開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇零售銷售管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

支行緊密團結在以行長為中心，縱觀2010年零售業務的發展歷程。行長為指導的領導班子下，充滿艱辛與坎坷的發展道路上，披荊斬棘，攻克重重難關，取得驕人戰績。

人更是屢屢創造著屬于我奇跡。年初3月即以全行第一的成績率先完成全年個貸任務；全年各季度均超額完成工資任務目標；年底9月以全行第二的戰績攻克信用卡全年任務目標；作為全年考核的儲蓄存款任務要素。

個人貸款業務--專業制勝堅定地創新排頭兵

支行零售團隊，人員精煉，支行三級培訓工作中，要求每個零售經理站出來都可以獨立攻堅，尤其體現在專業性要求更高的個人貸款業務中，確保做到受理、承辦、放款、貸后管理專人專案，全程跟蹤。正是具備了如此過硬的專業技能，在3月即以全行第一的成績率先完成全年個貸任務。

勤勉刻苦的人沒有耽于成績沾沾自喜，同年6月針對年中全國房貸政策緊縮、加之我行房貸利率缺少競爭優勢的的局面，率先開拓個人經營貸款新思路，成功受理分行第一筆個人經營性貸款，不僅令我行整體個貸利潤上了一個新臺階，同時極大豐富了個貸品種，更有效解決不少優質中小企業貸款難的問題，圈定一批優質中小企業客戶。

工資業務—步步為營勇敢地排雷工兵團

要不分大小企業，行領導一直鼓舞、動員著每個人。只要有機會，就要深入進去，開展進去，傳播進去。正是這樣的指導思想，成就了自然美美容機構、保利地產、東興證券、鹿鼎家居、濟民可信等多家大型企業。

那工資就將整個人劃零為整，如果說我零售經理各個都是獨立作戰的精英。變成一個排雷工兵團，不論柜員、對公客戶經理還是零售客戶經理，每個人都在挖掘身邊一切有可能的機會，或許僅僅因為我中信的卡暫不需要年費、或許僅僅因為我中信的卡南昌轉帳不需要手續費，客戶選擇用我用中信銀行替換掉之前的銀行，然而我堅信，更多的因為我人步步為營，不斷嘗試、不斷付出的努力，感動著我客戶，感染著我客戶，才會有全年各季度均超額完成工資任務目標的驕人成績。

信用卡業務—群策群力指到哪打到哪兒

卻不知道能不能獲得之前五成的效果，殘酷的現狀強迫著每個人更大限度的燃燒激情。營銷大戶，這個幾乎成為代名詞的稱呼不得不空前被重視，何嘗不知道這是一柄雙刃劍，年初5000萬定期大戶的走款，年中2000萬定期大戶的走款，月底3000萬大戶的走款，月底1500萬大戶理財的走款。多少次我膽戰心驚，然而缺失自來戶自動增長的優勢，即使大戶營銷被眾口鑠金的稱為詬病，只能硬著頭皮愈挫愈勇的前進，所以，每一個月底沖刺，每一次任務完成，那是多少人心血和汗水澆灌的花，凝結著我對團隊最無私的愛。

將信用卡工作作為零售營銷的重點目標考核，分行要求各家支行9月底實現全年信用卡任務。行里一方面發揮全體員工的積極能動性進行任務分解；另一方面購置信用卡開卡與激活小禮品，為推廣需要掃清同業差異。同時申請配備移動POS機器方便活服務。距離任務完成時間僅剩兩個月，人上下一心，開拓創新、不畏艱難，指哪兒打哪兒。成功批量辦理南昌第一筆公務卡信用卡12張，成功營銷單位信用卡批量辦理，以全行第二名的戰績攻克信用卡全年任務目標。

流光溢彩，儲蓄零售負債—迎難直上愈挫愈勇的野戰兵上。驕傲的說屹立在南昌的精神支柱上，不僅關注最大能量的拓展業務，更要做的有氣勢、有氣度、有品格。今天的可以自信的說，做到

第2篇

關鍵詞：藥品質量 風險分析 對策

中圖分類號：R95 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）04（c）-0248-01

由于藥品與人的生命安全密切相關，藥品質量一直是社會深切關注的問題。由于藥品的特殊性.其質量管理較一般產品標準更高，要求更嚴格。而在生產過程中多種因素（如污染、混雜、差錯等）對藥品質量的影響，很難通過抽樣檢驗來發現因此藥品研制、生產、銷售部門以及使用者都十分重視藥品質量，采用各種方法管理藥品質量。

1 藥品質量風險來源分析

1.1 藥品生產環節

藥品質量是設計和生產出來的，所以，生產管理既是保證藥品質量形成的重要環節，也是藥品生產過程中及其重要的環節。藥品生產與別的商品一樣，在生產過程中每一個環節或是影響這些環節的因素出現偏差，都一定會引起藥品成品質量的偏差。所以，要想保障藥品質量，既要使藥品成品質量符合國家規定的質量標準，又要使藥品生產過程的質量符合質量管理要求。

1.2 藥品儲存及養護環節

藥品的儲存及養護是藥品在倉庫儲存時所進行的養護工作，它是倉庫藥品保管中的日常工作，對藥品安全儲存，保護藥品質量，降低藥品損耗，促進藥品流通等具有重要作用。由于倉庫中的藥品種類非常多，藥品的批量不同，性能各不相同，各個藥品生產企業倉庫的條件與水平又參差不齊，所以藥品保管人員假如能在安排藥品入庫時，既考慮藥品不同性狀特點，又考慮倉庫的存量、吞吐等具體條件，應用最為佳的藥品保管方法對其進行合理儲存，既能保障藥品的質量，又能提高藥品養護工作的力度。

1.3 藥品出庫和運輸環節

藥品出庫運輸是藥品經營企業對銷售、調撥的藥品在出庫和運輸前進行的質量核查，以保證藥品種類、規格、數目等毫無差錯，藥品的包裝合格，標志也符合相關的規定。許多不合格的藥品正是通過出庫和運輸環節的漏洞進入藥品銷售市場的，所以出庫和運輸環節質量管理是在做好藥品養護，確保藥品質量的前提上進行的，既是藥品流通環節的重要組成，也是防止假冒偽劣藥品進入市場的重要關卡。

1.4 藥品銷售及售后環節

在藥品的銷售上主要存在兩種形式，一種是由藥品批發經營企業將藥品銷售給藥品零售企業或醫院，一種是由藥品零售企業將藥品銷售給患者。因此，對藥品的銷售管理就主要集中在這兩個方面，即藥品批發企業的銷售管理和藥品零售企業的銷售管理。

2 防范藥品質量風險的措施

2.1 生產管理環節中的措施

衛生管理也是生產管理環節的重要組成部分和不可缺少的支撐點，必須認真抓好衛生管理工作。衛生管理的核心是如何防止污染以及如何搞好藥品生產中的清潔衛生。只有實施全面的藥品生產的衛生管理，才能真正起到防范藥品質量風險的目的。

2.2 加強藥品質量監督管理

藥品生產全過程涉及藥品生產和檢驗全過程當中的許多環節，既涉及藥品生產企業的內部又涉及藥品生產企業的外部.在對所有這些形成產品質量的環節進行質量管理的過程中，藥品生產企業應首先建立一個獨立于生產部門外，有足夠權威的，并對藥品生產全過程實施有效監督管理的質量管理部門。有了對藥品質量管理部門地位的良好認知，質量管理部門在藥品生產質量管理中的作用得到了更好的發揮。

2.3 藥品養護方面的措施

藥品經質量驗收和檢驗，進入倉庫存儲，到藥品銷售交貨后流出藥品經營企業，在企業存放期間的質量都要做好藥品的養護工作。藥品的養護工作應遵循預防為主的原則，依照工作性質與質量職責的不同，在藥品質量管理部門的技術指導下，建立藥品養護檔案，重點應是主營品種、不合格結論的品種、首營品種，內容包括藥品質量標準、批準文件、包裝、說明書、檢驗報告書、企業執照、是否達標等。

2.4 加強藥品出庫時的質量管理

對抽樣用或者宣傳用的藥品都須辦理藥品出庫手續，對急救的藥品，情況緊急可以先行發貨，但事后必須補辦出庫手續。藥品出庫時必須對藥品的質量和包裝等進行嚴格的檢查，對于質量和包裝不達標的藥品，都不準許發貨，藥品出庫驗發可用“三查六對”的方法來進行，“三查”就是檢查收貨單位、發票印鑒、開票日期能否與相關規格相符合，“六對”就是核對貨號、品名、規格、廠牌、數量及發貨日期能否與相關規格相符合，另外還要進行藥品及包裝的質量檢查以及包裝標志、運輸標志的檢查。

2.5 加強藥品銷售環節的質量管理

在藥品的銷售環節上存在兩種形式，一種是由藥品的批發經營企業將藥品銷售給零售企業或醫院，一種是由藥品零售企業將藥品銷售給患者。因此，對藥品的銷售管理就主要集中在這兩個方面，即藥品批發企業的銷售管理和藥品零售企業的銷售管理，

（1）銷售客戶的資質審核

（2）銷售憑證的管理

藥品經營企業在進行銷售憑證的管理時，應注意對于藥品憑證的印刷，均應由相關部門負責辦理，憑記試樣、各聯的顏色區別都應統一要求，另要建立嚴格執行憑證的領用、保管制度，來防止憑證的流散與丟失。藥品銷售的憑征和記錄，應便于進行質量追蹤。對同一商品的名稱及計鑿單位必須統一、不得任意涂改。

（3）對藥品營銷宣傳的要求

藥品的營銷宣傳可以促進藥品的銷售，并把藥品的成分、性狀、藥效、用法及用量、有無毒副作用等展示給藥店、醫院、患者等，使人們更合理的使用藥品，最終取得防病治病的目的。因此，必須要保證藥品宜傳的真實、科學和準確性。

3 結語

為了保證人們購得質量好的藥品，許多國家都頒布了一些強制性的法律法規和行業性的藥品生產、經營質量管理制度，對藥品的研制、生產、流通等每個環節都實行嚴格的質量控制，這就包含目前大多國家已經、正在、將要強制實行的藥品生產質量管理規范、藥品經營質量管理規范、非臨床藥品研究質量管理規范、臨床藥物試驗質量管理規范等。

參考文獻

[1] 周中仁，李松武，于培明.風險管理在藥品生產監管中的應用初探[J].中國藥事，2009（6）.

第3篇

1.CCSN競爭對手分析

盡管CCSN是首家進入中國零售商業專一于第三方商業數據交換的應用服務商，下列類型的公司仍可能在未來與CCSN形成競爭：

·商業MIS軟件集成商：

它們是國內主要大中型零售商業內部MIS系統、POS-ERP技術應用的提供商。所有公司基本都提供商業內部局域網的建設、商業內部銷售前臺到后臺管理自動化的計算機系統集成服務。這些服務絕大多數并不解決零售商與供應商之間的數據交換與自動化應用；即使提供這樣的應用方案，即為零售商建立與上游供應伙伴的在線采購平臺，但這需要零售商大量的投入與零售商自己運營維護，投資成本較高，這是與CCSN完全不同的商業模型。目前國內代表性的MIS軟件集成商大約30余家。

·零售商自建的網絡平臺：

國內的部分大型零售商業自建了與自身供應商之間在線采購與自動補貨的專用網絡平臺，如上海一百、中國百盛、北京翠微等。我們相信這類平臺由于零售企業自身的專用性，從而不可能成為開放的、公共的、權威的收費應用平臺；相對于企業自身采購的規模而言，由于國內零售商的規模小且分散，不可能全部自建這樣的網絡平臺與供應商保持聯系。

·電信、Internet接入和企業網站服務商（ISP）

電信部門或相關Internet接入服務公司擁有高速帶寬接入Internet干道，他們一般均為企業提供域名、主機托管、運營維護等服務，同時也提供網站建設、數據庫開發、主頁設計等增值服務，如中國新網（ChinaDNS）、萬網（Net）、世紀互聯等服務商，它們是企業快速上網服務（CCSN Quick-EC）的最主要競爭者。CCSN的優勢在于擁有中國最具代表性和最大規模的零售商業社區，從而對目標用戶在CCSN框架下建設網站形成吸引力，另一方面CCSN能將用戶的網站與利用CCSN平臺獲得的應用服務緊密集成，同時還可以利用 CCSN平臺進行低成本的定向推廣用戶網站。

·Internet 通用B2B平臺提供商（目錄，搜索引擎，公告板等）

國內的 8848、阿里巴巴（Alibaba）、中國商品交易中心（CCEC）等企業與企業間的電子商務平臺，是CCSN商品電子目錄服務與信息內容服務的最直接競爭者。但是由于它們的平臺用戶是免費獲得這些服務的，用戶自由與更改商品內容與供求信息，所以目錄與平臺上的信息通常不準確、不完整、不能直接交易，而且用戶很難對這種平臺產生依賴性，轉手率高，且轉手成本低，用戶往往要離開平臺私下成交，因此平臺提供商向這些服務收取費用很困難。CCSN將利用零售商與其現有的供應商在CCSN商業數據交換平臺上產生的企業信息、商品信息、交易信息，從而形成相應的CCSN目錄服務與信息內容服務，確保信息與內容來源可靠、真實、即時性、完整與可交易，保證目錄與信息內容的高質量。

·商業供應鏈應用服務提供商（ASP）

為商業企業提供供應鏈管理軟件或基于Internet的托管平臺。它們基本上是托管思路，不同的零售商有不同的解決方案，而不是CCSN商業模型所定義的第三方、專一于零售商業、通用的公共交換與交易平臺。CCSN的優勢在于行業平臺應用的整合性，并力圖創建該行業未來在線經營的規則，同時提供這樣開放的平臺供行業用戶使用。這些供應鏈應用服務提供商正嘗試進入國內零售商業市場，幾乎還沒有獲得真正的試點用戶；而且這種應用服務將會面臨大量的傳統IT廠商的激烈競爭。

·零售業在線采購與B2B平臺：

一些大型企業正在籌備中的B2B型網站，也是CCSN未來競爭對手。他們主要采取收購一些商業MIS軟件商。聯合政府一些有影響力的資源，擬全面進軍中國零售商業B2B應用服務市場。

CCSN正在進行中的區域試點案例已得到用戶的積極反饋，我們可以迅速建立該領域的Internet+EDI+CA等多種技術應用的商業數據交換平臺，確立先動優勢，從而構成對手進入該市場的較高成本，即形成一個高壁壘的領域；另一方面，我們通過具競爭力的較低定價和戰略利益共享計劃迅速擴張，確立份額優勢，使對手從市場收取費用困難，確保CCSN成為該領域市場的主導者。利用擴散模型，樹立起一兩家成功典范，成為CCSN向外拓展業務，開發新市場的成功案例。 公司名稱技術、工藝現有的客戶群數據交換平臺收入模型行業的認知度（點）財務狀況市場銷售能力CCSN新的，自己開發的，具有行業經驗家和超市 – 同時由零售商提供供應商是的 – 核心技術YES， + 建設初始對零售商和供應商免費商業領域供應鏈疲軟的低 A新的，自己開發的， 具有行業經驗物美、京客隆、天客隆—幾供應商是的對零售商/供應商全部免費，并給部分店鋪提供PC機商業領域供應鏈10.5 Mio USD好的狀況高（物美本身就是他的客戶） B應用第三方技術支持以百貨業為主：NO目前全免商業領域香港私人提供資金。（短期、少量的資金）80%的人員集中于市場開展 C商業MIS軟件商，以此為核心的技術擴充使用其軟件的零售商NOMIS許可證（平臺目前免費）/year 100 USD商業領域MIS不清楚比較強的D網站交易系統提供商（ARIBA平臺軟件）沒有專門的零售商NO目前全免IT領域強B2C，非B2B 提供者

