時間：2022-03-13 19:52:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效培訓總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、指導思想
狠抓落地、重在輔導、嚴中有愛、達成目標。
把現有的績效制度認真執行到位落到實處，改變績效管理僅僅是評分的現狀，把績效輔導工作真正做起來，各級干部對下級做績效管理既要嚴格也要關愛，要從內心真正想幫助下級成長進步，最終幫助下級達成績效目標，從而達成組織的整體目標。
二、組織與職責
（一）根據集團績效管理制度，為切實推行績效管理工作，集團設立績效管理領導小組和績效管理工作小組。
1.績效管理領導小組
主任：總裁
組員：副總裁
2.績效管理工作小組
組長：企管部負責人
成員：企管部副總監、財務管理部負責人、審計監察部負責人、總裁辦負責人。
（二）職責
1.績效管理領導小組
（1）確定集團績效管理方針和導向；
（2）審核、審批集團績效管理實施方案及相關制度；
（3）審核、審批集團績效管理實施評選結果及獎懲措施；
（4）審批績效管理工作小組提報的績效管理實施總結報告；
（5）指導、監督、評價績效管理工作小組的工作質量和效率。
2.績效管理工作小組
（1）參與評審績效管理實施方案；
（2）負責跟蹤、監控集團本部及集團關鍵人員的績效指標完成情況，建立預警機制，提供必要的調整與管理改進建議；
（3）參與績效管理實施優秀的評選。
（三）部門分工
企管部負責組織制定績效管理實施方案與相關制度，并對實施過程與效果進行追蹤和評估，對各單位與干部提供績效管理的專業技術培訓與支持，組織評選先進，組織績效管理實施效果總結與評估；
其他部門、子公司、事業部負責專項領域績效計劃制定、績效輔導、績效考評等工作，向考評組織部門提供考核數據；
三、人員范圍
控股職能部門正副職、子公司（事業部）正副職、路橋各分公司正副職。
以上干部每人選一名下級做重點績效輔導。
四、時間與步驟
本次績效管理實施工作自2019年8月26日至2020年1月20日。
第一階段：方案制定與宣傳發動（2019.8.17-8.26）
（一）方案制定（8.17-8.19）：擬訂績效管理方案，報總裁審批。
（二）宣傳發動（8.20-8.26）：
1、制作績效輔導培訓課件—8.20。
2、組織召開會議，宣貫總裁關于績效管理的講話與要求，講解績效管理實施方案，培訓績效輔導的流程與技術—8.26。
3、各干部到自己所在的單位進行績效管理實施方案及總裁要求的宣貫—8.27。
第二階段：績效落地實施（8.27-12.31）
1、各干部分別選取一名下級作為績效輔導對象，將名單提報給企管部—8.28；
2、各干部以月和周為周期對下屬設定績效目標計劃、過程跟蹤輔導、績效結果評價、績效改進措施調整，并提報績效管理總結與計劃—8.30-12.31；
3、過程中企管部定期和不定期檢查績效面談記錄、下級對績效目標計劃的理解程度、績效改進措施的有效性、干部的績效輔導能力、績效面談能力等，針對性給予相關人員技術方面的輔導；
4、每月組織績效管理實施總結會，總結交流經驗，改進不足。
第三階段：總結表彰（2020.1.1-1.20）
1、企管部根據各干部績效管理實施的效果、績效輔導水平、績效目標計劃制定能力、績效面談能力、下屬進步程度等指標組織評選，選出前三名（暫定）和后兩名（暫定）報績效管理領導小組審批—2020.1.12；
根據省人力資源和社會保障廳、省財政廳《關于開展“加強就業培訓提高就業與創業能力培訓項目”績效考評的通知》部署的要求，決定對我市自2011年至2012年實施“培訓五年規劃”項目的情況進行績效考評。現將有關事宜通知如下：
一、考評范圍
全市13個縣（市、區）培訓項目實施情況；已認定的定點培訓機構情況，資金使用及管理情況。
二、考評方式
采取自查和抽查相結合的方式，以縣市區自查為主，市在各縣市區自查的基礎上，對部分縣市區進行抽查、實地復查。
三、考評機構
績效考評由人力資源和社會保障、財政部門共同組織實施。市、縣兩級財政投資評審機構對培訓項目實施情況進行全面考評。
四、考評內容
按照《省加強就業提高就業與創業能力培訓項目績效考評辦法》和其它有關培訓的文件規定，對2011年至2012年培訓項目完成情況進行考評，查閱縣市區人力資源和社會保障部門及財政部門有關培訓工作的報表、賬目、憑證、就業失業人員數據庫有關數據，檢查報告、調查情況和其他相關資料，以及定點培訓機構有關培訓項目臺帳，具體包括：
（一）市、縣級培訓項目實施情況。
一是各縣（市、區）培訓項目完成的實效；
二是組織和制度建設情況；
三是培訓人數及培訓質量；
四是就業效果；五是存在的主要問題。
（二）定點培訓機構情況。
一是定點培訓機構認定情況；
二是定點培訓機構教學管理、教學計劃、教學大綱及工作臺帳；
三是培訓補貼資金落實情況、培訓人數及就業去向。
（三）培訓補貼投入與使用情況。
一是市、縣（市、區）培訓補助資金落實情況；
二是職業培訓補貼撥付情況；
三是專款專用情況。
（四）日常考評情況。
一是日常考評制度建設情況；
二是日常考評監督情況。
五、考評步驟和時間
第一階段：5月25日至6月15日，為縣（市、區）人力資源社會保障、財政部門聯合開展自查階段。自查結束后需向縣級財政投資評審機構提供的材料包括：
1、各縣（市、區）培訓項目實施報告和自查報告；
2、培訓制度建設的相關文件；
3、市、縣（市、區）職業培訓補貼撥付證明（文件、憑證復印件）等；
4、職業培訓補貼撥付到培訓機構的證明材料。財政投資評審機構根據所報材料和本文所附績效考評表進行考評后上報市財政投資評審機構。在上報電子材料的同時，報送加蓋公章的紙制材料。
第二階段：6月15日至6月20日，市財政投資評審機構組織對各縣（市、區）財政評審機構上報的績效考評結果進行復核，并形成我市2011年至2012年培訓項目績效考評報告。
第三階段：準備省財政投資評審機構對我市培訓項目績效評估的抽查。
六、幾點要求
（一）高度重視。各縣市區要高度重視五年規劃績效考評工作，凡發現弄虛作假、騙取培訓補貼資金的，除按規定對有關單位和個人嚴肅處理外，相應扣減下年度補助資金。
關鍵詞：能力素質 能力素質模型 員工培訓
一、能力素質概念與內涵
美國心理學家大衛.c.麥克利蘭（David.c.McClelland） 在1973年強調要從第一手材料的取得入手，直接挖掘那些對工作績效真正起到影響作用、為促進個人事業的成功并提高組織效率具有重要的貢獻的個人條件和行為特征。他把這種影響工作業績結果的個人條件和行為特征稱為能力素質（也稱“勝任力”）。之后，很多學者開始研究能力素質，但目前對于能力素質沒有統一的界定。
本人認為，能力素質的可以定義為：（1）與員工的工作情境和崗位相關聯；（2）與員工工作績效相聯系，能夠區分優秀績效者和普通績效者；（3）是相關知識、技能、動機、價值觀、個性等的綜合特質；（4）能夠被評估，并可以通過學習加以改善。綜上所述，本文定義能力素質為：知識、技能、個人特質和內驅力等的集合，這些集合是員工產生優秀業績的原因，是可以用來區別績效差異的特征。
二、能力素質模型
總結國內外學者對能力素質模型的釋義，可知能力素質模型就是完成特定職位工作所需具備的各項能力素質的集合。這些能力素質必須是可指導、可觀察、可衡量的，并會對員工的績效表現及企業的發展戰略產生關鍵影響的。即CM={CEi︱i=1，2，3，…，n}，CM表示能力素質模型，CE表示能力素質項目，CEi即第i個能力素質項目，n表示能力素質項目的數目。目前，我們通常用冰山模型、洋蔥模型對能力素質模型進行解析和說明。
