時間：2022-04-27 00:07:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇保險公司企劃方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
現年28歲的克雷是澳大利亞TIO保險公司企劃部的策劃專員，他的工作性質，就是為公司做廣告，擴大公司的影響力，以增強公司的競爭實力。TIO保險公司在業界有一定的實力，但并沒有太大的名氣，一直想通過宣傳使自己成為家喻戶曉的知名企業。作為企劃部的專員，克雷也一直在尋找各種途徑來宣傳自己的公司。
2011年10月29日早上，他像往常一樣來到辦公室上班，他隨手拿起來瀏覽，不經意間，一則消息引起了他的關注：“美國總統奧巴馬將于近日訪問澳大利亞北部地區。”這本來只是一則普普通通的政治新聞，按理說和他這個保險公司的小策劃專員沒什么關系，但克雷看了以后，靈感來了，想出了一個利用這條新聞來宣傳TIO公司的辦法。他立即寫了一份詳盡的策劃書，在兩個小時以后送到了總經理那里。總經理看完后，大為贊賞，在最短的時間內召開了一次辦公會議，在會上將克雷的方案通報給了大家，并安排相關人員實施這一計劃。
半個多月以后，奧巴馬總統對澳大利亞北部進行了訪問，并向駐扎在那里的軍隊發表了演講，在演講中，奧巴馬說：“我知道這里的訓練環境非常艱苦，至少我聽說如此。你們不得不面對惡劣的天氣、蚊子、蛇以及鱷魚的困擾。實際上，我剛剛收到成為總統以來最獨特的禮物：鱷魚保險單。我的妻子米歇爾對此感到很欣慰。我不得不承認，當我們改革美國醫療體系時，鱷魚保險是一件讓我們省心的事情。”
奧巴馬總統的演講迅速傳遍了世界各地，全世界都知道澳大利亞的一家保險公司免費送了一份鱷魚保險單給奧巴馬。保單規定，奧巴馬在鱷魚經常出沒的北部地區一旦遭到鱷魚的襲擊，就將獲得一份高額賠償。而且，人們很快就知道了給奧巴馬送免費鱷魚保單的公司是澳大利亞的TIO公司，TIO公司因此得以名聲大震，成為萬眾矚目的焦點。
TIO公司借這條新聞而名聲大噪，從而完成了從默默無聞到光芒萬丈的華麗轉身。
成功并不復雜，有時需要的僅僅是一個小小的創意，比如，把一份免費鱷魚保險單送給奧巴馬。
【關鍵詞】保險 財務預算 分析
一、引言
保險公司的財務預算管理工作主要是關于市場費用和管理費用的預算、資源的合理分配與根據利潤目標制定各項經營指標。而總機構和各分支機構之間，在財務預算管理方面的側重也不盡相同，保險企業要對財務預算管理有足夠的認識，并在此基礎上不斷的發展和完善財務預算管理工作。
二、保險行業財務預算工作的現狀
（一）預算執行的級次力度問題
一些保險公司在按照級次管理的過程中，根據保險種類的不同進行控制，其控制模式都是以上級的命令為準，而不聽取下級的意見與建議，保險公司下級機構是市場的直接接觸者，對市場的動態有一個很好的把握，并且能夠深入的了解市場特性，可以在此基礎上為保險行業提出與實際相符的、操作性較強的意見。
（二）預算與考核之間的問題
由于保險行業的特殊性，不同的保險公司在預算體系和考核指標上都有所不同。這種情況會給監管工作帶來一定的困難，與此同時也會影響保險公司對業績的評估和經營狀況的改善以及同行業之間的比較。例如：有些保險公司對承保政策、險種的結構、管理權限、員工的數量和薪酬政策等放權過大，僅僅重視考核監控管理。另外，保險企業的重結果指標而不重視監督控制過程，會導致管理工作的失控。保險行業分公司的預算管理對象主要包括公司的經營計劃、資產的分配情況、市場費用與管理費用的預算等方面，所以公司應該建立一個完善的體系來組織實施，這樣才能充分發揮財務預算的作用。
（三）預算執行力度中存在的問題
有些保險公司不僅嚴格要求預算的每一個項目，而且還制定了每一個指標的操作標準和控制流程，將決策、控制、服務等工作分離開來，對預算實行嚴格的控制。還有一些保險公司、只用完成的指標來評價工作，執行的力度不統一，會導致員工的工作積極性和管理的精細化沖突逐漸變大，對工作產生不利的影響。另外，很多公司不能有效的發揮預算管理的激勵作用，雖然在考核過程中制定了相應的考核標準，但是預算目標的不合理，導致預算管理沒能激發員工的工作熱情。
三、改進保險行業財務預算的措施
（一）重視財務預算的差異分析與考核
在保險企業中，將預算控制與企業的組織結構、管理制度、激勵機制等結合起來，在預算控制的過程中，財務主要是對預算和差異因素進行分析，并將分析的結果反饋到相關部門，通過相關部門找出具體的解決方案。另外，通過對差異進行深入的分析，可以從中找出管理上的優勢與不足，對經驗進行分析與總結，不斷的加強財務預算控制管理。
（二）正確認識財務部門在預算控制中的地位
從預算草案到正式預算的編制，這個過程具有一定的復雜性和專業性。預算的編制匯總需要有專業性的機構進行管理，并且包括日常的管理事項。大部分企業的預算控制管理都是通過財務部門完成的，而預算控制管理關系到企業的各個部門，所以預算控制工作會因此受到一定的影響，造成各個部門在實際的工作中沒有切實的遵循預算控制而導致預算約束力的下降。我們要對財務部門在預算管理中有一個合理的定位，并采取一定的監督手段進行監管與考核，在最大限度上降低財務部門對預算控制的影響。
（三）按照責任中心建立財務預算控制的預算體系
近幾年來，我國的保險行業發展不太樂觀，不僅效益低下，而且從業人員的自律性較差，保險市場的規范性不強，管理方面也比較滯后。在這種情況下，有一些保險公司的預算控制要以責任制進行，并要對預算、管理和考核進行合理的分類。首先業務管理部門是保費收入、賠付率、保險種類的結果、手續費率預算的責任中心。在年度預算的過程中，業務管理部門要制定合理的分區域、分機構、分時間以及分險種的執行標準，并對動態進行公正公開的調控，公司對業務管理部門的政策與預算進行合理的控制；其次行政部門是資產、辦公場所和行政費用的責任中心，并根據年度預算控制的總資產和總體的行政費用制定相應的標準和原則，并對動態進行公正公開的調控，加強公司對行政部門考核的合理性。再次，人力資源是職工人數和職工總薪酬的責任中心。根據其年度預算控制的薪酬和人數，制定合理的調配原則，并對動態進行公正的調整。最后，下級部門是預算的執行部門，在下達的各類計劃與調配原則內達到收入計劃和支出控制，并在計劃內能夠進行適當的調節和考核。
四、小結
財務預算管理不僅能夠反映未來一定時期內的預計財務狀況和經營成果，而且也能避免風險的產生。保險企業在規范的制度下，要重視財務預算的編制和預算的差異分析，使財務預算管理落到實處，不斷的推動保險企業管理方面和經濟方面的發展和完善。
參考文獻
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[3]覃娛.淺談保險企業的全面預算管理[J].中國外資（下半月），2011（10）：34-36.
韓國保健福祉部相關人員介紹說，規定在煙盒上印制警告圖案和標語是落實2015年6月國會通過的《國民健康增進法》修正案相關內容的一項具體舉措，也是倡導國民禁煙而實施的非價格禁煙政策之一。
在反對吸煙呼聲日益高漲的形勢下，韓國國會對《國民健康增進法》中第9條中涉及吸煙的條款進行修改，2011年4月正式通過修正案，自2012年12月8日開始執行，被國民稱為“禁煙法”。
公共場所嚴禁煙
第9條重點明確了禁煙場所及措施，結合“食品衛生法”和“未成年人保護法”，規定游戲產業設施、食品餐飲場所、體育設施、休閑場所、公演等所有公共場所的所有者與管理者有義務粘貼禁煙提示、設置吸煙室，并告知來訪人員所實施的禁煙措施。經營面積在150平方米以上的公眾聚集場所堅決實行禁煙，150平方米以下的公眾場所必須劃分出吸煙區與非吸煙區，并在公眾場所的入口、過道、廁所等明顯位置張貼禁煙的提示牌，內容包括：禁煙象征的畫面或文字，以及違反時的處罰措施等。如果沒按“禁煙令”去做，場所責任人將被處以500萬韓元以下罰款，而違反禁煙令的個人將被處以10萬韓元的罰款。
為取得禁煙效果，韓國逐年擴大禁煙范圍。2014年經營面積在100平方米以上的公共場所禁止吸煙。從2015年元月1日開始，所有公共場所無論其經營面積大小，一律被劃定為禁煙范圍，全部實行禁煙措施。按照《2015年禁煙區指定與管理業務方針》要求，以前經營場所內設置的吸煙區全面被廢除，有實力的公共場所要設立吸煙室。吸煙室有相應的標準。首先，必須是一個獨立的空間，為了不使煙霧輕易外泄必須保證密閉性， 通過安裝排風系統把煙霧排到室外。第二，吸煙室內除放置煙灰缸等吸煙必需物品外，不得放置與經營相關的任何設施。例如咖啡廳的吸煙室不得放置飯桌販賣飲料，網吧的吸煙室不得擺放電腦。如果經營的公共場所沒有實力在其內部設置吸煙室，那么整個經營場所都被視為禁煙區，有吸煙需求的顧客只能到室外解決。另外，電子香煙也被劃歸到煙草類里面，在禁煙區域內吸食也將面臨同樣額度的罰款。
按照餐飲店面積的大小逐步實現禁煙效果顯著。2012年12月7萬家150平方米以上的餐飲店實施了禁煙，2015年1月份增至8萬家100平方米以上的餐飲店。2016年1月份擴大到60萬個餐飲店，設置的吸煙席全部被拆除。
地方政府也在擴大禁煙區范圍。例如，首爾市瑞草區政府自2015年元月1日起把江南大道的禁煙區域延長到1489米，2016年4月起將地鐵站周邊地區也列入禁煙區域。
香煙提價利控煙
自2012年開始實施“禁煙法”以來，在一定規模的公眾場所內禁煙規定基本上得到了普及，讓不吸煙的國民在公眾場所減少了吸二手煙的機會。然而韓國保健福祉部的調查顯示，煙民人數并未呈現明顯減少趨勢，特別是青少年吸煙率已接近經濟合作與發展組織（OECD）成員國男子吸煙率的平均水平，是美國青少年吸煙率的兩倍之多，并且朝著10～13歲的低齡化發展。
作為WHO煙草控制框架公約（FCTC）成員國，韓國控煙政策執行不力，處于底層水平。FCTC控煙政策體系標準包括煙草價格政策指標、禁煙地區政策指標、健康警告政策指標、禁煙信息政策指標、禁煙治療支援指標和廣告限制政策指標等6項，按照該體系標準打分，韓國得40.4分，僅僅略高于斯洛伐克（36.8分） 和日本（21.7分）。特別是在煙草價格政策指標這一項中，韓國在34個參與評價的成員國中排名最后。挪威的香煙價格最貴，韓國的煙價只有它的六分之一。不可忽視的是，香煙價格低廉成為韓國禁煙行動難收成效的原因之一。
韓國政府在2014年9月11日對外發表的《綜合禁煙對策》方案中提出，將提高香煙價格。該方案于12月獲得國會通過后，韓國保健福祉部、財政企劃部和安全行政部聯合決定，自2015年1月1日起，每盒提價2000韓元。隨著每盒香煙漲至4500韓元，韓國19歲以上成年人吸煙率估計將會從43.7%降至29%。
據韓國國民健康保險公團介紹，到目前為止全國已有1.4萬多家醫院提出申請，成為戒煙治療醫院。韓國煙民可利用健康保險在這些醫院接受為期12周的戒煙治療，并與專科醫生進行6次洽談。
癌癥煙民打官司
近年來，由于吸煙誘發肺癌等疾病，韓國普通民眾和相關團體紛紛拿起法律武器，將煙草公司作為被告送上法庭。
1999年，7個得了肺癌的煙民對韓國香煙制造公司KT&G和國家提出并索賠，當時正是受害者及其家人罹患肺癌或咽喉癌的初期。煙民訴稱被告明知吸煙有損健康，故意隱匿吸煙的危害，沒有向原告做出充分的說明和警告，導致他們漸漸對尼古丁上癮而無法戒除，最后導致癌癥。這場官司曠日持久，歷時15年。
法院關注的焦點有三個：第一，這幾個癌癥患者之所以發病，是否確定就是因為吸煙；第二，廠家在生產和銷售香煙的時候，是否按照規定嚴格標示了吸煙的危害；第三，廠家在做廣告和營銷的過程中，是否有故意隱匿吸煙的害處。法院經過調查表明：未發現廠家在第二和第三點當中有違反規定的地方。
韓國癌癥研究中心的專家認為，肺癌的種類有幾種，有的是直接由吸煙引起的，而有的則有可能來自于空氣污染等其他因素。經過精密檢查，發現7名原告當中有3人是由于吸煙引起的，剩下的4人則不能確定。韓國大法院參照醫學界的意見后指出，吸煙對健康的致命性危害已經是全社會人人皆知的基本常識，至于是否要吸則是由個人決定的，因而不能自控地長久吸煙屬于個人責任。
在一審判決中，法院以“無法證明肺癌和咽喉癌是由吸煙引起的”判處原告敗訴。在2011年的二審中，雖然部分認同了吸煙和患癌的因果關系，但仍然維持了“國家和KT&G沒有賠償責任”的判決。2014年4月，韓國大法院最后宣布煙民敗訴。
這是韓國大法院對與吸煙訴訟有關的案例首次做出的判決，在韓國引起廣泛關注，成為媒體報道的頭條新聞。對于判決結果，眾說紛紜。贊成者認為，如果原告勝訴，今后這類訴訟將會源源不斷地出現，可能被一些居心叵測的人利用。反對者則指出，在人權如此被強調的現在，韓國的法律依然還做出如此保守的判決，實在是不符合時代的潮流。
保險公司告廠商
就在這起煙民訴訟煙草公司案宣告敗訴之后不到一個星期，韓國國民健康保險公司又向法院提出，稱“長期吸煙會導致肺癌和喉癌，保險公司由此已向患病的共3484投保人支付了健康保險診療費537億韓元”，要求韓國煙草公司KT&G和BAT香煙制造和進口商等四家企業賠償537億韓元。
