營績效掛鉤，也可以設計與企業長期發展戰略目標相結合，使企業經營者成為企業利益相關者和合伙人，關注企業經營狀況，為企業發展不遺余力地努力工作。
企業推行年薪制，強化了對經營者業績考核，調動了企業經營者的積極性與創造性，增強了他們對企業盈虧的責任感，最重要的是企業經營者對企業的貢獻得到肯定，增強了成就感，這又進一步激勵經營者對企業發展的責任感和努力工作，使其薪酬報酬與企業經營績效形成良性互動，促進企業持續穩定地增長。
(二)推行股票期權激勵機制。
股票期權是以合同方式授予持有人在預定時間內(有效期或行權期)按照約定的價格(行權價)購買一定數量的公司股票的選擇權力。它的運作機制為:提供期權一經理人員努力工作，以實現企業價值最大化一股價上揚一經理人員行權一從市價與行權價差價中獲利。這樣，經理人員的業績能夠通過股價充分反映出來，經理人員越努力，公司股價越高，經理人員能從股票期權中獲得更多的報酬。股票期權并不是股票，它有如下特征:股票期權是一種權力而非義務，股票期權只有在行權價低于行權時本公司股票的市場價時才有意義。一般認為，經營者股票期權具有激勵、吸引和留住經營者三大功能。同時，推行企業員工持股計劃，使企業員工利益與企業經營業績的市場表現緊密聯系在一起，促使員工被動、機械地工作變為更加積極主動地關心企業發展，激發企業員工的工作熱情與責任感。
我國企業推行經營者股票期權制，有利于減少企業成本，激勵經營者的努力程度與創造力。企業經營者只有不斷努力進取，不斷改善企業經營管理水平，不斷降低企業經營成本，優化資源配置，使企業經營績效有良好表現，才能促使股票價格不斷上漲，他們所持有的股票價值才能得以實現。企業實行股票期權制度對企業而言，有利于促進企業戰略目標實現，經營者不在為了短期利益采取損害企業長期發展做法，經營者只有在企業長期得到持續發展的情況下，他們的利益才能得到實現。因此，企業經營者關注的是企業長期利益的實現，使其個人利益與企業經營目標相一致。
(三)重視內在薪酬。
根據馬斯洛五個需求層次理論，人們的需求具有層次性與差別性，物質需求在人們追求價值過程中處于較低層次。在基本生活條件沒有得到滿足的情況下，物質激勵有著很強的激勵作用。當人們基本物質得到滿足以后，物質薪酬(外在薪酬)的激勵作用就會越來越小，而精神薪酬(內在薪酬)的需求要求越來越高，逐漸成為薪酬體系中重要而又不可或缺的組成部分。因此，在我國社會由“溫飽型社會”向“全面小康型社會”過渡之時，內在薪酬的地位越來越突出。特別是在一些科技型企業與服務行業，員工知識層次相對較高，實現個人價值欲望比較強烈，企業單純依靠物質薪酬很難收到良好效果，需要采取外在薪酬與內在薪酬相結合的方式。
論文摘要:薪酬管理是現代企業人力資源管理中的一個重要環節，在吸引人才、激勵人才和留住人才方面起著至關重要的作用。通過對上海一家房地產有限公司的薪酬體系進行個案研究和探索，找出該體系中存在的問題，并提出分析和解決方案。文章力圖通過個案研究來闡釋房地產界薪酬管理的內在規律，進而為提高房地產界薪酬管理制度提出有效的方法。
0引言
在當今“人才時代”，企業員工素質的差異在某種程度上導致了企業之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業管理效率，是企業在激烈的市場競爭中必須面臨的緊迫問題。筆者試圖通過對一家房地產公司薪酬制度的個案研究來探視其中的內在規律，提出合理的改進建議，提升房地產界的薪酬管理制度。
1房地產公司薪酬管理的現狀分析
上海某房地產有限公司是一家實力雄厚、機制靈活，擁有現代經營管理模式的房地產開發企業。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實起到了激勵作用，但是隨著社會進步，外部環境的變化，公司的薪酬管理制度也出現了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競爭力等等，都是公司高層決策者必須面對的問題。
1.1公司薪酬體系的優點
（1)公司現行的工資制度比較適用和合理。由于公司現行的工資制度是房地產行業普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實用性。現行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動工資管理工作有秩序地正常運作，保證企業生產經營活動的正常開展。
(2)津貼、福利的發放與管理嚴格遵照明確的規章制度。公司的規章制度明確規定公司各個級別所享受的各種津貼和福利。對公司員工的津貼和福利的評價在給予統一的標準的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時又起到激勵和管理員工的作用。
(3)績效評估等各項工作，都能在具體部門的積極工作下有條不紊地進行。公司在評價員工業績方面有多種靈活的方法。績效考核評估是由各部門的主管根據員工在當前考勤期內的表現來進行評估，具有一定的專業性。
1. 2公司薪酬體系的缺陷
從上面的分析可以知道，公司現行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發展，行業競爭程度的不斷加強，通過和同行的幾家公司的薪酬體系的對比中，可以看出公司薪酬制度上就出現了明顯的不足，主要體現在以下幾個方面。
(1)對現代薪酬管理理念的認識不足。在公司傳統的工資分配觀念中，分配給員工的物質報酬體現了房地產企業的特點，著重于員工群體的物質報酬補償感及收人穩定感，而對員工的行為特征考慮較少。但是對許多管理與技術人才來說，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業能否為其提供公平競爭、優勝劣汰的事業發展空間。而在實際中，公司在用人機制上論資排輩現象嚴重，對人才的使用力度不夠。再加上公司的績效考評體系遠未達到科學有效的程度，因此“干好干壞一個樣”的現象時有發生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。
(2)分配制度與勞動力市場價值脫節。公司在薪酬分配體系上存在的最大問題是薪酬分配體系與市場勞動力價位脫節，薪酬分配的激勵作用未得到充分發揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競爭力的提高。例如公司對銷售人員的工資分配制度存在著較大的問題。銷售人員是公司現有員工的主體，對銷售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷售職位的價值，忽視了對職位人員素質要求的價值，違背了勞動力市場價值的規律，總體上激勵作用沒有體現出來。
(3)薪酬分配體系對員工的激勵作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結構中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業經營業績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素。
(4)薪酬的競爭力不足。公司的整體薪酬水平在行業中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業績上的一些間題，公司自2000年起沒有做過大的薪酬調整，而近幾年房地產行業發展迅速，行業薪酬水平增漲。因此員工對于現階段的薪酬體系表示出相當的不滿。
2公司薪酬制度存在問題的分析
（1）企業領導層對薪酬的激勵作用的認識滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規定時也考慮了薪酬的激勵作用，但由于剛開始公司的規模較小，存在著各種間題，特別是在經濟上的問題，所以公司薪酬的激勵作用只能與當時的環境相適應。但是由于公司在接下來的幾年內迅速發展，其經濟實力已遠遠大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對于激勵作用認識的落后，并沒有在薪酬的獎勵方面做改動，使員工工作熱情受到一定的打擊。
（2)員工薪酬的市場價值體現不足。薪酬的多少從一定程度上來說體現了員工的市場價值。因此，薪酬的高低就應該與員工個人的市場價值相聯系，但是在現實情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現員工的價值，只能是像價值規律那樣在理論價值的周圍浮動，這樣就會使得員工的個人選擇受其影響。公司中員工的薪酬狀況處于同時期同一部門之間的中下游，但是人員的實際的市場價值卻由于經濟發展等原因已高于從前，因此，對于員工來說，他們自己會進行一定的縱向對比，一旦發現可以更好體現自己價值的機會就會離開原有的公司。
(3)“人才強企”戰略尚未得到真正體現。人才作為一種特殊的資源在現代社會的發展中起著關鍵作用。公司的管理層在公司建立時，同樣也考慮了“人才強企”的問題。在公司建立的初期，運用現在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號的話，人才就會出現流失。而現階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來實行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實力相應的競爭力。公司根據市場變化進行薪酬體系的調整已是勢在必行。
3構建合理的薪酬體系
3. 1薪酬體系實施原則和措施的改進