競爭對手分析結論：

從競爭對手分析中可看出，目前A公司被視為CCSN真正的競爭對手； B公司和 C公司則要么更加專注于銷售MIS產品，要么專注于建立用于交流目的的平臺，未能對CCSN構成戰略威脅。上述其它各廠商與CCSN技術相比，還有較大差距，對CCSN尚不能構成威脅。

2.CCSN競爭優勢分析

·背景優勢：CCSN有聯合國工業發展組織（UNIDO）的直接參與、政府行業主管的支持和在商業流通領域多年的經驗，在中國主要零售商業界大力宣傳并推廣CCSN的產品與服務，拓展有價值的市場（內外資大型超市），并取得了客戶的信賴。

·品牌名稱：對目標用戶而言，CCSN的品牌名稱“中國商業服務網”代表一種權威的、可信賴的、政府背景的、整合全國行業資源的網絡服務平臺。對經營而言，品牌名稱突出通過合理的價格、本地化、全方位的服務幫助用戶實現商業現代化的使命。從而給競爭者的品牌建立與被認可帶來困難。

·技術開發的規模經濟：在新技術應用面前目標用戶將更相信成熟的技術與成功的經驗。CCSN將成為中國零售商業最好的公共商業數據交換中心與最大的在線采購平臺。在技術開發與實現領域，CCSN擁有專用的自主版權的CA認證系統、中國首批電子數據交換技術開發的骨干團隊、全球領先的GE EXPRES、ORECAL等電子數據交換軟件商的技術戰略合作伙伴支持。與競爭者相比CCSN的技術實現更經濟、更成熟。

·渠道拓展的規模經濟：CCSN將充分利用依托國家國內貿易局商業網點建設中心的背景，利用商業網點中心與目標市場用戶的成熟關系，獲得比競爭者更低的成本、更快的速度推廣CCSN并發展用戶。

·營銷與銷售的專一定位：CCSN專一于中國零售商業提供第三方公共的商業數據交換平臺，并發展為在線電子化采購與交易平臺及提供相應增值服務。CCSN將在營銷與銷售上集中持續改善這種服務，并日益專業化。

·技術的優勢：采用電子數據交換技術，直接滿足企業供應鏈管理的需要，更容易適應實際的要求。 內部環境優勢劣勢·有電子數據交換(EDI/DataExchange)技術方面具豐富經驗的專家

·有國內長期從事商業流通領域高層管理的物流專家

·有Oracel數據庫專家

·有聯合國工業發展組織（UNDIO）的技術支持

·與美國GE公司的戰略合作，加強了技術優勢

·對電子商務的深刻理解

·已有研制出的產品并在試運行中

·有重點明晰的業務目標

·有深厚的政府背景并可獲得實質性的項目支持和推廣

·缺少現金和流動性

·無“付費” 客戶

·無過硬的品牌

·營銷和銷售能力較弱

·未與零售商建立長期穩固的關系外部環境機會威脅·從經濟上看，近年來國家宏觀經濟面向好，經濟運行狀況良好，GDP增長平穩，人均消費水平逐年提高，企業經濟效益趨于好轉，企業家信心指數上升，再加上國家鼓勵消費，擴大內需政策，拉動了零售商業的發展。

·從科技上看，國家積極推行科技發展戰略以及IT業、網絡業的蓬勃發展，刺激了國內商業流通領域的變革，商業自動化成為國家“九五”計劃的重點。

·中國即將加入WTO對國內商業的沖擊，國外商業巨頭搶灘國內市場，同業競爭的加劇，使中國商業流通領域進行結構性調整，并在營銷和管理手段上引進先進科技成為必然。

·目前沒有“大型的老牌的商家 (零售或商品供應商)”做這一類業務

·許多零售商/供應商有對第三方服務的迫切需求

·零售商（超市）電子化、信息化系統較為健全，POS機廣為應用

·市場上有得到更好的資金支持的競爭者 (chinastores， bs829， etc.)

·失去 先動優勢

·國際零售商建立起了他們自己的交換平臺

·為電子商務泡沫種子募集風險資金存在越來越多的問題

·與傳統的MIS購買方式相比，市場對進入ASP模式感到很勉強

·有些競爭者與客戶有更持久的聯系(MIS銷售商)

2.CCSN目標定位分析

市場結構的吸引力和公司目標、資源的一致性成為CCSN選定最佳目標市場的主要標準。

首先，公司根據細分市場的有效性，即可衡量性、足量性、可接近性、差異性和行動可能性，來確定有效的細分市場。

其次，對確定的有效的不同細分市場的結構吸引力加以分析比較，其中包括市場規模容量、成長性、盈利率、風險性及競爭強度等，從而發現一個最有吸引力的市場。

再次，將公司的業務優勢和劣勢分別排序出來，將開發各細分市場所需資源全部列出，從中又發現公司最能體現或發揮其優勢的市場，也就是成功率高的市場。

再其次，繪制“通用電氣公司矩陣圖”，即可很直觀地發現一個市場吸引力大、成長性高、業務優勢顯著、成功機率高的目標市場。

CCSN是提供第三方電子數據交換（EDI）服務的公司，在選擇目標市場時，市場細分采用了以下步驟：

1）公司考察了想要為之服務的最終使用市場：商業零售業市場、汽車市場、家電市場。通過市場調研和數據統計分析，選定了商業零售業市場。對商業零售業市場又進行細分：超市、百貨商場、便利店，對這三類業態進行市場結構與公司業務優勢比較分析，最后選定了商業零售業態中的超級市場作為CCSN的目標客戶市場。然后確定最有吸引力的產品市場：電子數據交換（EDI）平臺（實現供應鏈優化管理）、E-MarketPlace、ASP、BTOB。公司經調研分析，決定選擇電子數據交換平臺為目標產品市場；然后確定了公司想要為之服務的目標客戶為大型超市、倉儲超市、連鎖超市，其中外資經營和私營、股份制結構的大型、連鎖超市是CCSN的目標客戶。

2）對采用電子數據交換，實施供應鏈優化管理的外資、私營和股份制的大型、連鎖超市進行微觀市場細分。一是，多店式連鎖經營，有可觀供應商數量的大型超市（能帶來規模效應，獲取可觀的經濟收益，是CCSN的主要利潤客戶）；二是，對競爭對手的產品知識有一定的了解，對提供的技術或服務的關注度不很高，僅想從中獲取一定的折扣或利潤（這是CCSN第二位的利潤獲得群體）；三是，管理層有強烈的企業信息化意識和供應鏈優化管理需求，但對價格和服務較敏感，多店式連鎖經營的大中型超市（能用先進的管理理念帶動周圍一批企業，成為CCSN的示范，是CCSN應重點爭取的客戶）。

3.CCSN目標市場分析

目標市場估計基礎：商品生產供應商市場在各個城市的商品供應商數量與城市的規模、消費水平有很大相關性。因此供應商總量規模在計算時要考慮他們的重合交集部分。根據經驗與調查:

一家大中型百貨商廈的供應商數量平均在2000家-4000家

一家大中型超市（連鎖）的供應商數量平均在800-2000家之間

目標市場規模、成長情況與采購交易額預計

潛在用戶數量估計（2000-2004年）

1）年銷售額億元以上百貨商廈：超過500家，以每家商廈有2000家供應商計，10%的市場將有10萬供應商。

2）年銷售額5000萬元以上連鎖企業（超市、專業店）：1000家以上，且每年以近30%的速度增長，預計第5年將發展到3000家以上。以每家商廈有800家供應商計，10%的市場將有40000家供應商。

3）年銷售額5000萬-1億的百貨商廈：1500家，以每家1000個供應商計，5%的市場將會有75000家供應商。

4）商品生產供應商：160萬家，其中為目標零售商的現有供應伙伴預計為60萬家。

5）商品分銷商：大量分布于全球。

潛在用戶采購交易額估計（單位RMB億元）

1）大中型百貨商廈采購額占全國總量的30%左右，達9000億元

2）連鎖企業采購額：2000年連鎖企業銷售額預計為818億，預計4年后銷售額達到2336億元(1997-1999增幅為77%，假設1999-2004 增幅降為30%（參照美國連鎖商業銷售額增長幅度約為30%）。按銷售額的80%折算采購交易額，即2004年將達到1800億。

市場分析結論

根據國內商業市場的發展現狀，在短時間內無法創立出超大規模的商業企業，并且企業的銷售規模也不值得投資建立自己的商品采購網絡，因此建立起社會化的、有影響力的公共采購和配送體系，降低成本擴大銷售，已經是整個流通領域的一個顯見的需求。國內諸多的商業企業，在微利經營和落后的采購手段、落后的管理方式下，無法拿出更多的資金建立自己的快速采購和配送體系，他們面臨著一個選擇：要么自己出錢建立網絡，改進管理；要么借助社會的力量，在較少的投入下快速建立自己的采購體系。目前在國際資本即將大舉進入中國的商業領域之際，大多數的企業都已經意識到自身的危機和弱點，期待得到一個規范的、公正的、技術和服務完整的商業服務機構的支持和幫助，CCSN正是起到這樣一個作用。　 六. CCSN營銷策略及行動方案

1.CCSN產品策略

根據通用電氣公司模式，市場吸引力——競爭能力組合，來分析公司每項業務的市場吸引力和獲勝所具備的業務優勢，從而決定公司業務發展方向以及應鎖定的市場。從分析中可得出以下結論：

·取消有悖于公司核心競爭力和市場成長率低的產品，只集中于或圍繞于電子數據交換（EDI）所開展的業務，這是最能代表公司技術優勢并有市場潛力的未來的明星。

·減少或取消與內容管理相關的集中于運行和提供于電子市場（e-MarketPlace）平臺的一切活動。按照現有的模型，只有個別的零售商/供應商信息是相關的，而這一信息已經被電子交換（e-Xchange）產品理念所涵蓋。電子市場（e-MarketPlace）對于目前的零售市場環境仍不具應用前景，實際操作性差，但未來外部各項配套設施齊備后，將可能成為趨勢，故現階段屬于問號產品，不鼓勵發展，應更集中專注于其核心業務——電子數據交換平臺的建設。所以應取消電子市場平臺戰略和弱化ICP業務，僅集中于目錄功能和電子索引（e-index）。

·原有的企業快速上網計劃（Quick EC）業務，即為企業提供自主創建網站、并提供主頁空間和域名，由于此項業務各家網絡公司都在爭食著，而且利薄，無法帶來更多的財務收入，但未來可以作為CCSN的核心業務的增值部分或客戶服務的支撐業務。所以目前應減少或維持對這項業務的投入，或者與其它經營此項業務的公司結成合作伙伴，當客戶有需求時，由她們提供網站建設服務。

（1）.CCSN產品及特點

CCSN提供以下產品及服務：

·第三方數據交換平臺

為企業建立自己業務關系專用網絡的基本產品，功能包括：

a.支持多種標準EDI報文和XML數據交換文件，同時為用戶設計了更簡單的專用報文格式，并可實現各種報文間的轉換。

b.完善的伙伴關系管理和報文控制。

c.安全、可靠的交換平臺管理。

d.可以控制的用戶數量和管理（標準500個用戶數）。

e.支持多種通訊協議。

f.支持實時交換與非實時交換。

g.支持SSL層提供的安全協議。

h.支持網上安全認證。

i.報文狀態的跟蹤。

·CA安全認證產品

·企業快速上網計劃

CCSN針對不同的供應商提供四種不同的供應商應用產品

1)．WEB型在線銷售管理產品

為只有單臺計算機沒有任何銷售及商品管理軟件的企業而設計。使其快速地建立網上的銷售管理系統，直接同采購方實現商業數據交換及在線的數據管理。功能包括：

推銷管理系統、銷售管理系統、統計分析系統。

2)．單機銷售信息管理產品

為使用CCSN提供的銷售管理軟件的企業而設計。用于處理網上的數據交換和銷售業務管理。可進行在線及離線的數據管理。功能包括：

數據傳輸、銷售管理系統、統計分析系統、系統維護

3)．企業綜合業務管理系統產品

由“單機銷售信息管理”產品同第三方開發的供應商內部進、銷、存管理系統集成的一個企業綜合業務管理系統的產品，用于還沒有MIS系統的供應商的需要。內部管理包括：

銷售管理、采購管理、庫房管理、客戶管理、財務和統計分析等。

4)．系統型接口模塊

為已經有先進的局域網絡，完善的MIS/ERP系統的現代化的生產供應商而設計，使其局域網與CCSN的零售商單證交換系統連接，實現與零售商或批發商的數據交換。CCSN提供的接口可用于SAP，J.D.E，ORACLE，BAAN，PeopleSoft 等多種ERP系統。

根據上述產品，CCSN為商業企業的應用提供了具體解決方案

零售商供應鏈管理解決方案

分銷商供應鏈管理解決方案

供應商供應鏈管理解決方案

CCSN提供的商業企業電子商務解決方案：

·零售商供應鏈管理解決方案

CCSN零售商單證交換系統通過實現與商業貿易伙伴關系的計算機系統連接，自動處理業務單證的交換和及時的業務聯系，使零售企業的后臺供應鏈管理得到整合及優化。CCSN零售商單證交換系統可提供以下功能：

整合采購業務單證交換功能

使企業實現網絡的銷存信息交換，補單的自動分發和交互式處理，到貨單核對處理，退貨處理，商品變更單交換及新產品推薦。

零售商MIS/ERP連接模塊

連鎖店各個賣場內部數據匯總單證處理

可實現網絡銷存信息匯總，補貨產品匯總，到貨單匯總，統計數據匯總。

CA安全認證模塊

用戶辦公室-----基于WEB的交互式業務數據處理

提供網絡補單確認查詢，推薦產品查詢，供應商產品查詢，業務洽談，企業信息與管理，單證交換狀態跟蹤查詢。

結算-----可根據用戶的實際情況處理

可進行網絡對帳數據處理，付款確認，委托支付。

·分銷商供應鏈管理解決方案

·供應商供應鏈管理解決方案

CCSN產品及服務特點：

·不改變零售商和供應商現有管理模式和業務操作流程

·零售商/供應商內部MIS系統與CCSN網絡數據獨立運營

·改進零售商系統與外部供應商企業之間的數據傳遞方式，實現外部數據傳輸的電子化，有效促進零售商及其供應商企業的E-生產力發展

·減少手工操作，提高工作效率，有效整合零售商各分店的外部資源

·安全、穩定、可靠的信息接入和網絡運營（24*7）

·一對多和多對多的網絡通信聯絡

·提供不同單證標準的格式轉換接口

（2）.CCSN產品定價策略

CCSN產品收費項目有：系統安裝費（包括交換地址設置費、端口軟件費、單證制作費）、月租金（業務單證交換費、資源占用費、技術支持費、營運維護費），另對供應商加收信息費。

從客戶反饋情況表明，零售商和供應商對CCSN產品的需求價格彈性不完全相同，零售商對價格較為敏感，是因為零售商的系統安裝費相對于供應商要高出許多，而且每月的平臺服務費不低，在短期內可能會對零售商造成一定的資金壓力，當然長期來說，取得的收益和帶來的效益是頗巨的。再從供應商的收費情況來看，雖然供應商收費標準定的較低，但假若與零售商相關聯的供應商都能加盟（平均一家零售商有1000家供應商），其產生的規模效應，將是巨大的。所以供應商是否上網應用CCSN系統，有多少數量的供應商，直接影響著的CCSN的發展。

