時間：2022-02-26 06:08:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇造價動態管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：代建項目；施工階段；工程造價；造價管理
引言
隨著我國經濟不斷的快速發展，工程投資領域步伐也不斷加速，為了能夠有效的控制業主對建設工程造價的責任和風險，一定程度上要求對建設項目實行施工階段的造價管理。跟傳統的基于資源消耗的相對靜態的造價管理方法不一樣，工程建設項目工程造價管理要求在管理造價時，首先要從分析項目具體活動開始，然后根據項目開展的過程和工程項目所用的技術方法以及工作效益水平去確定項目的資源消耗和占用，最終預算出項目的造價。
1 工程代建與投資控制的重要性
建設工程的代建制度是國際上通常采用的一種工程項目的管理模式。在我國，“代建制”指的是政府的一些投資主管部門對其投資的建設工程項目，并按照建設（使用）單位所提出的功能要求，一般會采用招投標的方式來選定一些專業的工程建設的項目管理單位（代建人），委托其進行工程的建設，待項目建成竣工驗收后才移交給建設單位的一項管理制度。隨著我國國民經濟的發展，建設腳步的加快，工程建設在我國的國民經濟建設中占據了越來越重要的地位。建設工程項目的投資是一項比較專業性、政策性以及具有綜合性的活動，其涉及面廣，貫穿的建設階段也是繁多。投資控制指的是把建設工程項目投資的發生控制在一定的限額內，并取得良好的經濟效益和社會效益。由于工程建設周期比較長，投資流向復雜，并且投資總量巨大，如果不采取非常有效的控制措施，投資的任務目標將難以實現。
2 施工階段的造價控制與管理
施工階段是資金投入的最大階段，是招投標工作的延伸，是合同的具體化，加強施工階段造價控制，就是加強履約行為的管理。隨著政府對代建單位管理的加強，代建單位對工程造價承擔的責任將越來越強。概算超估算、預算超概算、結算超預算的“三超”現象將成為政府考核代建單位的指標。“三超”的超額甚至可能由代建單位的管理費來彌補，如果控制失衡，會使企業經營虧本。因此，代建單位在施工階段的造價控制工作尤其重要。該階段成本控制的主要工作有：
2.1 抓好合同管理、減少工程索賠。
在施工階段，對工程變更實行有效控制是成本控制的關鍵。針對目前工程量清單報價方式，施工單位往往采取“低價中標，索賠贏利”的方式承攬工程，作為代建單位的造價管理人員要做到事前把關，主動監控，嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能、經濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控；另外，對施工單位及材料供應商不履行約定義務的情況應及時提出反索賠，使成本得到有效控制。
2.2合理處理工程索賠
主要發生在施工階段的索賠。作為代建人必須注重信息的收集和積累，努力爭取各方的簽字，做好所有的合理要求記錄。在實際工程中承包商的索賠應遵循以下原則：
2.2.1工程索賠處理必須依照合同，全部的會談紀要，各種報告以及原來的文件為基礎的賠償要求，是處理索賠的關鍵，必須盡一切努力保護自己的權益。
2.2.2索賠事件必須及時合理的處理，如處理不及時將會給雙方帶來不利的影響，處理索賠也必須堅持客觀性，既要考慮規則和條例，又要考慮施工過程中發生的實際情況。
2.2.3加強合同管理，避免索賠在施工過程中發生，加強控制、管理，可以避免索賠事件的盡量避免；不可避免也要努力使成本最低，從而節約工程投資，有效的成本控制目標。
3 從管理工作上著手，充分運用實際管理
代建單位要加強對施工階段全過程造價控制，對工程造價整體實施動態的造價控制，變滯后轉變為超前，加強工程造價的主動控制，以適應市場需要，主要做好以下實際管理工作：
3.3.1做好現場管理人員的選擇