三、能力素質模型在人力資源管理方面的應用
現代人力資源管理越來越重視能力素質模型理論，能力素質模型漸漸成為各項人力資源管理工作的基礎。我們可以開發并運用能力素質模型，建立崗位任職資格體系、開發培訓課程、應用于員工績效評估體系、確定員工能力工資模塊。
四、能力素質模型在員工培訓方面的應用
基于能力素質模型培訓的目的是為了增強員工適應工作環境和取得優秀績效的能力。基于能力素質模型的培訓是通過分析以培訓對象和特定崗位所需的關鍵素質特征（即優秀績效者比普通績效者表現突出的素質特征）來得出能力素質模型，將企業員工的平均能力素質與能力素質模型相比較，將得出的兩者差異較大的特征作為重點培訓內容。它使培訓的各環節環環相扣，在培訓之前分析培訓需求，根據培訓需求制訂有針對性的培訓計劃，在實施培訓過程中進行過程控制和監督，培訓結束后進行培訓效果評估。
1.基于能力素質模型的培訓需求分析。培訓需求分析是實施培訓的基礎，是制訂計培訓計劃、確定培訓目標的前提條件。基于能力素質模型的培訓需求分析是通過比較企業員工的平均能力素質與能力素質模型，據此確定的培訓內容既可滿足企業對員工的要求，又能適應未來企業發展的要求。
2.基于能力素質模型的培訓計劃制定。得出培訓需求之后，培訓計劃制定就有章可循。培訓計劃包括培訓內容（通過比較崗位要求能力素質與員工實際能力素質的差距來確定員工培訓的內容）、課程設置等。與傳統培訓課程設計相比，基于能力素質模型的培訓課程設計更加關注深層次的、與績效相關聯、全面的素質，它是對特定崗位要求員工需具備的關鍵素質的培養。
3.基于能力素質模型的培訓實施。基于能力素質模型的培訓應該根據經驗學習理論設計培訓計劃，選擇最適合培訓內容、最能被培訓者接受的培訓方式，即對能力素質進行技能、知識、態度的劃分，再采用科學的方式將培訓方式與培訓內容進行匹配。同時在培訓實施的操作方面需要注意培訓實施中的過程監督與控制以及培訓活動前的互動與溝通、學習氣氛的營造。
4.基于能力素質模型的培訓效果評估。培訓效果評估可以了解受訓者是否達到預期的績效，總結培訓中的不足以便下次改進。基于能力素質模型的培訓效果評估從兩個方面評價培訓效果：一方面是感情的反應方面，即受訓者是否愿意接受并喜歡培訓；另一方面是培訓效果方面，即培訓項目對提高受訓者績效是否有作用。基于能力素質模型的培訓評估考察受訓者在培訓后能力素質的提高情況，以及培訓后績效的改進情況，將每一項能力素質相應的行為以及根據能力素質轉化的績效指標量化。這使得企業能夠從結果和行為等層面對培訓效果進行評估。
總之，能力素質模型是一種改善員工培訓現狀的有效探索，能夠為培訓提供全面的規范和指導。基于能力素質模型的培訓將培訓與員工能力素質的切實提升聯系起來，是對企業長遠戰略和競爭有決定性影響培訓體系。能力素質模型的應用研究在我國尚處在起步階段，還有很大的發展空間，對于企業來說，把能力素質模型用得科學而高效是很重要的。
參考文獻
[1]Nordhaug O.. Competence Specificities in Organization[J]. Int. Studies of Mgt.& Org，1998（28）：8-29
第一條 為加強對員工培訓的組織與管理，使培訓工作更加程序化、規范化，保證培訓任務落實，提高培訓工作效果，特制訂本辦法。
第二條 若本辦法中若干規定與公司《績效考核實施方案》內容有不一致的地方，則以《績效考核實施方案》為準。
第三條 本辦法適用于中層管理人員、在職普通員工以及新入職員工。
第四條 原則
1. 公開公正原則。考核內容 、標準及方法公開，考核結果要以事實為依據，做到客觀、公正。
2. 量化操作原則。對考核內容項進行評分，考核的結果量化到具體的分值。
第五條 考核主體。考核主體即考核者，原則上是授課講師或培訓組織者。
第六條 考核對象。考核對象即被考核者，按職位層級，劃分為三個級別： 中層管理人員、在職普通員工、新入職員工。
第七條 一級培訓，即中層管理人員培訓
1. 辦公室培訓部對一級培訓課程現場滿意度進行調查并對一級培訓的效果評估總結。
2. 一級培訓課程現場滿意度的調查采用無計名方式。
3. 一級培訓中公司組織的外訓和內訓的重點課程(按培訓部要求)，學員必須認真總結培訓的內容，并且擬訂本次培訓對以后工作的改進計劃，于培訓結束兩天內按要求提交書面培訓總結及工作改進計劃至直屬領導及培訓部備案。
4. 培訓部對一級培訓中公司組織的外訓和內訓的重點課程進行總結。
5. 培訓部負責制作《季度培訓效果反饋表》，并于次季度首月5日之前完成，
《季度培訓效果反饋表》包括一下兩點：
1) 培訓的意見和建議;
2) 培訓的效果分析——員工的綜合素質在培訓前后的表現。
第八條 二級培訓，即在職員工培訓
1. 培訓部對二級培訓課程現場滿意度進行調查并對二級培訓的效果評估總結。
2. 二級培訓課程現場滿意度的調查采用無計名方式。
3. 二級培訓中公司組織的外訓和內訓的重點課程(按培訓部要求)，學員必須認真總結培訓的內容，并且擬訂本次培訓對以后工作的改進計劃，于培訓結束兩天內按要求提交書面培訓總結及工作改進計劃至直屬領導及培訓部備案。
4. 培訓部對二級培訓中公司組織的外訓和內訓的重點課程進行總結。
5. 培訓部負責制作《季度培訓效果反饋表》，并于次季度首月5日之前完成，《季度培訓效果反饋表》包括一下兩點：
1) 培訓的意見和建議;
2) 培訓的效果分析——員工的綜合素質在培訓前后的表現。
第九條 三級培訓，即新員工入職培訓
1. 新員工入職培訓考核參照《行政手冊》中《新入職員工轉正考核流程設計》。
2. 培訓部工作人員負責新學員培訓意見和建議的收集及整理，以及培訓內容的變更與完善。
第十條 一級培訓效果的考核
1. 培訓部負責組織培訓講師對參加一級培訓的主要課程及主要崗位培訓的員工進行考核;
2. 現場考核：培訓結束后，由授課講師或培訓組織者給予現場提問或試卷考試;
3. 實戰考核：培訓結束后由參訓者的上級負責人對參訓員工的綜合素質做出培訓前后的對比。
4. 培訓部負責對照參加公司組織的外訓和內訓的重點課程的學員提交的書面培訓總結及工作改進計劃，并結合學員直接上級的意見，對學員工作改進的程度進行考核。
第十一條 二級培訓效果的考核
1. 現場考核：授課結束后，由授課老師或培訓組織者給與現場提問或試卷 考試;
2. 實戰考核：培訓結束后由參訓者的上級負責人對參訓員工的綜合素質做 出培訓前后的對比。
3. 培訓部負責對照參加公司組織的外訓和內訓的重點課程的學員提交的書面培訓總結及工作改進計劃，并結合學員直接上級的意見，對學員工作改進的程度進行考核。
第十二條 三級培訓效果的考核
新員工入職培訓考核參照《行政手冊》中《新入職員工轉正考核流程設計》。 第十三條 培訓考核其他可參考依據
培訓考核結果除了依據第十、十一、十二條的考核成績外，可適時參考以下幾個因素：1)培訓紀律;2)培訓筆記;3)學習態度;4)出勤率。
第十四條 考核種類。按考核時間分類，分為日常培訓考核、季度培訓考核和年度培訓考核三種。日常培訓考核，一個完整的培訓課程進行完畢，進行一次考核。季度培訓考核為每個季度進行一次，于次季度首月15日前對本季度內的培訓考核進行匯總;年度考核于每年元月30日前完成。
第十五條 考核權重。根據考核對象對考核內容設置不同的考核權重。中層管理人員培訓考核因素中現場考核、培訓紀律、培訓筆記、學習態度、出勤率分別占70%、5%、 10%、10%、5%。在職普通員工培訓考核因素中現場考核因素中現場考核、培訓紀律、培訓筆記、學習態度、出勤率分別占60%、10%、10%、 10%、10%。
