時間：2022-07-05 18:55:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業成本管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
(一)成本對企業效益水平具有重要影響
在企業的發展過程中，成本對企業經濟效益的提高具有制約作用。眾所周知，產品成本是抵減盈利的一個重要因素。當產品的價格、銷量處于穩定狀態時，成本和盈利之間是一個此消彼長的關系，即產品的成本越高，企業的盈利就會相對減少，反之，企業在經營過程中得到的盈利就會增加。盈利的增加可有效促進企業經濟效益得到增長，促進企業發展。
(二)成本是對企業生產經營狀況
進行有效反映的重要指標，較大程度上可反映出企業經營活動的經濟效果，反映企業經營管理水平企業在生產過程中的勞動生產率狀況、物資材料消耗情況、設備利用情況、生產技術及工藝先進情況、產品質量情況等均間接或直接的反映于成本中。因此，企業在運營過程中可通過對成本指標進行分析，了解并掌握企業生產經營狀況，及時作出相應的應對措施，保證企業持續健康發展。
(三)成本是對企業發展前景進行衡量的重要標志
企業在發展過程中會受市場因素、國家政策、技術、營銷策略、資金限制、成本高低等眾多因素影響。成本是企業取得發展的根本，是決定企業發展狀況和發展前景的重要因素。當企業成本過高，價格也會隨之升高，企業在市場競爭中便會失去競爭優勢。沒有競爭實力的企業不可能擁有長遠的發展前景。反之，當企業的成本較低時，產品價格也會隨之偏低，企業在發展過程便可依靠價格優勢取得市場競爭力，實現不斷發展。
(四)成本是對企業經營預測、發展分析和決策產生影響的重要因素
在市場經濟環境中，市場競爭越來越激烈。企業想要在競爭激烈的市場環境中取得持續發展就必須要努力面向市場。在發展過程中積極進行生產計劃安排，合理選擇生產技術及生產工藝，積極開發新產品，積極應用現代化管理方式和手段對企業的發展經驗進行科學預測，提高企業發展決策的合理性和科學性。為了能夠更好地對企業經營狀況進行分析，必須積極應用各種有效方式促進企業發展過程中的各項經營計劃及經營任務得以順利完成。及時對成本資料進行正確分析，才能有效提高企業經營決策、預測、分析等各項活動的科學性，促進企業發展。
二、成本管理在企業管理中的作用
(一)成本管理可有效促進企業競爭能力得到提高
成本是各種產品價值的重要組成部分，其是對產品定價的基礎。企業要想在競爭激烈的市場患者中取得發展優勢就必須通過物美價廉的產品取得市場競爭優勢。在產品中，物美主要依賴于先進技術及工藝的應用。而價廉則主要是依靠成本的降低。只有成本下降了，產品的價格才能相應的下降。因此，企業在發展過程中除了要積極引進和應用先進技術和工藝外，還需高度重視生產成本問題。采取有效措施對生產成本進行控制，促進產品成本得到降低，進而實現產品價格的降低。要降低產品成本就必須要對產品的材料采購、設計、生產、售后等各個方面進行合理規劃和科學管理，進而實現降低成本，提高企業市場競爭力。
(二)成本管理可促進企業經濟效益得到提高
企業運營過程中的經濟效益通常表現為所得與所費之比或投人與產出之比。成本作為投人和所費一方存在，對企業經濟效益存在直接性影響。成本是對盈利具有抵減作用的一個重要因素。通常情況下，成本、盈利二者間表現為此消彼長的關系。當生產成本提高時，企業的盈利就會出現相應的減少。但生產成本降低時，企業的盈利就會出現相應的增長。盈利的增加可為企業發展獲取更多的發展資金，促進企業發展，為企業帶來更好的經濟效益。
(三)成本管理可提高企業抵抗內外壓力的實力，促進企業健康、持續發展
在市場經濟中，競爭首先體現在價格上。產品價格越低，企業擁有的市場競爭力就越強。有效的成本管理，可促進企業運營過程中的安全系數得到提高，使企業處于經濟萎縮時期依然可以持續發展，增強企業抵抗外部壓力的實力。同時，只有降低成本，才能有更多的力量去進行設計創新、提高員工待遇、改善員工福利等管理工作，提高員工工作積極性。
三、結束語
關鍵詞：在建工程；成本管理；控制
隨著我國經濟體制改革進一步深入，市場對企業管理的要求也越來越高。有大部分業主把支付保證金作為招標入圍的先決條件，擠占企業在建工程資金，致使企業經濟效益日趨下滑，對企業的生存和發展形成了很大的挑戰，這樣就迫使企業必須不斷改進在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，都需要進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，降低項目成本，提高經濟效益。
一、工程項目成本管理
（一）工程項目成本管理的概念
工程項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本，有組織、有系統地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。
工程項目成本管理首先應成立以項目經理為中心的成本控制體系：其次，應按內部各崗位和作業層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理部應對施工過程中發生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環節。企業對項目經理部的成本控制進行服務。企業的盈利目標有賴于項目成本的降低。
（二）工程項目成本管理的內容
工程項目成本管理是建筑企業項目管理系統中的一個子系統，這一系統的具體工作內容包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經理部在項目施工過程中，對所發生的各種成本信息，通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統內各種要素，按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠在預定的計劃成本范圍內。
1、工程項目成本預測
項目成本預測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計，其實質就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預測，可以使項目經理部在滿足業主和企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。因此，工程項目成本預測是工程項目成本決策與計劃的依據。
2、工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。一般來講，一個工程項目成本計劃應該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。可以說，成本計劃是目標成本的一種形式。
3、工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗。通過成本控制，使之最終實現甚至超過預期的成本目標。工程項目成本控制應貫穿在施工項目從招投標階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，這是成本控制的基礎之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項目成本核算
工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發生額；二是根據成本核算對象，采取適當的方法，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環節的依據。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業的經濟效益有積極的作用。
5、工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本（計劃成本）、預算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指標對成本的影響，系統地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業和項目經理部遵守成本開支范圍和財務紀律，更好地調動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。
6、工程項目成本考核
所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責任者，按工程項目成本責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調動企業的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。
工程項目成本管理系統中每一個環節都是相互聯系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監督，保證決策的成本目標實現，而成本核算又是成本計劃是否實現的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現成本目標責任制的保證和實現決策的目標的重要手段。
二、企業在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項目法施工，經常出現這樣的問題，企業管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產低頭的現象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認識上存在誤區
長期以來，企業的成本管理存在認識上的誤區，認為企業成本管理是財務部門責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費；如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業成本管理只有堅持權責利相結合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業由于長期受計劃經濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責任不清、管理權限不明，企業無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標準進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環節執行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。
（3）機械設備利用率低，窩工現象時有發生。
三、企業在建工程成本管理與控制
（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責任目標搞好成本控制和分析
（1）提高勞動生產率、節約開支，加強人工費的管理。
（2）精簡處機關機構，壓減科室冗員和機關附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數，要根據投資數額大小、技術復雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風險系數；
（3）對施工生產作業人員進行培訓，及時提高他們的生產能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；
（4）要加強科技管理學習和引進先進的管理方法、技術設備、工藝，以提高人機工作效率；
（5）根據施工作業計劃，通過網絡作業流程分析，充分利用現有的工作面，盡可能組織平行作業，擴大工作面，使后續工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現象。