建設工程的管理集技術、經濟、管理于一體，施工過程中常有突發事件發生。為此，現場管理人員除具備必要的專業技能之外，還必須具有良好的組織、協調能力及處理突發事件的能力。理順各方的關系，保證工程順利有序地進行，有效地控制工程造價。
3.3.2做好工程簽證
由于設計、施工現場情況等因素，現場簽證是不可避免的，許多工程由于現場簽證的不嚴肅，給工程竣工決算帶來了很大的麻煩，且造成較大的經濟損失。現場管理人員必須嚴格按程序執行工程簽證，施工方申報的簽證單必須經監理審核后報現場管理人員，現場管理人員收到監理呈報的施工簽證單后，組織相關各方了解、核準，避免“假”、“亂”簽證的發生。且做到隨施做隨簽證，內容表達完整清晰，簽證工程量量化，明確計價辦法和依據，防止簽證工程量重復計量，有效地控制工程造價。
3.3.3控制工程建設標準
代建方作為代建項目獨立的一方，應根據立項批復的可行性研究報告等文件，嚴格控制工程建設標準，確保不突破國家批準投資額。做到不隨意進行工程變更；不隨意增加工程內容；不隨意提高材料、設備的采購品牌、檔次。若有需
要更改的，在不影響使用功能及設計單位驗算合格的前提下，進行市場詢價，更改同等檔次、價位的材料、設備。
3.3.4做好工程建設資料收集整理
這一階段的資料收集、整理是為工程竣工決算做準備的，為竣工決算的辦理提供相關的依據。在施工的全過程，現場工程管理人員經常深入施工現場，了解施工動態，對施工現場影響工程造價的施工工序等情況進行記錄，收集整理會議紀要，工程聯系單、工程變更單和現場簽證單等資料，掌握現場第一手造價資料。
4 從技術措施上展開工程造價的有效控制
在對主要施工技術方案做好論證的基礎上，廣泛應用新材料、新工藝、新辦法等，在技術上實施項目投資的有效控制。技術措施是控制項目投資的必要手段。據統計，材料費一般占直接工程費的70%左右。同時，直接費的高低影響到間接費的高低，因此，選用新工藝、新材料是提高勞動生產率和縮短工期的有力保證，是有效控制工程造價的有力保證。
5 從經濟措施上展開工程造價的有效控制
鼓勵施工單位、監理單位在施工中提出合理化建議，對于合理化建議產生的經濟效益及社會效益予以適當獎勵。加強對施工單位的安全文明施工費、臨時設施費、施工措施費的監管，要求施工單位必須按合同金額足額投入使用，否則將予以扣除。對大宗材料或大型設備采用甲供方式，以降低本。
結束語
綜上所述，工程造價管理與控制是一個動態過程，代建項目的工程造價的管理與控制貫穿于項目建設的全過程，在工程建設的施工階段，代建方應把握工程造價管理的重點，采取切實有效地控制措施，使工程造價控制在國家批準的投資限額內，提高國家投資的經濟效益和社會效益。日益龐大的代建市場越來越受到了大家的關注，在激烈的競爭過程中，代建方一定要提高項目的造價管理水平，從而提高競爭優勢，在眾多的代建單位中脫穎而出。
參考文獻
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[2] 孫建平.建設工程質量安全風險管理[M].中國建筑工業出版社，2006，（10）
[3] 龍穎萃.協調好代建制項目參與各方的關系[c].“代建制”與工程項目管理論壇論文集，2007
論文摘要：本文主要通過對知識管理模式理論的梳理，進行歸類處理，總結各模式的不足之處并提出未來知識管理模式將就制度角度發展的方向。
一、前言
1959年.彼得·德魯克就預言道:“知識勞動者“將取代“體力勞動者“而成為社會勞動力的主體并且提出“知識社會“的概念。近半個世紀后.預言得到了證實:知識經濟從端倪走向成熟，知識密集型企業成為社會經濟主體，知識型勞動者成為社會勞動力的主體.信息技術飛速發展.社會信息極大豐富市場競爭更加激烈。在這樣的背景下知識管理成為企業、社會發展的必然。區別于著重微觀過程的知識管理模型知識管理模式，作為知識的宏觀的，指導性的管理方式方法.稱為知識管理的重點。本文正是基于這種背景對目前國內外的知識管理模式進行綜述研究。
目前這方面研究的內容較為廣泛，研究者的背景也較為多樣，不僅涉及知識管理本身.而且還在相關領域進行較為全面的探討。通過廣泛閱讀國內外文獻，筆者認為對知識管理模式的研究主要可以分為基于知識傳播、知識戰略、知識共享、綜合導向等四個領域。
