時間：2023-02-03 15:24:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包施工總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在中石油建筑企業質量管理體系的相關標準（GB/T19001-2008）中，分包商的定義為“以合同或協議形式向建筑施工企業承擔部分工程、勞務、施工機械和施工設備的租賃及操作服務、材料供應與試驗等的單位，是標準中所稱的供方的一種”。目前公司承接的較多，需投入的施工力量較大，而主要的施工力量以分包商為主，公司主要行使施工管理職能。分包商的質量行為構成了工程的實體，分包商質量的好壞決定了工程質量的好壞，因此對分包商施工質量的管理至關重要。
根據公司近幾年進行的分包商施工質量管理控制進行以下總結：
1．選擇優秀的分包商
由于公司市場的不斷擴大，分包商成為公司施工項目的主干力量。為保證施工質量需要在眾多的施工隊伍里面選擇優秀的施工隊伍作為分包商參與公司項目施工，為公司創造效益和榮譽。
在選擇分包商過程中，應嚴格審核該分包商的施工企業資質、業績、人員資質，審核該單位是否有能力承擔施工任務，審核管理人員及各專業人員資質是否符合要。
在分包商中每月進行考核和評比，填寫分包商質量考核表并交公司進行存檔。在多次評比中為優秀的分包商可以將該分包商列為長期合作分包商，如考核為不合格或施工中多次發生質量事故的分包商應將與該分包商列入黑名單不予下次合作。
2．嚴把分包商單位資質、業績、人員資質的審核關，監督分包商關鍵管理崗位人員到位
部分分包商在承攬工程時都會展示強的企業資質、施工業績、人員資質，但在工程承攬下來之后工程進行的過程中卻沒有履行承諾，一般現場都沒有派技術員、質檢員，現場施工全憑班組作業人員的施工經驗來施工，但大部分施工作業班組的人員的經驗都不足，導致現場施工質量得不到提高得不到有效控制，增加返工的次數，造成施工進度滯后，增大施工成本。大部分的分包商都沒有意識到技術員、質檢員的重要性，只注重表面的人力成本。一個好的技術員在施工過程中可以為作業班組提供技術支持，為作業班組能理解設計意圖按設計要求施工提供技術服務有利加快施工進度保證施工質量。一個好的質檢員能在施工作業班組施工過程中檢查出存在不符合要求的地方及時進行整改，有利于及早發現問題及時解決問題，既節約了施工成本也減少了返工的幾率促進了施工進度的推進。
因此，在選擇分包商的時候需要嚴把分包商單位資質、業績、人員資質的審核，并監督分包商的技術、質檢崗位人員落實到位。對關鍵崗位人員未落實到位的分包商不予與開工。
3．要求分包商建立質量體系并有效運行，加強技術質量管理
作為施工參與方，分包商應該建立一套行之有效的質量管理體系，此管理體系應符合公司質量管理體系要求，分包商現場施工應按照質量體系要求進行嚴格管理。
3.1 分包商應按照合同附件質量控制要求編寫《質量計劃》、施工組織設計及主要施工方案；《質量控制及檢驗和試驗計劃（ITP）》等方案，建立項目質量保證體系及其組織機構，以保證施工質量在整個項目實施過程中處于受控狀態。
3.2 分包商應編寫質量培訓計劃，定期對施工班組人員進行專業知識培訓，同時將收集的質量案例、質量檢查總結等進行整理組織施工人員學習；
3.3 分包商應在各專業開工前編寫技術交底并經總包單位審核，審核合格后組織對施工人員進行技術交底，交底內容應細化、簡單、通俗易懂且涵蓋安全風險識別及分析，交底應覆蓋本專業所有的施工人員；
3.4 分包商應建立“三檢”制度、周質量檢查制度、月質量檢查制度和月質量問題及檢查總結會議制度。通過各種形式的質量檢查，發現施工中存在的不足、質量問題進行進行整改和糾正，努力提高施工質量；
3.5 分包商應強化質量管理體系運行意識，正確看待傳統管理和質量體系運行的差異，不能把質量管理體系運行作為負擔，而是將其融入到日常質量管理的工作中去。
4．加強分包商工程實體質量的檢查和質量記錄的審核工作
作為總包方，應加強對分包商工程實例質量按照質量控制點進行檢查，針對檢查處理出來的質量問題提出整改意見并監督整改。除按照質量控制點進行檢查外，總包單位技術員、質檢員應參與各工序施工進行技術指導和質量檢查，確保按圖施工，質量符合要求.
在以往的項目中常存在施工質量記錄（原始記錄、交工資料）沒有與施工進度同步，造成到交竣工時需要大面積補資料，造成資料收集困難、資料簽字困難乃至資料失真，導致工程竣工后資料在很長一段時間內都沒有交出去。作為總包單位應指導分包商做好各種記錄，通過加強檢查、審核，保證分包商的各種質量記錄與施工同步，檢查資料內容的準確性，這對施工過程的質量控制尤其是工序間的質量控制有很大幫助，對后期竣工資料的收集整理、順利交接竣工資料起到關鍵作用。
5．增強分包商成品、半成品的防護意識
在以往施工項目中存在分包商成品、半成品防護意識差的現象，大部分分包商在施工中隨意施工野蠻施工造成的成品、半成品的破壞比較嚴重。成品、半成品的破壞造成了經濟損失及工期損失。尤其是損壞進口設備，價格昂貴，再次采購周期長，從而嚴重影響施工各個節點的按期完成，造成嚴重的經濟損失。
以往項目針對造成成品、半成品破壞的分包商給予處罰，而分包商接到處罰未對施工人員進行教育，成品、半成品破壞現象沒有得到有效的遏制。作為總包方應針對成品、半成品破壞的現象，對造成此現象的分包商所有施工人員進行停工整頓：要求該分包商所有人員到破壞現場進行觀看，強調成品、半成品破壞造成的嚴重影響，講解返工造成的經濟損失，讓每名施工人員意識到成品、半成品保護的重要性。通過停工整頓、參觀學習，使分包商所有施工人員質量意識、加強成品、半成品保護意識得到增強，同時也避免因給予隊伍進行經濟處罰而造成逆反心理。
6．要求各分包商做好技術資料的管理
技術質量資料是現場施工的依據，也是現場施工的見證。因此管理好現場的技術質量資料尤為重要。因此，分包商應按下面要求做好技術資料的管理工作。
6.1 各分包商必須配齊本專業最新（或設計及相關方指定）版本的施工規范、驗收規范和標準圖集，以便在施工過程中有據可查；負責具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當天施工的詳細情況及存在問題；
6.2 各分包商必須嚴格控制施工圖紙的發放，作廢圖紙回收及銷毀工作，保證施工作業人員手中使用的圖紙為最新有效版本，及時將施工圖紙審查記錄變更內容、設計變更等移植到施工圖紙上；
6.3 各分包商必須設置技術員，技術員負責施工質量記錄、交工資料的數據的收集和整理工作，保證施工進度與原始記錄、交工資料同步，負責存檔資料內容的準確性；同時，必須設置資料員，資料員負責保證現場施工進度，保證各種質量記錄齊全保存完好，及時做好交工資料的組卷工作；
6.4 對于需要辦理隱蔽驗收、停點檢查等重要工序分包商應在工序前完成并自檢合格后，書面報總包單位、監理單位等相關方，并及時做好會簽和質量確認記錄。
7．總包單位、分包商應建立質量管理基金和獎懲制度
總包單位、分包商應設立質量管理基金，該基金用于質量管理宣傳工作和質量評比活動，按照項目開工前編制的獎懲制度進行考核，對施工中進場存在的質量問題的個人、分包商給予處罰，針對重視施工質量、工作積極性高的個人及分包商給予獎勵。
以上分別是對分包商的管理、控制和分包商應進行的內部質量管理和控制活動，希望從兩個方面促進工程施工質量管理水平的提升。總之，對分包商施工質量的管理涉及方方面面，每一步的工作都要做到有章可循，有據可查。只有如此，才能強化分包商合作隊伍的管理，從而提高施工企業的整體管理質量，進而推動企業的發展
關鍵詞：項目虧損；審計；防范措施
一、開展虧損項目審計的必要性及意義
施工企業項目虧損，具有諸多方面的原因，開展虧損項目審計，必要性及意義主要如下：
（一）查找虧損原因，制定減虧扭虧措施
通過開展虧損項目審計，能夠核實項目虧損情況，量化虧損金額，查找虧損的主客觀原因，剖析具體原因形成的緣由，對客觀原因產生的虧損，認真研究總分包合同，有針對性的制定虧損治理方案，通過索賠變更、分包清算等增加項目收入，降低項目成本，達到減虧扭虧目的。
（二）界定虧損責任，為追責提供依據
通過審計，核實了虧損原因，結合虧損產生的原因和環節，根據崗位責任制及其他相關規定，界定虧損責任，對因主客原因造成的虧損或損失，有依有據地提出追責建議，嚴肅問責，針對違法事項，按程序移交司法機關處罰。
（三）總結施工經驗，提升項目整體管理水平
虧損項目審計結束后，通過召開分析總結會，編寫虧損項目總結專題報告，通報項目虧損金額、虧損原因、管理存在的漏洞、違法違紀及處理情況，以及治虧扭虧情況經驗總結，對其他項目起到防微杜漸作用，警示其他管理人員要恪守職責、忠于企業、廉潔自律，對提升項目管理水平和盈利能利具有借鑒作用。
二、項目虧損原因
同一標段的施工項目，有的盈利有的虧損，盈利的項目整體管理水平較高，管理人員責任心強，然而虧損項目大都存在管理水平弱，內控建設缺失，項目虧損既有客觀上的原因，也有主觀上的原因，根據虧損項目審計，分析歸納項目虧損的主要原因如下：
（一）低價中標造成虧損
施工企業市場競爭激烈，時常存在“僧多粥少”的局面，在經營任務壓力和市場份額驅動下，企業為了中標，只能采取降造的方式低價中標，加之總包合同常常存在不平等條項，項目虧損在所難免。
（二）投標決策程序不規范
公司違反“三重一大”未經集體決策程序投標，或雖集體決策但標前編制的工程施工調查報告內容簡單，測算的成本及利潤率不準確，影響投標決策的正確判斷，造成中標簽訂合同后就形成虧損。
（三）施工工期延長
在施工過程中，因業主征地拆遷進度緩慢，地方政府配合不力，施工干擾大，或因業主資金不到位暫停施工，引起施工進度嚴重滯后，如業主同意延長工期，項目管理成本、各種窩停工補償費用也大大增加，業主相應補償費用低于投入的成本，大大降低了項目效益；如業主嚴格執行合同約定工期，將增大人力、物力及設備投入，趕工費用大大增加，增加的費用侵蝕了投標的利潤目標，項目最終形成虧損。
