時間：2023-02-01 07:08:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
醫療機構是我國重要的民生工程，其快速穩健發展對我國經濟發展，社會建設而言至關重要。縱觀當前社會局勢，基于新形勢下的醫療改革如火如荼，這在一定程度上必將影響醫院薪酬管理體系的發展與建設。故此，完善新形勢下醫院薪酬管理制度，對當前醫院良性發展而言至關重要。就我國現行醫院發展趨勢而言，公立醫院數量及重視程度遠高于私立醫院，由此該機構的薪酬管理制度往往優于私立醫院薪酬體系。然而，隨著國民物質生活水平逐漸提高，民營資本的引入思潮，促使著當前醫院機構針對薪酬管理作出相應調整，以便其配合社會發展需求，實現最終發展價值。由此可見，社會經濟模式轉化催生了醫院薪酬管理的發展與建設，其對醫院薪酬管理提出了較高要求，促進醫院薪酬管理良性發展。
2新形勢下醫院薪酬管理現存弊端
2.1科學薪酬管理意識不強
隨著國家對醫療事業重視的不斷提升，國家積極推進醫療制度改革，使得更多受眾群體可以接受良好的醫療服務。在國家積極推進醫療制度改革的新形勢下，醫院也積極進行薪酬管理改革，調整各項管理方式，為不斷推進醫院管理奠定基礎。在新醫療改革大背景下，大多醫院取得了較好的成績，但由于醫院薪酬管理水平有限，管理意識不到位等問題，使得當前醫院薪酬管理存在較多問題，其主要原因在于醫院忽視薪酬管理意識，在醫院運行過程中，過于重視對于醫療技術的提升，導致薪酬管理意識不強。
2.2薪酬政策制度規劃欠佳
分析當前薪酬制度發展情況可知，醫院基于新形勢下的薪酬政策制度體系建設規劃性欠佳，造成醫院薪酬管理手段不科學。細窺其政策制度規劃可知，不科學的規劃思想與操作手段令其內部薪酬管理十分混亂，且容易產生腐敗現象，無法迎合時展需求。與此同時，不規范的政策制度規劃令考核評價機制無法落實，嚴重影響了醫院工作人員的工作積極性，也不利于凸顯政策制度的公平公正。由此可見，薪酬政策制度規劃欠佳嚴重影響了當前醫院薪酬管理科學發展，對醫院的合理建設與發展規劃產生了不利影響，無法有效推動醫院貼合新時展需求，大大限制了醫院的發展腳步。
2.3薪酬激勵體系建設不足
我國目前大部分醫院都實行了薪酬激勵制度，并且與醫院工作人員的工作業績考核相適應，但是在實際運行過程中還存在很大程度的不足，醫院管理人員對于薪酬激勵體系的工作浮于表面，流于形式，在一定程度上使薪酬激勵體系無法實現效果最大化。其次，工作者的績效考核標準不完善，在傳統機制中工作者的績效考核衡量的標準與工作的各方面息息相關，甚至與部門的經濟效益還存在一定程度上的聯系，這就導致績效考核缺乏科學化的衡量標準。最后，對于薪酬激勵體系的尺度難以把握，由于醫院工作人員工作性質特殊，導致薪酬激勵體系存在差異化不足的問題，在一定程度上影響了薪酬激勵體系的權威性。
3推動醫院薪酬管理改革方法
3.1提高科學薪酬管理意識
薪酬通常是指在提供勞務后所獲得的報酬，薪酬管理是企業運行中不可忽視的一個重要環節，相關企業組織只有重視薪酬管理，才能使更多優秀員工繼續為企業組織服務，醫院也為如此。通過對當前醫院薪酬管理現狀進行分析，不難發現，當前醫院薪酬管理中存在很多問題，因此醫院應當提高科學薪酬管理意識，樹立正確思想意識，將薪酬管理納入內部控制之中，不斷提升醫護人員工作效率，更好地服務于患者，并與患者之間形成良好關系，共同建設醫院良好形象。
3.2有效規劃薪酬制度政策
有效規劃薪酬制度政策可更科學地引導醫院實現薪酬管理科學化，其作為推動醫院穩步發展的重要手段，是醫院科學發展的重中之重。就當前醫院薪酬制度政策落實情況而言，主要問題在于指導原則不當。因此，堅持公平原則，落實合理分配原則將為企業薪酬制度政策建立指明方向。擁有良好的管理標準，科學有效的管理手段，便可有效推動醫院薪酬管理體系的完善和發展。由此可見，為確保醫院薪酬管理的科學與發展，薪酬制度政策規劃應以科學發展觀為指導。
3.3完善薪酬激勵建設體系
堅持以按勞分配為主的薪酬管理體系，以此來激勵醫院工作人員不斷提高自身的工作技能，提高自身工作效率，來獲得更多薪酬；通過工作人員自身對崗位、醫院的貢獻程度來進行適當的薪酬激勵，使醫院工作人員不斷實現自我價值的升華，提高其工作熱情和崗位責任感；加強醫院工作人員團隊建設，將個人的工作表現與團隊工作質量相掛鉤，積極鼓勵每個醫院工作者參與到團隊活動工作中來，增強團隊合作意識。制定完善的薪酬激勵體系標準，確立科學化的績效衡量指標，同時加強薪酬獎勵機制的建設，使其更加權威化和科學化。
4結語
關鍵詞：薪酬管理 薪酬制度 薪酬體系
21世紀是充滿機遇和挑戰的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉，如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何進行有效的薪酬管理。薪酬管理要服務于企業人力資源管理的總體發展戰略，還要協調薪酬要素之間的關系，通過薪酬制度的貫徹實施，積極調整企業內部的勞動關系，穩定員工隊伍，不斷提高員工專業素質，激發員工的工作主動性、積極性和創造性。
一、薪酬的作用
1、對員工的作用
（1）基本生活保障
在市場經濟條件下，薪酬收入是絕大多數勞動者的主要收入來源，他對于員工及其家庭的生活起著無可取代的保障作用，在很大程度上決定著員工及其家庭的生活狀態和生活方式。
（2）心理激勵功能
薪酬是企業和員工之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬的感知而影響員工的態度、行動以及績效結果，從而產生獎勵作用。
（3）個人價值體現
員工的薪酬水平，往往代表了其在企業甚至是社會中的地位和層次。因此薪酬同時也成為對員工個人價值和成功的一種識別信號。
2、對企業的作用
（1）改善經營績效
薪酬起著吸引、保留、獎勵企業優秀員工的作用，同時能夠有效地引導員工的態度、行為和績效結果，使員工的個人目標與企業目標相一致，從而提高企業的生產能力和生產效率，改善企業的經營績效。
（2）塑造和強化企業文化
薪酬會對員工的工作態度和行為產生很強的引導作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和強化良好的企業文化。相反，如果企業的薪酬政策與企業文化或價值觀之間存在較大的沖突，則將會是對企業文化和價值觀的一次重大挑戰。
（3）支持企業變革
薪酬可通過作用于員工、團隊和企業整體來創造和變革相適應企業新的環境，使企業目標與個人目標盡快統一到一起，從而有效地推動企業變革。
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。薪酬體系是企業管理的重要組成部分，在21世紀的今天，市場經濟作為社會主義經濟的主體，薪酬體系是體現企業“以人為本”的重要途徑。如何才能發揮薪酬的各項作用提高員工的工作積極性，增強企業的綜合競爭力，是企業發展過程中的主線。
二、薪酬體系的設計原則
薪酬體系的建立必須遵循按勞分配，效率優先，兼顧公平及可持續發展的原則：
1、公平性原則
薪酬以體現工資的外部公平和個人公平為導向。薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在同一的規則下通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。
2、激勵性原則
從目前看單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作，要想建立一套科學合理的具有較強激勵性的薪酬體系，就必須在內部各類、各級職位的薪酬水平上，適當拉開差距，以真正體現按貢獻分配到的原則。
3、經濟型原則
提高企業的薪酬水平，固然可提高企業的競爭力和員工激勵性，是企業在勞動力市場中獲得一定的優勢，但同時由于人工成本的提高，企業在產品市場的競爭能力必定會有所下降。所以在薪酬體系設計時應力求使用有限的薪酬最大限度限度的激發員工的工作積極性，以提高企業的市場競爭力。
三、科學的薪酬體系有利于企業的發展
1、“以人為本”是現代企業發展的基本出發點
企業不僅僅要顧及自身的發展與壯大，還要時時刻刻把員工放在首位，即：要重視員工的需要，以鼓勵員工為主，不斷地培養員工，各個組織的建立與活動要以員工為中心。打破了以往的簡單的雇傭關系。因而科學的薪酬體系正是體現以人為本的最好形式。
2、科學的薪酬體系是人力資源系統的一部分
它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且對員工報酬的支付建立了政策和程序。設計科學的薪酬體系直接關聯的是企業的總體規劃和長遠目標，能夠很好的把所有員工的精力集中到市場競爭和企業的生存上去，增強了企業的凝聚力。
企業可以在確定薪酬體系的時候，將薪酬分為固定薪酬和績效薪酬兩部分。固定薪酬也就是員工的底薪，它可以由職務、職稱、崗位、學歷、工齡等固定因素構成，如果員工的崗位或職務沒有大的調整，這一部分工資基本是固定不變的;績效薪酬也就是由員工的工作業績決定的一部分薪酬，它是由員工的工作表現如指標任務完成情況、出勤情況、違紀狀況等決定的一部分薪酬，當然，員工的工作表現最終會體現在企業的總體績效上，這就是說，員工工作表現好了，企業的總體績效就會提升，企業盈利了，員工的績效工資就會增加。如果企業在設計薪酬的時候只考慮了固定薪酬，那么，員工的薪酬全是由一些相對穩定的因素構成，干好干壞一個樣，就無法實現對員工的考評，無法激勵先進，鞭策后進，慢慢的使員工失去上進的動力，人才慢慢的變為庸才或干脆離開。
四、科學的薪酬體系能夠充分激發員工的潛能