二、現有知識管理模式研究分類
1．基于知識傳播的知識管理模式
哈佛大學教授Hansen and Nohria根據近年來知識管理的實踐活動提出了以下兩種不同的知識管理模式:
(1)編碼化模式。即把具有顯性特征的知識通過計算機等手段將其編碼化，然后進行大規模存儲和復制.從而迅速推廣和應用。在這種模式下知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離.進入電子數據庫中再被廣泛用于各種工作領域。這種模式中的知識可以被重復利用.這樣節約使用者收集知識的時間，減少了信息交流成本。
(2)人本位模式。它是隱性知識先顯性化后編碼化的過程。知識的創造首先需要人對經驗和訣竅進行總結歸納，而知識傳播的過程也需要人與人之間的直接接觸和交流以實現知識的共享。當然在這個過程中可能會輔以一些可以顯性的知識，比如技術資料等而且隨著技術的不斷進步越來越多的隱性知識會變成顯性知識然后被編碼化最終得以迅速推廣。在人本位管理模式下知識與人沒有分離，知識的傳播與分享是通過直接的人際交流獲得的知識主要通過人員之間的直接接觸實現共享。
Saulius Gudas總結目前主要有3個企業管理模式的要素:企業流程導向的知識(B)，信息技術導向的知識(T)，知識管理論導向的知識(K)。這三個要素組合代表了一個新的企業知識管理模式:如圖。企業管理需要復雜知識一體化.其中，知識管理方法(K)是信息技術知識(T)和企業流程知識(B)的基礎如圖1所示。
汪應洛等認為企業內部知識轉移的模式主要有基于顯性知識與隱性知識相互轉化的SECI模式及認識論一本體論觀點、基于信息發送的知識轉移模式、基于行動一結果聯系的知識轉移模式。
李建明把中小高技術企業知識聯盟中的知識轉移分成兩個維度一個維度是知識資源的水平互補和垂直互補另一個維度是關系導向和任務導向。所以聯盟知識轉移分成四個模式(1)水平互補一關系導向模式如技術許可(2)水平互補一任務導向模式，如聯合研發(3)垂直互補一關系導向模式如戰略供應鏈;(4)垂直互補一任務導向模式，如咨詢、外包。
2.基于知識戰略的知識管理模式
Henderson和Venkatraman已經分析了IT企業的知識管理問題并且提出了直線戰略管理模式(Strategic Alignment Model)。該模式重視于支持信息技術一體化戰略并推崇四個觀念一體化:即企業戰略IT戰略企業基礎設施IT基礎設施一體化。
M . H .Zack認為從企業對待知識管理的態度角度考慮知識管理戰略模式可以分為“積極戰略模式”與“保守戰略模式”。采用保守戰略模式的企業一般企業核心知識源于企業內部保證核心知識不外流企業就保證了相應的競爭優勢如:企業產品或服務的差異性，專利等。因此企業會對其核心知識嚴格謹慎保護與其他企業的互動交流較少企業的知識管理戰略的重點在于深入、強化企業的內部核心知識。采用積極戰略模式的企業通過與其他企業的交流和互動.整合企業內部和外部知識并將其發展為一套最適合該企業的核心知識這種知識生命周期較短企業必須通過不斷創新來維持優勢。
譚自求設計三種企業知識管理戰略模式(1)企業經營戰略。企業經營戰略模式是把知識管理作為企業的經營戰略，制定企業知識管理戰略計劃在企業范圍內全面推行。(2)企業知識資本運營戰略。企業如何對知識資本進行鑒別獲取有收益利用和循環，率先實現轉化以提高企業的價值產生能力，增強市場競爭優勢給轉化滯后的企業以沉重的打擊從而在市場競爭中就能立于不敗之地.已成為企業發展戰略的重要內容。(3)企業技術創新和知識創造戰略模式。熊彼特則認為創新形式出現的知識是經濟增長的發動機經濟增長是一個創新—擴散—再創新的過程。在知識經濟中.只有進行持續的創新才能在激烈的競爭中處于不敗之地而要想保持不敗，惟一的辦法就是不斷地創新永遠處于知識的最前沿，永遠擁有最先進的知識和技術。