韓國健康保險公司是韓國國家健康保險機構，由國家機構直接向廠家提出的案例還是第一次，并且得到了世界衛生組織的支持。該機構表示，雖說吸煙不是強制性的行為，但香煙有著強烈的中毒性，煙癮很難戒掉。消費者對此無能為力，因而企業要對此負責。訴訟已持續了兩年，辯論的焦點是吸煙的上癮性。
在法庭上，雙方唇槍舌劍，針鋒相對，辯論歷經3個小時。健康保險公司的律師指出：“沒有人一開始就每天吸一盒煙。”香煙中的尼古丁會在不知不覺中改變大腦構造，產生催促人繼續吸煙的信號。他們提交了韓國中毒精神醫學會的意見書作為證據稱尼古丁要比可卡因、酒精、大麻的癮還大，戒掉的成功率也更低。保險公司還借用了美國一場訴訟中原告提交的證據，是一份煙草公司的內部文件，上面提及煙草公司隱藏了香煙具有嚴重上癮性這一事實。
KT&G煙草公司對此反駁道：“是否吸煙是個人的自由，我們并沒有強迫個人吸煙。”尼古丁的依賴性并不像健康保險公團提供的資料上說的那樣強，人們完全可以選擇克制吸煙欲望進行戒煙。根據政府的國民健康營養調查結果，在有過戒煙行為的國民中，96%的人成功戒煙。
[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計
組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。
一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素
(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置
保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。
保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。
(二)保險公司組織結構設計的主要因素
1.公司戰略
公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。
2.信息技術
信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。
3.有影響力的外部機構
保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。
4.主流的組織結構形式
參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。
除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。
二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐
(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因
自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。
上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：
第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。
第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。
第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。
第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。
(二)國內外保險公司組織結構的比較研究
1.前臺部門設置
(1)前臺部門設置的選擇標準
保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。
第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。
第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。
第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。
(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法
按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。
大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。
事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。
(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法
國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。
各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。
相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。
國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。
2.部門設置
(1)部門設置的關鍵問題
部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。
長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。
(2)西方保險公司在部門設置方面的做法
西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。
(3)國內保險公司在部門設置方面的做法
在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。
總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。
三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示
(一)建立基于客戶類型的組織結構
如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。
(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理
隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。
然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。
(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率
西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構
組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。
(五)因地因時制宜，加強變革管理
*國際旅行社
總經理：
財務主管：
營銷部經理：
公關部經理：
人力資源部經理：
主營產業：旅行社
主營產品和服務：以“綠葉不忘跟的恩情”為主題口號，開展“尋根-探親-紅色圣地-民俗風情-展望新重慶”等一系列主題旅游活動。并承辦國際國內外旅游項目，代辦機票，船票，火車票，代辦護照，代訂課房餐飲等服務。
競爭優勢：1。本土優勢 2 。差異性營銷戰略
成立時間：XX年10 月1日
地點：烏魯木齊北京北路15 號
聯系電話：-聯系人：陳經理
公司宗旨：一切為了游客，為了一切游客，為了游客一切。
公司目標：爭取第一年接待游客達5000人，促進兩地之間的交流與發展。
二. 競爭情況及市場營銷
我們做了非常細致深刻的市場調研，目前烏魯木齊旅游市場大概有150 個左右的旅行社，基本已經處于飽和狀態。許多旅行社效益下降，面對激烈的競爭，很多旅行社只是一味的打價格戰。我們作為新進入市場的旅行社，要****對手，應該在營銷策略，理念，戰略方面獨樹一幟，別出心裁。
比較新老旅行社的優勢劣勢：
那些老旅行社的優勢在于，先進入市場，對與旅行社業務相關的各個環節各個部門比較熟悉。他們大多采取無差異營銷戰略，這樣做的好處在于節約了成本。因為無差異的廣告宣傳可節約促銷費用。不進行市場細分，也減少了市場調研，產品研制與開發，以及制定多種市場營銷戰略，戰術方案帶來的諸多開支。
但也該看到，游客的需求和偏好具有極復雜的層次，某個產品受市場普遍是很少的。即便能一時的贏得某個市場，但競爭者之間如此仿照，就會造成市場上某個部分競爭非常激烈，其他市場部門需求卻未能滿足的后果。
而我們的優勢在于，我社的總部設在重慶，這里是新疆烏魯木齊分社，我們針對新疆市場開發的旅游產品，由于本土的優勢，會在價格上具有無可比擬的優越性，一般競爭者很難與我們競爭。
再者，根據烏魯木齊旅游市場的現狀，我們采取差異化的營銷戰略，正好滿足那部分沒有被滿足意愿的游客群體。我們這次開發的產品，采取主題營銷的理念，是以“綠葉不忘跟的恩情”為主題口號，開展的“尋根-探親-紅色圣地-民俗風情-展望新重慶”等一系列主題旅游項目。
根據我們調查，新疆的外來人口中，來自重慶，四川的占了很大部分。很多人一別家鄉幾十年，對故土懷有深深的眷念。他們在新疆安家立業，穩定下來后，都希望有機會攜家帶子，重回故土走一遭。我們緊抓這一目標群體，認為具有很大的市場潛力。
根據市場調研分析結果，我們還在營銷方面做了以下策略：
1。注重整體旅游產品的設計和產品的創新設計。創新是旅行社發展的靈魂。
2。市場定價要充分考慮到成本，市場，營銷目標，政策，產品品質等因素，在定價策略上采取滿意定價法，既保證獲得一定的初期利潤，又能被廣大游客接受。另外在心理定價策略上，可采取吉祥數定價策略，根據人們對數字的的迷信和禁忌采取策略。
3。促銷。將有關旅行社及其產品的信息，通過各種宣傳，吸引，和說服的方式，傳遞給目標消費者，促使他們了解并信賴我們的產品和服務，引導他們購買，達到擴大銷售的目的。我們可以制作一些非常精美的旅游宣傳小冊子，或請專業人員設計全面周到具體的網頁，以方便游客了解最新消息。總之，旅行社之間的競爭是相當激烈的，要想在競爭中立于不敗之地，就必須要有優于競爭對手的產品和服務。由于科技的進步，以硬件為手段的競爭在市場競爭中收效不大，且容易被競爭對手效仿。因此我們認為旅行社之間的競爭主要是以服務為基礎的軟性競爭。我社將本著一切為了游客，為了游客一切，為了一切游客的宗旨，真誠的為游客服務。
三.旅行計劃
日程安排 城市 交通工具 觀光內容 住宿
第一天 烏魯木齊—重慶 飛機 北溫泉，重慶人民大禮堂 重慶賓館
第二天 重慶 豪華旅游巴士 瓷器口，紅巖村，渣滓洞白公館，大都會購物廣場，南濱路火鍋名吃 重慶賓館
第三天 重慶—永川—大足—重慶 豪華旅游巴士 茶山竹海，重慶野生動物園，大足石刻， 重慶賓館
第四天 重慶—奉節 豪華客輪 酆都鬼城，石寶寨，張飛廟，白帝城 奉節賓館
第五天 奉節—武漢 豪華客輪 長江三峽(瞿塘峽，西嶺峽，巫峽)懸棺，神女峰 湖賓花園大廈
第六天 武漢—烏魯木齊 軟臥 賞沿途風光 火車
四. 公關部計劃書
我部位處旅行社前端，是我旅行社形象代言，我們堅持“一條龍服務，隨時為您提供優質服務。我們的24小時在線服務熱線為：
我部機構功能主要有：擬訂旅行社公關計劃，指導本部門工作，協調部門與旅行社與外部有關組織關系，定期向總經理匯報工作，提供各種信息咨詢。
我部計劃共分六個部分：
(一 )公關人員素質要求：
職業道德 ：真誠，可信，樂于助 人，無私，勤奮努力
公共意識 ：具有情感意識，創新意識，形象良好，公眾人士形象
心理素質 ：樂觀，自信，堅強，開放兼容
溝通能力 ：積良好的口頭，書面，形體能力于一體
處事態度 ：堅持創造快樂和諧的工作，處變不驚，臨危不亂
公關主體個人化：培養我旅行社的金鑰匙人物
旅行社形象主要體現在顧客心中，優秀接觸的服務人員可以為旅行社帶來好的名聲，現在個企業都培養各自的緊鑰匙任務作為企業形象代表。
(二.) 公關客體：
1.與各宣傳媒體和地邊旅行社協調發展，前者加強宣傳，后者共同進步
2.新疆旅行社眾多，但主營“新--重”游的占少數，因此，在這條線路上我們有足夠的空間做得更好.