（四）施工組織不力
組建項目部后，未認真組織編寫施工方案，或編寫施工方案不能指導現場施工，未對施工方案進行優化和經濟比選，施工專項方案過于保守，增大物資設備投入而增加項目成本；責任成本下達依據不充分，項目部未層層分解責任成本，導致施工組織過程中成本失控。
（五）招標程序不規范
施工企業大多實行精細化管理，但因人為因素加之利益關系，項目部對勞務分包、專業分包、物資采購、設備租賃方面，違反公司規定采取邀標或議標方式對應公開招標的項目進行招標，或指定分包單位、供應單位，有的存在圍標中標情況。這樣的中標單位進場后常常提出不合理要求或以停工、停供要挾搞退場經濟增大項目成本。
（六）發生安全質量事故較多
安全是企業生存之根本，質量是企業生存之保證，項目部安全質量控制不力，如發生嚴重的安全質量事故，造成人員傷亡、工程返工，項目賠償費用及返工費用大大增加項目成本，嚴重的還造成企業停標，給企業造成無法估量的損失。
（七）合同管理不規范
合同簽訂后項目部未認真落實交底，或交底工作流于形式，未認真理解合同主要條款，執行合同不力，特別是對勞務合同中合同的條款，不認真履行，造成應扣未扣或漏扣現象非常普遍，錯誤套用單價時常發生，未對分包隊伍主要材料節超進行核算，造成材料鋪張浪費嚴重。
（八）機械設備管理能力不足
機械設備占工程總成本比重較大，且難于管理，編制的機械配置計劃不能很好地滿足施工需求，機械運轉記錄和油耗記錄不實，單機核算只是應付檢查，機械使用率嚴重低下，閑置率較高，項目機械使用費占用較高。
（九）專業分包管理失控
項目虧損的主要原因之一是專業分包管理失控。項目部對專業分包疏于管理，思想上還停留在包而不管上，對專業分包隊伍的成本漠不關心，專業分包隊伍采購的材料未進行監管，機械設備及人員進退場未進行動態管理，專業分包隊伍管理人員素質及能力不足，造成管理混亂，成本大幅上升，造成專業分包隊伍虧損（或未達到理想利潤），因此，專業分包隊伍以各種理由提出高額補償費，達不到目的就采取停工威脅等手段，迫使項目部給予高額補償，必將造成項目較大金額的虧損。
（十）內部控制薄弱
項目部內部控制建設不健全，部分關鍵崗位人員配置不齊，加之管理人員責任心缺失，部分項目領導凌駕于內控之上，查手干預招標事項等；收方計價混亂，部分管理人員虛開、亂開機械臺班和計日工套取現金發放獎金，或私分公款等違法違規事件。項目管理混亂也是虧損主要原因之一。
三、防范項目虧損的措施
項目虧損既有客觀方面的原因，也有主觀方面的原因，總之，虧損原因多種多樣，如何防范項目主觀方面造成的虧損，應采取的措施主要有：
（一）狠抓招投標管理工作
施工企業一方面要加強投標管理工作，應做好投標決策，公司主要領導要把好投標關，認真搞好標前成本測算分析，對利潤低下，或只能保本的項目堅決放棄，多投利潤率高的項目，盡量不投利潤率低的項目，從源頭上杜絕中虧損標；另一方面加強內部招標管理工作，加強對主要物資實行集中采購，機械設備集中租賃方式，降低項目成本，以及加強勞務分包招標工作，擴大范圍選擇施工能力強、資金雄厚的信譽良好的施工隊伍，盡量減少施工過程中各種形式的補償。
（二）把好項目經理選用關
推行項目經理競聘上崗，完善約束和激勵機制，建立定期考核制度。項目經理是項目管理的第一責任人，是項目管理的核心力量，通過內部承包責任書的簽訂，規范項目經理的權責，獎勵與處罰，對不稱職、素質差、責任心不強的項目經理堅決撤換。同時機關各部門要加強過程監控，發現問題及時糾偏。選好用好德才兼備的項目經理，是防范目虧損的重要一環。
（三）重視經濟活動分析考核工作
項目經濟活動分析，能客觀地反映一定期間內項目整體管理水平及盈利能力，能綜合評價項目在資金使用、材料消耗、機械利用、驗工計價、潛盈潛虧、債權債務、合同管理、各項扣款等，有針對性地制定措施，堵塞項目管理漏洞，另一方面也是公司監管項目一種手段。因此，公司應重視該項考核工作，加大對經濟活動分析各項數據的復核，堅決制止項目部對經濟活動分析的數據編造、提供虛假數據應對檢查的情況，促使項目客觀、真實地反映項目日常經營活動，規范項目管理行為，加強成本管控，提高項目盈利能力，防止項目因管理失控面出現較大虧損。
（四）加強分包隊伍幫扶工作
分包隊伍管理是項目管理的重要環節，項目部應從技術上加強分包隊伍指導，關心分包隊伍成本狀況，了解分包隊伍盈虧點，幫助他們分析總結施工經驗，必要時進行安全、技術培訓，提升分包隊伍管理水平。只有分包隊伍成本降低了，存在利潤空間，才能減少經濟糾紛，項目成本也相應降低，達到雙贏目的，培育打造核心層分包隊伍，促進企業和諧共同發展。
（五）嚴肅追責程序，強化責任追究
應根據審計結果，對相關人員在工作職責工范圍內，未履行或未正確職責，以及違反法律、法規和企業相關規定，造成項目虧損或發生違紀違規等現象應負的責任進行界定，并對主觀原因導致的項目虧損，分清主要責任、主管責任、分管領導責任和主要領導責任，對相關責任人應承擔的責任進行追責。
參考文獻：
一般來說，將能夠對人生命健康、財產和工作環境造成破壞的因素統稱為危險源。在建筑施工工作中，將危險源定義為對人員、財產和工作條件造成破壞的因素，這一因素可以是一種或是幾種因素的組合。構成危險源的要素有三點:一是危險性，其取決于危害的程度及造成的損失程度;二是危險性在建筑施工工作中的存在條件;三是危險源的發生因素。本文筆者通過對施工工地的實地調查研究，總結了幾點在施工過程中比較常見的危險源，包括物體高出墜落，施工機械設備，火災、觸電、坍塌、爆炸等基本常見危險源。在建筑施工過程中，危險源的辨別方法有直接經驗法和系統分析法兩種。直接經驗法就是施工技術人員根據多年的工作經驗及實踐總結，對施工中可能存在的危險源進行檢查。這種辨識方法需要技術人員具有較多的工作經驗和實際解決問題的能力。系統分析法是根據系統安全工程辨識危險源，這種辨識方法相比于前一種具有一定的科學性和準確性。
2施工中危險源辨識和控制現狀
建筑工程在社會發展中占據著越來越重要的地位，不管是社會生產工作，還是人們的日常生活，都與建筑緊密相關。建筑是城市存在的載體，是城市的娛樂活動場所，可以說城市人們的生產生活離不開建筑的支持。“事后型”仍然是我國施工單位對安全事故的認識模式，缺少安全和危險源的識別和管理意識。
2．1施工單位的安全意識不強
就目前來看，很多施工單位為了追求自身經濟效益，存在僥幸心理，不重視危險源的辨識和控制，而且有關技術和管理人員的安全意識也不夠強。經驗不足，水平有限，即使做了相關危險源辨識和控制工作，也難以符合規定標準。還有一部分危險源辨識和管理工作也只是流于形式，只是為了應付上級檢查而做的表面工作，給建筑施工質量埋下了安全隱患。
2．2危險源辨識和管理工作態度不認真
很多單位為了減少對危險源辨識和管理方面的資金投入，在進行此項工作時，即使發生了較大的危險因素，也在檢查報告中弄虛作假，故意降低危險性。這種情況不僅難以保證風險識別工作的客觀性，更是提高了安全事故的發生率。再加上很多相關人員工作態度不認真，風險源的辨識和管理在辦公室進行，根本就不了解施工現場的實際情況，對風險源的評價機制更是缺少科學準確性。
2．3相關部門缺少合作性
就目前建筑施工的施工模式來看，一般施工項目都是一個總的施工單位下發到多個分包商，對不同施工部分進行分別施工。所以，各個施工單位不僅在經濟上存在著利益裙帶關系，在安全責任方面也是相互聯系的。在實際的施工中，很多分包商并不明確自己責任范圍內的安全問題，多個分包商對危險源的辨識和管理工作難以達到統一，經常會出現一個安全事故，各個分包商相互推卸責任的現象。根本原因就是各個分包商之間危險源辨識和管理工作缺少協調性，很容易造成管理上的漏洞，導致安全事故頻發卻找不到責任人。
2．4危險源的辨識和管理缺少時效性
由于建筑施工工期長，在不同施工階段會有不同的危險源，所以說危險源的辨識是一個長期且動態的過程，這就需要有關人員定期地對施工現場進行不同的危險源辨識和管理工作，而不是在施工初期完成危險源辨識和管理工作，就能夠保證整個施工過程的安全性。在整個施工過程中，要隨時分析和控制危險源，這樣才能隨時掌握危險源的動態，及時解決危險事故。
3危險源辨識和控制實例
針對當前工程施工中危險源辨識和管理問題，本文以某工程為例，展開危險源的辨識和控制工作。工程結構為地上11層，地下一層。建筑面積為38040.45㎡，建筑高度為40.2m。工程現澆鋼筋滬寧圖框剪結構為主要建設方法。工程施工難點:一是大空間機構;二是建筑屋頂使用鋼筋混凝土模仿土建筑形式，屋頂是曲面結構。危險源的識別:該工程有多個分包單位進行施工，以分包單位進行預應力梁張拉施工為例，由分包單位成立專業的工作組，結合工程的實際情況和建筑經驗，對工程進行危險源的辨識，之后進行風險評價機制。危險源的控制:總施工單位在選擇分包商時，首先要對分包商的資質進行嚴格盤查，包括其施工技術人員的專業水平和施工項目質量，是否發生過嚴重安全事故等，從根本上保證分包商的質量。尤其是對一些不負責任，不服從管理的分包商，必須進行嚴格篩選，分包商不能單靠報價進行選擇，最重要的是要考慮分包商工作人員的整體素質。在與分包商簽訂合同前，一定要讓分包商提前支付安全保證金，讓其在享受利益的同時承擔安全責任，從而確保其具備安全施工意識，也使危險源的辨識和控制工作有了根本的保證。除了對所有分包商進行嚴格的管理，對施工過程中其他有關單位也要做好危險源的管理和控制工作，全面保證施工安全。此外，保證危險源辨識的實效性，在各個施工階段都進行了仔細的危險源辨識工作，對發現的危險源進行嚴格控制，及時避免了安全事故。通過對施工危險源辨識和控制的嚴格要求，在施工現場對所有可能發生的危險源進行逐一排查，及時解決了所有風險因素，避免了很多重大風險因素帶來的安全事故。在整個施工過程中，未發生一例安全事故，危險源的辨識和控制工作得到了社會的認可。