薪酬體系實施應本著分析的原則，對每個員工的上崗素質能力進行評估，從學歷、司齡、勝任力等等方面來分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來的負面影響。在實施的過程中應結合當前的市場因素，對每個職位都有相應的職位說明書，職位的薪酬范圍。對于現階段超過任職能力要求的，但其工資實際收人偏低的員工，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎金，但不提升其固定工資。
3. 2員工工作絞效考核辦法的改進
員工的工作績效是確定員工工作能力及工作成果的最有力的數據。不同的工作業績決定了員工收人的不同，以及工作發展的不同。只有提供公開、公正、公平的績效考核制度，才能真正的體現員工的個人價值。公司在進行績效考核時因注意:
(1)提高績效考核的效度和信度。一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效性和可靠性。有效性是指在測度某一指標時所能夠達到的準確程度;可靠性是指其每次使用時能夠產生同一結果的程度。企業要參考現階段同行業的考核辦法，確定有效、可行的評價標準。在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。同時企業的管理者還要把握好績效評價的頻率，過多的考核，只會帶來相反的作用。在完成能效考核后，得出的績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，因把業績評價與薪酬獎罰制度結合，達到業績考核的最終目的。
(2)績效考核辦法。公司原先對員工的考評由所在部門主管、經理考評，具有主觀性，缺乏公證性，所以公司在改進薪酬管理時，也對績效考評進行改進。績效考評由人力資源部與各部門主管、經理聯合考評。在考核前要以職務分析中的職務規范和職務說明為依據制定績效考核標準。再與被考核者進行溝通，以使標準能夠被共同認同。在考核時，將員工實際工作績效與組織期望進行對比和衡量，然后根據對比的結果來評定員工的工作績效。在考核完成后將考核的結果以報告形式回饋給被考核者。最后根據員工的業績表現以及任職能力評估結果，決定每位員工的具體工資。對于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對于表現良好及以上者，支付崗位標準工資或高于標準工資。
3. 3公司福利的改革
公司目前員工的福利主要由下述兩方面組成社會保障福利，即基本的養老保險、醫療保險、住房公積金以及失業保險，以及公司提供的商業保險、福利購房組成。
在原來的員工收人體系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施與同行其它公司并沒有什么區別，但其福利的幅度沒有同行的公司的寬松。在新的薪酬標準中，公司可以加強福利激勵員工中的作用，把一些原來只是管理層可以享受的福利在一定范圍和程度上給予優秀員工。同時對該類福利的發放也采取靈活的措施，強調人員的替換性，即該種福利的享受是在員工不斷努力工作的條件下得到的，若有更優秀的員工，則該種福利給予更優秀的員工。
4結束語
（1）企業薪酬管理必須堅持以科學的薪酬管理理論為指導。企業的薪酬管理是和企業的發展密切相關的，沒有好的薪酬管理理論的指導，可能企業在一定時期內可以順利的發展壯大。但是從長遠的角度來說，那些只經過簡單考慮就決定的薪酬管理模式是很難與企業的發展過程相適應的，因此只有在科學的薪酬管理理論下進行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理體制，才能在企業的發展過程中不斷的科學的改進薪酬體制，才能使企業發展更加順利。
(2)薪酬管理一定要從本企業的特點和實踐情況出發。薪酬管理的理論必須和企業的實際相結合才能產生作用。然而正如同十個手指頭各不相同那樣，企業的狀況也是復雜多樣。這樣一來，各個企業的薪酬管理只有從自己企業的角度出發，結合實際建立自己的薪酬制度，并同時在企業的發展中根據需要進行不斷的改進，不斷的變化。只有這樣才能在留住本企業人才的同時繼續吸收更多的人才。
論文關鍵詞：電網企業；人力資源管理；薪酬管理；績效導向
隨著電力行業市場化改革的不斷加深，電網企業各個方面都面臨著挑戰，只有建立有效的薪酬管理體系，充分發揮人力資本的功效，提高組織和管理效率，才能在競爭日趨激烈的電網市場中謀求發展[1]。本文通過總結薪酬管理的意義和作用，結合電網企業實際現狀，分析目前電網企業薪酬管理體系中存在的問題，并給出改進思路和建議。
一、薪酬管理的意義和作用
電網企業的薪酬管理體系是企業管理的有機組成，也是直接影響團隊凝聚力和員工工作積極性至關重要的因素，關系到企業管理水平、管理效力的全面提高和企業經濟效益的不斷優化。同時，薪酬管理作為一種激勵措施，可以有效調動人才積極性，吸引優秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的員工生活保障功能之外，還具有激勵和調節功能。
1.激勵功能
企業通過工資及其它津貼、福利的發放，對員工的個人的素質、能力、工作態度和業績等情況客觀地給以定量化評價。科學、合理的薪酬制度可以激發員工內心的滿足感、成就感，促使員工以更大的熱情投入工作，調動員工更高的工作積極性和創造性，從而提高工作效能，最終為企業帶來更多的成果和效益。從員工層面考慮，薪酬是對員工勞動付出的回報，是員工社會價值的具體體現，薪酬管理制度的實施能夠有效激勵員工努力工作，更好地體現其自身價值；從企業層面考慮，薪酬制度將公司抽象的企業文化以及未來戰略發展目標通過具體的獎懲制度展示出來。對于和企業戰略目標相悖的員工行為，企業通過薪酬制度給予懲罰和約束；對于有效推動公司戰略發展的員工行為，企業又通過薪酬制度給予鼓勵和表彰。因此，薪酬管理體系通過對員工的價值認同和及時回報，給予員工有效的激勵，并促進企業的業績增長和戰略目標的實現。
2.調節功能
薪酬的分配方式和差別化待遇模式是企業實現人力資源優化配置、員工合理流動和重組的必要保障。一方面，通過薪酬分配的調節，實現企業管理目標，將企業管理者和經營者的意圖導向傳遞給員工，引導員工進行合理有序的流動，從而提高企業整體的勞動生產效率與效益；另一方面，合理的薪酬管理體系是實現公司中長期發展戰略的重要保障，是電網企業管理體制改革調整的需要，是電網企業獲得良好效率和經濟效益的需要，是實現電網企業以人為本和諧發展的需要，是電網企業吸引人才和留住人才的需要。
綜上所述，對薪酬管理問題的研究是企業的一項重要、基礎性的工作。同時和諧發展理念客觀上要求企業必須堅持以人為本，關注企業職工的生活和薪酬分配問題，使職工的個人利益與企業的命運緊密聯系起來。企業薪酬水平的高低、薪酬分配機制是否科學合理往往直接影響員工的歸屬感、認同感和關注企業成長，盡心本職工作的積極性，進而影響到電網企業未來的發展。有鑒于此，加強電網企業中的薪酬管理，一方面可以使企業管理層充分調動員工的工作積極性，及時發現企業中存在問題，加強經營管理，并總結經驗教訓，從而不斷提高企業的生產效率與經濟效益；另一方面，能夠促進電網企業增強公司凝聚力、提升企業競爭力，以及實現長遠戰略目標。
二、電網企業薪酬制度現存問題
在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚，對于電網企業來說，同樣存在對薪酬管理的重視程度不足的問題。如何根據形勢的變化，及時地調整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系，規范行為成為電網企業的重要問題。目前，電網企業在薪酬管理方面主要存在以下問題：
1.工資管理工作不到位
目前電網企業薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差異，同時，一些企業盲目發放福利，不按照規范進行薪酬統計的現象也不時發生。如何切實加強工資的歸口管理工作，合理推行薪酬預算管理，確保工資發放有序成為和諧薪酬分配亟待解決的問題。
2.薪酬管理缺少與之相匹配的科學的績效考核制度
目前電網企業中大多實行的是線性的薪酬管理制度，沒有明確的考核機制相配合，員工隨著技術和經驗的提高，對薪酬分配的期望逐漸增加，薪酬水平與員工的貢獻價值不能掛鉤，直接影響員工工作的積極性。部分電網企業在績效考核中常常沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核方式，且缺乏規范、定量的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度的存在平均主義，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效促進員工圍繞企業的戰略與目標開展工作。
3.薪酬管理方式與員工的需求層次不適應
對關鍵崗位、關鍵技術人才的激勵不夠，其薪酬往往低于市場價值，難以吸引和留住稀缺人才。對不同職位人才價值的重視程度不夠，員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，由于級別評定大多只與學歷、職稱有關，所以一些能力強而學歷低的核心骨干會感到不公平。分配方式仍然比較單一，對員工尤其是經營者和企業的核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，很難使員工為企業長遠利益著想。
三、電網企業薪酬管理工作改進建議
電網企業如何根據新形勢、新環境下薪酬管理體系的現狀，結合理論研究，制定出符合公司未來發展戰略的功效型掛鉤辦法；積極探索并建立既符合電網企業特點的，能夠有效解決各種薪酬分配的新問題，又能充分調動員工積極性，充分發揮工資分配的杠桿作用，從而進一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現提出以下建議以改進電網企業的薪酬管理體系。
