時間：2022-02-08 21:51:01
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇化工學習經驗總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】校企合作;廠礦中專班;探索與實踐
一、實踐背景
1、企業背景
七煤集團是我國重要的主焦煤生產基地和三大稀有保護性開采煤田之一，現有10個生產礦、六座洗煤廠，是一個集煤炭、化工、建材、電力于一體的特大型國營企業。作為地方支柱產業，基層管理人才的匱乏不僅會影響到生產，更是安全的克星。
2、學校背景
七臺河技師學院的前身是七臺河礦務局職工中專和七臺河市、礦務局技工學校。職工中專84年建校，有著近30年的依托煤炭行業的辦學經驗，煤礦類專業齊全。96年以后，隨著普通高教的高速發展和擴招，七臺河礦務局職工中專的招生也陷入困境。
3、合作成果
從1997年起，我們就開始辦廠礦中專班。我們的辦學定位是“以涉煤專業為主，突出行業特色，面向社會、服務企業；以提高素質為導向，以職業能力培養為主線，以產學研結合為途徑，培養適應生產、建設、管理、服務第一線需要的中等技術應用型人才。”十幾年來，我們一直堅持開辦廠礦職工中專班。在我省其他職工中專相繼摘牌，難以為繼或改弦易轍的情況下，七臺河職工中專卻一枝獨秀，依托七煤集團與各生產礦、洗煤廠合作辦了采礦工程、礦山機電、礦井通風、計算機應用、發電、煤炭深加工等專業。培養了各級各類煤炭企業專業人才近2萬人。
用人單位普遍認為廠礦中專班的畢業生，基礎理論扎實，實踐經驗豐富，工作勤奮努力，能理論聯系實際，職業素質高，操作能力強，深受企業歡迎。我們培養的廠礦畢業生90%以上都在生產一線的技術及管理崗位，多數為井區長，有的已經成為副礦長、礦長，成為七煤集團煤炭生產一線名副其實的骨干力量。
二、辦學過程與經驗總結
1、以企業需求為導向制定教學計劃
廠礦中專班的教學計劃由學校和企業共同確定。學校先拿出專業教學計劃，企業負責人及相關技術人員根據其安全生產的實際需要提出企業方的想法。經多次溝通，最后確定最終的人才培養方案。在實施中也會根據實際情況修改和調整。課程內容既符合職業崗位要求，體現新知識、新技術、新工藝、新方法，又具有先進的職業教育理念。基礎理論課在課堂進行，實踐教學則深入到一線，甚至是千米井下采掘工作面，結合實際生產來進行教學。學生與技術人員一起編制采掘作業規程、供電報告，進行礦井風量計算、設置通風構筑物、調節風量等。將技能培訓、綜合實踐訓練做到實處，形成了較完善的實踐教學體系。
2、送教到一線，合理安排上課時間
參加學習的學員都是基層和一線崗位的干部和技術工人，他們在工作日很難保證學習時間，我們就送教到廠礦，寧可教師多跑些路，多搭些功夫，保證學員上課時間。采取靈活多樣的辦學形式，如半脫產或將教學安排在業余時間，盡量不占用學員的工作時間。也聘請實踐經驗豐富的企業高級工程技術人員參與授課，擔任實習教師或指導畢業設計。
3、鍛煉培養了一批基礎理論扎實，實踐能力強的雙師型教師
提高教師的實踐經驗和技能，一直是職業學校的師資建設的重中之重。專業教師通過去廠礦教學，近距離地接觸了一線生產，對生產設備的更新、技術的進步、安全生產的現狀有了更深入、更細致、更全面的了解。他們除了從事教學活動，也參與生產、經營、管理活動，并參與產品研發、技術創新，從中練就了過硬的本領，豐富了實踐經驗，從理論到實踐，從書本到生產裝置，從課堂到現場，從技術研究到工程應用，掌握了許多平時教學無法得到的知識、經驗和信息，不僅豐富了課堂教學內容，而且彌補了實踐經驗的不足，極大地提高了自身實踐能力。通過廠礦教學，更多的專業教師離“雙師型”目標愈加靠近。有效地優化了教師隊伍的整體結構。
4、構建了完善的管理運行機制