（6）選好施工企業工人，要擇優選擇那些有專業特長的，有實踐經驗的技術過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發揮職工的最大積極性，創造不菲的效益，減輕包袱。
2、材料費用的控制
（1）合理確定材料數量。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右。因此材料費的控制至關重要，材料費節余將影響到整個工程的節余，而且材料費具有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算。節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除。這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失
（2）合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務等人員到材料供應地進行充分的調查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務的源頭，以最優惠的價格取得代應商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質量關。合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質量關；合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質量，要把握好物理性質、化學性質和力學性質，所有的材料都必須經過質量檢驗，現場材料員要把好所進材料的質量關不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質量。
3、現場管理費控制。
現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。
（1）做好雨季、冬季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；
（2）嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定嚴格的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加的，由執行負責人負責；
（3）防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程的質量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作；
（二）加強工程質量控制，實行全面質量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失
工程質量成本可分為預防成本、檢測成本、質量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。對工程項目質量監控不力而造成的質量低劣會帶來慘重的代價，這種代價既有經濟方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系，比如總承包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。一個工程項目的施工過程就是工程質量形成過程。要達到質量的要求，需要開展兩個方面的工作：其一是質量的檢驗和保障工作，其二是質量失敗的補救工作，這兩項工作都要發生費用，有時因質量問題造成的成本損失是十分驚人的，要在保證質量的前提下，加強控制，實行全面質量管理，努力降低質量成本，每道工序嚴格按照質量規范要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。
（三）加強安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失
加強安全管理要著眼于預防事故的發生，降低工程施工企業的經營生產成本。
1、減少事故的發生次數，可增加經濟效益。施工項目每一事故的發生，都可能會有設備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復費用等。事故發生次數減少，項目就減少了這部分事故處理費用，最后體現于項目經濟效益增加。另一方面，每一事故的發生都不可避免地造成施工項目的停工損失，而施工發生次數的減少以及施工嚴重程度的降低，也相應減少了停工損失費用，表現為項目間接經濟效益的增加。
2、制定應急預案，一旦發生事故，將損失降至最低程度。通過安全設計、操作、維護、檢查等措施，可以預防事故，降低風險，但不可能達到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發生事故后應采取的緊急措施和應急方案。建立事故應急救援體系，在事故發生后迅速控制事故發展，保護現場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產和環境造成的損失降低到最低程度。
（四）改進施工工藝，合理組織施工
1、在施工過程中，積極推廣應用新技術、新工藝，改革落后的傳統工藝和作法不僅能夠提高工程質量，同時因減少人工、材料以及設備的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一種全新的施工工藝，與傳統的使用塔吊吊運料斗相比，節約了大量人力，提高了澆注質量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，縮短了工期，減少了機械設備與周轉材料的租賃費用，從總體上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的價格優勢是明顯的。合理地采用適合項目特點的新技術、新工藝，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途徑。
2、廣泛采用先進技術、新工藝、新材料、新機具，可使施工時投入的材料（如架管、模板等）機具等大量減少、勞力減少、工期減短，會給項目帶來可觀的經濟效益．因此，對每個項目施工之前，充分調動技術管理人員和經濟管理人員，依靠科學技術創新，因地制宜，盡量采用先進技術、新工藝，新材料，如附墻爬升腳手架、滑模、早拆模技術，一次成活技術，落地砂漿再利用，篩余“砂頭”、碎磚、廢石利用等．同時將施工結果與相關施工者的經濟利益掛鉤，以提高工作效率，并設專人管理，定期檢查，確保技術措施條條落實，收到實效。
（五）完善合同文本，避免法律損失
施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，就會造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。
首先，應有相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法規有關知識，必要時應持證上崗；其次是應加強經濟合同管理人員的工作責任心；三是應制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款內涵清楚，嚴謹不漏。
（六）加強溝通管理，做到在建工程成本管理運轉有序
溝通管理是項目管理的一個重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會浪費時間、精力和資源；溝通得好，成本管理的各個環節運轉有序，可以保證成本管理工作順暢進行，減少不必要的損失浪費。項目溝通有許多種方法，項目會議是項目管理者進行有效的項目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會”制進行溝通。“三會”即：由經理部領導班子成員組成的“辦公會”；由生產系統各部門負責人組成的“生產調度會”；由各業務部門負責人組成的“業務會”。其中：“業務會”負責進行計劃成本編制、實施、經營核算和及時處理計劃成本實施過程中出現的問題等業務工作；同時，結合實行計劃成本管理中出現的新情況，完善和規范勞動工資、材料供應、機械設備等業務管理制度?！吧a調度會”負責對現場的工期、安全和質量進行協調管理，并按經理部下達的計劃成本的要求對施工現場進行工程項目管理和成本費用控制?！稗k公會”負責經理部各項管理措施的決策，處理業務會和生產調度會提交的需由經理部決策的問題。通過“三會”制，把經理部決策層、生產指揮系統和經營管理系統有機地結合在一起，使經理部成為一個充滿活力、堅強的整體，各項業務管理工作緊跟現場生產節奏，秩序井然地進行。
（七）使用靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機制提高工作積極性
企業可以參照國際慣例，采用靈活的用工制度并對人員實行了動態彈性管理，做到“勤者留，懶者走”。同時企業還可以建立相應的聘用機制、考核機制、激勵和懲罰機制，員工在上崗前必須經過資格審查或相應的考試，以確保雇員的素質；考核機制是指雇員上崗后，由人事部門及部門負責人定期考核，考核結果作為對雇員進行獎勵或懲罰的基礎；賞罰分明的機制能提高員工工作積極性，確保工作效率方面取得良好的效果。
（八）建立健全在建工程的跟蹤監控制度，強監督控制，完善在建工程成本約束機制
建立健全跟蹤監控制度，及時糾正、修正在施工過程中發生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當前亟待解決的問題。因此，應由公司紀檢、審計、工程等部門組成監察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認沒有問題時，項目經理可繼續任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業的跟蹤監控，進一步保證了企業的盈利水平，使虧損企業扭虧為盈或減虧。
結束語
總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，以保證企業的利益，提高企業的管理水平和社會聲譽，使企業在市場競爭中立于不敗之地。
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1.1成本管理內容片面
（1）目前，許多國有施工企業對成本管理內容的認識仍然局限于傳統觀念,僅僅注意施工過程的成本管理,而忽視經營全過程的成本管理。認為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本而忽視了投標報價、供應過程和經營管理成本的管理。
（2）只注意成本水平本身的高低,忽視成本效益水平的高低。許多企業由于受“成本管理就是降低成本”的傳統成本管理觀的影響,仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標準,片面強調成本管理就是降低消耗和節約開支,忽視整體成本效益水平的高低，影響了企業的信譽,為獲取長期效益設置了障礙,又直接增加了企業的損失,有悖于降低成本的初衷。
（3）只注重節約,忽視工程索賠的管理?！伴_源”與“節流”相結合是現代成本管理應遵循的一項重要原則。但國有施工企業在成本管理中普遍存在著重“節約”、輕“開源”的傾向,特別是對作為“開源”重要內容之一的工程索賠管理重視不夠。
1.2缺乏成本競爭意識,市場應變能力差
近年來隨著市場經濟的深入發展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業陷入越干越虧的境地，有的企業不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工結果使企業背上沉重的包袱，危及企業的生存發展。這些企業在經營決策時忽視最基本的市場調查、缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加給企業造成嚴重的經濟損失。
1.3成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化
