時間：2022-04-17 22:40:59
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效合同，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：內部控制；合同管理；信息化建設；績效評價
一、實現合同模板化，降低風險，確保經費安全
1．中小學校訂立合同易出現問題現狀分析
中小學校日常工作中常見合同包括商品買賣合同、勞務服務合同及建設合同。其中建設部門對建設類合同有合同范本，各單位可以填空式操作執行。而買賣合同和勞務服務類合同則因各中小學校沒有成熟的合同范本參考，訂立買賣合同或勞務服務合同時經常遇到不平等條款或陷阱，以及缺乏內部有效控制而遭受損失。課題組經過調研，發現各中小學校常見問題主要體現在:一是同類商品或服務比同類單價高，存在浪費經費或舞弊行為；二是只重視合同單價，忽視保質期或服務期限事項；三是購買的商品違反國家或地方規定，存在超標準采購行為；四是購買的商品與年初預算不符，存在違規采購行為；五是采購的商品或服務是否達到了預期目標，缺乏相應績效評價。
2.中小學校訂立合同實現模板化后的意義
辛集市中小學應用《辛集市教育合同管理軟件》后，中小學校訂立合同實現了模板化，填空后合同自動生成，簽署合同方便快捷，從根本上解除了中小學校相關負責人的煩惱。中小學校租車類服務合同屬于常見合同，有了合同模版后，各相關學校只需要進行填空即可，填空部分即為需要重點核對及控制部分。這一做法為各中小學校簽署合同節省了時間，解除了困惑，降低了風險，獲得了各中小學校相關人員的稱贊，確保了教育經費的安全。
二、合同的分級查詢及分類對比，杜絕經費浪費，預防腐敗
辛集課題組在調研中發現：部分中小學日常小型采購（政府集中采購限額以內）的同類同型號商品或相同要求的服務單價高于其他學校，造成這一現狀的主要原因是中小學校相關采購人員消息閉塞，極個別單位是存在相關人員舞弊行為。解決個別學校采購單價偏高問題，課題組研發的《辛集市教育合同管理軟件》添加了分級查詢及分類對比功能，即各學區中心校和縣級教育主管部門對相同類別的商品或相同類型的服務單價可以進行查詢對比，對比中發現單價較高的單位及時溝通聯系。通過這一做法的推廣，切實杜絕了中小學校經費浪費現象。據統計，應用該軟件，辛集市中小學校一年可以節約教育經費80萬元以上；同時更重要的是預防了職務犯罪，真正做到了“把權力關進制度的籠子”，保護了中小學校干部，為中小學校穩定健康發展奠定了基礎。
三、關聯預算編制與績效目標，確保經費使用合規合法，加強績效評價
新《預算法》規定，單位所有收支必須納入預算管理，編制績效目標，納入績效考核管理。課題組調研發現，以前年度，因為采購部門和財務預算編制部門缺乏有效內部控制，個別單位出現預算編制與采購兩張皮現象，績效評價很難有效推動。為切實解決以上問題，辛集課題組進行了以下有效嘗試，并取得了理想效果。
1.加強合同與預算編審關聯控制
所有需要簽訂的合同，首先由財務人員進行預算審核，財務人員根據年初預算把關審核后，簽訂的合同才能成立。這一做法的應用確保了簽訂合同行為符合預算的規定，保證了行為的合規合法。
2.加強合同實施與預算績效目標關聯及考核
為提高教育經費使用效益，近幾年，各級財政、教育主管部門一直在推行教育經費績效評價。但就合同簽訂與執行對教育預算績效目標的關聯考核尚無監督機制，造成監管缺失，績效評價效果不佳。為解決這一難題，辛集課題組就如何加強合同與預算績效目標的關聯考核進行了有益探索。績效考核設計分三部分：一是績效考核目標管理；二是績效評價考核評定；三是績效評價復核評價。（1）績效考核目標管理。源于預算編制的績效目標，主要分考核方式編號、考核方式名稱和考核結果的區分。此目標由基層學校設定，鄉鎮學區中心校及縣級教育主管部門最終審核確定。（2）績效評價考核評定。與預算關聯的相關合同履行完畢后，合同軟件平臺會自動顯示“履行完畢”，進行績效評價狀態。鄉鎮學區中心校可以根據合同編號、合同名稱對所屬基層學校進行對比評價，并根據學校提供的相關資料進行考核。（3）績效評價復核評價。為加強績效評價內部控制，辛集課題組引進了合同管理中的績效評價復核評價，即鄉鎮學區中心校對所屬中小學校有關合同執行進行評價后，縣級教育主管部門可以看到績效評價結果，為確保績效評價客觀公正，可以進行復核評價（抽檢）,即縣級教育主管部門根據學校編號、合同編號等信息，調閱相關資料及初步考核結果，復核評價后，軟件顯示復核結果。以上軟件的實踐應用，在一定程度上有效堵塞了管理漏洞，對教育經費績效評價產生了積極影響。
目前，關于績效考核指標體系構建的研究中，主要有目標管理法（MOB）、關鍵績效法指標（KPI）、過程分析系統技術（PAST）和平衡計分卡（BSC）等最具代表性的系統化企業績效考核評價方法。
二、電力企業績效考核指標體系設計方面存在的問題
一是直接將理論的績效考核指標構建模式直接照搬，沒有結合本企業管理實際，缺乏可操作性。二是績效考核指標比較單一，不能全面衡量企業的績效狀況。三是企業戰略目標得不到有效分解，難以順暢地層層傳遞下去。四是績效指標沒有分層分類，針對性不強。五是績效考核指標不能有效傳達企業價值觀和企業文化，不能有效引導改變員工行為。
三、績效指標設計實施的前提和基礎
1.樹立完整的績效考核指標體系理念
考核指標只是績效考核指標體系的一部分，一個完整的績效考核指標體系應包括績效目標、考核指標、指標標志、指標權重、考核標準、賦值、指標檢驗等一系列內容。以戰略為導向，建立“組織、部門、個人”三位一體績效考核指標體系的新理念。
2.建立健全機構提供組織保證
建立績效管理組織機構――績效考核工作領導小組，明確領導小組成員構成和職責，確保績效管理推進工作的順利開展。績效考核工作領導小組由企業負責人擔任，體現對績效管理工作的重視，促使績效管理工作順利進行。績效考核工作小組成員包括人力資源、生產、技術、計劃、財務、安全等部門主要負責人組成。部門負責人往往是績效管理的重要倡導者和推動者，從組織層面決定績效管理的政策，引領績效管理的方向。人力資源部門是績效管理系統的設計者和輔導者，從技術層面決定績效管理的手段，規范績效管理的流程；業務部門負責人是績效管理系統的中流砥柱，他們負責對企業重要決定和信息資源的上傳下達，是績效管理的執行者和傳遞者，從執行層面決定績效管理的效果，確保績效管理實施。
3.設置關鍵指標構建管理體系
構建關鍵績效指標，并指定指標歸口管理部門，負責提供關鍵績效指標目標值，考核關鍵績效指標完成值以及相關單項工作的考核工作。各部門將靜態的崗位職責與動態的工作任務相結合，提煉并分解關鍵績效指標，指標盡量量化，不能量化的將考核標準描述清晰，搭建起“縱向到底、橫向到邊”的績效管理體系框架。
4.設置合理考核周期
根據企業的經營管理特點，按照績效考核的時間需要，將考核周期分為月度考核、季度考核和年度考核，實現績效考核的動態循環。
四、績效考核指標構建和實施
按照目標管理法（MOB）和關鍵績效法指標法，實現“個人績效與部門績效、組織績效”的相互聯動，構建績效考核指標體系如下：
1.考核依據
年度績效考核以《績效合同》為準。績效合同是考核人作為發約人，被考核人作為受約人，以書面形式對考核期應完成的績效目標所簽訂的協議，包括發約人、受約人的單位名稱、姓名、崗位（職務）、合同有效期、簽訂時間、關鍵績效指標及權重、指標值等內容。
2.考核方式
覆蓋各級管理人員、專業技術人員和操作服務人員。中層管理人員的發約人均為企業主要負責人；中層副職和機關部門的發約人為部門負責人；基層單位副職、其他管理人員、專業技術人員和操作服務人員的發約人為基層單位負責人。
3.考核方案
第一，績效合同指標主要包括效益類、服務類、營運類和人員類四類關鍵績效指標，其中：效益類關鍵績效指標是全面衡量企業價值創造及投資回報的重要指標，主要設置內部利潤、供電商品率和六項費用（辦公費、修理費、材料費、運輸費、差旅費和其它費用）等四類指標項目，分別從不同側面反映企業經營業績和現金收入能力。服務類關鍵績效指標是反映機關部門服務基層單位和員工的質量和水平，主要設置綜合滿意度指標。營運類關鍵績效指標是實現企業價值增長的重要營運結果與控制變量，主要設置安全環保、供電量、發電量、計劃外停電、送（配）電線路事故、變電事故、生產責任事故、清欠指標、工程質量合格率、檢修質量合格率等指標項目。人員類關鍵績效指標是企業重要工作的控制性要求指標，主要有反腐倡廉、依法經營、隊伍穩定、綜合治理、職業道德、用工管理和薪酬規范管理等指標項目。
第二，目標值的確定。具體指標目標值，根據批準的年度計劃、財務預算及上級部門與企業主要負責人簽訂的年度績效合同，由有關科室部門提出，報績效考核委員會審定。