眾所周知在企業硬件如先進的設備，符合各項標準的配套施舍完善的情況下要繼續增強企業的競爭力就要靠先進的管理。而人作為管理的主體是發揮作用的重要部分。企業要發展，就必須想方設法吸引和保留高意愿、高能力的優秀員工。這就要求我們要成功運用科學的薪酬體系地激勵團隊中的每個成員。同時為員工創造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發展。使他們能發揮自己所長，有機會學習，可以分享才干，可以對公司重大的決策和長遠的規劃有參與和發表言論的權利。員工渴望在充滿激勵的環境下工作，希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。員工愿意在薪酬發放合理的企業中工作，工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。
總之，合理的薪酬體系是企業管理中非常重要的部分，能夠為企業提供源源不斷的前進動力，優化工作氛圍。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業共圖發展，力爭雙贏。
【論文摘要】事業單位是我國各類人才的重要集中地，也是增強綜合國力、實施科教興國戰略的重要陣地。隨著公務員制度的完善和現代企業制度的初步建立，建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應發展的部分將成為今后幾年中國人事制度改革的重點。
作為人事制度改革乃至整個管理體制運行中不可或缺的部分—薪酬，一種對人力資源的投資，如何投放在最有效的領域，發揮出最有效的作用，已成為當今人力資源戰略管理的一項重要課題。
一、事業單位薪酬現狀及存在的問題
我國事業單位現行的工資管理體制是隨著社會主義經濟制度的確立而建立起來的。在不同的歷史時期發揮過不同程度的積極作用。但隨著我國經濟的發展，我國原來的分配理念、分配形式均受到強烈的沖擊。
(一)深受傳統觀念束縛，平均主義、論資排輩傾向較為嚴重，在體現個人價值方面失去平衡
自過去很長一段時間以來，事業單位職工計算薪酬的方法過于簡單和粗糙，大部分事業單位現行的工資體系仍是以學歷、技術職稱、行政職務等指標作為確定薪酬的標準。這套體系的結構比較單一，加之級差小、平臺過寬，因此無法準確地反映出各類人員的勞動特點，無法體現勞動者在本單位的實際價值，“充分發揮薪酬的激勵職能、調動職工積極性”因此也就變成了紙上談兵。
(二)市場化程度低，造成事業單位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尷尬局面
與企業相比，事業單位由于其本身職能特點所限，尚處于一個相對封閉的環境，員工的薪酬標準與市場價格脫軌，有些簡單勞動崗位的薪酬高于市場平均價格，有些復雜勞動崗位卻低于市場價格，從而給人員的優勝劣汰及市場選聘機制的建立帶來了困難。
(三)分配模式單一，缺乏激勵性
隨著知識經濟時代的到來，薪酬已經不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。目前我國事業單位的薪酬體系的現狀是外部激勵措施尚不健全、內在激勵因素更無從談起，對員工的長效激勵后勁不足，沒有建立起利益共享機制，很難使職工為單位的長期利益著想;資本要素、勞動力要素、技術要素參與分配使用的較少或力度不夠，因此往往達不到職工的期望值，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失。
(四)薪酬與考核聯系不緊密，形成新一輪“大鍋飯”
事業單位的薪酬結構分為基本工資、津補貼項目和活的部分。其中基本工資及津補貼項目執行的是國家、地方統一規定的標準，相對比較穩定，屬于保障因子，而活的部分與員工的績效掛鉤。但在實際操作中，大多數單位都沒有完整的考核體系，或者考核工作流于形式，將活的部分當成固定項目隨工資發放，使活的部分活而不動，仍體現不出“績效優先”的原則，從而形成了新一輪的平均主義。
(五)薪酬增長模式僵化，激勵、導向作用片面
目前事業單位加薪模式通常為每兩年自然晉升一級工資和調整工資標準兩種，形式過于單調，覆蓋面比較寬，各類人員的增資額檔次沒有拉開，以資歷定薪酬的傳統思維模式無法根除，激勵職能不能正常發揮。事業單位職工如想加薪只有兩種途徑，一種是職務提升，而另一種是取得高一級專業技術職稱，這就使得事業單位員工過于熱衷于職務、職稱的晉升，從而不利于優化員工結構，打造復合型人才。
二、改革的思路與對策
(一)建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應發展的部分
1、薪酬體系設計的原則
在設計事業單位薪酬體系、薪酬結構時應重點突出績效原則，同時綜合考慮社會就業狀況、同行業薪資水平、地域薪資水平、單位經營狀況、員工責任、風險、技能系數等因素。
2.重視薪酬市場調查，為合理設計薪酬結構、推進薪酬改革打下良好的基礎
薪酬的市場調查分為內部市場調查和外部市場調查。內部市場調查主要是對單位的工作目標、與業績的關聯程度、人才定位、經濟承受能力、員工群體、關鍵部門及關鍵崗位、以及內部薪酬結構、等級、差距、公平程度、滿意水平的分析與調查。外部市場調查是對本行業、本地區的薪酬支付文化、類型、結構、組成、水平等的分析與調查。只有通過有效的市場調查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據。
3.做好崗位評價與分析，實現科學的人力資源管理，充分發揮人力資源的功能
要實現分配的公平，就要以崗定薪，而崗位評價與分析是實現科學以崗定薪的基礎。崗位評價就是將所有的崗位按其業務性質分為若干組、職系，然后按責任大小、工作難易程度、需要的教育程度、技術高低和創造的價值量大小，通過打分、排序，劃分為若干職級、職別，對每一個職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，從而使薪酬管理乃至人力資源管理工作均能做到有根有據，否則薪酬設計將成為無本之木、空中樓閣。
4.建立合理多元化的薪酬體系及結構
(1)崗位工資制“崗位工資”有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。其主要特點是對崗不對人，無論何人，到什么崗取什么酬，人走薪留。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資，因此在某種程度上可以驅除事業單位多年“論資定薪”的頑疾。在實行崗位工資制的基礎上，還可以根據崗位特殊性，建立不同群體的多元化分配機制，實行分類管理，采用相應的工資結構和工資形式并運用不同的手段進行調控，以有效激勵各類崗位員工的工作積極性。
(2)績效工資制度“績效工資”制度是員工的工資調整取決于個人、部門及單位的績效，效益與收人直接掛鉤，它強調以目標達成作為主要的評價依據，注重結果。績效工資通過調節績優與績劣員工的收人，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。
(3)“混合工資制”“結構薪酬”的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，并加大薪酬中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而可以較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進效益的提高，可以起到積極的推動作用。
(4)經營者年薪制年薪制是一種“完全責任制”薪資，突破了薪資結構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才建設，也可以提高年薪者的積極性。目前，在我國現代企業中年薪制已逐步為高層經營者所接受，并散發著朝氣和生命力，但年薪制也有其弊端。首先，經營者年薪標準的確立缺乏可比性和參照性;其次，大多數事業單位并不以或不完全以盈利為目的，因此年薪制的推行需要視具備情況而行。
(5)協議工資制通過建立特殊薪酬制度來向特殊人才予以傾斜，從而吸引人才、留住人才并發揮他們的作用。事業單位可以在與本人平等協商一致的原則下，明確崗位職責，兌現相關待遇。
(二)建立合理有效的薪酬增長機制及長效激勵機制
應當建立一種只要員工的技術、能力有所提高，就可以獲得相應的獎勵的薪酬增長機制。在整體設計中，為員工建立一種有效、暢通的技能工資晉升通道可以向員工傳達以績效和能力為導向的單位文化，從而激勵職工鉆研業務，不斷提高自身業務水平。可以以職工有形資產人股、無形資產人股、向技術骨干配股，或以股權、期權等多種分配模式使職工切實地參與到單位的管理中來，使職工關注單位的前途命運，使職工將自身利益、事業發展同單位的長效利益捆綁在一起，從而形成一股合力推動單位不斷發展壯大。
(三)量化績效考核體系
要以工作業績作為發放薪酬的依據，需要有一套完整、合理的考核評價體系，這套系統要完整、程序必須規范，從而能夠充分體現公平、公正的原則。通過確立工作目標、崗位描述、核定崗位職責，量化工作任務，定期對員工的成果、效率進行綜合、客觀地評價，并堅持以評價的結果作為對兌現獎金等薪酬中“活的部分”的依據，不搞平均主義，積極調動職工工作積極性。
(四)注重精神獎勵因素
按照新一代人力資源管理理念，薪酬除了經濟報酬外，還被賦予了更為廣泛、豐富的內涵及員工的個人成長、工作的挑戰性、工作環境、在職培訓等。這些內部激勵因素的因子往往可以發揮更突出更強效的作用，但大多數事業單位往往忽略諸如成就感、尊重、個人發展、聲譽等精神層面的獎勵。古人云:“賞不當功，則不如無賞，罰不當罪，則不如無罰。”因此，設計制定相對合理、全面的薪酬體系，對于激勵員工工作的主動性、積極性、增強責任心具有重要的實際意義。