由于受各種因素的影響，不少施工企業成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態輕動態、重短期輕長遠、重數量輕質量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現象輕本質、重內部輕外部、重戰術輕戰略的弊病。有的企業受“成本無法再降低”的思維定式束縛，習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情，靠完成產值、擴大投資、謀求業主多計價來實現成本盈利，忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織及企業成本管理追求極限的基本特征。
2項目成本管理中存在的問題
2.1成本意識不強，干活不算賬
因長期受計劃經濟管理體制的影響，企業雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。例如，項目管理層和作業層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節，有預算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預算；雖有項目經濟分析，但弄不清節超的原因及哪個階段的節超，哪個分部工程的節超。從而出現一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F象。在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、經營、預算等部門工作脫節，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業主——總包——分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系，沒有合同觀念、經濟意識，或者因沒較大切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，卻沒有采取有效的防范措施，干完了活甚至多干了活，卻因無完善必要手續和證據而收不回工程款。
2.2人員素質不高，責任心不強
目前，我國企業改革的經驗表明，企業發展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現行體制的制約，企業不可能在短時間內使職工的素質提高到能滿足市場規律的程度。對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，組織結構不穩定，所以干活敷衍了事，工作質量低下、得過且過的現象比較普遍。雖然項目也有責任制，但沒有將目標成本分解，責、權、利落實不到人，則滋長了員工的消極情緒，加上現場人員流動頻繁，工作不連續，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力卻有限，文化水平及專業理論知識水平不高；一部分具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才成為了建筑企業的急需人才。
3加強項目成本控制管理的措施
(1)加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉變，建立和完善項目成本核算的管理體制。建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖掘其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。
（2）加強施工成本核算監督力度，以人為本,全員參與，增強成本核算員自身的素質建設和工作責任感。
各工程項目部人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門應加強監督力度，充分發揮他們的主觀能動性，提高他們的工作責任感。
（3）抓好成本預測、預控，認真履行經濟合同，優化施工組織設計方案，對工程成本進行前饋控制。
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部應同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司責、權、利分明，雙方按照合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
（4）選擇、使用好勞務、分包和承包方，激勵、用活企業操作層。隨著國企內部機制的改革，企業逐步精減隊伍，優化結構。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務隊伍，選用的勞務隊伍要選擇一些信譽好、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩定而又定期考核的動態管理。勞務分包實行招投標制度，公司成立招標小組，評委由項目經理、生產、勞資、質安等人員組成，制定招標文件，邀請三家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。另外加強勞務資金的集中管理也很重要，項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經理審批，工程發生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如臨工、雜工等費用的發生。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業自身隊伍操作層的管理，激活企業操作層的活力。
（5）加強現場材料管理，監督材料采購過程，嚴控材料耗用環節。資源消耗的減少，就等于成本費用的節約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。材料的管理重在采購環節和耗用環節，針對施工材料采購品種較多,價格不宜控制的問題,公司可以組織財務、材料人員,充分利用現代的網絡技術建立一個近兩年公司材料采購對比分析數據庫,并隨時添加最新數據,各項目部可以直接在網絡中直接查詢所需有關信息,比如采購價格、采購渠道、生產廠家等信息。這樣采購人員可以很容易找到合格的供貨商,采購監督人員也可以很方便地找到監督依據。在材料領用環節的控制過程中，應堅持定額領料原則，在項目開工以前，根據設計圖紙計算工程量，按照施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據。在施工生產中，對生產班組的任務安排，必須堅持簽發施工任務單和限額領料單，并向生產班組進行技術交底。施工任務單和限額領料單的內容，應與施工預算完全相符，不允許無根據地更改施工預算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現場發生估點工后，根據企業的各自特點，聯系相關業務部門如計劃、勞資、施工等部門共同進行零工的測定工作。為了保證施工任務單和限額領料單結算的正確性，要求生產班組根據實際完成的工程量和實際發生的人工、消耗材料如實做好記錄，相關業務部門應對施工任務單和限額領料單的實際執行情況進行認真的檢查和驗收。
（6）提高項目承包班子的整體素質，培養優秀的管理團隊。項目經理作為企業法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要，如果項目管理團隊素質低，將直接影響整個項目的管理水平，因此，要想方設計法提高項目管理團隊人員的素質，特別是項目經理的整體素質，積極組織內部交流學習，向同行吸取先進的施工管理和項目經營管理經驗，提高項目經理的管理水平，促使整個項目管理日趨科學和完善。建筑施工企業要積極建立健全適應市場發展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量，把工程項目班子建設成一支懂經營、善管理、優質低耗的現代管理團隊。
總之，提高項目成本管理，促進改善經營管理，有效提高企業的管理水平，合理補償施工耗費，保證企業再生產的進行，促使企業不斷挖潛，降低成本以提高企業經濟效益和社會效益，增強企業整體競爭力和抗風險能力。
庫存持有成本（inventorycarryingcost）是指和所儲存的庫存數量相關的成本，它由許多不同的部分組成，通常是物流成本中較大的一部分。但許多公司和企業在并沒有對物流中庫存持有成本做精確的計算，而通常采用估計的方法來推算，或者采用行業的平均數據。事實上，即使是同一類型的企業，企業之間庫存持有成本的差別也是非常大的，企業要分析自己的物流系統存在的問題，提高物流系統的績效，必須將庫存持有成本單獨進行精確核算，才能更準確的把握物流系統各環節的成本狀況，在物流系統決策中對各部分進行平衡，實現系統成本的最優化決策。
分析庫存持有成本最重要的意義就在于它打破對對物流系統內部很多環節成本界定主要憑借經驗的局面，實現對物流各環節的成本狀況的精確分析，為企業（或供應鏈）分析和改進自己的物流系統，制訂更加科學的物流成本策略提供了可靠的依據。
庫存持有成本的組成
庫存持有成本由以下幾部分組成：
庫存投資資金成本
庫存投資的資金成本是指庫存商品占用了可以用于其他投資的資金，這種資金不管是企業內部籌集還是從外部籌集，比如銷售股票或從銀行貸款等，對于企業而言，都因為保持庫存而喪失了其他投資的機會，因此，應以使用資金的機會成本（opportunitycostofcapital）來計算庫存持有成本中的資金成本。事實上，資金成本往往占持有成本的大多數。
庫存服務成本
庫存服務成本由按價計的稅金以及為維持庫存而產生的火災和盜竊保險組成。一般情況下，稅金隨庫存水平的不同而不同。很多地區對那些隨后向其他地區的客戶發運的庫存免除稅收。因此公司在規劃倉儲網絡的時候，通過合適的規劃可以使這部分最小化。
庫存水平對保險費率沒有什么影響，因為通常購買保險針對的是特定時間段的特定的產品價值，保險費率取決于倉儲設施建造使用的材料、已使用的年限，以及所安裝的防火設備的類型等。
倉儲空間成本
倉儲空間成本不同于倉儲成本，它只包括那些隨庫存數量變動的成本。倉儲空間成本通常和四類常見設施有關：工廠倉庫（plantwarehouse）、公共倉庫（publicwarehouse）、租用倉庫（rentedorleasedwarehouse）、公司自營或私人倉庫（company-ownedorprivatewarehouse）。四種倉儲條件下，倉儲空間成本是不同的：
工廠倉庫條件下，倉儲空間成本可以忽略不記。因為使用工廠倉庫，倉庫成本并不隨庫存水平的變動而變動，即使有的成本是變動的，通常也是隨著流過設施的產品數量而變動，與庫存水平無關，而固定成本和配置成本也與庫存策略的制定無關。
公共倉庫就不同于工廠倉庫，公共倉庫的費用通?；谝迫牒鸵瞥鰝}庫的產品數量（搬運費用）以及儲存的庫存數量（儲存費用）來計算的。在此種條件下，搬運費用應被認為是產量成本，不屬于庫存持有成本。只有用于倉庫儲存的費用應該包含在庫存持有成本中，因為它是與庫存水平有關的那一部分。
租用倉庫是指通過簽約占用別人倉庫的一段規定的使用時間。租用倉庫數量基于合同規定期間的最大儲存需求而定。因此，倉庫租用成本并不隨庫存水平的改變而頻繁波動，盡管租用率可能會在每月或每年因新的合同的簽訂而不同，但大部分成本，如租用費，管理者薪酬，安全成本和維修費等，在短期內是固定的。另外有些費用，比如勞動力和設備的運轉費用隨產量的變化而變化。在合同期內，很少有成本隨庫存數的變化而變化。因此，租用倉庫的成本應計入倉儲成本，而不應計入庫存持有成本。但是，如果是因為改變庫存水平而產生的倉租，比如，因銷售旺季而須額外租用倉庫發生的成本則要計入庫存持有成本。
庫存風險成本
庫存風險成本一般包括如下幾項：廢棄成本、損壞成本、損耗成本、移倉成本。
廢棄成本是由于再也不能以正常的價格出售而必須處理掉的成本。廢棄成本是產品的原始成本和殘值之間的差額，或者是正常銷售價格和為了清除這種產品而降價銷售的價格之間的差額。損壞成本是倉庫營運過程中發生的產品損毀而喪失使用價值的那一部分產品成本。而在搬運過程中發生的損壞應被看成是一種產量成本，與庫存水平無關，不應計入持有成本。