第三，績效指標的權重。員工崗位不同、管理層級不同，其績效指標的權重也有所不同。崗位層級越高，其戰略分解指標權重相對大一些；崗位層級低，其崗位職責指標權重相對大一些。績效指標權重的確定，結合發約人和受約人的工作目標，按照考核指標在績效合同中的重要程度，綜合考慮考核指標權重，其中基層單位主要設置效益類、營運類和人員類三類關鍵績效指標，指標權重一般分別為25%、60%和15%；機關科室部門主要設置效益類、服務類、營運類和人員類四類關鍵績效指標，指標權重一般分別為10%、10%、70%和10%。
第四，關鍵績效指標調整。中層管理人員《績效合同》中的關鍵績效指標（KPI）及權重每年核定一次，當年指標及權重年初由人力資源部門組織各相關業務科室部門，在上級下達績效指標的基礎上提出意見，報企業業績考評工作領導小組審定。指標一經確定一般不作調整，如遇對主要績效指標調整或遇重大自然災害、不可抗力等特殊情況確需調整的，由發約人向受約人以書面形式通知，或由受約人向發約人提出書面申請，并按規定程序審批。未獲批準的，仍以原指標為準。
第五，績效考核程序。年度綜合績效考核一般在年末進行，由業績考評工作領導小組統一安排。《績效合同》中各項指標所對應的考核部門填報相應指標的完成值，由人力資源部門計算出各單位（部門）年度績效考核綜合業績得分。
第六，績效考核結果計算。績效合同總分值是對受約人業績完成情況、貢獻大小以及個人履行崗位職責情況的總體反映，計算公式為：績效合同總分值=績效合同業績分值+貢獻分。
績效合同總分值130分封頂，超過130分的，按130分計算。
企劃部2017年主要的工作是：
①，績效考核
②，合同管理、法務工作
③，體系認證（ISO和AEO）
④，制度和方案的設計
1. 績效考核工作。
這項工作包括了“成本核算”、“營銷績效”、“數據分析”
①、嚴格按照《2017成本明細表》的標準執行，對每筆自營業務的成本進行精確核算，并且在核算完成后進行復核校對，以保證成本核算的準確。
②、監控成本錄入的及時性，提醒結算人員及時錄入成本，確保系統數據的真實準確。
③、特殊成本的調整，出于個別業務的結算標準特殊性，需要進行手工計算，如“高創的半價開票和半價成本”。
④、計算營銷員績效獎勵。
⑤、每月統計客戶毛利完成情況、業務板塊完成情況。
⑥，編制了2017年的《營銷員績效考核方案》、《業務部門績效考核方案》、《行政后勤部門績效考核方案》。
2. 合同管理、法務工作。
今年在經劉總的分析指導下，在合同管理上進行了一些改進，
①，編制了新版的《合同管理制度》，明確工作方式和流程
②，審核過的合同，記錄存檔，系統存檔和復印件歸檔，做到能隨時查詢。
③，制式合同的編制，防范風險，《安全承諾書》、《施工合同》、《維修合同》
④，把控合同審核環節，關注雙方責任，防范法律風險。
⑤，配合律師處理“萊寧”和“天恒”2個案件，跟蹤法院進展。
⑥，新律師事務所簽約的事項
3. 體系認證（ISO和AEO）工作，
今年對以上2項認證工作主要是在做大量的準備工作，
①，ISO更換新版，為了確保認證順利，向總經理室申請了ISO內審員培訓需求，獲得總經理室會議的討論同意。
②，安排ISO內審員培訓，簽訂合同，約定時間，在7月7日和12日，安排2天的培訓。
③，ISO新版培訓后，詳細解讀新標準，目標分解，做充分的準備。
④，對AEO項目進行解讀，編寫《可行性報告》向總經理室匯報，與海關備案科溝通了解，初步掌握認證要求。
⑤，組織實施了AEO工作的解讀和分解會議，布置各部門應當做的準備。
⑥，制定了AEO認證的工作計劃，計劃在7月實施內審，8月外審。
⑦，2017年8-11月進行了AEO一般認證，并獲得通過。
⑧，2017年10月進行了ISO內部審核，12月進行了ISO外部審核，獲得通過。
⑨，利用以上2個體系認證的契機，提升公司的管理規范。
4. 制度和方案設計，
①，《倉庫建造方案》。
②，《合同審批管理制度》。
③，《監管場站合同》。
④，其他可行性報告、規劃、方案設計。
二、2018年的重點工作事項
1. 績效考核方案的編制。
2. 數據測算工作
3. 數據分析工作。
4. 各類方案的設計工作。
三、2018年的工作思路、主要目標
1. 加強與其他部門的配合度，制定方案、制度前，與相關部門多一些溝通，掌握更多的細節，充分了解相關部門的現狀和需求，把設計工作做到更加合理，這樣出來的方案才更貼近實際，更可行。
2. 定期對制式合同進行評審，看看現有合同中是否還存在風險點，風險點是否可以最小化，不斷改進合同的合理性，防控我司風險。
3. 部門中的專業人員或有較強工作能力的人比較少，加強內部培訓，提升團隊的工作能力。
4. 不斷學習新的知識，掌握最新的動態，充實自己。
四、2018年的工作計劃
序號
工作內容
時間
1
全年業務完成情況統計分析
2018年1月
2
制式合同整理修訂
2018年2月
3
上半年業務完成情況統計分析
2018年7月
4
AEO內部審核
2018年9月
5
ISO9001內部審核
2018年10月
6
ISO9001監督審核
2018年12月
7
2019成本標準及建議報價
2018年12月
8
1.績效考核周期的設置問題
科研院所不能照搬公司企業按照月度、季度的固定節點設置績效考核周期，這主要是由于在工作特點與運行規律方面存在較大差異，科研項目的研究程序是固化的，但研究過程不是，研究成果與研究時間的對應關系不強，與研究工作的技術基礎、技術方案關聯性較強。研究往往在具體工作中不斷深入，在量變積累中尋求突破，因此科研項目研究進展的情況不能完全按照固化的考核周期進行分段量化考核，對科研過程強行設置目標節點，這與科研工作的自身規律和特點不相符，彼此關聯度相對較低。
2.績效考核排名的不合理性問題
科研院所下屬的各研究室由于研究領域存在較大差異，具體工作內容、性質差異很大，工作難度、工作特性、工作所需的方式方法以及工作規律特征等方面均不相同，相互間不能就工作績效進行直接比較，績效考核時不宜進行整體排名，其科學性、合理性值得商榷。
3.績效合同中單方面確定指標的問題
績效考核是以績效合同為基礎開展的，一般是由績效管理部門組織簽訂各專業研究室的績效合同，但在績效合同的簽訂過程中，對于工作成果、工作進度等重要指標設定時，任務承擔部門的意見需在績效合同中充分反映，避免管理部門單方面設立考核指標，脫離現實狀況，直接攤派到部門，否則從考核源頭就開始在很大程度上影響考核評價結果的合理性。
4.考核指標評價過于主觀的問題
績效合同中的考核指標分為KPI指標（關鍵業績指標）與GS指標（主要業績指標）。KPI指標是量化指標，有明確的目標要求與評價辦法，在實際的考核工作中可按照相應的評價公式、節點要求直接得出評價結果。GS指標是非量化指標，主要針對無法明確節點要求或者無法經過核算得出結果的工作內容進行評價，這一部分工作內容大多屬于科研院所需要長期關注并開展的。因此，績效考核過程中GS指標不能僅僅通過科研院所領導在績效考核時聽取各研究室的工作匯報進行評價，否則難免會出現由于在短時間內不能全面深入掌握了解各部門的工作情況，從而導致評價結果的主觀隨意性，背離績效考核追求客觀量化原則的后果。
5.“大局觀”意識不強，對工作目標導向存在異議的問題
績效考核過程中，被考核部門基于自身相關利益的考慮會強調工作中的不可控因素，從而質疑績效評價的合理性。這種認識違背了績效考核中關于“目標管理”的基本指導思想，目標管理以工作目標為考核的核心內容，考核分值主要反映工作目標的達成情況，對于影響工作目標達成的客觀原因或不可控因素，可在考核后對其進行分析總結，但不應影響按照目標完成情況進行評價的結果。如果強調所謂的客觀原因或不可控因素，最終可能會損害單位的整體利益。
6.績效考核結果未能公布而產生的相關問題
績效考核工作完成后，應及時公布考核結果，使得各部門了解整個考核過程和打分尺度，否則，考核結果將難以形成說服力，使得部門間相互猜疑，導致大家對考核結果的公正性產生質疑，這也會影響各部門對考核工作的尊重，難以形成績效考核對工作的牽引作用、先進的示范效應和落后的警示作用。
二、績效管理工作的優化方向
任何企事業單位、社會團體等各種形式的組織機構都有其肩負的使命和目標，那么其使命、目標最終的達成情況，勢必要進行檢驗，所以“考核”是必然存在的，“管理”是。績效考核的意義除了是對部門、員工的表現做出評價外，更多的在于它能幫助我們培養科學的管理思維、改進管理技巧，幫助我們更大限度的開發潛能、提高效率，從而促成戰略有效落實。通過績效考核發現問題、解決問題，應該是績效考核真正的價值所在。
三、結語
【關鍵詞】KPI指標；采購管理；績效管理
為規范公司進貨業務，提高服務質量，推進對上下游客戶的個性化服務和差異化服務，建立健全采購管理的各項制度，建立完善對進貨員的有效激勵約束的內外制衡機制，基于及時滿足公司生產經營需要并盡可能減少資金占用的基本原則，基于對供應商的服務與對內部人員的管理緊密結合起來的基本原則；基于與供應商建立長期的合作伙伴關系和雙方互利的合作原則，特制定采購部績效管理規范，從而提高我企業的競爭力。