3.支持政府部門的工作，正常納稅，不違紀違法，爭取各種優惠政策。
4.與酒店，交通，景點，景區消費場所協調發展。
(三.)公關手段：
1.信息宣傳：大眾傳播媒體，樹立企業形象，與記者建立良好的關系，宣傳與我旅行社有利資料。
2.收集信息：輿論監督，民意測驗，在我旅行社進行的民意測驗調查中。72%的人愿意到重慶去游玩，這證明了我們研制開發的路線是可行的。
3.聯絡情感：通過贈送紀念品等方式，加強我們與顧客間的聯系，爭取回頭客和贏取潛在客人的好感。
4.優化服務：網上購票，咨詢;電話咨詢;各種宣傳單，方便游客了解我旅行社。
5.服務社會：參加公共活動，資助社會福利，提高社會知名度。
(四).收集八方信息：
1.我社形象：知名度，美溢度，支持率
2.產品信息：主營“新-重”“尋根探親-紅色圣地-民俗風情-展望新重慶”3.公眾信息：
公眾年齡： 18-25 23%;26-40 40
%;41-60 22%;60以上 15%
文化程度：高中以下，13
%;大專，30%;本科以上，40%
性 別：男，42%;女，58%
4.公眾需要：團體游，個人出行，家庭出游，全包價，辦包價;對吃，住，行，風俗習慣的不同需求。
(五)內部信息;
1.內部指導我社正常運行的信息獲取途徑有：網絡;報表，營業統計，財務分析;工作報告;內部行文指示;工作筆記;內部刊物;通信工具。
2.外部旅行社發展指南：公共刊物，統計資料;旅游貿易會，洽談會;旅游信息反饋;各行業交流;問卷調查
3.堅持有效，適用，適時，真實，適量，新鮮，及時的信息原則。
(六) 年度計劃：
我社屬烏魯木齊重慶分社，成立時間XX-10-1。下年我公關部計劃有下：
1.統計新疆現有旅行社開往重慶游的路線。
2.推廣我社特色路線，(有條件的做一次“新-重”記者游)。
五.
.統計部門人員分配，增加總做人員，擴大部門建設。
(七) 部門管理：
1.人員管理：人員有三(洪紅 張鵬 王公安)
2.經費管理： 20萬元合理利用
3.信息管理：收集競爭對手信息，擴充實力。
4.與上游企業聯系：和酒店，航空公司，交通部門，景區，購物部門等，建立長期的友好合作關系。
六. 財務部門分析計劃：
1、 籌集資本本社總資本300萬元，是通過集資實現的：
現任總經理田科出資80萬元,其余7人每人出資30萬元。本社主要分4個部門:財務部、營銷部、公關部、人力資源部。由于旅行社剛成立，所以對于各社的資本需要量只能是初步的預測。
在預測之后，對各社資本的分配是：營銷部由于要新產品開發、市場調研發及宣傳和做企劃方案安排了36萬元的資金，公關部與上游企業和地接社聯系安排了20萬元，人力資源部15萬元，另外還有20萬元用于購車，再就是房屋的一年租金一次交清2萬元和各種資料以及設備等的采集共用了30萬元。余下的77萬元留存財務部作后備資金發及發工資之用，此外，還有100萬元上交莊旅游局作國際旅行社的保證金。至于預算方面，初步是：到年末達到凈收入180萬元。
2、 資本運用。這就需要各部門合理運用所規劃的資金做好份內的工作。營銷部：新產品開發、市場調研及廣告宣傳和做企劃方案;公關部：與上游企業和地接社聯系;人力資源部：招聘和培訓新員工;就財務部而言就是對社內部的資料、設備、雜物等進行配置，以及到月末年末分發工資、獎金，對于工資的安排是：總經理1800元每月，各部門經理1500元每月，業務員1200元每月。獎金是成本節約獎和銷售冠軍獎均為XX元。
3、 股利分配這主要是財務部要協助董事會處理好股利分配問題。我們現在的初步計劃是到年終除總經理得到年總利潤的10%的紅利外，余下7人每人5%，剩下的利潤就留作上交稅金、購買設備資金和公積金。
4、 保管對旅行社貨幣的收支以及其他財務方面的交易活動進行管理：每次銷售產品后的收入上交財務部，企業運行過程中的費用均需開示發票到財務部報賬。對旅行社來說，團隊的收入有兩種情況。一是：現收;二是：應收賬款。對于這兩者，應收款是管理的重點，即收現率應是一個重要的指標。但應收賬款不僅會占用公司的資金，而且，也會產生壞賬的風險。 這就需要公司制定相應的信用制度，來規避風險。同時，應根據旅行社的行業特點，掛賬就應嚴格審查掛賬的依據，防止業務員的暗箱操作。當然，采取一定信用策略，也是企業參與競爭的必要手段。同時，應嚴格遵守收支兩條線的原則，禁止業務員不通過財務部門直接從收入中支取成本。
5、 信用和收款財務部要制定信用政策，催收旅行社的應收賬款。與各地接社和上游企業結清帳。
6、 保險這一點對旅行社很重要。把旅行社財產、人員以及組團后游客的人身財產保險，如此把旅行社經營活動中和風險轉移到了保險公司，保證了經營活動可以更加大膽地進行。
7、 團隊核算本社在團隊核算中都已采用了單團核算體系，來進行旅游團隊的基本財務核算。所謂單團核算就是將每個團做為核算對象，進行獨立的財務記錄和分析。這樣處理的好處就是通過縮小核算單位，將每個團的盈虧責任落實到具體的業務員身上，并能掌握每個團的具體情況。
8、 最后，對于節省資本方面，我們考慮：降低交通費，通過利用業務量來與航空公司談判;而地接費可通過招標等手段來減低成本。現代企業的競爭，主要就是采取低成本策略和產品奇異性策略。而旅行社作為進入門檻低競爭激烈的行業，成本支出的控制則尤為重要。現在，公司對成本的控制只是用毛利率來加以限制，其實可以引入標準成本來加強控制。
關鍵詞：金融危機；金融監管；協調合作機制
中圖分類號：F832.3 文獻標識碼：A 文章編號:1003－9031(2011)07－0050－06DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.12
2007年8月次貸危機所引發的全球性金融危機，對國際金融秩序造成了極大的沖擊和破壞，給各國經濟造成了不同程度的損害。國際經驗表明，金融危機的發生在很大程度上是由于金融監管不力造成的，而監管不力往往又與各金融監管部門各自為政、缺乏協調合作緊密相關。危機過后，許多國家和地區相繼對原有的金融監管協調合作機制進行了改革，而在另一些國家，不僅受到的沖擊較小而且沒有對此進行改革，原有的金融監管協調合作機制經受住了此次金融危機的考驗。總結、借鑒這些國家金融監管協調合作的成功經驗，我們從中可以得到一些重要的啟示，對于完善我國的金融監管協調合作機制具有重要意義。
一、國外金融監管協調合作的成功經驗
（一）加拿大
加拿大能夠成功應對本輪金融危機的沖擊，很大程度上要歸功于其獨特的、保守的、穩健的金融體系和監管制度。作為聯邦制國家，加拿大的金融監管采取的是聯邦和省分權、協作高度統一的金融監管體系，目前被全世界公認為最穩健的金融監管體系。
1.在監管機構①設置與職能方面
聯邦層面的監管機構有加拿大財政部、金融機構監管署（OSFI）、存款保險公司(CDIC)、加拿大銀行、金融消費者保護局以及證券管理委員會；省層面上政府也設立了專門的省級金融監管部門。各監管機構分別具有以下職能。
（1）財政部。是加拿大金融系統的最高監督人，負責制訂金融政策和金融法規，同時協調金融機構監管署與省金融機構監管部門之間的關系。
（2）金融機構監管署。根據《金融機構監管署法案》設立的加拿大金融機構監管署，隸屬于財政部，是加拿大聯邦政府中唯一負責監管金融機構的部門，在整個監管體系中具有核心地位，其主要職能是立法和監督，審慎監管在聯邦注冊的金融機構。此外，金融機構監管署還可以通過國家設立的行業管理中心和行業自律協會，來實現對省屬監管對象的一些影響。
（3）加拿大銀行。作為中央銀行，專司貨幣發行，負責貨幣政策制定與執行、支付系統的正常運作，以及充當最后貸款人，從控制信用的角度對金融機構進行管理。
（4）存款保險公司。其也對金融機構進行監督檢查，但檢查的重點和目標與金融機構監管署不同。二者共同制定了《干預聯邦管理的存款機構指南》，明確了各自在對存款機構進行干預時的具體職責和工作機制。
2.在監管機構協調與合作方面
加拿大基本確立了以金融機構監管署為核心的統一監管模式，但仍注重加強各監管機構間的溝通、協調與合作。
（1）在金融機構監管署與其他監管部門之間的關系。金融機構監管署與財政部、加拿大銀行、存款保險公司職能劃分比較清晰，權責比較明確，沒有錯綜復雜的職能交叉關系。
（2）在金融機構監管署與省金融監管部門的關系。一方面，聯邦和省級金融監管機構形成了特殊的“分權”模式，二者不是垂直領導關系，而是相互協調與合作的關系。各省銀行和保險公司主要由聯邦的金融機構監管署監管，證券公司和投資基金分別由省證券監管委員會和省金融服務委員會監管。另一方面，聯邦與省金融機構監管部門兩級機構之間在銀行的監管上，通過財政部、聯邦和省金融機構監管部門之間簽署金融監管協定。當出現矛盾時，金融機構監管署會與省監管部門進行正式或非正式的協調。
（3）在信息的有效共享與協調關系。為了掌握更多的監管信息，聯邦政府和各省建立了信息溝通渠道，實現信息的有效共享。這不僅加強了整個金融系統的監管，也提高了監管效率，同時降低了監管成本，減輕了金融機構的負擔，而且化解了由于因信息不暢引發的矛盾。
（二）日本
在經歷了泡沫經濟崩潰和亞洲金融危機后，日本政府對自身的金融監管體制進行了改革，加強了金融監管的協調與合作，健全了日本的金融監管體系，提高了金融業的風險控制能力。
1.在監管機構設置與職能方面