損耗成本則多是因為盜竊造成的產品缺失而損失的那一部分產品成本。這部分也是因保持庫存而產生，因此應計入持有成本。
移倉成本是指為避免廢棄而將庫存從一個倉庫所在地運至另一個倉庫所在地時產生的成本。例如，在東部銷售的好的產品在西部可能賣不出去。通過將產品運到另一個可以銷售出去的地方可以避免廢棄成本，但會增加額外運輸成本。通常該部分費用應計入持有成本，而在實際操作中一般計在運輸費用中，但可以通過對運費單賬的統計分析，可以將轉運成本分離出來。
庫存持有成本的影響因素
庫存投資的機會成本率
影響庫存持有成本的首要因素是庫存投資的機會成本率。企業在庫存上投資的資金來源不同，其計價成本率也不同。庫存投資是以喪失其他投資機會為代價的，因此，必須以其他投資機會的回報率作為計算持有成本的依據。如果企業資金富余，可將銀行存款用于庫存投資，此種情況下銀行存款利率就是庫存投資的機會成本率；如果企業資金短缺，要通過出售股票來獲得資金對庫存進行投資，則應以出售股票預期的利率為庫存投資的機會成本率；如果通過銀行貸款的方式，則貸款利率為庫存投資的資金成本率。一般而言，企業資金越富余，庫存持有成本中資金成本率越低；企業資金越短缺，庫存持有成本中資金成本率越高。所以，資金富余的企業可以保持一個較高水平的庫存來滿足市場的需要；而資金短缺的企業，總是想辦法降低庫存水平，減少庫存對資金的占用。
庫存周轉率
庫存周轉率也是影響庫存持有成本的重要因素之一。從理論上講，庫存持有成本與庫存周轉率成反比關系，庫存周轉率越高，庫存占用資金的時間越短，庫存持有成本越低。但事實上，對于一個企業而言，不能單純的考慮庫存持有成本而采用某種庫存策略，而應該通盤考慮整個物流系統，以整體成本最低來制定庫存策略。庫存周轉率越高，對物流系統的要求也越高，一味的提高庫存周轉率，可能導致批量成本、運輸配送成本、缺貨成本的增加大于持有成本的減少，總的成本上升。因此，對利用庫存周轉率來降低持有成本的策略只能在一定的范圍內使用才有效。
倉庫的類型和存貨水平的變動情況
一、現代企業成本管理存在的問題
1.現代成本會計管理具有四大功能：成本預測，成本控制，成本考核和成本分析。大多企業運用的管理辦法較為單一，隨意性強，成本控制的實施往往是在事后發生以后做出補救，忽視早期的預防，事中的控制和事后的審查，缺少貫穿始終的控制系統。此外，很多企業的成本管理工作不持續，采用運動式管理。在成本管理過程中，他們只考慮如何降低成本，只要成本降低一點，對企業來說，就意味著成本管理工作已經結束，直到成本又一次提高，才開始新的一輪成本管理。這樣的時斷時續，從可持續發展的角度來看，所付出成本的代價是很高的。
2.成本信息失真很多企業存在各種原因導致其成本信息失去真實性。其中最主要的一種原因是企業管理者為了達到一定的目的而人為改變其成本信息，比如說為了鞏固公司當前的地位、減少企業稅收。這些企業通常使用一些不正當手段來隨意地增加或降低企業成本，以使企業達到一種良好的成本管理水平。另一種原因是內部稽核制度不完善導致有的企業領導、吞占企業財產，甚至小到職工自己都可以輕易把企業財產據為己有。例如在國企中，管理者的職位調動較快，，導致企業的管理行為出現階段性。為了使任職期間能夠提高業績，管理者在作出決策方面，不顧企業后續發展，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現人為調整成本的現象，也讓后任的管理者在改善成本管理工作中步履維艱。
3.人力資源管理不善有些企業一方面利用員工創造價值，另一方面又想通過節約人工成本來降低產品成本，從而極力降低員工工資，對職工的技能培訓不負責任。這樣便導致企業配合失調、高級人才流失。并且企業內部一些崗位確立不科學，一些員工無所事事，浪費人力資源且使成本控制效率低下。另外，企業體制的不健全也導致內部人員責、權、利不對稱，甚至形成多重領導，這種弊端導致小部分人對各類成本不重視，管理不精細，引起內控漏洞，增加不必要的成本。
二、現代企業成本管理問題的解決方案
1.樹立現代化成本管理觀念首先，企業要總結過去成功的成本管理經驗和方法，逐漸形成一種能夠使企業長久生存下去的成本管理理論。其次，還要不斷關注生產成本管理，及早發現成本管理中的弊端，及時作出補救，同時還要關注企業發展的新動向，大膽借鑒優資企業，形成獨特的生產成本管理理論，開辟現代化成本管理的新思潮。
2.拓寬成本管理的范疇現代企業成本管理的范圍已經不像過去那么狹窄，企業應當進行全面成本管理，使成本信息更加及時，準確，完整。這就要求企業在充分認識成本管理現狀的情況下，拓寬成本管理的范疇。比如，加強產品質量管理和庫存管理，減少不合格產品帶來的經濟損失和過多庫存帶來的資源占用。另外，必須保證原始記錄、會計憑證、統計資料等基本數據的準確性，及時性，完整性；以便更好地反映企業生產經營活動的基本情況；還要制定完善的成本核算方法，正確劃分各種費用界線，采用合適的成本計算方法；完善內部控制制度，使企業全體人員的權責相符合，以確保責任落實到個人；定期進行內部審計，保證會計資料的真實性和完整性。
3.選擇先進的成本管理方法和手段完善的成本管理理論離不開先進的方法和手段。企業應該緊跟社會發展的步伐，積極選用現代科學的成本管理方法和手段。如；采用現代的成本管理方法和計算機管理技術，建立有利的局域網。實行無效成本的避免。即企業應當保證目標成本與責任成本的實現，有效地避免成本浪費。全面實現預算管理創新，抓好成本管理工作。在編制預算方法時，要根據市場預測，依據工作量編訂產值計劃，統籌兼顧量入為出的原則，實行成本預算和收入預算的雙重預算制度，從而保證成本預算的準確性。
4.加強成本考核以及監督和審計工作在企業的成本管理問題上，表現最多的就是會計信息的造假，最為突出的就是成本信息的失真。對于一些人為因素導致成本管理不能順利開展工作，企業就需要加強對其考核、監督，保證成本信息的真實和完整性；企業還應加強成本考核，加大對外部審計和內部審計的監督力度，嚴格依照程序進行審計，從而得出正確的結果。此外，企業也應推行以及完善成本責任制。企業要對成本責任制作出一個科學合理的規劃，要對管理人員進行專業培訓，建立有效的激勵與約束機制，同時制定嚴格的規章制度，明確各自的責任，按功過進行獎罰分明。
5.以技術創新促進成本管理以技術創新促進成本管理，要求在保證產品高性能，高質量的前提下，側重于降低單位產品的材料成本。在降低成本目標后，企業應利用技術創新，不斷改進產品的質量，性能，樣式，從而吸引廣大消費者。以技術創新促進成本管理，從短期看，投入大量的人力物力進行新技術的開發是必不可少的，這些都會造成本的增加；但是從長遠目標看，開發的新產品進入市場時，不僅有明確的市場目標，也有較大的利潤空間，并且消除了價格障礙，具有技術和價格上的雙重競爭優勢。
作者：劉文娟單位：洛陽師范學院
關鍵詞：現代企業制度電力企業成本管理
一、成本管理在現代企業制度中的地位
要提高企業效益必須抓管理，其中成本管理是不可缺少的內容。
1．現代企業管理不能忽視成本管理。市場經濟條件下，要求地方電力企業突破計劃經濟傳統管理模式，轉向以滿足市場需求為目標、創造經濟效益上來。成本管理是企業管理的核心，它貫穿于企業管理的方方面面。如果一個企業缺少科學的成本管理，或者不規范成本管理行為，則不能建立與市場經濟相適應的規范的現代企業制度。
2．成本管理是企業內部管理的核心內容。現代企業在市場經濟中的競爭能力，表現為它能否用最低的成本去生產用戶滿意的產品，也就是說，企業經營活動的目的是追求低于社會平均成本、獲得最大經濟效益。企業管理涉及許多內容，如人事、物資、生產、安全、質量、財務等，這些專業管理無不與成本管理息息相關，成本就象一只無形的手，伸入到每一專業管理的每一過程。因此，企業離開成本的預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一整套科學的成本管理活動，就不能真正體現加強現代企業管理。
3．科學的成本管理是現代企業進行經營決策和實行全面經濟核算的工具。企業生產經營中對一些重大問題的決策都要進行技術經濟分析，而成本是分析技術經濟效果的重要指標。企業勞動生產率的高低、物資消耗多少、設備使用好壞、資金周轉快慢、投資收益大小都要通過成本反映出來。成本是企業開展經濟核算的基本內容，是實行全面經濟核算的工具。
4．成本管理是衡量企業提高經營績效的標尺。成本是全面反映企業管理工作質量的一個綜合性指標。成本能便捷地掌握企業經營管理狀況和實際達到的水平，并為其績效評價提供直觀、量化的度量標尺。以成本管理為中心的績效評價，從根本上改變了計劃經濟體制時形成的觀念和企業行為方式，為現代企業的發展提供了新的內在動力。
二、現代企業制度對成本管理的要求
現代企業制度是市場經濟條件下社會化大生產的產物?，F代企業制度的建立必然要求企業的成本管理與之相適應。目前國家正在不斷深入地對電力體制進行改革，作為我國電力行業重要組成部分的地方電力企業，也應按現代企業制度規范運作，以求在改革中生存、發展。
1．企業領導應把加強成本管理作為工作重點?，F代企業成本管理是從投入到產出的全員、全方位、全過程的管理。各級管理人員是否能認真、負責地履行成本管理的職責義務，依賴于企業領導的支持。企業領導要有實事求是、不斷進取的精神，制定的成本管理目標必須切實可行；要具有完成成本目標的信心和決心，并以其效果自省其工作業績。
2．現代企業制度要求企業以效益為中心。企業成本管理的目標是以最小的投入取得最大的經濟效益。企業制定生產經營計劃、各種規章制度，都必須考慮成本管理的可行性。
3．企業組織形式多樣化決定成本管理方式的多樣性。現代企業的組織形式是多種多樣的，企業必須根據自身特點和組織形式，設定成本管理系統，并在實際運作中不斷修訂和完善，提高管理工作效率，以最小的管理成本完成較多的管理工作。
4．市場經濟條件下要求企業成本管理科學化。企業市場化程度越高，成本管理領域越寬，這就要求企業成本管理科學化和現代化。要充分運用現代科學技術、科學方法，提高成本管理水平，使成本管理適應現代企業管理的需要。
三、按現代企業制度要求，不斷完善成本管理辦法
地方電力企業的經營者和管理者要更新觀念，研究市場經濟條件下成本運動的客觀規律，完善成本管理制度，以滿足企業發展對成本管理的要求。
1．以效益為中心，加大成本管理力度。通過轉換經營機制，企業成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的經濟實體。要摒棄那種只求產量、不計消耗，只圖投入、不問產出的思想，遵循成本最低化原則，從電力項目的建設、生產、銷售等各環節加大成本管理力度，實現最低的目標成本和最大的經濟效益。
2．建立目標成本管理責任制，推行全員、全過程的成本管理。在市場經濟條件下，地方電力企業能否在市場中立于不敗之地，關鍵是能否提供質量好(包括服務)、價格低的電力商品。企業的每一項工作都要職工去完成，必須將目標成本分解到每一個具體項目、落實到各部門、各崗位、每一個職工，實行全員、全過程的成本管理體系，才能保證完成既定成本目標。企業領導應作為成本管理的責任人，對成本管理過程和結果負責。
3．研究運動規律，科學管理企業成本。地方電力企業小而多，分布區域廣，經營方式多樣化，同時企業市場化程度越高，成本管理的領域越寬。各企業應結合實際，研究自身成本運動規律，運用現代管理技術，因地因時制宜，建立科學的各級成本管理辦法。
4．企政、企事分離，強化成本管理意識。地方電力行業的大部分企業目前仍附屬于地方政府、水利部門，在一定程度上企業承擔了部分社會公益性支出，難以準確計量、控制生產經營成本。因此，企業成本意識差，管理工作薄弱。為適應建立現代企業制度的要求，地方電力行業應實行企政、企事分離，實行獨立核算、自負盈虧，使企業圍繞自己的生存發展做好成本管理工作，強化自身的管理。
1.1TFT-LCD的行業特點
1.1.1行業間競爭激烈：
近年來，境內外廠商都非常看好平板顯示產業在中國大陸的發展前景，競相在中國大陸投擴/建高世代液晶生產線。擴張雖然能帶動上游產業的發展，但也加劇了平板顯示企業的市場競爭力度，使中國大陸TFT-LCD行業的競爭更加激烈。
1.1.2產品原材料受供應商影響大：
某些原材料生產雖然在中國大陸，但陣列和液晶成盒制程所需的上游材料在國內幾乎沒有。這些關鍵材料一旦斷供，將成為液晶平板顯示利潤大量外流的主要漏洞。
