時間：2023-01-10 02:43:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司部門負責人，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、新員工培訓目的
為新員工提供正確的、相關的公司及工作崗位信息，讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，提供給他的相關工作情況及公司對他的期望，減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司，增加歸屬感，使其迅速投入工作,降低離職率。
二、培訓流程
培 訓 安 排
序號
培訓項目
培訓內容
授課地點
授課講師
培訓周期
1
職前培訓
崗前拓展訓練
廠區空地
外聘講師
一周
從校園到職場
綜合樓會議室
人力資源部
2天
自我介紹
綜合樓會議室
人力資源部
公司簡介
綜合樓會議室
人力資源部
企業文化及愿景
綜合樓會議室
人力資源部
企業宣傳片
綜合樓會議室
人力資源部
企業組織架構圖
綜合樓會議室
人力資源部
各部門職能
綜合樓會議室
人力資源部
企業人才觀
綜合樓會議室
人力資源部
福利體系
綜合樓會議室
人力資源部
企業制度
綜合樓會議室
人力資源部
2
車間歷練
屠宰車間
各車間
車間負責人
兩周
分割車間
各車間
車間負責人
兩周
副產品車間
各車間
車間負責人
兩周
精加工車間
各車間
車間負責人
兩周
倉儲部
各車間
部門負責人
兩周
品控部
各車間
部門負責人
四周
工程部
各車間
部門負責人
兩周
3
職能部門歷練
綜管部
一體化辦公室
部門負責人
一周
采購部
一體化辦公室
部門負責人
一周
銷售服務部
一體化辦公室
部門負責人
一周
物流部
一體化辦公室
部門負責人
一周
財務部
一體化辦公室
部門負責人
一周
生豬采購部
部門
部門負責人
一周
銷售部
部門
部門負責人
一周
三、其他補充
1.每周由人力資源部組織開展管培生座談會一次；
2.培訓期所屬部門經理對管培生每周進行一次談話；
3. 培訓期所屬部門經理對管培生一周的表現作出評估，并確定一些短期的績效目標，設定下次績效考核的時間；
4.管培生每月提交一份培訓心得至人力資源部；
5.人力資源部與部門經理一起討論新員工表現，是否合適現在崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系；
6.轉正后前三個月為觀察期,.符合標準留用.不符合標準.繼續試用或勸退。
四、管培生培訓反饋與考核
1.崗位培訓反饋表（到職后一周內）
2.公司整體培訓考核試題(培訓后)
3.新員工試用期內表現評估表
4.觀察期考核表(轉正后前三個月由部門經理填寫)
五、附件
附件一：新員工崗位培訓反饋表
附件二：新員工試用期內表現評估表
附件三：培訓期員工評估表
新員工崗位培訓反饋表（到職后新員工一周內填寫）
員工姓名：
1. 你是否已了解部門的組織結構及部門功能？
是否
2. 你是否已清晰了解自己的工作職責及崗位描述？
是 否
3.你是否已認識部門里所有的同事？
是 否
4.你是否覺得部門崗位培訓有效果？
是 否
5. 你是否已接受了足夠的部門崗位培訓，并保證可以很好地完成任務？
是 否
6.在崗位培訓中，可以改進的地方
7.在今后的工作中，希望接受哪些方面的培訓?
新員工試用期內表現評估表（到職后30天部門填寫）
員工姓名：
1． 你對新員工一個月內的工作表現的總體評價：
優.良. 一般.差.
2． 新員工對公司的適應程度：
優.良. 一般.差.
3.考勤情況
優.良. 一般.差.
4.規章制度執行情況
優.良. 一般.差.
5.工作情況
優.良. 一般.差.
6.與上級溝通情況
優.良. 一般.差.
7.與同事之間的關系
優.良. 一般.差.
8.工作態度.
優.良. 一般.差.
一、
銷售分公司下設各部門的分工和責任
銷售分公司下設部門：
業務部、外貿部、綜合管理部、內蒙包頭辦事處、山東淄博辦事處、技術開發科。
各部門職責：
1、
業務部：負責承攬國內業務、并與用戶溝通協調售后服務工作；
2、
外貿部：負責承攬外貿業務、并與用戶溝通協調售后服務工作；
3、
綜合管理部：負責銷售分公司日常管理工作，并定期向公司有關 部門報送數據、表格，負責公司產品的發貨、運輸工作；
4、
內蒙包頭辦事處：在內蒙境內及周邊地區開展業務、承攬訂貨，并做好本地區用戶的售后服務工作；
5、
山東淄博辦事處：在山東及周邊地區開展業務、承攬訂貨，并做好本地區用戶的售后服務工作；
6、
技術開發科：負責公司產品開發、改進等設計工作，負責外來項目圖紙轉化，配合營銷、生產做好技術服務工作。
二、
用戶信息的管理規定
1、 綜合管理部為用戶信息的歸口管理部門；
2、 各部門每名業務員要積極主動地收集相關信息，并及時報本部門經理經部門經理每月報綜合管理部登記備案，綜合管理部對各部門收集的信息量進行考核。銷售分公司業務部、外貿部、山東淄博辦事處、內蒙包頭辦事處于每月30日前將本月用戶信息報到綜合管理部，具體指標為：.....