4結語
【關鍵詞】項目分包；存在問題；解決對策
前言
隨著社會的發展，現代的工程建設項目的規模越來越大，施工難度也相應增大，依靠單獨某一企業去組織完成項目任務逐漸被多種專業的施工企業共同參與工程建設的組織模式所代替。也就是當下所說的工程項目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問題，但 隨之而來的是分包管理存在的一些問題，給我們的項目管理帶來了風險，值得我們去深思。
1 目前我國項目分包中存在的常見問題
1.1 分包單位以及總包單位缺陷
大量的專業分包和勞務分包企業處于私下交易的混亂狀態，無證承包、、轉包、違法分包等問題非常嚴重，大企業的轉包掛靠現象也很猖狂；政府工程、公有制投資項目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發展；分包主體的社會地位下降，導致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質普遍較低、人才缺乏和沒有專業精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強，不愿把自己不具優勢的專業分包出去；總包的項目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協作。
1.2 缺少全局考慮，協調性差，
有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負責自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項目的整體利益和系統性。主要表現在強占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責任，采取事不關己的態度，這種局面給項目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費在了處理協調這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。
1.3 “以包代管”
在施工過程中，有一些總包方誤認為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現什么事情都應該由分包方自行處理和承擔，與總包方沒有關系，有些總包方會只派一兩個人去監督；有的干脆不派人。事實上，部分分包單總體實力較弱、人員素質普遍較差且流動性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質量不過關，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發生，總包方難以擺脫由此引發的法律責任和經濟損失。
1.4 轉包或再分包增大風險
如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質也不具備相應的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項目轉包或分包給其它單位，更有甚者出現層層分包，分包單位也不派人去監督管理其它單位，只是從中收取部分的費用。導致分包合同不再具備嚴肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導致施工質量下降，施工進度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。
1.5 合同訂立不規范，履行不嚴格
現有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實施過程中，總承包商與業主的合同已經訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項工程要求不一致，甚至有一些強迫性的不公平條款。總承包商將風險轉移給分包商，風險條款不訂立，分包商冒險施工，導致正常索賠不能正常進行，影響工程建設。
2 我國項目分包管理可實行方法
2.1 提高市場準入門檻，嚴格審批流程
從源頭做起，杜絕那些不具備資質的企業，完善市場準入制，嚴格審核分包單位資格。審查分包單位進行技術資歷審查。主要審查分包單位的管理機制和管理層次，主要施工機械設備、技術人員數量、施工管理人員數量以及管理人員履歷。審查分包單位財務狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產負債表、損益表、現金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經驗。主要看分包單位有無類似工程項目的施工經驗、業績、近三至五年類似工程的現有或已建工程業主證明。
2.2 完善管理機制
在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎和前提上，我們還需要科學、規范地對其在施工過程進行管控．務必做到分包方在施工實踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來規范分包方施工。
嚴格規范進場手續。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場安全教育、施工機械、人員資質的報驗：配備勞保用品、現場臨時設施布置。進度管理制度。包括計劃的編制、執行、調整和計劃完成情況的考核。質量管理制度。包括分包單位特種作業人員、質檢員持證上崗報驗、“三檢”制度、現場質量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機構、落實安全責任制度、培訓和學習安全操作規程、安全設施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責任與目標明確、檢查與控制過程、系統綜臺管理制度等。材料采購控制制度。包括材料的采購信息來源、詢價過程、質量檢驗等。
2.3 做到施工過程全程跟蹤
分包管理的過程既是對自己施工管理能力提高的過程，也是培養能跟自己長期合作的分包單位的過程，總包單位應該做到，沒完成一個項目，或項目的一個階段，對自己單位進行總結，對分包單位進行綜合評價。對自身的分包管理經驗總結包括對管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進不夠之處，這樣才能使企業的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對分包單位的綜合評價包括對分包單位的施工質量、施工能力、施工進度及信譽情況進行客觀評價，存入檔案，以備下次項目分包單位篩選。
2.4 營造雙贏環境，構建和諧項目
不要一味的去強調甲方乙方，總包單位應該主動加強分包單位的整體意思，建立雙方合作關系的工作重點是致力于在項目實施過程中要實現的共同目標和利益，并通過建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標而努力工作。合作關系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團隊成員承諾的工程質量負責，并本著誠懇的方式解決問題。成功的合作伙伴關系不僅僅要求建立一套相應得工作程序，還需要項目參與人員轉變觀念。必須把項目看作是整個團體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點來看待。單獨一方的成功往往并不能給項目帶來好處，總包和分包任何一方的失敗都會給項目帶來巨大損失。當總包商和分包商之間的信任和風險共擔是雙方建立了穩固長期和合作關系的標志。為此總包單位應該多提供平臺供分包單位共同成長，如提供更多的項目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達到更好的溝通協調效果。此外還可以邀請分包分包單位共同參與項目會議，及時反饋項目信息，通過團隊會議增強團隊意識，又或者組織團隊活動，如球賽等等，增強團隊了人員之間的團結性和協調性。
2.5 加強分包合同的管理
嚴格分包合同的管理程序，包括合同資格預審、合同談判、合同評審，合同簽訂，確保合同內容，形式有效合法。在合同實施過程中進行專人管理，專人負責，認真履行合同規定的義務和責任。努力講問題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時地收集整理信息，做到合同糾紛有備無患，保證工程如期進行。
2.6 建設項目分包管理展望
提倡國內總包商實行公司和項目部對分包商的二級管理，總包商應該根據相關法律法規自定分包合同的藍本，加強合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現構建雙方合作關系的管理思想。根據分包商類型、對項目的總體影響對分包商進行分級，突出管理。提高分包商的競爭力，做到更專業化。
3 結束語
當下的工程建設項目，投資規模越來越大，施工專業技術水平要求不斷提高，單靠某個施工企業組織起各種資源已經相當困難，合作已經成為現代項目建設的趨勢，建立一個穩固的長期合作的工作關系來促進項目管理水平的提高，對我國項目管理發展具有深遠意義。
參考文獻：
[1]魏安江．分包管理的隱性風險[J]．施工企業管理,2006, 07：9-11.