從價格體系中可看出，關鍵變量是銷售量的變化，銷售量的變化會同時引起單位變動成本與價格的同時變化，因此對該變量的計算結果是，零售商用戶每增加一個，單位變動成本與價格便隨之下降4.76%，供應商用戶每增加100戶，變動成本與價格也隨之下降4.76%。

收取供應商的月租金，是CCSN的盈利點。由于商業企業中尤其是大型超市業態中，零售商是主體，對于供應商而言，有完全的市場控制力。基于此，可以以優惠的價格吸引零售商應用CCSN數據交換系統，從而帶動其上千家眾多的供應商同樣應用CCSN系統。 在產品定價方面，采取了靈活多變的價格策略。

對供應商的定價方案，是根據CCSN為供應商提供的不同服務而有所不同。在系統安裝費中供應商客戶端模塊共分四大類：WEB版、單機版、MIS版和電子供應接口模塊。對這四種模塊收取高低不等的系統安裝費。月租金和信息費也是在供應商愿意承受的合理的價格范圍內實施，大約200-300元/月。

為了吸引和積極鼓勵零售商應用CCSN系統，CCSN還將信息費總額按60%返還給零售商，實現資源共享、雙贏。

2.市場發展策略

以發展零售商用戶為先期行動重點，充分利用目前商品流通領域的買方市場這種大環境為市場開發戰略。通過零售商帶動供應商進入CCSN平臺，實現零售商與供應商之間的交換。利用三年的時間，完成平臺服務的全部基礎設施的建設，并在此期間達到擁有零售商用戶35家，供應商用戶8750家的目標；到2005年實現零售商用戶60家，供應商用戶21000家的戰略目標。

第一階段：

·以超級市場作為進入市場的切入點

·通過零售商的加盟，帶進供應商

·在北京選擇3-4家大型超級市場，實施市場導入計劃

·利用聯合國工業發展組織（UNDIO）及GE ECXpress的支持和影響，主攻幾個信譽好、有影響力，內部管理系統先進的外商投資的商業企業，以帶動整個行業。大商場MIS/ERP系統供應商形成戰略合作聯盟

第二階段：

·在獲得追加融資后，在其它商業發達地區拓展業務

·向全國大中城市全面市場滲透，并尋求新的利潤增長點

·采用集中差異化戰略，為零售商、供應商提供更具個性化的高效能的產品升級服務。

（1）. 市場開發計劃

2001年目標及戰略:

目標：4個大型零售商及1100個供應商

市場戰略：

·以銷售零售商單證交換系統為主，附帶銷售相關模塊

·重點銷售對象是超級市場，通過零售商的加入帶進供應商。對零售商實施靈活的價格和付款方式以換取其合作。對供應商制定合理的月租金，以獲取最大收入。對零售商以直銷為主，輔以戰略聯盟銷售。對供應商要最大限度地獲得零售商的支持或通過零售商進行銷售

2002目標及戰略

目標：20個零售商及5800個供應商 年份20012002200320042005零售商420354560供應商1100580087501350021000

(2). 戰略合作計劃

·建立合資企業項目（與國際著名公司合作）

營銷協議：

1）借助合資方技術上的優勢和品牌優勢

2）將CCSN產品與合資方軟件產品集成

3）相互推薦客戶，實現本地化運作；

4）成為合資方軟件產品的獨家

5）分擔營銷費用（行業研討會、展覽會）

·與安全軟件公司合作

滿足客戶對安全的需要，確保客戶在CCSN數據交換平臺上進行交易的安全可靠。根據客戶需要向其推薦使用安全認證（CA）產品。

·與MIS軟件開發商結盟

以現有定位為基礎，一個與現有MIS軟件開發商之間的重要的伙伴關系計劃將會增加CCSN與零售商簽約的機會。為實現與這些軟件開發商的合作，必須建立起傭金制度。

（3）. 服務支持與培訓計劃

優質、周到的服務支持與完善的培訓計劃，是CCSN產品被市場接受與認可的重要保障。CCSN為零售商與供應商提供了靈活多樣的、形式各異的售前、售中和售后的培訓、指導和技術支持。 　 具體方案見下表： 項目目的對象時間形式服務支持為零售商和供應商用戶提供各類技術上的指導和幫助1、商業企業IT管理部門

2、企業實際操作者短期

長期1、上門免費軟件安裝、調試

2、定期系統維護

3、在線答疑

4、在線技術指導

5、在線技術講座

6、咨詢熱線培訓1、提高商業企業用戶高層管理者信息化、電子化管理意識

2、使商業企業實際操作者能熟練運用CCSN數據交換系統，盡快勝任新技術、新崗位的需要。1、零售商/供應商中高層管理者

2、企業實際操作者短期

長期1、點到點上門培訓（對大客戶）

2、組織培訓班進行專題培訓

3、在線培訓（文字、音頻、視頻）

4、在線研討會

(4). 公關宣傳策略

·目標：增加受眾對CCSN的認識度，使供應鏈管理理念深植人心

A) 定期舉辦新聞會

B) 在行業會議上公開演講

在零售業及IT貿易展覽會、研討會上演講，以樹立“零售業專家”的公司形象，

C）組織專題培訓班

·目標：建立CEO的：專家“身份，領導層之間的接觸

A）公司CEO在與各種行業相關的會議上至少每月講話1次，提高媒體曝光率，獲得更好更多的口碑。

B) 深入企業，拜訪客戶，與客戶保持密切的聯系

·目標：樹立CCSN商業流通領域供應鏈優化管理先鋒的形象

A）投放紙媒體廣告

在國內有影響力的大眾或商業、經濟類專業媒體上投放廣告

B）發行CCSN的出版物

月刊或半月刊，報道CCSN商業客戶實施電子化供應鏈管理后取得的收益；國內外供應鏈管理應用前景和發展方向；中國的商業自動化發展現狀；CCSN商業客戶市場動向等。

C）參加貿易會展

公司將有選擇地參加地方和國家的各類會展。

D) 積極加入行業組織和協會

參加與公司相關的一些組織。這一活動將在本行業內提升對CCSN的認知度和美譽度，并且能獲取更多的社會關系和市場機會。 七. 財務計劃

1. 財務損益表(略)

2.融資策略

o貸款

銀行貸款

抵押，擔保

o融資伙伴

風險資本

戰略投資商 八. 總結

通過SWOT分析，可清晰地發現，在外部，CCSN面臨著一個絕佳的市場發展機會，商業流通領域正面臨著同業和國外零售巨頭強大而激烈的競爭壓力，采用電子化、信息化手段提高企業市場競爭力，業已成為商業企業最迫切的需求。這對CCSN來說是個難得的機遇。從內部優勢來看，CCSN有著眾多具豐富的電子數據交換技術方面經驗的專家，有聯合國和中國外經貿部的支持，產品和技術上有著絕對的優勢。這是其它競爭者難以企及和望其項背的。同時CCSN也面臨著許多壓力和困惑。一方面，可能遭遇有雄厚資金支持，目標市場極為相近的競爭對手——A公司的打擊。另一方面，由于資金缺口較大，短期債務較高，可能會影響其產品開發和市場推廣。

第4篇

1月7日，本刊與輔迅咨詢公司在上海共同舉辦了供零博弈系列研討會之一――終端貨架管理研討會，主要議題是：在日益復雜和沖突加劇的供零合作中，供應商如何調整對終端貨架管理的策略和方法，以持續改善終端的陳列水平，提升供應商的貨架管理競爭力，進而帶動銷量的增長。同時在本次研討會中，對備受供應商關注的零售商貿易合同進行了深入的剖析和討論，并提出了具有實戰性的貿易合同談判策略。本次研討會的特點是以零售商的視角作為討論和分析的切入點，然后針對零售商的運營管理特征和需求，探討和形成了更加有效的供應商相應對策。本文是會議研討輯要。

議題1：零售商的貨架管理對供應商的影響

現在消費品企業對于重點貨架的控制能力越來越弱了，而這部分權利逐漸被零售商取代，其背后的主要原因是零售商在供零合作中逐漸占據了更加強勢的地位，而且更為關鍵的是他們擁有了復雜而有效的貨架管理技術。比如全球零售商普遍采用的Spaceman這樣的貨架管理軟件，在這些軟件的背后是零售商們豐富的貨架管理經驗和知識的積累。

因此，消費品企業開始慢慢喪失了對零售商在貨架管理上的指導能力，而不得不更加聽從和跟隨零售商的貨架管理策略了。但是任何一家消費品企業都不想完全放棄對貨架的控制。不過要重新獲得對貨架一定的控制能力，必須要從了解和認識零售商的貨架管理思想開始。

零售商貨架管理的兩個關鍵因素

第一，貨架空間容量安排。

拋開很多繁雜的表象，其實貨架空間容量設計的基礎依據只有一個，那就是銷量。換句話說就是商品的周轉速度，它決定了商品在貨架上的容量。零售商以品類為管理單位，因此會首先分析每個分類的周轉速度，確認各分類的貨架空間容量，然后在每個分類下再分析每個商品的周轉速度，最終依據銷量比例安排各個商品的陳列空間容量，顯然銷量越大的商品陳列空間容量越大。零售商這樣安排貨架的空間容量是為了盡量減少缺貨，更為重要的是，更少的缺貨會贏得顧客的持續滿意，這將提升零售商的競爭能力。

第二，商品的陳列位安排。

零售商如何安排商品的陳列位置?這看起來比空間容量安排更加復雜，面對如此多的商品，以及不斷變化的銷售情況，不是每家零售商都能做得很好。但是如果撥開諸如Spaceman軟件的外觀，探究其設計核心，零售商的貨架陳列位置安排同樣有其設計核心依據：商品的毛利貢獻。零售商對貨架陳列位置的安排主要依據每個商品的毛利貢獻，高毛利貢獻的商品往往陳列于更好的位置，反之，則是最差的位置。

零售商的考慮是，貨架上更好的位置必然會帶來更大的銷量，將高毛利商品陳列于較好的位置，意味著能不斷促進它們的銷量，因此將會獲得更高的利潤。在家樂福，其自有品牌往往放在貨架中最好的位置，這么做的根本原因不是提升自身品牌影響力，而是追求更高的利潤，因為自有品牌的商品毛利率一般要高于企業品牌。這樣做對零售商來說具有實際的意義，利潤的提升是實實在在的。

貨架管理怎么管

以上兩個因素構成了零售商貨架管理的核心結構，消費品企業了零售商空間管理的基本原則后，提升對零售商貨架的控制能力便有了明確的方向。持續提升產品在零售商門店中的銷量，以及給零售商提供更高的毛利貢獻，必然成為消費品企業努力的方向。

消費品企業利用擅長的營銷能力提升產品的品牌拉動力，爭取更多的消費者心理空間，對零售商造成壓力，使其不得不提供更多的貨架空間，這是一條非常重要且有效的手段。

加強銷售管理也對爭取更多的貨架控制有很大的作用，其中有三個關鍵的方法：

第一，強化對缺貨的控制。

強化對零售商缺貨的控制實際上是對整個物流過程的控制，其中的核心是訂單管理，很多消費品企業面對零售商復雜的訂貨公式和管理制度卻主動放棄了對訂單的計劃管理。面對數以千計的商品，加上自身運營管理能力不足，零售商常發生對某些商品訂貨不合理的情況。但是零售商對于某個供應商的缺貨并不十分關心，他們關心的是整個分類的缺貨情況。對于供應商來說，缺貨一天，就減少一天的銷量，如果供應商將缺貨率降低2％，就意味著將提升2％的銷量。銷售的提升意味著零售商將會考慮增加此商品的正常貨架陳列空間。

供應商降低在零售商處的缺貨率并不是輕而易舉的，其中訂單管理和門店拜訪是缺貨管理的關鍵。訂單管理不僅意味著供應商要懂得如何科學地管理訂貨，更重要的是要具有主動管理訂單的理念和流程。也就是說，供應商必須了解自己產品在每個零售商的銷售情況，甚至在每個門店的銷售情況，并主動協助零售商制定和不斷調整訂貨參數使其趨向合理，這樣才能從系統上降低缺貨的產生。

但是訂貨參數設計的合理也不能保證缺貨不再發生，產品的流動還受到很多外部因素的影響。不管是有配送中心的零售商如沃爾瑪，還是沒有配送中心的零售商如家樂福，供應商對缺貨管理的中心還是在門店的貨架，貨架上沒有產品出售了，這才是最致命的缺貨，才會給供應商和零售商產生根本的影響。供應商對門店拜訪，及時發現門店的貨架缺貨情況，并迅速反饋訂貨信息，調整訂貨參數，才能最大程度上降低缺貨的發生。因此，門店拜訪對缺貨管理有著非常重要的作用。

第二，實施有效的促銷活動。

供應商不斷推出有效的促銷活動，也會很好地促進貨架空間的拓展。促銷陳列同樣也是陳列，但它對銷售的促進作用更大。供應商設計了更好、更有效的促銷活動，其銷量的提升往往很快，經過一段時間的積累，其總體銷量便會得到不斷提升。此時零售商就會考慮增加此商品的正常貨架空間了。

在超市中實施促銷活動，主要目的是促進銷售。因此，促銷活動的設計和實施應該始終圍繞一個核心，即銷售的增長。而對促銷前的銷售預估和促銷后的銷售評估是實現銷售增長的兩個關鍵工作。準確的銷售預估可以確保供應商投入的促銷費用和讓利能得到補償，而促銷后的銷售評估將有助于發現促銷的問題，使下次促銷得到改善。

這兩項工作很多供應商都在做，問題在于很多供應商并不是真正地重視，大多情況下是走走過場，這就造成了銷售沒有得到有效提升，促銷費用投入不少，最終促銷卻失敗的局面。這樣的促銷不能有效地提高銷量，當然也就不能使零售商考慮提升其貨架陳列空間了。

第三，良好的零售價格控制。

給零售商提供更高的毛利貢獻，除了提高自身效率外，控制零售價毫無疑問成為了關鍵所在。穩定的商品零售價將為零售商帶來更多的商品毛利，這會促使零售商給此商品安排更好的陳列位置，從而促進商品的銷售。

供應商保持較好的商品毛利后，將會有助于降低與零售商合作

中的一些費用。這是因為零售商需要的其實是整體毛利，也就是商品毛利和后臺毛利之和，如果供應商有了良好的商品毛利，那么零售商自然減輕了對其索要費用的壓力。

時至今日，對零售價的控制仍在困擾著供應商。前不久一家大型外資消費品企業的KA經理問我，如何控制超市中的零售價格，他們已經是分類中的領導者了，但是面對這個問題依然一籌莫展。在供應商自身行業競爭，以及零售業激烈競爭的大環境下，零售價的控制確實非常困難。供應商可以依靠強大的營銷能力提高產品的拉動力，從而形成品牌力量，或者打造產品的差異性，使產品擁有較好的價格定位，那么零售商也不會隨意打破供應商本來的價格底線。

不過在日常的銷售過程中，促銷的安排將是保護零售價的一個非常有利的手段。即便像沃爾瑪那樣實施“天天低價”的零售商，也在不斷地推出各種促銷，而像家樂福這樣以“最低售價”為公司價格政策的零售商，更是對促銷趨之若鶩。供應商有合理的促銷計劃會對保護正常零售價起到很好的作用，零售商面對供應商豐富多彩的促銷活動，他們就沒有必要再考慮降低其正常零售價了。

促銷計劃中貫穿整個年度的合理的促銷頻率、促銷形式，以及對節假日、季節性等的考慮會使零售商非常滿意，使他們對未來的銷量充滿信心，這確實會在一定程度上打消他們主動降低產品零售價的念頭。