對當月未完成客戶信息調查的業務員或實習業務員提出警告，連續三個月未完成指標的業務員給予停發提成獎或效益獎。
3、 綜合管理部對各部門提供的信息，建立信息登記檔案。綜合管理部針對不同信息分地區、設備種類等，落實到相應部門進行跟蹤，各部門要對所掌握的信息，按項目落實到具體業務人員進行跟蹤；
4、 各部門要將本部信息及時上報，對未通報者給予一定處罰，造成嚴重后果的給予嚴肅處理。信息與公司的經濟效益直接相關，任何人未經批準，不準將信息擴散、傳播給其它部門、單位或個人，一經發現將責任人清除出銷售隊伍；
5、 綜合管理部每月將產品的定貨信息情況進行統計，上報公司領導審閱。
6、 銷售分公司各部門經理可直接查閱用戶信息檔案，其它人員查閱要經銷售分公司經理批準。
三、
項目負責人管理制度
1、
項目負責人指在營銷工作中指定的對某項工作（如信息收集、跟蹤處理、設備產品的談判、簽訂合同的某些環節、售后服務的某些環節等）擁有權力和責任的人員，全面負責（指定的）所管項目的整個工作，是該項目的重要責任人。項目負責人由部門經理安排指定，重大項目由銷售分公司經理指定。
2、
項目負責人應及時掌握項目進展狀況，積極主動與用戶及公司內有關部門進行資料、數據、文件等相關信息交流和溝通，項目負責人負責制定編制項目周期和計劃表，根據周期和計劃表進行項目實施和跟蹤；
3、
項目負責人要嚴格按ISO9000質量管理體系規定的程序，組織合同評審，并對合同文件進行修改和補充工作，對給顧客提供的產品實行監控；
4、
項目負責人負責組織合作方的技術、商務談判，負責按雙方達成的各項協議規定簽訂合同；
5、
項目負責人在合同生效后，主動代表用戶監督合同的執行情況，了解掌握合同的執行狀態，發現問題及時協調、溝通和督促有關部門嚴格執行合同；
6、
項目負責人負責用戶來函、來電的回復工作，負責用戶的來人、來訪接待工作，積極主動去解決用戶在合同執行過程中提出的有關要求及為用戶提供的資料、產品的催交、協調、管理工作；
7、
項目負責人負責完成按合同中規定的預付款、進度款、貨款、質保金等催收工作，并按銷售分公司計劃要求，完成好回款任務；
8、
項目負責人對產品在安裝、調試過程中發現的問題，負責協調有關部門及時有效解決，對難點問題應積極主動向有關領導匯報，促進該項目全面順利完成；
9、
對重大項目成立項目小組，由項目負責人提出小組人員組成，由公司總經理任命項目組組長。
四、
工作聯系單傳遞過程管理制度
1、
銷售分公司與其它部門的業務工作協調實行工作聯系單制度；
2、
合同簽訂前的各項準備工作（技術資料數據、生產周期、進度、采購價格等）需同有關部門協調的，由項目負責人或部門經理組織傳遞；
3、
合同執行過程中根據用戶要求，需同有關部門協調（如技術資料、數據修改、補充合同等事宜）由項目負責人或合同管理員負責組織傳遞；
4、
在售后服務中項目負責人或項目所在部門對用戶在開箱點件、安裝調試等過程中發生的問題，負責組織傳遞與有關部門協調解決；
5、
對用戶提出的生產進度、配套情況、交貨時間、產成品交付形式、產品發運等事宜由項目負責人負責組織傳遞工作聯系單，至綜合管理部合同管理員；
6、
合同執行部門經理或項目負責人負責與公司以外的其它單位傳遞工作聯系單，并將聯系單送到合同管理員處備案；
7、
填寫聯系單要規范，填準填全所要求的內容，需要回執簽字、存檔的應做好合簽以備存查，全部工作聯系單應裝入產品合同檔案，不得私自保存。
8、
各部門聯系單由各部門統一編號登記，聯系單臺帳編號如下：業務部HAY05***；外貿部HAW05***；綜合管理部HAG05***；山東辦事處HAS05***；包頭辦事處HAB05***（聯系單及臺帳格式附后）
五、
日常綜合管理規定
1、
綜合管理部負責綜合統計，有關信息的管理，為公司領導的決策提供依據；
2、
客人、用戶的招待管理制度；
（1） 顧客來訪前，項目負責人或業務部門要將顧客來訪的目的、日程、人員、職務等情況，做出詳細接待計劃報綜合管理部。
（2） 綜合管理部在接到報告后，按計劃安排落實好（我方接待人員、會談地點、用車情況、就餐地點、禮品標準、日程安排等），協助業務部門做好接待工作。
（3） 客人因生產進度、交貨等原因來公司，應幫助安排食宿。
（4） 客人來公司后需參觀景點的，按業務部門提出的接待計劃，管理部統一協調安排。
（5） 綜合管理部每次接待完畢應做接待小結，登記存檔。
3、
禮品贈送的管理規定；
（1） 贈送禮品由部門經理將受贈的單位、人員、禮品價格等情況向銷售分公司經理事先匯報，待批準后方可安排進行。在沈陽時報到綜合管理部，由綜合管理部統一安排。
（2） 業務員在外地贈送禮品，必須事先請示，經部門經理批準后，方可進行，否則由當事人負責一切費用。
（3） 購買禮品的當事人要留有效票據。各部要根據領導審批的禮品單，比質比價采購，杜絕假貨現象。
4、
支付費、中間費的管理規定；
（1） 選型費、費、答謝費、傭金等的洽談與支付，必須事先向公司領導請示，待批準后方可實施，且上述的協議必須由主管經理簽訂方有效。
（2） 選型費、費、答謝費、傭金等協議簽訂后，必須報綜合管理部一份登記備案，各項費用支付前需到綜合管理部呈公司領導核準后方可支付。
（3） 為確保雙方合作不斷加深，中間費的確定和支付透明度一定要控制在一定范圍內，避免造成不良影響。
5、
貴重物品的管理；
（1） 對2000元以上的設備（含計算機、照相器材等），要建帳登記。
（2） 要設專人管理公司貴重物品，搞好防范，防止被盜。
（3） 重要設備只能用在工作上，不得從事工作以外的私人活動。
（4） 物品發生損壞，要馬上報到綜合管理部進行維修，不得影響工作。
6、
日常工作紀律、行為規范的管理（參見公司有關管理規定）；
7、
用餐制度和標準規定（參見公司有關管理規定）
六、
產品的發貨運輸程序
1、
產品產成前由該產品的簽訂部門與用戶確定發運形式、到貨地點、聯系人、聯系方式、運輸路線及能力等，以工作聯系單的形式通知綜合管理部；
2、
綜合管理部負責組織發運。綜合管理部依據制造部生產科的《完工通知單》及時與項目負責人或用戶溝通，確定發貨日期。依據產品的箱數、重量等因素，通過比質比價方式確定運輸價格。用戶自負運費的應協助辦理有關事宜；
關鍵詞:經濟責任審計指導思想
引言
企業單位主要負責人員在其任期內必須實施經濟責任審計是國家的一項重要制度安排，是法規賦予內部審計的重要職責，是加強內部控制、完善組織治理的重要舉措，對促進內部審計深入發展、提升內部審計的地位和權威、營造良好的審計環境具有重要意義。
一、企業任期經濟責任審計的必要性