(五)注重公平理論在事業單位薪酬管理中的體現
關鍵詞：油田企業 薪酬管理 優化
一、什么是薪酬管理
薪酬管理，是指企業管理者確定并進行分配和調整員工薪酬的供給標準、供給水平和要素體系的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷進行完善。薪酬管理對油田企業健康而持續的發展意義非凡，良好的薪酬管理有助于油田戰略管理的實施。
二、油田企業薪酬管理的問題是什么
目前油田的薪酬制度不能完全適應形勢的發展，存在諸多問題，主要表現在以下幾方面：
l、薪酬水平偏低。在當下競爭性極強的市場經濟中，企業的競爭實質上是關于人才的競爭，而人才的競爭首先就是薪酬的競爭。薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認。而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。企業能否實現自己所期望的日標，主要取決于人才，人才的閑素決定了企業在競爭中的力量。企業如果足薪酬水平偏低，則必然是不可能引進或留住人才。
2、薪酬制度不完善。現在油田企業考核體系不健全，即只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一套完善的考核機制，而且即使有考核也是偏資歷而輕能力。其次考核過程和機構不透明，使得許多人員靠拉幫結派或者走關系上了較高的領導職務，最為重要的一點是，考核結構往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據。
3、薪酬體系不健全。現有的薪酬體系主要以崗位為基礎，沒有把能力及個人業績聯系起來，結果是人們為了獲得相對高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務從而使工作精力分散。同時獎金在很大程度上與級別和基本工資掛鉤，而沒有和員工在某一時段的工作表現相聯系。
4、薪酬的激勵作用難以發揮。崗位不同、甚至勞動量相差懸殊，可勞動報酬卻相同或相差無幾。平均主義和大鍋飯的現象仍然存在。現行的崗位工資標準起點低，而絕對差額小。崗位之間的差距小，使責任大、貢獻大的關鍵崗位不能多得，不利于關鍵崗位人才的確定。顯然，崗位的勞動量、責任、創造價值的大小不同，勞動報酬卻相同，這就失去了崗位薪酬的激勵作用。
三、油田企業薪酬管理優化策略與方法
薪酬體系應該是公司戰略和文化的一個組成部分。只有具備良好的設計和管理的薪酬體系才是有效的。這樣的薪酬體系，不但能夠幫助組織吸引和留住人才．還能夠提高員丁的責任感和他們為企業付出努力的程度。建立適合企業的薪酬體系的要點如下。第一、采用可變薪酬，將薪酬與員工績效有效掛鉤。可變薪酬是指在同定薪酬基礎上設置的可浮動薪酬．其與固定薪酬之和為員工總薪酬。可變薪酬是一種以團隊與組織效益為預定標準給予特定員工群體現金獎勵的薪酬制度，通常與組織業績相掛鉤，采用利潤分配、收益分配和小組激勵等形式。這一體系適合處于發展初期的企業運用，重在激勵員工努力工作，獲取效益，推動企業快速發展。第二、采用寬帶薪酬。它是指將企業原有的多個薪酬等級和較窄薪酬變動范圍進行重新組合，從而改蠻為相對較少的薪酬等級和較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬的作用在于薪酬的評價打破了傳統的職位等級決定體系，讓處于同一級別的員工在暫時不能向上升遷的情況下也有可能獲得水平不等的薪酬數額。這一體系適合于穩步成長期的企業。其在激勵員工工作的同時，注重尊重員工和培養員工對企業忠誠及歸屬感。第三、重視內在薪酬。內在薪酬，主要是基于工作任務本身的報酬。事實上，對于知識型員工，內在薪酬的實現情況和工作滿意度有著很大的關聯度。因此，企業應當充分認識到內在薪酬的作用。通過多種形式保證員工能從其丁作中得到最大心理滿足，實現內部薪酬的最大化。這樣，企業不僅提高了員工的工作效益，也減輕了外在薪酬帶來的成本壓力。第四、建立多指標評價與績效考核相結合的薪酬體系。具體做法是企業根據自身特點綜合考慮各種因素并作為薪酬評價指標，比如員工的知識結構、技術能力、培訓效果以及企業發展戰略等，并將各類標準與員工工作績效進行合理結合．進而綜合評定員工薪酬水平。這一體系有利于針對員工的不同特點區分薪酬，也能激勵員工取長補短，全面發展。第五、建立員工參與機制。即薪酬體系的設計應當有員工的參與，讓員工的要求體現在薪酬體系中來。這在實踐中被證明是具有可操作性的。這種薪酬體系設計機制使員工獲得表達薪酬需求的意愿及選擇薪酬的機會。這樣，企業的成本支出是相同的，但對員工來說。薪酬的心理價值提高了。同時，也讓員工充分理解企業的管理理念，為企業薪酬管理的有效執行建立良好的基礎，最大化地實現其激勵作用。第六、確保薪酬制度的內部公平性和外部競爭性。內部公平性在于企業內部首先建立公平合理的薪酬制度，企業內部員工的薪酬水平嚴格按照既有制度的規范執行，禁止存在制度外的特殊標準。而外部競爭性則要求本企業的薪酬水平在行業中應具有競爭力，從而實現保留本企業優秀員工和吸引外部優秀人才。第七、建立長期激勵與靈活福利相結合的薪酬體系。以此留住核心人才和技術，穩定員工隊伍，實現企業的可持續發展。企業根據自身條件可以采用例如業績股票、股票增值權、股票期權等形式的長期激勵制度。另外，靈活的福利制度也是薪酬制度的有效補充。對此，企業可以采用家屬安置、各類補貼、休假旅游、迸修培訓等方式。
四、結語
在當下競爭性極強的市場經濟中，企業的競爭實質上是關于人才的競爭，而人才的競爭首先就是薪酬的競爭。薪酬能直接顯定一個人的社會價值和能力，也是對一個人所作出貢獻最有效的肯定。因此，建立一套完善的薪酬管理體系對企業的發展是至關重要的，是吸引人才、激勵人才的有效途徑，也是增強企業競爭力的強心劑。
參考文獻：
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企業薪酬管理在企業管理領域中占據著重要地位，對于企業的長遠發展具有不可替代的作用。在經濟發展全球化和企業競爭日趨激烈的情況下，企業需要不斷提升薪酬管理工作力度，并讓企業員工的積極性和主動性得到一定程度的提升，以便于可以在企業發展的過程中注入嶄新的活力。
一、企業薪酬管理的意義
（一）企業薪酬管理的含義。薪酬管理指代的是組織在國家宏觀控制分配政策允許的范圍中，將內部管理制度和相關規定作為依據，遵照一定的分配原則制定出各種類型的激勵性措施，以便于對員工進行分配。薪酬管理包含對薪酬總額施行控制措施，針對人力成本進行核算，編制員工崗位工作標準，以及針對員工工作結果做出評價，等等。薪酬制度在薪酬管理領域中占據核心地位，它不單單和組織經濟核算之間有一定的相互關系，也和員工的切身利益相互關系，是組織和社會之間形成相互聯系過程中使用的紐帶。現階段，企業薪酬管理面臨的問題是，怎樣科學合理地優化調整員工之間的薪酬差別，從而在勞動分配領域中呈現出應有的公平性和激勵性。（二）企業薪酬管理的重要性。提升企業薪酬管理力度可以促使企業經濟效益水平得到一定程度的提升。首先應當提升企業薪酬管理工作的力度，為企業帶來一定預期利益，假如說企業想要獲得生存和發展，那么一定需要雇傭一定的勞動力，在此情況之下就需要付出一定的薪酬，薪酬是交換勞動力使用到的較重要的一種措施；第二可以對企業經營成本形成有效的控制。企業制定出的薪酬水平的高低，會直接地對企業在勞動力市場中表現出的競爭力造成一定影響，企業抱有一定薪酬水平，對于企業吸引和保留員工有一定的益處，但是較高水平的薪酬又會讓企業成本壓力提升，對企業競爭造成一定的負面影響。薪酬不單單與企業招聘到的員工的質量和數量有一定的關聯，也和員工的實際激勵情況之間有一定的相互關系，更是會對員工的工作態度、工作行為及工作業績造成一定的影響，在此基礎之上肯定和企業的生產效率及經營績效間建立一定的關聯。其次，提升企業薪酬管理水平可以激發企業工作人員的積極性和主動性。薪酬在企業管理領域中占據較重要的位置，也是企業發展中不可或缺的一項因素。在企業發展進程向前推進的過程中，企業負責人應當依據業績總量為員工提升薪資水平，以便有效地調動員工的積極性和主動性，讓企業發展展現出更強勁的活力。
二、企業薪酬管理暴露出的問題
（一）企業薪酬管理和企業發展戰略之間沒有充分的適應性。在企業發展進程中，企業薪酬策略是薪酬計劃的核心點，在編制薪酬戰略的過程中，假如沒有將企業發展中制定出來的經營戰略和經營理念作為出發點，那么薪酬計劃的施行就難以找到正確的方向。假如一個企業的經營戰略不同，那么施行的薪酬管理戰略也是不同的。但是現階段我國社會的實際情況是，各個行業當中的相關企業制定的薪酬管理和企業經營戰略之間沒有很強的適應性，也難以將企業長遠發展作為出發點。在此基礎之上，自然難以讓企業薪酬管理得到長遠發展，也難以讓企業向著可持續發展的方向轉變。（二）企業薪酬管理體制不完善。首先，企業激勵體制不完善。現階段，我國范圍內的各個企業在發展過程中，一般不會將企業人力資本價值放置在較重要的地位之上，因此也就難以讓企業薪酬水平得到一定程度的提升，同時一些企業施行的激勵機制不健全，因此也就會對員工工作業績的提升造成一定影響，也會對企業自身經濟效益造成影響。其次，管理機制不完善。企業薪酬管理工作暴露出的較嚴重的問題是薪酬管理不透明。在薪酬管理工作進行過程中，給予員工的薪酬獎勵大都采用保密模式，在此基礎之上衍生出來了模糊的薪酬管理機制，無法提升員工的積極性。最后，企業的評價機制不完善。如果一個企業想要制定出較完善的薪酬機制，那么需要將完善的評價機制作為基礎。但是現階段我國范圍之內某些企業施行的評價機制不完善，難以將員工做出的貢獻作為依據給予相應的獎勵，因此容易引發薪酬管理不平等等問題。
三、強化薪酬管理的措施