1.1.3原材料占成本比重大：
在成本方面，一片TFT-LCD面板的材料成本就占了60%～70%；偏光片的主要原料偏光膜則占偏光片總原料成本的75%；玻璃基板、光阻劑原料技術也分別占彩色濾光片成本的46%和20%左右。
1.2平板顯示產業的投資特點
1.2.1建廠投資大：
以建一條月產能9萬張的液晶生產線為例：4代線投資75億元、5代線100億元、6代線200億元、8代線300億元。
1.2.2投資需連續性：
TFT-LCD制造業是一種資金技術密集型產業，一旦進入這一產業就得不斷投入。因為要想使自己的產品始終處于行業的領先水平，就必須進行連續投資，加快產品的更新換代。
1.2.3快速產品周期：
面板生產行業是一個周期性很強的行業，每隔數年或數個季度，液晶面板市場便要經歷一次景氣輪回，液晶面板價格也會大幅度波動，給企業業績帶來巨大影響。這個規律在業界稱之為快速的產品周期。
1.3TFT-LCD的產品特性
1.3.1技術含量高涉及面廣：
液晶平板顯示器的液晶生產工藝流程主要包括陣列、彩膜、成盒、模塊四部分。其中光刻工藝又是陣列制程中最重要的工藝，難度大，含金量非常高。涉及光學、半導體、電機、化工、材料等領域，技術層面極廣，技術含金量也極高。
1.3.2材料種類繁多，工藝復雜：TFT-LCD的主要應用產品是IT數碼產品。其材料種類繁多，制造工藝復雜。
1.3.3產品更新快，材料成本費用大：
為了自身利益產業內的競爭廠商都根據自身的能耐和優勢，運用各種手段，不斷推出新產品，加快產品的更新速度，力圖在市場上占據有利地位，以爭取更多消費者。隨之也帶來了材料成本費用的增加，如液晶模組占據液晶面板的生產成本由50%～60%升至60%～70%，銷售額的50%則成了BOM的成本。
2平板顯示企業當前存在的問題和隱憂
2.1國內外競相投資，競爭日趨激烈隨著國家產業的調整和振興計劃的實施，中國大陸市場已成為全球平板顯示企業的競爭焦點，而中國大陸平板顯示企業的發展和市場需求增加也帶動了原材料和設備的需求，各制造商大舉添購產線設備，挾產能與價格優勢紛紛搶占面板市場，推動了原材料及設備的競爭，也使液晶平板顯示產品成本增加。平板顯示企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地、要想使自己的產品成本降低，除了加快原材料本地化、就近化外，強化和改善企業的成本管理，減少浪費、降低成本也是增加企業競爭力的重要途徑之一。
2.2缺少資源優勢，物流成本增大
平板顯示企業的主要斷點和問題集中在上游關鍵材料和重要裝備。在重要裝備方面，如國內光刻機遠遠落后于國外同類設備水平；精細化工等基礎工業也很薄弱，不能量產高質量的液晶材料、彩色濾光片靶材等；偏光片的偏光膜等關鍵材料又都被國外控制和壟斷。由于缺少資源優勢，這些材料和設備都需要依靠國外廠商，加大了運輸成本、存貨成本、倉儲成本、管理成本等物流成本。
2.3原材料供貨商境外多，議價空間有限
TFT-LCD的產業鏈可劃分為上、中、下游三個環節，且分工明確。其中上游供給中游液晶面板生產所需的7種關鍵材料和元器件，如高級液晶材料等大部分需要從國外進口；而陣列和液晶盒制程的上游材料在國內幾乎沒有。特別是TFT液晶和偏光片的偏光膜等是國內廠商最容易被境外所控，極易造成“斷糧”的原材料。為了自身利益，在采購時，與供貨商的議價空間很小。
2.4原材料占產品成本比重大，利潤空間小
LCD產品制造涉及光學、半導體、電機、化工、材料等各領域。隨著市場向著智能化發展，顯示技術市場對LCD面板需求也在增長，偏光片的品質與數量在不斷上升。偏光片的主要原材料成本也在上升。且產品原材料種類繁多，除了液晶材料之外，還有彩色濾光片、偏振片、背光源以及輔助材料等，不同的液晶顯示器，其材料的成本構成也不一樣。這些種類繁多的原材料使得產品的利潤空間大大縮小。
2.5資金投入須連續，融資困難多
平板顯示產業是一種資金技術密集型產業，然而在目前市場激烈競爭環境下要想募集大批資金并非易事，除了用好、管好現有資金外，加強成本管理，推動融資模式創新也不失為良策。
2.6產品需求趨緩，營收水位降低
隨著產業格局的變化，整個平板顯示行業充滿了活力，這種快速發展的步伐仍在前行，并未停止腳步。然而中國大陸平板顯示產業發展到今天，不僅廠商眾多，而且產業大而不強，加上各方利益的博弈，更使競爭白熱化，致使產品過剩風險加劇。各個產業鏈中的企業利潤并沒有隨著量產增加而豐厚，相反要么徘徊不前，要么緩慢下滑，利潤空間不斷被擠壓甚至出現負增長。究其原因雖是多方面的，但整個平板顯示行業的營收水位正在下降卻是不爭的事實。在尋找新的利潤增長點的過程中，資本、技術因素固然扮演了非常重要的角色，而加強企業自身的成本管理也不失為另一種利潤增長方式。
3成本管理在平板顯示企業的地位和作用
3.1平板顯示產品的成本分析——基于價值鏈成本問題分析
3.1.1原材料和零部組件是平板顯示企業的血液和糧食。
采購價值鏈則是平板顯示企業成本管理價值鏈中最重要的環節之一。而國內平板顯示市場的關鍵設備和原材料又多被國外廠商所壟斷，若供給不及時，其中任何一項原材料“斷供”或另一項原材料過剩都會給企業帶來不必要的損失。
3.1.2物料管理價值鏈也是平板顯示企業成本管理價值鏈的重要環節。
有的原材料因市場變化或運輸等問題，采購不到位，引起一時供應不足，就會出現停工、停料及設備、人力的浪費。
3.1.3液晶材料具有高技術含量和高附加值特性。
而液晶材料的關鍵技術又被境外所壟斷，一直保持著較高的價格。液晶材料又是產業價值鏈的控制閥。若實施液晶材料上中下游資源整合，與供貨商建立利益共同體，實現由“技術突破為主”向“產品產業化為主”轉變，則是降低材料成本、防止產業價值鏈受損的重要途徑。
3.1.4偏光片在液晶面板中所占成本比例隨著面板尺寸增加而提高。
偏光片的主要原材料是偏光膜，占偏光片總原料成本的75%。若積極推動材料本地化、就近化，這不僅是降低產品成本的必由之路，而且也是改變偏光板價值鏈的重要一環。
3.2成本管理在平板顯示企業的地位和作用
中國平板顯示企業在多年的拼搏中總結出，成本管理在企業發展中所處的重要位置非同一般。
3.2.1提升企業的產業競爭力。
在市場行為下，需求引導一切。平板市場的完善需求，也傳遞到了平板顯示產業鏈的各個環節。為了爭食，境內外企業都參與了市場的價格戰，各方利益的博弈，需要中國大陸平板顯示企業提升成本管理水平，積極應對市場的激烈競爭。
3.2.2應對來自國內外威脅。
近年來，全球廠商都非?？春闷桨屣@示產業在中國大陸的發展前景，競相投資高世代液晶生產線，平板顯示產業已成為它們重要的規模增長點，由此也推動了整個產業鏈在大陸的擴張速度。擴張雖能帶動上游產業的發展，但在全球競爭壓力面前，產業內的競爭廠商都會根據自己的優勢和能耐，運用各種手段來占據市場有利地位，以爭取更多消費者。作為中國大陸的平板顯示企業也必須為此做好準備，盡早進行資源整合，提升成本管理水平，否則后果不堪設想。
3.2.3擺脫代工廠之宿命。
隨著技術的發展和市場的需要，某些零部件又相有替代或取代的性質。替代品的存在限制了在此產業的獲利的可能性，替代品的價位越吸引人，產業的獲利上線就越難突破。
3.2.4與供應商形成穩固價值鏈之需。
隨著國內面板企業在高世代線的突破，強大的市場需求也帶動了產業對原材料和零部件的需求，如果不實行資源整合，與供貨商形成穩固的供應價值鏈，將來對供應商就會失去議價的力量。
3.3平板顯示企業成本管理之重點環節
3.3.1原材料采購成本管理。
由于產品制作程序復雜，技術含金量高，原材料又被國外廠商所壟斷，企業極易被“斷供”。所以，加強原材料的成本管理就顯得尤為重要，這也是企業成本管理的重要環節。
3.3.2物流成本管理。
在物流成本中加強固定成本的管理也是成本管理的重要環節之一。
3.3.3資金籌措和資本運作的管理。
面對籌措得來的資金須加強監管，做好風險防范，這也是企業成本管理的重要環節。
3.3.4人力資源的管理。
在平板顯示行業中人是突破核心技術的關鍵因素。加強人力資源管理對于中國平板顯示企業的發展顯得尤為重要。
3.3.5產品制造成本的管理。
加強制造成本的管理，能確保制造出的產品符合設計要求，這不僅有利于與國外廠商抗衡，也有利于中國企業搶占平板顯示行業的制高點，在平板顯示領域立于不敗之地。
3.3.6其他成本管理。
產品設計開發、服務等成本管理在成本管理中也是不可小視的成本管理項目。通過成本控制可以確保產品能夠滿足市場、客戶及質量要求。
3.4提升企業成本管理之途徑
3.4.1推進資源整合，建立利益共同體。
面對激烈的市場競爭，要想降低成本只有推進上中下游資源整合，建立利益共同體：一是和上游材料廠商結成利益共同體，合作研發，共享共贏；二是推動材料本土化、就近化，盡量減少中間環節，以達到削減成本的目的。
3.4.2集境內各高校、科研機構及各廠商之長，推動材料本地化。
產業格局的變化以及國家和社會各界對產業戰略意義認識的不斷深化，使TFT-LCD產業在中國大陸發展軟環境日趨成熟，競爭優勢也逐步顯現。如集國內各高校、科研機構及廠商之長展開深度合作；對有實力的本土企業敞開供應鏈大門；加速設備、材料、零部件的本土化進程等舉措，就能實現合作雙贏的目的。
3.4.3改進材料管理，實行材料垂直整合。
隨著國內面板企業在高世代的突破，強大的市場需求也帶動了對上游材料和設備的需求，推動了原材料及設備的國產化進程。企業間若打破技術壁壘，供貨商加強管理和研發，提升產品技術含量；面板廠商則敞開供應鏈，優先照顧本土供應商。其結果雙方都會成為最后的贏家，這種垂直向下的技術整合和服務增值也會使企業整體的投資收益率更高。
3.4.4改進庫存方法，建立供應鏈集成化管理。
顯示產品類型的多樣化，使產品涉及部品的數據也日益增多。如果改進庫存方法，實行全新的部品管理模式，采用數據供應鏈集成化管理，就能在滿足產品規格的前提下，既能選擇通用性高，成本有優勢的單個部品；又能提高開發效率，降低開發成本，真正實現短時間、高品質、低成本的產品開發。
3.4.5運用作業成本法和精益管理，加強生產成本管理。
運用作業成本法優化營銷流程、開發流程、供應流程、生產流程和客戶關系管理業務流程，以提升效率和風控品質、提升組織專業能力、運營效率和快速反應能力。
3.4.6實施精細化管理，創建客戶導向型新機制。
顯示企業的國內外挑戰不僅依然艱巨，而且企業內部也還存在不同程度的短板。對于問題和不足唯有實施創新變革、強化精細化管理、加快形成客戶導向型新機制方能解決問題。
3.4.7政府支持扶持，推動融資模式創新。
根據市場和國家政策機遇，積極推動融資模式創新，為企業快速發展募集好資金。
3.4.8苦練企業內功，加強自身建設。
企業要想提高自身市場競爭力，就必須練好內功，不斷創新，在磨練中全面提升競爭力，使企業的競爭力和盈利力實現質的飛躍。
（1）改善人力資源工作，提高公司凝聚力。未來平板顯示產業唯有依靠大量技術型人才的支撐，才能在國際上徹底站穩腳跟。企業只有充分利用好國家政策，培養出自身的高精尖人才，留住了人才，增加企業的凝聚力和組織活力，才能使企業在平板顯示產業中立于不敗之地。
（2）建立健全激勵機制，提升員工參與成本管理的意識。在成本管理中，人發揮著至關重要的作用。增強員工成本管理的主體意識和自主意識，使之認識到降低成本也是員工的自身職責所在。在實際管理中，實行物質與精神激勵相結合，使員工自覺為降低成本出謀劃策。
一、房地產動拆遷公司的成本組成及存在的問題
相比于其他行業而言，房地產動拆遷行業的成本管理更為復雜，一個項目的時間可能比較長，尤其是動遷的工作既要求細致又要求效率。因此，房地產動拆遷公司的成本具有其自身的特點，成本核算上也存在一些問題。
1、由于動拆遷工作歷時較長，加上相關財務人員水平不高等，往往不重視建設過程的成本管理，致使財務指標縮水，成本反映不真實，造成公司財務狀況及經營成本無從考核。
2、成本不進行分攤或隨意分攤。用于拆遷的商品房成本沒有根據實際用途轉出，在同一筆費用用于支付不同成本對象時，相關科目有時根本不做任何分攤。由于成本費用分攤的隨意性，造成拆遷工程成本的核算脫離企業經營的實際，無法及時提供真實完整的成本資料。
3、拆遷工程的實物工作量與財務的賬面成本結轉不一致。在購買或自建拆遷用房等項目上，沒有一套規范的操作程序，造成賬面與實物的數量嚴重不符。