任期經濟責任審計的目的在于既要對被審計單位主要負責人任職期間的工作進行全面評價,以決定對其的獎懲或去留；又可借此項審計劃清經濟責任的界限,為繼任的主要負責人解除后顧之憂。由此可知,任期經濟責任審計的最基本內容就是審查被審計單位負責人在任職期間其所在單位的財務收支的真實、合法和有效情況。目前，經濟責任審計主要是受組織部門委托開展審計，由于多方面原因審計部門不能在制訂年度審計計劃時了解經濟責任審計工作任務量，主動性較差；同時，經濟責任審計已逐步形成于其他審計聯動的模式如預算執行審計與經濟責任審計的結合、財政財務收支審計與經濟責任審計的結合等，經濟責任審計任務的不確定性，不利于審計項目的資源整合。所以，為了加強經濟責任審計，在企業制度設計中，完善企業內部審計的職責，明確對下屬單位負責人進行審計，經保證單位負責人認識到自己的重大經濟決策是受內部審計的監督和檢查，為了避免自己的行為不造成企業經濟損失，必要的時候，可以事先告知審計部或監察室等內部監督單位，也維護了國家將經濟責任審計作為制度安排的權威性。企業經濟責任審計的加強企業管理，對企業負責人經營業績進行評價，同時檢查企業負責人是否在任職期間守法、依法管理企業；開展審計可以通過審計發現的問題與企業負責人耐心溝通，起到宣傳教育的作用，并責令其認識企業管理缺陷的存在，及時亡羊補牢，可以總結和教育企業管理層加強管理缺陷的整改，可以給企業打上“預防針”。
二、經濟責任審計指導思想
企業經濟責任審計分為離任經濟責任審計和任期經濟責任審計兩種，前者是企業負責人已經離任，后者是企業負責人很可能繼任。企業負責人任命目前多數未指定任期，一般不離任不需審計，且受企業內部審計資源也是有限的影響而未實施審計。公司高層領導想借下一級單位負責人換人之際，派審計人員前往實施審計，摸清自己的隊伍是否廉潔，守法，以及判斷下級單位負責人的企業管理能力，是否能給企業帶來經濟效益，或者是出于自己新官上任，下級單位必選由自己任命的人選接管自己管轄范圍內的重要子公司或部門，以摸清被審計企業負責人的經濟責任。由于，時間的緊迫，企業很少能留給審計部門足夠的調研時間，基本上是接到審計任務，立即趕往被審計單位現場，收集相關資料，同時，新上任子公司領導也一同到任。這樣的審計，很大程度上消弱了經濟責任審計為領導干部考核提供依據的作用。針對各種因素對經濟責任審計的影響，我們不斷科學地改進審計工作的方法：
(一)審計程序過于累贅
審計通知書發放前，按程序應當做前期審計調查，調查后根據委托部門的情況，將審計通知書發送到被審計單位和被審計主要負責人，同時抄送給現任負責人和委托部門及相關配合審計的部門等等，且在到現場審計開展前，有條件的話，必須在被審計單位召開進場審計會議，傳達經濟責任審計的精神及被審計單位需要配合的工作。審計組如果能在離任領導干部離任前一個期間（一個月左右的時間）開展經濟責任審計，審計組與離任領導交換意見更為方便，畢竟審計發現的問題需要與被審計單位溝通，可以大大提高審計效率，有利于向離任領導干部提供相關材料或形成書面意見。
(二)配合力度受被審計單位負責人的重視程度的影響
有些被審計單位負責人認為自己已經離任，只要沒違法，任職期間的績效與本人和單位關系不大，采取應付了事的態度；有些被審計單位負責人對交換意見的時間安排不重視，推脫、延時等現象時有發生；有些領導干部“新官不理舊賬”，認為離任審計是“馬后炮”，不積極配合審計工作。我認為如果能在薪酬體系設計的時候，效益部分應由經濟及責任審計的意見來決定是否發放，給予審計一定的經濟裁量權限；如果離任領導即將到其他的公司任職，應該考慮經濟責任審計結果而決定是否派遣，這樣離任領導會給與一定程度的配合。
(三)審計收集審計證據難
有的企業管理相對比較混亂，內部控制比較弱，有些資料不保留或保留不完整，對審計結論有很大影響。有些有的被審計領導干部任期較長，時間跨度大，有的事項發生在多年前，查證工作難度大且花費時間長。我們認為應當在任命領導干部的時候，應當實行任期制度，所有領導干部，三年為一個任期，到了任期，不管是否繼續任職與否，先讓企業內部審計做任期經濟責任審計，將審計時間與被審計期間有效縮短，發現問題及時糾正，在下一屆任期不在發生類似錯誤，同時，給經濟責任審計取證帶來一定的便利。
三、經濟責任審計的難點
(一)審計對象確定缺乏規范
對那些領導干部、領導干部任職幾年開展任期經濟責任審計，目前還沒有規范。在實際工作中，人力資源部門和黨委工作部門與審計部門確定審計對象所考慮的因素也有偏差。人力資源部門、黨委工作部門也感到困惑，有效領導干部的任命的決定并不是由人力資源部門或黨委工作部門來決定，最終的人事權由公司更高一級領導決定，而決定前不會告知審計部門，目前企業沒有事先告知審計部門的機制和制度。
(二)部分領導干部的思想認識有待提高
任期經濟責任審計若宣傳不到位，容易讓被審計領導干部產生疑慮：是上級領導對自己不信任還是自己有重大經濟問題，容易產生一定的不安情緒。由于產生不安情緒，被審計領導就會在審計過程中，有意無意地隱瞞一些可能對他本人在經營上給公司經濟利益造成損害的事項，或故意推脫責任，或借故不與審計實施人員配合等。
第一條為管理辦公場所物品的整潔及安全，特定本管理規定。
第二條總公司鑰匙由行政部（辦公室）統籌管理、復制，部門鑰匙由部門負責人管理。
第三條總公司大門鑰匙分配四把，各部門大門鑰匙分配二把。
第四條如因公需使用鑰匙，得向保管人說明使用目的，用畢后應立即歸還。
第五條部門負責人負責管理鑰匙的使用，不得任意復制或允許同仁借予他人使用，否則負連帶賠償責任。
第六條鑰匙保管人應遵守下列條件，否則所受損失由保管人負擔責任，并視情節輕重論處或依法查辦。
（一）離職時應將鑰匙繳交行政部（辦公室）負責人。
（二）鑰匙遺失時，應立即向管理單位報備。
（三）非經管理單位同意不得復制。
對橋梁施工可能發生的透水、觸電、高處墜落等災害提前做出安排，明確應急職責，識別緊急需求，降低和減少對環境和員工的危害。
2 、組織機構：
經理部成立應急搶險救援指揮領導小組：項目經理為組長，項目總工、副經理為副組長。成員：工程部、安質部、辦公室（含公安）、物設部、財務部。
3 、職責：
（ 1）橋梁發生透水、觸電、高處墜落等災害險情后，現場負責人應立即電話通知應急領導小組組長。
（ 2）組長接到險情后，分析緊急狀態確定相應報警級別，啟動應急預案程序、應急搶險救援指揮系統立即投入運作，在現場設立指揮場所，相關人員到位，組織實施搶險工作。必要時采取措施防止透水、觸電、高處墜落等事態擴大，將人員和機械迅速撤出危險區。
（ 3）副組長： 協助組長組織應急所需資源滿足應急需求，與企業外應急響應人員、部門、組織和機構進行聯絡。組織本單位的相關人員對危險源進行風險評估，定期檢查日常工作和應急響應準備狀態