員工福利要向多元化的方向轉變。員工福利是企業給予員工的間接薪酬，有著較明顯的激勵性作用。福利本身也具備一定優勢，首先它的形式多樣化，可以讓不同崗位上工作人員的需求得到滿足，以此為基礎發揮出留住人才和吸引人才的作用。同時，福利也可以提升企業生產效率，員工會因為獲得福利而提升自身的滿足感，提升積極性，進而高效地將各項工作妥善完成，為企業創造出更多的經濟效益。現階段我國范圍內的各個企業中的工作人員的生活條件不斷得到改善，因此實際需求也向著多元化方向轉變，不單單希望得到物質層面上的福利，也希望可以得到精神層面上的福利，其中就包含個人長遠發展、培訓福利，以及認可，等等。以此作為依據，企業需要將自身的實際情況作為依據，二者相互融合，和員工之間做更多的溝通，較深入地了解不同類型的員工，持續推出多樣的福利，以便于充分激發員工的積極性和主動性。
作者:韋義帥 單位:浙江省建設工程質量檢驗站有限公司
論文摘要:戰略性薪酬管理體系設計理念的提出規劃了現代企業薪酬管理的新時代對企業員工的激勵、經營成本的節約以及動態適應能力的提高，構建核心競爭能力最終實現企業經營戰略都起至了重要作用。本文在分析現代企業現行薪酬管理體系設計的弊端基礎上提出了戰略性薪酬管理體系，并對其作用效能和路徑進行了闡述，在此基礎上提出了戰略性薪酬管理模型具有一定的現實指導意又
一、問題的提出及研究的意義
我國的人力資源管理部門目前尚處于發展階段缺乏必要的理論指導更沒有自己的管理創新理念在這種環境下設計出的薪酬管理體系難免暴露出諸多的弊端給企業的經營戰略的實施帶來了諸多不便。同時薪酬管理制度與基本的企業經營戰略脫鉤或者分離導致企業過分注重短期行為忽視或者放棄對企業長期發展具有決定性影響的工作同時現行企業薪酬管理體系缺乏動態調整能力不能隨著企業的發展和戰略調整做出響應的變動服務嚴重阻礙了企業的發展。因此針對現行企業薪酬管理體系的諸多弊端我們有必要把薪酬管理提升到戰略的高度依據企業的戰略要求制定相應的薪酬管理體系以達到薪酬管理應有的目的。
二，戰略性薪酬管理的提出及其特征
所謂戰略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬決策時對環境中的機會與威脅做出適當的反應并且配合或支持組織的全盤的、長期的發展目標和方向。Milkovich認為戰略性薪酬管理就是將對組織績效具有關鍵性的薪酬決策模式即凡是對組織績效產生重大影響的薪酬決策就是具有戰略性。戰略性薪酬管理的核心是薪酬戰略。馬爾托奇奧認為薪酬戰略是指在提高勞動競爭力從而提高企業競爭優勢的薪酬政策與實踐。米爾維奇認為薪酬戰略是由企業戰略和競爭戰略所決定的，為了獲取競爭優勢而進行的一系列戰略性薪酬決策總結一下，可知薪酬戰略的基本是企業戰略和競爭戰略把薪酬管理上升到戰略的高度作為提升企業競爭力的一個重要工具。薪酬戰略包括兩部分內容:
1.薪酬戰略要素只有對組織績效有重大影響的薪酬要素才具有戰略性其包括薪酬基礎、水平、結構以及管理制度等。
2.薪酬政策它是薪酬戰略要素所遵循的綱領和原則為組織的薪酬管理指明方向包括企業內部工資率應高于、低于還是等于現行市場的工資率;新員工的初始工資水平以及與老員工的差距確定加薪間隔期明確業績和資歷對加薪決策的影響程度工資支付水平與企業財務狀況、市場狀況的關系:企業非經濟性薪酬與經濟性薪酬的比例關系及使用安排等。
三、戰略性薪酬管理體系設計的效能及其作用路徑
戰略性薪酬管理體系是順應時代的要求和企業的可持續發展的基礎上提出的其無論在激勵員工積極性，提高工作滿意度獲取企業所需的人力資本還是節約企業經營成本提高業的競爭優勢方面都發揮著重要的效能作用。歸納起來可以分以下幾方面進行探討
1戰略性薪酬管理體系有助于企業吸收和保留人才。通過設計具有外部公平競爭性的薪酬水平可以實現企業的人才計劃獲得企業所需的人力資本;通過內部公平合理的薪酬水平企業可以保留所需人才，保持競爭優勢。
2戰略性薪酬管理體系具有提高員工的滿意度和工作積極性的激勵效能。薪酬是人力資源管理的重要工具管理者通過有效的薪酬戰略及其實踐設計出具有內外公平且具有競爭性的薪酬體系，反映和評估員工的工作績效即將員工的不同工作績效與不同的薪酬掛鉤運用等級制方案加以實施從而促進工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性。
3戰略性薪酬管理體系具有傳遞企業目標和價值觀的配置和協調效能。企業可以發揮薪酬戰略的導向功能通過薪酬水平的變動結合其他的管理手段合理地配置與協調企業內部的人力資源和其他資源并且將企業目標傳遞給員工促使員工個人行為與組織行為相融合不會偏離組織目標。
4戰略性薪酬管理體系具有創造企業財富的增值效能。薪酬不但關系到企業的成本控制，而且關系到企業的產出和效益。雖然薪酬本身不能直接帶來效益但是可以通過有效的薪酬戰略及其實踐用激勵競爭性的薪酬換取勞動者的活勞動使之很好地與生產資料結合創造出企業財富和經濟效益這樣以基本或其他非經濟報酬支付形式的薪酬，就可以為企業的價值增值貢獻力量，與企業的經濟效益密不可分。
5戰略性薪酬管理體系可以幫助員工實現自我價值。根據馬斯洛的需求層次理論人的需要是多方面的其中自我實現是處在一定高度的戰略性薪酬管理不僅僅從企業自我價值的現去設計，更多地表現為相關者利益最大化。薪酬可以用于獲得實物、保障、社會關系以及尊重的需求這些需求的滿足在某種程度上也能滿足自我實現需求。通過有效的薪酬管理體系設計，體現薪酬不再是一定數目的金錢而更多地反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等，從而充分發揮員工的潛能和實力實現員工的自我價值。
四、戰略性薪酬管理體系的設計模型
戰略性薪酬管理體系的設計牽涉到企業內外部的很多方面.在選擇薪酬模式、決定薪酬結構和薪酬水平時需要綜合考慮各種因素這些因素大致可以分為企業外部環境、企業內部環境以及薪酬策略因素三個層次。其中企業外部環境包括社會生活水平、國家經濟走勢、勞動力市場供需狀況、外部薪酬調查結果等企業內部環境因素包括企業類型、企業所處發展階段、企業文化、企業戰略、企業的人力資源策略、企業規模、企業的支付能力等‘而薪酬策略因素則包括崗位職責、技術標準、能力標準、績效標準，崗位價值體系、技術體系、能力水平體系、績效水平體系員工的實際要求如何按表現支付等。綜合考慮這些因素筆者提出了企業的戰略性薪酬管理體系設計模型MSCMSD(TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)
戰略性薪酬管理體系設計模型的基本前提是分析企業的內外環境所存在的機會與威脅是充分考慮在實施企業戰略過程中作為人力資源管理戰略的重要組成部分的薪酬戰略所存在的優勢與劣勢的基礎上根據企業的戰略目標結合企業所處的生命周期階段以及組織的類型、性質和員工構成等實際情況同時在各種基礎工作諸如職位描述、工作評價、薪酬調查等的配合下而做出具有長期動態適應性、競爭性、公平性、激勵性的薪酬管理體系設計。這樣就可以通過作用路徑即對員工的工作動機、員工的流動情況和企業的人力資本成本產生影響最終起到改善企業的財務指標、提高企業的創新成長能力、構建核心業務流程和增加顧客滿意度從多方面提高企業的核。
1.競爭力實現企業的戰略目標。
1.組織的經營戰略是戰略性薪酬體系設計的關鍵因素。組織的經營戰略分為差異化、創新型、成本領先三種戰略。實行差異化戰略的企業強調薪酬的激勵目標鼓勵員工對企業目標的認同其薪酬戰略側重于采用變動工資而且變動幅度較大采用定量測量的成果來確定薪酬的數額實行創新型戰略的企業重視與雇員共同分散風險同時使他們能夠通過分享企業未來的成功而有機會獲得高收入其薪酬戰略必然側重與鼓勵員工創新實行基于外部市場的薪酬短期中提供較低水平的固定工資但同時可以采取獎金和股票期權實行成本領先戰略的企業適應穩定的組織結構和傳統管理模式，增長率較低勞動力隊伍較為穩定對于工資決策的連續性和標準化要求較高其薪酬戰略注重嚴格控制成本強調生產率增加浮動工資滿足控制和生產要求。
2.戰略性薪酬管理體系設計要結合企業的生命周期考慮。處于初創期的企業注重業績的提高和利潤的增長薪酬戰略側重于較低的基本工資和高水平的績效工資而且重視長期報酬處于成長期的企業薪酬應具有較強的激勵性注重效率報酬與中高程度的獎勵相結合;處于成熟期的企業以獎勵市場開拓和管理技能注重平均水平的報酬與中等的獎勵相結合而處于衰退期的企業的薪酬戰略側重低于中等水平的基本工資，標準的福利水平同時采取適當的刺激與鼓勵措施，并直接與成本控制相聯系處于再造期的企業的薪酬戰略與初創期的較為相似只是其競爭的程度比初創期要小。
3.組織的類型與工作性質是影響戰略性薪酬管理體系的因素之一各種不同組織類型其薪酬戰略不同如果是勞動密集型企業，其員工數量多知識和技能水平相對較低實行計件工資、崗位薪酬可能比較合適，可變工資的比重可大一些，薪酬信息應具有較高的透明度;對技術密集型企業員工的知識和技術水平較高技能工資和績效模式可能更適應。當然從工作性質角度出發工作內容是程序化的工作結果受外部因素影響較少的，容易量化更加適合計件工資、浮動工資和個人薪酬績效模式而工作內容非程序化的結果不容易量化的可能實施計時工資制、崗位薪酬、團隊績效薪酬模式。
【摘要】企業薪酬管理對員工的歸屬感、工作積極性和工作績效會產生直接或間接影響,薪酬管理是人力資源管理中人們最為關切的部分,但人們對薪酬認識還存在不少誤區,實踐中也存在不少問題。本文試從薪酬的公平性及現代企業薪酬管理中存在的問題及相應對策進行粗略的分析。
【關鍵詞】薪酬;公平性;薪酬管理問題;薪酬管理創新
1薪酬概述