1.充分發揮薪酬管理的經濟杠桿作用
薪酬制度的制定應以激勵人才、提高公司的競爭力為基本要求。建立關鍵人才保留制度，主要目的是激勵和吸引在電網企業戰略發展過程中需要的各類稀缺人才，穩定和激勵現有骨干人才，增強電網企業在人才市場上的競爭力，提高公司的經營業績。對于能夠為企業戰略目標的實現起推動作用的核心人才和骨干技術人才實行關鍵人才保留制度，同時核心人才要在待遇、管理等方面和一般員工采取區別對待的方式。因此，通過建立嚴格的核心人才選拔機制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業內部最有效、最主要的經濟激勵杠桿，確保關鍵人才保留制度真正用于最關鍵的崗位、最關鍵的員工。
2.重新梳理公司的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價體系
確定不同崗位對公司的貢獻程度，建立公平、競爭、激勵的薪酬管理體系；針對不同的崗位職能，設計多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。在建立一個以績效為向導的薪酬管理體系過程中，首先應進行相應的職位評價，其根本目的是確定企業各個崗位相對價值的大小，以工作成果作為評價的客觀依據。同時，職位的評價結果——薪點，又是調整薪酬制度的理論基礎，對提高電網企業的薪酬管理水平起著至關重要的作用。其次，在以崗位評價為前提下的薪酬體系建立過程中，把公司內環境所建立起的機制作為重點，再加之外環境，使考慮因素更加全面。總之，要根據公司未來發展的戰略目標和具體崗位的特殊性質建立全面的績效評價指標，并將考核獎結果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導向的薪酬管理體系發揮其考核的根本作用，達到真正的評價目的。
3.建立績效導向的薪酬管理體系
建立起以績效為導向的新薪酬體系制度可以使現有的薪酬體系內容更加豐富充實，同時，又可以讓績效考核的目的明確突出。制定科學合理的績效考核制度，將績效考核作為真實反應員工業績的手段，客觀合理的評價員工的態度、貢獻大小等，并將其與薪酬掛鉤，同時將對員工的要求融合到考核體系中，引導員工產生企業所期望的行為。通過電網企業較為成熟的薪酬管理與優良完備的績效考核相結合，來完善和推動兩者相輔相承的發展模式。更新績效考核評價辦法，把客觀、真實的測評結果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進薪酬分配的激勵約束機制得以正常發揮。
4.建立動態的薪酬結構，實行彈利
將績效導向的薪酬管理體系調整為一種動態管理狀態，隨著電網企業內外部環境的不斷變化以及公司未來發展戰略的需求，及時調整工資、福利和獎金之間比例和福利的發放形式，完善公司的福利制度，適度增加福利項目，以滿足員工不同層次的需求。
針對企業現有福利項目的功能性單一、激勵性薄弱、回報性不足等特點，可建立一種彈性員工福利制度，即在企業現有福利之外，提供一些其他人性化福利項目或提高原有福利的發放標準，以便員工有充分的選擇機會。該種制度的制訂，除用以實現員工按需享受企業福利的條件之外，還能充分地發揮福利所帶來的激勵引導作用，培養員工對企業的歸屬感、責任感與奉獻感。
5.完善考核機制
在形成以績效為導向的薪酬分配體系的基礎上，逐步完善考核機制，規避由于考核方式不完善而導致的績效獎金發放的不公平問題。
關鍵詞：公共企業；非正式員工；激勵
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
一、非正式員工的出現
目前，伴隨我國的經濟體制的改革，我國的國民生產總值一直以高于8%的速度增長，國外知名企業，大量的資金流也開始進入中國市場。企業的用人需求也不斷的提高，各個領域的人才異軍突起，但也出現了很多下崗失業人員，在農村，由于機械基本已經取代手工勞作，從而也出現了大量的剩余勞動力，這些人也開始向城市涌進。同時，我國的產業結構也在悄然變化，第一、第二產業比例不斷縮小，第三產業的比重不斷加大，吸納了社會上的大量富余人員。而結構性失業的腳步也開始向我們邁進，并且網絡技術和通訊技術的發展，加強了全世界人民的聯系，這樣又給人們就業創造了更多機會。在這樣的一個背景之下，非正式員工不斷的涌現出來。
二、公共企業非正式員工激勵的存在問題
公共企業（單位）使用非正式員工的數量比較大，激勵管理上有一定的經驗和成熟的做法，但是，也暴露出一些實際問題。
1.忽視了薪酬對他們的激勵作用
由于非正式員工的工作周期都比較短，企業對他們重視不足，這樣也就忽視了薪酬對他們的激勵作用。同時，對于非正式員工來說，由于他們自身的一些特點如工作的臨時性、人員的流動性等，他們也是比較難于激勵的。臨時工的工資一般可分為兩種形式：計時工資和計件工資。實行計時工資的員工來說，企業按工作時間給付工資，員工工作一定時間，企業給付相應的工資，這樣大多員工也就缺乏工作積極性。而實行計件工資的員工來說，他們對企業的歸屬感很差，經常只重視工作的數量而忽視工作質量。
2.非正式員工的薪酬政策有待提高
本人體會到，員工對薪酬政策是否滿意，直接影響員工的工作熱情與工作效率。該公司都對正式員工有一個明確的、切合實際的薪酬政策，薪酬管理就是在薪酬政策指導下進行的。但由于非正式員工本身的一系列的特點，并不是每一個公司都有針對于他們的薪酬政策，更難于在薪酬管理上形成制度，但每個使用非正式員工的企業都要有對他們的靈活的薪酬政策作為薪酬管理的指導思想。因此，非正式員工在薪酬管理中仍然存在諸多客觀問題，在合法性的基礎上，為非正式員工在薪酬的總額與水平、結構、差別、增長等方面制定相應的政策上，還有待進一步提高和改進。
3.薪酬調節職能未能充分發揮出來
本人體會到：（1）非正式員工與正式員工之間的心理不平衡。企業支付給非正式員工的薪酬無論是高于還是低于正式員工的薪酬，都會對正式員工產生不良的影響。若他們的薪酬高于正式員工的，則正式員工會產生心理上的不平衡，缺乏一種相對于非正式員工的優越感，因此會有消極怠工的現象。相反，非正式員工的薪酬低于正式員工的，出于自身的優越感，又會對非正式員工有一定的壓制，例如吩咐非正式員工做一些事情，這樣他們又會降低自身的工作積極性。（2）非正式員工的績效調節不到位。企業在非正式員工的薪酬管理上多是缺乏激勵性的，如何利用薪酬的調節職能在大量使用非正式員工的同時，又能夠提高他們的工作績效就成了一個困擾企業的問題。
三、公共企業非正式員工激勵問題研究的兩個方向
1.企業薪酬問題改革的研究方向
如（2010）的“淺談煤炭企業薪酬管理問題與改革措施”文章，圍繞中國煤炭企業薪酬管理存在的問題，提出我國煤炭企業薪酬管理制度的改革措施，使薪酬管理與人力資源各個工作模塊緊密相連，成為企業人力資源管理工作的重點和核心。他認為：改革薪酬管理更是作為企業創造價值的一個重要手段，它對于人才的吸引、保留和激勵起著無可替代的作用。張煒靜（2011）的“國有企業薪酬管理存在問題及改革建議”一文刊登于三明日報2011年7月的31期第A3版：理論與實踐，除了論述國有企業內部分配制度及其員工薪酬問題之外，提出以下幾點改革意見。引入職能等級工資表，緩和薪酬上下差距。引入任職資格劃分機制，將資格與能力劃分，解決過分重視級別、職稱、學歷、工齡的難題，把重點放在技術與能力上。丁世青和李陶（2001）的“企業薪酬制度改革若干問題”一文，在分析問題的同時研究了國外企業薪酬的決定，已由單一的雇主決定，演變為由雇主、工會、政府三方力量綜合決定，報酬形式已從簡單的計時、計件工資轉為多種形式并存或結合相應用，提出了國有企業薪酬分配制度改革的七點設想。
類似的研究還有很多，諸如：董麗的“淺談對企業薪酬管理的改革研究及建議”、陳騰的“淺談國有企業薪酬制度存在的問題及其改革”、段磊的“國企薪酬問題與改革對策研究”、楊胤和宗鵬的“中小企業薪酬管理初探”、朱凌玲和孫金龍的“企業不同生命周期內薪酬體系的設計”、張玲的“能力薪酬體系設計的關鍵技術”、丁紅梅的“國有企業薪酬制度存在的問題與改革舉措”等等。
2.企業非正式員工激勵的研究方向
如：（1）王東來（2011）的“企業非正式員工激勵機制研究”一文，探討了企業激勵非正式員工的意義和存在的相關問題，認為企業應該把物質激勵和精神激勵相結合、把培訓和工作激勵相結合和，用企業文化來對非正式員工進行激勵。（2）姜春艷和張煥利（2011）“論國有企業非正式員工的激勵”一文，認為數量龐大的非正式員工的重要性和作用沒有被企業重視起來，反而制約了企業進一步發展，該文就企業非正式員工緊迫的激勵問題進行論述。（3）王蘭文和盧潤德（2006）的“國有企業非正式員工激勵方式探究”一文，分析當今經濟的迅猛發展和經濟體制的多樣化，使得人們的勞動關系也趨向于多元化，認為非正式就業已經成為多種就業方式的一種，并具體探討了相關方式。（4）王磊（2007）的“國有企業非正式員工激勵問題研究”一文，重點研究了我國國有企業非正式員工激勵的現狀與原因。
四、結束語
通過以上的文獻綜述對比分析，相對而言，我國的研究還剛剛開始，并且只是就事論事，各成一家，沒有進行很好的理論總結和系統化。即使是有針對性，但對目前我國企業現狀的員工激勵也沒有一個完整的理論成果，更不用談及電力企業非正式員工的激勵研究了。那么學術界和企業界的當務之急應該是結合企業實際，系統總結國內外的研究成果和新動向，形成我們自己的激勵理論和以此為基礎的激勵機制，這是本人今后工作和學習的關鍵所在。
參考文獻：
[1]李俊.地方電力科研企業員工激勵機制的構建研究[D].浙江工業大學，2010.