李佳洋企業在知識的處理和應用層面角度認為知識管理戰略模式可以分為“編碼化戰略”模式和“個性化戰略”模式。編碼化戰略又稱為標準化戰略、典籍戰略、法典戰略或通用戰略。是指將知識與知識生成源及開發者分離開以達到知識獨立于特定個體并在一定程度上固化的目的.再經過一定程序處理、提取進而匯編并存儲為知識庫，以后可供使用者隨時反復調用的戰略。個性化戰略也稱專門戰略、人格化戰略或個人化戰略。是指知識與生成源、與其開發者始終聯接在一起.知識主要通過直接的接觸來實現共享在個性化戰略中使用計算機的目的是幫助人們更好地溝通，而不是存儲或檢索。因此這種戰略更強調的是隱性知識在個人和組織內的傳播。
3.基于知識共享的知識管理模式
徐勇等人概括了知識共享的三種推動模式:命令帶動式、利益誘導式和個人行為推動式并提出知識管理的6種方法二設立知識主管;創建動態團體二建立知識創新的激勵機制;建立遞增收益網絡;建立企業內部網絡.促進知識文流建立動態聯盟，培養核心創新能力。
陳菲瓊認為，企業知識聯盟動力模式是合作和競爭。合作是由于每個企業都需要使用其他企業的技術知識這個事實而產生。競爭是由于每個企業都試圖使用伙伴的技術知識獲取私有利益。
范曉春從組織、技術和制度三個層面考慮構建知識共享的模式。其中組織層面從個人及組織兩個影響因素角度構建知識共享模式技術層面從知識及個人兩個因素角度構建知識共享模式制度層面從知識和環境兩個影響因素角度構建知識共享模式從而構建出圖2知識共享模式三維系統模型。
4 基于綜合導向的知識管理模式
B.lyer和R.Gottlieb分析了企業結構定義了四個主導趨勢商業流程主導信息或知識主導基礎設施主導和組織主導。對企業模式論的分析和企業結構框架的分析是目前理論的發源地。
Gudas Brundzait對企業知識管理模式方法論的分析分為三個主要觀點戰略導向知識管理企業管理和控制導向的知識管理信息系統和技術使用導向的知識管理。
詹延遵認為知識管理分為三個范式:(1)信息技術范式。信息、信息結構及其處理是知識管理的關鍵和核心內容。因此這種研究范式，主要集中在知識管理或者說信息管理的技術、技術應用和信息處理上而不是知識的處理和創造。(2)人文范式。人文范式認為人是知識管理的關鍵和核心人是知識創造和知識運用的主體，信息技術不過是一種實現人的管理需求的技術工具或手段“知識管理就是對人的管理”.(3)綜合范式。綜合范式認為:知識管理不但要對信息和人進行管理，還要將信息和人連接起來進行管理知識管理要將信息處理能力和人的創新能力相互結合增強組織對環境的適應能力。實際上，這是強調“組織”在知識管理中的地位和作用，我們也可以把這種研究范式稱之為“組織范式”。
陳永泰、何有世總結了新經濟環境下的企業知識管理模式:(1)企業知識管理的一般模式。(2)組織間知識的系統價值聯盟。這個模式的戰略選擇視角突破了產品和客戶的范圍考慮了整個系統創造價值的所有要素。(3)基于知識成長模式的知識管理。通過對知識成長機制和知識成長抑制環路的分析提出了一種新的知識成長模式。(4)基于知識分類的知識管理模式。從知識管理的基本特征和知識管理的一般過程分析著手將知識管理的基本過程與知識分類結合起來構建科學的知識分類管理模式。(5)基于知識流和知識鏈的知識管理模式知識管理通過對企業中知識流的管理和利用為企業生產經營管理提供知識保障以此來增強企業競爭力。
三、知識管理模式研究現狀總結:
回顧以上國內外文獻.可以發現目前國內外知識管理模式研究主要基于以下幾個角度:知識傳播、知識戰略、知識共享、綜合導向。這為知識管理模式的演變和發展提供的良好的基礎但也為我們繼續研究知識管理模式提洪以下三點啟示
1.目前的研究更多地圍繞著知識本身而較少從制度層面來研究企業尤其是高新技術企業的知識管理模式。一般研究立足于知識管理的微觀層面進而分析知識管理模模型等而忽視了研究企業為何采用該種管理模式也即企業內部哪些制度安排或困素促使其選擇這種模式并且沒有就企業中知識管理模式的交易費用大小進行研究。