（ 4）危險源風險評估組：由項目總工程師負責，相關部門人員參加；評估施工現場以及生產過程的危險源的風險， 指導安全部門落實安全措施和監控工作、減少和避免危險源的事故發生，完善危險源的風險評估資料信息，為應急響應的評估提供科學、合理、準確的依據；為應急響應提供及時的應急響應支援措施。
（ 5）現場搶救組；由項目書記負責，相關部門人員參加，根據傷員情況，制定搶救方案，聯系就近醫療設備、醫務人員會同項目搶救人員，進行現場搶救處置工作。
（ 6）技術處理組：由項目總工程師負責相關人員參加，公司工程部參加，制訂其可操作性的應急響應方案，為事故現場提供有效的技術儲備、圖紙。應急預案啟動后，根據事故現場的特點，及時向應急總指揮提供科學的工程技術方案和技術支持文件。
（ 7）傷員營救組：由項目書記負責，相關部門人員參加，根據傷員情況，制定傷員營救方案、進行事故現場傷員的營救、轉運等工作，聯系就近醫療單位進行妥善的營救治療工作。
（ 8）消防滅火組：消防滅火組由公安分處（現場派出所負責人）負責人擔任組長，項目相關部門人員參加，制定滅火方案，組織施工現場人員進行事故現場的滅火工作。
（ 9）后勤供應組：后勤供應組由項目財務、物資設備管理部門負責人擔任（公司物設部提供物資信息）；制訂物資計劃，檢查、監督、落實物資的儲備情況。應急預案啟動后，按應急總指揮的部署有效地組織應急響應物資資源到施工現場。
（ 10）善后工作組；組長由項目書記負責；項目相關部門人員參加。 主要做好傷亡人員及家屬的撫恤工作，確保事故發生后傷亡人員及家屬思想能夠穩定。做好受傷人員醫療救護的跟蹤工作，協調處理醫療救護單位的相關矛盾。與保險單位一起做好傷亡人員及財產損失的理賠工作。慰問傷員及家屬。
（ 11）事故調查組：事故調查組組長由公司（項目）主管安全生產的領導擔任，相關部門人員參加。主要保護事故現場、對現場的有關實物資料進行取樣封存、調查了解事故發生的主要原因及相關人員的責任、按“四不放過”的原則對相關人員進行處罰、教育、總結。
部門：工程部 負責人；
應急物資：
1 、大于Φ 10cm圓木、工 10工字鋼， 5cm的木板、；
2 、抽水機 2臺；
3 、應急燈、扒釘、木工鋸、大錘、撬棍等；
4 、消防器材；
部門：物設部 負責人：
應急設備：
1 、臨時發電機、電焊機、氣焊設備一套，有線電話、擔架；
的2 、挖掘機、裝載機、運輸車；
3 、指揮車。
部門：物設部 負責人：
應急隊伍（編制、培訓）：
組織 20人的應急隊伍，并由綜合辦組織提前進行培訓。
部門：綜合辦 負責人：
應急救治（藥品、器具、設備）：
1 、可供臨時處置的醫藥衛生設備即氧氣呼吸機、清洗器具、急救箱、擔架等；
2 、立即與就近醫院聯系，將受傷人員轉移救治。
急救中心直撥電話： *******
*******
部門：綜合辦 負責人：
應急預案實施負責人：
項目經理： 項目副經理：
對內求助部門及電話：
公司安質部： 0910-3777661
對外求助部門及電話：
業主安全生產領導小組：
應急預案編制部門：
工程部
**** 年 *月 *日
批準人：
***** 年 月 日
演練記錄：
一、安全目標管理：
1、景區重大安全事故率不得超過1/100000；
2、一般安全事故率不得超過4/100000。
二、服務質量管理目標
1、嚴重投訴率不得超過2/100000；
2、一般投訴（有效投訴）率不得超過3/100000；
3、誠信服務、文明服務及景區形象較上年有明顯提高。
三、樹立安全是旅游生命線的觀念。針對存在的安全隱患及時制定糾正和預防措施，并上報總經理。
四、加大內部管理力度，洞察各部門存在的管理漏洞，做到防患于未燃。
五、與營銷導游部聯合，每年2次對區內外旅行社進行回訪，并收集相關信息，進行歸納整理，提出解決問題的辦法并上報總經理。與各經營部門每月進行至少300份的游客問卷調查，仔細征求游客意見并進行歸納整理。
六、及時解決游客投訴，在游客集中的地方公示投訴電話，質管員在接到游客投訴或員工投訴電話后，十分鐘內趕到現場，在維護游客和公司利益的前提條件下，依據公司有關規定進行客觀公正處理，并將處理結果報總經理。
七、結合公司實際情況不斷完善質量管理體系，本年度在“五一”黃金周之前完成對質量管理體系的修改。
八、根據ISO9001質量管理體系的要求，本年度應進行一次內部質量審核，一次管理評審。
九、設立游客意見箱二處（持待部上大門一處，碼頭一處），設立員工內部投訴箱一處（設接等室門前）每天開箱一次將相關信息收集整理，并將相關信息報總經理。
十、在全年管理工作中推陳出新，提出1-2條開拓創新的工作思路或合理化建議。
獎勵與處罰：
一、獎勵
1、本年度全面完成責任目標任務，獎勵部門現金元，獎勵部門負責人現金元。
2、本年度部門考核綜合考評為第一名獎勵部門現金元。獎勵部門負責人現金元；本年度部門考核綜合考評為第二名獎勵部門現金元。獎勵部門負責人現金元。
二、處罰
1、全年未完成責任目標視情況對部門負責人予以元處罰。
2、全年部門考核綜合考評為倒數第一名，部門員工年終獎下浮，部門負責人年終獎下浮；全年部門考核綜合考評為倒數第二名，部門員工年終獎下浮，部門負責人年終獎下浮。
公司（公章）
（一）CMHI公司總部績效管理體系
（1）考核內容。績效評分的內容包括：工作態度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經理級以下人員績效評分不包括管理能力考核。
（2）考核流程。績效評分由員工個人自評和他人測評兩個環節組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發現差距、尋找改進或提高工作績效的動力。總經理助理級人員和部門負責人由公司領導進行評價和面談，部門副總經理級人員由部門負責人和公司領導進行評價，部門副總經理級以下人員由部門負責人進行評價和面談。人力資源部最后計算評估得分。人力資源部根據考核結果制定職位或職級變動以及年終獎金應用方案，報公司領導審批。
（3）考核計分。考核評分表的各項指標按照四檔評價，比如表現出色為9-10分、表現較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進為1-5分。考核綜合得分由各考核人的卷面得分與其所占權重綜合計算得出，比如考核部門負責人，那么公司總經理評分占30%、公司分管領導評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級（非主持工作）員工，那么公司分管領導評分占30%、部門負責人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級以下員工，部門負責人評分占100％。