薪酬是企業對員工所做貢獻,包括他們實現的績效,付出的努力、學識、技能、創造所付給的相應回報和答謝,在我國薪酬一般包括工資、獎勵和福利三種形式。雇主主要依靠三種公平性[1]:外部公平性、內部公平性、雇員公平性來建立報酬體系。外部公平性指將雇員工資與外部市場中同雇員工作職位相當人士的一般工資水平進行比較后所得的標準;內部公平性指要求雇主在組織內部確定不同工作所應得工資時,應使工資數額體現不同工作的內在價值;雇員公平性指從事相同或相似工作的雇員們所得的工資進行對比后的結果,一般實行工資級別的辦法。
2薪酬管理存在的問題
企業薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用。目前我國企業在薪酬管理上存在著大量的問題。[2]
2.1薪酬設計與管理不符合原則,有很大的隨意性:目前,我國企業中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關,薪酬結構未體現不同崗位的業務特征,所有崗位的薪酬結構相同,浮動與固定工資比例“一刀切”,未能充分考慮崗位的差異。[3]
2.2盲目地運用薪酬保密制度:薪酬保密制度雖避免了員工之間的相互攀比,減少因分配不均而造成的矛盾,但也助長了員工間的相互猜忌,同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關系,薪酬的激勵效果也會因此受到制約。[4]
2.3溝通不良:現實中企業員工領了一筆獎金,卻不知為何要給他獎金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對員工一次最佳的激勵機會,卻因缺乏溝通機制,并沒有起到預期的激勵效果。
2.4薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位:
從目前國內人力資源管理的現狀看,人力資源管理的工作離企業戰略還很遠。許多企業仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待,對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位。
3薪酬管理的創新
3.1薪酬管理理念的創新
(1)將“雙木桶理論”引入人力資源管理[5]:
在“雙木桶理論”中,一只木桶代表自己的企業,部分短板影響了企業整體能力水平,另一只木桶代表標桿企業,我們要學習標桿企業相同位置的擋板來解決自己企業的短板問題,在“雙木桶理論”指引下,企業要將人力資源管理的各個方面作為一個有機系統來綜合分析。
(2)對薪酬公平化的新理解:
近年來,“可比性價值”概念的提出,是薪酬內涵深化的表現。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論,其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎上,引導人們將報酬公平與否的注意力放在對相似職位的工作評價上,使企業的薪酬管理更為靈活現實。
(3)樹立以人為本的薪酬管理理念[6]:
員工的需求是有差異的,對于低工資人群,獎金的作用非常重要,對于收入水平較高的人群,則晉升職務、尊重人格、授予職稱、獎勵創新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環境惡劣的體力勞動的職工來說,搞好勞動保護,改善勞動條件,增加崗位津貼就可能更加有效。
3.2薪酬制度結構的創新
(1)績點薪酬制:
績點薪酬制是根據每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點數,根據公司業績確定基本薪酬率,兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施績點薪酬制度,是通過報酬機制,鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。
(2)寬帶薪酬制度[7]:
寬帶薪酬是指組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有的數量較多的工資級別跨度范圍,消除工作之間的等級差別,引導員工重視個人技能的提高,利于職位的輪換和企業整體業績的提升。設計時應確定寬帶的數量和寬帶內的薪酬浮動范圍,做好任職資格及工資評比工作。在中國,寬帶薪酬模式比較適合技術型、創新型企業[8]。
關鍵詞：企業薪酬管理 必要性 問題 對策
我國經濟的快速發展催生了一大批的企業，在各行各業中企業的數量都在與日俱增，在這種增長速度的背景下，企業之間的競爭壓力越來越大了，為了提高企業自身的競爭力，當前諸多企業都在盡可能的想辦法招攬更多的人才，人才作為一種最為關鍵的核心資源頗受企業關注，不僅如此，在具體的企業管理過程中，對于人才的管理也應該引起高度關注，而對于管理來說，薪酬管理無疑是企業人才資源最為關心的一個問題，因此，加強企業的薪酬管理極為必要，做好了相應的薪酬管理就能夠在較大程度上提高企業的人力資源管理效率，進而提高企業員工的工作效率，增強企業的競爭力，使企業在行業中立于不敗之地。
一、企業薪酬管理的內涵
企業薪酬管理其實是隸屬于企業人力資源管理的內容，并且在企業人力資源管理中占據著比較重要的位置。企業人力資源管理主要就是針對企業員工進行必要的管理，進而使其能夠為企業做出更多的貢獻，保障企業的順利發展，對于這一目的來說，薪酬管理是最為關鍵的一點，通過必要的薪酬管理就能夠在較大程度上提高企業員工工作的積極性，進而到達必要的激勵目的。具體來說，企業薪酬管理的構成也是比較復雜的，因為薪酬管理是針對整個企業內部的所有員工來進行管理的，所以其薪酬的制定就需要考慮整個企業的所有因素和結構構成，對于薪酬體系、薪酬形式以及薪酬水平的確定都較為繁瑣，尤其是涉及到一些特殊情況的員工來說還需要我們單獨進行薪酬制定，薪酬計劃制定完成之后，我們還應該針對具體的薪酬執行狀況進行分析，逐步的進行完善，確保薪酬制定的合理性和準確性。薪酬管理作為一種核心的人力資源管理手段，其主要具備以下三個特點：薪酬管理更為敏感，因為薪酬管理涉及到每個員工的工資狀況、福利狀況等，所以更容易引起員工的積極關注，敏感度更高;其次，對于整個薪酬管理來說還存在較為明顯的隱蔽性，即其制定過程幾乎是不被人知道的;最后，薪酬管理還存在明顯的特殊性，即針對不同的企業來說，其薪酬管理的具體形式、內容和標準大不相同。
二、企業薪酬管理的必要性
企業薪酬管理是企業管理必不可少的一部分，其對于企業的發展來說意義重大，不論是對于企業自身的發展來說，還是針對整個的市場環境而言，做好企業薪酬管理都是極為必要的。
（一）有利于促進企業自身的發展
對于企業管理來說，其最為根本的一個目的就是為了更好地促進企業的進步和發展，而企業薪酬管理的實行恰恰能夠滿足企業的這一基本需求，在企業管理中進行合理有效的薪酬管理不僅僅能夠為企業留下大量優秀的人力資源，還能夠有效地促進這些人力資源的工作激情和工作主動性，進而提高企業的效率。
（二）有利于改善當前薪酬不良現狀
就當前我國的薪酬管理現狀來看，很多的企業由于重視程度不夠或者是自身薪酬管理能力不強等問題，導致當前的企業薪酬現狀極不理想，企業員工明顯感覺到薪酬制度的不公平之處，基于這一現狀，加強對于企業薪酬制度的完善和改革就顯得極為必要，這也是企業薪酬管理的一個重要目標所在。
（三）有利于企業適應外部環境
隨著當前我國市場經濟體制的不斷深入，當前我國的經濟市場中必然存在著大量的機遇，但是與此同時，也蘊含著較多的風險，這也是因為當前我國市場中存在著較多的不完善之處導致的，對于企業的薪酬管理來說，當前市場行業內都不存在一個明確的規定和具體的說明，這就給了企業以較大的靈活性，針對這種較為靈活的現狀，做好企業的薪酬管理就顯得極為必要，也是企業管理的一個必然要求。
三、企業薪酬管理現狀
企業薪酬管理的重要性不言而喻，基于這種重要性，我們必須加強對于企業薪酬管理的關注，切實提高企業薪酬管理的水平，但是就當前我國企業薪酬管理的現狀來看，存在的問題也是比較突出的，具體來說，主要表現在以下幾點：當前我國企業薪酬管理的首要問題就是認識程度不夠，仍然存在很多的企業管理人員簡單的把企業薪酬管理當作是制定企業員工工資的工程，反而忽略了其主要的激勵作用，這種重視程度的不足就很難實現企業薪酬管理的高水平目標;薪酬制度不完善也是影響當前很多企業薪酬管理的一個重要因素，對于薪酬管理來說，只有依據完善的薪酬制度才能夠做好相應的薪酬管理工作，一旦薪酬制度存在缺陷那么必然影響薪酬管理的效果;忽視了內在薪酬的利用也是當前企業薪酬管理中存在的一個重要問題，僅僅利用外在薪酬增大了企業的負擔;在薪酬的制定過程中過于講求平均主義，無論工作任務的難易程度存在多大的差距都不進行有區別的薪酬制定，在相關管理中總是采取平均分配的形式進行，嚴重的影響了薪酬管理的目的;福利設計無法引起企業員工的興趣也是當前薪酬管理中需要我們重點解決的一個問題。
四、企業薪酬管理的措施
基于企業薪酬管理的重要性以及當前我國企業薪酬管理的不良現狀，我們必須采取必要的措施加強企業薪酬管理的質量和水平，具體來說，我們可以采取的措施有以下幾點。
（一）體現出企業的價值觀和發展戰略
對于企業薪酬管理來說，其并不是簡簡單單的企業員工的薪資制定或者是福利的發放問題，更是關系到企業未來的發展，因此，在企業薪酬管理中就需要我們考慮整個企業的發展及其企業自身的現狀，尤其是要重點關注企業的價值觀和企業所制定的發展戰略，結合這兩者進行相關薪酬制度的制定，使其更符合企業的發展現狀，更有利于企業發展戰略的實現，避免和企業價值觀以及發展戰略產生沖突。
（二）注重激勵機制的規范
對于企業薪酬管理來說，其最大的一個目的就是加強企業人力資源的積極性，也就是起到必要的激勵目的，這一點是至關重要的，因此，在企業薪酬管理中，我們就要關注到激勵的影響因素，尤其是要加強其精神層面的設定，不能僅僅進行物質的獎勵，還需要加強對于培訓、旅游、晉升等方面的規劃，全面的制定薪酬管理制度。