4、拆遷工程成本核算的依據無法及時取得。拆遷工程如果采用外包形式，其成本的核算必須先取得施工方開具的發票。公司有時會出現不能及時取得正式發票進行成本核算的情況，導致成本核算缺乏真實性，給經營決策造成影響。
5、動遷工作中人力成本難以計量。動遷工作涉及大量的人力成本，需要時間和耐心與被動遷對象進行講解政策、說服、簽約和安置工作。工作中不確定性較大，花費的人力和其他成本難以具體計量，相關費用難以審核，這部分成本既不透明也難以控制。
二、成本控制策略及程序
房地產動拆遷公司是以資金和人才資本，整合土地資源、政策資源、設計、施工、監理等資源，來實現自身目標。因其產品具有社會屬性、技術屬性及產品生產的復雜過程屬性，造成了其產品成本控制的復雜性。對于其成本管理工作的開展，應從戰略高度給予重視，首先轉變成本觀念，設計符合公司特點的成本管理程序和指標，然后開展具體的成本控制工作。
（一）成本控制觀念的轉變
1、全員成本管理觀念的創新
很多人認為，成本管理是專設的成本管理機構及成本管理人員的職責。但事實上，他們只是公司成本控制的組織者，比如房地產動拆遷公司的拆遷工程管理部門，只靠他們單方面的努力，難以實施好成本控制。這就是說，公司成本的發生與管理層、各部門、各人員的活動密切相關，他們都應對職責范圍內的成本負有管理與控制的責任。因此，成本控制的主體應該是個全員概念。
2、成本系統管理觀念的創新
長期以來，公司進行成本管理時往往比較重視某一領域或階段成本的控制，而忽視對其他領域或階段的成本的分析與研究。公司應該樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析與研究。
（二）預算管理
實行預算管理是進行成本控制的有效手段。公司的管理工作始于預算的編制，結束于預算的執行分析。全面預算管理是普遍采用的現代管理模式，全面預算管理系統為公司預算的事前編制、事中控制和事后分析提供了一個平臺。
（三）成本控制程序設計
想要進行有效率的成本控制，首先必須要有明確的思路，不僅要有符合實際的考核指標，還要有有力的監督，兼顧效率與公平。對于房地產動拆遷公司而言，進行成本控制可以采取上圖程序。
根據上圖，成本控制是一項涉及公司各個部門、每個員工的系統工程，在轉變公司成本觀念后，對員工進行充分的思想動員。由公司高級管理層發起，與財務部門一起設計預算和考核指標，具體分析公司實際情況，找出控制成本的幾個關鍵點。財務部門將控制成本的指標層層分解至部門、項目、員工，形成科學有效的責任成本體制。每個員工在保障公司利益的前提下，都承擔一定的責任成本。至一個會計期限或項目結束，指標結果反饋回財務部門，進行考核與獎勵，這樣有利于發現成本控制的薄弱環節，進一步改善、加強控制的措施和方法。公司高管層在整個成本控制的過程中，要盡力給予支持，并起到關鍵的監督作用。
三、具體成本控制方法
（一）財務部門成本控制
1、嚴格執行年度經營計劃及財務預算
嚴格執行預算，將總成本控制在預算內。對于超出預算的費用要按有關規定辦理。對于即將要開始的拆遷工程項目，要求工程部門對該項目提前做出規劃設計，財務部門根據工程圖紙做出預算，并在工程過程嚴格監督。待項目完成后，財務人員要對支付款項等嚴格把關，審核成本和決算表，準確真實地反應工程成本。
2、加強資金管理
資金管理是財務管理的中心。房地產動拆遷項目屬于房地產開發的前期項目，在整個項目過程中，往往項目的前幾個階段只產生費用，在項目快結束時才產生收入。因此，為了防止資金鏈斷裂的情況發生，要求公司統籌安排，合理調度，把資金用活。
在公司資金管理中，對所有財務往來都要嚴格按規章制度辦事，要把一切發生的貨幣資金收支、物資發出和轉移，據實填制憑證，認真審核，落實個人責任范圍避免出現問題。
3、長期堅持成本控制
成本控制不是一蹴而就的工作，而是需要全公司上下齊心合力的系統工程。要求財務部門不僅做好記賬、編制報表的工作，而要主動參與到公司各階段的成本控制工作中。如，動遷工作中，財務人員可以到工作現場，了解工作進展狀況，評估工作難易程度，有利于評價風險，做好資金安排。又如，在拆遷工程中，隨時監督工程進度、物資采買等，有利于強化建筑物資的日常管理，減少成本。
（二）行政部門成本控制
公司行政部門主要負責公司日常運營的工作，不屬于公司主營業務部門，對公司業務給予支持。行政部門主要發生的費用在于管理費用，如通信費、辦公費、交通費、職工報銷等等。對于房地產動拆遷公司而言，對于管理費用也納入預算管理范疇，針對每項費用分析其因由，總量控制，個別實行定額制，將管理費用控制在一個合理范圍。
（三）動拆遷成本控制
1、動遷要有明確的時間和人員安排計劃
明確的計劃是做好工作的前提條件，這樣有利于公司進行資金安排和人員安排，不僅可以提高工作效率，也可以減少不必要的人力資源浪費。每戶被動遷對象都有固定的經辦人負責，這些經辦人不僅幫忙分析被動遷對象的實際情況，宣傳動遷政策，簽約后還幫動遷戶找過渡房看二手房。由于動遷牽扯的利益較大，因此“人盯人”戰術做到了責任到位，將動遷戶利益放在首位，可以加快動遷工作的進程。
2、拆遷補償安置成本控制
這部分成本是構成房地產動拆遷公司成本的重要組成部分，也直接關系到動遷工作的難易程度。該部分成本主要由被動遷對象房地產評估值構成，一般有政府相關政策規定，并且受當時當地的房地產的市場價制約。而實際工作中，評估對象的補償金額最難進行。因此，準確評估直接影響公司成本控制，可以從以下幾個方面入手：
1）評估之前首先應明析評估對象的產權文件
產權文件是每個評估師在進行估價時，首先必須掌握的重要資料，是正確估價的基礎。各種房地產產權文件所記載的房地產權屬內涵各不相同，但都與房地產估價息息相關。例如在動遷評估中，經常會遇到有些房屋下面的土地是劃撥性質，有些是出讓，有些房產證注明用途為住宅，而實際上有商業價值，對于這種情況在選用評估方法時應堅持“合理、合法、合情”的原則。
2）把握對等原則
在動遷工作中，動遷公司與被動遷對象處在不對等的地位中，這主要表現在經濟地位，參與拆遷的主動性，補償安置協議中所處的地位。因此，為了消除被動遷對象的抵觸情緒，進行房屋拆遷補償時，其標準應略高于(至少不低于)所在地區同類普通住房的正常市場價格水平，保障動遷工作的順利進行。
3）根據房屋種類采用有針對性的評估方法
隨著加快城鎮建設的步伐，帶來了大量的農村房屋拆遷。農村房屋所占用土地大多為農村集體土地，沒有房產證和土地證，如果以實物安置(拆一補一)，就應采用成本法對房屋裝修以及附屬物進行估價。采用貨幣補償時，往往由政府定區位地價，然后再考慮房屋重置價。
工業廠房作抵押評估時，往往采用重置成本法，其中基本重置價、城市建設配套費、投資管理費、財務費，建設工程后三通費用，這樣做通常不夠精確。例如工業廠房建設規模不大，后三通費細化為道路、場地、綠化、上下水道等，這樣做會更精確一點。
3、拆遷工程成本控制
1.戰略成本管理將使船舶企業的資源配置和成本控制模式發生根本性的轉變，企業在有限的成本空間里，能夠實現企業內外部價值鏈的全面優化，實現企業效益的最大化，從而為企業找到新的盈利空間。
2.戰略成本管理將成為船舶企業轉型、改革的重要決策依據。當前國際船舶市場仍處在見底回升的困難階段，船舶企業只有通過持續的改革，才能在激烈競爭的國際市場謀求生存發展，戰略成本管理作為指引企業尋找和發掘盈利空間的管理工具，必將成為企業改革調整和轉型發展的重要決策依據。
3.戰略成本管理將推動船舶企業實現差異化發展，鞏固和強化企業的核心競爭優勢。通過戰略成本管理的實施和推動，企業將選擇自身最具市場競爭優勢的產業價值鏈與市場進行深度融合，船舶企業的核心優勢資源通過內外部價值鏈整合獲得更大的發展空間，集中和放大其資源優勢，從而推動企業的差異化發展，實現企業核心競爭優勢的鞏固和強化。
二、戰略成本管理在造船集團企業成本管理中的運用
（一）造船企業價值鏈管理現狀
1.縱向價值鏈管理現狀分析從造（修）船及海工裝備等制造業分析，在與上游供應商的合作中，大型造船集團公司都成立了專業的物流中心統籌集團內企業的物資供應。當前，雖然外部供應商或物流中心向企業提供配套產品和原材料，但仍存在國產配套率不高而大量使用國外進口配套設備導致產品成本居高不下。此外，集團物流中心尚未實現成員企業物資采購的全覆蓋，未能充分釋放集中采購的優勢。從下游與船東或客戶的關系定位分析，雖然個別企業已采取引入船東作為戰略投資者參股造船企業或是相互參股、與船東共同研發滿足海事新規范的新產品等模式，甚至投資海外船舶租賃公司為造船產業發展提供低成本的擴張平臺，但是，整體而言，船企與船東的合作緊密度仍顯不足，船舶租賃公司作為聯結產業資本與金融資本的載體，處于起步階段，未能完全彰顯其巨大的資本聚集效能。
2.橫向價值鏈管理現狀分析橫向價值鏈分析的是造船集團產業規模的合理水平。經歷了近幾年的快速發展后，造船產能過剩，外延式投資的規模效益在訂單嚴重不足的情況下無法顯現，企業虧損的結構性原因無法破解。多數企業開展與外包商的合作及企業間的外協合作，通過分工協作提高生產效率、降低成本，但是，造船產業布局分散、產能持續釋放使得產業工人區域流動性增大，外包價格居高不下加大了成本管控的壓力。企業間的協作也多屬于因資源配置不合理的被動合作，缺乏合理的長遠規劃，出現了不可預期的合作成本。
3.內部價值鏈管理分析我國部分國有造船企業集團已推廣以精益生產管理優化作業流程、以經營接單的目標成本為導向倒逼成本等過程成本控制理念，但是，與日韓企業精細化管理風格相比，大多數企業的經營管理粗放，生產流程改造未能同步跟上戰略及產品結構的調整步伐，造成生產資源浪費和效率低下；倒逼成本機制未逐層分解落實到基層生產單位，企業仍無法控制每一個生產價值鏈的成本。綜上所述，近幾年國內部分造船企業集團產能過剩、產品結構單一、主營產品盈利能力低等有必要運用價值鏈分析并重新明確企業的產業和規模定位，戰略成本管理的運用空間廣闊。
（二）戰略成本管理的運用
戰略成本管理的目標是企業價值最大化，運用造船企業的價值鏈管理，可以找到如何運用戰略成本管理設計業務板塊定位的方法。邁克爾•波特在《競爭優勢》中提出了總成本領先、差異化和聚焦這三種戰略。總成本領先戰略是在價值鏈各個環節下的成本優化，涵蓋了縱向、橫向及內部價值鏈的管理。
1.延伸縱向價值鏈，籌劃產品利潤船舶制造業的價值鏈一般從船東定制、按船東要求進行設計、金融機構融資、向供應商、配套商采購原材料、配套設備等，經過制造和裝配，最終完成產品?？v向產業鏈的延伸除了通過與船東的深度合作取得穩定的訂單來源，還可向配套產業、金融貿易等現代服務產業進一步拓展，以控制原材料環節、融資環節、貿易環節的成本，體現了通過縱向價值鏈的上下游延伸獲取競爭優勢的思想?？梢圆扇∫韵轮饕胧?/p>
（1）向價值鏈的上游延伸。可考慮提高在重要供應商如鋼鐵企業的參股力度以控制資源成本。同時，進一步拓寬物流公司集中采購的覆蓋率，使大批量采購的成本優勢進一步發揮。另外，加快集團內配套企業的發展步伐，改變以往“重造船輕配套、重引進輕創新”的做法，鼓勵船企和配套企業合作開發高端船配產品，實現國配率達到80%甚至以上，從而降低產品成本。
（2）與船東合作開發。滿足海事新規范的節能環保新船型，牽引船東需求創造購船意愿，甚至考慮在船運業低迷時加大參股船東的比率。另外，擴大船舶租賃公司的規模和創新金融產品，不僅能夠為船東購船提供融資支持，而且可以通過船舶租賃的形式向市場輸送運力，分散船東購船成本及資金壓力，以資本運營帶動產品需求。
（3）打造船企境內外資金運作平臺。船舶制造及海工產品屬于資金密集型的企業，船企支付給外部金融機構的利息支出數額巨大，通過提升資金管理的集中度，打造境內外資金運作平臺，對造船企業集團內子企業進行整體融資，大幅度降低企業的財務費用。
2.整合橫向價值鏈壓縮固定成本
（1）本量利模型分析指導同質化的板塊并購。以造船企業集團的固定成本及平均產品邊際貢獻率等成本數據為依據，運用本量利分析模型分別測算基于船舶企業的各類產品板塊、為達到一定的利潤水平需保存的生產規模，以此為基準指導企業間并購重組，收縮同質化產品板塊的規模。