（4）考核結果運用。員工績效考核結果根據綜合得分劃為四檔，90分以上為優異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進、60分以下為不稱職，具體分檔標準：年度績效考核結果與員工當年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據被考核人的考核結果以及工作崗位，審核各部門上報的當年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進行調整。分配方案報公司領導審批。員工的職務、職級和薪酬調整原則上依據年度績效考核結果進行，通過績效管理促進員工的職業發展。人力資源部根據年度績效考評結果制訂調整方案。
（二）CMHI公司總部戰略地圖與平衡計分卡
（1）CMHI公司總部戰略地圖。CMHI公司總部的戰略地圖。
（2）CMHI公司總部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，本文依據戰略地圖中的22個戰略目標確定了“市場占有率”、凈資產收益率”、總部預算費用控制率”等36個評價指標，形成了CMHI公司總部平衡計分卡，如表1所示。
（三）CMHI公司總部人力資源部戰略地圖和平衡計分卡
（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規劃與分配。根據公司戰略規劃和業務需要，負責制訂和實施公司（含下屬公司）的整體人力資源規劃；承擔公司人力資源委員會辦公室工作；負責公司機構設置和職能劃分，審定公司總部和派出機構的工作職能，以及定崗和定編工作；負責公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負責公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設，指導、檢查、幫助下屬公司在總部設定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務派遣和業務外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監督下屬公司的人力資源法規、制度、政策的執行情況；負責公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調配和辭退工作，并按照任職資格標準對調任人員進行考核評估；負責派出董事和監事的人事管理；負責直屬公司人事、財務（財務部參與）和審計部門（內控與審計部參與）負責人的任免審批；第二，考核和評價。負責公司總部員工和公司確認的下屬公司高級經營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價體系；負責公司總部部門關鍵崗位業績指標（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負責總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進行動態維護；審核下屬公司高級經營管理人員的年薪收入；幫助并指導下屬公司建立與其業務及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實施情況；負責審核下屬公司的年度薪酬預算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發。負責公司人才隊伍建設，并制定計劃和組織實施；負責總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓；指導下屬公司培訓工作，推廣優秀經驗，協調內部培訓資源；組織和實施總部及下屬公司HR從業人員崗位技能培訓。第五，其他。負責人事勞動政策和行業內先進人力資源管理經驗的研究；負責勞資糾紛的協調與處理；負責辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調入相關手續及證件的管理。
（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計分卡體系設計。人力資源部在部門職能的基礎上，結合公司總部的總體戰略目標，來制定本部門的戰略圖和平衡計分卡。第一，人力資源部戰略地圖。第二，人力資源部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，依據人力資源部戰略地圖中的16個戰略目標確定了“人力資本準備度”、“青年骨干人數占比”等16個評價指標，形成了CMHI總部人力資源部平衡計分卡。
（3）個人平衡計分卡體系設計（以人力資源部培訓與發展經理為例）。第一，個人平衡計分卡設計。個人平衡計分卡的目標一般源于部門計分卡目標的承接、分解和基于崗位職能的目標補充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓與發展經理，具體說明個人平衡計分卡的開發過程。第二，基于平衡計分卡的個人績效考核量表設計。績效考核量表是一張用來對考核對象的績效實施評價的管理表格，主要用于對平衡計分卡中的主要衡量指標進行量化考核打分。根據人力資源部培訓與發展經理的平衡計分卡，輔以其他重要事項的考核指標設計考核量表。
二、結論
一、強化景區招商項目的合理布局，公開、公正收費標準，實行收費項目公示管理。
二、做好景區美化、綠化工作，保證景區衛生、環境、景觀有新的亮點。
三、切實加強公司水、電等費用成本投入，本年度在上年度水、電費用的基礎上減少。
四、本年度宏觀正常物業工程管理費用比上年度下降15。
五、強化對景區內招商項目區的環境監管。保證環境達標率為98以上。
六、及時做好各部門水、電設施及正常物品維修工作。
七、及時清理景區內各垃圾箱內的垃圾。
八、按時完成以下目標任務：
1、4月20日前完成__東側休閑功能區建設；
2、5月1日前完成防護壩西頭100米休閑長廊建設；
3、6月1日前完成游泳池西側的改造清理及戲水滑梯拆除工程；
4、4月25日前完成賓館部分客房改造為餐廳雅間工程；
5、5月1日前完成上大門、東大門等景觀石的建立；
6、5月1日前完成上大門營業房墻體粉飾工程；
7、6月1日前完成防護壩暗涵排水泵房的改建工程；
8、年內完成__的裝飾工程；
9、6月1日前完成湖植物裝飾工作；