（三）加強內在薪酬管理
內在薪酬也是當前諸多企業比較關注的一個核心內容，其基本要求就是對于企業員工正在進行的相關工作進行合理的配置，進而使員工能夠從自身工作的過程中獲得一定的滿足感，這種滿足感其實也是一種激勵，因此，也可以成為企業薪酬的一部分，并且合理的采納內在薪酬還能夠有效減少企業的外部薪酬支出，進而對于企業的薪酬成本控制具有較強的意義。
（四）杜絕平均主義
平均主義很難提起企業員工的工作積極性，因此，在企業薪酬管理中我們應該避免平均主義，加強薪資和福利制定的不平衡性，根據企業員工的具體工作內容和對企業的貢獻度制定相應的標準，進而最大程度的提高企業員工的工作積極性，達到激勵的目的。
（五）合理制定福利政策
福利也是薪酬管理的一個重要內容，并且有時候其比企業員工的工資更具吸引力，需要我們加強相應的管理，對于福利的制定來說，我們需要遵循的一個主要原則就是“以人為本”，綜合考慮企業員工的需求，進而根據這一需求制定相應的福利，甚至可以給出多種不同的選擇以供企業員工進行挑選最適合于自身的福利。
五、結束語
綜上所示，在當前的企業管理過程中，人力資源管理是很重要的一部分，而對于人力資源管理來說，薪酬管理又是最為核心的內容，加強企業薪酬管理對于企業來說意義重大，當前很多企業都已經意識到了薪酬管理的重要性，但是就薪酬管理的現狀來看還不理想，很多問題仍然影響著薪酬管理的效果，針對這些問題，今后企業薪酬管理人員必須采取恰當的措施進行完善和處理，進而提高企業薪酬管理的質量和水平，為企業的發展貢獻更多的力量。
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關鍵詞：薪酬管理 薪酬制度 薪酬體系
一．薪酬體系原則
薪酬體系的建立必須遵循按勞分配，效率優先，兼顧公平及可持續發展的原則：
（1）、公平性原則
薪酬以體現工資的外部公平和個人公平為導向。薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在統一的規則下通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。
（2）、激勵性原則
從目前看單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作，要想建立一套科學合理的具有較強激勵性的薪酬體系，就必須在內部各類、各級職位的薪酬水平上，適當拉開差距，以真正體現按貢獻分配的原則。
（3）、經濟型原則
提高企業的薪酬水平，固然可提高企業的競爭力和員工激勵性，使得企業在勞動力市場中獲得一定的優勢，但同時由于人工成本的提高，企業在產品市場的競爭能力必定會有所下降。所以在薪酬體系設計時應力求使用有限的薪酬最大限度限度的激發員工的工作積極性，以提高企業的市場競爭力。
二．薪酬管理基本理論解析
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構、職位分析與職位評價、薪酬體系的評價與完善等方面的內容。
（1）確定薪酬管理目標
企業戰略目標是企業在其戰略管理過程中要實現和改善長期市場地位和競爭能力，取得滿意戰略績效的目標。一個成功的企業不但要有科學正確的戰略目標，而且能夠不斷地實現自己的目標。企業薪酬目標是企業戰略目標的子目標和分目標，它是企業戰略目標的重要組成部分。只有眾多的子目標和分目標的實現，才能保證企業戰略目標的順利實現。目前，我國許多企業十分重視企業戰略目標的制定和實施，忽視企業薪酬目標的制定和實施，企業員工缺乏激勵作用，導致影響企業戰略目標實現。因此，在企業薪酬改革中正確處理企業戰略目標與企業薪酬目標的關系十分重要。
（2）、選擇薪酬政策
薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。
（3）、制定薪酬計劃
薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。
（4）、調整薪酬結構
薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容：①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。
（5）、薪酬體系的評價與完善
在薪酬制度的實施過程中，企業管理者要根據員工工作的行為和取得的實際效益，以有利于企業和員工的協調發展為出發點對薪酬制度進行評價。企業在建立了薪酬體系之后，仍然需要對其進行有效地監督與控制。將企業診斷應用于薪酬管理，就是對企業所設計的薪酬模式結果的反饋和調整。該調整過程能夠使企業及時發現并解決薪酬設計方面的問題，比如薪酬體系是否切合經營戰略、薪酬模式是否適合企業類型、薪酬模式是否依據內外部平衡而設計等
（2）體現人性化原則
企業做薪酬設計時，要體現人性化管理原則，滿足員工利益，以制度管人，更要以情暖人。使員工在心情很愉快的情況下干工作，這樣會達到事半功倍的效果。海爾張瑞敏曾說過“要讓員工心里有公司，公司就必須時時惦記著員工；要讓員工愛公司，公司首先要愛員工”，這是海爾公司人性化原則的體現。
（3）薪酬有適用人群特點
四、合理薪酬體系的構建
（1）競爭力的薪酬
企業應為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進企業便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付較高工資的企業最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，隨之而來的是較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效薪酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業可顧問公司的薪資調查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。
（2）內在報酬
實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指：企業提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工而言，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來做好內在報酬方面的工作，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。
（3）實行基于技能的薪酬
五、結束語
薪酬管理作為企業管理的一個組成部分，是一項保證企業持續發展的至關重要的管理工作。合理有效的薪酬體系不僅能激發員工工作的積極性、主動性，促使員工為實現組織目標而努力，而且能在日益激烈的人才競爭中吸引和保留住一支素質良好并有競爭力的員工隊伍。
參考文獻：
【1】黃群慧．企業高層經理人員激勵與約束機制研討會觀點綜述[J].．中國工業經濟，2004，（12）
【2】薪酬管理的發展趨勢[N].中國經營報，2004-1-12.
關鍵詞：薪酬管理平均主義福利
一、薪酬管理基本理論解析
（一）薪酬的概念和內容
薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含義和內容
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。
第一，確定薪酬管理目標
根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發員工的工作熱情，創造高績效；③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。
第二，選擇薪酬政策
薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。
第三，制定薪酬計劃
薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。
第四，調整薪酬結構
薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。
（三）薪酬管理的影響因素
第一，外在環境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。
第二，組織內在因素(organizationinternalfactors)。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。
第三，個人因素(individualfactors)。包括年資，績效，經驗，教育程度，發展潛力，個人能力等。
二、我國企業薪酬管理現狀及存在的問題
20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。當前，我國企業薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。
（一）政府對企業的薪酬管理干預過多
我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業已經擁有較大的內部分配自，但為了實現社會公平大多國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。
（二）平均主義傾向嚴重
改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現在以下幾個方面。