（2）經濟和風險分析決策低端的業務外包管理?，F代造船模式表明，對造船企業的價值鏈進行優化，保留造船企業具有核心競爭力的業務，將不具有競爭優勢的非核心業務進行外包，是世界各造船國家提高造船效率和質量、提高國際競爭力的重要途徑。當前，造船集團可以從經濟和風險兩方面考慮選擇業務外包模式。從經濟效益權衡，外包可以帶來更低的管理費用、更低的研發成本、更低的生產成本，但也可能導致內部資源的閑置及超額的交易費用，同時，企業將面臨著外包商失控、難以形成長期標準化、技術風險、合同風險等風險。因此，集團應保留如船舶設計、船舶裝配等船舶建造的核心業務，而對于非核心業務如分段制造、涂裝、搬運、清潔等業務活動，可以實行外包。甚至放眼全球，推行“走出去”戰略，可選擇在境外勞動力成本低廉的國家拓展船舶修理等外包業務。
3.重構內部價值鏈降低成本
（1）建立或整合設計開發資源，加強技術創新的吸收消化和再創新能力。技術研發在企業內部價值鏈中處于首要地位。建立企業的研發中心，整合企業的研發人才等資源，聚沙成塔，打造高結構、高技術的研發平臺，通過實施后發技術研發創新，才能逐步實現我國造船企業的工藝升級和產品升級，徹底改變企業的產品結構，增加產品附加值，提升產品的市場競爭力，從而徹底改變我國造船企業成本格局，縮小企業技術開發方面與國際先進水平的差距，不斷擴大技術開發在企業管理中的效能，為實現“科技水平世界領先”奠定基礎。
（2）根據環境動態變化，調整重構價值鏈，確定新的價值鏈切入點。不斷建設和完善現代造船模式是世界船舶工業發展的大趨勢，企業的信息化水平和精益化造船管理水平往往決定著企業生產成本。在現代化總裝化造船模式條件下，通過開展造船信息系統集成，造船企業通過精細化管理不僅可以提高效率，也可以通過信息化手段對企業生產環節的成本動因進行深入的分析，通過識別各種成本動因，獲取有用的成本信息，從而確定企業成本優勢的來源，及時調整、重構內部價值鏈，推動企業不斷改進和優化生產流程，更好的實現設計、生產、管理精細化，實現造船企業價值鏈重構優化的動態化，不斷發掘和擴大企業新的成本優勢。
（3）建立營銷、采購中心，打造客戶、供應商及相關資源管理平臺。通過建立營銷和采購管理中心，統一企業營銷，統一分配訂單資源，避免企業集團內成員企業間的惡性競爭，集合集團的營銷優勢共同應對外部競爭者，與此同時，進一步發揮采購中心的資源優化配置作用，在企業戰略分析中同時考慮企業內部與外部利益相關者，通過不斷優化和重構與供應商、商業伙伴、同盟者、競爭對手等戰略格局，積極獲取新的資產和能力，不斷優化總裝造船及船舶配套產業布局，通過系統性的優化，形成新的技術優勢和成本優勢。
三、結語
(一)牢固樹立系統管理理念
牢固樹立系統管理理念，努力強化企業內部凝聚力。一方面，必須堅持以人為本的管理思想，最大限度的激發出人的潛力，充分發揮出企業員工的工作能力，讓民主管理、人本主義的思想融入到成本管理工作之中，將企業打造成一個民主、人性化的組織，從而激發出員工內心的責任感，讓員工主動樹立主人翁意識，將自己的職業生涯規劃和企業發展聯系在一起；另一方面，必須要實施全過程的成本管理，企業成本管理鏈必須包含成本變化的每個階段，融匯到企業預測、決策、技術以及銷售等領域，擴展到內部管理的各個環節中。在產品的設計階段便展開成本管理工作，提升成本預測水平，將成本管理工作和企業的經濟效益聯系起來，根據投入產出比分析投入的合理性，堅持以效益為中心實施動態化的成本管理，站在效益的角度來確定成本升降。
(二)努力做好對“人”的管理
在強化企業的生產、經營、發展過程中，對企業發展起到重大影響的關鍵因素是“人”，推動企業發展的也是“人”，因此我們必須做好對人的管理。企業內部各項管理規章制度一般都是針對員工來設立的，管理制度的主要作用便是對企業員工的行為進行引導和監督，可能只是簡單的一些規章條例就可以對員工的行為起到約束和管理作用。因此建立完善的管理制度對做好成本管理工作來說是非常重要的。在實際的管理過程中，一切工作都應該要嚴格依據相關制度來實施，要嚴格禁止因為員工的個人問題而對成本管理工作造成影響。
(三)重視成本管理會計的作用
企業成本管理會計近年來在各個企業中得到了廣泛的應用，而它所建立起的理論體系規范了企業會計核算內容和一些關鍵性概念，想要有效開展成本管理工作，就必須要認識到成本管理會計的強大功能，對其進行廣泛的宣傳與推廣。比如說可以通過組織會計和財務部門的員工進行成本管理會計知識理論培訓，同時向企業管理層詳細講解其他企業運用此理論的成功案例，讓企業高層管理人員對成本管理會計有進一步的認識。此外，企業還應定期邀請相關專家學者到企業進行講座，指導會計人員科學的運用管理會計方法，從而為實踐工作打下良好的基礎。
(四)健全會計成本管理制度
要建立完善成本管理體制，盡快制定出針對企業會計以及其他相關業務的管理機制，盡可能的降低會計信息失真的現象，從而確保企業會計信息資料的客觀可靠。首先必須要構建一個全面有效的會計管理控制體系，這是企業有效實施內部控制制度的關鍵。企業會計制度不單單包含了會計賬戶、帳簿的規定、會計報表內容的編制要求，同時還包含了企業內部不同部門之間，其從事各項經營管理活動過程中有關會計處理程序的詳細規定，將會計管理工作的方法、要素以及具體流程都融入到具體的制度中去[2]。其次，企業管理人員必須要認識到，企業成本管理制度和內控制度都是由人來設計的，因此企業必須要重視優秀人才的培養工作，只有擁有人才資源，企業的成本管理工作才能夠有所保障，企業成本管理的相關制度才能夠得以有效實施。
二、結語
(一)企業環境成本的含義
盡管國內外許多學者在環境成本領域開展了大量的研究,但往往是從其各自特定的立足點或目標出發,得到的環境成本定義也各不相同。蔣洪強認為“環境成本是指某一會計主體在其可持續發展過程中,因進行經濟活動或其他活動而引起的自然資源耗減成本、生態資源降級成本以及為管理企業活動對環境造成的影響而采取的防治措施成本?！甭摵蠂鴩H會計和報告標準政府間專家組認為,環境成本是“依照對環境負責的原則,為管理企業的活動對環境造成的影響而采取的或被要求采取的措施的成本,以及因企業執行環境目標和要求所付出的其他成本?！惫P者認為,企業環境成本是指企業本著對環境負責的原則,為了預防、恢復或補償因其生產經營活動所產生或可能產生的環境影響而采取一系列措施的成本,以及因為耗費自然資源或生態資源所發生的實際成本。
(二)企業環境成本的特點
根據企業環境成本的定義,可以發現環境成本具有以下特征:1.多樣性。企業環境成本可能出現在企業生產經營管理活動的每一個環節中,其產生動因具有多樣性。2.不均衡性。環境成本的不均衡性體現在以下兩個方面:一是發生時點的不均衡性,環境成本項目支出不像其他成本項目如直接材料或直接人工那樣均衡地發生在產品生產過程中,其往往具有突發性或不可預見性,例如:當企業環境污染物的排放積累到一定程度,其危害可能會在某一時點突然爆發;也有可能在環保部門的檢查中因環境問題的影響受到罰款等。3.滯后性。由于環境本身具有一定的承受、容納能力,同時企業當期生產經營活動對環境的破壞可能并不明顯,有時其形成的損失和危害是潛在的,這使得環境成本具有時滯性,其大小及所帶來的影響,可能一時難以完全掌握清楚。4.增長性。一方面,公眾對環境保護的重視以及對環境質量的標準要求越來越高,企業所承擔的環境保護的責任日益加大,環境支出也逐漸增加;另一方面,隨著政府環境保護法規的紛紛出臺,對企業的約束力逐漸增強,也使得企業的環境支出額呈現不斷上升趨勢。
(三)企業環境成本核算與管理的作用
1.實現環境、社會與企業可持續發展的客觀要求。一方面,環境向企業提供了生產的自然資源,同時企業生產環境質量的優劣又影響著企業生產經營的方式;另一方面,企業生產經營活動又會產生大量的廢水、廢氣、廢棄物影響著環境質量。為此,企業必須承擔起為環境負責的義務,有效地利用資源,減少對環境的不利影響。2.實現經濟效益和社會效益雙贏的手段。合理準確地核算環境成本是對其進行有效控制的基礎。確認環境成本核算范圍,對其進行計量,形成成本報告,從而進行嚴格控制是環環相扣的過程。企業施行環境成本控制,采取措施進行有效治理,整個企業的成本自然就隨環境成本的降低而降低。3.完善環境成本理論的需要。對于環境成本核算及控制的研究有助于完善環境成本理論。目前,在本課題領域的研究中,尚存在一些不足。由于我國尚未建立環境成本核算和管理制度,對過度使用和破壞的資源不能進行有效的計量,致使人們對自己的活動和消費行為難以明確責任,環境費用的外部性十分嚴重。因此,進行環境成本研究,有助于為國家制定環境保護政策提供依據,并為完善環境成本理論提供參考。
二、加強企業環境成本核算的措施
(一)企業環境成本的確認
企業環境成本確認是環境成本核算的關鍵,只有準確的確認企業的環境成本才能正確的核算企業的環境成本,從而為環境成本控制提供基礎。按照聯合國國際會計和報告標準政府間專家工作組(ISAR)的觀點,如果企業環境成本直接或間接地與通過以下方式流入企業的經濟利益有關,則應當將其資本化:一是提高企業所擁有的其他資產的能力,改進其安全性或提高效率;二是減少或防止今后經營活動造成的環境污染;三是環境保護?？傊?不管環境成本是否會使得企業的經濟利益增加,只要它們能對企業的生存與未來利益有所貢獻,則可以將其視為企業所支付的一種代價,進行資本化處理。同時,如果環境成本并不會在來來帶來經濟利益,或者與未來經濟利益沒有足夠密切的聯系,則不能將其資本化。例如:廢物處理,與本期經營活動有關的清理成本,清除前期活動引起的損害,持續的環境管理,環境審計成本等,這些成本并不產生未來收益,因而應作為費用計入當期損益。
(二)企業環境成本的計量
企業環境成本計量是會計計量的重要組成部分,其遵循一般的會計原則,但是由于環境成本的特殊性,環境成本的計量同時還應特別遵循經濟與環境效益并重的原則。這一原則要求企業在計量環境成本時充分考慮可持續發展的要求,將經濟效益與環境效益結合起來。即企業堅持雙贏原則,既不能以犧牲環境為代價追求經齊效益,也不能為了保護環境而拋棄經濟發展。同時企業環境成本在計量尺度的選擇上具有多元性。由于環境成本核算和控制的活動包含人類活動與自然環境的關系,既有商品性又不限于商品性。這就要求環境成本在計量尺度的選擇上要超脫傳統會計,不僅要用貨幣作為計量尺度,同時在企業的環境成本信息披露過程中,應輔以其它的計量單位,適當考慮使用實物或與自然環境相關指標的計量尺度形式。
(三)企業環境成本的信息披露
為了使利益相關人或信息需求者詳細了解企業在環境保護活動中的投入與產出情況,企業還需以一定的形式對其進行披露,才能使其做出有關環境信息的正確決策,企業環境成本的研究才具有實際意義。與傳統會計信息不同,由于環境成本信息中定量信息與定性信息并存,定量信息中貨幣信息與非貨幣信息并存,所以可以將環境成本信息劃分為貨幣性信息、非貨幣性信息以及記述性信息三類。貨幣性信息的核算是重點。只有貨幣信息核算才能把環境保護與企業利潤相聯系并統一起來。企業只有在環境保護和獲得盈利相協調的條件下,才能夠持久地堅持進行環境保護活動。
三、加強企業環境成本管理的措施
企業環境成本核算不是終點,它的最終目的是對環境成本進行有效的管理和控制,從而使得企業的相關環境決策達到最優。從這個意義上講,企業的環境成本管理是環境成本核算的延伸。即環境成本管理是指企業通過對環境成本核算所提供的環境成本信息的基本分析,采用一定的方法,對環境成本形成過程中有關因素加以控制,達到相關環境法規的要求和可持續發展的需要,進而實現環境效益與經濟效益最優目的的過程。其具體措施包括:綠色設計、綠色制造與綠色營銷
(一)綠色設計
綠色設計是指在產品及其生命周期全過程的設計中,充分考慮其環境資源和環境屬性,以及與產品相關的各類信息,利用各種先進的設計理論,在考慮產品的功能、質量、開發周期和成本的同時,優化各有關設計因素,使產品及其制造過程對環境的總體影響減少到最小,最終設計出具有先進的技術性、良好的環境協調性以及合理的經濟性產品的一種系統設計方法。
(二)綠色制造
傳統制造活動是在其過程的末端對污染排放物進行處理,使其達到環境法規的正常排放標準要求,減少罰款成本。但是,這種做法一般只能滿足最低環境法規的要求,是一種被動的、低層次的環境成本控制戰略,并且投入大,費時費力。綠色制造是指對高效、清潔制造方法的開發及應用,以達到綠色設計的目標要求,即在滿足企業需要的同時,合理使用自然資源和能源并保護環境,將廢物減量化、循環利用化或消滅于生產過程之中。因此,相對于末端治理,綠色制造是從根本上減少環境成本的戰略性選擇。在綠色制造中,綠色采用是重中之重。在這個過程中,企業應持有“生態”的觀念,尤其是對某些食品企業來說,每一種添加劑或催化劑原料都極易對周圍環境造成污染,對人身心造成傷害,而不適當的采購活動會造成大量的運輸包裝費,還有儲存保管和處置成本。因此改進采購活動可以達到減少相關環境成本,增加企業價值的目的。