為確保學員出勤率和教學的正常進行，廠礦中專班由廠礦的職教科長或指定專門管理人員負責學員的日常管理和出勤進行考核，任課教師也對學員的出勤進行記載，并與成績掛鉤。按年級落實一名學員作為班級聯絡員，及時掌握和了解學員學習情況，征求學員的意見，聽取他們對課程設置和教學質量的意見和建議，定期向任課教師進行反饋和調整。幫助學員處理好工學矛盾，對學員學習中出現的問題及時予以督促和糾正。為了使培養的人才真正符合企業的需要，七煤集團全方位參與人才培養過程，在資金、技術、設備、實驗實習場所等方面給予各種支持，為課堂教學和實踐技能的培養提供了保障。
5、加強教學評價，完善檢查考核制度
為確保教學質量，學校主管領導和廠礦企業領導經常跟蹤課堂教學，檢查學習內容，技能目標是否實現，是否符合學生的接受能力。教師在完成教學計劃的前提下，努力尋找適合廠礦班學員的教學方法和手段，完成教學任務。學期末，學員要填寫教師教學評價表，從教師知識傳授、教學方法、教學態度、完成課時情況及師德等方面給任課教師打分。由于班級教學設立在生產單位，學員在上課或實習期間被找回崗位處理相關事情的情況不可避免。我們本著服務企業、支持生產的理念，將學員考試、考核確定為彈性的學分制度。
6、選用和自編相結合，搞好教材建設
教材是堅持選用和自編相結合，打破了傳統的以系統理論為基礎的教材體系。在教材的選用上專業教師結合培養目標和專業覆蓋的職業崗位需要，選擇合適的教材和教學參考資料，以教學內容精、結構合理、知識新穎、實用性強為標準。學校也鼓勵教師根據專業特點及人才培養要求自編講義、實驗指導書。我們自編的供煤炭類專業使用的教材（講義），學生反映良好。
廠礦中專班的成功開辦，既充分發揮了成人職業教育辦學靈活的優越性，又盡可能方便了基層人才培養和煤礦從業人員素質的提高，還相對縮短了人才培養周期。培養出的人才“留得住、用得上”，使煤炭企業消除了基層技術骨干和班段長等生產骨干“人才流失”的疑慮，校企雙方各司其職，達成了統一的目標，實現了可持續發展。這種廠礦職工中專班的辦學模式也逐漸成為我校與企業進行校企合作，產學研結合的有效手段和理想選擇，是成功的校企合作模式。
參考文獻
[1]龐旭卿,毛紅梅.《基于校企合作的技能型人才培養縐議》.職業技術,2010.10
同志們：
在全段上下深入扎實開展安全大檢查活動，全力以赴確保暑期安全的關鍵時期，我們召開這次表彰大會，目的就是對去年以來段運用工作標準化建設和今年上半年開展的"立標樹型"活動進行全面總結，對涌現出來的先進個人和集體進行表彰獎勵，進一步激發全段干部職工，立足崗位，扎實工作，比學趕超，為推進全段各項工作邁上一個新臺階再展作為，再立新功。剛才劉書記宣讀了表彰決定，共有25個先進集體和102名優秀個人受到表彰。在此，我代表段黨政工團組織向今天受表彰的先進集體和優秀個人表示熱烈的祝賀！
下面我講三個方面意見。
一、今年以來段"立標樹型"開展的工作和成效
自去年以來，全段上下深入貫徹全路和車輛系統工作會議精神，圍繞"作業標準化，管理規范化"，扎實開展"立標樹型"活動，加大安全風險控制，不斷夯實管理基礎，使檢修、運用、5T等各項工作有了較大提升。特別是今年上半年以來，我們利用"安全風險管理年"的推進落實，在去年工作開展的基礎上，對"立標樹型"活動進行了再部署、再深化、再推進。半年來，通過日常性的對規對標，不定期的檢查督導，抓好問題的通報整改，使"立標樹型"活動在車間、班組、崗位層面得到推進和落實，取得較好了成績，達到了預期效果。
車間層面，打造出了一批以武南輪軸車間、**北南線運用車間上行到達列檢作業場為代表的全路標桿典型。
班組層面，涌現出了一批以襄北檢修輪軸班組、**修配內鉤緩班組、**北動態**西班組為代表的全段標桿典型。
崗位層面，培養出了一批以李賓龍、杜娟為代表的年輕化、"知識型"全路崗位明星，以墨繼林、鄧生遠為代表的"業務型"省級技術能手，以馮錫強、黃焰強為體表的"引領型"全段崗位標兵。