摘要：人力資源作為企業掌握的各類資源中唯一可持續發展的資源，其重要性顯得越來越突出。Y公司是西北地區一家具有重要影響力的國有鋼鐵聯合生產企業，在新常態中積極優化人力資源管理，突出人力資源經營意識，對人力資源進行成本與價值管理，全力開發人力資源管理的利潤創造功能，力求利用有限的人力資源創造更多價值。
關鍵詞 ：新常態 人力資源管理 鋼鐵企業
一、前言
新常態是對鋼鐵企業生存能力、經營能力、轉型發展能力的新挑戰。低增長、低效益、低價格、高壓力的“三低一高”現象是新常態的具體體現。此時傳統國有企業中的人力資源和企業管理模式已遠遠不足以推動新常態下企業轉危為安的步伐。
Y公司是西北地區一家具有重要影響力的國有鋼鐵聯合生產企業，經過十余年的發展，現有員工4000余人，具備年產360萬噸鐵、400萬噸鋼、400萬噸材生產能力。但當前鋼企生產消費量在峰值平臺波動發展，市場競爭異常激烈，經營困難長期存在，鋼價總體處于絕對低位，環保治理保持高壓態勢，金融環境不利于鋼鐵產業?Y公司人力資源管理系統在新常態下積極轉變理念，堅持“建設專業化隊伍、搭建專業管理平臺”的總體思路，在組織結構、員工培訓、績效管理、薪酬管理、企業管理等方面推出了一系列實質改革，突出人力資源和企業管理創造價值的地位，成為企業適應常態、迎接挑戰的有力抓手。
二、新常態下優化人力資源管理
1.根據組織結構診斷結果，實施組織結構變革
Y公司在過去十余年的經營運行中，逐漸出現經營業績不佳、機構臃腫、信息溝通不暢、“扯皮”現象增加、員工士氣低落、合理化建議減少、離職率增高等諸多不良組織現象。以上種種現象都是組織結構需要變革的征兆。然而組織結構的變革需要經過系統研究，制定全面規劃，繼而有計劃、分階段地實施。Y公司敏銳抓住組織結構變革的征兆，及時開展了組織結構診斷，并根據診斷結果確立了組織變革的目標，實施了計劃式變革。圖1顯示的是Y公司組織結構變革程序模型。
2.建設專業化隊伍，搭建專業化管理平臺
Y公司按照專業化管理思路，建設專業化人員隊伍。對于新招聘人員按照其所學專業進行崗位配置，公司職能部門對基層單位本專業內機構設置、崗位匹配制定規范和標準，對本專業機構、崗位設置調整合理性把關，對不符合專業管理體系要求的及時向基層單位提出調整建議并積極溝通實施；制定專業人員崗位任職資格標準，全面審核把關基層單位專業人員的選拔、任用、培養及各單位專業人員資質，對不勝任崗位人員提出調整意見，統籌協調專業人員隊伍的合理配置，組織落實人員培訓培養措施。
3.結合企業員工結構實際，推進人力資源培訓開發
（1）做好培訓開發規劃設計，提升員工職業素質技能。Y公司現有員工4000余人，其中工齡≤2年的員工占比38.1%。青工占比較大成為阻礙Y公司生產順行與穩定的重要因素。大部分青工技能水平較低，現場經驗較少，不僅容易造成生產事故頻發，更容易導致安全事故的發生。同時，9.3%的員工工齡≥25年，該部分員工經驗豐富，但近5年內會出現退休量激增的現象。在將員工培訓開發提高到公司戰略高度的基礎上，Y公司將2014年定為“培訓年”，下大力氣做好培訓開發規劃設計，著力突出“師帶徒”的行業培訓模式，通過“傳、幫、帶”等多種環節，提高操作人員操作技能與現場操作水平。除操作人員外，提高管理技術人員的專業管理知識、專業技術技能、分析決策能力、計劃組織協調能力等也是Y公司關注的培訓重點。Y公司探索建立人才專家型成長路線，鼓勵人才立足本職崗位，努力挖掘業務深度，把本崗位所需掌握的知識學深學透，向某個專業領域或子領域的業務專家、技術尖子、技能大師的方向發展。圖2為Y公司員工培訓規劃系統模型。
（2）注重培訓開發效果評估，以評促培。Y公司面對新常態，結合公司經營狀況及培訓實際，基于綜合性、靈活性的培訓評估原則，側重開展培訓效果評估，保證每一次培訓支出都達到提高員工知識技術能力或行為表現的目的，保障培訓的費用效益，同時也更加客觀地評價培訓者的工作，為管理決策提供必要的信息。在培訓效果評估中，Y公司通常采用現場觀察、工作抽樣、動態考評、調查問卷、座談、績效評估等定性、定量方式，進行橫向、縱向比較評估。表1 為Y公司管理專業知識與技能培訓效果評估節選（下屬為上級評分）。