供零雙方都想對貨架有更多的控制，而當前的零售商在這方面占據了明顯的優勢。放棄對貨架的控制，對于任何一家消費品企業來說都是不能容忍的，但是一味地以給零售商提供費用的方式也不是明智的舉措。因此，不斷提升對于消費者心理空間的優勢，從而對零售商施加影響，將是消費品企業必由之路。

另外，更加高效的銷售管理也是解決貨架管理問題的必由之路，這體現在對零售商缺貨的有效控制、有效的促銷實施和良好的零售價控制上，這些都是長期工作。扎扎實實地提升銷售能力是消費品企業提升貨架控制能力的基礎。

議題2：零售商的合同分析

零售商的合同是供零雙方合作的基礎。供應商在與零售商合作中，其成敗在合同簽訂時幾乎已經注定子。雖然有了好的合同條款并不意味著就一定能獲得成功，不過對供應商來說，通過談判獲得一個對自己有利的合同，最起碼也是個雙贏的合同，對獲得成功至關重要。

要想獲得滿意的合同談判結果，深入了解零售商的合同條款非常必要，不是簡單地羅列費用條款，而是理性和深入地進行分析。所有形式的費用都有三個分析角度，這樣的分析將會對供應商的合同談判提供有價值的幫助：

第一， 百分比費用和固定費用分析。

百分比費用是指直接與銷量掛鉤的費用；固定費用是指在合同中規定的不隨著銷量變動而變動的費用，這往往是供應商容易忽略的地方。針對百分比費用和固定費用的控制，營業額預估是至關重要的因素。

第二，有效費用和無效費用的控制。

有效費用是指能夠幫助銷量提升的費用，或者是可以提升企業和品牌形象的費用；無效費用是指單純為零售商提供利潤，而對供應商沒有任何好處的費用。供應商在合同談判中應盡量增加有效費用，減少無效費用。

第三，供應商還應特別關注給零售商提供的前臺毛利和后臺毛利的比例。

第5篇

手機產品多元化，銷量分散；利潤空間縮小，不足以支撐大批發，要求精簡高效的隊伍；渠道扁平化、清晰化的趨勢要求深耕細作，積少成多，市場管理突顯重要。

二、 存在問題

1、 人員監控不力：睡覺、玩嘻、松弛。

2、 人員配備不均：市場開發深度和廣度不一，整體積極不高。

3、 人員選拔不嚴：補充人員委托招聘和面試者本人素質不高，選拔程序不嚴格。

4、 業務指導不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。

5、 人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇(或物質或機會或不公平或得不到關懷)而主動離去，沒業績者則隨遇而安被調來調去。

6、 市場操作模式混亂：多處放貨，價格混亂，地市-縣級-鄉鎮價格體系不合理，利潤空間得不到保證。竄貨既違規有傷害渠道，也不利于市場管理。

7、 客戶缺乏信任感：開發成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。

8、 流程不暢：售后支持因為銜接問題，責任人不清等造成客戶不滿。

9、 銷售政策不連續性造成客戶嚴重不滿。

簡單的注重出貨數據，高壓的管理模式，形成的是追求月度銷售業績短期效益，這種粗放式經營模式必將被深耕細作市場形勢所淘汰，造成與客戶之間長期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標，以市場管理為基礎，以終端拉動為手段，實現渠道清晰化，終端掌控市場目標。

三、 應對之策

經營上要算細帳，管理上抓落實，人員上要精簡高效，市場上要深耕細作，資源上要形成產品線。

經營工作兩手抓，一手抓產品資源，一手抓團隊建設。在保證穩定的產品價格體系之下就能正常經營，如果再加上優良的產品性價比，應該更上一層樓。團隊要做到精干高效，并強化客戶服務意識，就能贏得客戶網絡。

1、細化管理，強化執行。(1)、計劃目標做到崗位職責明確，市場管理不僅要有銷售任務量，更要細化到經銷商，掌控到零售店，明確責任區域，責任人，同區域不競爭原則；(2)、改變過去只要結果不問過程做法，執行力在于每天督促，做到日清日結，每天的工作檢查：一看銷量，二看工作日志，三求證，四幫助；行政管理由行政內勤一級到底，區域經理業務管理，交叉管理。通過表格化管理做到每天工作日志、周進度、月績效、季評估，每一個人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一個客戶有效。

（略）

(3)、改變過去只有壓力不講方式做法。成績來之于每周的指導，上級對下級不僅要督促更要指導和幫助，每周的銷售幫促：對于進度差的業務人員，區域經理要及時駐地傳幫帶；總經理要及時指出區域管理不足。在工作日志和周進度基礎之上積極給員工幫促和指導，成長一批、培養一批、帶動一批。舉例說明，過去我們曾在駐馬店地區月銷不足百臺卻投入3個人(直供客戶8個)，而有地市月銷300余臺卻只有1個人(直供客戶11個)；還有的人一個月下來銷量是負數，對于這些人如果能由原來的月末結果考核轉變為每周進度監控和幫促則可能是另一番新景象。(4)、優秀團隊在于賞罰分明，執行力記入基本工作考評。每月一次績效考評，及時遠甚于重金，信守承諾不怒而威。(5)、表格化管理，強化細化落實：核心經銷商合作進度表和重點零售店零售份額表。(6)、快速反應，強調速度和時間概念：充分的授權，特別是大區經理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問題決定權，本著：a、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二；b、只要是對客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點小成本，要立即解決；c、對客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報或請教他人。本著效率優先，總體有利原則更快速決策，謹記市場不等人；要善于總結經驗，特殊問題日常化、輕松面對。

2、客戶網絡建設方面。(1)|、清晰化渠道：加強地包覆蓋網點清晰化，圈定網點；縣包及其覆蓋店要明確，要掌控的重點零售店明確，責任到人，簽訂區域目標責任，嚴格價格和貨流管理。(2)、扁平化渠道：建立二級網絡覆蓋結構，不放棄地包的覆蓋部分市區和部分縣，發展重點縣縣包覆蓋縣、鄉鎮市場，掌控重點零售店要講究數量和質量。(3)、多元化渠道：強調包銷主線，地包和縣包分行的多元化，重點零售店的多元化。(4)、市場無小事，客戶問題為大。每位員工包括分公司總經理都要善待客戶，對待客戶態度要誠懇，處理問題要講效率優先，要用速度表達我們誠意，要用服務感動客戶，用利益留住客戶。

(5)、核心零售品牌店建設和推廣，整合品牌產品線，實行網絡和資源互動；我們機會：產品品牌終端認可度高，行貨、水貨混雜，現有品牌已形成一定的產品線，品牌店操作經驗；通過品牌形象店強化正品行貨終端形象，通過產品調配實現貨全，產品利潤空間較高，再輔之適度價格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進后續資源引進。

(6)、爭取廠家人員投入，加強縣級市場開發。各開發縣配備業務化、市場化的促銷員，終端獎勵模式，網點開發采用1+n模式，強點以1家核心零售點帶動n家覆蓋零售點，價格管控下的利潤保證，服務及時跟上。

(7)、大客戶維護：特別是運營商合作，要做廠家工作，共同爭取與運營商合作，提前準備入手。

3、產品資源管理：產品線必須構建兩類：暢銷機型(單款月銷量1500臺以上)3款以上，以量定價，緊跟市場性價比有一定的優勢，并力爭單款毛利20元以上；利潤產品(單臺毛利100元以上)3款以上，以利潤空間和強化終端來推動銷量做到單款月銷量500臺以上。考慮現在資源線短沒有形成核心產品的現實情況，增加過渡產品或現有其他機型3款(非核心產品)，按照短平快操作思路，在不傷害渠道前提下追求效益最大化。

產品政策決策要慎重和適度調控。看數字再決策。

竄貨管理：第一，出臺省內外竄貨管理辦法，嚴格執行；第二，正本清源，嚴禁公司人員進行跨區銷售；第三，銷售跟蹤體系，核心經銷商+重點零售店監控體系。只有這樣才能為渠道健康發展創造一個良好的環境，這也正是實現渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣雖然越長越大，但經不起一絲風吹草動。

4、組織管理機構：采用扁平化的管理結構，總經理----大區域經理(主管)---城市經理(業務員、督導)----兼職促銷(編外人員，采用店員獎形式)，最多三級管理機構。設立市場資源崗位，增強產品線建設和終端零售掌控建設。人員數量要精簡高效，地區暫設一個人崗位，每個人至少300臺以上提貨量，月零售公司機型30臺以上為一個掌控零售店(100臺則折算為2個，200臺折算為3個，300臺折算為4個)，每個人至少掌控10家以上零售店；與此相對應是享有標準工資費用。

人員定崗定編：根據服務客戶多少來定崗，根據服務區域市場容量定任務量，降低差旅費用，人員工作考核到過程，考評在結果。根據現有分公司業務情況，暫編制30人，不包括重點縣人員，具體分為基層銷售市場人員16個地市共18人(鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟源歸入焦作)，地區經理暫不設，給基層人員上升空間，基層業務盡量采用本地人員以降低費用和增進當地業務能力，并保持一定的穩定性(半年內)，強調執行力；骨干銷售市場人員8人(市場資源1人、安鶴濮1人、焦新濟1人、洛三1人、鄭1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人)，高素質較高待遇，有獨立的銷售市場操作能力，并保持一定的機動性，分公司給予重點關注和激勵的團隊；行政人員3人，明確責任分工，互相配合和支持；機動編制1人。人員多少增減根據標準工作量來衡定，由人均效益來決定，堅決杜絕盲目擴大編制和因人設崗。

(1)、行政內勤：協助總經理開展行政管理工作，具體負責考勤、工作紀律、人事(定崗定編、人員檔案、選拔工作)、考評(工作量、績效、特殊獎勵)、客戶服務、費用控制和對總公司工作協調等行政工作，貫徹人員上要精簡高效；銷售內勤：協助總經理開展銷售管理工作，具體負責銷售計劃、銷售進度、銷售政策傳達和對銷售人員工作協調等銷售服務工作，貫徹管理上抓落實；市場內勤：協助市場資源部開展工作，具體負責重點零售店掌控、終端銷售、促銷政策傳達、團隊文化、物料分配和對上家工作協調等市場服務工作，貫徹市場上要深耕細作。在人員選拔上，無論任何崗位，總經理要親自把關。

(2)、市場資源部經理：負責上家接洽、資源政策爭取、庫存管理(無超期、無跌價損失、無斷貨、三周之內銷量庫存)、促銷方案、重點零售店建設、管理、推廣及各區經理的市場工作進度考評等工作，貫徹資源上要形成產品線和市場上要深耕細作。

(3)、大區經理：負責大區整體銷售管理工作，具體負責區域操作模式、對轄區人員指揮和指導，并至少直轄一地區銷售任務；其考評大區銷售管理工作(價格、貨流、地區權重、客戶服務、人員管理)為基本工作，由總經理評分，大區銷售任務完成和直轄地區銷售任務完成各占20%績效考評。貫徹管理上抓落實，貫徹市場上要深耕細作，半月工作蹲點制。其中鄭州大區兼大客戶工作。

(4)、業務員(委派)：負責地區整體銷售及市場工作，具體負責客戶管理、銷售任務完成、市場工作完成等工作。其基本工作考評由行政內勤、大區經理和市場資源經理根據基本工作完成情況(有效終端量、終端建設、工作日志等)評分，績效工作由所負責區域銷售完成率(20%)和重點零售店零售量(20%)所決定。

(5)、市場督導(本地人員)：負責地區整體市場工作，具體負責客戶服務、重點零售店掌控、終端建設、促銷活動實施、市場體系維護(價格和區域內銷售)、終端銷售報表等，并協助大區經理執行銷售工作。其基本工作由大區經理、市場資源經理、行政內勤評定，績效工作由區域銷售任務10%，終端消化(重點零售店)30%構成。前期采用促銷員編制形式，降低費用成本，促進核心經銷商銷售，低工資，主要是與終端銷量掛鉤店員獎勵的考評形式。

(6)、相關職責說明：終端建設包括：主位、主推、生動、價控工作；重點零售店掌控是指月零售在200臺以上的零售店，終端建設工作要做到位，公司機型零售量要達到60臺以上。

5、團隊建設

(1)、日清日高：日工作監控，周進度溝通，月績效考核，季度工作業績獎勵，半年度崗位評估，適度壓力下的自我管理，定期的工作指導，充分競爭機制。三月考核周期倍增，競爭績效，自動晉升。

(2)、團隊文化：建立電子信息平臺，一是低成本二是高效三是可行(各辦事處都有電腦)，及時將日清日高監控反饋給大家；建立<<內訊>>，開展銷量比拼活動，實現團隊士氣激勵，培訓學習，企業文化塑造，工作經驗交流等，每月一次培訓講座，市場形勢及操作模式更新，及時統一思想認識，重點零售掌控，溝通協調經驗交流，提高營銷水平。

(3)、團隊管理：杜絕原來的“以罰代管”，簡單粗放的管理模式，取之教育培訓、溝通學習、素質提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯隊培養：會員(店員獎勵對象)----督導----銷售代表----地區經理----區域經理----大區經理----營銷經理，拉開職位層次，給員工更多晉升激勵，但扁平崗位管理(三級管理)，低一級試用到高一級競聘(臨時)或崗位評估(6個月)，公開選拔程序，所有空缺管理崗位采用公開競聘。在一年之內為公司打造一批有銷售水平、有營銷能力、懂管理骨干隊伍，為下一屆打造一個鐵打營盤，這是本屆工作目標之一。打破個人英雄，建立組織卓越，真正實現本次調整目的，讓中鑫更加成功，而不是個人更加出色。

6、團隊激勵和考評體系：由基本工作考評(包括考勤紀律、日常工作、報告工作)占60%，績效工作考評(銷售任務完成、市場任務完成等)占40%，獎勵工作考評(費用節約、推廣機型、銷售狀元、市場先鋒等特別獎勵)，通過獎金體現；以提高反應效率和節約人力成本。周銷售工作，月市場管理，季終端拉動，節奏性工作重點督促和指導；周進度公告，月度績效考評(薪資待遇)，季度工作考評(獎金)，半年度崗位考評(晉降)。每天工作必須有按照規定格式的工作日志，考勤，周銷售進度，市場管理(價格體系和區域內銷售)達標；與此相對應是負激勵。超額完成任務獎，市場推廣獎，利潤機型獎，人均效率獎，費用節約獎；與此相對應的是獎金。月度考評優秀，客戶滿意度，區域銷售穩定增長，人員傳幫帶，區域市場管理；與此相對應的是職位晉升。對應時間公布相應的考評結果，對于優秀者并打電話鼓勵，并在大會上表揚和獎勵。

7、費用控制方面：費用總額偏高，主要在于物流費用(爭取上家解決)，人員工資總額(通過精員高效)，招待費用(嚴格控制)，差旅費用和電話費用(定崗定位)等幾項有控制空間。卯吃寅糧的費用控制，首期投入兩個月，固定費用和固定任務及獎勵。根據定崗定量衡定每個人月度費用預算，每個縣級區域(核心零售30臺以上的店縣區3家以上，市區5家以上，總量不低于150臺)起點100元電話費標準，50元交通費標準，每增加一個縣級區域增加50元交通費用和50元電話費標準，每人月住宿費用200元。人員類費用總計控制在9萬元以內。根據服務核心零售店多少和區域跨度來定額費用；暢銷產品銷量任務完成情況與工資掛鉤；利潤產品完成情況與獎金掛鉤。