經過改革，日本形成了金融廳全面負責、中央銀行和存款保險機構共同參與、地方財務局受托監管地方金融機構的、行業自律和社會監督為補充的日本新金融監管體制框架。其主要金融監管機構的職能如下。
（1）金融廳。作為內閣府的外設局，是日本金融監管的專職機構，獨立全面負責金融監管業務。金融廳設長官1人，下設總務企劃局、檢查局和監督局三個局，各局下設的總務課，專門負責檢查與監督的協調與信息溝通等工作，同時協助財務省（2001年大藏省改為財務省）共同對存款保險機構進行監督。
（2）日本銀行。作為獨立的中央銀行，在法律上并不兼負銀行監管責任，其對金融機構的檢查是為了執行貨幣政策的需要，著眼于金融機構的流動性。
（3）財務省（地方財務局）以及勞動省、農林水產省等行政部門作為金融監管的協作機構，根據金融廳授權或相關法律規定對相關金融機構實施監管。
2.在監管機構協調與合作方面
改革后的日本金融監管體制比較注重監管的協調性和統一性，金融廳與日本銀行、財務省建立了明確的分工協作關系。
（1）金融廳與日本銀行。實際工作中，二者經常互換信息，形成相互配合的密切關系。為了不加重被檢查金融機構的負擔，雙方還通過協商機制協調對同一金融機構的現場檢查日程作出安排。
（2）金融廳與財務省。由于金融廳未設立分支機構，財務省下屬的地方財務局仍然接受金融廳委托承擔對地方中小金融機構的監管工作。
（3）監管機構與其他機構團體。日本在不斷推進金融監管機構改革的同時，還從多方面加強監管機構與金融機構、工商企業、社會團體之間的溝通與協調，以適應金融環境發展的新要求。
3.在國際金融監管協調合作方面
日本積極參與有關國際會議，加強與有關國際組織的合作。通過參加重要國際會議和積極參與巴塞爾銀行監管委員會、證券監督委員會國際組織、保險監督委員會國際組織等的有關活動，及時了解國際金融市場的動向，加強金融監管的國際合作。
（三）韓國
亞洲金融危機使韓國政府認識到多元化分業監管的弊端。因此，韓國政府以統一監管為指導思想，對金融監管體制進行了大幅度的調整和改革，加強了金融監管的協調合作。
1.在監管法律方面
韓國政府貫徹依法治國的精神，奉行改革立法先行的原則，亞洲金融危機后，韓國政府先后制定和修改了15部有關金融業的法律、法規。如《韓國銀行法》、《統一金融監督機構設置法》、《金融監督機構法》、《金融控股公司法》等，為韓國金融監管協調提供了法律依據。
2.在監管機構設置與職能方面
經過改革，韓國的金融監管職能從財政部和中央銀行分離出來，基本上形成了由政府的行政監管、金融機構的內部監管以及民間機構的社會監管組成的聯合金融監管體系。其金融監管機構主要是金融監督委員會、證券期貨委員會、存款保險公司、金融監督院、韓國銀行等，其主要職能分別如下。
（1）金融監督委員會。負責實施對資本市場和金融機構集中統一的監管。
（2）證券期貨委員會。負責監督證券與期貨的不公正交易行為、企業會計標準、其他金融監督委員會委托的證券及期貨有關的監管項目。
（3）存款保險公司。擁有對投保金融機構的檢查監督權利，重點是風險性監管。
（4）金融監督院。作為民間公益機構，依照金融監督委員會的指令，負責實施具體的金融監管和檢查活動。
（5）韓國銀行。專司貨幣政策職能和間接的、有限的銀行監管職能。法律規定，韓國銀行作為銀行的最后貸款人，有權檢查接受其流動性支持的銀行，可以要求金融監督院對金融機構進行檢查、聯合進行檢查或要求監督院提供檢查報告。
此外，財政部有關金融監管的職權限于研究、制定金融制度和金融市場管理的基本框架，在修改金融監管法規時需要與金融監督委員會協商。
3.在信息的收集與共享方面
2001年的《建立金融監管機構法》明確規定了各監管機構的職責及協調、合作機制，金融監管委員會和央行之間可以相互要求對方提供與其履行職責有關的信息和數據。若要求合理，任何一方不得拒絕提供。
經過改革，韓國實現了金融監管機構的一體化，監管部門的職責權限得到了重新劃分，權限界定清楚，分工協作關系得到了進一步明確，形成了良好的相互協調機制。
（四）澳大利亞
澳大利亞是此次金融危機爆發以來最早從全球經濟衰退中復蘇的國家之一，這主要得益于澳大利亞金融監管的制度優勢和各監管機構協調合作與共同努力，尤其是澳大利亞證券與投資委員會(ASIC)采取了審慎監管的措施。改革前，澳大利亞的金融監管屬于典型的機構監管模式。亞洲金融危機后，澳大利亞于1998年7月1日對金融監管框架進行了廣泛改革，建立了綜合審慎監管框架。
1.在監管機構設置與職能方面
改革后澳大利亞金融監管的主要機構包括澳大利亞儲備銀行（RBA）、澳大利亞審慎監管局（APRA）、澳大利亞證券與投資委員會(ASIC)、澳大利亞競爭和消費者委員會(ACCC)，其主要職能分別如下。
（1）澳大利亞儲備銀行。作為中央銀行專司貨幣政策，負責制定實施貨幣政策、維持金融體系的穩定、監管支付清算體系。
（2）澳大利亞審慎監管局。主要負責對認可的接受存款機構、養老金基金和保險公司進行審慎監管工作。
（3）澳大利亞證券與投資委員會。作為市場行為和信息披露的監管機構，具有監督和執行的功能。
（4）澳大利亞競爭和消費者委員會。承擔維護金融業自由、充分競爭和保護消費者的責任。
2.在監管機構協調與合作方面
為了加強金融監管的協調合作，提高監管效率，實現金融監管的有效性，財政部與監管部門以及監管部門之間均建立了有效合作的金融監管協調機制。澳大利亞儲備銀行、澳大利亞審慎監管局、澳大利亞證券與投資委員會共同組建澳大利亞金融監管理事會（ACFR），作為一個非正式主體，其目標是致力于成員之間的合作，進行監管機構之間的溝通與協調，共同維持金融體系的高效性、競爭性與穩定性。理事會成員兩兩之間達成“理解備忘錄”，形成高效的合作機制，旨在促進成員之間進行及時、充分的信息交流，明確各自職責，避免監管重疊或真空，以降低監管成本、確保澳大利亞金融體系的穩定。合作內容主要包括信息共享、對金融風險采取共同行動、在金融審慎監管方面的協商機制和協商參與國際金融監管事務等。
2001年，澳大利亞國會通過了《2001年金融服務改革法案》，2002年3月11日實施，澳大利亞證券與投資委員會（ASIC)負責實施新法案并保證其平穩過渡。法案為金融產品的服務者提供了一個協調的可操作框架。
二、我國金融監管協調合作的現狀及問題
金融業混業經營趨勢的日益明顯、金融控股公司的迅速發展對我國金融分業監管模式提出了巨大挑戰。在目前不具備采用統一監管模式的條件下，為了避免分業監管的弊端，防范系統性風險，我國開始了一系列金融監管協調合作的實踐。
（一）我國金融監管協調合作的現狀
2000年9月，中國人民銀行、中國證券監督委員會（以下簡稱證監會）和中國保險監督管理委員會（以下簡稱保監會）建立三方監管聯席會議制度。2003年3月，中國銀行業監督管理委員會（以下簡稱銀監會）成立；同年6月銀監會取代之前的央行，與證監會、保監會成立專門工作小組，起草了《中國銀行業監督管理委員會、中國證券監督管理委員會、中國保險監督管理委員會在金融監管方面分工合作的備忘錄》（以下簡稱《備忘錄》）；同年9月，“三會”通過該《備忘錄》，并第一次召開了監管聯席會議。2004年6月，《備忘錄》在銀監會網站上得以公布，并據此建立了監管聯席會議機制和經常聯系機制，開始了金融監管協調機制的有益探索。2008年1月，銀監會與保監會簽署旨在加強銀保深層次合作和跨業監管合作的備忘錄，銀監會與證監會也有相應的溝通協調機制；同年8月國務院公布了《國務院辦公廳關于印發中國人民銀行主要職責內設機構和人員編制規定的通知》（以下簡稱新三定方案），通知要求央行會同銀監會、證監會和保監會共同建立金融監管協調機制，以防范和化解金融風險。作為協調監管的一部分，央行還將負責協調金融控股公司的監管和交叉金融工具監管。此外，三大監管部門也逐步加強了與中國人民銀行、財政部等部門的協調合作機制。
（二）我國金融監管協調合作的問題
鑒于中國目前的政治體制和行政管理體制等方面的原因，我國的金融監管協調合作主要還是采取“一事一議”式的非制度化安排，至今沒有建立起與目前監管體系相適應的制度性的金融監管協調合作機制。就目前狀況而言，我國的金融監管協調合作存在以下幾個方面的問題。
1.缺乏完善的法律協調體系
從我國當前立法實踐情況看，其金融法律體系基本上是以行業為基礎而建立的，相應的金融監管體系也與此相對應。這種基于行業特點制定的法律體系，對金融各業之間的業務交叉缺乏考慮，法律之間缺乏協調，導致交叉業務領域的監管重復和監管真空，增加了監管成本，降低了監管效率。
2.制度缺陷和組織松散
雖然建立了制度化機制，但《備忘錄》和“新三定方案”不具有系統性，《備忘錄》把中國人民銀行排除在外更是一個制度性缺陷。協調合作的形式主要是聯席會議，但在實踐中，三家行政級別相同、相互沒有隸屬關系的政府監管機構組成的監管聯席會議不僅其法律效力有待探討，而且其實施效果因部門間的利益沖突已被各自的實踐大打折扣。2003年9月召開了第二次聯席會議后，便一直處于停滯狀態。
3.協調合作層次低下
目前，我國的金融監管協調合作層次還停留在各部委的相互協調層次上，國務院并未介入。由于監管協調往往牽涉到對金融資源的調度權，這必然打破目前各監管機構的利益均衡，如果缺乏國務院的有效介入，各監管機構在部門利益的驅動下必然導致監管協調的低效。
4.缺乏信息共享機制
信息的共享是監管協調合作的基礎，信息共享機制是分業監管協調合作機制最基礎的內容。目前，我國沒有建立起金融監管協調合作方面的信息共享機制。“三會”和中國人民銀行沒有建立一個共用的信息平臺，沒有建立起一個全國統一、高效運轉、標準化的金融信息系統。