一、采購部績效管理基礎文檔
（一）部門職責說明
（1）依據銷售任務、銷售訂單滿足經營需要進行商品的采購及備貨，制訂年度購進協議、月度采購計劃等；
（2）實施采購計劃，向供應商發送產品訂購單，追蹤產品訂購單實施情況，并及時處理使采購過程流暢，促成商品保質保量及時送達下游客戶；
（3）跟物流中心聯系，協調配送工作。每月完成與物流的對賬工作，合理化庫存，配合物流中心核算配送費用。
（4）建立供應商檔案，重大質量問題與供應商協議處理方案；
（5）建立采購臺帳，及時與供應商核對，和財會對接，按合同內容付款；
（6）負責客情維護，開拓品種和開發新供應商，按照領導要求，應對政策調整和市場變化，積極拓展業務；
（7）按公司要求做好儲備藥品工作；
（8）做好近效期、促銷品的動態監測，按規定定期報損，避免造成公司損失，完善相關流程。
（9）管理和不斷更新供應商和品種目錄，管理品種流向信息。 （10）完成領導交辦的其他任務
（二）部門行為標準
（1）第一行為模塊：采購準備。
1、明確采購需求：
1）明確銷售部下達的訂單的商品品種、品名、規格、數量、生產廠家、價格、配送要求等信息；
2）明確采購計劃的重要程度、時限。
2、明確供應商和采購價格：
1）落實各品種的若干供應商和多種供貨渠道；
2）落實品種的最新物價信息，明確調貨要求，市場調貨需進行比價采購，并了解各個供應商的供貨價格和供貨時間；
（2）第二行為模塊：談判、簽訂合同。
1、談判準備：
1）收集和分析各供應商的品種信息、銷售能力和渠道，綜合分析供應商的價格、貨期、供貨能力、資金實力和品種的銷售規模、毛利率、競爭力及品種達到的客戶的回款情況等因素，按貢獻度分級選擇供應商進行談判；
2）擬定回款條件、配送條件、商品毛利率、返點協議、售后服務、經銷范圍等合作細則的條件；
3）綜合供需要求和市場變化的預判，準備談判相關資料。
2、談判、簽訂合同：
1）在經理、分管經理授權范圍內，組織供應商和公司有關人員，對藥品價格、貨期、供貨能力和售后服務等方面進行談判；
2）在雙方就價格、交貨期、付款條件等達成一致以后，按照公司的標準合同樣本簽訂要貨計劃、訂貨合同。
（3）第三行為模塊：合同執行。
1、合同執行跟蹤：
1）定期與供應商聯系，了解和落實合同的執行情況和完成進度，及時獲知采購執行的效果和存在的問題。
2）準確、及時、完整地記錄合同執行情況；
3）督促供應商準時交貨。
4）根據實際情況和物價信息，動態調整進銷價，考核毛利，體現真實的毛利率，反映經營成果。
2、合同執行反饋：
1）及時將合同執行情況反饋給各個對應的銷售員；
2）及時將公司相關部門或人員對合同執行的意見和建議反饋給供應商，并督促供應商采取相應的行動。
（4）第四行為模塊：送檢入庫。
1、入庫：
1）跟質量管理相關人員聯系，完善首營品種的相關手續。按照GSP要求，及時在質管人員處更新供應商、品種相關信息。
2）跟物流中心和供應商聯系，跟蹤品種入庫的及時性和貨源的充足度。
3）由于各種原因造成的品種入庫不及時，則立即聯系供應商、質管人員和相關銷售員，針對具體情況，協調上下游客戶給出解決方案，最大限度保障業務工作正常開展，做好對上下游客戶的服務工作。
2、單據保存：
1）對入庫過程中的信息及時記錄；
2）保存送檢入庫過程中的入庫單。
3、申請付款：
1）將收到的發票連同入庫單交財務部，做好發票的交接手續；
2）根據協議或合同，填寫付款通知單向財務部申請付款。
（5）第五行為模塊：退換貨；
1、出現原車銷退的情況，及時與物流中心、銷售員聯系，找出問題，根據實際情況進行解決。
關鍵詞：煤礦企業勞動合同法人力資源管理問題對策
0引言
自2008年1月1日起施行的《勞動合同法》將與1994年頒布的《勞動法》一起，構成我國內地勞動合同法律體系的基本框架。相應地，各煤礦企業實施的《國有企業職工獎懲條例》也將在2008年1月1日自動失去法律效力。《勞動合同法》的相關規定，放寬了勞動合同當事人解除勞動合同的法定條件。本文在新法背景下，從煤礦企業人力資源管理的角度出發，論述《勞動合同法》主要幾個條款對煤礦企業人力資源管理的影響以及提出一些合理的應對措施和意見，使煤礦企業能夠快速準確的適應《勞動合同法》的法制環境。
1勞動合同法與其施行前的勞動法律、法規的比較及其影響
1.1規定用人單位不簽訂書面勞動合同將面臨嚴苛罰則支付高昂的用工成本。《勞動合同法》與《勞動法》的精神一樣，用人單位用工需要簽訂書面勞動合同，所不同的是，《勞動合同法》設計了相應的約束機制，如果用人單位不與勞動者簽訂書面勞動合同，煤礦企業將為此支付高昂的用工成本。這就明確表示，煤礦企業與員工是勞動合同關系，確立勞動關系的法律文件是勞動合同，在已經廢止執行的《國有企業職工獎懲條例》確立的、且為國有煤礦企業使用了幾十年的“主人翁”的概念淡化退出。同時“訂立勞動合同，應當遵循合法、公平、平等自愿、協商一致、誠實信用的原則。”這就從國家立法上進一步確立了企業與員工之間，依法簽訂的勞動合同所賦予的權力和義務，只能是平等的勞動關系，各自也只能本著誠信的原則，行使依法簽訂的勞動合同所賦予的權力和義務，而沒有其它方面的關系、權力和義務。
《勞動合同法》的適用范圍更進一步擴大和細化了，從范圍上應該是更健全、更科學合理，也是對更多勞動者的保障。但同時，由于煤礦企業過去對勞動法律法規知識的欠缺，使得煤礦企業的管理者應該加強這方面的學習和研究，為管理者們的工作提供必要的指導和專業意見。
1.2《勞動合同法》規定無固定期限勞動合同訂立門檻大大降低《勞動合同法》與《勞動法》對簽訂無固定期限勞動合同條件的規定差別很大。《勞動法》對無固定期限勞動合同的簽訂條件規定的比較嚴格。用人單位不同意續簽勞動合同，不管勞動者在用人單位實際工作了多少時間，都無法簽訂無固定期限的勞動合同。因此，在《勞動法》模式下，簽訂無固定期限勞動合同的主動權在用人單位。
新的《勞動合同法》對此有革命性的改觀，其立法目的就是鼓勵用人單位與勞動者簽訂無固定期限勞動合同，避免勞動合同的短期化。固定期限勞動合同如何簽訂，簽訂短期合同？短期合同簽訂兩次以后則面臨簽訂無固定期限的勞動合同；如簽訂長期合同？若中途需要解除勞動合同則會面臨比較大的風險。因此，煤礦企業需要分門別類地對人員結構進行分類，對于技術含量高的員工，有競爭力的員工可以適當地簽長期合同或無固定期限勞動合同，反而能夠提高員工的凝聚力；對于技術含量低的可替代性員工，為避免長期使用帶來的人工成本不斷增加等風險，可以考慮周期性替換的策略。要實現周期性替換，而使用勞務派遣轉移風險則可能是煤礦企業最好的選擇。整體上，無固定期限的勞動合同的規定，使企業的用人成本和風險加大，這是煤礦企業都必須正視和面對的，因此也必須引起煤礦企業的高度重視，善用長期勞動合同和勞務派遣用工方式，使煤礦企業在最小的成本內進行合理的流動。
1.3對試用期的期限、設置及其薪資待遇作了新的規定，試用期法律規制更嚴格①試用期的期限與勞動合同的期限對應關系有明確規定。②同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期。續簽勞動合同時，不論是否變更崗位都不得再約定試用期。③試用期應包括在勞動合同期限之內。單獨的試用期合同不成立，該試用期合同就是勞動合同，視為用人單位放棄試用期。④試用期工資有了新標準。新法規定：勞動者在試用期的工資不得低于本單位同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的80%，并不得低于用人單位所在地的最低工資標準。⑤違法試用要支付賠償金。新法規定：用人單位違反本法規定與勞動者約定試用期的，由勞動行政部門責令改正；違法約定的試用期已經履行的，由用人單位以勞動者試用期滿月工資為標準，按已經履行的超過法定試用期的期間向勞動者支付賠償金。
首先，對煤礦企業新錄用員工試用期的期限約定做了明確的規定，使企業在試用期的約定上更為謹慎，因為它有違法約定的罰則。然而這些試用期的期限相對并不長，因此，煤礦企業一方面要加強技術的使用，另一方面要根據煤礦企業的實際情況和特點，煤礦企業應由招用員工變招生，使之達到先培訓后上崗的準入制度，提高煤礦企業的人力資源管理效率，降低不必要的風險。
其次，關于試用期的工資也提出了明確的要求，最低工資標準不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的百分之八十，使企業不能在試用期隨意發放工資，而最好能夠將其在此基礎上建立工資制度，明確試用期工資的發放標準。上述說明這些法律的規定對于煤礦企業的人員的使用和任命等都提出了比較謹慎的要求，在技術上提高了要求。