這些成績的取得，主要得益于以下四方面。
一是得益于工作上的主動。今年以來，大部分車間都能夠在去年活動開展的基礎上，細化了車間"立標樹型"活動考評辦法，結合車間工作實際，制定了示范班組、崗位明星評選辦法，通過擴展崗位明星、示范班組獎勵范圍，有力地促進了車間的管理工作。如**檢修、**修配、**北南線運用車間、直屬**作業場在崗位明星、示范班組評選工作中，能夠落實崗位、班組定期考評制度，做到了自下而上的層層把關，逐級公示，及時上報，確保了日常考評工作的連續性和嚴肅性。
二是得益于工作上的融入。各車間將"立標樹型"與標準化建設，安全風險管理相結合，通過活動的開展，確保安全質量全面受控，管理工作不斷提升。如輪軸車間、**東運用車間結合標準化班組建設，建立班組織"十項"管理制度，督促抓好落實；指導班組按照安全風險管理要求，明確班組在安全、質量上的關鍵控制點，并且制定控制措施。同時各車間嚴格按照工班長安全責任制月度考核辦法，對照考核標準，做到違章必究、考核必嚴，強化工班長第一責任人作用。這方面做的好的車間有：輪軸車間、**北南線運用車間、武東運用車間、**北運用車間、**檢修車間。如**檢修車間對檢修過程中發生的A/B類質量問題，"一例一單"，制定整改措施，指定整改期限，以整改通知書的形式，第一時間下發到班組及相關崗位，由工班長組織責任人員進行分析、落實整改，包保干部協助工班長、崗位對班組措施落實情況進行跟蹤驗證，確保存在問題整改落實。
三是得益于工作上的深化。各車間以"立標樹型"工作為抓手，進一步規范現場管理，通過外塑形象，內強素質，促進車間綜合管理能力同步提升。如輪軸車間通過自行購置并建立職工指紋考勤記錄儀，規范職工作息時間，有效減少了作業時間職工遲到早退現象；通過規范職工更衣室定置管理工作，結合日常職工生活習慣及需求，對崗位職工配備了物品存放盒及毛巾外置架等，避免了職工更衣室物品隨意擺放等問題。
為發揮先進典型的模范帶頭作用，上半年我們組織各定檢車間到輪軸車間學習交流，各車間回去后，也及時行動，結合實際扎實有效的開展工作。如**檢修及**北檢修車間結合車間自身特點，有重點的對現場管理工作進行了重新規范和規劃，并取得了一定實質效果。**檢修車間利用停產期間，自行制作了一批材料存放柜、工具小車等，對現場作業區域以外的功能用地進行了定置管理，對日常設備按區域要求定置存放；襄北檢修車間對現場作業人員的安全帽等進行專柜存放，使現場管理得到進一步規范。
運用方面，上半年我們分兩批次召開了主任、副主任現場會，通過展示、觀摩**北南線運用車間"四查五控十禁止"勞動安全控制法，現場標準化作業，運用技術指標分析臺賬，使各運用車間對勞動安全控制，一班一列作業標準，運用技術指標分析等各項工作均有了更深刻的認識，并逐步在各作業場有序開展，進一步提高了運用標準化建設水平。
5T方面，**北、**北動態檢測車間根據"立標樹型"活動要求，也結合工作實際，有針對性地開展工作。重新修訂和完善了管理細則，進一步規范了內部管理。認真開展設備無故障運行考核和檢修質量跟蹤活動，使設備質量和檢修質量得到進一步提升。通過動態檢測手段，及時排查設備質量隱患，基本實現了THDS設備質量動態達標。好的方面，如推行設備日常維修質量保證期制度，規定設備日常檢修后3天內發生責任設備故障加倍考核，減少了因漏檢漏修導致的設備故障。截至2013年5月全段THDS設備共發生設備故障17件，與去年同期相比故障總件數減少5件，壓縮停時101分鐘。