三、對我國金融監管協調合作的啟示
通過對國外金融監管協調合作成功經驗的分析，結合我國的現狀與問題，我們可以得到以下幾點啟示，以便完善我國監管協調合作機制。
（一）完善的金融監管法律，是金融監管協調合作的法律依據
依法監管是法制社會對金融體系運行的基本要求，不論哪個國家和地區，金融監管機構的分工或職責都必須有法律依據。從各國經驗看，盡管各國監管模式不同，但大多數都是立法先行，通過法律法規等正式制度安排逐步加強了金融監管協調合作。上述國家和地區在監管機構設置與職能、信息收集與共享、檢查制度、國際協調與合作等方面都是依據相關法律法規進行的。加拿大不僅建立了完善的金融監管法律體系，而且還定期修改過時的法律法規，這種修改并不是孤立地修改某一部法律法規，而是把所有相關的其他法律法規的條款一并進行修改，增強法律執行過程中的協調與合作；日本《金融監督廳設置法》及其相關法案規定了金融監督廳與中央銀行之間的協調機制；韓國在亞洲金融危機后先后制定和修改了15部有關金融業的法律法規，1997年和2000年分別制定了《金融監督機構法》和《金融控股公司法》；澳大利亞的審慎監管局依據《審慎監管局法》設立，證券與投資委員會是依照《證券與投資委員會法》授權設立的，后來又制定了《2001年金融服務改革法案》。由此可以看出，“以法律性文件為基礎和依據的金融監管協調機制，是更有協調效率的制度安排”。我國應借鑒國外金融監管立法經驗，清理和完善現有的金融法律文件，建立既適合我國金融業發展規律又符合國際金融準則、慣例的金融監管法律體系，明確監管協調合作機制的框架、部門、職能、權利界限，為金融監管協調合作提供法律依據。
（二）信息收集、交流與共享機制的建立是金融監管協調合作的基礎
金融市場是充滿信息的市場，信息的收集、交流與共享是不同監管機構進行監管協調合作的基礎前提。從國外經驗來看，不論哪個國家、不論實行何種金融監管模式，也不論是法律制度的安排、監管機構的設置，還是聯席會議機制的建立，不同層次的監管協調合作機制都離不開監管信息的收集、交流與共享。加拿大聯邦政府和各省建立了信息溝通渠道，實現信息的有效共享。日本的金融廳與日本銀行在實際工作中經常互換信息，金融廳下設的三個局及各局下設的總務課，專門負責檢查與監督的協調與信息溝通等工作。韓國2001年的《建立金融監管機構法》明確規定了金融監管委員會和央行之間可以相互要求對方提供與其履行職責有關的信息和數據，若要求合理，任何一方不得拒絕提供。澳大利亞金融監管理事會其成員都有收集數據和信息的權力，成員兩兩之間還達成“理解備忘錄”，形成充分的信息交流合作機制。從本質上說，金融監管協調合作機制就是一種能夠降低金融監管主體之間信息不對稱程度的制度，而建立信息收集、交流與共享機制是降低信息不對稱的根本途徑。當前在制度層面上，我國應盡快建立信息收集、交換與共享方面的制度安排，明確界定共享信息的性質、內容、方式以及保障機制；在具體操作層面上，應建立一個跨部門跨行業的統一經濟金融信息共享平臺，整合實體經濟信息和監管信息，以便財政部、人民銀行與三家監管部門金融監管信息的實時共享，為完善金融監管協調合作打下堅實的基礎。
（三）建立監管協調權力的制約機制，加強對金融監管協調合作機構的再監督
金融監管機構本身是一個具有很強利益動機的利益主體，只有加強對其的監督制約才能促進金融市場持續健康發展。權力過于集中，缺乏監督和制約，容易受到政治利益集團的影響，產生權力尋租行為，降低金融監管的有效性。在東亞各國中，金融業發展的一個重要特征就是與政治利益集團的關系極其密切，使得金融監管機構的監管效率降低。從日本金融監管制度的演變歷程我們可以看出，日本政府在賦予新FSA極大權力的同時，并沒有對其監管行為進行有效的監督和制約，影響了日本金融監管的有效性。因此，有必要建立監管協調合作權力的監督制約機制，加強對金融監管協調合作機構的再監督。當前，我國應建立中央銀行及其他相關政府機構對“三會”的再監管機制。可考慮由國務院牽頭，人民銀行、財政部、發改委、國資委等相關部門共同組成金融監管協調合作委員會，負責制訂金融監管的有關政策，對全國的金融監管協調合作工作進行指導，并對涉及全局性的重大監管問題、重大金融風險問題進行協調處置，對“三會”執行金融監管政策的情況、監管績效及其從業人員的行為規范等實施有效的再監督。鑒于人民銀行依法擁有維護金融穩定的職能，可由其在金融監管協調合作委員會中發揮主導作用，負責協調合作委員會其他成員制定金融控股公司的監管規則、交叉性金融業務的標準規范；對金融業的整體性風險和交叉風險進行監測和評估。待時機成熟，組建由國務院副總理牽頭、有明確法律權限、有實體組織的金融監管協調合作機構，將協調合作機制法制化、實體化。
（四）加強內部風險控制，發揮機構監管、行業自律和社會監督的協調作用
金融監管協調合作的目的是為了提高監管效率，防范和化解系統性金融風險，維護金融體系的穩定、公平競爭和效率。事實證明，即使再好的金融監管協調合作機制也有其局限性。因此，應加強內部風險控制，發揮機構監管、行業自律和社會監督的協調作用，構建以金融機構內控為基礎、行業自律為重點、社會監督為補充的金融監管協調合作框架，以便形成金融監管的良性互動格局。金融機構的內控是實施有效金融監管的前提和基礎，行業自律也是金融監管的重要環節，社會監督是金融監管的必要補充。從上述國家來看，加拿大金融機構監管署通過國家設立的行業管理中心和行業自律協會，來實現對省屬監管對象的部分影響；日本新金融監管體制框架把行業自律和社會監督作為補充，從多方面加強監管機構與金融機構、工商企業、社會團體之間的溝通與協調；澳大利亞競爭和消費者委員會承擔維護金融業自由、充分競爭和保護消費者的責任。隨著外部風險的加大和本土金融業務的發展，完善我國金融機構內部控制制度，提高金融機構自律管理水平，不僅符合國際金融業有效監管的趨勢，而且已成為提高我國金融監管有效性的微觀基礎。當前，建立機構監管、行業自律和社會監督“三位一體”的、符合現代金融風險特征的監管協作框架已刻不容緩。
（五）加強國際金融監管的協調合作，努力與國際標準接軌
隨著金融全球化步伐的加快，金融危機國際間傳遞的速度越來越快、影響的程度越來越深，此次金融危機的爆發與蔓延也證實了這一點。這表明只依靠某個國家已無法單獨防范和處置危機，危機發生前上述各國的金融監管改革就已強調了金融監管的國際協調與合作。隨著經濟發展和金融體系的進一步開放，尤其是上海國際金融中心建設的推進，我國也將面臨更大程度的傳染性、系統性風險。因此，我國應順應金融監管國際化的趨勢，加強金融監管的國際協調與合作。面對金融危機后國際金融監管改革的新局面，要充分利用雙邊和多邊國際會議，及時了解國外金融市場發展的最新趨勢和監管機構的最新動向，拓寬中國與世界各國及國際組織的金融監管合作渠道，積極參與國際標準規則的制定，建立國際信息共享機制和危機處理機制。
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Coordination and Cooperation of Foreign Financial Regulation and Supervision：Successful
Experience and Enlightenment
LIU lai-ji，ZHANG Tong
（School of Finance of Renmin University of China, Beijing 100872，China）
再好的產品，光靠企業聲撕力竭的去吆喝自身特點有多好，技術有多新，對于日趨理性的消費群體而言，實質就是王婆賣瓜。
王總最近就特別沮喪，因為企業已是日薄西山了。
去年見到他時，還很躊躇滿志。當時，他慕名找到我們藍哥智洋機構，想就自身產品如何擺脫原地踏步的現狀，爭取更上一層樓來咨詢請教，通過一番交流，我們發現他企業在產品定位、賣點提煉和商業模式上存在的問題不少，也有針對性的提出了改進和要完善的地方，由于當時王總家人突生重病，他本人心態上又存有公司還過得去，想慢慢來，反正時間還允許。
但沒想到如今形勢變化這么大，搞得他措手不及。
王總的情況其實很能反映當下中小企業的生存情況，當初也許企業只是流鼻涕，有點咳嗽，但不注意，反而貽誤了治療時機，繼續惡化，終至發高燒，得了肺炎，甚是可惜。
一些中小企業老板，對于產品的市場運作可以說基本上沒有什么戰略和規劃，就算是有，也僅僅是自娛自樂型的，每天似乎都在憑感覺做事，產品要么跟風，想照搬成功企業的營銷模式卻心有余而力不足;要么就根據所謂祖傳秘方或自身擁有的某種特定優勢開發生產出的產品，憑主觀感覺總以為會在市場上順風順水。
結果，好產品不一定有好市場，好市場不一定是好產品的客觀事實與原先他們的心理預期和希望截然相反;市場是立體多元的結構，與他們想象中的只要好產品就會成就好市場的平面思維有著巨大的落差。
的確，現在那種一招鮮，吃遍天的時代已經過去了，許多老板不善用心，不去創新，潛意識中幻想一招制勝，單點突破的營銷美夢怎能輕松實現呢?你的產品與服務缺乏差異與變通，你的戰略與戰術形不成有機的整合與互動，在大眾市場還是分眾市場摸不清底細情況下缺乏細致了解和把握，企業產業鏈與價值鏈不能提供針對性強的及時有效內容和信息，其生存狀態難道還會安全有保障嗎?