第十六條 培訓考核中的實戰考核部分由授課講師或培訓組織者，結合被考核者的直接上級的意見，對比培訓總結及工作改進計劃，對被考核者作出考核。實戰考核結果合并日常培訓考核結果，體現在季度培訓考核成績中。
第十七條 根據培訓考核結果，設優、良、中、差四個檔次：86—100，為優;76—85，為良;61—75，為中，0—60，為差。
第十八條 考核結果的運用
辦公室培訓部負責員工培訓檔案的建立。員工培訓考核的成績，是公司年度績效考核結果的一個重要方面，作為員工教育培訓機會、晉升、晉級、調動、辭退、薪資調整及發放年終獎的重要依據。
第十九條 日常培訓考核連續三次，累計六次;季度培訓考核累計三次，年 度培訓考核成績為優者，其年度績效考核成績可以列為一級。
第二十條 日常培訓考核連續兩次，累計四次;季度培訓考核累計兩次，年 度培訓考核成績為良、中者，領導予以談話幫助，其年度績效考核結果不得列為一級、二級。
第二十一條 日常培訓考核連續兩次，累計四次;季度培訓考核累計兩次， 年度培訓考核成績為差者，領導予以談話幫助，扣發當年年終獎，并于次年上半年不得晉升、晉級、調動、提升工資。
目前，越來越多的企業都非常重視培訓工作，從年初制定培訓計劃到培訓實施，使企業培訓的員工覆蓋面達到80％多。但是，培訓的效果卻不甚滿意，大多數員工覺得參加培訓對工作沒有幫助，有的員工甚至對培訓產生抵觸情緒，認為培訓占用他們的工作時間，影響了正常的工作計劃和個人收入。所以，企業迫切需要改變培訓操作的思路，不能讓培訓流于形式。
一、目前企業培訓的現狀
1、企業培訓形式單一，員工參與面不廣
很多員工，甚至是企業的高層領導，都認為企業培訓是人力資源管理部門的事情。通常，很多企業的培訓做法是：在年初或者月初，各部門的經理從人力資源管理部門拿到培訓時間計劃表，看看有哪些課題是要自己或者下屬參加的，到培訓的前幾天，就臨時安排工作比較空閑的人員參加。所以，有些員工崗位工作比較少，會經常被主管經理叫去湊數，而有些員工事務繁忙，幾年都沒有參加過培訓。
很多企業的人力資源管理部門人員沒有很好的業務分工，大家都在一起忙于行政事務性的工作，對培訓工作的執行只是為了應付上級領導的檢查。很多企業的培訓形式就是組織學員觀看培訓光碟、臨時參加市場上相關主題的公開課，或者通過熟人介紹培訓師到企業講講課。由于沒有很好地對培訓進行設計和規劃，培訓的形式單一、內容枯燥。
2、企業培訓管理體系不完善
很多企業的培訓資源分配不合理，比較喜歡把錢花在培訓的過程上。要挑選大牌老師，要跟知名咨詢公司合作，總之，就是要把培訓過程辦得轟轟烈烈。而對培訓評估、培訓效果轉化方面很不重視，學員參加培訓就像在看電影，欣賞培訓師在課堂上表演，充當娛樂。
很多企業沒有專業的培訓組織管理人員，沒有培訓審批管理流程。經常是培訓經理、人力資源經理有朋友在咨詢顧問公司上班，讓朋友介紹培訓師到企業講課。在培訓課程選擇上盲目跟風，為時髦而培訓，為培訓而培訓。這樣粗放式的培訓管理，也造成員工對培訓的滿意度普遍較差。
3、企業培訓與員工績效、企業績效脫節
很多企業感覺培訓沒有效果，完全在浪費金錢。其中，培訓無效分成兩類：第一、培訓的內容與員工工作崗位需求不符。也就是說，培訓對員工的工作現狀無直接或者間接的影響。第二、培訓內容有用，但是沒有把培訓效果轉化到工作中。很多企業在培訓后，一般都要求學員填寫《課程評估表》，作為對培訓的總結。但是，《課程評估表》設計的內容簡單，僅僅是對培訓內容、培訓現場的定性認識，沒有要求員工把培訓內容與日常工作掛起鉤來。結果，員工的工作原來是怎樣干，培訓后還是怎樣干。
企業培訓是一種內部的人力投資行為，目前很多企業的培訓與員工績效、企業績效脫節，培訓投資完全得不到回報，不能提升績效，從而為企業創造更多效益。
4、企業培訓與員工職業生涯脫節
很多企業擔心員工受培訓后離職，企業就會損失了其人力資本的投資。造成員工高流失率的原因，是員工對自己在企業中的職業生涯發展沒有很清晰的了解，不知道自己通過培訓，掌握某項知識、技能后，能在崗位發展、薪酬提升上達到什么樣的結果。
企業在培訓方面很矛盾：一方面，企業希望通過培訓吸引人才、留住人才；另一方面，企業又想盡最大力度來避免因員工離職而導致的培訓損失。由于企業培訓與員工在企業的職業發展脫節，企業永遠也解決不了這個矛盾。
從目前企業培訓的現狀中可以看到，大多數企業只是簡單地把培訓作為對員工的一種福利。隨著外部市場競爭加劇和企業逐漸發展壯大，企業也暴露出很多管理方面的問題，遇到了再發展的瓶頸。越來越多的企業開始關注培訓的實用性、有效性，要求培訓要起到真正提高企業人力資源水平和解決企業管理問題的作用。筆者根據多年給企業提供培訓和管理咨詢的經驗，提倡在企業中引入“咨詢式培訓”。
咨詢式培訓，就是把管理咨詢的方法引入培訓中，以企業存在的問題為出發點，通過在培訓過程中，訓練學員分析問題，找出問題產生的根源，并提出有效的解決方案，持續提升績效水平。
二、咨詢式培訓的作用
1、咨詢式培訓能很好地提高企業績效
咨詢式培訓定位在有針對性地解決企業問題，從而提升企業績效。在培訓需求評估上，對組織和階段任務進行全面分析，找出績效差距和薄弱環節，確定培訓在公司、職能部門層面上的目的。在培訓結果轉化評估上，要求人力資源管理部門、受訓職能部門、與受訓員工工作相關的職能部門人員共同參與，站在有機的整體組織上實施執行，把培訓內容與企業績效掛鉤，達到很好的人力資源投資回報。
2、咨詢式培訓能很好地提高員工績效
咨詢式培訓在培訓需求評估上，除了對組織、對部門需求進行分析，也要對受訓員工進行全面分析，全面了解員工能力與崗位需求、崗位績效目標的差距和薄弱環節，確定員工的培訓目標。在培訓結果轉化評估上，強調員工學以致用，用而有效，重點關注員工在知識、技能、態度、行為、業績方面的培訓前后變化。
3、咨詢式培訓能提高員工忠誠度
咨詢式培訓強調幫助員工能更好地在企業中的發展。在整個培訓過程中，需要人力資源管理部門、受訓員工的直接上司、受訓員工本人的參與。這樣，員工充分了解自己的工作崗位績效要求和目前存在的差距，也可以從人力資源管理部門處了解自己績效提升后，能夠在企業中的職業發展方向。咨詢式培訓是由人力資源管理部門、員工直接上司和員工本人共同設計員工的個人培訓計劃，并開展后續的培訓執行、評估、考核工作，使員工通過培訓提升了自己在企業中的價值，從而提高了員工滿意度和忠誠度。
三、咨詢式培訓的流程及應用
咨詢式培訓的流程見圖1所示。先通過培訓需求分析，確定培訓目標和培訓計劃，接著實施培訓，然后是培訓結束后評估、培訓結果轉化、進行中長期評估，最后對培訓進行總結。上一次的培訓總結，可以作為下一次培訓需求分析的參考，從而形成螺旋式上升的循環，通過培訓不斷地解決企業新的管理問題，提升企業績效、員工績效。
從流程中可以看到，咨詢式培訓比傳統的企業培訓周期更長、步驟更多、內容更具實用性和針對性，所以對企業組織、管理人員和培訓師都提出更高的要求。要有效地實施咨詢式培訓，首先，企業組織要把培訓工作提升到企業戰略層面，培訓不只是人力資源管理部門的事情，公司所有的職能部門都要積極參與到培訓工作中；另外，培訓組織管理者不再只承擔簡單的事務性工作，而要具備相應的人力資源管理專業能力；最后，要求培訓師同時具備豐富的管理咨詢和培訓經驗，才能解決企業個性化的問題，根據企業的實際情況、特殊情況實施培訓。
簡單來說，可以把咨詢式培訓分成三個階段：培訓前、培訓中和培訓后。
1、培訓前
培訓前的工作是進行培訓需求分析、確定培訓的內容和形式。