【關鍵詞】分包管理；風險分析；資源共享；勞務培訓
【中圖分類號】TU981.2 【文章標識碼】B 【文章編號】1326-3587（2014）02-0096-01
一、引言
建筑工程分包是指建筑施工企業之間建立的專業工程施工或勞務作業的承包發包關系。分包活動中，建筑施工企業是分發包人，建筑施工企業是分承包人。在確定分包關系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發包管理更為規范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團隊在執行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構和溝通渠道。隨著社會的發展，建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢。
二、建筑工程分包的風險分析
由于受到國情和經濟環境的影響，我國施工企業的工程分包管理和勞務分包管理給企業帶來的集約效益并沒有很好的體現，各種資源也沒有實現有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業的經濟效益得到很好的釋放，反而使管理中出現的混亂和無序給企業帶來很大的經營風險和法律風險。建筑工程分包的風險主要體現在以下一個方面：
1、分包合同簽訂不規范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關人員的評審意見，并不同程度的存在未按規定對分包合同進行逐級報批、備案的現象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范，缺少嚴密性。有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業帶來了很大的經營風險。特別容易引起經濟糾紛，造成效益流失。
2、分包方選擇不規范。一些施工單位沒有建立內部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業內部實現資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高。
3、以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認為分包工程應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就目前實際而言，不少分包單位總體素質不高，人員構成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。
4、存在違法分包和非法轉包現象。目前，《建筑法》、《招投標法》等對工程分包存在很多規定，但在實際操作中，少數施工企業為賺取管理費而將所承包的工程違法轉包貨肢解后以分包的名義轉包他人或再次分包。工程由轉包方進行施工，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險，給工程相關各方都帶來不可估量的損失。
5、施工分包結算不規范。由于在工程分包、勞務分包中缺少規范化管理，分包方當事人的利益分配沒有建立在規范的合同管理之上，從而導致分包結算不規范的現象，例如超結算工程款得現象、項目為建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經測算或未按程序進行審批等現象，從而成為分包管理的風險因素之一。
三、建筑工程分包管理的風險防范與控制措施
1、建立健全勞務分包市場競爭機制。目前，我國的各種生產資料市場、勞動力市場沒有得到充分發育，市場機制不健全，缺乏正常的競爭環境，從而造成工程分包中出現各類問題。確立健全的勞務分包市場競爭機制，可以使施工企業對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環節上可以有效避免因項目經理話語權過大而出現的無序競爭現象。
2、建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經濟關系，從而導致一包代管的現象。這也是導致工程分包出現諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產資料市場信息共享，通用的技術資源共享，使施工企業了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術支持、工程質量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現的問題能夠及時作出反應，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力，同時也可實現總承包商與分包商之間各種生產要素的快速流動，節省生產成本開支，增加合作的向心力。
3、重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經濟利益上博弈因素，存在一個的經濟效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴重的還會引發各種勞資糾紛，給施工企業帶來不可估量的經濟和社會負面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經濟效益的最大化，而要根據當時當地的市場情況，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩定的關系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業自身做大做強的有效途徑。
第四，建立勞務隊伍合作培訓基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農民工進入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農民工就業的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現狀，施工企業應該通過橫向合作的方式。建立自己的專業勞務隊伍合作培訓基地。這樣既可減少農民工的無序流動，增加農民工各種職能培訓，提高工作人員素質，同時義可以為施工質量奠定堅實的基礎。合作培訓基地的建立可以視為一個調節閥，根據施工企業的市場戰略。來決定培訓規模的大小、培訓的工種、培訓的層次，做到有備無患，實現企業的可持續發展。
【關鍵詞】PDCA循環；建筑施工；動態；控制
中圖分類號：TU7文獻標識碼： A
引言 全面質量管理是現代質量管理的有效方法，是企業管理的中心環節，它和企業的經營目標是一致的，企業如果能夠按一定的原則、程序和方法，對生產和施工過程中影響工程質量的各種因素，如：人力、機具、原材料、施工方法、檢測手段和環境等因素進行計劃、組織、指揮和控制，實行全面質量管理，在提高企業效益、保證建筑工程質量等方面將取得意想不到的效果。PDCA 循環是全面質量管理的工作方法之一，它反映了質量管理活動應遵循的科學程序，按照計劃、實施、檢查和處理四個階段進行螺旋上升的循環，每循環一次，解決一批問題，質量水平就會上升到一個新的高度，從而下一次循環就有了更新的內容和目標。本文將運用 PDCA 循環對實際工程中的地基分部工程進行全面質量管理和控制，以達到或超過預定的質量要求。
一、工程特點
某公建工程為省重點工程.工程總建筑面積63000Ilf.其中客運中心房建面積301.30lIf.總長183m，總進深144—165m，總高度24m，客運大樓樓層結構因柱網較大。采用框剪墻結構.鋼結構及金屬屋面，墻面采用幕墻體系。本工程結構復雜，專業分包單位多，有玻璃幕墻，鋼結構，金屬屋面，弱電，建筑智能，電梯，消防等。分包單位管理能力高低不一，又與業主訂合同。納入總包管理。管理有一定的難度。
二、動態管理本工程的質量保證金較高。一旦質量達不到合同要求.施工總承包單位損失慘重，因此，現狀分析對分包單位的管理是個很重要的問題。通過對分包單位深入的調查分析，我們發現各分包單位普通存在以下問題：1施工管理不到位：2管理人員自身素質參差不齊：3專業分包單位公司領導不重視，質呈責任意識不強;4作業人員素質太差。對目前的現狀，我們分析得出以下結論。專業分包單位管理力量單薄，人員較少，而且缺乏培訓，業務知識不夠，各種質量責任制度不健全。內部各部門缺乏相互協調，建筑材料不能及時到位，專業單位的特殊性，重制作輕安裝。總包對分包沒有納入正常管理。為保證質量保證體系的運行。以質量計劃為目標，過程管理為中心。按照PDCA循環原理對項目進行動態管理。
1、制定對策(Phn)在這一階段我們明確目標并指定實現目標的行動方案。在施工質量計劃階段.現場施工管理組織應根據其任務目標和責任范圍.建立施工質量控制的管理制度.對質量工作程序、技術方法、業務流程、資源配置、檢驗試驗要求、質量記錄方式、不合格處理、管理措施等內容做出具體規定并形成相關文件。加強對分包單位的管理，要求分包方按投標要求。主要人員到崗，對不能很好勝任工作的人員要求分包單位更換。對主要人員進行考勤。要求分包單位主要領導針對本工程專門召開各部門的協調會議。理順各部門關系，分包單位進場盡快簽訂總分包協議。分包單位的工程款和預付款必須經過總包同意后.業主才能支付。加強總包方對分包方的控制。
2、組織實施 這一階段包括兩個環節.即計劃行動方案的交底和按計劃規定的方法與要求展開施工作業技術活動。實施一：按照投標文件的要求對各分包單位人員進行考查。考查其素質、數量是否與投標文件一致。如需更換，必須經總包、監理、業主同意。對主要管理人員進行考勤。因故離開現場必須請假。現場管理崗位的設置必須滿足施工生產和總包的要求。實施二：為了督促分包單位能協調好內部各部門的關系，建設單位、監理單位、總包單位三家聯合發文給內部各部門關系未理順的分包單位。要求分包單位做好內部各部門的協調工作。實施三：把分包單位的管理融人到總包管理中，簽訂總分包協議。加強對分包的控制和管理，建立一整套對分包單俠的管理制度，如定期考核制度、對分包方施工過程質量進行監督與管理的制度、獎罰制度等。任何一項施工開始時都必須具有經過批準的施工方案、進度計劃。材料的使用必須與監理一起進行檢驗，合格后方可使用。各種資料的報驗，必須先經總包單位有關人員審核后才能報監理，把好資料關。對進場的分包單位人員進行質量教育，提高其創優意識。總包方督促分包方采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。實施四：督促分包單位建立切實可行的各項質量管理制度.如圖紙會審和技術交底制度、現場質量管理制度、質量責任制、施工樣板制、方案資料管理制度、質量教育制度等.建立安全生產、文明施工制度，建立組織管理網絡體系，做好各種臺帳。定期組織管理人員、作業隊進和地業務技能培訓.結全本工程的特點，提高項目管理人員及作業人員的業務水平。把培訓工作作為考核的一項內容。指導和幫助分包單位建立以分包方領導為第一質量責任人的分包質量保證體系。并通過嚴格控制具體的管理，明確的分工，密切的協調和配合，與總包的質量管理體系形成一個自上而下.貫穿整個施工過程的一套嚴密的組織管理體系，并保證體系的有效運行。