為此，許多老板就承受不住了，但急躁和不理織在一起形成的偏激往往使事情朝著更加不容樂觀的方向發展。真是令人感慨萬端。
著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師曾一針見血的指出，許多企業在產品出來后，總覺得自己精心培育、悉心呵護的孩子會成為市場寵兒，卻沒想到正在日益成熟的市場，一個產品如果沒有品牌戰略指導下的實戰企劃和扎實執行，沒有集中優勢、聚焦資源去合理布局、科學規劃。那么，產品自身的價值體系是很難在消費者心目中迅速占位的，也就不可能和消費者之間建立良好的相關性，獨到差異賣點和核心競爭優勢也就無從談起。
一個企業產品，到底靠什么制勝?
在中國漫山遍野一大堆失敗或即將失敗的產品中，不缺研發、不缺專利、不缺品質、不缺技術，同時也不缺規模、不缺資源，可為什么產品就一蹶不振、折戟沉沙呢?
其實，說來說去很簡單，缺少好策劃，而且尤其是前面要加個定語，那就是真正的實戰派策劃。
中國企業最大的悲哀就是產品的優勢成為不了市場勝勢!
說一千道一萬，關鍵在于策劃水平不行，營銷能力薄弱，不懂市場需求、不了解消費心理、不明白行業競爭特點，你光憑所謂的技術、工藝、專利等等能行嗎?
就中小企業來講，光憑老板自身對市場的悟性和敏銳，以及以往曾令自己自豪不已的高速發展，來作為參照樣板，只會顯示出其頹勢和破綻，被以往所謂的成功掩蓋住的矛盾在重壓下會重新浮出水面。同時，直面產品市場競爭激烈的態勢，一個企業如果光靠自身擁有的社會關系貯備和營銷資源積累等顯然是不具備競爭力的。
現在，許多老板都應明白，隨著競爭的不斷加劇，競爭已不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，由多條供應鏈共同構成企業的價值網。在價值網中，企業可以將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構成快速、可靠、便利的系統以適應不斷變化的市場環境。
然而，在供應鏈的整合競爭中，什么才是最具競爭力的要素?
速度!猶如思科所信奉的企業信條所言：“在未來的商場中，不再是大吃小，而是快吃慢!”
好了，既然意識到這一點，中小企業如何借勢借力以提升自身成長空間則是刻不容緩了。
現在對于民營企業來說，日子尤其不好過。正如復星集團董事長郭廣昌說的那樣，這幾年民營企業的優勢正在被耗盡。一個是成本的增加，包括人民幣的升值，包括員工成本的增加。新用工法律出臺以后，尤其是中小型的民營企業，成本增加更加明顯。很多的政策，無論是醫藥行業還是其他一些行業的政策，都導致了成本非常快的增長。
民營企業，因為特有的市場敏感性，效率還在不斷地提升。但是這種提升，能不能跟上成本的增長?整個外部環境發生這么大的變化，民營企業是不是還一定有那么大的競爭力?
現在，中小企業面臨資金、土地、勞動力、環保、原輔材料、能源、匯率、運輸等八項成本全面上升的巨大壓力，他們也都有了整合資源、借勢借力的想法，我們認為尤其是針對企業的產品經營來說，也是到了需要借助外力來突破的時候了。
所以，奉勸企業老板，有了好產品一定要有好策劃，如果自身實力、資源達不到，不妨睜大眼睛尋找一個真正適合自己真正素質過硬的外腦來提供幫助，那樣，你的產品才會真正有救。否則，說實在的，要想成功，沒戲啊。
因此，首要擺在眼前的任務是，企業先要檢查一下產品推向市場的準備做得怎樣了。
第一，你的產品賣點何在。這點非常重要，不少企業老板總是抱著產品特點宣傳再宣傳，顯然是不對的。產品具體的訴求和定位等是不能有偏差的，賣產品關鍵是要賣不同，而不是自認為比別人好就一定能賣得好，尤其是切忌不要把賣點和特點搞混淆了，這是兩碼事;第二，你是否有有價值的市場解決方案，也就是相關的產品盈利模式以及其實操性。在市場上，只有適合自己的才是最好的，千萬不要迷信或跟風追隨別人創造的所謂的市場奇跡，要知道那并不一定適合你。你應該明白，一個產品要想規避殘酷廝殺的紅海，整合資源是基礎，如何激活市場才是根本;第三，無論是平臺摸式，還是招商策略，大家的手法都差不多，這時候，你如果沒有個性化的利益點出現，也就很難真正吸引別人的注意，最后面臨的也就是產品的夭折了。
互聯網時代，市場已不再是企業將產品交付給消費者的場所，而是雙方互動的價值創造之地。因此，中小企業關注的重點必須從內部流程質量和效率轉向與消費者互動的質量上。目前從總體上來看，市場營銷的理念已經逐漸被眾多的中小企業經營者所接受，傳統的銷售理念正在被新的營銷理念如體驗、內容、交互、場景、感知所代替，一些中小企業已經學會采用先進的營銷方式比如內容營銷來武裝自己。
內容營銷的前提，要么是迎合消費者的求知欲望，要么吸引消費者產生情感共鳴，要么讓消費者感到有趣。但是，許多中小企業這方面的市場開拓力度不夠、信息渠道不寬、對市場營銷的認識還比較片面，不明白現在已是需求決定生產的時代，他們往往把市場營銷簡單等同為一般推銷，這在現實的營銷發展過程中則具體表現為營銷手段落后。
經常會有企業老板問我，我的產品品質很好，甚至比市場上熱銷的產品都要好很多，為什么就是賣得不好呢?
這其實是很多老板都面臨的問題，有的人則會認為，自己的實力不行，沒錢猛砸廣告，當然賣得不好了，其實這是非常錯誤的觀點。不同的企業情況，當然有不同的營銷方式，產品賣不出去，歸根結底還是老板的營銷沒做好。
許多產品賣的不好的企業大多是經過幾年的潛心研究生產出來產品后，就急急忙忙推出市場，自認為產品的優點很多，自然會賣得很多。殊不知，在市場上唯獨不缺產品的情況下，此種做法無疑是死路一條。
這幾年，有許多企業也開始做營銷，但基本是失敗的，因為他們不懂得營銷的本質是形式的創新和內涵的差異化，他們跟風別人亦步亦趨或者憑自身老經驗老閱歷辦事，形式上是有了，也許覺得挺熱鬧還挺滿意，卻打動不了求新求異的消費者，說白了，你自身的利益點對消費者沒有殺傷力，當然也就很難刺激消費，因此圍繞它所做的一切工作也都成為了自娛自樂的東西。
有許多企業為規避市場風險，求得良性生存環境，他們與藍哥智洋國際行銷顧問機構結成戰略合作伙伴關系，當然，受之于信任回報于責任，我們有針對性的幫助企業以低成本營銷方式打造核心競爭力，在此基礎上，所有的營銷工作都圍繞“精準、精細、精益”做文章，以此滿足說服力、煽動力、殺傷力的市場需求，講究招招見血、針針對路，而且我們拿出的東西都是站在實戰的角度講究實用，自然，企業賺錢了，他們由衷的感到找到一個合適外腦真是一大幸運。
那么，企業該如何選擇合適的外腦營銷咨詢機構呢?
首先，選擇的營銷咨詢機構，應該是營銷實戰方面杰出的專家，有相當的資力背景和市場資源，尤其在產品推廣、通路建設、平臺模式、故事生產、人員管理等方面有獨到熟練的運作方法，可以說是在市場上真刀實槍的打拼過，并且業績出色的。因為只有這樣，才能對市場有良好的悟性，準確的把握和創新的策略，搞出來的東西才迎合消費需求，貼近消費心理，具有殺傷力、沖擊力，同時具有實操性，這樣才能真正規避市場風險，不至于淪落為媒體的打工仔，嘩嘩的資金流進去，卻不見相關效益產出來。試想如果沒有堅實的實戰基礎和運作經歷，光憑一個創意、一個概念、一個訴求等等，很難預計產品的命運和前景會怎樣!