1.4放寬了勞動合同當事人解除勞動合同的法定條件，勞動者擇業的渠道拓寬了為了更好地維護勞動合同雙方當事人尤其是勞動者合法權益，《勞動合同法》對勞動合同解除作出了一些新規定。該條款對煤礦企業人力資源管理提出了新挑戰。總體上看，增加了煤礦企業在與員工解除或終止勞動合同時的經濟補償成本。這種規定可以在一定程度上解決合同短期化問題，促進無固定期限勞動合同的簽訂，可以遏制煤礦企業隨意終止勞動合同，但對煤礦企業來說增大了用人成本。煤礦企業要重視這個變化，不要再熱衷于短期合同，而要依法辦事，加強勞動合同管理。
1.5經濟性裁員時，煤礦企業要承擔社會責任與先前的法律相比，新法規定了企業在進行經濟性裁員要承擔社會責任。
煤礦企業要盡量避免大量的經濟性裁員，否則，裁減人員要達到20人，則將面臨套用以上的裁員的程序進行裁減，但是我們也必須看到，這些裁員的規定較之過去的經濟性裁員的范圍有了更進一步的擴充，即企業裁員的條件放寬了。當然，由于裁員的程序相對比較復雜，同時裁員的條件風險也比較明顯，因此，煤礦企業還是盡量避免采用上述的裁員方式，因此，一是要盡量避免20人的界限，二是盡量通過協商的方式進行處理。
1.6勞動合同到期終止也要支付經濟補償金《勞動合同法》第46條規定：除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，依照本法第四十四條第一項規定終止固定期限勞動合同的，用人單位應當向勞動者支付經濟補償金。這就意味著，勞動合同期滿后，用人單位不與勞動者續簽勞動合同或者與勞動合同續簽勞動合同時提供的條件比原勞動合同約定的較低導致勞動者不愿續簽勞動合同的，用人單位需要支付經濟補償金。這一規定將使煤礦企業的用工成本上升。2煤礦企業應對上述影響，建立完善的績效管理體系
員工績效考核作為人力資源管理體系的重要組成部分，是隨著人力資源管理理論的發展而發展的，而人力資源管理作為一門新興的學科，是隨著人類社會的進步和國內外高新技術的發展不斷完善和成熟的。
煤炭行業是近年來快速發展的能源產業，是國民經濟中的支柱行業之一。但我國煤礦企業由于受內、外部環境影響和自身體制的限制，管理方式比較粗放，人員素質偏低，沒有把人力資源管理放在戰略位置，更沒有上升到“人本管理”的高度。因此，建立了績效考核制度尤為重要，讓員工明白應該做什么，標準是什么，做到什么程度可以獲得更高報酬，做到什么程度將會減少報酬。建立這樣一種公平、公正、公開的考核系統，使企業優勝劣汰的法則得以延續，使戰略目標的實現得到支撐，使優秀的人才得到嘉獎，不勝任的人員浮出水面。這樣，雖然《勞動合同法》的機制使人才流動更便利甚至說是零成本流動，但優秀的人才已經得到企業重用，并獲得應有的回報，他的離職動機已經減少，“人才流動便利的風險”就這樣規避掉了。而對于那些受到懲罰的員工，本不是企業要竭力挽留的人員，即使流失也不會對企業造成成本負擔。
2.1完善的績效管理系統還可以規避如下幾個法律風險：
2.1.1勝任力舉證風險《勞動合同法》第三十九條、第四十條之規定可知，無論是固定期限勞動合同、無固定期限勞動合同還是試用期內，如果員工不能勝任工作，經過培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的都可以解除勞動合同。但在法制社會下，“不能勝任”必須有合理理由，績效考核結果將是成為正式證據。對績效不好的員工進行績效面談并記錄面談內容，雙方在記錄上簽字確認。
2.1.2工資克扣風險《勞動合同法》第三十八條的規定：企業未及時足額支付勞動報酬的，勞動者不但可以要求解除勞動合同，用人單位還應當向勞動者支付經濟補償金。績效考核結果可以合法說明職工的工作表現，這樣就可以正確運用績效考核結果對職工的工作報酬進行合理控制，同樣要注意的就是留存證據，績效考核結果一定要進行簽字留存。
2.1.3同工同酬風險不管是新出臺的《勞動合同法》還是實施已久的《勞動法》都要求“在勞動報酬約定不明時實施同工同酬”。這里的"同工同酬"，是指用人單位對于從事相同工作，付出等量勞動且取得相同勞動業績的勞動者，支付同等的勞動報酬。由此可以看出，同工同酬必須具備三個相同條件。由此可見，只要實施了績效考核體系，根據績效考核結果進行報酬的支付就會避免同工同酬風險。
2.2實施寬帶薪酬體系，合理設置工資結構寬帶薪酬是指壓減薪酬等級，拉大等級內薪酬浮動范圍，也就是說不再是一崗一薪，利用寬帶薪酬解決員工不換崗就獲得報酬提升的激勵作用，同時還可通過改變薪酬結構增強薪酬的激勵功能。通過寬帶薪酬體系的實施與工資結構的改變不僅可以高限度的發揮薪酬激勵功能，同時也能規避勞動法律風險，主要表現在以下幾個方面：
2.2.1試用期運用不當風險《勞動合同法》第二十條：勞動者在試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的百分之八十，并不得低于用人單位所在地的最低工資標準。實施寬帶薪酬體系后，在相同崗位設置不同的職級，職級差距的擴大就可以有效避免在試用期內支付過高的工資報酬。
2.2.2特殊員工管理風險煤礦企業本身為高危行業，特殊員工較多。特殊員工主要是指醫療期員工，“三期”女工，工傷等級職工。法律規定，對于此類特殊員工在特殊時期內企業需要支付員工基本工資。通過合理設置工資報酬結構，加大績效工資與獎金的比例，有效的縮小基本工資比例，自然可以防范特殊員工的管理風險，節省煤礦企業人工成本支出。
【關鍵詞】 美國 績效 后勤保障
一、績效后勤保障模式的概述
1、績效后勤的定義。隨著國防預算來源比例減少，國防資源的緊縮迫使我們對后勤保障模式進行重新思考。持續增長的后勤保障需求已經決定其保障框架，即在此框架下，要盡可能地從有限的預算中擠出更多的經費來保障系統戰備。2000年以來，美國國防部就一再指示把PBL（Performance-Based Logistics），即基于績效的后勤，作為后勤保障尤其是武器裝備采辦的首選策略。他們認為PBL方案為系統和子系統長期、持續的保障提供了最全面的保障模式。如圖1所示，其目標是讓戰備與費用之比盡可能接近曲線。PBL模式是實現該目標的首選方法。
PBL保障模式在于通過利用其內在的激勵機制，將供應商的保障動機與軍隊后勤需求相結合，由供應商對庫存管理、維護服務和技術服務三大功能區進行整合，在滿足后勤保障需求的同時簡化后勤保障流程并降低保障成本。
該模式有三個顯著的特點：一是責任與管控，即PBL模式中后勤保障的主動管理權從機構采購部門或項目經理轉向保障供應商，由保障供應商來決定保障武器系統時的采辦對象、時間和方式。二是激勵代替規定，PBL模式通過其固有的激勵機制鼓勵供應商對三大功能區（庫存管理、維護服務和技術服務）進行整合，針對供應商在滿足系統保障需求的同時提高績效進行獎勵，創造一個雙贏局面以刺激供應商提高保障能力。三是績效管理代替業務管理，PBL模式更看重的是保障結果，而不是開展和管理業務的過程。
2、PBL模式中各角色職責。在PBL模式中，軍方的職責就是提出績效保障要求，項目經理的職責就是促進績效標準的建立以及管理績效，產品保障整合者的職責就是提供保障。具體見圖2。
3、PBL實施的主要環節。一是制定壽命周期的保障計劃，一個系統保障的計劃應該與潛在的保障供應商共同商定，該計劃包括對軍方部分產品的消耗、供應商的維護能力和能力需求以及技術管理資源需求等問題的預測。二是商業案例分析，即分析比較可選擇的方案，對各方案的風險承擔及保障數據的整合進行主觀評估和定量分析，包括授權認證、可行性方法、有形資產/無形資產收益，以及支付能力等方面，最后根據各方案評估結果來選擇合適的保障方案。三是改變管理計劃，因為管理方式向績效管理的轉變會引起文化和組織的問題，當績效后勤計劃完全實施時，項目辦公室的功能會發生巨大的變化，政府保障人員必須充分了解他們的新角色和責任，改變管理計劃，以保障績效后勤的實施。四是績效合同談判，績效后勤合同的談判要重視與保障供應商的有機協作，此外，合同必須清楚規定績效的標準、條款及績效管理的條件。五是持續管理，當合同期滿時，持續管理就體現了績效后勤計劃的競爭優勢，它可以為重新談判提供一個公平合理的談判基礎。如果實施的績效后勤保障沒有達到預期標準，這一環節將為發展其他保障模式提供保證。
二、PBL保障模式的優勢
通過系統組織的有機構建，使供應商同軍方建立合作關系、確立其競爭優勢并向績效管理轉變也不是不可能的。但是，在武器裝備系統的全壽命周期內，通過對供應商的利益驅動，供應商的盈利或虧損可以激發其更強更持久的保障動機。績效后勤模式的關鍵優勢在于它創立了保障武器系統的內部激勵機制，這些激勵來自于保障供應商擁有整合三大功能區的競爭優勢，對供應商的激勵要同武器系統的需求相結合，以確保激勵的有效性。最后，政府的角色就變成績效的管理者，職責變為監督結果和保證軍方與供應商的合作。