第一，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7%；另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。
第二，企業員工之間薪酬水平平均。企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。
第三，企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一，
（三）福利設計缺乏彈性
我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。
三、我國企業薪酬管理產生的原因
薪酬管理是一個時期組織內外環境因素共同起作用的產物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統思想的束縛，加上企業內部原因，我國企業薪酬管理與國外企業仍存在著很大差距。
（一）企業尚未成為自主分配的主體
在長期計劃經濟體制下，企業只是整個社會計劃生產和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現的。企業享有分配自成為分配主體的過程是一個非常復雜的過程，需要經過長時間的改革才能達到目的。
（二）薪酬管理上技術上的失誤
一方面，我國企業內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行。另一方面，企業在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，企業薪酬管理難以實施。
（三）薪酬管理配套措施建設滯后
外部[論文之家]環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。四是企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。
四、我國企業加強薪酬管理的對策
21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實踐己經越來越不適應新的環境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題，我國企業要結合企業自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。
（一）轉變政府職能為企業提供良好的外部環境
企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支持，摒除附著在企業上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。
（二）打破平均主義，科學規劃薪酬制度體系
管理人員、技術人員占企業總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業的發展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵，實行年薪制、股票期權制。
（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制
企業在[論文]具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業企業的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業工會職代會及全體職工的意見。
（四）促進福利政策設計的人本化
企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優勢戰略的一個有機組成部分。福利項目包括優厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。同時，企業還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。
參考文獻
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1小微企業薪酬管理存在的問題及原因分析
1.1對薪酬管理的重要性認識不足
在知識經濟時代，人力資源作為企業競爭力最重要的資源，長期以來在小微企業中沒有得到應有的重視。數據顯示，接近一半的小微企業中人力資源部門的地位仍然處在財務部門之后，人力資源部門地位偏低的企業多于地位偏高的企業，超過30%的小微企業的人力資源部門仍處在尋求關注、爭取待遇的局面［2］。
1.2薪酬水平缺乏外部競爭性
小微企業迫于經營壓力，多方面控制企業成本，包括人力資源成本。數據顯示，超過70%的小微企業薪酬水平處在當地同行中下游水平，員工離職原因中有22.1%的比例認為待遇低。小微企業采取的薪酬水平市場拖后政策缺乏外部競爭性，導致對高質量員工的吸引力不足，員工的流失率偏高。滯后于外部競爭性水平的薪酬政策削弱了小微企業吸引和保留潛在員工的能力，同時又不能提供未來收益作為補償，員工對企業的組織承諾度、團隊意識、個人績效和組織績效都會受到負面影響。
1.3薪酬水平對員工的激勵不足
數據顯示，不足一半的小微企業年終獎分配是以個人年度績效為依據，超過50%的小微企業是依據老板喜好或平均分配發放年終獎［2］。薪酬是員工和企業之間的心理契約，這種契約通過員工對薪酬狀況的感知來影響員工的工作行為、態度和績效，產生激勵作用。小微企業薪酬制度的不完善，薪酬發放的隨意性，薪酬與績效之間的關聯度不高，必然對員工的激勵無法產生積極正面的影響。
2小微企業薪酬管理變革
2.1實施戰略性薪酬管理
小微企業競爭力不足、增長乏力，其中一個很重要的原因是薪酬管理沒有從企業的總體戰略和人力資源戰略出發，而是就薪酬論薪酬，就制度論制度，不重視薪酬管理對企業戰略和人力資源戰略實現的重要作用。正因為小微企業在薪酬管理方面缺乏戰略眼光，所以導致對員工、團隊激勵效果收效甚微，組織績效無法達成預期目標，在激烈的市場競爭中不能保持長久的生命力。在當今瞬息萬變的經營環境中，薪酬管理不再是人力資源管理體系中的一個環節或者僅僅是一種保健因素，它的作用和影響已經超越了人力資源管理乃至企業管理框架的局限，直接影響到企業的經營戰略本身。為應對時刻變化的外部環境，小微企業應從戰略的高度和層面看待薪酬管理，充分認識到薪酬管理對員工、企業具有的重大影響作用，積極實施薪酬管理變革，使之持續成為企業贏得競爭優勢的重要源泉［3］。
2.2薪酬體系再造
數據顯示，技術人員、中層管理者、高層管理者是小微企業最難招聘的三種人才類型，累計比例達到81.9%，這表明小微企業運用的傳統薪酬體系無法適應企業和員工的需要，因此必須根據變化的經營環境和企業戰略重新設計和變革。小微在運用技能薪酬體系和能力薪酬體系時，可以充分利用團隊可變薪酬、個人可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵和股權激勵多種形式，滿足不同層次、不同時期員工的需求。小微企業招聘員工難與福利制度不完善有著密不可分的關聯。作為間接薪酬的福利是薪酬體系的重要環節，是不容忽視的吸引和保留員工的有力工具。同時，有效的福利制度有助于強化小微企業員工的歸屬感和忠誠感，在雇用關系中增加情感成分，提高員工的工作滿意度。福利制度的完善，小微企業應在提供國家規定的法定福利政策，如為員工購買社會保險，提供帶薪休假等基礎之上，建立彈利計劃，滿足員工個性化的需求，在可承擔福利成本水平的條件下提高福利制度的激勵性。
2.3制定薪酬溝通策略
論文關健詞:薪酬管理公平原則激勵功能
薪酬是企業(或組織)對它的員工給企業(或組織)所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學時、技能、經驗與創造所付給的相應的回報或答謝。其實質是一種公平的交易或交換。從市場角度來看，薪酬是人力資源價值的市場形式．或稱“人力資源價格”；從分配角度看，薪酬是企業對員工人力資本要素貢獻的回報，一般稱作“勞動報酬”。
企業薪酬通常有下列三部分組成：(1)工資；(2)獎勵；(3)福利。另外，員工持股、股權激勵、股票期權等的形式也在充實著企業的薪酬制度。
在現階段，分配原則是“各盡所能，按勞取酬”，也就是按貢獻分配，其本身隱含著等價交換的內容。中央十六大報告提出了“確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則”對企業的薪酬制度產生重大影響。
薪酬的功能實質上就是能吸引來、保留住和激勵起企業所需的人力資源。吸引、保留、激勵三者是一致的，就是薪酬的激勵功能，或者稱為薪酬管理的目標——即吸引和留住組織需要的優秀員工，激發起員工的良好工作動機，提高工作所需要的技能和能力，鼓勵他們創造優秀績效的熱情。
一、合理健全的薪酬制度的要素
1．補償性要求能夠補償員工恢復工作精力所必要的衣、食住、行費用，以及補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。
2．公平性企業員工對薪酬分配的公平感．也就是對薪酬發放是否公正的判斷與認識，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時的首要考慮，因為員工對企業薪酬分配是否公平的看法，將直接影響到他們工作的積極性。
3．競爭性競爭性是指在社會上和人才競爭中．企業的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝其他企業，招到所需人才。所需人才是否可以獲得，要視本企業的財力。但要有競爭力，開價應該不低于市場平均水平。