其次，選擇的營銷咨詢機構要有創新精神，不是因循守舊、固步自封，也不是翻來覆去的僅憑以往操作的幾個案例拿來唬人、嚇人。市場是不斷動態發展的，消費需求也在不斷變化中，要不斷深入市場，貼近基層，觸摸脈搏，在努力學習中時刻把握市場方向，這樣做出的方案才有實際性的效果。
君不見，有些咨詢機構往往拿好多年以前已成為歷史的案例來炫耀、標榜，殊不知，現實的市場環境和消費心理已與以往大不一樣，不說別的，商業連鎖超市、超級賣場等外資巨無霸企業在一、二級城市的瘋狂掠奪，他們借助稀缺資源，動轍抬高準入門檻，提出苛刻要求，往往搞的企業疲憊不堪、焦頭爛額。這在以前則是不可想象的，因此，只有因時因地的應對變化才是理智和成熟的表現。
再次，選擇的咨詢機構不僅要有較強的企劃力、執行力也至關重要。在某種程度上，后者往往起到決定作用，一些咨詢機構往往頭腦發達、四肢簡單，說起理論來頭頭是道，什么市場細分、產品定位、差異訴求、決勝終端等等，而且還喜歡借助某知名國際大品牌的運作方法來借以炫耀判斷的準確，并且不管客觀環境，總喜歡左右客戶的思維。一旦相關東西落實到具體現實中，由于團隊沒有真正運作過市場或者是對市場新出現的東西根本就不熟悉，在宏觀主題把握和微觀的細節處理上顧此失彼，不能很好的傳導產品的宣傳賣點和企業訴求理念，對相關多樣化的營銷資源不懂得如何有效合理的整合。因此難有較好的市場表現。
在沃頓商學院近期舉辦領導力創新的圓桌會議上，當有人問起在各自行業中對創新最重要的單一因素是什么?全球性的大型保險公司CEO羅伯特·亨利克森認為是營銷。“從事我們這一行，營銷才是決定成敗的王道。我是指真正的營銷活動，而不是銷售支持。在美國，做保險的全靠營銷工作來支持。公司里的所有的部門都必須認識到：公司是針對消費者的企業，我們必須預測消費者的需求，并想出具有創造性的想法。”
十多年來，市場的嚴酷，競爭的慘烈莫不給企業帶來了巨大的風險和挑戰，藍哥智洋機構已幫助海內外眾多成長中的企業開拓市場，提升了品牌，實現了業績的良好回報。其倡導的低成本營銷其核心思想就是通過“市場的價值提升與模式復制”無論從理論還是實踐在經過了市場的洗禮后，正煥發出強大的生命力。
著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師應邀在浙江大學講課時指出，低成本營銷，就是在充分考慮和規避市場風險的前提下，以最經濟最合理的投入、實現市場最大化的利益回報，這就需要企業能集中自身現有的資源，洞悉市場發展規律，針對消費文化的多元格局，審時度勢走出一條細分化、差異化道路。同時通過多種宣傳手段的組合運用，準確細分，以盡快贏得先機，搶占市場，實現銷售。
因此，企業要想成功，就必須成功抓住需求，不妨走以下3大步策略：
1、概念造勢：借助生動故事，提煉個性賣點，引爆消費需求新概念;
2、心理造勢：提升利益主張，讓消費者對品類產生強烈的期待心理;
3、需求造勢：增量服務內涵，打造“情感+互動+體驗+功能”差異化訴求，開拓出龐大的潛在市場需求。
這個營銷模式的提出，引起了國內眾多企業的關注，也為許多中小企業長期苦惱的營銷癥結找到了突破口。
當今，“互聯網+”是個偉大變革，正在以創新、開放和融合的姿態，展現當今是一個生活大于生意的時代、一個有溫度有情感的時代、也是一個趨勢干掉規模的時代。作為中小企業，應該如何創新基因?如何優化生存?只有去開發具有更多話題性和影響力的內容產品，去建立商業生態系統，去整合全球資源增強自身造血功能，把企業原有生產或服務的管控型組織體轉型為交互性價值體，才能最終實現企業打造品牌從信息經濟升級到信任經濟的目標。
為此，用戶主導企業經營已勢在必行。供不應求時期，企業以產品為王;供過于求時期，企業以渠道為王;產能過剩較大時期，企業以用戶為王，用戶為王是企業經營最重大的轉變。
用戶為中心
經營企業要以用戶為中心，互聯網是實現用戶為中心的最好路徑，在互聯網上企業與用戶的距離最近，時間最短，任何時間與地點都能與用戶溝通信息，以最快的速度滿足用戶的需求。以用戶為中心就要求企業一切以用戶需求出發，而不是從企業自身需求出發，要從“IT”變成“TI”，“I”就是“我”，“T”就是他，“IT”是先我后他，“TI”是先他后我，互聯網解決從“IT”向“TI”的轉變。
經營用戶
企業經營產品與經營用戶孰先孰后，在互聯網時代應將經營用戶放在經營產品之前，首先要將用戶經營好，全心全意為用戶創造價值。經營用戶要著重把握五大環節：
用戶定位。定位用戶是企業經營的首要問題，應在細分市場中明確定位好企業的用戶。
建立用戶群。按照用戶定位建立企業的用戶群，構建用戶群的最好辦法是大力發展用戶社群，對用戶要進行分類，重點服務好“黃金用戶”。
與用戶互動。企業通過與用戶互動，發現需求的“痛點”所在，特別要強化用戶體驗，培養用戶的口碑和粘性，做到無互動不商務，無體驗不商務。
用戶創造價值。用戶要參與產品的價值創造，企業通過迭代方式，使用戶參與產品研發設計和生產經營，以適應產品定制化和服務個性化的用戶需求。
員工自主經營。為用戶創造價值的主體是員工，企業要變革經營組織，建立員工自主經營體，直接經營用戶，為用戶創造價值。
2002年9月的一天，內蒙古大草原正值“天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊”的季節。離呼和浩特市40公里的和林縣蒙牛乳業股份有限公司像往常一樣忙碌而有序。而在一個會議室里，幾個人正激烈爭辯得面紅耳赤。他們是蒙牛公司的客人。
1.27%之爭
辯論者不是普通的參觀客，而是分別來自聲名顯赫的國際投資機構摩根士丹利、鼎暉投資、英聯投資公司的代表。他們爭吵的內容跟一個數字有關：1.27%。這三家機構已經跟蒙牛公司訂下總共投資2600萬美元的意向，可是最后關頭，代表們卻因為互相之間投資比例分配不均而爭吵起來。英聯投資公司――一家由英國最大的保險公司商聯保險和英國聯邦投資集團出資設立的投資機構，不滿于投資額相比摩根和鼎暉過小，提出要多分配100萬美元的投資額。100萬美元，約占蒙牛公司該輪私募后股本的1.27%，但摩根和鼎暉的代表誰都舍不得分出既有份額，在言辭激烈之處三方竟然爭吵了起來。
“這是本次投資最有意思的事情。”蒙牛公司投資總監盧文兵說。盧有著多年的投行經驗，卻從來沒有見過投資商自己討價還價得如此激烈。“誰都不愿意退讓，結果連續三四天大家都是不歡而散。這倒使得我們很為難。”盧說。按說投資商和蒙牛之間的談判完成后，投資商具體的投資比例是多少，并不需要蒙牛插足，可是蒙牛公司沒料到投資商會因為想多投100萬美元而爭得不可開交，連董事長兼總裁牛根生也一時不知如何是好。不過，牛根生畢竟是個經驗豐富的管理者，他馬上開始做調和投資商的工作。前后經歷約一周，牛根生才說服投資商達成妥協，英聯得以增加100萬美元的投資額，并且在兩個月后的簽字儀式上四方互換簽約文件，臉帶笑容地出現在媒體們的閃光燈前。
但是懸念隨之而生：1.27%的股權真的如此重要嗎？
投資商們沒有回答，但肯定心里非常清楚。蒙牛從1999年創辦當年銷售額4400萬元人民幣飆升到今年的21億元，增長率竟高達48倍！這是令投資界心跳的增長速度。而蒙牛在其三周年之際，更是信誓旦旦地宣稱2003年銷售額將達到40億，2004年達到60億，2006年達到100億！如果真能實現的話，獲得1.27%的權益，意味著將獲得遠遠高于現在100萬美元投資額的價值！無怪乎三家財務投資者在股權比例上寸土必爭。然而，盡管牛根生在宣布這一宏大計劃的時候語氣堅定、聲音洪亮，人們還是不禁要問：這位44歲的企業家何德何能，究竟如何領導蒙牛實現這些令人咂舌的數字呢？
老牛新生
在乳業市場滾打了25年的牛根生原本沒有預料到自己會創辦蒙牛乳業有限公司。他在中國乳業巨子―伊利集團已經工作了16年，坐在副總裁的位置上，拿著全公司最高的薪水―1997年年薪108萬，掌管著除了人事和財務外的大部分公司事務。可以說，在乳業，這樣的職位差不多到了頂點。然而，按照牛根生的說法，伊利把他免職了。而據《上海證券報》伊利股份1999年年報顯示：“報告期內牛根生董事向董事會提出辭職，董事會確認并向股東會報告。”對此，蒙牛現任監事長白君指出，牛根生是被免職的，其原因是伊利內部有人擔心牛根生的強大會撼動其地位。不管怎樣，牛根生在伊利的職業生涯畫上了句號。
時年41歲的牛根生自己到人才市場找工作，無一例外地被拒絕了，因為年齡太大。牛根生一心想回到乳業，招集了幾位同樣從伊利出來的老部下和別的人士，總共9個自然人，募資1398萬元，設立蒙牛股份有限公司。牛根生是第一大股東，占12.88%。入股資金180萬中，有100萬是賣掉了他和愛人全部的伊利股票變現的。
初創的蒙牛公司在呼和浩特的一個居民區里租了一層樓作為辦公室。這是一幢六層的舊磚樓，蒙牛的辦公室只有53平米，6張辦公桌，月租金200多元。要不是大部分員工在外地跑業務，辦公室根本就無法同時容納這么多員工。這只是小問題，而一個極具威脅性的事件馬上就降臨到蒙牛身上。白君回憶說：“競爭對手想把我們扼殺在搖籃里，使出了居心叵測的手段。”他說，由于對手暗中誣告蒙牛的募股是非法集資，致使銀行突然封了蒙牛的賬戶，檢察院和稅務局也介入調查。結果查明蒙牛是內蒙體改委批準的股份制公司，募股沒有問題，這一遭遇總算有驚無險。
虛擬聯合
然而蒙牛一窮二白，既沒設備又沒工廠，做牛奶、冰激淋從何談起？秘密在于牛根生招集著一幫舊部，也可以說同樣是伊利的棄將。牛根生在伊利的時候，跟部下分金銀，不計得失，頗受激賞。他從伊利出來后，按照白君所說，許多被伊利劃為跟牛根生“一條線上”的中高層也紛紛被免職，這幫人聚在一起，成了蒙牛的精兵強將。如現任監事長白君被免職時任伊利包頭分公司經理，現任副總裁、液體奶公司總經理楊文俊時任伊利液體奶公司經理，現任副總裁、冰激淋公司總經理孫玉斌時任伊利冷凍食品公司經理，現任總工程師邱連軍是伊利苦咖啡的發明者，現任營銷企劃中心主任的孫先紅一直主管伊利廣告策劃。憑著這支隊伍，牛根生祭起了“虛擬聯合”的大旗。