對于PBL保障模式，只要加強對保障功能區的整合，才能發揮其競爭優勢。績效后勤所提供的保障十分依賴于保障的三個功能元素的高度整合，即維護管理（修復/建造能力計劃，進程計劃）、庫存管理（對新的和可修復的零件的管理）和技術管理（如何修復和建造，優先技術提高和更新）。由于三個功能元素對系統戰備是十分必要的，因此在提高保障效率上，整合起著關鍵作用。
在傳統業務保障模式下，綜合后勤方案的合同后勤保障也僅僅只是為了滿足業務需求的標準，因為這些保障在系統績效中不含有商業利益。而在績效后勤模式下，經過全面考慮而建立系統可接受的績效指標的衡量標準，將會與獎勵保障供應商的支付條件相結合。對比兩種模式的整合動機，如表1所示。
三、PBL成功實施的關鍵
1、把供應商的動機與軍方的需求相結合。如前面所說的，一個績效后勤計劃成功實施的最基本優勢就是把系統或軍方的績效需求與保障供應商的保障動機相結合。這些動機激勵雙方的進一步融合，保障供應商在因效率提高而受到獎勵的同時，也滿足了系統對保障的要求，即創建一種雙贏的關系。因此，保障供應商便有動力去發揮其競爭優勢的杠桿作用以及促進整體的整合程度。對保障供應商來說，降低成本并提高系統績效的關鍵就是加大整合力度，這樣有利于更好地發揮績效后勤保障的競爭優勢。
2、保障供應商的授權。授權給保障供應商意味著以前由政府決定的事現在由保障供應商決定。在選擇績效后勤策略之前，政府必須對其將可以出讓多少控制權做一個真實的評估。政府必須明白，它所保留的控制權越大，績效后勤保障供應商提高績效和減少成本的能力就越小。如果沒有授權，保障供應商將不愿意承擔更大的風險。因為維修管理是整合的一個重要方面，保障供應商與軍需倉庫有效合作的能力也是關注的焦點。如果保障供應商不能有效地同軍需倉庫合作，那么績效后勤模式就不能進行有效地整合。一個真正的績效后勤模式要授權保障供應商管理三個保障功能區，即庫存管理、維護服務和技術服務（具體而言就是負責什么需要維修，什么需要更新，如何維修，如何更新，以及需要改進什么）。
3、績效管理。在績效管理中，需要解決預算彈性的問題。因為操作和維護的預算每年都會變化，不同的年度預算會限制長期投資決策，隨著時間變化，績效方案的成本也會不斷優化，這樣績效管理就會受到削弱。但是在近幾年，國防部現有的預算實際情況卻要求快速優化成本。在傳統有機保障模式下，會有多個系統監督的項目經理或主要系統命令的指揮者，根據新的操作和維護預算以及每個系統的獨特要求在重新分配資金上具有彈性。而績效后勤模式限制了這種彈性，因為績效后勤的成本由武器系統的績效要求決定，而不是根據最新批準的操作和維護撥款。
4、資金來源。當傳統有機保障向績效后勤保障轉變時，可能不會把支付系統所有保障元素的資金來源都考慮進去。這將導致一種可能，績效后勤供應商會被要求承擔一些商業案例分析以外的管理成本，因為這些成本歸屬于政府實體外的資金來源，要通過績效合同談判才能確定。還有另外一種可能，在傳統管理模式下，可能會遺漏對整個整合非常關鍵的過程以及與保障供應商的合作。
5、了解和管理績效后勤數據需求。作為政府和保障供應商之間合同計劃的結果，數據管理任務的要求十分嚴謹。績效后勤的合同協議和激勵有利于積累更完善的數據管理需求和數據收集的經驗。數據本身（如，系統績效數據、維護數據和成本數據）是管理整合的基礎，并且最初的嚴格評估和后來的管理數據都有利于長遠地提高績效后勤模式的競爭優勢。數據分析的關鍵部分是對保障系統的所需建立共識，以確保商業案例分析可以進行同類比較。建立共識對于有效進行績效協議談判也十分必要。如果不能獲得必要的數據，績效后勤策略就應該包括建立和維護數據的一段過渡期。
6、改變管理。首先，業務管理向績效管理的轉變導致保障人員的工作要求發生巨大的改變。項目經理必須將他們工作重點從對系統和子系統的需求管理轉向對供應商（與供應商的關系）以及績效結果的管理。此外，項目辦公室可能會對授權績效后勤保障供應商和發展使用一個不同的技能組合而感到不適應。其次，管理焦點的轉變導致商業準則的變化，這要求政府管理程序要關注供應商的管理。規定政府職能和責任的政策、程序和指南必須修改，這樣才能表明該管理為績效管理而非業務管理。再次，在傳統保障模式下，一個商業績效后勤保障者會有不同的預期，并且期望與合作伙伴有更緊密的關系。有機管理會在自受到威脅時產生抵制反抗。因此，關鍵是要加強對根基部分的洞察力和監督。最后，保障供應商對投資決策具有最終權利，這會影響其耐久性。控制權的轉讓可能會對習慣了傳統業務管理的政府保障人員產生巨大的文化沖擊。
四、對我國后勤保障的啟示
績效后勤保障模式的三個核心理念：一是動機一致性，將保障供應商的動機同軍方或子系統的需求結合起來，授予保障供應商整合的權利，認真建立合作關系，以確保整合的順利進行。二是競爭優勢，保障供應商必須在管理和提供保障以及整合庫存管理、維護服務和技術服務等領域有明顯的競爭優勢。三是績效管理，政府的角色要轉換成績效管理而非業務管理，盡管政府最終還是要對作戰人員的需求負責，但是可以通過管理供應商的績效來對其負責。
PBL后勤保障模式對我國后勤現代化建設具有一定的啟示意義，尤其是軍民融合道路發展和國防動員這兩個領域。在軍民融合和國防動員時，針對如何提高地方企業軍隊后勤保障水平，可以借鑒PBL模式中授權保障供應商整合系統，從而激勵其提高績效的做法。
【參考文獻】
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對縣級科技計劃項目經費監督檢查與績效評價，目的是進一步加強國家重大科技專項、國家科技計劃項目、省自主創新專項和省科技計劃項目實施績效及其經費管理使用情況，總結好的典型經驗，解決存在的問題，及時發現和糾正轉變經濟發展方式中的偏差，進一步加強科技經費的管理，提高科技經費使用效率，確保科技計劃項目的順利實施。
2 科技計劃項目經費監督檢查與績效評價的方法
1）項目單位自查與監督檢查相結合。科技計劃項目承擔單位通過自查，及時發現并糾正在實施的項目和經費管理使用中存在的問題。監督檢查工作組進行現場檢查，按照既定的績效監督評價指標體系中設定的評價內容和評價標準，采取定量分析和定性評價相結合的方式進行監督檢查與績效評價。
2）采取監督檢查與完善管理相結合。通過項目主管部門和財政部門的聯合監督檢查與績效評價，總結科技計劃項目組織管理中的典型經驗，及時發現存在的問題，研究提出完善科技計劃項目管理的建議和措施，進一步提升我縣科技計劃項目管理的整體水平。
3 監督檢查與績效評價的重點
縣級科技計劃項目的監督檢查要做到四個同步：一是，項目是否跟著需求同步，項目實施是否與經濟社會發展的需求、是否與結構調整同步。二是，資金是否與項目同步，項目資金是否及時、足額撥付，是否合法合規、公開透明使用。三是，合同是否與資金同步，項目資金是否嚴格按照合同執行到位，資金使用是否安全有效。四是，監查是否與合同同步，項目實施的產出、效益是否達到合同要求、是否發揮拉動支撐作用。其中重點關注一下幾個方面：
1）縣級科技計劃項目實施與管理情況。
重點檢查項目立項情況。包括立項程序是否合規、手續是否完備，所立項目是否符合轉變經濟發展方式的要求，下達項目批復、合同（任務書）簽訂是否及時等；承擔單位預算執行和履行科技計劃合同（任務書）指標執行情況，項目經費是否按規定及時足額撥付，配套經費是否按規定及時足額到位等情況。項目實施進度、產業化程度和取得經濟、社會效益情況。
2）縣級科技計劃項目資金使用和管理情況。
重點檢查項目資金和其他來源配套資金是否及時、足額到位，經費管理使用是否合規、有效；承擔科研項目單位經費會計核算和經費支出情況；項目單位經費決算和項目驗收制度的執行情況等。
3）縣級科技計劃項目實施對經濟發展方式轉變的貢獻情況。
重點考核項目對加快轉變經濟發展方式、經濟社會發展產生影響和作用的情況。
4 加強我縣重大科技計劃項目監督及管理工作的建議
重大科技項目是一個系統工程，對項目的監督管理應貫穿到項目的可行性論證、項目立項、項目實施、中期檢查及驗收等整個過程中。針對重大科技項目實施中存在的問題，需要對現行的管理體制進行必要的完善，制定針對重大科技項目的立項、經費管理和績效考核三大辦法，提高監督管理的效率。
4.1 加強前期調研，提高項目立項質量
深入開展前期調研工作，加快培育我縣高新技術主導產業和改造提升傳統產業，針對我縣經濟和社會發展急需、具有普遍意義的關鍵技術和共性技術，加強項目主動設計力度。
4.2 進一步加強資金管理，規范資金使用
1）加強資金投入的管理。為進一步加強科技經費對項目的引導和約束作用，可對現有資金管理辦法進行適當調整，首先，改變以往立項后立即撥付第一批款項的做法，首先撥付少量啟動經費，以預防有些項目不按照合同時間及時開展的現象 ；其次，改變以往在項目結題驗收前撥付全部經費的做法，預留一部分保證金，待項目階段成果達到質量要求并完成結題和驗收程序后，再將完成全部經費的投入，以預防有些項目完成后延遲驗收的情況。這樣能夠加強項目實施過程中資金管理，使資金投入最大程度發揮作用。