培訓需求分析包括了組織分析、任務分析和人員分析。組織分析就是根據公司經營戰略，決定相應的培訓；任務分析就是明確崗位任務的職責及各種重要工作任務對任職者的知識、技能和行為方面的要求；人員分析就是對員工目前工作績效的全面分析，找出與目標績效的差距和薄弱環節，確定受訓者以及培訓的內容。
通過需求分析，找到了企業需要解決的個性化問題，確定培訓的內容和形式。
2、培訓中
培訓實施的重點，是把學員在實際工作中遇到的客觀狀況帶到課堂上進行分析，現場幫助學員找到解決問題的思路和方法。
通常，學員提供的都只是問題的表象，比如：產品合格率低、員工工作積極性低、市場份額下降等。而且，企業遇到的問題都不是獨立存在的，各種不同的問題之間會形成一定的關聯。培訓師就要通過運用各種科學的技術、工具，從現象找到本質，分析產生問題的原因，從而找到解決問題的思路和方法。
在培訓過程中，培訓師結合受訓企業的真實案例，給學員大量的實戰訓練，在訓練學員能力的過程中，既提高了學員分析問題、解決問題的能力，也解決了學員的日常工作中遇到的實際問題。
3、培訓后
一般企業的培訓后評估，只是簡單地讓學員填寫《課程評估表》，對培訓師的授課技巧、培訓內容和培訓現場氣氛作一個小總結，以衡量學員在知識、技能上是否有所收獲。根據筆者的經驗，在培訓后僅僅評估培訓師是不夠的。因為學員才是培訓的主體，如果沒有評估學員是否在培訓中解決了工作中遇到的問題，和在培訓后的工作是否得到改善，培訓作用還是得不到體現。
咨詢式培訓運用有效的手段，在培訓后加強了對學員的評估。
首先，在培訓結束后的1周，召集學員進行書面考試，檢驗學員對培訓知識點的掌握程度，以評估學員有沒有解決工作中遇到的問題。
關鍵詞：新公共管理；績效評價體系；績效維度；績效指標
隨著世界經濟一體化和文化一體化的不斷發展演變，我國高等教育的全球化進程正在不斷加快，高校對整個社會的影響和作用也日益顯著。
為了適應全球化和新公共管理所要求的經濟(Economic)、效率(Efficiency)、效能(Effectiveness)而帶來的巨大壓力，中國高等教育自20世紀80年代以來經歷了一輪又一輪的改革。如何在教育全球化進程中構建一種全新型的高校教師績效管理體系，提升中國教育的整體競爭力，已是迫在眉睫。
20世紀90年代初，隨著人們對人力資源管理理論和實踐應用的重視，績效管理已經成為一種被廣泛認可和采用的人力資源管理方法。高校教師績效評價是高校教師績效管理體系中的一個重要環節，探討當前高校教師績效評價體系存在的問題，對于高校管理者理清思路，建立健全高校教師工作績效管理具有重要的現實意義。
一、高校教師工作績效評價體系現存的問題
1.績效界定不清
在人力資源管理領域，工作績效的含義非常廣泛，不同的時期、不同發展階段、不同的對象，績效有不同的含義。Bemadin等(1995)將工作績效定義為工作的結果；Campbell(1993)認為績效是行為，是人們實際的行為表現并能觀察到的。Bmmbanch(1988)則認為，績效是行為和結果。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷。Rotundo(2000)偏向于將工作績效定義為個體的行為和行動。但對于知識型員工，工作績效還應該將以素質為基礎的員工潛能列入到工作績效考核的范圍里。
教師工作是一種能夠創造價值的復雜腦力勞動，具有創造性、遲效性、隱蔽性的特點。針對高校教師工作的特殊性，高校教師的工作績效該如何界定呢？目前高校教師工作績效的界定問題還很含混。是行為，是結果，是行為+結果，還是行為+潛能，這些問題都有待深入思考。
2.績效維度設定缺乏實證研究支持
確定高校教師工作績效的維度是設計工作績效指標，開展績效評價的根本。目前，國內高校教師工作績效的維度研究剛剛起步，理論界對高校教師工作績效的確切維度還未達成共識：有人將資質、教學、科研、管理作為高校教師的績效維度；有從任務績效、關系績效的角度研究高校教師的績效維度；有人從德、能、勤、績四個方面評價高校教師的工作績效；還有人將投入、控制、產出作為績效維度進行研究。不同的研究者有不同的看法，但現有的觀點多傾向于理淪思辨，缺乏實證研究的有力支持。
3.績效評價目的不明確
人力資源管理領域針對員工的評價，依據目的的不同，可以分為總結性評價和形成性評價兩種。總結性評價通常在每年或每學期進行，評價的結果通常用來作為聘任、晉級、加薪、獎勵等人事決策的依據。形成性評價具有發展的功能，其目的是通過反饋和指導，幫助教師提高教學水平；促進教師的專業發展。
目前，我國高校的管理者往往將總結性評價與形成性評價混為一談。不能針對不同的目的，采取相應的評價方法。結果常常是總結性評價不能反映教師的真實水平，失去了應有的激勵價值；而形成性評價也遠遠沒有實現促進教師的個人成長和發展。
4.績效指標體系不健全
現行的高校教師工作績效指標體系存在不健全、不系統等問題。在我國現行的高校教師績效評價指標的制定過程是，缺乏科學的全方位調查，考核指標經過全體討論，公示的學校所占比例很低。教師績效指標雖然大都包括教師教學、科研等方面的內容，但教師的不斷更新知識、教師與大學之間的服務與奉獻，教師與學生、同事、領導之間的溝通等內容考慮較少。
教師績效指標的權重設計缺乏科學依據。很多指標權重的給出多遵循歷史經驗，人為因素較多，不能適應新時代下大學績效管理的需要。績效標準模糊，缺乏可操作性、時效性、現實性，常常使評價者無從下手。
5.績效實施過程缺乏培訓和監督
當前在高校進行的工作績效評價缺乏對評價者應有的培訓。評價者本身的主觀錯誤；評價者對評價過程及評價標準不熟悉：評價者缺乏責任心常常導致評價失效。此外，整個評價過程缺乏有效的監督，評價不按規定的時間、場所進行；評價的指示得不到遵守等等情況都會最終導致評價失效。
6.績效評價孤立于績效管理之外
“績效管理”是以雇員個人為對象，以指導和促進雇員的績效從而達到改善組織整體績效為目的的一種參與方法，或者說是一整套參與方法。它主要包括績效計劃、過程管理、績效考評、績效反饋與獎勵懲處等環節。
高校教師績效評價是高校教師績效管理體系中一個重要的環節。績效評價必須與績效計劃、過程管理、績效反饋及獎勵懲處等環節緊密相連，形成一個動態的評價循環系統。這樣才能真正實現高校的價值，促進高校整體戰略目標的有效實施和教師個人的全面發展。
當前，一些高校對教師進行的績效評價缺乏反饋支持，學校不把評價結果反饋給教師，只是學校的教務部門掌握，最多只反映給院系一級的領導，教師本人甚至對考評結果都不清楚。此外，評價結果也沒有得到合理的應用。考評結果不與教師的薪酬、獎勵、職業發展機會掛鉤，只是為了評價而評價，在浪費了資源、人力、物力的同時，大大挫傷了教師的工作積極性和創造性，阻礙了教師與教學管理者之間的信任和溝通，使績效評價、績效管理成為美麗的空中樓閣。
二、改進高校教師績效評價體系的相應對策
（一）以實證研究為基礎，確定高校教師工作績效維度
高校教師績效維度的確定，是一項科學嚴謹的重要基礎研究工作，確定高校教師工作績效的維度只能以實證研究的方法獲得。任何人為的、假想的設計都是不可接受的。在確定高校教師績效維度時，一定要將定性研究方法與定量研究方法結合應用，綜合人力資源管理、高等教育管理學、心理學、數學、統計學等學科的相關知識和理論，共同構建高校教師工作績效的維度。
（二）明確績效評價目的
高校教學管理者在制定高校教師績效指標體系時，首先要明確進行績效評價的目的是什么：是要進行總結性評價，還是要進行形成性評價，促進教師的個人發展；是為了評價而評價，還是為了提高教師的工作積極性，促進教師整體工作績效的提高；