論文關鍵詞：企業；薪酬；問題；對策
薪酬管理是人力資源管理的一個重要內容，在現代企業管理制度體系中，薪酬管理顯得日益重要，其地位已上升到企業戰略的高度。對于員工來講，薪酬不僅具有物質保障作用，還具有心理激勵功能；而對于企業來講，薪酬不僅可以促使員工改進個體行為，從而提高企業績效，還可以傳遞和強化企業文化，推動并支持企業變革。因此在企業的改革進程中，薪酬分配是最核心、最敏感的，也是最根本的一個問題。如何客觀、公正、合理地報償為企業做出貢獻的勞動者，從而既有利于企業的發展。又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的平衡，已成為企業管理者必須認真探索和解決的問題。
一、公司薪酬管理的現狀
某公司是中石化銷售公司下屬的地級市分公司，公司機構主要包括管理機關、加油站、油庫、大客戶部、發卡點、營業室、便利店等，公司大部分人員集中在一線加油站上。公司實行以崗位薪酬系數為基礎的崗位績效工資制度，所有員工年預計薪酬都根據崗位薪酬系數確定，薪酬結構由崗位工資、績效考核工資、單項獎勵和其他津貼等部分組成。
(一)崗位工資約占薪酬總額的30％，以崗位職責差別為主，同時兼顧能力差異，從崗位、能力兩個方面評價和體現員工的崗位價值，每月根據出勤情況發放。
(二)績效考核工資約占薪酬總額的70％，反映單位效益、個人勞動及業績貢獻，由公司每月根據經營狀況和個人績效考核情況確定。其中管理人員、后勤服務人員的績效考核工資80％與加油站、客戶部等量化部門的銷售量掛鉤，20％與考核團結協作、工作責任心、優質服務、操作技能、專業知識、工作業績等管理指標掛鉤；技能操作人員的績效考核工資80％與考核汽油、柴油、燃料油銷量、便利店營業額、油庫出庫量等具體量化指標掛鉤，20％與考核服務、安全、數質量、經營紀律等管理指標掛鉤。
(三)單項獎勵主要是在特殊時問段內，公司為完成某單項任務而設置的特別獎勵，例如油銷售獎勵、非油品銷售獎勵等。
(四)其他津貼包括片區經理、加油站領班的崗位補貼、技能操作人員的崗位技能津貼、加油站夜間值班人員的夜間值班費等。
二、薪酬管理中存在的一些問題
薪酬作為一種制度、一種管理工具和手段，從根本上來講是希望吸引、留住和激勵企業員工，但若使用不當則可能會給企業帶來嚴重的管理危機。
(一)崗位薪酬系數設置不合理，容易出現對人不對崗的問題。公司現行的薪酬管理制度中，崗位薪酬系數是核心內容，它從根本上確定了不同崗位之間的薪酬差別，但公司崗位分析和工作評價體系的基礎性工作十分薄弱，缺乏科學管理的基礎，確定崗位薪酬系數過程中過多地依據經驗和領導的意愿來進行，難免出現偏差，甚至在某些崗位薪酬系數的確定上還會出現對人不對崗的現象。
(二)對高知識人才和核心崗位人員的激勵不足，缺乏競爭性。對優秀人才長期激勵方面不夠，未能將管理人員、專業技術人員和高技能人才的利益與企業的利益捆綁為一體，未形成激勵約束相結合的長效激勵機制。從內部公平性來看，石油銷售企業薪酬水平普遍偏低，職工不同崗位平均收入的差距遠遠低于國際同類行業和國內中央屬企業標準，而且由于推行同工同酬，打破了不同用工的薪酬分配差，核心員工、關鍵員工和普通一線員工的薪酬差距較小，激勵和約束作用較弱；從外部競爭性來看，雖然初步引入市場勞動力價值，但由于崗位績效工資制度中崗位工資和績效工資的制約因素較多，所占比例較大，致使石油業員工的工資收入水平與市場勞動力價位脫節。
(三)薪酬分配中的績效考核尤其是管理指標的考核難以落到實處。一是績效工資雖與員工的勞動成果掛鉤，但在員工勞動成果的考核評價上，考核評價的手段還比較單一，方法還比較落后，結果不夠真實與客觀，比如說公司最大的員工群體加油員的績效考核只考核加油量等基本指標，過于簡單；二是由于對崗位職責和標準界定不清，不能形成科學有效的績效考核體系，或者是有了績效考核制度卻將考核流于形式，這尤其在非量化考核部門中更為突出，經常出現一個辦公室里幾個人“輪流坐莊”的情況，導致績效考核不能有效地激發每一個員工的積極性，考核出的結果對企業和員工本人都缺乏指導意義。
(四)忽視員工的心理收入因素。薪酬的定義除了包括工資、獎金、休假等外部回報，還包括參與決策、承擔更大的責任等內部回報。很多企業認為可以用“工資”這個惟一的杠桿來解決員工的任何問題，但實際效果往往和預期背道而馳。問題就在于企業缺乏與員工的交流，忽視了員工情感和心理上的需要，因此必然會使員工對企業的忠誠度和滿意度降低，進而增加管理難度和管理成本。對于現代企業中的很多人才來說，他們的工作或工作價值的重點不在于一年具體收入多少，而在于能有前進上升的空間或是獲得一種個人的成就感和心理歸屬感。
三、建立公平、公正、富于激勵性的薪酬體系
如何衡量薪酬分配方案是否合理，我們可以借鑒“三個有利于”的判斷標準，即是否有利于吸引人才；是否有利于激勵人才；是否有利于留住人才。要做到這些，就必須建立一個公平、公正、富于激勵性的薪酬體系。
(一)要逐步建立和健全崗位分析和崗位評價體系。崗位分析是企業人力資源管理的重要基礎和必要前提，它要對企業各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、勞動環境，以及承擔該崗位所需的資格條件等進行系統的分析和研究，并制定出崗位規范和工作說明書。工作崗位評價是在崗位分析的基礎上對崗位的難易程度、責任大小等相對價值的大小進行評價，崗位評價的基本原則是評價的是崗位，而不是崗位中的員工。通過對崗位價值的評估，根據崗位所得分數進行排序，最終確定公司所有崗位的價值和相對重要程度，這樣才能對公司的崗位薪酬系數進行合理定位。
(二)堅持與勞動力市場價位逐步接軌的原則，引入勞動力市場價位機制，進一步調整工資分配關系，重點提高明顯低于市場價位的業務骨干、緊缺人才的工資收入，使薪酬分配對內具有明顯的激勵作用，對外具有較強的競爭力。市場價位是國家勞動行政管理部門通過市場調查、匯總整理后的當地各類崗位人員工資收人的區間值，市場價位是能夠衡量收入分配的唯一杠桿。現在石油企業中技術含量低、替代性較強的崗位員工收入比市場工資水平明顯偏高，人才易于流失的關鍵生產崗位、專業技術崗位比市場工資水平又明顯偏低。但市場價位也只是參照標準，如果完全按照市場價位確定工資，企業內部差別會更大，所以這方面的改革也是一個循序漸進的過程。
[論文摘要]薪酬管理與考核作為國有企業評價單位及員工業績狀況的一種途徑和手段，對實施企業管理戰略、建立員工歸屬感、完善員工績效評價體系具有重要作用。合理有效的薪酬機制可以激勵員工努力工作，共同促成企業目標的實現，提高企業運行績效。本文針對當前國有企業薪酬管理中存在的問題進行分析并提出相對應的對策，以促進企業管理行為的有效性和科學性。
薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅涉及企業的經濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關。合理有效的薪酬制度能夠激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益。國有企業薪酬管理模式應當隨著市場經濟和企業改革發展的狀況不斷進行調整，以更好地適應企業發展的需求。
一、國有企業薪酬管理模式與運行體系存在的問題分析
(一)薪酬管理考核體系與企業戰略目標相分離。國有企業常常采取層層分解目標的辦法，進行責任和任務的分解。在薪酬考核體系中，責任目標的完成情況是作為考核的重要依據。但在具體操作過程中，目標分解常常在減法的指導思想下成為目標肢解，分解后的目標之間缺乏相互支持，分目標之和往往小于1。各單位追求各自的目標，各自目標達成后，企業的戰略總目標卻無法達到。按照責任體系分解后的薪酬體系在運行中常常不能夠作為實現企業戰略的有力支撐。
(二)薪酬考核內容單一，缺乏完善的考核體系。薪酬考核的內容一般包括崗位員工的工作量、工作質量和出勤情況等內容，至于工作態度、意見和建議、創造力等方面的考核全靠主觀意想和定性評價進行，員工對企業做出的真正的貢獻并沒有完全在員工的收人中得到體現。考核內容多年一貫制，缺乏創新和變革，不能夠適應企業不斷變化的新形勢。
(三)缺乏有效的溝通和反饋。薪酬管理是管理者與員工為達到同一目標而實施的一種管理方法，它強調溝通、輔導及員工能力的提高。從薪酬管理實施的目前情況看，員工的薪酬考核只是一個單向過程。大多數公司員工完全是考核指標的被動接受者。另外，由于管理者本身素質參差不齊，信息不能夠得到及時溝通，造成員工不了解任務全貌和企業總體目標，公司無法讓員工融人形成凝聚力。許多公司員工對薪酬管理制度缺少了解，員工不知道公司的考核政策、考核結果、自己在工作中存在哪些問題以及如何改進等等。