2）強化資金的審計和監督。
一是，重大科技項目經費必須單獨設賬，獨立核算，專款專用。二是，項目經費支出要嚴格按照批準的預算執行，嚴禁違反規定自行調整預算和擠占挪用項目經費，加強對勞務費、會議費、差旅費等支出的管理和監督。三是，加強項目經費的監督檢查工作。項目單位要積極配合相關部門依據國家有關法規和項目合同對項目經費的管理和使用情況進行檢查監督。對檢查中發現的問題，要采取有效措施及時糾正。
4.3 創新監督管理機制，制定和完善項目績效考評制度
1）引入第三方監督管理方式。要創新監督機制，充分發揮科技中介服務機構的專業優勢，建立在主管部門指導下的第三方專業機構監督管理機制，將項目監督工作從行政管理中分離出來。
2）制定規范的項目績效考核方法。為進一步規范項目的中期檢查和結題驗收制定和完善操作性強、目標明確的科技計劃項目績效評價體系，細化績效監督評價內容和評價標準，建立績效考評結果應用制度。
【參考文獻】
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隨著時代的發展，績效管理成為企業人力資源管理工作中最重要的內容之一。科學的績效管理體系對于提升企業的核心競爭力具有決定性意義。構建基于企業戰略目標，符合企業實際的績效管理體系，充分發揮績效管理的激勵和約束作用，有利于激發員工活力，鼓舞員工干勁，推進企業持續健康快速發展。
建立科學的績效管理體系的關鍵在于建立科學的績效考核指標體系，運用目標管理理論，以企業戰略目標為導向，以崗位分類為前本文由收集整理提，以業務流程為依據，以smart原則為標準，以科學可考為要求，充分考慮崗位特點，制定出科學、合理、可考的各類崗位績效考核指標。
何謂目標管理
目標管理是美國管理大師彼得·德魯克在其所著《管理實踐》中最先提出的概念，指以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。美國通用電氣公司最先采用這種方法，并迅速推廣，取得了明顯的效果。
目前，很多企業推行的質量管理體系、對標管理體系、績效管理體系都應用了目標管理理論，切實提高了組織績效，提升了管理水平。“目標管理+績效管理”，有助于調動職工主動性、積極性、創造性，同時通過自我目標管理，將個人利益和企業利益緊密聯系，增強企業的凝聚力和向心力。/
運用目標管理制定科學的績效考核指標體系分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。在目標的設置階段中，應該嚴格遵循smart原則，即確定關鍵績效指標的重要原則，s代表明確性（specific），m代表可度量（measurable）， a代表可實現（attainable），r代表現實性（realistic），t代表時限性（time bound）。
如何應用目標管理
目標管理的應用可以分為準備階段、目標分解階段、指標制定階段、指標評價階段，最終確定各類崗位的績效考核指標體系。
以崗位分類為基礎，做好準備工作
在開展各類崗位績效考核指標體系建設工作前，要提前做好三方面基礎工作：一是做好崗位分類，區分管理類、業務類、生產操作類和服務類崗位。二是分析崗位特點。管理類崗位突出計劃、管理、組織、協調職能，定性指標多、定量指標少；業務類崗位具有管理崗位的一些特點，但更為注重定量指標的考核；生產操作類和服務類崗位則突出執行職能，以定量指標為主。三是明確工作內容，制定出能夠準確反映崗位工作內容的《崗位說明書》，工作職責中能夠涵蓋該崗位所有關鍵績效指標。
以目標管理為手段，完成目標分解
第一個是企業戰略目標層面，績效指標要根據戰略目標、年度工作任務及上級要求進行分解，列出一個分類清晰，以量化指標為主的目標清單。第二個是各部門層面，根據戰略目標層面的目標清單進行分解，列出各部門的目標清單。第三個是員工層面，根據各部門的目標清單，依據各崗位的工作職責，落實到各類崗位，制定出各類崗位的目標清單。//html/jianli/
以smart原則為標準，制定考核指標
在指標制定階段，要以各類崗位的目標清單為依據，結合崗位工作特點，確定具體考核指標，最終形成各類崗位績效考核指標庫。
第一，管理類崗位績效考核指標。針對管理類崗位突出計劃、管理、組織、協調職能，定性指標多、定量指標少的特點，在制定績效考核指標時，要運用smart原則將指標細化。以人力資源部合同管理員為例，其績效考核指標表述：“完成新聘員工勞動合同簽訂工作”或者“在接到員工錄用通知后3個工作日內完成勞動合同書的簽訂工作”。顯然，后者要比前者更符合smart原則，首先是指標非常具體、可實現；其次是時限非常明確；再次可度量，“接到員工錄用通知后3個工作日”“勞動合同書”都是進行考核的痕跡化資料。
關鍵詞：細化管理 提升制度
Abstract: 1, strengthen the fine management, enhance staff awareness of the cost. 2, strengthen management to promote innovation in management mechanism. 3, the performance appraisal as a long-term project, to mobilize the enthusiasm of the staff of the lever
Keywords: refinement management system
中圖分類號：C974文獻標識碼：A
管理提升是企業提高管理的最有效措施，那么如何提高經營管理，控制成本支出，爭取效益最大化，這是擺在我們管理人員面前的課題。
一、加強精細化管理，增強員工的成本意識
一是要制定精細化管理措施，把工作重點放在如何做好精細管理方面，加大了單車考核力度，對油材料進行細化考核，對每臺單車進行嚴格核算。要明確各項成本控制目標，重點加強對油料、材料、修理費等可控成本的過程監控，實行長途單趟考核、月考核、月分析的成本控制辦法，把可控成本逐項分解到部門和崗位，并與任務工資、績效工資分配掛鉤，按月考核，兌現獎懲，有效控制了成本支出。對項目管理，要出臺了管理辦法，要求項目管理人員嚴格管理，把各類成本及時反饋回來，由經營部進行統一核算，做到成本支出底數清楚。嚴格控制油料支出，認真做好油料結算，單車油料考核，與此同時，對加油卡進行了嚴格控制。做到將成本控制到最低限度，為運輸處加強經營管理奠定了堅實的基礎。
二是要在員工中灌輸精細管理內容，讓他們明白精細化管理是一種理念，一種文化，是建立在常規管理的基礎上的基本思想和管理模式，是一種以最大地減少管理所占用的資源和降低管理成本的管理方式。所以必須規范化，精細化，個性化。精細化是企業管理的必須，其一是管理層的觀念。管理層研究，規劃和部署管理工作中，要確立精益求精的思想，充分考慮對象的需求和執行層的能力，真正把上級要求和自身實際充分結合起來，形成本單位具體而不復雜的貫徹落實措施，其二是執行層的觀念。執行層能不能準確地領會，精確地貫徹落實上級的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正負起責任，做到一絲不茍，精益求精，都是對其觀念和態度的挑戰。制度創新問題。精細化管理的觀念和思路，制度創新必然能夠走出一條新路，所以精細化管理對制度的要求幾乎到了苛刻的地步，每一項工作，每一個細節，每一個流程，隨時隨地都有相應的制約一考核。制度到位與否，直接影響精細化管理的程度，所以說，制度創新是實施精細化管理最為核心，最為細致也是最大的難點所在，是必須解決的關鍵性問題。當員工懂得了精細化的內容后，逐步養成從細節入手，抓好各項工作的落實，提升管理水平。
三是把單車核算落到實處。當全體員工懂得了精細管理的重要性之后，開展各類形之有效的方法增強員工的成本意識，關鍵是做好單車核算工作，使員工對成本和自己的收入有了一個新認識。創造的經濟效益是多少，工資大約是多少，心中有一個粗略的估算，使他們都能切身體會到成本高低直接影響工資收入。這樣在職工中形成了人人關心成本，處處算計降低成本的局面。實行工資直接與盈虧掛鉤，徹底體現多勞多得，不勞不得，虧損額由工資抵補，使職工充分認識到成本下不來等于沒有工資，促進他們努力降低成本，從而增加工資收入。
二、強化管理要在提升管理機制上創新
單位實行成本市場核算后，公司給基層下達經營指標后，單位內部在年初制定工作計劃時開始控制成本，在業務活動過程中算經濟賬，計算本部門的投入，回報比是多少。這樣一個基層單位就形成了一個小的經濟效益為中心的單元，各個小單元的成本控制了。公司自然就控制住了成本。針對這種管理機制，一些任務量不飽滿的單位在年初制定計劃時，一旦發現可能虧損，就想方設法拓展業務，從而提高本中隊的效益。一定程度上增加了員工工作的客觀能動性，使長期以來形成的自上而下的管理機制得到了創新。