10、做好園區內沙生植物的種植和現有樹木的管護工作。
九、在年度管理工作中推陳出新，提出1-2條開拓創新工作思路或合理化建議。
獎勵與處罰：
一、獎勵
1、本年度全面完成責任目標任務，獎勵部門現金元，獎勵部門負責人現金元。
2、本年度部門考核綜合考評為第一名獎勵部門現金元。獎勵部門負責人現金元；本年度部門考核綜合考評為第二名獎勵部門現金元。獎勵部門負責人現金元。
二、處罰
1、全年未完成責任目標視情況對部門負責人予以元處罰。
2、全年部門考核綜合考評為倒數第一名，部門員工年終獎下浮，部門負責人年終獎下浮；全年部門考核綜合考評為倒數第二名，部門員工年終獎下浮，部門負責人年終獎下浮。
公司（公章）
一、各部門（車間）貫標工作的執行、自查要求及考核
1．各部門（車間）必須嚴格按照公司頒布的IS09000:2000版《質量手冊》、《程序文件》開展各項質量活動，保證產品形成的全過程處于受控狀態。
2．各部門（車間）應根據《質量手冊》中質量職能分配表的職能，對照體系文件（《質量手冊》、《程序文件》及第三層次文件）要求，在每月的工作任務書列出貫標工作任務（自查、自糾），按計劃組織實施，并按有關要求及時做好各種質量活動記錄，妥善保存。
3．各部門（車間）必須每月一次對本部門（車間）質量活動情況進行自查，對查出的不符合項要及時進行整改；需協調的問題、事項以書面形式報質量管理部。
凡各部門（車間）在月度計劃中未列入貫標工作項目或未制訂自查計劃的，扣罰該部門（車間）主要負責人20元；凡部門（車間）未進行自查和未制訂質量問題糾正措施及組織進行整改的，扣罰該部門、車間主要負責人20元，并扣該部門（車間）當月經濟責任制分2分；對糾正措施整改不及時，每項扣罰該部門（車間）當月經濟責任制1分，以此類推。
二、對公司內部質量體系審核的要求及考核
1．月度貫標情況職能檢查
由質量管理部負責（組織內審員）每月底對各部門（車間）的日常貫標工作情況進行檢查，并做好記錄。
⑴ 對當月查出的一般不合格項，按每項次扣責任部門當月經濟責任制1分，嚴重不合格項，每項次扣5分；若不能按期進行實施相應糾正措施或糾正措施實施不徹底，加扣5分。
⑵ 對連續二次發生同類一般不合格項，則扣該部門（車間）當月經濟責任制10分，扣罰主要負責人20元。
⑶ 若連續二次發生同類嚴重不合格，扣該部門（車間）當月經濟責任制30分，扣罰主要負責人200元。
⑷ 若在規定期限內整改不徹底的，視情節輕重，對部門（車間）主要負責人給予降職或免職處理，對負有直接責任的人員作下崗、辭退或終止合同處理。
2．年度內審
由質量管理部按計劃組織內審員對各部門（車間）進行內部質量體系審核，內審中發現不合格項或質量體系運行中的問題應予以指出，并提供書面材料。
⑴ 對各部門（車間）的年度內審中，凡發現一般不合格項，按每項次扣該部門（車間）當月經濟責任制5分，嚴重不合格項，每項次扣10分，若不能按期進行實施相應糾正措施或糾正措施實施不徹底，加扣10分。
⑵ 若在規定期限內整改不徹底的，比照“二、1.⑷”條款考核。
三、對在第三方審核中發現的不合格項的考核
在第三方審核中，對審核中出現的不合格項（以認證中心的審核報告為準）：
1．嚴重不合格項（即審核沒有通過），全公司扣發年終獎50%。其中相關責任部門（車間）負責人予以免職（撤職），直接責任者給予下崗或終止合同（辭退），并扣部門（車間）當月經濟責任制50分，同時追究分管領導的責任，視情節輕重給予降職、降級、降薪處理。
2．一般不合格項：⑴ 按每項次扣罰責任部門（車間）主要負責人30元，同時扣部門（車間）當月經濟責任制質量管理5分；⑵ 對原內審或預查中的存在問題未整改或整改不徹底，在審核中仍被列入一般不合格項的，按每項次扣罰責任部門（車間）負責人80元，直接責任人100元，部門（車間）當月經濟責任制8分。
四、其他要求
1．質量管理部必須對貫標工作全過程的協調、督促、檢查和考核，在次月初將上月貫標檢查結果及考核意見匯總后報公司質量管理委員會工作小組。由工作小組組長在質量例會上通報，并提出限期整改要求及考核意見。。
隱患排查治理制度。
第一條 事故隱患分為一般事故隱患和重大事故隱患。一般事故隱患，是指危害和整改難度較小，發現后能夠立即整改排除的隱患。重大事故隱患，是指危害和整改難度較大，應當全部或者局部停產停業，并經過一定時間整改治理方能排除的隱患，或者因外部因素影響致使生產經營單位自身難以排除的隱患。
第二條 對于一般性事故隱患，安全科應要求有關部門限期排除。
第三條 對于重大事故隱患，安全科應聯系相關部門技術人員做出暫時局部、全部停車或停止使用的強制措施決定，并督促有關部門進行限期徹底整改。
第四條 事故隱患的范圍
1、危及安全生產的不安全因素或重大險情。
2、可能導致事故發生和危害擴大的設計缺陷、工藝缺陷、設備缺陷等。
3、建設、施工、檢修過程中可能發生的各種能量傷害。
4、停工、生產、開工階段可能發生的泄漏、火災、爆炸、中毒。
5、可能造成職業并職業中毒的勞動環境和作業條件。
6、在敏感地區進行作業活動可能導致的重大污染。
7、丟棄、廢棄、拆除與處理活動(包括停用報廢裝置設備的拆除，廢棄危險化學品的處理等)。
8、可能造成環境污染和生態破壞的活動、過程、產品和服務。
9、以往生產活動遺留下來的潛在危害和影響，
管理制度《隱患排查治理制度》。
第五條 安全科每周應會同各相關部門，對廠區進行隱患排查一次，每月進行一次安全大檢查。
第六條 對所排查的安全隱患，由安全科會同相關部門編制整改措施，并下發《事故隱患整改通知書》，由各車間、部門負責人負責落實整改。
第七條 對難以立即整改的重特大事故隱患，應制定整改方案，方案需包括：治理的目標和任務、采取的方法和措施、經費和物資的落實、負責治理的機構和人員、治理的時限和要求、安全措施和應急預案。
第八條 在隱患治理過程中，負責整改的部門應采取相應的安全防護措施，防止事故發生，事故隱患在排除前或排除過程中無法保證安全的，應當從危險區域內撤出作業人員，并疏散可能危及的其他人員，設置警戒標志，暫時停止使用或停車，對難以停止使用或停車的相關生產裝置、設施、設備，應當加強維護和保養，防止事故發生。
第九條 對于重大事故隱患，各部門負責人應及時向公司安全科、總公司及安全監管監察部門等有關部門報告，報告包括：隱患的現狀及其產生原因、隱患的危害程度和整改難以程度分析、隱患的治理方案。
第十條 事故隱患堅持“誰存在事故隱患，誰負責監控整改”的原則，由存在事故隱患的車間、部門組織整改，整改責任人為各車間、部門主要負責人。
第十一條 各部門和相關人員，對查出的隱患都要逐項分析研究，并提出整改措施。定措施、定負責人、定資金來源、定完成期限，凡當班組能整改地不準推向車間，凡車間能整改地不準推向公司主管部門的原則按期完成整改任務。