(三)綠色營銷
綠色營銷是指企業為了實現自身經濟利益、消費者需求和環境利益的統一,達到倡導綠色消費、提高全社會的綠色意識、樹立企業綠色形象、促進企業和整個社可持續發展的目的,融入并貫徹綠色理念,靈活運用營銷組合策略,對產品和服務的觀念、定價、促銷和分銷進行的一系列策劃和方案實施的過程。綠色營銷的關鍵在于合理制定綠色價格。由于綠色產品比同類普通產品投入大,研發困難,對生產和銷售過程要求嚴格,在“環境消費付費”和“排污者付費”原則受到政府和公眾廣泛承認的前提下,綠色產品的價格一般比同類普通產品價格要高一些。但是企業通過擴大生產規模,強化綠色管理和降低物料耗用從而降低成本與價格,使綠色產品價格從長遠看呈下降趨勢。因此,應根據綠色產品價格的特點,綜合考慮當前與中長期的產品成本趨勢、市場的發育程度和消費者對價格的敏感度等多種因素綜合定價。
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1.1人工成本定義及構成
國際上，根據第11次國際勞動統計學家會議通過的《關于人工成本統計的決議》的規定，人工成本是指雇主因雇傭勞動力而發生的所有費用。在我國，國資委對人工成本進行了界定，人工成本是指企業在生產、經營和提供勞務過程中發生的各項直接和間接人工費用的總和。人工成本范圍主要有七部分組成：①從業人員勞動報酬，是指在一定時期內企業支付給員工的勞動報酬總額，主要包括計時/件工資、津貼、補貼、獎金、加班費等；②職工福利費，是指工資以外企業支付給員工以及用于集體的各項福利費用，主要包括生活困難補助、冬季取暖費、計劃生育補貼、醫療衛生費、交通補貼、喪葬撫恤救濟費以及集體福利事業補貼費；③社會保險，是指為職工繳納的養老保險、醫療保險、生育保險、工傷保險和失業保險；④職工住房費用，是指為改善職工居住條件而支付費用，主要包括企業為職工繳納的住房公積金、職工宿舍折舊、住房補貼；⑤職工教育經費，是指為提高員工職業技能水平而進行的教育、培訓所支付的費用，主要包括技術交流費、員工培訓費；⑥勞動保護費，是指為落實工業衛生制度、安全技術措施和購買職工勞保用品（如工作服、清涼用品、保健用品等）企業所支付的費用；⑦其他人工成本支出，是指上述項目之外的其他人工成本項目，如工會經費、招聘費、辭退費等。
1.2人工成本的特性分析
從成本性態角度來看，人工成本分為固定成本、變動成本和混合成本。固定人工成本是指在一定時期和工作量范圍內，其總額不受工作量變動影響的人工成本，通常包括工齡工資、基本工資等；變動人工成本是指在一定時期和工作量范圍內，其總額隨工作量變動影響的人工成本，如計件工資、計時工資等；混合人工成本是指混合了固定與變動人工成本兩種不同性質的人工成本，如加班費、津貼、補貼等。從可控性角度來看，人工成本具有半可控的性質。國家以法律形式對人工成本進行了諸多限制，企業對管理是有限的，但這并不意味著人工成本為企業所不可控。隨著企業分配制度的改革，企業不可控的范圍和比例將逐漸縮小，企業將有更大的能力對人工成本進行控制，比如可以通過提高績效在薪酬中的比重以更好地發揮薪酬的激勵作用。從增值性角度來看，人工成本分為增值成本和非增值成本，企業人均人工成本增長時，人均增加值、人均營業收入也要有所增長，且增長幅度應高于人均人工成本的增長幅度，才能帶來經濟效益的提高，這才是增值的人工成本。反之，對于人工成本增長時其他產出指標反而呈下降狀態的企業來說，其人工成本的投入就是不合理的，這部分人工成本的投入未能給企業帶來經濟效益，其作用是負面的，是非增值的人工成本。從效應性的角度來看，人工成本影響著企業利潤、勞動效率和企業經營風險。按照附加值的觀點，企業生產的產品和提供勞務的價值扣除物耗成本之后就是勞動新創造的價值，其中就包含著人工成本和利潤。從這一角度分析，人工成本與企業利潤既來自同一源泉又能保持同方向變動，兩者是統一的。勞動者報酬和職工教育經費的高低決定著員工的素質和工作積極性，從而影響勞動效率。人工成本的支出以企業的經濟效益為前提，其中很大一部分屬于付現成本，必須將人工成本支出控制在一定范圍內，否則企業將面臨較大的經營風險。
2石油企業人工成本及其管理的現狀分析
過去，石油企業認為人工成本的高低主要受國家政策影響，其增長具有剛性、不可逆、不可控的特點，企業要么選擇被動接受人工成本增長的事實，要么通過以壓縮人工成本總額的手段來控制人工成本的過快增長；在當前勞動組織模式下，石油企業管理層次多，工作效率低下，生產運行成本高，勞動生產率偏低；管理幅度與深度矛盾突出，除保障正常生產運營外，還承擔著很多社會管理職能，如非在職群體管理、穩定職能等，管理幅度過大。由于長期對人工成本及其管理認識不到位，加上歷史包袱、體制機制、社會效益與社會責任等原因，我國石油企業一直忽視對人工成本進行管理，人工成本問題突出，主要表現為以下幾個特點：
2.1人工成本總量大，占總成本比重高
由于過去一直沿用“人海戰術”思想，我國石油企業長期存在計劃外用工，用工隊伍相對臃腫龐大，加大了企業人工成本的支出，大大削弱了企業的市場競爭力。本文以某石油工程企業為例，該企業年營業收入約200萬元，年增加值約77萬元，人工成本總額就達48萬元；人工成本在企業總成本中的比重接近25%，僅次于材料成本，是石油工程企業的第二大成本。
2.2人工成本增長速度快
長期以來，石油企業運行著重規模輕效益、重投入輕產出的粗放式的管理模式，人工成本增長速度較快。其中不乏合理因素，同時也存在不合理的地方。人工成本的增長趨勢是和社會發展相適應的，然而由于石油企業人員基數大，實際用工管理和人工成本管理不到位，導致企業人工成本增長較快。與去年相比，該石油工程企業，人工成本總額增長9%，人均人工成本增長16%，遠遠超出同期社會人工成本平均增長速度。
2.3人工成本投入產出水平低
一方面，隨著開放程度的加深，我國石油企業面臨著來自國內外市場的激烈競爭，市場開發難度較大，企業經濟效益低；另一方面，人工成本長期居高不下，石油企業投入產出情況呈現下降態勢。較上一年，該石油工程企業人工成本持續增長的同時營業收入下降8%，EVA下降5%，勞動生產率增長2%，這顯然違背了國資委倡導的“兩個低于”原則，即人工成本總額增幅低于企業增加值的增幅，人均人工成本增幅低于勞動生產率增幅。這說明企業人工成本投入不太合理，增加的人工成本投入并未帶來企業效益的增長，人工成本效益低下。石油企業目前對人工成本的管理采取的是總量管理與分級控制。具體來說，按照年度預算、統計分析、監控預警、考核評價的流程進行人工成本管理。年度預算方面，每年第四季度由勞資處組織編制人工成本預算并報集團公司審批，年初勞資處分解下達各單位人工成本預核指標，年底勞資處調整并下達各單位年度人工成本控制指標；統計分析方面，實行月度統計和季度、年度分析制度；監控預警方面，勞資處對各單位人工成本執行情況實施動態跟蹤、過程監督，對于預算執行異常以及管理不規范的單位根據問題嚴重程度設置“關注”、“警示”、“整改”三級；評價考核方面，勞資處對各單位人工成本管理工作進行定期檢查，綜合考核。然而，目前石油企業的人工成本管理并不能有效的提高人工成本的投入產出水平。主要體現在：預算過于形式化，不能真正將工資總額與企業效益直接掛鉤，在制定預算時只是粗略的得到一個總控制數，沒有量化、細化，不利于全員目標成本管理；人工成本控制缺乏定量的方法，控制人工成本時并沒有考慮人工成本效益情況以及同行業人工成本投入產出水平，缺乏彈性；人工成本分析時忽視與國際一流石油企業的比較，分析重點不突出；人工成本考核方面，人工成本考核指標單一，人工成本指標權重低，缺乏激勵性；作為人工成本管理的基礎性工作，企業用工管理不到位。比如勞動規章制度體系建設不完善，勞動合同管理不夠細致，用工風險依然存在；勞務派遣機構準入門檻低，勞務派遣行為不規范；勞動定額定員制和基層崗位寫實工作有待加強；一線崗位人員倒流，缺員現象嚴重，勞動紀律亟需強化等。
3石油企業加強人工成本管理的思路及對策
3.1石油企業加強人工成本管理的基本思路
石油企業的人工成本管理是一項復雜的系統性工程，要求全員、全過程、全方位開展這項工作，同時需要來自企業決策層、勞資部門、財務部門、房產部門、社保部門及員工的有力支持和積極配合。對于人工成本管理，應主要從以下兩個角度進行認識：從企業財務管理角度，人工成本管理是一種專業管理，具有日常性，在管理上與其他成本一樣，都應遵循成本預算、控制、核算、分析、考核的閉環成本管理流程，只是在內容上有所差異；從企業人力資源管理角度，人工成本管理不但受公司治理結構、用工體制、薪酬管理、員工隊伍穩定等多重因素的影響，還涉及到國家政策以及油田子女就業等問題。進行人工成本管理應本著成本效益原則、全員成本目標管理原則、權責利相結合原則，不斷降低相對人工成本，提高人工成本投入產出水平，以實現人工成本效益最大化的最終目標。
3.2石油企業加強人工成本管理的對策
3.2.1強化對人工成本管理的認識
石油企業加強人工成本管理應進行三個觀念上的轉變：一是人工成本是可控的而不是不可控的。雖然企業人工成本受到國家政策的諸多限制，但隨著國有企業薪酬制度的改革，人工成本不可控部分的比例將會逐步減少，石油企業通過提高績效、獎金在工資中的比重以更好地發揮薪酬的激勵作用，體現“效率優先，兼顧公平”原則。二是加強人工成本管理的關鍵在于控制人工成本的相對數而不是絕對數。人工成本的增長趨勢是和社會發展相適應的。從長期來看，人工成本必然呈增長趨勢。如果企業一味壓縮人工成本絕對額，會嚴重挫傷員工積極性，降低工作效率，甚至還可能造成人員大量流失，影響企業的可持續發展。人工成本管理的落腳點是既要保證企業效益的持續增長，又要適當提高員工收入，降低相對人工成本。三是人工成本科學管理的著眼點是工資總額而不是人工成本總額。人工成本各要素之間具有關聯性，單純從人工成本總量進行控制具有相當大的難度，而應從預算開始就要進行工資總額管理。
3.2.2創新體制機制，合理定崗定編
要突破傳統觀念和體制慣性，大力推進體制機制創新，積極構建與市場化、國際化相適應的組織運行體系。在新的體制機制下探索資源共享、服務共享的實現渠道，完善相應的機制、制度和流程，確保權責對等、運轉高效。以“四化”建設為支撐，依托生產指揮平臺，按照“管理集約化、生產專業化、運營市場化、服務社會化、資源最優化、考核效益化”的油公司管理體制要求，建立油公司生產管理模式。改造傳統勞動組織形式，縱向上壓縮管理層級，橫向上進一步整合人員，縮小管理幅度，將承擔的社會職能轉交由專業機構統一管理，實現管理集約化。調整企業編制委員會及職責，修訂完善機關各部門及直屬單位職責，進一步提升機構編制管理工作的標準化、先進化和規范化水平。認真開展基層跟班勞動、崗位寫實工作，建立崗位寫實常態化機制，為組織機構、隊伍結構和勞動力結構的優化調整提供現實依據。
3.2.3嚴控用工總量，優化用工結構
全面建立用工總量管控和勞動生產率指標體系，指導編制和核定下達各單位“十二五”后三年及“十三五”用工總量和勞動生產率目標計劃；加強“四化”建設，改進數字化生產流程，優化勞動組織形式，減少用工數量；實行“增人不增資、減人不減資”調控機制，將用工總量與勞動生產率考核指標納入年度經營承包考核；實施“挖潛增效”，將人員從相對臃腫的后勤部門調到缺員的一線崗位，讓有限的勞動力發揮其最大作用；提高高級管理人員、高層次專業人員、國際化人員比例，推進技能操作隊伍建設，提高技能人才隊伍整體素質；將對專業、能力要求不高的崗位可采取業務外包或勞務派遣手段，減少全日制員工數量。
3.2.4規范用工管理，嚴肅勞動紀律
石油企業要持續加強勞動規章制度體系建設，穩步推進“調整用工模式、規范用工管理”相關工作；開展社會用工專題檢查調研活動，進一步摸清社會用工使用情況以及存在的主要問題，并督導用工單位強化整改落實，防控用工法律風險；嚴格勞務派遣機構準入，取消不規范勞務派遣機構的準入資質，進一步規范勞務派遣行為；強化勞動合同管理，舉辦勞動合同管理員業務培訓班，實行持證上崗制度；全面加強勞動紀律，定期清理、清退不在崗人員，提升員工隊伍凝聚力；針對一線缺員及員工流失問題，嚴格一線技能操作人員流動條件，規范流動管理流程，對人力資源系統員工調配模塊進行升級改造，將一線員工流動規定條件嵌入信息系統，實現制度信息化，限制不具備條件人員流動，控制一線人員倒流，穩定一線隊伍。
3.2.5構建人工成本管理體系