工作計劃：

(1)、熟悉和穩定階段，為期兩周，對人員、流程、費用、產品、客戶等初步了解。

(2)、定崗定編 (一周之內完成)。

(3)、公布考評辦法，管理崗位重新競聘，非管理崗位進行一次工作評估。

(4)、產品資源構建，形成合理的產品線。

(5)、客戶資源管理，拜望客戶，調整市場操作，明確核心經銷商和重點零售店。

(6)、市場拉動和團隊培養。

第6篇

終端數據，銷售管理的盲區

年底將至，各大商場和店面年終促銷活動正緊鑼密鼓地進行，快銷、家電、化妝品、服裝等行業也吹響了節慶備戰的集結號。圣誕節、元旦、春節、元宵節，一連串重大節日連綴成跨度兩個多月的銷售黃金期，對于一些企業來說，這兩個月的銷售狀況，決定了企業未來一整年的生存空間。

在一個經驗豐富的管理者看來，解決了銷售策略、產品、渠道、物流、人員安排之后，

還有一個頭疼的事情難以解決，就是終端銷售信息的溝通和管理，這個銷售鏈條中最大的變量，甚至會影響整個銷售流程的效率。

在通信科技迅速發展的今天，各種技術手段也提供了不同的方法解決終端問題，從傳真發送到電話匯報數據，從格式化手機短信到PDA 手機上網進行數據處理等等。但由于中國的零售體系極其復雜，擁有幾十家以上甚至上百家、上千家銷售終端的企業比比皆是，傳統的方法仍無法很好地解決數據采集的頑疾。

目前各種采集方式過于依賴設備，不管是通過傳真機還是PDA 手機，增加終端數據就意味著增加龐大的硬件支出和培訓費用，眾多企業無力采用。手機格式化短信等方式出錯率高，不能用于復雜的信息處理。由于從企業總部到銷售終端往往設置諸多層級，中間環節的差錯，也往往是致命的，一個區域經理統計上報時造成的人為干擾，足以改變整個數據的結構。所以，終端數據的采集，長期以來都是企業營銷管理的軟肋，所取得的數據只能作為管理的參考，而無法成為準確的決策依據。

但從去年開始，一種令人振奮的解決方案悄然流行，就是利用普通手機進行終端業務數據的即時采集工具――“萬數通”，實現方式很簡單，就是將服務程序嵌入普通手機的SIM 卡里面，就可以在不增加設備投入的前提下，精準高效地獲取終端數據。并且，“萬數通”是以收服務費的方式取代以往售賣設備的業務模式，這將給整個行業帶來顛覆性的改變。

本土方法滿足本土需求

“‘萬數通’的終端數據解決方案完全是‘全球首創’。”至德訊通CEO 吳泳濤表示，“這種模式不是從國外借鑒過來的，歐美國家的零售體系非常集中，只有像中國這樣的發展中國家，以及南美、東南亞、北非、中東等地區的一些國家和地區，人均國民生產總值在3500 美元以下，其零售業態都是終端眾多，因此有獨特的數據需求。萬數通正為滿足這種需求而出現，以及時、精準的方式，幫助企業解決了終端銷售數據采集，以及后臺數據分析與挖掘的問題。”

在中國，掌握終端數據的重要性是顯而易見的，從內部銷售管理來講，可以使管理者看到準確的庫存、銷量、訂貨等信息。從市場競爭來講，即時、動態分析產品在全國或者局部市場占有率，指導新產品的研發和生產。從庫存管理上來講，是企業現有ERP系統庫存管理的非常關鍵的補充，合理調配庫存，促使各門店有充足的貨源以備銷售。回到終端管理上，可以實時掌握終端工作人員的工作狀態和工作效率，并及時解決銷售中出現的問題。

吳泳濤認為，及時得到各終端銷售數據，大大方便企業管理層迅速做出決策，彌補銷售漏洞，甚至及時改變公司策略。為此，萬數通從各個銷售關鍵點采集數據以使數據保持完整性，為企業提供四種數據采集卡：巡店、督導、配送、渠道，終端員工通過“萬數通”功能可以實現銷售記錄及時、準確上報到公司后臺，提供給相關部門使用，讓企業營銷鏈條更加完善。

化繁為簡的解決之道

實地勘察巡店，是目前快銷品、家電等企業采用的管理方式。在大多數人休息的節假日，則是這些企業的銷售管理精英們最為奔忙的時候。然而從去年的“十一”開始，采用“萬數通”系統的海信廣州分公司的總經理卻開始了“遠程管理”，在電腦終端查看時時上傳更新的數據，跟觀察“股票行情”一樣，即時了解銷售情況，哪個店面銷售數據有異常，馬上打電話跟蹤過去指導，效率大大提高。

“簡單，立竿見影解決問題，是‘萬數通’解決方案的首要特征。”吳泳濤介紹，“‘萬數通’不改變現有的管理模式，只是通過手機終端把每天所需要的信息及時上報到公司后臺。

終端店面員工只要有一部裝上萬數通專用SIM卡的普通手機，通過點選菜單來直接完成業務數據上報的操作。而且操作簡單，無需特別培訓，無需專項維護，會發短信就會用萬數通。而在管理者的電腦或短信平臺上，軟件將自動完成數據的統計歸類，一目了然。

每天一塊錢，實現管理升級

在目前的經濟背景下，所有企業都高度重視如何節約管理成本，快銷品、家電等企業有大量的資金用在終端，促銷、庫存等環節提高如能效率，對利潤率的貢獻將會非常可觀。而對于面臨重要抉擇的企業，在經濟寒冬中要不要關店，關哪些店，最需要的就是以最少的成本得到終端的真實數據。這種基于手機卡的即時數據管理，無疑是目前低投入、高效率、標準化的終端業務管理新手段。

實施成本方面，吳泳濤表示，“萬數通”是一項電信增值服務，企業只需支付服務費，無需額外增加與電腦、軟件相關的費用，也無需額外增加電腦工程師，自然投入很少。并且“萬數通”SIM 卡屬于公司資產，即使人員有所流動，號碼也不用更換。服務費大概每家店每天一塊錢，就可以完全解決終端的數據問題。專業、簡約、直接，只考慮錢是否值得就行了。

毫無疑問，短信是無處不在、費用低廉、使用方便的上報銷售數據的好方法。“萬數通”

通過技術對信息進行自動處理和壓縮發送，短信量很小。而準確率方面，萬數通提供了通過手機或通過Web 界面完成短信群發的服務，短信只要發出，對方一定會收到。這種專用SIM 卡使操作過程標準化、規范化、有效降低了人為錯誤發生的可能性。

從終端到神經末梢

終端有三種：零售終端、服務終端、管理終端。吳泳濤認為，現在的網絡狀況下，“萬

數通”是唯一能夠保證關鍵業務終端數據被有效采集的方式，而且可以提供有保障的服務。而且，至德訊通是目前唯一一家專注提供這種終端數據服務的公司，與中國聯通、中國電信兩大運營商全面開展戰略合作，填補了“企業移動應用領域”的空白，并在多個行業得到廣泛應用，服務的企業包括伊利、蒙牛、可口可樂、夏普、尼康、海信、美的、亞都、英博啤酒、中國煙草等知名企業，為超過20000 個零售終端提供有效的終端數據采集和業務管理服務。

第7篇

[關鍵詞] 直賣品 購買品 委托購買品 銷售預測 滾動預測 組合預測

一、背景

據有關機構調查，目前，我國大中型零售企業80%不同程度采用了計算機管理,其中絕大多數是實行連鎖經營的零售企業。迄今，我國共有連鎖零售企業2300多家，連鎖店鋪38000多間，全年銷售額超過3000億元，占全國零售總額的8%左右。信息化的發展給我國連鎖零售業帶來的績效是巨大的，反映在增加商品銷售規模每年達20%以上，也就是600億元以上。以目前我國大型連鎖零售企業銷售額每年遞增30%，即90億元計算，其發展前景和巨大效益不可限量。企業因采用信息技術而節約成本、增加銷售而產生的直接利潤就是每年30億元以上,可以說，連鎖經營的收益都是來源于管理技術進步產生的成本節約。由此可看出：信息技術已經成為零售企業的核心競爭力。

隨著我國大型連鎖零售企業的規模化跨區域發展，信息技術的應用廣度與深度不斷擴大，經營者開始考慮這樣的事情：如何與供應商共贏、如何培養忠實的消費群、如何用數據為企業的未來經營提出決策指導？因此零售業信息化已不再局限于企業內部的進銷存管理，企業開始關注于影響它的兩大客戶：供應商及顧客；連鎖化的推行更使這些業界的巨頭們認識到信息化不僅僅是硬件與軟件的集成，借助系統巨頭們推動的是他們的管理模式，軟件不僅僅給應用者帶來效率，還承載著管理規范化的重任。因此發展新型的商品銷售系統，提高商業企業現代化管理水平，已成為商業企業管理亟需解決的問題。

但是，我國目前的零售軟件還存在很多不足：近些年來開發的商品銷售系統，絕大部分是基于后臺管理而開發的，并沒有采用收款機聯網工作，導致商業中最重要的銷售、經營信息得不到完整及時的處理；另一方面，這些銷售系統可處理的商品銷售類型比較單一，在業務管理流程的開發方面還欠缺經驗，結果是系統不完善，達不到預期的目標，成效甚微，投資也難以收回。針對這些問題，在認真研究連鎖零售店的經營特點基礎上，根據連鎖零售店中商品采購、庫存、銷售、結算到決策一系列工作流程，我們設計了基于.NET的商品銷售決策系統，為解決當前零售軟件的問題提供了可行的解決方案。

二、系統功能分析

根據連鎖經營的零售企業的實際業務需求特點，基于.NET商品銷售決策系統可分成六大模塊。根據商品銷售類型的不同，每個模塊進行了不同的處理。

系統中的商品銷售類型包括直賣品、購買品和委托購買品三種。直賣品是由供應商直接提供給連鎖店的商品，供應商是連鎖店的會員或者連鎖店隸屬于該供應商(類似商品專賣店）；購買品是連鎖店根據市場的流行趨勢和發展需求自行采購的商品；委托購買品是供應商委托連鎖店銷售的商品，與直賣品的不同之處在于委托購買品供應商與連鎖店間是委托關系，連鎖店可對其商品的銷售收入進行評價，選擇效益高的供應商，而直賣品供應商則是無法選擇的；另外兩類商品手續費的計算方式也不同，委托購買品是按批量商品來支付手續費，而直賣品則是將銷售額的一定比例作為手續費。

系統各模塊功能如下：

1.基本信息管理模塊：實現供應商以及所銷售商品信息的錄入和管理；由于這些基本信息都是可變的，所以系統可應用于多種領域的商品銷售。

2.采購管理模塊：依據市場需求為連鎖零售店制定了科學的采購計劃并規范了采購流程。根據商品銷售類型的不同，系統采用了不同的采購方式：利用當前流行的供應鏈采購實現直賣品和委托購買品的采購，為供應商提供關于商品銷售情況的語音查詢和網上查詢以方便供應商在了解商品銷售情況的同時及時地進行供貨；針對購買品系統采用連鎖零售店集中采購的方式，由總部對各銷售門店所需的購買品進行統一備貨和送貨；同時對供應商進行管理，為連鎖店選擇合適的供應商提供了依據。

3.庫存管理模塊：提供了完善的盤點流程及庫存信息的管理。系統利用配送中心管理購買品的庫存，并實現對分店的自動補貨業務；同時制定了安全庫存量和經濟采購量以提高庫存的質量，另一方面也為系統進行及時準確的采購提供了依據。

4.銷售管理模塊：接受POS系統的銷售數據，實現了對顧客信息的管理，保證了終端信息的準確性；同時對銷售數據進行分析用于商品管理和供應商管理：以報表的形式顯示商品排行和統計信息，利用商品ABC分析法確定采購和淘汰的商品種類，并根據系統的業務需求及特點輸出各種形式的賬票，如：商品銷售統計、銷售排行賬票、供應商銷售排行賬票等。

5.結算管理模塊：提供了科學的結算流程并實現了與銀行的自動轉賬業務，能夠完成連鎖店內的結算并實現對供應商的自動轉賬，監督各銷售分店的資金支出情況；

6.銷售預測功能：利用各零售分店提供的銷售數據，進行銷售排行并根據產品分類及預測周期等因素選擇適當的預測方法，將顧客信息加入到預測過程中，對各類商品銷售量或銷售單價進行預測，為連鎖零售企業進行商品管理提供依據，同時也可為供應商提供生產決策信息，便于供應商選擇合適的商品進行適量生產。

三、銷售預測功能實現

1.銷售預測定義

銷售預測不是感性的主觀臆斷，而是在日益成熟的流程和優化的算法模型指導下，以經營戰略和營銷計劃為基礎，結合目前銷售和業務情況，在考慮未來各種影響因素的情況下，科學、理性地預估未來的業務、客戶的銷售量和銷售收入，從而將具有市場不確定性的業務計劃轉化為可運作的具體運營目標。

在實際預測中，經銷商應該加入到銷售預測流程中來：企業與經銷商的利益有一致性，只有產品銷量上去了，大家才能有錢賺。另外，把經銷商納入銷售預測流程，可以發揮經銷商更接近消費者、更了解消費者、更了解市場的優勢。因此銷售預測可以分為向前看（宏觀預測）和向后看（微觀預測）兩部分：所謂向前看，便是收集來自市場的需求以及潛在客戶訂單消息（商業企業）,通過對銷售市場的分析，了解產品發展方向，使預測直接面向市場；而未來需求又是建立在過去、現在基礎上的，向后看便是根據銷售歷史信息，對于產品的銷售趨勢進行分析從而發現產品銷售概況是處于上升還是下降方向的（連鎖零售店），提供市場、銷售人員分析的依據，并給預測一定的指導。微觀預測結果將會與來自管理層的宏觀的自上而下的數據進行比較，這樣的預測既能夠反映“拉式”的終端需求，也能包含“推式”的企業營銷及產品策略，如此，微觀與宏觀兩方面運作準確就會形成更加準確的銷售預測的基礎。

基于.NET商品銷售決策系統是為連鎖零售業設計的管理系統，因此在此系統中，我們所做的銷售預測實際上是微觀預測，商業企業可結合本系統的預測結果進行宏觀預測。

2.銷售預測模型

預測模型的選擇是決定整個預測模塊效用的關鍵。在選擇時，系統綜合考慮了以下因素：

（1)產品分類：通常人們做預測的慣例是將所有的產品都打包在一起來預測其未來的銷售，實際上這種做法并不科學。我們可以對產品進行不同的分類，不同類別的產品予以不同程度的關注，這樣將使預測更加具有導向性，需求更明確。

系統中我們依照商品ABC分類對商品進行銷售管理。商品ABC分類是指：在眾多商品中，不是每一個商品的比重和管理方法都相同的。根據2∶8管理法則，一般規律是：僅占銷量20%的商品，卻占了銷售利潤的80%，這類商品命名為A類商品；占銷量40%～60%的商品，銷售利潤占15%，這類商品被命名為B類商品；而占銷量30%～40%的商品，銷售利潤卻只占5%，命名為C類商品。

產品分類是對產品進行“漏斗管理”，對不同產品的需求不確定性進行過濾，從而有效規避預測偏差所帶來風險的有效方法。

（2)預測周期：銷售預測可分為中長期預測、短期預測。一般來說，周期越短，準確率越高。實際預測時可采用滾動預測的方式，并在中長期預測的基礎上維護短期預測。滾動預測可以實現對一個時間間隔的多次預測，比如現在是5月，預測8月的銷售數量，可以在5月做一個三月周期的預測，比較精確的預測六月的需求，同時對于7月8月做粗略預測；同樣6月也會對8月做粗略預測，7月對8月做精確的預測。由于多次預測，可以充分考慮市場變化的因素，能夠比單次預測有更好可信度。