二、優化薪酬管理模式的對策
(一)科學的進行崗位工作分析和測量，建立系統公正的薪酬考核體系。工作分析是薪酬管理的基礎性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說是薪酬考核體系的一部分。要確保薪酬與業績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經營者業績考核的基本內容，并作為一項重要的考核指標。同時只有公平合理的差別才能使薪酬發揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受的作用，過大或過小都能引起員工不滿。薪酬水平涉及外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果也會影響到員工今后工作的積極性甚至去留。 (二)加強薪酬調研分析，合理控制薪酬差距。收人差距是影響企業穩定的重要方面。要在企業內部確定合適的收人差距比例，更好的維護企業整體穩定。特別是當前在應對國際金融危機帶來的嚴峻挑戰時，一方面要堅持以人為本，深人基層進行薪酬調研，切實解決員工群眾反映的薪酬管理方面的問題，真正發揮薪酬的激勵作用，充分調動員工的工作積極性。另一方面合理調控收人差距，規范國有企業經營管理者收人，確定管理者與員工收人合理比例。根據不同層次的職責承擔風險，按不同的比例兌現考核收人的結果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩定職工隊伍，團結一致共渡難關。
(三)建立有效途徑和渠道及時溝通薪酬，加強薪酬體系運行的監督。通過薪酬調查并結合企業自身特點確定一個合理的薪資水平，同時引人監督機制以便有效地避免薪酬系統運行中的不合理。工資分配應做到公開化、透明化，經營者收人考核辦法應以適當的方式向職工公開，實現職工對經營者薪酬的監督，保障公正的薪酬制度得以公正的執行。
【關鍵詞】經營性事業單位；身份特征；薪酬管理
1.引言
據統計數據顯示，目前中國共有126萬個事業單位，其中，有3000多萬名正式職工，900萬名離退休人員。為了貫徹落實國家和省有關事業單位改革的要求，經營性事業單位走向市場已是必然。經營性事業單位在轉為企業的同時，實施產權制度改革，國有資產原則上應從競爭性領域全部撤出，即使不能一次性撤出的，也不再控股（《南京市市屬經營性事業單位改制轉企試行意見》，寧政發（2002）296號），即經營性事業單位的定位由原先介于行政機關和國有企業中間狀態轉變為企業法人主體。
目前經營性的事業單位的員工身份呈現多樣化的特征，大概分為事業編制身份員工、企業編制員工、勞務派遣人員、臨時工等各類身份的員工。企業中不同身份的員工其工作性質、工作內容和重要性等不盡相同，但都在工作中發揮重要作用，所以對不同身份員工的人力資源管理也必須得到經營性事業單位的重視。
由于目前客觀上存在的事業管理模式，任命制、審批制等行政干預手段就強化了行政管理的力度，相應地也就壓縮了經營性事業單位的經營自由度，其中就包括薪酬制度的制訂。薪酬管理已經與企業發展和開發戰略緊密地聯系在一起，并已滲透到企業經營的每一個環節。經營性事業單位員工身份多樣，合理有效的薪酬制度能夠有效激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現組織的目標，提高組織的效益，對企業化經營的事業單位具有深遠的意義。
基于此，本文根據調查資料，描述經營性事業單位員工的不同身份特征，通過對南京某些經營性事業單位員工的薪酬滿意度進行問卷調查研究，研究身份特征對薪酬管理的影響，為經營性事業單位的薪酬管理提出借鑒性的建議。
2.員工的身份特征研究
中國國有企業的轉型，不是以革命的方式而是以改革的方式進行的，即在大體維持原國有經濟體制的條件下，引入部分市場機制，從而出現計劃和市場雙軌并行的狀態，用工分為正式與非正式、編制內和編制外或者體制內和體制外。在這樣的用工制度下，事業單位形成了事業編制員工、企業編制員工、勞務派遣人員、臨時用工等多樣化的用工形式[1]。
事業編制員工，具有傳統“固定工”的性質，與企業形成穩定、規范的勞動關系，在工作時間、收入報酬、工作環境、社會保險、職業發展等方面較高規格的標準。事業編制的員工長期任用，沒有規定具體的使用期限，與事業單位形成穩定、規范的勞動關系，在工作時間、收入報酬、工作環境、社會保險、職業發展等方面較高規格的標準。
企業編制員工，也稱之為合同工，是事業單位和勞動者通過簽訂勞動合同，明確雙方的義務和權利，實行責權利相結合的一種用工形式。通常有兩種情況，一是該單位除了有事業人員的編制外，還有的人員按企業用工對待，不占事業編制，他們屬于工勤人員（也有事業編制的工勤人員）。二是單位除了事業編制外，另辦有企業性質的單位，隸屬于這個事業單位，該企業性質單位的人員身份是企業員工。合同工與事業單位形成的勞動關系的穩定性，低于正式工，但又高于臨時工、勞務派遣工等。如果他們在企業中的工作時間較長，同時又有較好的工作表現，則具有轉為正式工的可能性。
勞務派遣，是通過勞務派遣公司招收的，事業單位只用工、不用人，通俗講就是只購買勞動者的勞動力。在勞務派遣中，形成了用工單位（事業單位）、用人單位（勞務派遣公司）、勞動者三者之間混亂的關系。勞動者與勞務派遣公司之間存在勞動關系，卻在公司里沒有實質的工作崗位；勞動者在事業單位中有相應的工作崗位，卻不與企業形成勞動關系，即所謂的“有關系、無勞動；有勞動，無關系”，從而使勞動者面臨窘境。
臨時工，是事業單位臨時性或季節性工作任務，經勞動部門批準招收而臨時任用、規定有使用期限的職工。臨時工的勞動關系非常不穩定，待遇明顯低于正式工，也低于勞務工或合同工，基本沒有福利和社會保險，他們一般被安排在后勤等非生產性部門。臨時工里還包括極不穩定的非全日制用工，用工雙方可以只訂立口頭協議，并可以終止用工而不需要支付任何經濟補償，因而基本上可以“召之即來、揮之即去”。
在身份認同與激勵關系的研究領域，國內身份認同理論文獻絕大多數集中在教育與心理學等社會學科，即便在注意到身份認同重要性的經濟管理學文獻中，研究也主要集中在組織行為學領域[2]。何立和凌文輇[3]（2008）探討了不同組織文化對員工組織認同度的影響。李雙燕和萬迪[4]（2008）在國內首次將激勵理論與組織行為理論相聯系，建立中國文化背景下的量表考察了企業與員工間三種互惠行為對員工工作要求――工作滿意度關系曲線的“U”型影響。但她們的研究主要仍采用組織行為學的研究方法，并沒有從理論上深入分析身份認同、互惠與中國企業員工激勵間如何產生聯系這一本質問題。張必武和石金濤[5]（2005）通過實證研究發現，我國上市公司獨立董事在董事會中的比例、薪酬委員會設置以及董事長與總經理二職兼任對高管薪酬水平有顯著為正的影響，獨立董事制度建設與董事長總經理二職兼任均顯著提高了薪績敏感性。秦博龍[5]（2009）提出，由于國有企業具有獨特的歷史背景，又經歷了計劃經濟到市場經濟的沖擊，薪酬改革一直處于不斷探索和完善的過程中。目前在薪酬管理方面仍然存在薪酬結構不合理、定薪依據不明確、績效考評不嚴格、晉升通道不暢通等諸多問題。
以往研究對于經營性事業單位員工身份特征的研究較為少見，本研究以經營性事業單位員工這一群體作為研究對象，通過分析身份特征對薪酬管理的影響，擴展身份特征與薪酬管理的理論應用范圍。
3.調研內容
目前，我國還沒有有關部門公開的薪酬相關數據。在這種情況下，要進行薪酬方面的研究，只能依賴于研究者的樣本調查。然而，任何一項抽樣調查都是在一定費用限制條件下實施的，樣本數量的增加，又會導致研究費用的增加。本研究受人力和研究費用等的限制，未能把抽樣的范圍擴大到全國各地，抽取南京部分經營性事業單位進行問卷調查。
（1）樣本特征
本次訪談調查人數共計112人，問卷回收總數106人，其中事業編制人員30人，企業編制人員26人，勞務派遣人員50人，其分布結構比為：事編占28%，企業編制占25%，勞務派遣人員占47%，本文主要研究基層員工的薪酬感知，故將經理級別員工與基層員工區分開，數據見表1。
（2）身份對崗位工作的影響
66%的員工認為身份對崗位工作有影響，數據見表2。
（3）對本單位內薪酬標準、崗位管理相關制度的認可情況
近60%的員工對公司的薪酬、崗位管理制度不認可，員工對公司薪酬管理、崗位制度的認可率約為23%，說明員工對公司薪酬管理、崗位制度的人并不是不多，數據見3。
（4）對當前崗位薪酬的滿意度
絕大部分員工對薪酬不滿意，數據見表4。
4.突顯問題及建議