第十二條 整改責任單位要按照《事故隱患整改通知書》要求，對事故隱患認真整改，并于規定的時限內，向公司安全科報告整改情況。整改期限內，要采取有效的防范措施，進行專人監控，明確責任，堅決杜絕各類事故的發生。
第十三條 整改工作結束后，整改部門要按要求寫出隱患整改回復報告，由安全科組織檢查驗收。
第十四條 對整改措施不到位，檢查驗收不合格，事故隱患未消除的應停止其相關設施、設備的運行和操作使用。直到檢查驗收合格后方可恢復運行。
第十六條 安全科每月應對公司隱患排查治理情況進行統計分析，并交公司主要負責人簽字報總公司備案。
第十五條 處罰
1、對不及時報告、隱報、瞞報重大事故隱患的部門主要負責人處500元罰款。
2、對查出的事故隱患，在整改過程中不制定治理方案的部門主要責任人處500元罰款。
關鍵詞：求真務實 教學管理 干部管理 效能
中層干部是干部隊伍的中堅力量，是公司各項決策決議的主要執行者和落實者，在推進“兩個轉變”、建設“一強三優”現代公司進程中扮演著重要角色。如何用好“績效管理”這個科學手段，引導中層干部既要有“老黃牛”“不待揚鞭自奮蹄”的韌勁，也要有“獅子型”干部“雖是搏兔，亦全其力”的闖勁，建設一支大局意識強、領導水平高、團結和諧、業績突出的中層干部隊伍，為公司科學發展提供堅強保障，是干部管理工作不懈追求的目標。
一、立足業績服人，實施動態考核
中層干部是帶領員工完成各項工作任務的“領頭人”，部門（單位）的任務由中層干部帶領員工共同完成。按照業績優先的原則，各級中層干部尤其是主要負責人的績效原則上等同于部門績效。考慮到副職與主要負責人承擔責任不同，其績效一般應低于部門即主要負責人績效。同時，不排除副職做出突出貢獻，因此，副職領導考核在堅持尊重部門績效的前提下，在季度績效評價和年度考核過程中加入績效經理人評價。
績效考核公平與否在于考評結果能否如實反映工作實績、考評者能否清楚下屬的工作開展情況。為此，“月度記錄、季度評價、年度定級”為主要方式的“動態實績評價機制”，通過“記實”的方式，記錄中層干部績效落實過程，同時也檢查干部在日常工作中的表現，確保決策部署有序開展。并以此為依據，對中層干部進行ABCD不同等級的劃分。
1.月度記錄檢驗履職過程。中層干部定期總結每月各項工作開展情況，與第一績效經理人溝通并經簽字確認以后，統一交人力資源部留存。
2.季度評價突出業績排名。部門績效經公示后，人力資源部組織開展績效經理人季度評價，首先匯總各部門（單位）上季度所有遞交的工作開展情況，反饋至第一績效經理人（部門（單位）主要負責人、分管領導）和第二績效經理人（分管領導、主要領導），并由第一、第二績效經理人按照“體現月度記錄反饋情況、落實部門績效加減分情況到中層干部個人”的原則，分別根據±2分的考評權限，對部門績效進行調整，并按60%、40%的比例，確定績效經理人考評得分。并要求部門負責人、分管領導分別就部門內、分管范圍之內所有中層領導進行強制排序。
3.年度考核體現綜合評價。年度績效考核結果由部門（單位）年度績效、中層干部個人季度平均績效和任職表現評價三部分組成，其中部門（單位）年度績效占40%，以部門季度績效為主導的個人季度績效得分占30%，年度任職表現評價占30%。年度任職表現評價，將季度的兩級績效經理人的±2分評價拓展到在中層干部的上級、同級、下級范圍。任職表現評價采用360度測評方式，由直接上級、同級人員、直接下級進行測評，分別占40%、40%、20%。其中，直接上級評價為第一、第二績效經理人;同級互評為公司全體中層干部;直接下級評價為本單位管理人員、班組長和職工代表，機關部室為本部門全體人員。
二、重視過程管理，開展績效溝通
績效考核的最終目的在于激勵干部員工創造業績，共同完成目標任務。在此過程中，績效溝通是關鍵環節。工作目標如何下達，具體工作如何推進，目標任務完成如何，有何難點，如何有效解決？一系列問題都依賴于績效溝通。將績效溝通視為串聯績效目標管理過程的重要環節，使它貫穿于整個過程的始終，并根據不同績效溝通階段的目的和側重點，明確溝通方式，提高溝通質量。
1.分解目標任務。在制定績效目標階段，績效溝通的主要目的是分解下達績效目標任務。為此，根據公司與省公司簽訂的企業負責人年度業績考核責任書及年度重點工作任務，通過公司領導與分管領導、分管領導與分管部門（單位）主要負責人、主要負責人與部門副職逐級溝通的方式，明晰各級績效經理人職責，確定中層干部責任，落實年度績效，并通過“績效合約”形式，將年度目標任務予以明確并下達。當崗位發生變動或主要工作內容變動時，可向績效經理人提出，經充分溝通后，對《年度績效合約》進行調整或重新簽訂。
2.及時糾正偏差。在工作推進過程階段，績效溝通的主要目的是進行績效輔導。通過正式溝通，如定期書面報告、定期會議溝通、一對一正式面談和非正式溝通，實現上級績效經理人實時掌握工作推進情況，并能對工作與目標計劃之間出現的偏差進行及時糾正，確保績效計劃的順利推進。
3.全面分析評價。在績效評價階段，績效溝通的主要目的是對中層干部在考核期內的工作進行合理公正和全面的評價，同時就發現問題的原因進行分析，確定下階段改進重點。在進行績效經理人評價時，人力資源部提請分管領導組織分管部門（單位）中層干部約談，結合月度記錄情況，回顧季度或者年度工作開展情況，查找存在的不足，分析產生原因，給予改進建議。
4.提出改進建議。在績效反饋階段，績效溝通的主要目的是幫助中層干部了解績效考核情況及本人在部門、公司各范圍內的情況。季度績效考核后，人力資源部根據月度記錄，分析季度績效評價結果，綜合各級績效經理人評價情況，肯定工作成果，提出建議改進方向，反饋至部門（單位）主要負責人，并由主要負責人結合工作實際，反饋到部門（單位）副職。年度績效考核后，人力資源部在對公司所有中層干部績效情況進行分析的基礎上，進一步分析各部門（單位）中層干部績效情況，著重從任職表現的各個維度及各項考核內容分析，找出相對突出和薄弱的因素。
三、結合評優選拔，強化結果應用
績效考核要真正發揮作用，其結果必須與考核兌現、評優評先、選拔任用掛鉤。
1.年度評優依據。在年度優秀中層干部評選中，將績效排名在A類的中層干部分“部室正職、主業正職、集體正職、副職”四類，經領導班子投票，通過差額推薦的方式，產生當年度優秀中層干部，增強對績效為A的中層干部的激勵效果。
2.后備選才依據。將績效考核結果與后備干部推薦結合起來，把中層干部近三年績效納入到后備干部評價細則，并在此基礎上明確納入正科級后備干部的中層副職的年度績效必須在所有副職的年度績效的前50%。
這種大錯沒有小錯不斷到底是為什么呢?