三、效果檢查：(check)
主要是對計劃實施過程進行各種檢查，包括作業者的自檢.互檢和專職管理者專檢。經過PDCA循環后。各分包單位的管理水平有很大提高。主要表現在以下方面：l、各分包單位管理人員基本按投標要求到場，提高了管理人員的素質。2、各分包單位內部設計、制作、現場安裝銜接緊密。能夠跟上工程進度需要。3、各分部、分項工程質量能夠滿足目標要求。4、材料進場能及時檢驗。提供完整資料并及時請總包、監理檢驗。5、分包單位能主動配合總包單位做好管理工作。
四、鞏固措施：(action)
l、嚴格執行總分包協議.進一步完善分包單位的各項制度并落實到實處。2、重視服務。及時為分包單位解決施工過程出現的生產同題，注重對分包單位在資金、材料供應等需求方面的服務質量.并在治安管理、資料整理等主面及時給予指導和幫助。3、管理與服務并重。在實施管理的每一個環節都將相應的服務跟上。及時辦理和完善施工過程中出現的各種變更。為分包單位在結算過程中獲得應得的利益提供了依據。4、榮辱與共。堅持雙方利益一致、一榮俱榮，一損俱損的思想，拉近與分包單位的關系。并通過采取內部考評和獎勵等手段。充分調動所有參戰分包單位的積極性。5、認真落實事先、事中、事后各階段管理措施。做好各階段的質量驗收工作。
【關鍵詞】工程施工；工程分包；存在問題；對策
中圖分類號：TU71文獻標識碼A文章編號1006-0278（2015）07-049-01
一、前言
建筑工程分包市場是隨著勞動生產率的提高和社會分工的發展，人們追求建筑市場效率，實現有序競爭的必然產物。由于不同建筑公司的專業設備、管理方式、人員的素質和專長不同，在承擔項目時，衡量不同公司的比較優勢，通過將某一部分工程或某幾部分工程分包出去，讓不同的公司實施自己專長的部分，從而達到提高工程建設效率的目的。在國際市場上，建筑市場發達的分包體系已成為總承包商尋求專業協作和轉移風險的有效途徑。
二、建筑工程分包的概念
建筑工程分包是指建筑施工企業之間的專業工程施工或勞務作業的承、發包關系。分包活動中，作為發包一方的建筑施工企業是分發包人，作為承包一方的建筑施工企業是分承包人。
三、施工企業在分包管理中存在的主要問題
（一）違法分包、非法轉包與肢解發包
沒有違背法律禁止性規定的分包是合法分包，違反法律禁止性規定就是違法分包。違法分包主要有如下四種情形：1.總承包人將建筑工程分包給不具備相關資質的分包單位的；2.建設工程總承包合同中沒有約定，又沒有經過分包單位認定，承包人將其承包的一部分建筑工程交給其他分包單位來完成的；3.施工總承包將建設工程主體結構部分的施工任務發包給其他單位的；4.分包單位把自己承包的建設工程再次分包出去的。
非法轉包是指施工單位不按合同約定履行合同義務，將合同約定的該項目的建設任務分配給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果技術或質量出現問題，非法轉包人仍然需要承擔相關的經濟法律責任。轉包的表現形式有承包人將全數工程轉包和承包人將全數工程支解后以分包的名義轉包兩種情形。
合法分包與非法轉包的本質區別是：合法的分包過程中發包人在合同履行過程中依然是合同當事人，它仍在正確的履行約定的總包管理的義務；而非法轉包發包人在合同履行過程當中已經擺脫了當事人的地位，不再正確履行法定和約定的總包管理的義務。但從法律責任上講，不管合法還是違法分包，業主和承包商或分包商承擔法定連帶責任。
肢解發包是指部分應該由一個承包商完成的建設項目分為幾個部分分給和合同不同的承包商。《建筑法》禁止肢解發包。肢解發包的表現形式主要有有兩種：一是發包人將其建設工程肢解后發包給其他的幾個單位；二是總承包商的全部工程肢解分包給其他單位。
（二）分包人主體資格不合法
按照中國目前的建設工程法律法規章程，分包人主體資格不合法的將致使其所簽合同是無效的。目前，施工企業往往忽視對承包商的資格審查，將合同的一部分有意或者無意的分包給資格不符合規定的單位或者是沒有營業執照的個人承包。因為分包商沒有建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，所以使得分包合同的實現出現問題，總承包人將面對行政處罰或承擔風險，風險包括分包合同無效，增加訴訟，業主單方面終止合同，管理費的征收的民事責任等。
（三）分包合同訂立不規范
按照規章制定的合同是規范和約束合同簽訂人的權利和義務的法律依據。施工企業通常采用的分包和條款的形式以及訂立審查程序具有很大的隨機性，通常出現分包合同條款不完善，內容不具體，用詞不準確等問題，導致分包合同產生不必要的訴訟，同時會影響合同的承包商對合同的正常履行。
四、解決工程分包中存在問題的具體對策
（一）加強法律學習
施工企業應采取各種形式展開與生產經營密切相關的《合同法》《建筑法》《招投標法》等相關法律法規的學習教育活動，按照法律規定辦事的自覺性，積極地用法律手段來捍衛企業的合法利益，從思想上建立起防范施工分包管理中法律風險的有效屏障。
（二）嚴格分包商的資格審查，慎重選用分包商
選擇資質標準、正直、誠實、強壯，具有豐富經驗的團隊，管理培訓及格的分包商，是做好分包管理的基礎和前提。施工企業要在堅持引進有實力、有良好的信譽、高素質的分包商的前提下，切實加強對分包項目關鍵設備、關鍵崗位、關鍵技能、項目資本的管理，確保項目部在項目管理中占據主導地位；應加強分包項目進度、質量、安全、成本和其他方面的監督，可以與分包商和工程實踐相結合，將專業技術人員分配給分包商幫助管理；分包商應組織培訓，加強分包商人員的技能，提高團隊凝聚力。
（三）加強分包合同簽訂管理，確保簽訂規范的分包合同
一是堅持先簽合同后施工的原則方法，禁止不簽合同就施工的建設現象發生；二是促進使用分包合同示范文本；三是嚴格執行合同的簽訂審批程序。在項目部與分包商談好合同以后，已經談好了的合同必須交給管理部門進行查核，委托內容不完整，委托無效或有其他法律問題的，不許簽訂合同；四是只有唯一被指定的項目經理才有權與分包商簽定分包合同，以防止項目部其余的管理人員隨便與分包商簽定合同而造成分包合同管理失去控制。
五、結束語
在現代工程項目中，工程分包與分包商的重要性越來越突出，如果不重視對工程分包與分包商的管理，將影響工程項目的順利完成。總而言之，建設市場國際化，市場競爭越來越大，項目管理更加科學、更加專業。施工企業不斷總結經驗和教訓，采取措施改進管理，就肯定能選好、用好、管好外部分包隊伍，提升企業的核心競爭力，進而使企業做大做強。
參考文獻：
[1]徐勝濤.工程施工中對工程分包的管理[J].建筑工程技術設計， 2014，8（15）：65-67.
[2]徐寧.建設工程違法分包的界定及其法律后果[D].湘潭大學，2013.
關鍵詞：工程分包 結算審計
在經濟高速發展的今天，工程分包施工已經普遍存在并廣泛應用于工程建設的各個方面，為國家建設和民生發展做出了巨大貢獻。與此同時，工程分包施工也存在一些問題。由于工程分包在法律法規層面沒有更為詳盡的規定，在實際施工操作過程中，容易引起分包各方的法律糾紛，而且這種糾紛也常常因為沒有統一的規定，解決起來當對困難，結果就會造成工程分包結算無法正常進行。
本文將從工程分包的不同角度，通過審計獨立客觀的審查活動，真實評價工程分包所產生的社會效益與經濟效益，以及分包結算控制效果是否合理展開論述。
1.工程分包結算審計目的
開展工程分包結算審計的目的，就是希望通過審查工程分包管理的各個環節，查找其中還存在哪些問題和不足之處，從而幫助工程分包單位總結經驗，提高工程分包管理水平，避免出現不必要的法律糾紛。同時通過審計，從經濟監督的角度，真實而客觀地反映工程分包結算管理執行情況。
2.工程分包結算審計內容與關注重點
工程分包施工內容豐富，這在2000年1月30日國務院頒布的《建設工程質量管理條例》（279號）第二條規定中可以了解。但工程分包形式只有專業工程分包與勞務分包兩種，審計工作可以從這兩種分包形式展開。審計內容不能只局限于分包結算審查，同時需要審查工程分包企業資質、人員資格；市場準入許可；招（投）標程序；合同簽訂；工程分包機構設置；分包工程質量、進度、投資管理文件；材料、設備管理；現場變更簽證；分包施工資料；財務掛賬及付款情況等。這些與工程結算息息相關的不同方面，構成了工程分包結算審計的內容，當然，具體實施審計過程中，受人力、物力、時間等的限制，審計工作需要突出關注重點。
2.1招投標與合同管理
工程分包是否合規合法，取決于工程分包招投標過程是否嚴格執行有關規定。許多違規工程分包情況的出現，很大程度上就是由于發包方不嚴格執行規定造成的。
審計對工程分包招投（議）標與合同管理的審查，需要不斷拓寬視角，深入細化審查內容：招標是否經過授權，投標單位是否辦理相關市場準入手續，招標文件所確定的投標人條件、評標方法等是否符合相關規定；評標過程是否合規，招標單位按照招標文件所確定的評標標準和方法組織招標；合同內容是否與招標文件的要求一致，合同約定的結算和付款方式、質量標準、工期目標及雙方權利義務等條款是否清晰、明確；簽訂的勞務分包合同是否存在事后合同，是否存在簽訂補充合同規避招標的情況；勞務分包合同的履約過程是否存在違約情況，違約后有無依據合同相關條款執行。
2.2工程設備與材料管理
勞務分包一般不存在，它主要是指專業工程分包對于工程設備、材料的管理。發包方、分包方對于這種管理如果不到位，容易出現工程設備、材料丟失或過度浪費，往往直接抵消分包施工費用，造成工程分包方財務虧損，發方包管理被動。
審計工作需要審查發包方與分包方設備、材料領用的內部控制制度是否健全，領用、登記手續是否完備，料單是否齊全；分包方自購料的相關資料是否齊全，指導價中未包含的自購料是否及時報上級部門進行批價并按程序組織采購；工程分包結算中發方包是否按分包方實際領用設備、材料抵扣其分包施工費；發方包設備租賃是否執行相關規定等。