第一，因事業單位發展的歷史原因，使得員工身份多樣化，事業編制身份員工、企業編制員工、勞務派遺人員、臨時用工等各類員工在工作，每種身份的員工承擔著或相同或不同類的工作，身份對員工的影響頗大，這種普遍性為其人力資源管理方式方法選擇帶來復雜性。這種現狀已經不能完全的用單一的人力資源管理理論來解釋，在理論工具的選擇過程中，必須要考慮當前和未來的國家行政管理中的政策性因素。
第二，員工對薪酬滿意度不高。目前的薪酬主要是按身份定薪，事業編與企業編、勞務派遣人員薪酬差異很大，并未體現同工同酬及崗位定薪的原則。現有薪酬制度難以充分體現員工的工作強度、工作時間、技能和績效，而且薪酬標準不透明、不統一。
第三，薪酬與工作績效的關系不高，績效考核在公正科學方面有所欠缺。在公平基礎上薪酬制度才可以有效發揮其激勵作用。現有薪酬制度難以充分體現員工的工作強度、工作時間、技能和績效。相同級別的員工，工作強度差異很大，工作績效差異很大，但是薪酬水平接近。
經營性事業單位是一種過渡性的經濟組織形態，盡管其總體上已進入市場經營軌道，但主管機關在管理上采取的仍是行政事業單位的管理模式，行政干預的力度還比較大。從改革趨向上看，這種管理模式將逐步被淡化，經營性事業單位將獲得更加寬松的管理環境。為促進經營性事業單位人力資源薪酬管理，提出以下借鑒性建議：
第一，申請企業化經營資格，循序漸進推進企業改制。通過申請企業化經營資格，一方面可以幫助公司平穩處理當前所面對的績效工資改革問題，另一方面可以幫助公司增強市場競爭意識，提高企業的市場競爭能力。此外，根據各類改革歷史來看，激進式改革成功概率大大低于漸進式改革。公司可以用三到五年時間逐步進行薪資制度改革、績效管理體系優化、管理流程梳理、組織結構優化等，幫助企業建立與資本市場接軌、國際接軌的現代企業制度。
第二，弱化身份意識，循序漸進推進按崗定薪的結構化薪酬制度。近期通過不考慮員工身份問題、不推出激進的管理制度的方式，在保持公司穩定的基礎上分階段地縮小因身份問題導致的薪酬差異、人才選拔，逐步建立根據崗位價值、工作強度、工作績效、工作能力等因素所決定的按崗定薪的結構化薪酬制度和人才選拔制度。
第三，優化績效管理體系，讓員工薪酬與績效掛鉤。針對各個崗位做好績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通，讓員工薪酬與績效掛鉤，建立一套真正符合事業單位的津貼發放制度，讓員工通過績效管理獲得能力提高。多種身份共存情況下，績效考評時排除員工身份差別是非常必要的。完善人力資源管理配套工作，有節奏地促進薪酬體系的實施。
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【關鍵詞】 通航飛行員；薪酬管理；薪酬激勵；現狀；優化策略
隨著通航產業的蓬勃發展，通航企業如何建立適合自身的薪酬管理體系，激發飛行員的積極性，已成為通航企業的“成長煩惱”。本文以CF通用航空公司（簡稱“CF公司”）為實例，通過對CF公司飛行員薪酬管理體系進行剖析，結合薪酬管理理論，提出一些優化建議。
一、薪酬管理的涵義
薪酬管理，是指管理者對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。
全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認為應把工資、福利、津貼、晉升機會、工作環境、工作成就感、個人因素等薪酬元素統一起來，作為整體薪酬體系來考慮，以滿足員工對非貨幣需求的要求。
現代企業薪酬管理有三大目標：一是吸引和留住實現公司戰略目標的優秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創造高績效；三是努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。
二、CF公司飛行員薪酬管理現狀
1、飛行員薪酬管理現狀
CF公司自2010年起，推行崗位績效工資制度，初步形成了工資總額與公司經營協調發展的動態調節機制。
（1）薪酬結構。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎工資、崗位工資、飛行津貼、基礎小時費、崗位補貼、績效工資、年終獎金等構成，占總收入的80%左右。
飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時補貼、安全獎、項目提成等，占總收入的20%左右。
（2）考核體系。CF公司飛行員績效考核以“業績為重、兼顧能力和態度”為原則，考核指標分為工作完成情況、制度執行、學習成長和工作態度等四個維度10個考核指標。
2、薪酬管理存在的問題
CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現代企業薪酬管理理念，具有一定的激勵作用，但仍存在一些突出的問題。
（1）薪酬管理體系缺乏戰略性。CF公司在制定薪酬體系時，沒有進行薪酬調查，只是估測市場大致行情，薪酬水平的確定科學性不足。同時，沒有把飛行員的薪酬管理單獨作為課題來研究，尤其是未對骨干飛行員的薪酬待遇進行具體問題具體分析，嚴重挫傷了其工作積極性，影響了企業總體戰略的實現。
（2）薪酬體系設計缺乏激勵性。CF公司飛行員薪酬管理和績效考核沒有很強的關聯性。固定薪酬受年資、職級的影響過大，而績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果嚴格掛鉤，導致動態薪酬靜態化，缺乏激勵性。
（3）薪酬結構不夠合理。薪酬結構一般分為固定薪酬、浮動薪酬和福利薪酬三類。CF公司飛行員薪酬結構不合理主要表現在：一是薪酬結構復雜，薪酬科目眾多，不夠系統；二是福利薪酬沒有引起足夠的重視。
（4）績效考核制度不完善。CF公司在飛行員績效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現象，績效工資、飛行津貼、年終獎金差距拉不開，影響了優秀飛行員的工作積極性和穩定性，而后進的學員、副駕駛缺乏壓力。
從10項考核指標中可以看到，績效考核偏向于養成教育，對飛行員的考核缺乏KPI牽引，無法將企業戰略轉化為飛行員的日常工作。
（5）職業發展通道沒有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對飛行員的職業發展通道有所考慮，但只是簡單地按照民航的標準將飛行員分為學員、副駕、機長、教員四個等級，沒有考慮同一等級內部的差異，比如機型差異、技術能力差異等。
三、CF公司飛行員薪酬管理體系優化設計
為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問題，結合現代企業薪酬管理理論和CF公司實際情況，對CF公司薪酬體系進行優化設計。
1、科學確定薪酬管理策略
（1）薪酬管理應服從于企業的經營戰略。目前，CF公司處于轉型發展階段，而資深機長、航線飛行員非常緊缺。在企業經營效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調整到行業平均水平或略高的程度，并考慮企業對飛行員服務年限的期望，以提高飛行員對企業的忠誠度。
（2）建立一套與社會平均工資增長率、公司效益增長率相掛鉤的薪酬增長機制，將飛行員的個人收入與公司效益增長水平、當地社會經濟發展水平緊密結合起來，發揮薪酬激勵作用的同時，讓飛行員感受到與企業的共同成長。
2、合理規劃薪酬結構
按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會導致飛行員的不滿意。浮動薪酬屬于激勵因素。因此，在制定薪酬結構時，要合理規劃保健因素和激勵因素的比重，提高浮動薪酬比例，以調動飛行員的積極性。
（1）提升績效工資比例。將現有工資性的津貼補貼科目適當簡化合并。比如，將飛行員基礎小時費和飛行員特殊津貼合并，納入績效工資進行考核管理。
（2）飛行小時補貼對飛行員的收入影響較大，激勵效果會比較明顯。因此，可以將原有的項目利潤提成、安全獎取消，統一合并為飛行小時補貼。
（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業增加額外負擔的同時，給予飛行員充分的自利，增強福利薪酬的激勵性。
3、優化職業發展通道
飛行員在職業生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關注職業生涯的發展以及自身價值的實現。因此，要有效地規劃飛行員的職業通道。