形成性評價幫助教師提高工作表現，而總結性評價則用來為教學管理者作決策參考。如果兩種評價方法都需要，就要決定是否將兩種方法結合在一個計劃中。確定評價指標之前，管理者首先要明確評價的目的是為了什么，只有目的明確了，才能做到有的放矢。
（三）健全高校教師績效評價指標體系
確定績效指標時，必須遵循SMART原則。SMART原則是5個英文單詞的縮寫。S代表的是Specific，意思是“具體的”；M代表的是Measurable，意思是“可以測量的”；A代表的是Attainable，意思是“可實現的”；R代表的是Realistic，意思是“現實的”；T代表的是Time—bound，意思是“有時限的”。
有效的績效考核體系應該同時具備敏感性、可靠性、準確性、可接受性和實用性五個特征。敏感性指工作績效評價體系區分高工作效率和低工作效率的教師的能力；可靠性指評價者判定評價的一致性；準確性指的是工作標準和組織目標的結合情況，績效評價的準確性要求對工作分析、工作標準和工作績效評價系統進行周期性的調整和修改；可接受性指績效評價體系必須得到教學管理者和教師們的支持才能順利推行；實用性指績效評價體系的收益必須大于其成本。
此外，通過實證研究、全員調查等方法，各大學還要依據自身發展的戰略目標，設計績效指標的權重。采用科研導向性績效評價系統，增加科研權重，就可以引導教師重視科研，增強學校科研能力和科研水平，實現研究型的發展戰略；教學導向性績效評價系統就要增加教學權重；以教學為主，科研為輔。綜合導向型績效評價系統則教學與科研的權重相當，以支持學校平衡型發展戰略。
同時，在學校內部，不同的專業、不同的分科，也要采取不同的權重設置；不同年齡階段的教師，田其所處的發展階段不同，也要考慮采取不同的權重，對他們進行績效評價。
在設施了績效一級、二級及具體指標后，還要對指標設置具體的標準。一般來說，指標是從哪些方面對績效進行評價或衡量；而標準指的是在各個指標上，分別應該達到什么樣的水平。
（四）實施績效評價培訓制度，完善監督機制
將績效評價培訓制度化。在進行績效評價之前，學校對所有參與評價的各級管理者和教師進行培訓。培訓內容包括：績效評價程序和評價標準，使參與者充分了解績效評價系統；了解績效評價中容易出現的各類錯誤，使評價中容易出現的錯誤可能降至最小；培養評價責任感。
建立有效的評價監督機制。學校對評價的時間、地點、人員作出明確的設計和規定，嚴格按照評價標準開展工作。
（五）建立有效的績效反饋和申訴制度
績效反饋是績效管理中至關重要的一個環節，績效管理動態的反饋可以確保教師對績效計劃的合理性和可操作性作出明智的判斷和建議，其中，績效評價結果的反饋更為重要。績效評價結果不只用來存檔，而是需要部門負責人以實事求是的態度，真摯誠懇地反饋給教師，使教師了解大學對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的地方，并幫助其制定改進計劃。
建立績效申訴制度，應建立由校長、各部門主管和教師代表共同組成的績效評價委員會，領導和指導績效評價工作，聽取各部門管理者的初步評價意見和匯報，糾正評價中的偏差，有效控制評價尺度。
（六）對績效評價系統做評價
在領導的親切關懷和公司領導的正確指導下，緊緊圍繞公司發展戰略及年度工作目標，努力克服任務重、時間緊等各種困難，積極開展考勤試行辦法、員工培訓、績效考核管理等各方面工作，并取得了一定的成績，現總結匯報如下：
一、推進釘釘試行辦法
為了便于各部門之間工作的溝通和公司主要員工的日常（外出）考勤管理，強化信息傳遞的及時性、可控性和準確性，提高工作效率，提升公司信息化工作水平，根據公司實際情況，強化考勤制度，制定本辦法。
員工在公司工作地點（包括外勤：各園區、片區）的正常上班時間內，實行每天兩次打卡簽到。若未及時簽到，需補卡申請紙質版，經負責人或分管領導簽字，方可軟件內申請補卡。
目前釘釘試行辦法初步完善，全體員工均能做到上下班打卡，較之前指紋機打卡，更加有效的推動工作地點變動、考勤時間準確等問題。
二、完善年休假管理
年休假正常使用范圍在每年1月1日至12月31日，若因工作原因未能及時請休者，經分管領導和負責人同意后，可在第二年3月31日之前休假，未能在此期間休假者，不可延長年休。
三、保障薪酬體系試運行
工資涉及到每一個員工的切身利益，影響著員工的工作積極性。人力資源科每年度對員工工齡進行調整，做到“崗變薪變”。初步建立了員工溝通渠道，從另一個層面聽取員工針對薪酬體系、考核制度等方面的意見或建議，營造了員工參與管理的氣氛。
四、加大員工培訓工作
回顧2020年培訓工作，為了不斷增強公司的競爭實力，提高員工素質和能力，滿足公司及員工個人發展的需要，開展了相關的培訓。
2020年度的培訓的工作與2019年度相比，從培訓精細化、培訓成本、接受培訓的人次等方面，取得了一定的進步。順利完成了林果知識的理論需要的培訓方面的支持工作。順利完成了水庫周邊護林防火消防安全需要的培訓方面的支持工作。不斷改進培訓方式，積極探索新的培訓模式，調動員工培訓積極性。基本順利地完成了2020年度培訓計劃里面的相關培訓。
五、積極開展社會招聘
相比于上一年度，員工新入職25人。員工是公司最寶貴的資源。招聘的目的絕不是簡單地吸引大批應聘者，其根本目的是獲得公司所需的人員、減少不必要的人員流失，公司人員目前情況員工老齡化嚴重，急需當代人才加入。
同時招聘還有潛在的目的，樹立企業形象。而有效的招聘實際是指公司在適宜的時間范圍內采取適宜的方式實現人、職位、組織三者的最佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏目標。
六、績效考核管理
撰寫人：___________
日
期：___________
2020年公司人事行政部上半年工作總結
一、上半年工作總結;
1繼續健全公司各項規章制度，進一步提高公司規范化運作水平;在公司原有制度的基礎上，完善了《___小時工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采購管理制度》、《樣板房管理制度》、《員工餐廳管理制度》、《員工宿舍管理制度》等，涉及人、財、物的管理制度及規范性文件。
1.1自今年起，物業公司所有文件統一由人事行政部負責管理，實現了文件流程登記管理，保證文件傳批效率、對文件流程進行嚴格控制。并通過由人事行政部負責統一發放，加強了內__文件傳閱，及時傳遞信息的效率。
1.2在年初的計劃中，本應在___月對公司的制度及更新的部分進行一次整理和匯編，因各部門業務工作開展繁忙，重視度不足，完成速度未達預計效果。
___月，集團人力資源部牽頭進行物業公司制度匯編，對各部門、各崗位提出了新的要求，目前完成了公司層面的制度及操作規范。并針對目前存在的執行力差、責任心不足、業務處理回應速度緩慢等問題，推出《___小時回復制度》、《小區巡查制度》、《投訴處理流程》、《員工禮貌禮儀標準》等提高服務水平的相關制度。
二、人事管理
___人員編制：隨二期的驗收接管及又一城的介入，根據實際需要，人員編制進行了如下調整：
___人員招聘;物業公司上半年通過報紙、網站、現場招聘會、職業介紹所等渠道，基本完成招聘任務。上半年人員異動情況如下：備注：___月份因未結束，未納入統計范圍。
___人事費用__-__月人事實發工資總表2.31《保安員___小時工作制》在增加二期安防崗位，不增加崗位編制的情況下，實施了《保安員___小時工作制》，對保安員的薪資進行了調整。試行兩個月以來，保安員基本能接受該項調整，部門人員流動率未出現異常。基本解決人員不足產生的空崗情況，并逐步消化了去年下半年積累的大量加班。
2.32有償服務提成制隨二期入住率的提高，對有償服務的需求逐步增加。在不增加清潔人員的基礎上，試行安排休息的員工提供有償服務，并在有償服務收費中按....元/小時的標準，作為工資提成給員工。目的是減少加班時長、控制人工成本，同時提高員工工作的積極性。