為什么會產生如此多的delay現象呢?
我認為，多數IC企業缺少一個串線的人!在芯片制造行業中，不同的工藝工序有上百種，因此設置了“串線工程師”的崗位(也叫工藝整合)。而在一個IC設計企業，同樣也需要這樣一個串線的人，叫產品線負責人(產品線經理)，負責從IC市場需求開始，到IC的產品定義、算法設計、架構設計、前端設計、IC驗證、模擬設計、版圖／后端設計、流片、封裝、測試、方案硬件與系統軟件設計、市場、銷售、FAE，甚至包括產品退出市場等完整過程的協調管理，即讓IC從0到1再到0的一個完全的協調人。這個協調人必須有能力和權限去協調本產品線所有相關部門，例如，人力、進度、生產資料等，確保產品計劃的順利、及時、正確地執行。
產品線負責人的崗位職責，具體如下：
1全面負責從產品定義，商業計劃，上下游部門界面管理，風險評估及對策到量產和市場導入的全過程，即市場，研發，生產到銷售的全過程產品線運作負責人。
2 帶領團隊對控制和產品線研發和市場推廣進程做合理決定。
3 項目執行中，根據預算，在公司內部或外部找到合理資源，解決項目進程節點的阻礙。
4 如果超出項目計劃，及時做出變更或變通方案。保障項目進行。
5 在產品研發期，控制芯片研發到投放市場的過程中產品成本，質量和時間進程。
6 在產品試生產期帶領團隊合理調整商業策略，優化可變成本，降低研發成本，提高利潤率。
7 在市場導入過程中，做好客戶群和供應商管理，綜合評定客戶優先級，確保重要客戶的芯片供應和前期技術服務。
8 在產品銷售過程中，積極參與下一代產品road map的制定。
什么樣的人才適合做產品線負責人呢?
總體來說，這個人應該是個全才，是有眼光、有思想、有技術、有魅力的
“四有”“老人”。
第一，這個人必須懂得系統，能夠定義合理的架構，使設計更容易實現，使系統成本更具有競爭優勢。
第二，要懂設計。產品在研發過程中會遇到不同設計人員之間的協調問題。很多人在設計中往往只考慮自己做的模塊，因此即使在設計中所有模塊都做到性能最好，做出來的產品也不一定是最好的。這種需要互相的“妥協”，在設計中叫做tradeoff。有句古話叫“適合的才是最好的”，在IC設計這句話更重要。
第三、要了解工藝和制程。產品線負責人要規劃一個產品推向市場的時間，需要精確到每一個環節，要能選擇合適的工藝和所需要的時間。另外，出現產品因為制造導致的問題，產品負責人需要跟生產方之間協調，不懂，如何談?
第四、要懂得市場和應用，根據市場制定合理的開發時間。能夠在推廣的過程中及時解決客戶遇到的問題是把一個產品盡快推向市場的關鍵。
第五、最重要的，就是良好的人際關系和個人魅力。在設計過程中遇到的問題會很多，往往是產品線負責人在背后推動，但是工程師不歸你管理，難免遇到推三阻四的問題。良好的人際協調能力就顯示出重要性了。
這個“串線”的產品線管理人對IC公司來說非常重要。
縫隙!
眾所周知，“木桶原理”講的是木桶由最短的木板來決定能裝多少水。沒錯!但是，木桶能裝水才是第一要素!木桶得能裝水，然后，才是裝多少水!什么原因會讓木桶不能裝水呢?
只要有縫隙，木桶就根本不能裝水，更談不上裝多少水。一個組織中不同部門的不同崗位就好像是組成木桶的木板。讓真正的木桶無縫隙還是比較容易的。但一個組織，由不同部門、不同崗位的一個個活生生的人組成，要達到“沒有縫隙”實在太難!特別是對IC設計公司來說，幾乎都是由高學歷、高智商的人才組成，達到無縫更加得難!
一顆芯片從開始市場調研到成功進入市場量產，都要經歷從市場需求調研開始的10多種工序。如果沒有負責產品線管理的人來做溝通協調，就必然出現太多的扯皮、太多的混亂，導致處處是問題，處處是縫隙!有了縫隙就需要人力與時間去彌補，去不斷捉蟲子、debug，由此進入不斷的Delay再Delay的惡性循環中!
產品線負責人如此重要，但為什么太多的中國IC公司沒有配置呢?我認為主要有以下幾方面的原因：
1 歐美公司沒有培養出這樣的中國本土IC人才。歐美公司幾乎不會招聘中國本土人才來做產品線管理，因為歐美公司的這個職位需要銜接協調海外的部門，對英語要求太高!而海外的留學生也基本都在做技術開發，可以成為一個點的高手或者一塊小木板的leader，但是幾乎沒有機會負責整個產品線的管理。
2 對產品線負責人來說，需要很寬的知識面，從市場機會、產品定義到IC設計、IC制造、系統方案，再到市場銷售，整個環節都需要了解。中國IC大規模發展也才10年，這么短的時間內也很難培養出這樣的全方位人才。
3 就產品線管理而言，對負責人的素養要求非常高，不但溝通協調能力要非常強，而且還要具有非常強的責任心、人格魅力和原則性等。夸張地說，就如同管理20個部委一樣，可見難度有多大!
4 中國的工程師大都崇尚技術而輕視管理，對技術不如自己的人，就不愿意接受其協調和管理，這也導致知識面寬而不精的產品線管理者無法順利地開展工作。
5 在中國，由于職業道德和精神的缺位，這樣的合格的產品線負責人，由于對每道“工序”都了解，太容易拉出一幫人另立山頭了，因此許多中國本土IC公司的CEO們不敢招，也不敢用!
由此可見，目前市場上還難于找到這樣合格的產品線負責人，本人8年中也就遇到幾個而已，這個崗位的人才是中國目前最緊缺的人才。這或許也是目前中國IC設計公司無法配置這樣職位的重要原因。