四是得益于對問題的重視。從這次"立標樹型"活動半年度的檢查情況看，2012年"立標樹型"通報的主要問題都得到有效整改。如**北和**北動態檢測車間日常檢修計劃兌現率較低、日常崗位練兵較少的問題，今年在分管領導、專業科室和車間自身的不斷檢查、強化監督下，檢修計劃兌現率較去年明顯提高，本次檢查所有探測站均未發生日常檢修超期現象；兩個車間本年度組織的日常崗位練兵和技術比武形式、內容多樣化，尤其是通過開展故障判斷和處理，大大提高了職工業務素質和故障判斷處理的能力。再如**北檢修、**北檢修故障溯源開展力度不大的問題，今年兩地都能結合去年安全風險管理控制要求，加大檢修防故范圍，與去年同期防故能力上升23%。去年下半年**檢修、**北檢修故障溯源數量分別為25件、28件，2013年上半年故障溯源數量增加至30件、36件。
二、"立標樹型"活動開展存在的問題和不足
"立標樹型"活動是從去年上半年開始實施，應該說通過一年多的活動開展，對促進我們的安全管理，強化我們的工作基礎，提升職工隊伍素質起到了十分積極的作用。尤其是今年上半年以來，我們將"立標樹型"活動與安全風險管理相結合，與標準化建設相結合，與強化崗位責任落實相結合，與職工提素達標相結合，始終如一對照標準，落實標準，強化標準，保持了安全持續穩定，使質量得到較好控制，管理水平有了進一步提升，職工培訓工作有所加強，工作取得了一定成績，但也必須清醒地認識到工作中存在的不足與差距。主要表現在以下三個方面：
1.活動開展還不夠均衡，部分車間工作推進落實力度不大。如在上半年的檢查考評中，發現部分車間對"立標樹型"活動不夠重視，沒有納入年度重點工作安排，沒有相應的活動措施辦法，工作還表現在口頭上，沒有落實在具體行動中。部分車間對段下發的標準化班組建設、工班長安全責任制月度考核辦法、班組長"提素質、達標準、爭標兵"活動等文件要求，沒有進行細化，大部分內容只是對段下發文件稍加修改，不適合本車間實際工作的內容，也未刪改細化。個別車間到目前連"標準化班組"建設要檢查哪些項目、有什么標準還不清楚。
2.在落實"作業標準化，管理規范化"方面還有欠缺。
開展"立標樹型"活動的最終目的就是通過"作業標準化，管理規范化"，全面夯實設備和人員基礎，確保安全質量穩定可控。但從今年上半年全段安全質量、基礎管理等各方面工作來看，有很多工作還有不盡人意的地方。1至6月份管內安全信息還較多，修車慣性質量問題還沒有得到較好控制，運用漏檢漏檢修還仍然存在，5T等行車保安設備、檢修生產設備還時有問題發生，現場"兩違"仍然較多，勞動安全還存在隱患。這些問題都反映出我們在落實"作業標準化，管理規范化"方面還有差距，在技術管理，現場盯控，設備用管，職工培訓，干部履職、基礎臺賬等方面做得還不夠。比如：
技術管理方面，目前還有部分車間對新規程、新工藝、修訂后崗位作業指導書，僅在車間、班組碰頭會上進行簡單傳達，沒有專門抽時間，實打實組織職工學習。到目前，仍有部分運用車間對段加強專、特、軍運工作的實施措施沒有組織職工學習，車間也沒有制訂辦法，現場職工對相關要求掌握不清。
設備管理方面，今年我們多次強調，多次組織整改。目前**檢修車間制定的設備自檢自修管理辦法仍無具體自檢內容及考核辦法。對關鍵設備，如吊鉤吊具到目前連基礎管理臺賬都沒有。
勞動安全方面，段組織實施的"四查五控十禁止"列檢勞動安全控制法在**東、**北等運用車間未得到有效落實。
班組臺賬方面，為規范、方便填寫，我們專門制作了標準模板，但有些班組仍不按固定格式填寫，缺項漏項、亂寫亂記的現象仍然存在。每月局、段通報大量問題，但在**北、**北動態檢測車間問題庫中卻找不到一件。
職工培訓方面，部分車間開展的崗位練兵針對性不強，沒有結合崗位作業重點及卡控關鍵進行。到現在還有個別職工不知道"五表一卡"是什么東西，學習記錄寫成"五標一卡"。部分車間班組崗位練兵為了完成任務，弄虛作假，報表做的倒是較全，但除了成績記錄什么也沒有。還有部分車間對"三新"人員的培訓工作不夠重視，對部分轉崗、新崗人員沒開展崗前培訓。