2.4員工培訓上半年新員工對《員工手冊》、公司制度培訓的覆蓋率100，每周各部門開展的業務培訓平均___次，___個別業務部門經理參加陽光團隊的拓展活動。在___月，___了主管以上的員工前往....參觀，學習別人的管理經驗，找出自身不足。
初步建立員工培訓檔案、培訓課程計劃及相關培訓資料等，計劃于下半年具體實施。培訓工作因一直缺乏專管人員，由部門內部兼任開展，存在培訓的內容比較單一、在___上缺乏部門間的交叉培訓，未建立系統的培訓資料及操作規范文件等問題。這次各部門均完善了操作手冊，同時也為下半年的培訓工作建立了基礎。
2.5推行績效考核在___月起保安部首先試行了《保安員績效考核辦法》，制定了保安員級別及相應的工資待遇標準。通過績效考核，調動員工不斷提高工作水平及自身素質的積極性，提供了晉級、調薪的機會。先后實施的績效考核部門有___、車隊。
目前，績效考核的工作尚未全面覆蓋，推廣績效考核的力度和實效性未達到真正激勵員工積極性的效果。
分析原因，主要存在以___面的原因：
1)工作目標不明確，未建立實際操作的規范。
2)管理人員流動性大，管理辦法亦經常改變。
3)從建立績效考核標準到考核結果的過程管理不足。
4)員工對績效考核的理解度、認同感有限。
關鍵詞：問題引導式；資源；職工培訓；解決問題；成果共享
“問題引導式”是我們在日常的職工培訓工作中不斷探索、總結、提煉出的一種適合于本單位實際情況的職工培訓方法，目的就是將問題作為職工培訓的資源，將解決問題的過程和方法作為職工培訓的手段，將杜絕問題作為衡量職工培訓績效的標尺。“問題引導式”培訓在我單位開展一段時間以來，取得了較好的績效，不僅使培訓活動更加有針對性，而且提高了培訓活動的實效性，更重要的是杜絕了重復問題的發生，確保了生產經營活動的順利開展。
一、“問題引導式”培訓方式的提出背景
在日常工作中我們發現，職工上崗之前和日常的“灌輸式”培訓活動，只能大而化之的讓職工掌握一些適合本崗位的通用知識，培訓的內容沒有側重點，職工學習沒有積極性和主動性，影響了整個培訓活動的績效。針對此類問題，我們從如何提高培訓活動的針對性、實用性出發，從日常工作中尋找職工最需要加強學習的知識點，不斷將日常工作中出現的一些共性問題及重大問題作為日后職工培訓的主要內容，使整個培訓活動與實際工作緊密結合。為此，我們在培訓活動中，結合自己平時的一些具體做法，總結、提煉出了“問題引導式”培訓方法，核心理念就是“化問題為資源”。所謂“化問題為資源”，就是從日常工作中職工操作不當、設備故障、安全事故等現場中，查找職工在思想狀態、操作技能、業務水平、安全防護技能、安全意識等方面存在的問題，將這些問題化作培訓的資源，有針對性的增強職工的認知能力、知識水平及操作技能，實現培訓活動與日常工作的緊密結合，不斷提高培訓活動的績效。
二、“問題引導式”培訓方式的可行性實施
“問題引導式”培訓的實施總體上分為問題收集、探討分析、成果共享、問題檔案四個階段，根據不同的問題實施的內容也不一樣。
（1）問題收集
問題收集階段是開展“問題引導式”培訓活動的基礎，只有做好日常工作中問題的發現、積累才能使整個培訓工作有條不紊的開展開來。在日常工作中我們針對車間班組中各工種崗位分工不同、發生問題類型的不同及需要的知識點的不同，為每名職工配備了簡易的小筆記本，讓他們將工作中出現的問題一一記錄下來，由技術員每周進行一次匯總。同時，我們將問題分為一般問題、疑難問題和綜合問題三類，一般問題就是指職工能當即獨自解決的問題，疑難問題就是職工需要幾個人一些協商解決的問題，綜合問題就是原因不明需要更深層次的技術支持解決的問題。技術員通過對問題的收集、篩選、分類，并分析出職工在解決這些問題時需要加強哪些方面知識的培訓，從而以問題為案例制定出具體的培訓計劃。
（2）探討分析
探討分析階段是“問題引導式”培訓的核心，培訓的知識點出自于此。針對現場發生的職工能當即解決的一般問題，技術員將在問題收集時只負責進行匯總；對于疑難問題和綜合類問題，技術員負責召集技術骨干和職工對問題進行分析和探討，特別是圍繞著問題出現的原因、快速處理解決問題、如何杜絕類似問題的發生展開探討和研究，對如何快速處理解決問題的環節進行認真的總結，將其作為處理類似問題的資源；對于較為復雜的綜合類問題，可由技術員提報部主管科室共同研究解決，并隨時跟蹤和督促解決情況。
（3）成果共享
成果共享階段是“問題引導式”培訓的根本，是將問題轉化為資源的過程。通過對收集問題的分析和匯總，技術員找出職工所需要培訓的知識點，按需進行職工的理論培訓和技能提升，包括培訓職工如何處理此類問題，如何杜絕此類問題，杜絕問題的重復性發生等等。
（4）問題檔案
問題檔案階段是“問題引導式”培訓的關鍵，是對問題進行固化指導將來工作的重要基礎資料。在做好上述三個環節的同時，我們將出現的問題按照上述中的分類及其處理方法、預防措施還有具體的知識點分別整理成檔案，作為指導將來工作的基礎材料，同時也作為職工培訓工作的重要資料。
三、“問題引導式”培訓方式的實施效果
開展“問題引導式”培訓活動以來，我們主要有以下幾個方面的收獲：
（1）培訓方式與工作實際聯系更加緊密。通過開展“問題引導式”培訓活動，將職工培訓與生產現場緊密結合起來，培訓的內容也是為解決實際工作中遇到的具體問題，杜絕了以往培訓內容與生產實際結合不緊甚至是脫鉤的現場，提高了整個培訓活動的績效。
（2）培訓內容與職工的需求更加統一。“問題引導式”培訓活動與傳統的灌輸式的培訓方式相比，培訓活動更加有側重點，培訓的內容更符合職工工作的實際，也是職工在工作中急需的知識內容，使整個培訓的內容和職工的需求更加統一，提高了職工學習的積極性和主動性。
（3）培訓效果進一步得到延伸。在開展“問題引導式”培訓活動中，我們注意到，不僅拓寬了培訓的方式、豐富了培訓的內容、增強了培訓的績效，而且通過這種培訓方式，杜絕了實際檢驗工作中同類問題的重復發生，為公司生產經營績效的進一步提升提供了良好的保證條件。
四、“問題引導式”培訓方式的弊端
在日常的工作中，我們在認識到“問題引導式”培訓的優點和好處的同時，我們也充分認識到了存在的問題和弊端。存在的主要問題是此培訓方式只對工作中表象展現出來的問題有效果有成效，對于杜絕此類問題的發生起到了至關重要的作用，但是在預防日常工作潛在問題發生的方面存在一定缺陷，反映到培訓活動中就是預見性、前瞻性的培訓非常欠缺。針對存在的這類問題，我們將認真總結“問題引導式”培訓的具體實施過程，在此培訓方式的基礎上深化，進一步探討更加有效可行的培訓模式。
培訓的反饋評估是檢驗培訓效果的，規范培訓人員行為，影響培訓計劃的制定的一個非常重要的一個環節。可是，在現實的培訓實施中，因為培訓人員較多，參與培訓人員的能力素質大相徑庭，反饋評估要求寬泛，而導致的培訓反饋評估的結果良莠不齊，甚至培訓反饋評估的難以落實。可是，因為培訓反饋評價是對本次培訓情況的總結，影響到下年度甚至更長遠的培訓計劃的制定。因此，未能良好地進行培訓反饋評估結果的落實，造成的影響還是非常嚴重的。
二、培訓項目的設定與勝任力素質的相分離