（1）建立雙重職業發展通道。CF公司可將飛行員成長通道規劃為兩類：一是按照“學員、副駕、機長、教員”從單一機型到多機型的技術成長道路；二是按照“學員、副駕、機長、部門領導、公司領導”從技術到管理轉型的發展道路。通過建立管理和技術雙重職業發展通道，來滿足不同價值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業上獲得提升。
（2）細化飛行技術等級設置。按照飛行員技術職稱、所飛機型、飛行小時數將飛行員的技術等級進行細分。副駕駛和機長可分為A、B、C 三類。教員可分為初級教員、中級教員、高級教員等。這樣，對飛行員的實際技術能力和技術水平有著更為直觀的評價。
4、加強績效考核管理
（1）完善績效考核體系。對飛行員的考核，可采用關鍵績效指標（KPI）來實現。通過 KPI分解，將企業戰略目標和業務重點落實到每一個飛行員，促進企業和員工績效不斷提升。
（2）注重考核結果應用。要將考核結果與薪酬管理嚴密掛鉤。對于考核結果優秀的飛行員要進行獎勵，比如發放獎金、表揚、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等；對于考核結果較差的飛行員要進行懲罰，比如批評、扣除獎金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發飛行員的上進心和責任感，又能降低企業的人力資源成本。
5、實施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激勵機制，將物質激勵和精神激勵有效結合，樹立全面薪酬管理理念。
（1）注重培訓教育激勵。馬斯洛的需要層次理論表明，當人的生理、安全、社交等需求得到滿足時，其就不再是激勵因素了，而尊重和自我實現變成最主要的激勵因素。飛行員在工作的過程中，當其在薪酬、工作環境等方面得到滿足時，大部分人希望不斷提升自己。根據一項對航空公司的問卷調查結果，76.2%的人認為企業教育培訓不到位。因此，要加強對飛行員的培訓教育，通過理論學習、技術培訓以及不同機型交叉改裝培訓，使每位飛行員達到一專多能。
（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質激勵外，柔性的企業文化亦是一個重要的激勵手段。通過企業文化培訓、敬業模范、文化標兵評選等活動，引導飛行員用業績來踐行企業戰略和文化理念。將企業文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業綁在一起，使企業不會因為市場效益的波動而造成飛行員的流失。
（3）建立情感激勵機制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊伍各種信息的機制，來疏導飛行員的民意，及時處理飛行員與企業的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時關愛。CF公司應充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實際情況，合理安排出差。平時多關注飛行員的身心健康和生活狀況，及時幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個環節。
總之，薪酬管理是企業管理的關鍵所在。通航企業必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹立全面薪酬管理理念，采取切實有效的激勵措施，提高飛行員滿意度和忠誠度，更好地激勵飛行員的積極性，從而推動企業的健康持續發展。
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論文關鍵詞：高職高專院校;薪酬管理制度;缺陷;矯正
隨著知識經濟時代的到來，知識在推動社會發展中所起到的作用也更加突出。在知識密集的高職高專院校，人才的競爭也日趨激烈。如何能夠吸引人、留住人成為各個高職高專院校積極探索的一個問題。與情感留人、事業留人相比，待遇留人仍是目前各高職高專院校的首選。那么，如何通過有效的管理，充分調動教師工作的積極性、主動性與創造性，使其成為學校持續發展的重要人力資源保障，已成為擺在高職高專院校人力資源管理部門面前的一個重要課題。薪酬管理是人力資源管理中最重要的領域之一。
然而，目前高職高專院校薪酬制度方面的改革明顯滯后。根據重慶大學李志教授的調查，35.5%的高校教師選擇了對自己目前的薪酬水平“一般”的評價，居于第一位;40.2%的教師的薪酬滿意度處于平均水平以下，選擇了“不太滿意”或“很不滿意”，僅有24.3%的教師表示對現有的薪酬“比較滿意”或“非常滿意”。這說明，高校教師總體的薪酬滿意度比較低，有近一半的高校教師不滿意自己目前的薪酬水平。
一、當前高職高專院校薪酬管理中存在的問題
雖然與以前相比，我國高職高專院校教師的薪酬制度有了很大的提高，改革取得了一定的成效，但是仍然存在很多的不足。
(一)等級序列工資制度按工齡遞增，缺乏有效的激制
為了體現公平，我國高職高專院校根據國家事業單位人員的工資制度實行薪級序列工資制度，在同一個級別內，根據教師的工齡會自動遞增薪級工資，這使得薪酬對教師工作激勵的動力機制降低，一些不適應工作的教師可以依據較長的工作年限獲得不低的工資，另一些教師還可以從事本職工作外的事務而留在教師隊伍中獲得工資的增長。
(二)無法適應市場竟爭的需求
許多應用性學科的教師，由于專長與市場需求密切相關，往往能得到“意外的經濟收人”。例如，經調查遼寧的7所高職高專院校共有專任教師1235人，兼職教師332人，專任教師與兼職教師之比為3.7:1其中理論課兼職教師198人，實踐課兼職教師134人，二者之比為1.5。兼職收人遠遠大于從學校獲得的工資，使得很多教師將主要精力放在了本職之外的工作，而只是一般性地完成本職工作中的基本工作量。由于高職高專院校教師不實行坐班制度，硬性工作量也相對較少，教師可以較輕松地應付規定工作量，學校也無法進行有效的干預。
(三)科研和教學的收入比率失調
科研是研究型高職高專院校的重要環節，它體現了一個高職高專院校的聲譽和學術地位。可是科研的歷程是非常艱辛的，往往需要經過不斷的挫折和困難才能取得成功，相比較而言教學采取記件制，收益明顯而容易，同時我國高職高專院校普遍存在著對科研獎勵不足的情況，以發表文章的獎勵遠遠不能和教學收人相比，這使得科研只是成為教師晉升或考核所必須完成的指標，而教師寧愿將主要時間放在校內外的授課上。這種比例的失調嚴重損害著我國高職高專院校的科研能力。
(四)人員編制臃腫，資源浪費，激勵不足
在社會主義制度下，我國高職高專院校一直以來實行的是人員編制的制度，即教師“只能進，不能出”，這樣一來由于人員編制的限制不能招聘新的有能力的教師，也使得一部分無法適應新形勢的教師繼續占據資源，更無法形成對年青教師的職業激勵。不少年青教師發現按部就班“順利”晉升教授可能要到四五十歲以后，紛紛選擇了“跳槽”。
(五)青年教師的薪酬與貢獻不相適應
在研究型高職高專院校中，中青年教師正成為教學和科研的骨干，處于創造的最佳時期，他們付出的勞動最多，同時也承擔著最重的壓力，應該給予他們較高的薪酬或者期望。但是我國高職高專院校歷史遺留的人員編制和工資制度的弊端，使得他們的收人與貢獻不對稱，導致了很多青中年教師的流失。
(六)收入的絕對水平和相對水平不高
雖然上世紀九十年代以來，特別是進人二十一世紀以來，我國高職高專院校教師的工資得到了大幅度的增加，但從教師收人在全行業的比重看，仍然處于一個不高的水平。在發達的城市，一般畢業2一3年的大學生可以獲得每月3000一4000元的工資，而大學的講師還不一定能達到這個水平(不包括學校外的其他隱形收人)，這使得教師職業的吸引力不強，教師隊伍的素質得不到提高。
二、高職高專院校薪酬管理制度現狀的原因分析
(一)缺乏與時展相適應的人力資源管理理念
現代人力資源管理理念強調以人為本，人力資源是第一資源;不唯資歷而重業績;營造個人價值實現的優良環境，追求單位需要和員工需要的最佳結合;關注人的發展尤其是人的工作狀態與精神，努力使員工處在和諧愉快的工作氛圍中，在提高工作績效的同時，促進其自身專業發展;注重組織內員工的自我職業規劃、自我激勵、自我反思與自我評價。隨著教育部有關高校“高層次創造性人才計劃”的實施，部分高職高專院校在人事制度改革方面也邁出了較大的步子，但長期計劃經濟體制下形成的高職高專院校傳統人事管理體制的改革一直以來“舉步維艱”，最主要的原因之一就是缺乏與時展相適應的人力資源管理理念。