4．激勵性激勵性是指要在內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現按貢獻分配的原則。
5．經濟性即考慮投入與產出，成本與效益的關系。提高企業的薪酬水準，固然可以提高其競爭性和激勵性，但同時不可避免地導致人力成本的上升。因此薪酬制度不能不受經濟性的制約。
6．合法性即企業的薪酬制度必須符合黨和國家的政策與法律。
7．方便性要求薪酬制度內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。
二、薪酬管理的公平性
薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在大部分人的眼中．薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是對他們以未來努力工作得到報酬的預期。因而，薪酬不僅僅是他的勞動所得，在一定程度上代表著自身的價值、代表企業對其工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。
因此，薪酬的公平對員工的影響是巨大而又十分敏感的。薪酬管理中的公平就顯得尤為重要。
(一)企業內部薪酬分配的公平性及其對員工的心理影響：
1．分配公平性的特征
(1)主觀性只完全憑當事者主觀判斷，不存在統一的客觀標準，與當事者的需要、動機、經歷、個性、價值觀等個人因素關聯很大。
(2)相對性與別人的比較得出，通過縱向或橫向的，自身不同狀態間或人際的比較而產生。
(3)保健性指人們在對自己及參照者的收獲與貢獻之比作對照后得出的感受，或心安理得．或覺得吃虧了心中不滿。
(4)擴散性與行為傾向性指若某人對某項分配產生了不平感，他便會氣憤、焦慮、心理失衡、波及到他在工作和生活各方面的情緒和態度。不僅如此，他還會產生要去改變他認為不公平的根源意向。
(5)內部公平性與外部公平性內部公平性指同一企業中不同職務所獲薪酬應正比與各自的貢獻。只要按貢獻律，比值一致，便是公平。外部公平性是指統一行業或同一地區或等同規模的不同企業中類似職務的薪酬應當基本相同。因為員工的分配公平感不僅取決于企業內部的相互比較，還取決于同企業以外的其他企業的比較。
(二)企業內部薪酬公平的特點
薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發現自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之，則產生內部不公平的感受。
企業在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工．很大程度上影響著員工的滿意度和忠誠度。研究表明．從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平。從企業服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題
1．薪酬的內部公平是員工的主觀感受
作為員工的一種主觀感受，內部公平具有明顯的個性特色。個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較“收入——付出比”來判斷企業的薪酬是否具有公平內部性的，但個人的收入和付出具體應該包括哪些內容?對這二者應該如何衡量?這些至關重要的問題往往并沒有統一的標準．多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關。個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同二-員工對薪酬內部公平性的判斷，也會隨著時間和環境的變化發生改變。此外，員工在判斷過程中，出于自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等傾向。
2．內部比較是產生不公平的方式
公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產生的。員工對薪酬的內部公平感是通過內部比較獲得的。在薪酬比較中，員工并不是僅僅將自己的收入與企業其他員工的收入進行比較，而是將自己的“收入——付出比”與他人進行比較。員工進行的不是簡單的絕對收入比較，而是與個人付出緊密相關的復雜的相對收入比較．更多的體現的是個人的判斷和分析結論
3．追求內部公平的員工要求的是基于過程公平的結果公平。
在判斷薪酬是否具有內部公平性的時候，員工之所以關注自己和他人的付出，實際上是要求薪酬體現出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關。具體而言，薪酬應該體現出各種工作不同的價值含量，體現出各個員工不同的個人勞動生產率。
三、實現薪酬的內部公平方法與途徑
基于薪酬內部公平性特點分析．實現公平應從以下幾方面人手：
1．薪酬內部公平觀的建設
通過企業文化建設宣傳與薪酬制度公平一致的理念，幫助員工對公平的有正確認識。引導員工樹立合理的評價標準，建立內部一致的薪酬公平觀．避免由于不合理的公平標準引起的不合理的薪酬內部不公感。
通過規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，以此營造并強化內部一致的薪酬公平觀．在公平觀的建設和宣傳中．企業應對“付出”與“有效付出”、“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析，彤成統一的公平標準讓員工明確：在工作中的一切努力是“付出”，但不等于“有效付出”。能夠創造和提升企業價值的付出才是“有效付”．反之則為“無效付出”。薪酬鼓勵的是“有效付出”
2．薪酬制度設計應體現員工勞動的多樣性和能動性
(1)薪酬制度設計的出發點要體現公平，同工酬，不同工則不同酬在制定薪酬的過程中要充分關注員工勞動的多樣性．公平確定企業內部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標準等方面體現出公平。
(2)關注個人績效，按績分配。區別同一職位的勝任者、合格并和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現，確保員工的薪酬與其績效一致。
3．強調薪酬制度的有效執行
制度的執行與制度的建設同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效地執行，方能實現“公平對待每一位員工”。在某種程度上講，強調有效執行就是強調程序的公正。制度是基石，程序則是保障。公正的執行程序保障著公正的薪酬制度的真正實現。健全的考核制度和措施．能使員工普遍感到公平與公正．從而增強工作滿意感。
4．做好職位評價工作
職位評價是根據各職位對企業經營目標的貢獻，對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，決定企業中各個職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統、穩定的工作結構，開發一個工作價值的等級制度．在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價將企業內所有職務的工資都按同一貢獻律定薪，使員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻。由于它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易于獲得薪酬的內部公平感。
5．有效的監督制度和溝通機制
引入督機制，保障薪酬制度的有效執行。可以通過上級、同級實施監督。比如核定員工績效薪酬時，可以采取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由于下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷；同時．隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平臺，通過訪談、調查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發揮員工的監督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執行。
四、努力保障薪酬激勵效能的最大化
1．在薪酬構成上增強激勵性因素
從薪酬構成來看．可分為兩大類：保健性因素和激勵性因素。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。因而薪酬的體系，不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股，還包括如何給員工提供人成長、工作成就感、良好的職業預期和滿意度的激勵成分薪酬內容。
2．重視員工對薪酬的滿意度感受
企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則．特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理．會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工_在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。