多數研究表明，在同樣的工作勝任力模型下，高績效的工作人員與低績效的工作人員在所需的勝任力要求上所達到的情況是不同的，實踐中也表明，高績效的員工具有一些不同于低績效員工的能力，而正是因為能力的不同，而導致工作完成情況的不同。培訓就在于提高員工勝任工作的能力素質，提高員工工作效率，提高績效，從而推動企業戰略的實現和企業目標的完成。因此，培訓并不是簡單的提高某方面的能力就可以認為培訓目標的實現的，而是有目的的，有要求的，而其中的要求，就應該根據不用崗位工作的勝任力素質要求而進行計劃的制定，并不斷完成，才能真正達到提高員工勝任工作的能力，提高員工工作績效，真正成為企業戰略完成的助推器和企業目標實現的真實動力。
三、培訓項目設置與企業薪酬體系相分離
企業薪酬體系向企業員工展示了企業需要的品質，提倡的行為和支持的對象。企業的薪酬戰略、薪酬的設計思路、薪酬制度、薪酬政策等薪酬信息都是企業想要傳遞給員工，讓員工正確理解企業所鼓勵的行為、態度和績效結果，并希望員工能夠真實的將其轉化為行為，秉持著企業希望的工作態度，提高自身工作績效，提供企業的競爭力。正因為企業薪酬制度有這樣的作用，而培訓也有與之相近的目標。
四、結論
（一）培訓制度要根據各部門不同情況而做出符合部門要求的培訓制度
多樣化的事物更能夠隨著時代的變化而長久地存活和發展。因此，根據各部門不同的情況來制定不同的、并符合企業特色的規章制度。隨企業的發展而不斷發展，隨市場需求做出不斷地調整，從而更加符合部門需求、符合企業發展、符合行業變化，符合市場發展。
（二）在實施培訓后落實培訓反饋評價
對培訓實施之后落實反饋評價，能夠更好的評價此次培訓的實施效果，評價員工培訓的實施與培訓計劃之間的關系，綜合評價培訓計劃的落實情況，確定培訓中存在的問題，提出建議并盡量完善。同時，在實施培訓后落實培訓反饋評價，能夠檢驗受訓人員在培訓前后的變化，比較員工培訓的收益和成本，為以后的員工培訓提供借鑒，為將來員工培訓計劃的改良發展提出更好的實施意見。
（三）使培訓項目的設定與勝任力素質的相照應
勝任力素質是根據一個崗位的情況而分析得來的，那么，當培訓項目能夠與勝任力素質相適應，培訓所得到的結果，不僅是使員工的能力得到了提高，而且能夠進一步勝任所任職的崗位上，這將真正的提高生產力，提高工作效率，提高業績，促進企業發展。
（四）使培訓項目設置與企業薪酬體系相結合
根據當月計劃任務安排與科長交辦實際工作情況，合理分配績效工資。將醫院核算給科室的績效總額，先提取基本津貼和備班費；其余績效資金全部納入工作量考核發放。每個員工根據量化考核表及服務滿意度調查表綜合得分減去工作扣減分，按實際得分核算。考核實行積分制，總分不封頂。班長、設備管理員的績效為全科全職醫學工程師的平均分、維修工作量、管理工作中的扣減核算之和。每月匯總員工的工作量和所得實際分數要進行公示，為績效工資的二次分配提供參考依據。
2量化考核管理內容
2.1日常設備維修維護考核辦法
采取維修維護不分區片，輪流派工方式進行。設備維護根據維護計劃實施，給予0.5～2分/臺(件)評價。設備維修根據設備維修的難易度，給予積分評價；模塊板件故障首次被修復時將在考核中給予2～4分獎勵。周工作總結(月基礎分10分)。每周例會由每位工程師上交周工作小結，內容包括本周重要工作、未完成工作及存在的問題。小結中有缺項減扣1～2分/次，不能按時上交減扣4分/次。月查房記錄(月基礎分5分)。每月工程師對負責片區臨床科室設備進行至少1次主動巡檢，巡檢記錄中應有臨床科室負責人的簽字確認，記錄不全記0分，并限期整改。
2.2設備安裝驗收和外修服務紀要
設備安裝驗收考核是根據設備分類和設備安裝難易程度計分，評價分值為0.5～6分(見表1)。安裝驗收過程中存在責任過錯的記相應負分。外修服務紀要考核。當外部工程師現場開展維修服務時，醫院醫學工程師須全程參與。外修服務完成后，需提交有外修工程師、臨床科室負責人簽字的外修服務紀要。每次給予0.5分評價。
2.3培訓與基礎技能考核
醫學工程師為臨床醫護人員進行設備使用、操作和維護培訓在當月可獲得績效積分；培訓對象為特定科室，醫學工程師在提交培訓課件和培訓簽到表后，在當月獲得績效積分；培訓對象為全院各臨床科室參加，醫學工程師在提交課件和培訓簽到表后，在當月獲得較高積分(4分)。
2.4獎懲辦法
獎勵。①首次維修成功的設備模塊板件，額外獎勵積分2～4分；②日常工作中表現突出，有貢獻案例的工程師，當月額外獎勵積分2～4分；③在核心期刊發表文章，當月獲獎勵積分4分/篇；④正面真實宣傳科室工作的報道，并在院內網發表，當月可獲獎勵積分0.5分/篇。懲罰。①接到臨床投訴，經查證屬實，當事人扣減5分/次；②科室每月抽查責任片區，發現設備運行維修保養記錄不規范、漏填及錯填，每本扣減10分；③工作不服從領導安排，或不能按時完成工作任務，每次扣減5～10分；④所負責工作質量有嚴重缺陷，科室下達書面整改通知，在整改期限每天扣減2分；⑤凡在辦公期間上網打游戲扣20分。
3滿意度調查表及其統計方法
滿意度調查表由設備管理科設計，內容包括：維修人員工作態度和技能；工作及時性、主動性及責任心；設備維修周期；成本意識等10余項考核指標。由各臨床科室科主任或護士長每月對保障區域醫學工程師進行綜合評價。采樣調查表每月由設備管理科科長、管理員負責下科發放與收集，其統計方法：①每份調查表每項均為“滿意”時，則該份調查表記為“滿意”；②每份調查表有2個以下“較滿意”時，則該份調查表記為“較滿意”；③每份調查表有2個及以上“不滿意”時，則該份調查表記為“不滿意”；④每份調查表有4個以上“未接觸”時，則該份調查表不納入計分環節；⑤滿意為98分；較滿意為96分；不滿意為85分。平均得分=(滿意分數×份數+較滿意分數×份數+不滿意分數×份數)÷總份數。平均得分在97以上則加20分；在96-97之間則加15分；在95-96之間則加10分；在94～95之間則不加減分；90～94之間則扣10分；85～90之間則扣15分；85以下則扣20分。年終評優、評先嚴格以滿意度調查表為準。
4績效量化考核計算原則
(1)考核計算組成要素。包括：①日常設備維修維護考核(A)；②周工作總結和月查房(B)；③設備安裝驗收和外修服務紀要(C)；④項目管理(D)；⑤培訓及基礎技能考核(E)；⑥考勤(F)；⑦獎懲(G)。量化考核結果=(A+B+C+D+E+F+G)×(激勵系數)。(2)激勵系數授予原則。該系數不疊加，以符合的最高條件為準基礎系數1.0。①獲年終評議優秀的授予激勵系數為1.1(有效期1年)；②獲市內專業領域內獎項的授予激勵系數為1.2(有效期1年)；③獲省內專業領域內獎項的授予激勵系數為1.3(有效期1年)；④獲國家專業領域內獎項的授予激勵系數為1.4(有效期1年)；⑤如有重大過失，受院內通報處分，經科室管理小組討論，可將當事人在規定期限內系數調至低于基礎系數。(3)最終考核結果。最終考核結果=量化考核結果+滿意度調查結果+工作中其他違規扣減。
5結語
關鍵詞：工程項目；團隊；激勵
HX項目團隊從屬于HX工程項目管理公司，主要從事河西地區青奧會政府工程的工程項目管理工作，HX項目團隊的人員按照不同職能組成，團隊成員學歷均在本科以上，年齡通常在28-45歲之間，都具有中級以上職稱或專業技術證書。隨著工程項目的增多和業務量的增多，團隊的人員結構和配置也隨之調整，但是現有的激勵方式已逐漸顯出弊端，無法適應新的工作變化的要求，對原有方案進行調整，設計新的團隊激勵方案成為亟待解決的問題。
1.團隊激勵存在的問題及分析
1.1薪酬
（1）薪酬標準和結構不合理