三、把績效考核做為長期工程，做為調動員工積極性的杠桿
關鍵詞：碼頭工程；項目資金；績效目標；項目評價
中圖分類號：U65 文獻標識碼：A 文章編號：1006―7973（2017）07-0062-02
1 項目概況
1.1 項目基本情況
青島航標處嵐山航標工作船碼頭工程，2013年部海事局批準項目立項，2014年天津海事局對初步設計進行了批復，概算核定為3500萬元，在2013年航測專項項目經費中安排250萬元，在2014年航測專項項目經費中安排1750萬元，在2015年航測專項項目經費中安排1500萬元，項目總預算批復3500萬元，資金來源為財政撥款。建設周期：2013-2015年。
嵐山航標工作船碼頭工程位于嵐山港區中作業區中三突堤西側、嵐山海事基地工程東南側，規劃的支持系統岸線東南段，北側相鄰工程岸線的延長線上。工程建設規模為建設一個70m級大標船泊位，泊位長度為101.8m。碼頭后方通過回填形成陸域面積約8800平方米，碼頭前沿設計水深-7.00m。在后方陸域建設配套用房217平方米。
1.2 項目績效評價經過
項目于2015年3月，通^了交通運輸部在上海組織的2014年度績效考評， 2016年3月，通過了交通運輸部在北京組織的2015年度績效考評，兩次績效評價獲得了與會專家的一致好評。
1.3 項目績效目標設定情況
項目為跨年度實施項目，實施年度為2013年至2015年。本文僅對2015年績效情況進行簡述，2015年度預算批復的績效目標和績效指標如下：
（1）年度績效目標：2015年實施后期建筑工程建設和設備安裝 。
（2）年度績效指標：項目績效指標設定，從數量指標、質量指標、時效指標、社會效益、可持續影響、航標單位滿意度指標進行設定。
2 項目資金使用及管理情況
2.1 項目資金預算安排情況
2.1.1 項目概算批復情況
天津海事局2014年對本項目初步設計批復：概算核定為3500萬元，在2013年航測專項項目經費中安排250萬元，在2014年航測專項項目經費中安排1750萬元，在2015年航測專項項目經費中安排1500萬元，項目總預算批復3500萬元，資金來源為財政撥款。
2.1.2 項目資金落實情況
項目資金全部是財政撥款，項目資金分三年（2013年、2014年、2015年）撥付到位。2013年項目資金由青島航標處按照《交通運輸部辦公廳關于轉發財政部2013年全年用款計劃編報有關規定的通知》（廳財字〔2012〕268號）要求編制用款計劃，上級逐月下撥到零余額賬戶。2014年全年收到財政撥款累計1750.00萬元。2015年全年收到財政撥款累計1500.00萬元。
2.2 項目資金實際使用情況分析
該項目2014年預算批復為1750萬元，至2014年底財政直接支付1575萬元；財政授權支付175萬元，國庫直接支付比例達到90%，全年累計支出1750萬元，預算執行率100%。至2015年12月，收到財政授權支付額度1500萬元，國庫直接支付1350萬元，國庫直接支付比例達到90%，工程支出1500萬元，預算執行率100%。
2.3 項目資金管理情況
青島航標處嚴格項目資金管理，按照國家基本建設項目管理辦法，嚴格履行程序，切實強化資金審批；積極抓好工程廉政建設，紀檢、審計人員全程參與合同審批、項目資金撥付。從制度建設、預算管理、支出管理、內部控制等方面入手，不斷強化項目資金管理工作。
3 項目組織實施情況
3.1 項目招標
青島航標處專門成立工程招標領導小組領導招標工作，青島航標處嵐山航標工作船碼頭工程項目，根據《中華人民共和國招標投標法》、《水運工程施工招標投標管理辦法》、《北海航海保障中心設備購置管理辦法（試行）》、《北海航海保障中心貨幣資金管理辦法（試行）》、《北海航海保障中心財務管理辦法》、《北海航海保障中心招標管理辦法》等規定進行招標工作。對嵐山航標工作船碼頭工程項目進行了全方位的招標，先后完成立了項目工程設計招標、項目土建施工招標、項目施工監理招標、項目設備采購招標。
3.2 項目實施過程管理
3.2.1 制度建設情況
（1）青島航標處有關工程項目管理規定。
（2）《交通部直屬海事系統基建管理辦法》、《航測專項項目管理辦法》（試行）、《天津海事局基本建設工程項目管理實施辦法》。
（3）施工管理規定：關于加強基本建設工程項目施工管理的通知。
3.2.2 執行情況
（1）施工管理情況。根據有關項目管理規定，嵐山航標工作船碼頭工程施工管理，由日照航標管理站和嵐山航標管理站派人管理，管理的范圍包括進度控制、質量控制、安全控制和資金完成控制等。現場管理員一是嚴格把好材料進料關，二是嚴格監督檢查是否按設計圖紙、按有關規范施工，監督檢查腳手架、模板、升降架、用水用電等是否符合有關安全要求等，認真收集整理資料歸檔。青島航標處還委托監理單位負責工程監理，監理工程師按合同約定、按監理規劃認真履行監理職責，從工程開工到工程完成全面進行監理。施工單位在現場設有專門的項目部，負責工程質量、安全、進度和資料收集整理等工作。業主、監理、施工各司其責，齊抓共管，密切配合，有效地保證該工程項目符合設計、規范、質量等要求，共同把好工程質量關。
（2）進度管理情況。嵐山航標工作船碼頭工程，從合同簽訂開始，就編制好進度計劃表，用于指導工程施工進度。工程在施工期間，多次受臺風、雨水的影響，所以，進度表根據實際情況進行調整。
（3）項目質量管理。為了確保嵐山航標工作船碼頭工程的工程質量，一是專門委托監理工程師負責現場施工監督管理；二是日照航標管理站和嵐山航標管理站派人現場監督檢查；三是天津海事局、北海航海保障中心和青島航標處有關領導也多次到現場檢查指導；四是本工程在當地建設主管部門報建和報質量監督，使政府的建設工程質量監督職能部門融進本工程的質量監督管理之中；五是施工單位現場設有專門的項目部，負責工程質量、安全、進度等工作。對工程材料，都經監理工程師、業主現場代表、施工單位質檢員等認可才能使用。隱蔽工程和主要部位驗收，都有監理工程師、建設單位管理人員、設計人員、質量監督人員、施工員和質檢員等參加，做到層層把關，有效地保證該工程項目符合設計、規范、質量等要求。
4 項目績效情況
4.1 項目績效目標完成情況分析
4.1.1 數量指標完成情況分析
（1）基本建設前期工作完成率。目標值：100%，實際完成值：100%。
（2）碼頭基礎工程完成率。目標值：100%，完成值：100%。
4.1.2 質量指標完成情況分析
（1）工程質量合格率。目標值：100%，完成值：100%。
（2）碼頭計劃使用年限。目標值：大于等于50年
（3）造價概算比。目標值：≤1，完成值：≤1
4.1.3 時效指標
（1）整體工程序時進度完成情況（進度與計劃相符情況）。目標值：≥90%，完成值：≥90%
（2）單體工程（階段）序時進度完成情況（進度與計劃相符情況）。目標值：≥95%，完成值：≥95%
4.1.4 社會效益
通過該項目的實施，有助于優化青島航標處基礎設施布局，滿足航標工作船在日照港嵐山港區停靠和航標物資堆放，加強轄區安全保障基礎，提高航標處的應急反應能力。
4.1.5 可持續影響
本工程雖不能對外經營，無經濟效益，但建成后可以大大提高青島航標處對航標布設的維護、保養和管理能力，有利于改善通航環境、增加航標布設的工作效率。綜上所述，該工程項目具有明顯的社會效益及國民經濟效益。
4.1.6航說ノ宦意度。目標值：≥100%，完成值：≥100%
4.2 項目績效目標未完成原因分析
青島航標處嵐山航標工作船碼頭工程項目已完成本年度建設工程的全部工程內容，不存在未完成情況。
5 其他需要說明的問題
5.1 主要經驗及做法
5.1.1 嚴格執行基建管理規定和程序，推進規范管理
根據《中華人民共和國招標投標法》、《水運工程施工招標投標管理辦法》、《北海航海保障中心設備購置管理辦法（試行）》、《北海航海保障中心貨幣資金管理辦法（試行）》、《北海航海保障中心財務管理辦法》、《北海航海保障中心招標管理辦法》等的規定和要求，青島航標處成立項目招標領導小組，確定招標方式和招標形式。
認真落實“雙合同”制度：切實貫徹《在交通基礎設施建設中加強廉政建設的若干意見》和《關于在交通基礎設施建設中推行廉政合同的通知》，對于50萬元以上的項目，青島航標處在與施工單位簽訂施工合同的同時簽訂廉政合同，規范和落實雙方在廉政建設中的責任和義務，并加強對從事基建工作的管理人員進行廉政教育，使廉政合同的條款得以落實。
5.1.2 建立機制，齊抓共管，形成合力
工作機制情況：青島航標處根據質量體系成立基建項目管理領導小組，制定職責，加強對本處基建工作的領導和決策。