基于以上因素的考慮，在系統中我們提出了如下的預測方式：深度預測(周預測），中度預測(月預測）。這里我們需要說明一點：系統中我們對銷售的商品進行了分類，美國全國零售聯合會(NPF)制定了一份標準的商品分類方案，該方案詳細界定了各類商品的范圍,以及它們的組合方式，目前美國許多大型百貨商店和低價位競爭的折扣商品都采用這一分類法。在NPF的商品分類方案中最大的商品分類等級是商品組，商品組是指經營商品的大類，如食品、家庭用品、服裝等；商品分類的第二級是商品部，商品部一般是將某一大類商品按細分的消費市場進行再一次分類，如食品可分成生鮮食品，一般食品和加工食品；商品分類的第三級是商品類別，這是根據商品用途或細分市場顧客群而進一步劃分的商品分類；如生鮮食品可分成水果、蔬菜、水產品等；商品分類的第四級是品目，主要分類標準為按照功能用途，規格包裝，商品的成分，商品口味等來進行劃分；如蔬菜又分成辣椒、白菜、西紅柿等；存貨單位是庫存控制的最小單位，是商品分類中不能進一步細分的、完整獨立的商品品項，當指出某個存貨單位時，管理者不會將其與其他任何商品混淆，又稱為單品。

在實際預測中，我們根據商品ABC分析法獲取A,B,C三類商品并對A類產品采取深度預測，細化到每個產品（SKU: stock keeping unit）；中度預測是細化到規格、系列的預測，主要用于對月銷售統計排行中指定個數品目進行預測。不同的周期予以不同程度的關注，這樣可以保證我們把精力集中在最重要、最迫切的需求上，并且使短期的銷售預測與長期的滾動預測有機結合起來，不至于形成“兩張皮”。

系統采用的預測方法為指數平滑法和回歸預測法：從預測時間的長短來看，系統中的預測周期均在一年之內，可采用指數平滑法進行預測；另外，從影響因素來看，近些年來，通過對POS系統銷售數據的廣泛統計分析，發現天氣因素的影響在每周的銷售波動中都有所體現，而客流量基本決定了日銷量，是否能吸引顧客，將會直接影響產品的銷售量；因此系統采用回歸預測法利用系統中獲取的客流量進行預測。

根據平滑次數的不同，指數平滑法分為：一次指數平滑法、二次指數平滑法和三次指數平滑法。系統對多種商品（具體個數由預測條件中的銷售排行數確定）進行預測，由于不同商品銷售趨勢不同，因此系統無法采用固定次數的平滑法進行預測。針對回歸預測法，系統采用了二元線性回歸模型。

對于使用多種預測方法得到的預測結果，傳統方法通常是選擇預測精度最高的，而把精度較低的預測方法簡單的加以拋棄。這是不可取的，因為任何一種預測方法，只要應用得當，總會提供一些有用的信息，而且不同的方法往往考慮了不同的因素，如果能有一種預測方法把考慮了不同因素的預測結果加以綜合，則預測結果必定更為精確。

由Bates和 Granger的組合預測思想可以滿足要求。組合預測的模型為：假定Y1,Y2,…,Yk是K種互相獨立的不同方法關于Y的預測結果，其預測均方差（MSE）為σ12，σ22，…，σk2。令組合預測為:y′＝W1*Y1+W2*Y2+…+Wk*Yk

其中:0＜Wi＜1(i=1,2,…,k)，W1+W2+…+Wk=1,組合權重Wi=σi-2/(σ1-2+σ2-2+…+σk-2)。

四、結束語

本文運用微軟.NET技術結合SQL Server 2000數據庫開發商品銷售型系統，設計了一個集數據庫技術、供應商管理技術及商品決策技術為一體的適用于連鎖零售業商品銷售的決策系統，探索了商品銷售、供應商管理及商品決策的技術和方法，實現了商品銷售及預測的科學化，為構建高效率的商品銷售體系提供了依據。系統的開發對連鎖零售企業制定合理的供銷計劃、提高庫存管理的水平、進行科學的結算和精確的銷售預測有重要意義。

參考文獻:

[1]肖 怡:零售學[M].北京:高等教育出版社, 2003

[2]張靄珠 陳力君:定量分析方法[M].上海:復旦大學出版社. 2003

第8篇

一．創新的基礎

1、渠道創新作為一個過程，首先是為了適應分銷市場變化而產生的營銷理念，即是以零售終端為服務核心；其次，體現這個理念的必須是可操作的商務流程，即是廠家與分銷商在共用的平臺上實現對零售商的支持；最后，保障這種商務流程持久有效發揮功用的除了管理工具的信息化就是營銷團隊管理機制的相應轉變。

2、傳統的營銷理念始終圍繞著產品的銷售實現，即如何把產品賣出去是最高目標，而不是把分銷渠道作為一個產品來經營。 在這樣的理念指導下，商務模式趨于兩極: 要么只對大戶(一級經銷商)，要么自建終端。 前者的營銷商務僅限于物流配送和財務結算，后者則是廠家增設了職能部門。 而以零售終端為服務核心的分銷模式是趨于兩極的對接，縮短分銷通路，具體說就是廠家幫助一級經銷商直接為零售商服務。

3、主流的傳統分銷管理把營銷團隊的銷售量作為主要的績效目標，而在中國大陸不成熟的市場經濟營商環境里，短期的銷量實現可能是以破壞渠道游戲規則、損害廠家長遠利益或分銷鏈中某一環節的商家的收益為代價。　二．新流程的管理模式

1、以零售終端為服務核心的營銷理念首先強調工作目標是直接面對最終消費者的分銷末端，而不是傳統的一級經銷商，更不是學院派認為的最終消費者。因為產品創新投入大并且成功率極低（一般低于10%），多數廠家不具備研發能力，只能以模仿為主。產品的適銷對路與否，品質是否符合相關標準，價格能否被市場接受等等本來就是進入市場的基本條件。而對終端的服務實際上就是在經營持久不衰的自有品牌和渠道這種特殊產品。可以說營銷團隊的產品就是渠道經營（銷售服務），其消費者就是零售終端。新經濟營銷管理的模式應以此為出發點建立目標管理的架構和績效考核的評價體系以及激勵機制。

2、首先，銷售人員對終端的服務主要是通過對分銷商的助銷來實現，所以渠道層次應盡可能減少；其次，有效實施對分銷商的助銷除了廠家的推廣和促銷資源的投入，更重要的是有賴于銷售人員的培訓能力、協調和溝通能力。尤其是培訓能力，因為要讓分銷商認同廠家的營銷理念和企業文化，要組織和引導分銷商的人力資源去實施對終端的服務，對SALES的要求就不僅僅是能夠摧城拔寨的銷售好手，更需要具備良好的職業風范和溝通技巧。最后，對SALES的工作目標就不僅僅是銷售量，更重要的是客戶（分銷商）和消費者（零售終端）的親和度和穩定性。 三．新流程的案例分析

1、國內某啤酒廠在其主力市場的分銷網絡有30家一級批發商，200家二級批發商和10000家零售終端。 以前的管理和服務主要針對一級批發商，往往渠道的實效促銷到了二級批發商就走樣，不得不投放大量的人力物力直接到終端促銷。 如小禮品的投放，零售終端的價格折扣和返獎政策等。 既增加了成本，又達不到預期效果。 而啤酒市場的激烈競爭越來越明顯的表現為終端的爭奪。 該啤酒廠的銷售公司在原來的一級批發商中根據輻射能力和范圍、經銷能力和信譽挑選了5家作為分銷中心，成為廠家的緊密合作伙伴。 其收益主要靠返獎而不是差價，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運力、銷售人員的培訓以及電腦和通訊設施等。 其余的與原來200家二級批發商全部轉為準一級批發商，除了不直接供貨，享受所有的原一級批發商的銷售服務和資源支持。 經過一年的運作，渠道促銷的效果明顯提高。 更重要的是原二級批發商的親和度大大提高，對渠道的控制力和分銷商的穩定性都得到明顯的加強。

2、該啤酒廠面臨的問題是如何固化、擴展和提升這種渠道創新的經營模式。 首先，要想有效地對原有的二級批發商實施全面的銷售服務和資源支持，將面臨海量信息處理的問題，而如果不建立信息化管理系統簡直無法想象；其次，原有的一線銷售人員業務能力和職業質素不能適應客戶數量更多和服務內容難度更大(幫助分銷商爭奪終端)的要求；最后，原有的組織架構、績效考核和激勵機制也不相適應。 總之，渠道扁平化了，但銷售管理組織形式還是科層結構而沒有相應扁平化，組織功能沒有模塊化就難以解決合格的銷售人員短缺的問題；組織管理沒有信息化就難以解決實時處理海量信息、及時應對市場環境變化提供銷售策略調整的決策支持；組織系統沒有建立以渠道建設為核心的目標管理和績效考核機制，就無以持久有效和大規模的實現渠道創新。

3、渠道創新必須建立在扎實細致的分銷管理基礎之上。首先，要有充足的暢銷產品來支持渠道價值鏈增值和足夠的規模來分攤渠道運營成本；其次，精細化渠道運作要在企業總目標框架下實現區域市場利潤最大化，即事事處處優化資源配置，激勵營銷團隊高標準的績效精神；最后，要有長遠的營銷團隊建設規劃，即把持續系統的員工培訓和企業文化建相結合，培育真正的學習型組織，在營銷實踐中群策群力，不斷改進和完善經營之道。

第9篇

劉文烽：現為中國商業聯合會專家委員，曾在外資零售企業、快速消費品企業有一定的相關從業經歷。

王　濤：上海輔訊企業管理咨詢公司總經理，主要研究國內零售企業運營管理能力的提升及FMCG企業與連鎖零售業的合作，曾任家樂福亞洲首店店長。

特邀主持人：

龔　毅：德國電信咨詢公司咨詢顧問，曾服務于摩托羅拉公司，擅長企業戰

略、市場營銷戰略以及銷售和分銷管理，在電信、IT和消費品行業

有豐富咨詢經驗。

決勝中國現代渠道，

規則正在改變

2004年12月11日，注定會是個歷史性的日子，特別是對于拼搏在快速消費品領域的銷售經理和KA經理們。取消對外資零售業資本的地域和股權等限制，將讓中國龐大的零售市場以前所未有的加速度邁向集中化和半壟斷化，越來越多的零售商與供應商之間的平衡將被打破，在歐洲主要國家和美國最重要地區，前4名或前 5名零售商正控制著超過一半的市場，類似的現象，在“12．11”之后，將加快在中國上演的步伐。

國內零售市場國際化，現代中國零售業已是一個處在充分競爭條件下極其艱難的行業，因為固定成本高而利潤率極低，以前空手套白狼的資金游戲也難以玩轉了，普爾斯瑪特等的艱難處境似乎成了零售業新游戲規則的注腳。這種艱難的生存環境，迫使中國零售業整體管理水平，特別是連鎖超市的管理水平正在快速提升，各種國際上最先進的管理理念、管理方法如Merchandising(全過程商品管理)、Category Management(品類管理)、Shopping Behavior Segmentation(購買行為細分)等正在迅速得以普及，做零售“簡單進銷存”的時代正在結束。

因此，現代的零售商對生產商來說開始變得越來越難以理解了，“一覺醒來，發覺自己好像與那些重點零售商的采購經理們已經不在一張牌桌上，我們說的他不感興趣，他說的我們感興趣但不知他背后的原因是什么，反正感覺這些采購一伸手就是要錢。”某跨國公司的全國KA經理如是說。

時至今日，許多生產商在制定營銷策略時，并沒有多少人愿意去深入了解和分析各種零售業態的經營模式及購買行為差異。生產商覺得現代的零售商，特別是GKA(跨國零售商)和NKA(全國零售商)根本就是不透明的，他們似乎正在變得越來越難以理解，他們通過對MIS／POS數據的加工和消費者購買行為的分析，通過控制生產商和最終購買者之間的營銷變數(如商品組合、商品績效、貨架陳列、賣場營銷、價格模式等)，逐步地占據了挾天子(購買者)以令諸侯(供應商)的有利條件，供應商逐漸發覺自己越來越搞不懂大型零售客戶們在想什么，想干什么……現在的問題是，在中國消費品市場，形勢正變得越來越明朗，失去了零售，一切都是空談，而贏得了零售，也就贏得了未來中國。

面對中國零售市場正在進行的歷史性變革，被動跟進或逃避都是不理智的，那么如何在這場不可避免的硬戰中占據先機領先競爭品牌呢?如何通過有效的RAM(Retail Key Account Management大型零售客戶管理)，在中國現代渠道市場占據有利地位呢?它要求我們的銷售經理從本位主義出發的“Sales Manager(銷售經理)”演變成“能夠發現和協助解決客戶生意問題的 CBD Manager(Custoruer Business Development Manager零售客戶生意發展經理)”，要求我們的KA經理成為至少自己這個品類的零售專家，甚至比零售商更懂零售業務。

美國一家知名連鎖業研究雜志甚至宣稱，在未來10年的快速消費品領域，供應商將演變得越來越像零售商，以期獲得比競爭品牌更好的零售渠道配合和支掙零售商則將演變得越來越像供應商(通過零售商進行大規模自有品牌的開發和管理)。

限于篇幅，本文僅從大型零售客戶管理系列中的幾個問題來談；

第一，是“找誰談”的問題。這個問題看似簡單，不就是找采購和賣場人員嘛!可是找了他們之后就會發現，其實現代零售商要管理成百上千的員工和成千上萬的SKU(Stock Keeping Unit 寸貨單位)，其組織機構紛繁復雜，營運與采購之間矛盾紛呈，零售商內部踢皮球的時候多，收錢的時候采購、門店都很積極，可執行卻不到位或干脆執行不下去。怎么辦?

大型零售客戶管理與經銷商管理的第一個顯著差異在于，作為KA經理你不能沖進對方領導辦公室威脅利誘他幫你解決問題。面對年銷售幾十億甚至上百億的大型零售客戶們，不管是談年度貿易條款，還是談促銷陳列等日常事務，KA經理能直接接觸到的基本上只是采購員甚至是助理們，于是“出來與你談的人沒有決策權，有決策權的人不出來與你談”，就像上例中的王經理，天天纏著采購或課長要改排面，其實在該企業中后臺的處長才是真正的決策者。

現代零售業中的決策和執行機制相當復雜而且各具特色，如分權機制、集權機制、區域集權城市分權制等，每一種管理機制背后都隱藏著該企業獨特的作業思路。如KA經理們經常發現實行EDLP(Every Day Low Price每日低價)策略的零售商的賣場人員，似乎對你提出的各種促銷方案，不說好也不說不好，態度似乎并不是很積極，為什么呢?因為這種零售客戶多數實行的是中央集權制，門店的功能更多地定位為顧客服務單位而不是經營單位，同時銷售和毛利任務也更多地體現為總部經營部門的責任。因此，如何研究各大型零售客戶的決策及執行機制圖，同時完善當前各KA經理手頭的CICS(客戶基本信息表)，對解決“找誰談”的問題無疑有較大幫助。

第二，是“談什么”的問題。我們經常可以看到，KA經理好不容易從公司爭取到了一些促銷條件和POP等支持，甚至還準備了厚厚一大本的營銷方案，可采購經理不耐煩地聽你嘮叨完后，面無表情地手一伸，給多少錢?為什么采購經理似乎都對KA經理的方案不太感冒呢?