需要特別注意審查發包方的概預算管理部、物資供應站、財務科、現場施工項目部等各方所持領用設備、材料清單是否完整一致，避免出現分包結算費用未扣、少扣或者多扣設備、材料費的情況。
2.3工程質量、安全與進度控制
根據工程分包的實際情況，發包方應該就工程分包制訂專門的分包工程質量、安全、進度控制制度，嚴格工程分包質量、安全、進度等方面的管理，這里所指不是建設方、監理方對總承包方與分包方的管理與控制，而是指總承包方作為發包方，它對分包方在工程質量、安全與進度上的管理與控制。實際上，目前很多工程項目均缺少總承包方對分包方層面的管理與控制措施，總承包方常把建設方、監理方的管理與控制，等同于它對分包方的管理與控制，這種做法欠妥。工程分包在質量、安全與進度上的管理與控制，既有建設方、監理方對總承包方、分包方層面的，又有總承包方對分包方層面的，二者相輔相承，不能混淆。對于工程分包結算審計，要側重關注總承包方對分包方層面的質量、安全、進度的控制和管理。
審計審查主要方面有：是否成立專門機構對分包隊伍進行管理；施工單位、材料機具進場、關鍵工序檢查、隱蔽工程驗收等技術資料是否與工程同步；出現不合格項等質量問題是否按要求返修；是否制訂專門的安全管理應急制度；是否定期檢查分包方進度控制情況，出現進度拖延情況是否及時分析原因并采取措施，有無按合同條款進行處罰等。
2.4分包結算管理
分包結算作為審計核心內容，其審查質量直接決定了工程分包結算審計的效果。工程分包結算審計也與一般的工程造價審計，存在不同。一般工程造價審計，關注的是整個工程的造價；工程分包結算審計，關注的重點則是整個工程的分包結算，以及與它相關的其它方面。審計過程中，區別二者的不同，隨時調整審查內容。
審計在工程分包結算審查過程中需要側重的方面有：分包結算管理制度是否健全；分包結算是否執行工程分包合同約定；分包結算中工程量計量、定額子目套用、材料價格及取費等是否合理；分包方上報的資料是否及時、完整、準確，重大變更是否按程序進行，相關記錄是否齊全；分包工程結算金額是否超出建設單位與總包單位的結算金額，并分析超出原因等。
2.5財務掛帳與付款
資金是否及時到位往往在很大程度上決定著工程分包進度，進而會影響到整個工程項目的建設工期，如果處理不當，可能引起勞資或者法律糾紛。在審計過程中，對財務掛帳與付款情況的審查自然相當嚴格。需要審核對外分包工程款項是否按工程項目列帳，掛帳依據是否充分、準確；支付進度款是否有相關部門簽字確認，形象進度是否符合工程實際；支付結算款是否符合合同約定，手續是否完備，甲供料是否按規定在結算時全部扣回，有無存在超付款情況；質量保證金是否按規定預留，質保期滿、質保金支付手續是否齊全等。
審查翻閱財務掛帳與付款等憑證工作量巨大，對開展企業工程分包結算審計或是某項工程分包結算審計，需要審計人員事前做好基礎財務工作，抓住重點深入審計，以提高審計效率與審計質量。
關鍵詞：建筑施工管理，協調控制。
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：
一、加強建筑施工的管理協調工作
通過規范化管理以減少施工中各專業的配合問題, 形成以業主、項目經理為主的統一領導, 由總包施工單位統一協調解決各分包施工單位的工作, 以總包單位項目管理者為主導, 全面了解, 掌握各專業的工序、設計要求, 全面統籌各專業的施工隊伍, 確切保證施工的每一個環節有序到位。
1、建立各種規章制度, 責任到人, 做好協調管理工作
首先，積極建立建筑施工的責任管理制度。要按照權、責、利相結合的原則建立建筑施工則熱播體制，這是建筑施工協調管理得以實現的重要保證。在建筑工程協調管理的過程中，施工項目經理以及各專業的管理人員都要具有責任，從而形成高效有序的責任管理網絡。把建筑項目管理責任落到實處，更加全面的完善建筑工程管理的協調管理。其次，積極建立問題責任追究制度。在建筑施工的過程中，要建立從建筑管理層到各個部門的責任追究制度，建立獎懲制度，提高建筑工程管理人員的責任感和歸屬感。另一方面，要建立嚴格的隱蔽驗收機制，通過隱蔽驗收加強對各個不同專業部門的監督工作，提高各專業單位的工作效率，協調各專業部門之間的工作；再次，提高管理層和各部門工作人員的責任意識，為建筑施工的協調管理奠定重要的基礎。在建筑施工過程中，不管是建筑企業的領導管理層還是普通的職員，都要積極樹立協調管理的意識，加強各個專業之間的協調工作，為建筑施工的協調管理工作奠定重要的基礎。
2、總承包單位對專業分包單位的管理與協助
1）總承包人對所承包的工程施工的安全、質量、工期負總責。并認真履行合同義務,為分包人的進場、施工、撤場提供合同約定的條件。2）總承包人對分包單位進行配合、協調管理, 積極為分包的項目創造條件, 確保整個工程順利進行。對分包單位的材料進場、施工工藝、進度、質量、技術資料、安全、消防、現場文明施工等進行全方位的綜合管理, 滿足業主的最終要求。3）定期召開現場協調會, 解決施工中總包與分包單位之間,各個分包單位之間和各專業工程之間的矛盾和問題。4）督促指導各分包單位、各專業工程之間、承擔工程的質量標準, 不得影響整體質量。檢查落實各專業工程之間、分包單位在其分包的項目中安全防護工作, 做到無傷亡事故發生。檢查各專業工程之間、分包單位在施工中做到工完場清, 不能影響總包單位創建文明現場目標的實現。督促指導各專業工程之間、分包單位在工程竣工后, 應及時向總包單位提供合格的竣工資料。
3、施工單位與業主、監理、設計單位的施工配合
1）施工單位編制的實施性施工組織設計, 確定施工方案、工期、機械設備、勞動力等材料計劃, 要報經業主、監理單位審批后方可實施, 涉及到結構安全、系統運行等問題時, 還需經設計單位審核同意。2）施工現場平面布置和臨建方案報經監理批準以后, 方可實施。3）施工過程中, 按照業主、監理單位的安排, 準時參加各種施工協調會議, 認真貫徹落實業主、監理的施工安排及要求。4）按照施工規范和驗收標準的要求, 作好材料、設備、分項、分部、單位工程的報檢工作。5）做好圖紙會審, 圖紙和施工中的疑問、建議, 及時做好工作聯系單上報業主、監理、設計單位。
二、開創建筑施工協調管理的科學性
在建筑施工過程中，要想實現建筑施工的協調管理工作，管理者就必須不斷研究和創新工作方法的科學性，促進施工管理的協調有序。首先，充分認識建筑協調管理的重要性。在建筑施工過程中，作為建筑工程的管理者，就從思想上加強對協調管理的重要性認識，加強對用戶和社會的負責態度，明確自己的責任、權力和義務。另一方面，要提高管理人員以及各專業部門職員的職業道德，加強隊伍建設；其次，從管理模式上創建科學的管理體制。建筑施工管理過程中，管理協調工作要具有科學性，就必須建立一個科學的管理模式，針對影響建筑工程質量和進度的問題進行有效的協調控制。
三、積極加強建筑施工的技術協調工作
在當前的建筑施工過程中，隨著經濟的快速發展和建筑技術的不斷進步，現代建筑的科技含量不斷提高。在建筑施工的過程中，如果技術水平達不到各個不同部門施工的具體要求，就會造成施工空間和時間的的不對稱和混亂，進而影響了建筑施工的整體質量和施工總進度。因此，積極加強建筑施工的技術協調工作顯得尤為重要。首先，大力提高建筑設計圖紙的整體質量。在建筑施工過程中，提高設計圖紙的整體質量能夠更好的減少因為技術問題帶來的部門協調混亂。建筑設計圖紙的好壞直接影響到建筑工程的整體質量，圖紙也會影響到各專業部門之間的協調工作；其次，加強圖紙會審的技術協調工作。在建筑施工中，圖紙會審關系到施工各專業的協調工作，能夠把管理協調的隱患問題在施工進行之前解決。
四、統籌兼顧，把項目承攬與工程管理有機結合起來
實行有目標的組織協調控制是基層施工技術的一項十分關鍵的工作。 施工企業管理者應該以發展的眼光看問題，統籌兼顧，將項目承攬與工程管理放在同等重要位置。雖然項目承攬是前提，但工程管理得好，反過來又可以促進項目的承攬。二者是有機統一的。所以，絕不能出現偏重某一項工作而忽視另一項工作的情況，確保整個工程施工質量、進度、安全按投標承諾圓滿完成，交給用戶滿意產品。因此，當工程項目中標之后，領導應該高度重視，組織專業人員進行認真調研，健全項目組織機構，對各個部門的職責進行明確，確保工程管理到位。
五、及時總結經驗教訓
作為項目指揮人員, 要善于不斷總結工作中的經驗教訓。施工中協調部分的常見問題包括：一是內部協調管理, 電氣部分與土建的協調；給排水與建筑結構的協調；綜合布線與水電和土建工程；建筑的外表、功能與結構的關系；各種預制件、預埋件、裝飾與結構的關系、施工的特點、要求；各輔助專業（安防、消防、BAS、遠程抄表系統）之間的協調等。二是外部協調管理, 大市政與校區內小市政工程協調；小市政與園建綠化工程的協調；各房建工程與小市政和園建的協調等。要及時總結內外協調管理兩方面的成功經驗,以便其他工序的推廣應用。對存在問題的方面要吸取教訓, 找出問題的癥結, 及時采取有效措施, 將各種損失減少到最小。
六、提高專業管理人員、施工人員業務水平和綜合素質
工程質量的好壞與從業人員的水平素質不可分的。在搞好管理的同時, 應加強施工管理人員的技術培訓和專業水平的提高, 以及對新技術產品的了解掌握。培養施工人員的敬業精神與細致的工作作風, 施工中不遺瑣碎, 不留后患, 樹立工程質量無小事的質量觀。指揮辦根據工程進度實際情況, 分階段事先組織施工管理人員和專業技術人員進行培訓學習本地區施工工藝標準、質量通病防治措施和新技術應用, 多次組織項目各方負責人進行觀摩學習, 取人之長, 補己之短, 從而達到共同進步和全面提高。
七、結語
在工程的設計階段以及施工過程中, 做好協調管理工作, 對工程施工中各專業的協調管理工作不僅很重要, 同時也很必要。
參考文獻
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Abstract: By summing up the construction management contract models and combining with Chinese national conditions. This paper described the basic concept、contract and organizational structure of construction management general contract.It also summarized advantages of the mode of construction management general contracting, and proposed the model of project responsibilities management.