監督機制情況：青島航標處紀檢監察員作為基建領導小組的成員參與基建工作的領導、決策和監督，并作為項目管理成員參與日常管理監督工作。參加工程的招投標、合同談判、工程結算和工程的驗收。
5.1.3 以績效考核為指導，不斷提高工作水平
通過績效考核，樹立正確的工作態度、工作理念，增強時間觀念，搶抓時間，統籌安排，克服困難，扎實推進項目實施，不斷提升工作水平。
5.2 存在問題
本項目和日照海事局工作碼頭、日照港的海事支持系統比鄰，日照港的海事支持系統緊鄰本項目堆場，但日照港的海事支持系統還沒實施，規劃還在進行中，應加強和日照港集團溝通，以便在道路規劃、管網建設中提供便利。
5.3 建議
（1）本項目所在處目前有多個項目同時施工，應注意和周邊的項目搞好協調工作，確保項目順利進行。
（2）建議開展績效評價理論研究和業務學習培訓，提升項目績效管理水平。
6 項目評價工作情況
（1）績效目標和指標的確定。績效目標和指標的確定，青島航標處根據項目的實際情況，聘請有關專家進行確定。
（2）績效報告的形成。績效報告的形成，首先由青島航標處項目管理領導小組與項目管理部根據工程項目的實際情況和收集到的資料，起草形成了初步的績效報告，經過反復核實修改，并且經專家指點修改，然后形成本報告。
（3）基礎資料收集。青島航標處平時很重視有關資料的收集歸檔。本項目基礎資料收集，主要是由嵐山航標工作船碼頭工程績效人員收集整理日常管理所歸檔的資料，反復篩選，并經專家指點，選定具有代表性的資料。
【關鍵詞】 合同制護士； 同工同酬； 人事管理模式
中圖分類號 R192.6 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2015）7-0156-02
doi：10.14033/ki.cfmr.2015.07.078
隨著人們日益增多的健康需求，醫院的規模也不斷發展壯大，為了彌補護理人員的不足，保證工作正常運行，筆者所在醫院從2000年3月開始聘用合同制護士。但是合同制護士有收入偏低、普遍素質相對正式護士要低、人員流動性大、普遍進取心不足等特點，對醫院醫療護理質量的提高來說，是一個難點。如何結合醫院實際，探索一種行之有效的合同工管理模式，是醫院管理者不得不面對的一項重要工作[1]。怎樣從人事管理的角度來管理好合同制護士以保證醫療安全，是一個值得探討的問題。下面，筆者以其所在醫院合同制護士管理模式來分析一下合同制護士的人事管理模式。現報告如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
筆者所在醫院從2000年3月至今，一共錄用了783名合同制護士，其中同工同酬合同制護士313名，普通合同制護士470名。
1.2 合同制護士的特點
合同制護士一般年輕、工作經驗不豐富，獨立工作能力相當較低，在醫院中勞動報酬低（普通合同制護士月收入在3000元左右，同工同酬合同制護士略高，為4500元左右）。合同制護士因此常感覺社會地位低，沒有安全感，便容易產生自卑感和失落感，再加上夜班勤，工作既繁雜又辛苦，責任重，風險大，所以一旦有其他較好的就業機會，就會更換工作單位，向待遇好、條件優越的單位流動，甚至改行。這種情況不僅影響了筆者所在醫院護士隊伍的穩定，而且對于醫療護理質量的安全會帶來很大的威脅。
1.3 方法
1.3.1 招聘環節
1.3.1.1 同工同酬合同制護士 根據護理部提出的用工計劃，經院部討論后進行招聘，采用公開招聘的方式，在符合護理專業全日制大專以上學歷、身體健康、適應崗位需要等要求的基礎上，堅持“公開、平等、競爭、擇優”的原則，分別進行筆試，面試。根據筆試成績從高分到低分按招聘職位數1∶3比例內確定面試人員名單。面試形式：護理專業采用技能操作考試。總成績以筆試、面試成績各占50%的權重計算。然后根據考生筆試、面試合成成績從高分到低分按招聘職數1∶1的比例推薦進入體檢。體檢按照公務員體檢標準實施，體檢不合格的不予聘用，缺額按筆試、面試合成成績從高分到低分進行遞補。體檢合格者簽訂同工同酬合同制護士勞動合同。
1.3.1.2 普通合同制護士 同工同酬合同制護士應聘落選人士可根據自己意愿繼續報考筆者所在醫院普通合同制護士，然后由護理部根據面試、筆試成績以及是否有護士資格證書等情況擇優錄用，將其分配到各臨床科室試用兩個月，之后病區護士長、護理部共同組織考核，考核合格者，進行體檢，體檢合格者簽訂普通合同制護士勞動合同。
1.3.2 規范化崗前培訓 在歷年崗前培訓的基礎上，根據醫院現狀、合同工用工特點和醫療衛生行業的特殊職業要求，制定周密詳細的培訓計劃。如醫院整體概況、醫院歷史人文環境、醫院規章制度、醫德醫風教育、法律法規教育、溝通技巧教育、各專業醫務人員業務知識、專業技能培訓考核等。進行崗前培訓教育的考核檢查，按照培訓前的考核方法及評分要求，分別進行理論和操作技能考核。經過崗前培訓的醫務人員均能很快適應工作崗位，迅速進入工作角色，工作態度端正，和同事和睦相處，虛心請教，對病患高度負責、服務態度好，同事、病患均反應良好。
1.3.3 同工同酬合同制護士 參照正式在編實行見習期1年，見習期滿后，考核合格，給予績效工資。普通合同制護士試用期2個月，試用期滿，由護理部、科室進行考核，考核合格后，給予績效工資。
1.3.4 績效管理 分普通合同制用工和同工同酬合同制用工兩種用工制度，其中普通合同制護士、同工同酬合同制護士（普通合同制護士工資是基礎工資+院齡工資。同工同酬合同制護士工資參照正式在編護士按職稱+工齡核定），但是不管哪種形式聘用的護士都根據其所在科室、職稱、工種技術含量的不同發放績效工資，同時給予這兩種形式的護士和正式編制的護士同樣的晉升機會，并在晉升后給予適當提高工資待遇。此外，根據護士在院的工作年限每年給予一定的績效工資增長，在筆者所在醫院工齡越長工資越高（第一年按所在科室同類人員50%發放，以后逐年增長10%，直至100%），護理部也給予獎勵相應的學習、培訓機會，同時設立普通合同制護士向同工同酬合同制護士、正式護士以及同工同酬合同制護士向正式護士的轉正機會，以鼓勵他們對醫院有歸屬感、認同感。
1.3.5 動態管理，建立淘汰制度 對于合同制護士有滿足下列情形的，在與護理部共同權衡下，不再續聘或按照勞動法予合法辭退：年度考核不合格或連續兩年為基本合格；1年內未取得護士資格證書；有嚴重的違法、違紀、違規行為；因其個人行為，給醫院造成較大損失或影響醫院聲譽；工作失誤，引發醫療糾紛，情節較嚴重；工作能力較差或健康狀況不良，不能勝任本職工作。
2 結果
筆者所在醫院通過從招聘、兩種合同聘用模式、標準化培訓、績效工資、淘汰模式的應用等，對合同制護士的管理起到了相當的成效。2009-2012年，合同制護士滿意率從97%上升到99%。從2000年至今，因辭職、考取正式在編、其他事業單位等辦理離職371名，因不適合筆者所在醫院要求解聘離職5名。其中普通合同制護士離職362名，同工同酬合同制護士離職14名。現有407名合同制護士，其中同工同酬合同制護士299名，普通合同制護士108名。工作1～2年172名，3～5年174名，6～10年61名。見表1。
3 討論
21世紀，人類進入了一個以知識主宰世界的新經濟時代，人力資源與知識資本優勢將成為醫院的核心競爭力，人力資源的價值將成為衡量醫院競爭力的標志，其中護士在醫院醫療質量的保證和提高中也起著相當重要的作用。在圍繞醫院管理戰略方向前提下，筆者需要加強護理水平再教育，提升護理人員的自身素質，加強細節管理觀念[2]。而從醫患關系的影響因素來說，醫療技術仍是主要因素，這些都需要有穩定的護理隊伍作為保障[3]。但是在現階段，醫院的編制不足，護士嚴重缺編，為了保證醫療護理工作的順利進行，普通合同制護士和同工同酬合同制護士不得不成為院方的另一種選擇。合同工已經是醫院勞動力的重要組成部分，因此應將其納入規范化的軌道[4]。人事部門作為一個關鍵的行政服務部門，怎樣從人事方面保證醫院的發展和整個護理隊伍素質的提高，也成為一個重要的課題。從筆者所在醫院合同制護士的管理現狀來看，雖然護士的滿意率是總體上升的，但是護士的流失問題也不容樂觀，尤其是普通合同制護士的流失是值得引起領導層重視的。我們醫院要培養一個骨干護士至少需要5年左右。由于社會需求的增加，使其主動向待遇更好、崗位條件更優越的單位流動，因此，短期用工的流動性相對較大[5]。而合同制護士尤其是普通合同制護士，往往會在業務純熟的情況下另謀高就，從這個方面來看，不管是從經濟上還是從醫院發展、醫療安全的角度來看，都是一筆不小的損失。而從筆者所在醫院合同制護士的兩種管理模式對比來看，普通合同制護士的流失率跟同工同酬合同制護士的流失率比較，同工同酬合同制護士流失率明顯較小，由此看來，同工同酬合同制護士的管理模式還是更值得應用并推廣的。
參考文獻
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