第一仗在包頭打響。1999年2月，孫玉斌率部30多人奔赴包頭，跟包頭一家廠商洽談承包事宜。由于這家冰激淋企業面臨倒閉，連工資都發不出去，蒙牛的到來倒是挽救了它。談判歷時半個月完成，由于競爭對手許諾更高的條件到處承包，孫玉斌只能秘密進行。這樣，蒙牛的自有品牌冰激淋得以生產。
第二仗旗麾直指哈爾濱。時隔兩個月，楊文俊率部8人奔赴哈爾濱，跟一家液體奶公司洽談接管。無獨有偶，這家企業經營不善，正缺人手管理，蒙牛順水推舟，輕取液體奶品牌。這一年，蒙牛通過如此“虛擬聯合”，取得8家企業的生產能力。與此同時，蒙牛在和林的生產基地開始籌建。
造勢取市
1999年5月，蒙牛在華北推出第一個冰激淋產品――“蒙牛轉轉”。針對當年春節文藝晚會后廣為傳唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出響亮的廣告詞是“蒙牛轉轉，回家看看”，迅速得到市場接納，以內蒙為主的周邊地區的銷售網絡借此建立。而在1999年底冰激淋一期工程完成后，蒙牛又推出“蒙牛大冰磚”，首次沖擊北京地區的冰激淋市場。對該產品，蒙牛除了強調其純牛奶成分外，在營銷上也頗費了一番心機。“當時企業剛起步，經營實力比較弱，又有伊利在前面，如果不找巧勁，很難做好。”冰激淋公司營銷中心經理楊全栓說。經過策劃，蒙牛在王府井大街做了長達一周的冰激淋免費品嘗活動。這在業內并不多見，于是吸引了很多人。
此次做“秀”不止是面對消費者實現促銷，其真正用意在于“敲山引虎”，激蕩行業里的經銷體系。而結果也正如事前所料，活動的開展引起了業界的高度關注，經銷商們紛紛過來跟蒙牛洽談合作，蒙牛則趁勢從300家經銷商中選擇了30家佼佼者達成伙伴關系，一舉完成了北京地區的銷售網絡建設。“這次活動僅花費3萬多元，卻起到了上百萬的廣告效果。”楊全栓說。2000年2月，蒙牛大冰磚正式鋪貨北京，當年北京銷售額1800萬，躋身行業前10。
差不多同時，液體奶的市場也在推進。跟冰激淋主要立足于本地以及周邊市場完全不同的是，蒙牛液體奶的首次出擊竟然是千里奔襲深圳。液體奶銷售是蒙牛的重頭大戲，首戰非勝不可。牛根生、楊文俊、孫先紅等陸續飛往深圳督陣策劃，前后大約半個月。跟冰激淋銷售相似的是，液體奶在社區做免費品嘗，公司服務員身著蒙族服裝，三五人一組，最多幾百人，遍布主要社區。這樣獲得一定的影響力之后，蒙牛液體奶直接投向超市。
“伊利牛奶一開始在深圳做不進去是因為采取了先超市后社區的模式，我們是先社區后超市。”白君說。緊接著，蒙牛在整個廣東和福建地區以同樣的策略打開市場。隨后的2000年六七月間，蒙牛液體奶打進北京，至2001年，已躋身到了外埠來京銷售企業的前列。
第二品牌
有以往業績作證，牛根生底氣十足地宣布2006年計劃達到銷售額100億元。他總拿著蒙牛跟伊利作對比：1999年蒙牛是伊利的1/30，2000年是1/5，2001年是1/3，今年是1/2，明年能否爭取2/3？“我們有這樣的愿望，希望在2006年和伊利老大哥三分天下得其一，伊利300億，蒙牛就是100億。”牛根生語氣里頗有些平和。對于競爭對手伊利，蒙牛上下都帶著感激而不是敵意地稱為“老大哥”。牛根生總強調，沒有伊利就沒有蒙牛。這不僅是因為蒙牛和伊利有著直接的血源裂變關系，而且在一定程度上，蒙牛一直把伊利掛在嘴上，正是極其高明的韜光養晦策略。
蒙牛的第一個廣告牌是“千里草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業”，“向伊利學習，做內蒙古第二品牌”。這對于剛剛起步的蒙牛而言，巧妙之處在于抬高別人也抬高自己，品牌提升不費吹灰之力，而且恰當地展露擴張的野心。正如楊全栓所說：“做第二品牌，確實顯得謙虛，但是要想到，內蒙古第一品牌也同時是全國第一品牌，口氣也不低。”
這種做法的效果是顯而易見的，伊利和蒙牛雙方都保持著高速的增長，競爭的結果是把市場拱大了。
蒙牛的生產策略是先虛擬聯合，借勢立足后謀求根基鍛造和擴張；銷售上以巧取勝，重點城市逐個擊破，再求滲透，遂成急劇擴張之勢。
性情老總
面對著生猛的市場，率領著生猛的企業，作為董事長的牛根生卻長著一張隨和的臉。
他坦言在伊利的時候就有和部下分金銀的“劣跡”，并不太計較得失。他感慨，正是他在伊利的大度和坦率，為日后蒙牛的發展帶來了不可估量的價值。也許是習慣使然，這位領導著5000多員工的企業家，每年六一兒童節總不忘自己掏錢給所有員工的小孩子買禮物。他還立下規矩，公司只能是上司給下屬拜年，不允許下屬給上司拜年送禮。“每年春節，牛總都會一一給我們拜年。”白君說。
不過，牛根生也有發脾氣的時候，如果某個部門某個環節完成不了目標，他會毫不留情地發火，只是這種情況不多，更多的是高層互相坦率地交流。蒙牛每月的第二個星期六都會召開一個20多位高層管理人的例會，這個會上大家可以提出任何問題供探討，指出別人的不足或錯誤。有做得不好的地方最好自己提出來，要不等到別人一指出，臉上就會無光。“我們都怕做得不好，否則等被別人點到的時候，真是很丟臉。大家都怕丟臉。”白君說。
而在蒙牛，所謂“好”的標準很高，必須由伙伴或用戶說了才算。楊全栓舉了一個例子。今年四五月，南方出乎意料地連續下了半個月的雨，冰激淋銷售一度疲軟，經銷商原先囤積著準備在旺季銷售的冰激淋積壓了5000噸。按照一般的做法，廠家發完貨后，可以不管經銷商的事了，但是蒙牛拿出費用補貼經銷商的部分庫存費用，同時調集運力，將部分南方的庫存調往北方，如上海調往山東，河南調往安徽等，總共調出3000噸，耗費200多萬元。蒙牛的觀念是，一個合作的周期不是發出貨就完結，而是要到消費者的最終購買。
在牛根生這位性情老總的倡導下，蒙牛的企業文化也透露著獨特的味道。蒙牛廠區里顯眼的地方都豎著一些格言式的標語牌，比如“說別人壞話是自己修養不好”，“小勝憑智，大勝靠德”等。蒙牛通過這些淺近的形式潛移默化地構建企業文化。
蒙牛的職工餐廳有一條規定，職工被發現有剩菜，每次罰款50元，以此倡導節約。但是被罰的最多的不是別人，卻是牛根生。因為每次蒙牛來客人，為了避免招待不周，總是給客人多添菜，而客人往往無法吃完。碰到這種情況，牛根生都是主動掏錢受罰。
曾有一次高層的經營例會上，一位新來的監事在會上點起了香煙。大家都注意到他了，但是沒有人提醒他熄滅，大家只是默默數著。這位監事竟然整整抽了6根。當然，會后他被罰了300元，從而再不抽煙了。蒙牛試圖培養這樣一種習慣：規定了的事情，不要期望另外有人來專門提醒，一切都靠自律。
按照牛根生的理想，蒙牛不僅要生產好的產品，還要“生產”優秀的人。于是，只要不是出差在外，牛根生每月至少會有4次例行培訓課要講。每周二晚上6點到8點半，牛根生都自己準備好材料給中層以上干部60多人進行培訓。“主要是觀念上的洗腦”，楊全栓說。最近一次，牛根生的一個提綱就是“這個世界不是有錢人的世界，也不是有權人的世界，而是有心人的世界。”
車輪滾滾
內蒙古和林縣盛樂經濟園區3的一塊地盤兒是屬于蒙牛的“世界”，廣闊而坦蕩。
公司門前，新改建的209國道車流稀少，蒙牛的儲奶車得以從內蒙各地奶站順暢地抵達公司。這些載重量從2噸到10噸不等的運奶車，每天要進出公司兩次，送兩次奶。在儲奶罐前，員工把車罐和儲奶罐連起來，即使10噸的奶，最多15分鐘就被全部輸送完畢。儲奶車并不著急離廠，而是開進約100米外的一個車棚。車棚里蒸汽繚繞，運奶車在此接受“桑拿浴”，經過用酸、堿消毒殺菌后，再用蒸汽徹底洗凈，然后才開出廠區。蒙牛公司說，這是借鑒國外的做法，在國內同行尚屬首家。
不過，你可不要以為這么多的運奶車都是蒙牛的，其實連一輛都不是。白君介紹，蒙牛只有4部客車是公司的，而所有運輸車輛都是外面的個體戶。每年，蒙牛公司會跟每一個司機簽下一年的協議，個體司機為蒙牛做運輸，車身就噴上蒙牛標志，蒙牛按照運輸量給司機付費。蒙牛因此省了幾百輛運輸車的購置費和折舊費。
蒙牛在車輛上費了很多心思，可是適當的時候又顯露出溫和的面孔。在華北市場，只要是周邊600公里以內，蒙牛都直接以到岸價發貨，經銷商無需承擔運費。而至于600公里外，則雙方各負擔部分費用。今年廣東地區的冰激淋是由天津的合作企業生產的，需要機動保溫車運輸，大約4天到貨，每一元錢的冰激淋要攤1毛到1毛五的運費，蒙牛和經銷商對半承擔。這令蒙牛感到無可言狀的煩惱。因為在北方，蒙牛和伊利在運輸上基本在伯仲之間，但是在遠距離鋪貨上總感掣肘。“我們和伊利主要差距在南方市場，我們遠距離輸送的費用太大。”楊全栓說。
解除困擾的唯一辦法是建立離經銷地近一些的生產基地。在冰激淋方面，2003年蒙牛正在浙江金華建立基地，年生產能力2萬噸，以后供應廣東地區的冰激淋就直接從這里發出，而不必從天津長途跋涉。基于同樣的考慮，蒙牛在湖北當陽、山東淄博等全國設立了10個平均冰激淋年生產能力1.5萬噸的基地。按照蒙牛的方案，這些地點都有大批的閑置設備，平均每個基地只需要投入1500萬元加以改造就能勝任。加上原有的生產能力，“再過一個多月的2003年就能達到25萬噸的生產能力”，相比2002年的10萬噸翻到2.5倍。
然而并非所有的新建基地都是為了解決運輸問題。今年10月，蒙牛投資2.2億在北京通州設立酸奶和花色奶基地。蒙牛的野心非常明顯，北京的乳品市場每天牛奶消費量近千噸，京城因此也成為中國奶業巨頭的“兵家必爭之地”，業內素有“得京滬者得天下”一說。而目前北京的三元牛奶占據著70%左右的市場份額，上海光明、伊利、湖南太子奶等也紛紛覬覦，近兩年先后在京郊建立直接面向北京的生產基地。負責此一項目的蒙牛冰激淋公司總經理助理張先俊說，酸奶和花色奶屬于短保質期產品，當天出廠后就能送達市場。蒙牛的設計意圖是，通州基地日加工能力300噸，預計明年6月投產，年產值可達8億元。