通過薪酬調查，HX工程項目團隊薪酬對比同等規模企業項目團隊，一般要比市場50P分位低約25%，也就是說，目前HX項目團隊成員的付出和企業得到的利潤相比，薪酬明顯偏低，對團隊成員而言，難言公平。同時，基本年薪和績效年薪的比例，目前是各50%計發，依據雙因素理論，基本年薪可看作是保健因素，績效年薪可看作是激勵因素，績效年薪與當年考核掛鉤，對應相應績效系數，評級越高，績效年薪也隨之增加，激勵作用明顯。按照收入風險系數配比，管理人員的變動收入比例應該大于固定收入，而且基本年薪作為企業固定成本，對個人激勵作用偏弱，因此，激勵效果并不顯著。
（2）缺乏團隊薪酬計劃
目前的薪酬結構里面并沒有團隊薪酬的制度性規定，主觀隨意性較大，而要對團隊進行有效激勵，增加團隊合作和互信，團隊薪酬是必不可少的，工程項目管理企業的團隊薪酬通常為年度獎金和項目獎金。目前HX項目團隊的薪酬與績效的相關度較低，薪酬沒有體現出企業貢獻度，而通過團隊薪酬的解決，可以使個人、團隊、項目的利益緊密聯系在一起，個人目標、團隊目標和項目目標也就得到了統一，在有效激勵的同時實現了共贏。
1.2 考核
（1）績效考核缺乏定量指標
目前采用的是德、能、勤、績考核，基本以個人半年總結和年度總結報告文字敘述為準，除銷售指標和財務指標外，大部分為定性文字敘述，而且，員工并沒有參與到指標的設定過程，當市場環境發生變化時，指標也沒有相應的調整機制，考核人員也多憑印象評級，主觀成分過重，隨意性較大。這樣的績效考核并沒有為員工的晉升、調動、加薪提供的一種手段，失去了績效考核的本來意義。而且由于考核缺乏有效的反饋，團隊成員并不清楚自己的問題所在和需要改進的方向，考核起不到應有的作用。
（2）團隊績效考核體系不完備
團隊績效只是團隊個人績效的累加，項目責任書往往成為項目負責人自己的總結參照。團隊績效的考核同公司的任務指標和個人的任務指標沒有建立起聯系，指標的設計往往只關注短期利益與財務指標，公司、團隊、個人三個考核主體之間缺乏關聯，且沒有得到相應分解和細化，團隊考核主要看施工量和回籠資金，同時憑領導印象，只是自上而下的評價，沒有從財務、客戶、組織和學習四個維度進行，沒有指標的量化，離正確的績效指標層層分解還有較大差距。
1.3 培訓
培訓效率低下。目前采用的是網上課堂為主的培訓，網上課堂的好處是培訓時間靈活、課件選擇豐富，不過關于培訓的要求只是規定了累積學時，并沒有根據崗位和個人需求進行課程解決和規范，并且沒有后續跟蹤環節，缺乏針對性的輔導和交流學習的措施，對授課的質量難以保證。出于成本角度，培訓只局限于常用和應急的需求，沒有與個人發展和企業發展相匹配。同時，對于資格證書和在職學習的鼓勵只是停留在口頭，并無實質性的措施，對員工學習積極性沒有有效激勵。
1.4 授權
團隊缺乏自。團隊目前組織架構以職能制為主，屬經理型領導團隊，這種架構的最大劣勢就是缺乏自，換句話說，就是每件事都必須在請示匯報過以后方可執行，考慮到HX項目團隊都在項目現場辦公，信息的傳遞主要通過公司OA系統、郵件或電話溝通，而且有些事項須書面確認，一來一回也就影響了辦事的效率，也影響了團隊工作的積極性。
1.5 企業文化建設
企業文化是企業的價值觀、行為準則、經營理念、等方面的集合，是企業發展的精神動力，對企業和團隊起著無形的激勵作用，通過企業文化建設，員工的工作積極性和創造性可以得到有效的激發。但是，企業文化不是靠幾句口號喊出來的，也不是爛熟于胸就有的，企業文化是在員工、團隊、組織日常的工作中、一言一行中，潛移默化形成的，是沉淀于員工、團隊和組織內部的，企業文化的形成最關鍵的就是需要制度的維護和落實。HX項目管理公司有著自己的企業文化和愿景，但是在日常工作中，在日常制度中、在日常考核中，卻難以感覺到它的存在。
2.團隊激勵方案的設計
2.1 設計的思路
由個體、團隊、組織三個層面，從薪酬、考核和培訓三個方面入手，提出可行設計方案，建立具備應用價值和可操作性的HX項目團隊激勵方案，從而調動團隊成員積極性，增強其團隊凝聚力和合作意愿，引導其實現團隊目標，達成組織績效。
2.2 設計的內容
囿于篇幅所限，本文著重探討團隊層面的激勵，即從團隊的角度出發，著眼于薪酬、考核、培訓，進行激勵方案的設計。
2.2.1薪酬
（1）績效年薪
要體現出團隊合作意識和團隊績效，則需要引入團隊績效考核等級，結合團隊績效考核等級和個人考核等級，確定最終的考核系數（詳見團隊考核）。也就是說，團隊考核等級越高，個人考核系數也隨之上升，而等級之間的差額即可理解為團隊績效獎金，起到了激勵作用。
（2）項目獎金
項目獎金與團隊和個人掛鉤，把項目獎金考核標準明確，制度化，會對團隊整體的激勵和效率的提升起到積極作用。項目獎金產生的前提是項目有利潤，結合HX項目團隊和工程項目實際情況，作如下解決：
項目獎金=項目超額凈利潤*項目獎金系數*項目團隊考核系數
其中：
項目超額利潤=項目實際凈利潤-項目預期凈利潤（由經理辦公會于項目開始前決定）
項目獎金系數由經理辦公會研究決定（通常在10%以內）
項目團隊考核系數由團隊考核確定
這樣的設計，一是項目必須有凈利潤且是超額凈利潤，二是通過預期凈利潤和項目獎金系數可以有效控制成本，三是團隊考核系數可以激發團隊的合作，同時由于是超額利潤的獎勵，在公司內部也不會引起不滿，較為公平。
2.2.2考核
（1）團隊考核
團隊的有效激勵需要清晰的團隊目標支持，團隊績效考核同樣舍棄原有的德、能、勤、績考核指標，引入平衡計分卡指標體系，引申出KPI考核指標，結合360度考核進行設計。由總經理、財務總監、人力資源部和團隊自評，對應KPI目標值，根據權重打出得分，然后再根據考評主體權重計算出最后得分，根據得分情況對應考核等級或考核系數，結合考評的權重計算出得分，考核分數由上半年得分和年終得分加權計算得出。
考核分數=上半年得分*40%+年終得分*60%
然后對應得出團隊績效等級，等級分為定量和定性指標。定性指標和個人績效結合，用于計算績效年薪。定量指標則用于計算項目獎金。
2.2.3培訓
（1）培訓流程的設計
培訓工作的開展需要清晰的流程，培訓流程的設計應該包括需求分析、計劃的制定、計劃的實施以及效果評估幾個環節，總之，培訓流程的設計以解決員工的實際學習需求為導向，旨在加強員工的參與和調動其學習熱情，以轉化為生產力。
（2）培訓課程的設計
培訓課程的設計就是將培訓目標落實，根據培訓目標，確定培訓的課程、形式、時間、教材等等。和福利計劃類似，HX項目團隊的培訓課程也分為專業課程和通用課程，團隊成員可以根據自己的需要自行選擇，滿足不同學習需求。
2.2.4授權
組織架構的重設。相比較原有組織架構，調整后的結構引入了矩陣制的特點，其帶來最大的變化就是HX項目團隊獲得了授權，自得到大大的提升。項目團隊可以在授權允許的范圍內做出日常經營，報備總經理即可，總經理和財務總監起到監督的作用，項目團隊的級別上移，獲得了極大的操作平臺，激勵效果明顯。
2.2.5 學習型組織的建設
首先，通過學習本公司企業文化，制定共同追求的發展目標，從思想和行為上實現團隊成員與企業之間的高度認同，通過價值觀的統一激發員工主動提升人生價值的責任意識，形成積極、團結、和諧、穩定的發展整體，為學習型組織的建設統一思想。
其次，根據團隊現狀和資金實力，對成員進行有針對性、實效性的管理培訓。在團隊內部建立完善的“自主學習機制”，提倡和鼓勵員工主動學習。使得在建設學習型組織的中后期階段能夠形成自主學習的良好風氣，并使之成為習慣而得以延續。
第三，提倡“無邊界行為”學習。項目團隊成員之間雖然專業、職能不同，但之間的相互了解和學習必不可少，通過了解和熟識各個崗位的職能和運轉情況，有利于團隊成員換位思考，相互理解、相互支持，從而在最短的時間內對問題提出建設性的處理方案。