關鍵詞:施工總承包模式;組織結構;項目責任制
Key words: construction general contract;organizational structure;project responsibilities
中圖分類號:TU723文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)18-0073-02
0引言
2003年,建設部了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建委[2003]30號),使得施工管理總承包模式成為建設工程項目管理研究重點,也是建設工程項目參與各方關注的重點之一。我國工程技術人員一直密切關注國際建設工程項目承包模式的研究進展,長期致力于引進、消化和吸收國際先進的建設工程項目承包模式,并結合我國國情積極實踐探索,形成具有我國特色的施工管理總承包模式。
1項目管理總承包模式的發展背景
目前,我國的項目管理模式可謂琳瑯滿目、百花齊放,在范圍上、側重點上均有所不同。管理模式不僅包括傳統的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,還有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式僅限于施工階段,側重于建設項目的承發包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工階段,還包括前期的融資和后期的運營。而Partnering模式,它是一種完全不同于設計――招投標――施工的管理模式,最近幾年,內地將該模式引入工程建筑行業的研究,提出了諸如面向工程項目生命周期進行資源整合、完善合作伙伴之間的協議機制以及如何進行合作伙伴選擇等一系列重要理論和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,體現了高度綜合性的發展方向和建筑一體化的發展趨勢。CM、PM管理模式可加快施工進度,使設計和施工在項目前期相結合,減少變更和索賠等費用,從而降低總交易費用。
2施工管理總承包模式
2.1 基本概念。工程總承包是指總承包企業受建設單位委托,按照合同約定對工程項目的勘測、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等進行全過程或若干階段的承包,對項目的質量、工期、造價等負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業,分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。
根據建設部有關工程總承包文件的指導意見,工程總承包主要有如下方式:設計、采購、施工(EPC)/交鑰匙(Turnkey)總承包。設計、采購、施工總承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程總承包企業按照合同約定,承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作,并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責;交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸,最終是向建設單位提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。
施工管理總承包模式是業主委托施工管理承包單位負責與設計協調,采取有條件的“邊設計,邊施工”, 即Fast-Track的組織方式進行施工管理,并在一定程度上影響設計活動的總承包管理模式。在施工管理總承包模式下,項目設計過程被分解成若干部分,每部分施工圖設計完成后隨即開始該部分的施工招標工作。整個項目的施工不再由一家單位單獨承擔,而是被分解成若干部分,按施工圖完成的先后順序分別進行招標,由多家單位承擔。因此,項目實施過程中設計、招標、施工三者可充分搭接,施工方可以在總體設計工作尚未完全結束時即展開施工組織。
2.2 施工總承包模式的合約管理和合同結構。合約管理,在效率提升和成本控制方面的一個全新模式。它不同于傳統的建筑工程,“合約管理”在為客戶提供建筑方案和建造工程管理服務的同時,結合設計構想和施工細節,協助客戶進一步選擇和制定“合約”和“分包方案”。該模式第一次應用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中實施,并取得極大成功。施工總承包模式下的合約管理不同于傳統施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服務的同時,結合設計構想和施工細節,協助客戶進一步選擇和制定“合約”和“分包方案”,通過統籌的方法,減少多余的步驟,縮短工期,減低總成本。
施工總承包模式的合同結構主要有兩種基本類型:型施工總承包模式合同結構和非型施工總承包模式合同結構。型施工總承包模式合同結構是指總承包單位僅以“業主”的身份參與施工管理工作,不負責分包的發包,與分包商的合同由業主直接簽訂。非型施工總承包模式合同結構是指總承包單位以承包商的身份參與施工管理工作,可以直接進行分包的發包,并與分包商簽訂分包合同。
2.3 施工管理總承包模式的組織結構。按合同結構的類型分類,施工總承包模式的組織結構主要也有兩種基本類型:型施工總承包模式組織結構和非型施工總承包模式組織結構。
型施工總承包模式組織結構其主要特點是:凡與業主簽約的分包商和供貨商,均由施工總承包單位負責管理,業主與施工總承包單位有指令關系,一般不直接指揮分包商和供貨商;業主可以向設計方發指令,施工總承包單位則不能向設計發指令,只能向設計單位提供合理化建議,與設計單位是協調關系。非型施工總承包模式組織結構其主要特點:業主主要向施工總承包單位發指令,一般不直接指揮分包商和供貨商,由施工管理總承包單位向分包商和供貨商發指令。施工總承包單位向業主負責,而各分包商和供貨商向施工管理總承包單位負責。施工總承包單位協助業主進行分包商和供貨商選擇。由業主自行簽約的分包商和供貨商可由業主直接指揮,也可以委托施工總承包單位統一指揮。
3推行建筑工程項目責任制管理模式
鑒于目前存在的管理模式的特征和優劣性,建議在選擇實施各管理模式時,同時在建筑企業工程項目上實施項目責任制,將有利于施工管理的進一步完善和提高。
建筑工程項目通常規模比較大、分項工程或單項工程多,涉及的工藝、技術、原材料也不斷更新和進步,施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎上,還必須進一步減化生產關系,減少管理層次,變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素,不同的工程項目又有不同的管理重點,但項目管理的核心始終都是項目管理責任制和項目成本核算制,也決定著項目管理的效果與成敗。建筑企業內部要用完善的市場經濟機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的有效落實。有效靈活的組織體系是實現工程項目的四控制(進度、質量、安全、成本),四管理(合同管理、現場管理、信息管理、生產要素管理),保證工程項目三大目標實現的必要條件。
4施工管理總承包的優勢
4.1 施工管理總承包模式能夠克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾,使設計、采購、施工等工作有機地組織在一起,進行整體統籌安排、系統優化設計方案,能有效地對工程質量、成本和進度進行綜合控制,提高建設管理水平,最大可能地縮短建設周期、總工期,降低投資、保證工程質量。施工管理早期介入,密切設計與施工的聯系,可優化設計,有效減少設計變更,降低建設成本;此外,可以分解招標工作,施工組織分階段展開,使得合同報價依據性高。
4.2 建設單位將工程的設計、施工全部承包給一家承包商,減少了管理和協調的工作,并有利于工程進度和質量的控制,有效降低工程造價。國外經驗證明,采用總承包的模式可以降低造價10%左右,也有利于充分利用總承包企業的管理資源,最大限度地減低項目風險,符合國際慣例和國際承包市場的運行規則。
4.3 承包商一開始就參與設計,這樣有利于建筑材料、施工方法、結構形式、價格和市場等方面豐富的知識和經驗充分地融于設計中,從而對工程項目的經濟性產生積極的影響;而且還可以促進承包企業自身的發展,促進建筑工業化,提高勞動生產率,使建筑企業從粗放型向集約型轉變。
4.4 總承包商由過去分階段分別管理變為各階段通盤考慮,相互銜接的系統化管理,使工程建設項目管理更加符合建設規律和社會化大生產的要求,促進了我國建筑市場的完善。
5結論
施工管理總承包模式既滿足了大型建設工程項目建設前期設計優化對施工技術的需求,又減輕了建工程項目建設中后期施工管理壓力,克服了傳統承發包模式存在的設計、采購、施工相互脫離和相互制約而造成的建設工期長、投資難以控制的缺陷,有利于承包商為發包方提供社會化、專業化和商品化的服務,有利于統籌安排、節省投資、提高項目的建設管理水平,在大型工程建設中較傳統的施工管理模式更具優勢。
建設行業經過多年的探索和實踐,在施工管理總承包模式方面積累了寶貴經驗,在大型工程建設中用施工管理總承包模式已經成為項目建設有關各方的共識,逐步建立健全一套科學完整的,符合市場經濟規律的,并符合國際慣例的項目管理責任體系與規章制度約束體系,預示著施工管理總承包模式將在我國未來的大型工程建設中擁有廣闊的發展前景。
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關鍵詞：工程建設；分包管理；安全管理；質量管理；財務管理 文獻標識碼：A
中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094
1 概述
隨著現代化經濟建設進程的飛速發展，我國工程建設行業的作用變得越來越明顯，已發展成為我國國民經濟的支柱產業。當前，我國建設工程項目具有規模大、工期短、技術復雜、專業性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業在設備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經驗和資質的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設工程項目的施工自發地走向市場，大量分包單位隨之進入相應的建設工程項目之中，并成為我國工程建設的一支重要力量。所謂工程分包包括專業分包和勞務分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務，可以將建設工程的一部分依法分包給具有一定資質的承包單位，與分包單位一起共同完成建設任務。鑒于工程分包已經成為我國建設工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統，多數專家學者僅單純從個人所從事的專業角度出發，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統地了解我國建設施工企業工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內容及措施，對于規避風險、順利完成工程建設任務顯得極其重要。
2 分包管理中存在的問題
目前，針對我國工程建設項目分包管理中存在的問題開展的總結或研究很多，歸納起來我國建設工程分包管理中存在的問題主要表現為以下四點：
2.1 管理部門專業能力低
部分管理人員缺少必要的項目管理經驗以及專業知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質要求，有可能對工程施工質量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業的長遠發展。
2.2 分包管理流程不完善
在建設工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業素質之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設工程項目的分包審批工作程序不規范，定的價格也沒有完全按照分包管理規定來實施，普遍存在著先上車后買票的現象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3 安全管理不到位
由于安全管理得不到應有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產事故的發生率居高不下。
2.4 分包單位選擇不規范