雖然諸多高職高專院校都提出了“人力資源是第一資源”的口號，但對學校需要與教師需要、教師資歷與業績、教師的工作狀態與精神、教師自身的專業發展、教師的自我職業規劃、自我激勵、自我反思等方面缺乏深刻認識，以至于“以人為本”流于口號，尚不能上升到深人人心的管理理念。
(二)高職高專院校薪酬管理制度改革相對滯后
當前高職高專院校薪酬管理制度仍屬于帶有明顯計劃經濟色彩的國家工資管理體制。高職高專院校人事部門通常按照國家統一的工資標準核定每個教職員工的工資，按月發放。每逢工資晉升，則按照相關文件規定，按身份、資歷等指標對號人座，很少考慮有效的激勵、約束機制的建立。
雖然不少高職高專院校近幾年逐步建立了“崗位津貼”制度，“崗位津貼”制度的實施一定程度上打破了幾十年計劃經濟收人分配模式，但不難發現，實際操作中崗位津貼在突出績效、優勞優酬、動態管理、淡化身份、提高收人等方面的作用并不是很明顯，尤其對于資歷淺的青年教師來說，崗位津貼的激勵作用更是相當有限。
(三)高職高專院校青年教師的相對弱勢地位
雖然最近幾年新進人高職高專院校工作的53歲以下青年教師有著高學歷的共同特點，但總的來說，他們在高職高專院校中卻明顯處于弱勢地位。在科研方面，他們雖然有良好的科研功底，受過嚴格的系統的正規訓練，在讀碩士、博士期間也已經獲得了相關的經驗，但往往很難獨立爭取到各類科研項目。因此，在剛工作的幾年時間里，雖然他們處于創造力的鼎盛時期，但作為并不是很大;或者雖然實際上作為主力參與了一些重大攻關項目的研究、調查工作，也出了不少的成果，但很多時候只能作為“幕后工作者”，計算工作量時很難反映出來，也只能象征性地獲得一點點的報酬，與付出極不成比例。
三、完善高等學校薪酬制度的若干對策
(一)提高績效薪酬在整體薪酬體系中所占比重，建立科學的績效考核體系
當前，相當一部分高職高專院校尚未建立績效薪酬制度，部分高職高專院校則處在制度起步階段，即使有績效薪酬的部分高職高專院校，其所占比例也相當小，那么，績效薪酬在整體薪酬中到底應占到多少份額呢，有研究者提出，高職高專院校三元薪酬結構中的基本工資、職務津貼和崗位績效工資的比例為:40%:10%:50%比較合適’。績效薪酬具體比重為多少，還要根據各個學校的發展戰略、財力水平等方面具體規劃，不好做一個統一規定，但其所占份額原則上應能起到激勵作用，起到按勞分配、激發潛力、促進競爭的作用，否則就是無效的。
在提高績效薪酬在薪酬體系中所占比重的同時，還應建立科學的績效考核體系。只有做好了績效考核工作，才能說真正實現了“按勞分配”，才能真正起到激勵團體及個人的作用。績效考核是一項科學性很強的工作，學校應在聘請專家、培訓專業技術人員的基礎上，形成適合本校校情的績效考核制度、程序。在對教師的績效考核中應重視將管理者的評價、同行評價、學生評教及教師自我評價等方面的結果綜合起來考慮，形成科學評價工作結果及工作過程的有效機制，應盡量避免只依個別人觀點、只看表面結果而做出片面考核的做法。
(二)引入寬帶薪酬方法
寬帶薪酬是指將傳統的薪酬結構中分為幾個甚至十幾個級別的層次劃分到同一級別中，同時拉大每一個薪酬級別內部薪酬浮動的范圍，與傳統的基于資歷或職位的薪酬體制相比，寬帶薪酬使得工作者在較長一段時間內處于同一薪酬級別里，但在同一級別里，因工作者對單位貢獻的大小，收人會有很大不同，高績效的普通工作者可以享受到與管理者同樣甚至更高的薪酬。為了充分調動教師努力工作的積極性，形成良好的激勵機制，引進寬帶薪酬是非常必要的。
(三)直接薪酬與間接薪酬相結合
弗雷德里克·赫茨伯格(reFdeirkcHerzbegr)的“雙因素理論”指出，工作的外部因素，比如工資、與上下級的關系、工作安全及個人生活等為保健因素，他們對職工一般構不成強烈的激勵;但工作的內在因素，比如對工作本身是否滿意、工作中個人是否有成就、是否得到重用和提升及個人發展的可能性等則是真正強有力的激勵因素。
面對國內高職高專院校財力普遍“有限”的現狀，為使廣大青年教師看到前進道路上的前景，同時也能感受到心理上的“相對公平”，實現直接薪酬與間薪酬相結合是非常有必要的。直接薪酬包括基本工資、崗位津貼及績效獎金等;間接薪酬則包括參加國內外研討會、培訓、進修、攻讀高一級學位、領導對青年教師工作的認可、以及寬松的學術環境等。“間接薪酬”的作用不可輕視，因為這是絕大多數青年教師尤為看重的，也是激勵碩士、博士畢業的青年教師創造性勞動的重要原因。
(四)對教師實施最低年薪制
所謂實行最低年薪制，就是指對教師的收入設一個下限，比如，對初到高職高專院校工作的碩士以上教師設定最低年薪3一4萬，平時按月發放08%，年終再根據其全年表現在其余20%的基礎上上下浮動。
【論文摘要】民辦高校教師普遍存在對薪酬不滿的情況，而對薪酬不滿的原因主要來源于對報酬公平度的不滿，本文從公平理論的角度來分析民辦高校教師的薪酬管理，將公平理論應用于民辦高校教師的薪酬管理工作中，旨在提高民辦高校教師對工作的滿意度，增強其工作的積極性，促進民辦高校教學質量的提高。
1、“公平理論”的主要觀點
公平理論又稱社會比較理論.它是美國行為科學家亞當斯(J.S.Adams)在《工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》(1962與羅森鮑姆合寫)、《工資不公平對工作質量的影響》(1964與雅各布森合寫)、((社會交換中的不公平》(1965)等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性‘公平性及其對職工生產積極性的影響。
公平理論的基本觀點是:一個人關心他所得到的報酬的絕對值而且也關心與他人進行比較時得到的相對值.人們都傾向于將自已的報酬與投入與他人是相等則感到公平合理反之即會產生不公平感覺并且試圖采取各種相應的行為來恢復公平。
2、民辦高校教師薪酬管理工作現狀
2.1民辦高校教師薪酬來源
根據調查表明當前我國民辦高校教師薪酬的主要來源是學生的學費而依靠繼續教育以及科研項目取得的收入所占比重極少基本上走得是以學養學的道路。招生人數直接影響著學生學費總收入教師的薪酬直接影響著教師的滿意度從而教師工作的積極性進而影響到一個學校的教育教學質量，而一個民辦學校的教育質量也直接關系著學校的招生情況。如此形成一個結構性循環系統形成招生定全局、招生就是民辦院校的生命線的局面。教師薪酬來源單一教育資源受限。
2.2民辦高校教師薪酬的結構
當前我國民辦高校教師的薪酬普遍由基礎工資、崗位津貼、職務津貼、超課時課酬、獎金、其他補貼等幾個部分組成。學院確定標準工作量，如確定每位教師的標準工作量為12課時/月崗位津貼包含標準工作量課酬，超過標準工作量的部分計算超課時課酬。教師單位課酬按照職稱、學歷等級別分為多個等級。設置正教授、副教授、講師、助教四個層級四個層級分別確定相應的課酬標準。
從當前民辦高校教師的薪酬結構來看工資收入是教師所獲得的大部分報酬一般按照職稱等級進行評定和發放，而職稱等級單一成為教師不公平感的主要成因例如:在講師這一個層級上很多老師已經評講師多年做了很多科研工作但是離評副教授職稱還有一些距離，而其薪酬水平和一個剛剛由助教評為講師的教師相同這樣通過一個橫向比較產生了極大的不公平感從而降低積極性進而通過減少備課時間、上課混時間、消極怠工、離職等方式來平衡自己的不公平感大大影響了學院的教學質量。
獎金是最為對教師超出預期績效的獎勵這一項薪酬部分能夠最大限度的體現公正公平從而影響教師的滿意度。但實際上，民辦院校的績效管理往往涉及許多主管上的因素而難以落實使獎金成了一種激勵作用不大的做法甚至成為教師應得的薪酬。
職務津貼按照職務層級制定相應的層級標準一般有系主任、副主任、專業帶頭人、教研室主任、骨干教師等相應職務。相應層級的職務津貼制定的公平程度取決于每一層級教師的資歷及工作成效。這也是導致教師不公平感的又一大誘因。
3、公平理論在高校教師薪酬管理工作中的應用
3.1崗位競聘，體現公平
在競聘崗位時要確保考核、評議及競聘的公正性學校要成立專門的考核、評議及監督領導小組，特別是中層管理人員要不斷更新觀念從思想上引起高度重視
3.2設置多級崗位確定各類崗位的任職條件，體現公平
當前我國民辦高職院教師校崗位層級劃分主要以學歷和職稱為導向層級單一。容易導致不公平.降低教師的滿意度。應設置多級崗位實行等級制薪酬。可將教師崗位分為多個層級例如:正教授崗位為卜3級;副教授崗位為4-6級中級職稱崗位分3個等級即7-9級;初級職稱崗位分3個等級即10-12級。每個層級要確定相應的任職條件.在確定任職條件時，要公平公正.考慮全面既要考慮資歷也要考慮能力。
3.3建立公平公正的績效考核制度并將制度落到實處