4.實施全面績效管理，注重績效反饋與溝通
（1）科學設計績效考評指標，探索推行全員績效。績效考評指標是實施績效管理的基礎，影響績效考評的公正，也影響組織和員工個人的工作狀況。Y公司在設計績效考評指標體系時，本著定量準確、靈活合理、突出特點的原則，依據崗位職責分工，從崗位工作內容出發，主要運用關鍵分析法提取績效考評指標，使組織和員工個人認識到實際的績效表現與期望的差距或與標桿的差距，使組織和員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標定位。同時，運用關鍵分析法得出的績效指標考評體系，突出員工的貢獻率，體現員工工作產出，運用績效考核結果進行人員考評，并據此合理分配薪酬。圖3是Y公司汽運業務主管的績效指標提取模型。
（2）良好績效溝通促進績效管理。Y公司在實施績效管理的過程中，不僅重視科學設計績效考評指標，更重視考核者與被考核者就考評反映出的問題或考評體系本身存在的問題展開實質性的溝通，新常態下績效溝通則更加凸顯出其必要性和重要性來。通過績效溝通，對存在的問題尋找應對策略，繼而對后一階段企業與員工的績效改善和提高發揮促進作用。通過績效溝通，員工更加明確自身在企業中所處的角色、所應承擔的功能以及企業對員工的期望。這一過程實質上是員工對績效考核目標的認同、對職責目標的明確、對企業價值觀的認可。Y公司在實際操作中采用定期會面的正式溝通方式與發生問題時會面的非正式溝通方式相結合，并且在不同的績效管理階段側重點不同，如：在績效計劃階段，管理者和考核者更多地采用定期會面形式就績效目標和工作標準進行討論并達成一致；在績效執行階段，管理者和考核者則更多地采用隨時會面就發生的問題進行及時溝通。
5.實施薪酬改革，加強薪酬制度的設計與完善
（1）把握薪酬管理原則，充分發揮薪酬激勵功能。從人力資源管理的角度看，薪酬主要體現和發揮的便是激勵功能。在現實的企業經營中，員工一方面追求自身的價值，獲得主人翁感和認同感；另一方面更加重視追求實在的利益，勞動是員工獲取收入以提高生活水平的基本手段[4]。在這種情況下，企業通過薪酬的各種具體形式，將員工收入與對企業提供的勞動貢獻聯系起來，通過這樣的形式發揮薪酬激勵功能。Y公司在新常態下主動實施薪酬改革，完善短期和長期相結合、激勵與約束相協調的薪酬管理機制。統籌考慮企業經濟效益和勞動力市場價位的關系，在“兩同步”原則指導下探索“微利”時期的工資增長模式。新常態下薪酬制度設計并不以“普降”為準則，是將企業在新常態下的戰略目標和計劃，通過薪酬戰略和計劃表達出來，形成一種導向，讓薪酬管理真正成為戰略管理的一個有機組成部分。（2）運用薪酬滿意度調查，提升員工工作滿意度。Y公司在新常態下實施薪酬改革，同時注重員工對自己所獲薪酬進行評價產生的主觀心理感受，也就是通過種種形式確定員工對薪酬水平、薪酬結構和比例、薪酬差距、薪酬決定因素、薪酬發放方式以及對工作本身、工作環境的滿意度。因為薪酬滿意度直接影響著員工工作行為，所以分析影響員工薪酬滿意度的因素至關重要。表2為Y公司技術人員薪酬滿意度調查節選。
三、結語
新常態下，Y公司積極優化人力資源管理，突出人力資源經營意識，對人力資源進行成本與價值管理，全力開發人力資源管理的利潤創造功能，力求利用有限的人力資源創造更多價值。在企業管理中以隊伍建設和班組建設為重心，堅持推進“制度化、標準化、程序化”的管理理念，建章建制，強基固本，全面推進規范管理和自主管理；以標準規程為載體，以專業管理評價為手段，以流程優化為平臺，大力提升現場管理，全面推進班組建設，有效規范業務外包管理，使企業基礎管理穩步推進，逐步提升。進一步提高管理效率和質量，改善管理思維，完善管理理念、管理方法和管理手段，形成各項專業管理邏輯嚴密且有機互補、有效防范經營風險和充分發揮各級經營活力的現代管理體系。
參考文獻：
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