比如上面王經理面對的問題，公司要求零售商的貨架陳列占比與市場份額持平(即50％)，由于擔心零售商不配合，公司甚至愿意為此支付專項陳列基金。可王經理面對的問題是，這家得罪不起的大型零售商收了陳列費又不按公司要求的份額陳列。王經理覺得這也太無理了，但用什么理由來說服對方呢?用什么理由可以使零售商愿意主動配合將要命的SOS調整到公司的要求呢?王經理的理由是我們公司品牌的市場占有率是50％，所以你應該給我50％的排面份額，而且我們會保證不缺貨的……這些話在大型零售商的采購、課長或處長等面前，無疑顯得極其蒼白。零售商并不關心你的品牌，競爭品牌排著隊等著進來呢，零售商關心的是給門店帶來營業額的來客數和客單價問題，怎么辦呢?

這就是為什么說做一個成功的KA經理首先要熟悉零售業了，轉換角度，站在零售商關心的品類而不僅僅是自己品牌的角度分析問題，才能將自己和零售商帶到同一張牌桌上，共同討論三步曲的問題：分析零售問題(WHAT)、提供解決思路(SO WHAT)、協同解決方案(NOW WHAT)。

分析零售問題(WHAT)：王經理通過與平時甚少聯系的公司品類管理部溝通，與品類管理部共同分析該重點客戶的問題及機會所在：根據零售研究公司的上海大賣場零售數據、消費者研究公司的品類顧客消費行為調查，特別是通過該零售商與其競爭對手關鍵因素的象限分析，如市場份額、銷售額與銷售量趨勢、品牌份額與趨勢、次品類份額與趨勢、價格帶份額與趨勢、驅動因素分析等，逐漸發現該零售商目前整個品類主要的問題表現為來客數低于競爭對手，而且競爭對手的高端價格帶銷售遠遠高于該零售商，直接導致該零售商銷售額嚴重低于市場同期水平而且毛利貢獻低于他的A級競爭店。

提供解決思路(SO WHAT)：根據以上分析，要解決食品處長關心的毛利、周轉率等問題的關鍵，就在于如何提升來客數同時提升高端價格帶單品的銷售。那么這個時候，考核商品績效的加權貢獻指標中，關鍵點就不能是利潤額而應該是銷售額。

那么如何提升來客數，即如何從競爭店手中把顧客吸引過來?關鍵在于分析顧客的購買行為中，哪些是屬于目的性購買強的品牌和品種，哪些是屬于顧客忠誠度高的品牌和品種，哪些次品類的目的性購買強……如何提升高端價格帶的銷售，即如何把顧客的眼光從低端商品吸引到高端商品?關鍵在于如何調整陳列排面和位置，如何把高端產品從遠離視平線的區域調到黃金位置，如何加大高端產品的陳列面積等。

協同解決方案(NOWWHAT)：針對上述的解決思路，當前對該零售商來說，就要提升來客數及提升高端價格帶商品銷售。由于王經理所在公司品牌的市場占有率高，顧客忠誠度高，而且多數產品處于中高端價格帶位置，因此通過與該處長的多次溝通和分析，發現擴大該品牌的陳列空間和貨架陳列的活性化設計，提升品類顧客的目的性購買和沖動性購買機率，無疑是消費者、零售商、供應商多贏的出路。

細致營銷

構建持久的競爭能力

零售業的全面開放使外資零售企業充分發揮其資金和運營管理能力優勢，必將對本土零售企業帶來巨大的競爭壓力而使部分企業被迫出局，同時，在外資企業之間也會展開激烈的競爭，但是這種競爭將逐漸擯棄低級的價格戰替代以更高層次的競爭，為了獲得持久的競爭優勢，競爭必將走向差異化競爭和運營效率競爭。

零售業作為國家的戰略性行業，當新的格局形成及在形成的過程中必將會對居民的消費習慣及國內的制造業、批發業、物流業和房地產業等諸多行業帶來重大影響，尤其是與零售業息息相關的消費品制造業。對于本來就生存于零售終端的強勢壓力和不規范運營夾縫中的消費品制造企業，到底零售業開放會給它們帶來怎樣的風險和機遇?應該如何應對?

1．建立連鎖零售客戶渠道化管理模式

為了避免惡性競爭，成熟的零售企業會選擇差異化競爭策略而保持競爭優勢，因此基于對市場和顧客需求的不同理解，即便是處于同樣業態的不同零售企業也存在著巨大的經營差異。

比如伊藤洋華堂是以生鮮食品經營為主的超市業態，以提供高品質的、豐富的生鮮食品滿足有較高生活品質的顧客需求，而品種多樣的魚類經營更是尤為突出。而同樣是生鮮食品超市的家樂福冠軍則以蔬菜和水果作為生鮮部門的重點經營商品。又比如樂購的生鮮部門毛利率指標一般在10％以下，而家樂福的生鮮部門毛利率指標一般在15％左右，這樣必然導致商品選擇、定價、促銷等經營有很大不同。

這要求消費品企業要將每個大型連鎖零售客戶視為一個獨立的渠道去進行管理，以渠道管理的方式對每個大客戶設計專門的產品組合、價格策略、合作條件和促銷活動等，這樣有針對性的合作設計必然會獲得零售客戶的滿意和支持，以及銷售業績的提升。

2．建立以連鎖零售客戶為單位的高端營銷組織

隨著競爭的不斷發展，最終會出現幾家真正的全國性連鎖零售企業，當然他們可能是家樂福、沃爾瑪、麥德龍等跨國零售企業；同時，也會出現更多的區域性強勢零售企業，他們可能是國內零售企業和港臺企業。通過競爭整合，國內連鎖零售企業的數量會大幅度減少，而剩下的連鎖零售企業門店數量和覆蓋區域會大幅度增加。

但是不同的連鎖零售企業的管理模式卻千差萬別，甚至今后會出現一家企業在不同的區域實施不同的管理模式。比如連鎖總部與門店的權利和職能在各個零售企業有很大的不同，有的企業是門店訂貨，而其他企業可能是采購部門訂貨；有的企業是門店定價，而其他企業可能是由總部負責；還有陳列調整、促銷談判等。

面對零售企業運營管理模式如此大的差異，消費品企業僅僅對每一家零售企業運作模式了解是不夠的，還需要建立相應的營銷組織才能更有效地進行管理。因此，企業需要建立以大型連鎖零售客戶為單位的銷售組織，每一家大型連鎖零售客戶由一名高級營銷經理來專門管理，這樣在充分了解客戶的同時，與其保持緊密的合作關系，制定有針對性的營銷策略，并指導各區域銷售部門對其門店的銷售管理工作。只有這樣做才能保證上面提到的連鎖零售客戶渠道化管理模式的執行。

3．建立以消費者研究為核心的產品開發能力

每個零售企業都有其不同的品牌策略，為了滿足顧客不同的需求，零售企業會在各品類中選擇全國品牌、區域品牌、私有品牌、最低價格產品和其他特色品牌。零售業的全面開放給零售企業帶來了巨大的競爭壓力，也必然帶來了利潤降低以及在博弈中來自供應商的談判壓力，因此，快速發展其私有品牌策略，成為零售企業提高贏利能力以及對抗強勢企業品牌的有力手段。

私有品牌的大力發展必然帶來零售企業運營策略的重大調整，比如零售企業會給私有品牌商品安排更大的安全庫存量，制定最嚴格的防止缺貨措施，放在最佳的陳列位置以及給更大的陳列面，制定有競爭力的價格等。這些措施必然導致企業品牌的生存條件越來越惡劣，同時在各品類中企業品牌的數量也會大量地減少，這時作為消費品企業必須制定相應的產品策略，以應付即將到來的與零售企業的品牌之戰。

首先，消費品企業必須不斷開發適合消費者需求的差異性產品，產品開發能力自然是制造企業的絕對優勢，而在產品研發中始終以消費者需求為中心是關乎產品生命力的關鍵。同時消費品企業必須強化品牌管理能力，持續提升產品的品牌價值，進而形成消費者的品牌偏好。另外消費品企業一定要選擇和保持產品在品類中的正確定位，通過與私有品牌有差異性的產品定位設計，不僅不會受到沖擊，反而會得到零售企業的大力支持。

對于消費品企業來說，形成的不同競爭能力選擇和定位會導致對零售企業不同的合作策略。如果消費品企業定位于以品牌建設為核心能力，那么必須強化消費者研究能力，以品牌贏得顧客；而消費品企業如果定位于以產品制造為核心能力，那么選擇與零售企業合作開發私有品牌和合作品牌將是適合的競爭策略。

4．選擇精確和限制的銷售渠道

顧客的購物需求是極其多樣化的，有的顧客關注商品價格，有的顧客關注購物環境，有的顧客更關注便利，有的顧客更關注產品品質等。為了更好地滿足顧客的不同需求，零售企業勢必尋求差異化競爭，分別滿足不同的顧客需求，這在客觀上促使了產品銷售渠道的進一步細分。

銷售渠道不僅僅是現在的城市市場、農村市場、餐飲市場等區分，還會出現如以產品使用時間為細分的渠道，以產品使用方式為細分的渠道，以品質為區分的渠道等。而任何一個產品都有其自身的定位，盡管有時是自然形成的，但是渠道的細化迫使企業選擇更適合產品自身定位的細分渠道，這樣會更接近和專注于目標顧客。同時，對于不是很吻合的渠道則勇于舍棄，否則不僅模糊了產品定位而對產品造成整體影響，另外會由于渠道中目標顧客過少而造成銷售量不高，最終導致此渠道的銷售沒有贏利。

因此消費品企業應該進行充分的產品定位分析和保護，制定細致的產品渠道策略，精確選擇最適合的細分渠道，同時果斷地舍棄其他定位不吻合的細分渠道，使企業集中資源通過專業渠道專注服務于目標顧客。

5．選擇與自身能力相適合的終端合作模式

對于零售企業來說，不管是制造廠商還是經銷商都是其產品供應商，而零售企業的管理核心是品類管理，在品類中的各個商品為該品類提供著不同的貢獻，零售企業會對商品表現不斷進行評估，以制定商品策略，決定商品的取舍、定價、物流、陳列、促銷等。當然零售企業也會評估供應商績效，但是對供應商評估的結果不會直接影響到商品策略，而是通過更換、控制和督促等手段提升產品的物流效率。

隨著外資零售企業所帶動的競爭層次提升，運營效率的競爭將會成為零售企業最重要的競爭手段。這時在品類中品牌策略制定后，零售企業會選擇與供應商更高效的合作方式，也許是選擇與制造廠商直接合作，也許會選擇與當地的經銷商合作以獲得某個產品。

第10篇

圖注：微軟公司Windows Embedded全球高級市場總監Ilya Bukshteyn

零售行業正變得越來越具有吸引力。根據最新數據，我國消費品社會零售總額達到了10萬億元，與之相適應，我國POS機安裝的增長速度平均在20%~30%，2008年銷售量大約為16萬臺。這對于希望把嵌入式操作系統運行在每一臺POS機上的微軟來說，無疑具有極大的誘惑力。

近日，微軟公司Windows Embedded全球高級市場總監Ilya Bukshteyn第一次訪華，他在接受記者采訪時表示，“中國零售市場的表現讓我們深受鼓舞，對于未來的前景我們非常有信心。所以我們做出了一個決定，在接下來的一年的時間里，我們將使在北京的Windows Embedded工程師的數量翻番。而且我們也會繼續和合作伙伴一起增加對這個市場的投入，并擴大我們的業務。”

作為微軟在零售行業的最重要的合作伙伴，富基融通從今年3月開始和微軟在POS Ready這一產品的應用方面進行合作。POS Ready是一個專門為零售企業銷售管理設備提供的操作系統。富基融通選擇了國內一個典型的零售企業進行試用，在運行了3個多月以后，客戶反映比較好。

富基融通副總裁藍增強對微軟產品和方案也非常認同。他解釋說，首先，微軟POSReady和客戶的應用系統可以實現無縫對接，不需要做任何移植和二次開發；其次，這個系統的功能很強大，可以利用這一優勢去擴展前臺應用功能；另外，如果全面部署該系統和解決方案，成本也比較低。

值得一提的是，微軟POS Ready的部署可以提高POS設備的運行效率。“通過設備應用實現效率的提高，實際上就等同于節約了成本。”Ilya Bukshteyn說：“比如通過一個POS機可以有效地降低每一筆交易所花費的時間。對于像沃爾瑪這樣大的零售企業來說，如果每一筆交易減少了一分鐘，每一年可以為沃爾瑪節約上億美元。在中國這樣大的市場當中，效率的提高也同樣意味著成本極大地降低。”

“經過幾個月的試用，我們和微軟基本上達成了一致。我們準備首先在POS ERP產品上嵌入POS Ready，在我們的客戶群當中推廣應用。”藍增強表示，富基融通將從兩方面入手來推動POS Ready的應用：一方面是選擇特點比較明顯的客戶進行應用試點，并利用POS Ready產品的優勢把前臺的功能加強；另一方面，在試點運行穩定的基礎之上形成一個新的商業模式，然后進行規模化的推廣。

第11篇

高成長期與低成長期的經營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經營者最關心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經銷獨特產品，一旦類似產品登場后，仍要靠價格決勝負。

對成本敏銳起來

企業競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺。

那么，經營者對有關成本的數字，應當怎樣看呢？

第一，相對于銷售額花費了多少直接成本。經營者不應該單純地看直接成本，而應該看相對于銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業為41～42，建設業為27～28，批發業為18左右，零售業為30。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。

第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：制造業19，建設業約14，批發業16～17，零售業約28。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。

第三，人事費的大小。人事費，是指關系到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為制造業17～18，建設業12～13，批發業超過6，零售業超過13。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。

以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。

比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。

一個立志成功的經營者為培養這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產生了多少成果。經常檢查一下，到下班時是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。

有的放矢的成本考慮

降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應急措施，一個月內可以完畢，分三步。

第一步：分析企業的組織機構。

組織機構分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規則：

（1）控制范圍：一個經理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；

（2）合適的匯報層次：最影響利潤的部門經理應該直接向公司負責人匯報；

（3）簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應保持最少程度。

第二步：分析經營管理比率。

首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發費用，債務成本和稅前利潤等。了解這些數字相對于銷售量的百分比，再對這些數字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行

政管理費用，研究和開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應將你的數據與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應該細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，其它如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。

第三步：工作抽樣。

工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。

它是從一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個人在做什么，他們做事的速度，每臺機器或每個職能發生了什么。憑借這些任意觀察結果，企業主能探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養等方面所花的時間以及操作者的工作節奏。

工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實上，組織機構分析以后的那個星期一，經營者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責工作抽樣的專業人員來說起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數據以及向有關雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時間進行工作抽樣實際操作。

進行工作抽樣能提供企業管理者三個方面的寶貴信息：

（1）雇員工作時間百分比；

（2）雇員工作速率；

（3）機器利用率。

通過工作抽樣你能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定你的公司哪些工作點的人太多。以上三個步驟即組織機構分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費用10～20。當然這只是臨時性的應急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。

管好你的采購部門

在企業里，采購部門常常控制著40～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：

（1）不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。

（2）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。

（3）不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

（4）不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

（5）能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

重視產品重新設計

利潤提高的一個重大機會在于對現有產品進行重新設計。一般來說，認真地重新設計可以使你的成本降低10～15。在勞務、材料和制造費方面都能得到大量的節省。

不僅是市場中不再具有競爭力的產品需要進行重新設計，受人喜歡的產品也需要進行重新設計。對一種受人喜歡的產品，往往只需要對其內部的工作部件進行重新設計以便降低成本，而購買者看到的和在廣告中出現的都沒有什么變化。對于其它產品外觀也需要改變，因為公眾欣賞新款和現代化。