由于在選擇分包單位的過程中存在著關系戶現象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術水平較低的分包單位將會導致工程質量不過關；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導致事故的發生。
3 分包管理內容
安全、質量和成本是工程建設項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設項目不可或缺的重要環節，工程分包管理的內容也離不開安全管理、質量管理、財務管理等方面。
安全是企業的生命線，工程分包安全管理必須要強調的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質量的好壞直接影響到總包工程的質量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質量進行有效的控制和管理。工程分包質量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設計，施工中監督材料質量、檢查工程質量、管理施工進度、監測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結算風險和稅務風險等財務風險。分包工程財務管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結算，規范工程分包的成本控制，加強對節稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業經濟效益。
4 分包管理措施
針對工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產管理體系，落實安全生產責任制；嚴格審查施工組織設計，按照施工組織設計組織施工；建立教育培訓制度，提高所有人員的安全防護意識；加強安全生產檢查，確保施工過程安全無隱患。
針對工程分包質量管理的措施可分為事前準備、事中控制和事后檢查。事前準備包括成立分包管理領導小組，明確工程質量管理目標，建立健全分包工程質量保證體系，完善各項質量管理制度；選擇有經驗、信譽好、資質符合要求、最好有過較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會審，審查施工組織設計。事中控制包括分包人員設備的核查、材料設備的質量把關、工序質量的監查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機械設備使用的監查，并且定期組織分包單位參加工地協調會，以便于解決施工中存在的問題。事后檢查包括實物質量驗收和竣工資料檢查驗收。
工程分包管理過程中還應從財務管理的各個環節重視財務風險的防范工作，具體包括增強分包合同的管理，明確分包工程的性質、施工范圍、分包單位的作業人員及相關責任，要根據相關造價管理的規定確定合同金額；建立完善的財務控制體系，合理支付分包工程進度款；加強分包工程的資金控制；按月統計報送實際工程量；財務部門與工程項目部保持經常性的溝通，分包款項的撥付要和質量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結算時應核對施工任務單，強化分包結算的管理；財會部門和材料人員還要分析分包單位的債權債務，監督管理各項費用支出；加強印章和票據管理，分包發票要及時回收；及時做好包括財務結算、分包工程驗收、項目資料整理歸檔在內的工程結算工作。
5 結語
目前，我國建設項目工程分包管理中存在著管理部門專業能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規范等問題，工程實踐中可以從工程分包的安全管理、質量管理、財務管理等方面著手，通過采取一系列有效的應對措施，發揮總包單位和分包單位的積極性、業務能力以及整體協作能力，避免各項工程分包風險的發生，使得工程質量達到標準，提高建設工程的社會效益和經濟效益。由此看來，我國工程分包管理的發展方向應從安全管理、質量管理和財務管理的角度綜合考慮，結合工程實際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。
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關鍵詞：分包；總包；管理；風險；對策
隨著我國經濟體制改革由計劃經濟向市場經濟轉變的進程逐步加快，在工程建設領域，工程項目實行的工程總承包星現出建筑施工企業資源不足，中標的工程中存在部分專業性較強的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業主指定等狀況，在此形勢下，國家相續出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計價管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項目分包不但是現代化市場客觀條件的需要，更是企業自身發展和專業化的需要。為增強企業的核心競爭力。總承包企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。降低成本，提高利潤率、生產率和應變能力。
為適應新形勢發展的需要，各建筑施工企業授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項目分包向專業化程度更高、組織更靈活、管理更規范、授權度更高的方向發展。但是，由于目前市場經濟體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實行項目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現象應引起各建筑施工企業的高度重視和足夠研究。
一、按現行法律、法規和規范執行的合法分包工程存在的現象
(一)分包單位的實力不強，無法有效履行分包合同
分包單位的選擇往往是根據工程的實際需要由發包方與總包方共同確認。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實力的真實性進行了解，分包單位的現場管理人員和技術工人素質不高。機械設備陳舊，往往會造成分包單位忽略項目整體系統性，分包單位工程質量不佳。分包工程工期延誤，易發生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔相應的連帶責任。
(二)分包合同訂立不規范，缺漏必備的條款
依法訂立的合同是規范和約束合同當事人權利義務的法律依據。分包合同簽訂得如何。不僅關系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發生糾紛后如何處理的法律依據的重大問題。施工企業往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項遠遠大于從業主結算的相應的款項和總結算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經濟損失。
(三)管理意識淡薄，以包代管
在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總承包單位無關，形成“以包代管”現象。就目前實際而言。不少分包單位總體實力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設的順利進行產生重大的影響，以致總承包單位要承擔由此發生的重大法律責任，不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任，還要承擔行政處罰，嚴重損害總承包單位的良好的市場信譽、形象等無形資產。
二、不符合法律、法規要求及分包企業資質等級的違法分包的具體表現
(一)分包人主體資格不合法
在實際操作中，常常出現總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。根據我國現行建設工程法律、法規的相關規定，分包方主體資格不合法導致所簽合同無效，將會受到相應的行政處罰、承擔分包人招用的民工的工傷責任和向業主承擔違約及賠償的連帶責任。
(二)分包合同內容、形式不合法
1、主體結構的分包。根據我國現行的建設工程法律法規的規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。業主將一項工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現行的法律和法規，將工程的主體結構也分包出去。導致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內容違法。
2、除總承包合同約定的分包外，未經業主同意的分包。盡管在不少工程項目中，業主招標文件及總承包合同中均明確規定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權威，最終導致總承包單位要付出慘重代價。
3、轉包及肢解后分包或分包人再次分包。實際操作中，少數施工企業風險意識較為淡薄，只為賺取管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務。這樣一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。
4、掛靠或允許他人借用本企業的營業執照及資質證書承攬工程。在當前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業為了規避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業名義承攬工程的現象較為普遍，造成施工企業重大損失的情況時有發生。總承包單位不但要承擔合同無效的法律責任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發生的借款、設備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責任等承擔連帶責任。
三、對策
(一)加強法律法規的學習，強化工程分包的法律意識
施工企業應全面推行依法決策、依法管理、依法經營等依法治企戰略。并將法治理念貫穿于企業生產經營管理的全過程中。為此，施工企業應采取各種形式，廣泛深入地開展與生產經營密切相關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《質量管理條例》及《司法解釋》等相關法律法規、司法解釋的學習教育活動中。不斷強化廣大職工特別是企業各級領導干部、項目經理、財務等相關管理人員的法律意識、風險意識。通過實際案例分層次地推進法律法規及風險防范教育的反復輪訓，使他們在夯實學法、知法、守法的基礎上，進一步提高依法經營、依法辦事的自覺性，積極運用法律手段維護施工企業的合法權益，充分認識工程施工分包過程中的法律風險，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經營法律風險的有效屏障。
(二)堅持通過招投標制選擇分包單位
嚴格審查分包單位的營業執照、資質
證書和安全資格證書等證件；嚴格審查分包單位的人員素質、機械設備、資產負債狀況：調查分包單位以前的業績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。嚴格按照分包管理規定進行，優選有實力的分包單位進行分包工程的施工，有效地履行分包合同。
(三)完善企業規制，依法加強分包合同的管理
各建筑企業應依法加強合同管理，建立完善的管理機制，特別要嚴格分包合同的資格預審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業是個高風險行業，自始至終樹立經營風險防范意識，嚴格履行合同。應建立全過程動態監管的流程及系統，并注意適時修改、調整和完善規章制度。從源頭上規范行為、夯實基礎、消除隱患，并進一步完善企業制度，從而更好地加強施工分包合同的管理。
(四)堅持統一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管
做好分包隊伍的安全、質量、技術、施工管理工作，有針對性地對分包單位進行各類管理知識的培訓教育。對分包商管理人員進行質量、技術、安全、拖工管理等專業管理知識的培訓，把安全、技術、質量、施工的要求落實到管理分包隊伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實力的提高，保障項目施工管理有序進行。實現管理資源的聯營共享。
(五)加大獎懲力度，進一步建立激勵機制