一方面，知識更新加快，造成普通產品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現外部形勢變化，如競爭對手的進步或產品原材料成本突然增漲，這些都使重新設計成為必要。為取得和保持主要產品的競爭優勢，在成本降低計劃中應包括為提高利潤而重新設計產品階段。

精確的銷售預測

銷售預測的重要性是不言而喻的。一個公司應該有一個比較準確的預測：其產品究競有多少能賣出去。科學的銷售預測可防止產品生產得太多或太少。

特別是在經濟或商業周期發生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預測，一個公司很難肯定它應該生產的產品數量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。

錯誤的銷售預測是多數經營管理中的一個共同弱點。實際上可靠的銷售預測在一定范圍內是可以做到的，花錢也不多。

在銷售預測分析中，有四個基本要素：

（1）趨勢；

（2）周期；

（3）季節性變化；

（4）不規則變化。

趨勢是一系列經濟數據長期的長距的動向，與逐月發生的變化沒有什么關系，極其緩慢地顯露出它們的走向。

周期是指較短的持續時期，盡管一般不能規定其長短。它們通常以發展和緊縮的交替期為特征。

季節性變化發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期并以大致相同的程度再發生。

不規則變化是具有經濟影響的不可預見或非再次發生的事件的結果。例如，在關鍵性工業中的罷工會引起不規則變化。

在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個有名望的分析事務所在幫助其重要零售業客戶進行銷售預測時往往采用時間系列分析法。這是把周期的和長期的（或趨勢）因素及其他形式的因素，特別是由于季節性產生的因素區分開來的一種統計方法。

雖然這些分析不能直接應用于生產制造運行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預測，零售。它們對一年中每個月度的季節性影響作出分析，幫助零售商作出有關短期經營的正確決定。決定中包括確定價格、庫存量、采購以及使用多少銷售人員等。

時間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國民生產總值、顧客服務開支、商品消費價格指數、服務消費價格指數以及耐用品和非耐用品開支等。

這種方法的基本原理實際上適用于所有生產制造經營管理，為一個以上的客戶服務。企業銷售經理向經營者提供的銷售預測報告，應包含下列幾項內容：

（1）公司銷售量的歷史趨勢輪廓線，其中能清楚地識別出季節性變化；

（2）行業預測；

（3）國家經濟預測；

（4）可獲得的有關競爭者計劃的全部信息；

（5）表示相關經濟指標狀態的研究結果。

另外，銷售經理自己的研究結果也應加入其中，包括：

（1）預測期間內銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產品；

（2）受到競爭者最激烈競爭的產品；

（3）競爭最少的產品；

（4）逐步淘汰的、降級的或替代的產品；

（5）構成銷售量大部分的A類產品。

過低的價格等于增加成本

在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經營者應努力避免因定價錯誤而造成的損失。

特別是在高通貨膨脹期間，定價錯誤代價更為慘重。在通貨膨脹時期，沒有任何成本降低方法能替代定價。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價制度也會斷送企業通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本彼此必須完全分開。

應認真實施和控制定價方針和方法，參與定價的關鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導致的兩種結果的教育。定價應成為建立在其他規范基礎上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災難。

審視勞務成本

第12篇

寫銷售計劃是讓我們的銷售工作有的放矢，有指導性和規范性，也是自己考查銷售工作的一桿標尺，堅持不懈的做下去，你會發現你的銷售技能在提高，你的銷售任務在提高，更重要的是你的銷售管理能力在提高，怎樣寫銷售工作計劃呢？本文是小編整理的怎樣寫銷售工作計劃，僅供參考。

怎樣寫銷售工作計劃銷售計劃是每一個銷售員工作的依據，大公司的銷售員寫銷售計劃是必做的工作。當然有很多小公司對銷售員不計劃，不培訓，不指導，只追求銷售量。可想而知，大多數銷售員都難以完成銷售任務，公司所制定的銷售任務也變成了空中樓閣，根本只是個擺設或者一紙空文。那么，作為一個銷售員該怎樣對待銷售計劃呢?我認為要成為一個優秀的銷售員，無論你是在什么樣的公司，無論你面對什么樣的老板，精心的制定銷售計劃是你做好銷售任務的根本。那么你怎樣寫銷售計劃呢?

剛做銷售員或者剛到一個新的公司，你所要做的工作是先了解產品，再了解銷售渠道，再了解市場。先不忙著寫銷售計劃，等你覺得對市場情況，產品情況都有一定的了解后，就要寫出第一份銷售計劃。這份計劃應該是你銷售思路的體現，并不需要寫出具體的任務，只需要寫出你自己銷售途徑，怎樣培養客戶以及你對產品銷售的認識。總之，是一份銷售渠道和銷售方法的概要。當你已經更進一步得了解市場后，再對自己的計劃做以調整和補充。

一般寫銷售計劃包括以下幾個方面：

1.市場分析。

也就是根據了解到的市場情況，對產品的賣點，消費群體，銷量等進行定位。

2.銷售方式。

就是找出適合自己產品銷售的模式和方法。

3.客戶管理。

就是對一開發的客戶如何進行服務和怎樣促使他們提高銷售或購買;對潛在客戶怎樣進行跟進。我覺得這一點是非常重要的，應在計劃中占主要篇幅。

4.銷量任務。

就是定出合理的銷售任務，銷售的主要目的就是要提高銷售任務。只有努力的利用各種方法完成既定的任務，才是計劃作用所在。完成了，要總結出好的方法和模式，完不成，也要總結，還存在的問題和困難。

5.考核時間。

銷售計劃可分為年度銷售計劃，季度銷售計劃，月銷售計劃。考核的時間也不一樣。

6.總結。

就是對上一個時間段銷售計劃進行評判。以上六個方面是計劃必須具備的。當然，計劃也不是一成不變的，要根據市場的情況進行調整。營銷銷售營銷師銷售培訓營銷培訓電話營銷更多…

寫銷售計劃是讓我們的銷售工作有的放矢，有指導性和規范性，也是自己考查銷售工作的一桿標尺，堅持不懈的做下去，你會發現你的銷售技能在提高，你的銷售任務在提高，更重要的是你的銷售管理能力在提高。能從銷售員做到銷售經理或者是老板位置上的人，95%都是有銷售計劃的人，更是會制定銷售計劃的人。

銷售計劃的制定依據

銷售計劃的制定，必須有所依據，也就是要根據實際情況制定相關的銷售計劃，銷售計劃怎么寫。憑空想象、閉門造車、不切實際的銷售計劃，不但于銷售無益，還會對銷售活動和生產活動帶來負面影響。制定銷售計劃，必須要有理有據、有的放矢，必須遵照以下基本原則：

1、結合公司的實際情況;

2、結合市場的需求情況;

3、結合市場的競爭情況;

4、結合上一銷售計劃的實現情況;

5、結合銷售隊伍的建設情況;

6、結合競爭對手的銷售情況。

銷售計劃怎么寫一、銷售計劃的內容

簡明的銷售計劃的內容至少應包含以下幾點： 1 商品計劃;

2 渠道計劃;

3 成本計劃;

4 銷售單位組織計劃;

5 銷售總額計劃;

6 推廣宣傳計劃;

7 促銷計劃。

二、年度銷售總額計劃的編制

1 參考過去年度自己本身和競爭對手的銷售成績 ;

如本公司全年度自己本身和競爭對手的銷售成績比較，參考此類資料可列出銷售量及平均單價的計算。

2 損益平衡點基準

明確寫出計算公式。

3 事業發展計劃銷售總額

綜合許多政治、經濟、社會變遷資料擬出事業發展計劃的銷售總額。

4 召開會議作出最后的檢查改進及最終決定

最終決定額是事業發展的基本銷售總額計劃，而各個營業部門的銷售額目標可酌情予以提高，成為給部門的內部目標計劃。

三、銷售額計劃的編制

1、收集過去3年之間的月別銷售實績

將過去3年間銷售實績資料進行認真的比較分析，從中找出內在的規律。

2、將過去3年間的銷售實績合計起來

過去 3年的月別銷售實績總計起來。

3、得到過去3年間的月別銷售比重

以3年間每個月合計的銷售額為標準，計算出因季節因素的變動而影響該月的銷售額。

此后，將過去 3年間月別銷售額比重予以運用在最后決定的全公司銷售總額即可得到每個月的銷售額計劃。

四、商品類別銷售額計劃的編制

1 取得商品類別銷售比重

首先，將去年同月的商品類別銷售比重及過去 3年左右同月的商品類別銷售實績等，找出，計算商品別銷售比重，了解銷售較好的商品群及利潤率較高的商品群。

2 酌情商品銷售比重政策和調整銷售比重

下一步，參考商品銷售比重政策，利害關系人的意見及商品需求預測等項目來修正過去3年間及過去同月的商品群銷售比重。 3 用修正過的商品銷售比重來設立商品別計劃

使用修正后的月別商品銷售比重和月別銷售總額計劃金額即可得商品別的計劃

銷售金額。

五、部門、客戶銷售額計劃的編制

1 取得部門及客戶的商品銷售比重

將全年同月的部門及客戶的銷售比重予以分析研究。 2 部門及客戶商品銷售比重的修正

將實際的部門及客戶商品銷售比重按下列 3種觀點予以調整：

(1)部門及客戶的銷售方針;

(2)部門主管及客戶動向意見的參考;

(3)客戶的使用程度、信用狀況和競爭對手的競爭關系及新拓展客戶目標等。

銷售計劃范例__公司年度銷售計劃書

一、基本目標

本公司__年度銷售目標如下：

(一)銷售額目標：

(1)部門全體：____元以上;

(2)每一員工/每月：___元以上;

(3)每一營業?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽?每月：____元以上。

(二)利益目標(含稅)：____元以上。

(三)新產品的銷售目標：____元以上。

二、基本方針

(一)本公司的業務機構，必須一直到所有人員都能精通其業務、人心安定、能有危機意識、有效地活動時，業務機構才不再做任何變革。

(二)貫徹少數精銳主義，不論精神或體力都須全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配(高薪資)的方向發展。

(三)為加強機能的敏捷、迅速化，本公司將大幅委讓權限，使人員得以果斷速決，實現上述目標。

(四)為達到責任目的及確立責任體制，本公司將貫徹重賞重罰政策。

(五)為使規定及規則完備，本公司將加強各種業務管理。

(六)____與本公司在交易上訂有書面協定，彼此遵守責任與義務。基于此立場，本公司應致力達成銷售目標。

(七)為促進零售店的銷售，應設立銷售方式體制，使公司能握有主導店、零售店的權利。

(八)將出擊目標放在零售店上，并致力培訓、指導其促銷方式，借此進一步刺激需求的增大。

(九)策略的目標包括最有影響力有名的__家店，以“經銷方式體制”來推動其進行。

三、業務機構計劃

(一)內部機構

1.__服務中心將升格為營業處，借以促進銷售活動。

2.于__營業處的管轄內設立新的出差處(或服務中心)。

3.解散__部門，其所屬人員則轉配到__營業處，致力于推展銷售活動。

4.以上各新體制下的業務機構暫時維持現狀，不做變革，借此確立各自的責任體制。

5.在業務的處理方面若有不備之處，再酌情進行改善。

(二)外部機構

交易機構及制度將維持經由本公司店零售商的原有銷售方式。

四、零售商的促銷計劃

(一)新產品銷售方式體制

1將影響有力的__家零售商店依照區域劃分，于各劃分區內采用新產品的銷售方式體制。

2.新產品的銷售方式是指每人各自負責30家左右的店，每周或隔周做一次訪問，借訪問的機會督導、獎勵銷售，進行調查、服務及銷售指導、技術指導等，借此促進銷售。

3.上述的__家店所銷出的本公司產品的總額須為以往的2倍。

4.零售店庫存量須努力維持在1個發貨周期庫存量。

5、銷售負責人的職務內容及處理基準應明確化。

(三)提高零售店店員的責任意識

為加強零售商店店員對本公司產品的關心，增強其銷售意愿，應加強下列各項實施要點：

1.獎金激勵對策———制定銷售獎勵標準，完成即贈獎金給本人以激勵其銷售意愿。

2.人員的輔導：

(1)負責人員可在訪問時進行教育指導說明，借此提高零售商店店員的銷售技術及加強其對產品的知識。

(2)銷售負責人員可親自站在店頭接待顧客示范銷售，讓零售商店的店員從中獲得間接的指導。

五、擴大顧客需求計劃

(一)確實的廣告計劃

(1)把廣告宣傳活動作為未來所進行的活動。

(2)針對廣告媒體，再次進行檢查，務必使廣告計劃達到以最小的費用創造出最大的成果的目標。

(3)為達成前述兩項目標，應針對廣告、宣傳技術作充分的研究。

六、營業實績的管理及統計

(一)顧客調查卡的管理體制

(1)利用各零售店店員所送回銷售報表，將銷售額的實績統計出來，或者根據這些來改革產品銷售方式體制及進行其他的管理。

①依據營業處、區域別，統計__家商店的銷售額; ②依據營業處別，統計__家商店以外的銷售額; ③另外幾種銷售額統計須以各營業處為單位制作。

(2)根據上述統計，可觀察各店的銷售實績及掌握各負責人員的活動實績、各商品種類的銷售實績。

七、營業預算的確立及控制

(一)必須確立營業預算與經費預算，經費預算的決定通常隨營業實績做上下調節。

(二)預算方面的各種基準、要領等須加以完善成為示范本，本部與各事業部門則需交換合同。

(三)針對各事業部門所做的預算、實際額的統計、比較及分析等確立對策。

(四)事業部門的經理應分年、期、月別，分別制定部門的營業方針及計劃，并提出給本部門修正后定案。

編制銷售計劃的步驟

銷售計劃一般都以如下程序編制：

[1] 編制銷售計劃步驟

1.分析營銷現狀

2.確定銷售目標

3.制定銷售策略

4.評價和選定銷售策略

5.綜合編制銷售計劃

6.對計劃加以具體說明

7.執行計劃

8.檢查效率，進行控制

決定銷售計劃的方式有兩種——“分配方式”與“上行方式”。分配方式是一種由上往下的方式，即是自經營最高階層起，往下一層層分配銷售計劃值的方式。這種方式是一種演繹式的決定法。上行方式是先由第一線的銷售人員估計銷售計劃值，然后再一層層往上呈報;此種方法屬于歸納式的方法。

在下列情況下，宜采用分配方式。(1)高階層對第一線了如指掌，而位處組織末梢的銷售人員，也深深信賴高階層者;(2)第一線負責者信賴擬定計劃者，且惟命是從。

當第一線負責者能以全公司的立場，分析自己所屬區域，而且預估值是在企業的許可范圍內時，則宜采用上行方式。 制訂銷售計劃的原則

制訂出周密的銷售計劃是銷售活動成功的第一步，銷售員在制訂計劃時，應遵循以下原則。

1、具體化原則。

把每日應做事項列成一覽表，依事件的重要程度決定順序，逐日填寫。

2、順序優先原則。

將當日的行動依序先后排列。順序取決于事項的重要性，亦即把必須先做的事放在前面，而不是以難易程度做決定。此外也要考慮事項的類似性，將類似的事項一起處理。

3、安排單純化原則。

掌握銷售的秘訣，避免不必要的浪費。

4、不拘泥于工作日程原則。