置場管理方面，定檢但仍存在部分崗位工作者庫內作業不戴安全帽，作業過程中抽煙等不文明現象。**檢修車間分解現車制動閥及配件未及時放置現場輛份制存放盒，存在隨意丟放等情況；職工學習室內職工躺臥現象普遍，室內桌面物品亂擺，沒個看相。**北動態車間探測站定置管理不到位，個別探測站室內墻角有蜘蛛網。
工班長責考核方面，有些車間對工班長考核不嚴格，平時工作中的不足或違規避重就輕、姑息遷就，更有些車間采取"輪流坐莊"或"固定當莊"等極不嚴肅的方法來上報考評結果，使得工班長從思想上把激勵當成了一種待遇。
3.對標桿、典型的總結、推廣還不夠，比、學、趕、超的氛圍還不夠濃厚。
主要表現在對標桿車間、示范班組日常管理經驗，崗位明星安全控制、防故經驗總結還不夠，對崗位防故具體做法及實踐經驗在班組、車間沒有及時推廣，示范效應及作用沒有顯現出來。標桿車間、班組、示范管理者管理經驗在全段推廣力度不夠，未能較好的做到典型引路，全面推廣。
三、提高認識，統一思想，全面深化"立標樹型"活動，促進全段工作不斷提升。
"立標樹型"活動是貫穿全年的一項重點工作，是推進安全風險管理的有效載體，是實施標準化建設的具體體現，是我們強化安全、把住質量的有力抓手，是檢驗我們各項工作成效的重要標志。當前，面對鐵路體制轉換的新形勢，走向市場的新變化，貨運改革的新任務，風險管理的新要求，我們必須要以更為清晰的思路，采取更加有力的措施，全面深化"立標樹型"活動，促進全段各項工作邁上新臺階。
一是要在活動推進落實上求深化。各車間、科室要把"立標樹型"活動作為保安全、促質量、夯基礎、提素質的有效手段和工作抓手，營造活動氛圍，完善考評辦法，落實檢查制度，定期組織考評，及時通報情況。做到活動開展有措施，日常推進有安排，評比考核有公示。對工作落實兩張皮，動作遲緩，推進不力的車間要嚴格考核，掀起"立標樹型"活動新的。
二是要在標準化建設工作上求深化。標準化建設是"立標樹型"活動開展的具體體現，也是我們長期開展的一項工作。當前首要的就是要根據運用、檢修、5T等專業標準化建設，和班組標準化建設要求，結合"安全風險管理年"推進，針對新規程、新規章變化，抓緊完善段、車間、班組、崗位標準化評比辦法，評比標準，評比制度，開展學標、對標、達標工作，進一步規范技術管理，強化工藝落實，提高設備質量，提高隊伍素質，減少職工兩違，做到文明生產，真正實現"現場作業標準化，管理工作規范化"。
三是要在強化崗位第一責任人作用上求深化。崗位第一責任人決定工作落實的質量和標準。實踐證明在"立標樹型"活動中涌現出來的先進典型，其崗位第一責任人的作用發揮都較好。強化崗位第一責任人作用，對干部而言就是轉變作風，重點解決工作落實不力，工作標準不高的問題。對此要在完善"日、周、月"工作標準、工作流程的基礎，抓工作承諾，抓工作督導，抓問題考核，抓責任追究，促進干部深入現場發現問題，解決問題。強化崗位第一責任人作用，對職工而言就是要抓培訓，通過組織業務學習，開展崗位練兵，及時指導幫促，嚴控兩違兩漏，解決職工不會干、干不好的問題。
一、商務管理專業情況
商務管理是研究怎樣管理企業商務活動的學問，它包含的領域較為廣泛，包括公司內部的會計核算和財務管理、公司產品采購、營銷管理、人力資源管理、會務管理，還包括企業對外的一切商務活動等等。根據專業調研結果，社會經濟發展對商務管理類專業人才的培養提出了多方面、高層次的要求。現階段，工商企業的商務管理活動普遍存在著系統性、專業化和復雜化，存在著層級性，存在操作層、中間層和戰略層的管理業務，這就需要我們要培養不同的專業化工商管理人才。按照高等職業教育“以就業為導向”的理念，商務管理專業也必須探索“工學結合”的創新的教學體系。基于這種思路制定本專業的專業培養方案，充分調研和專業背景分析是其基本條件。
(一)商務管理專業人才培養方案制定的背景
以充分調動學生學習積極性，凸顯職業教育特色，滿足社會與經濟發展對應用型、執行層人才快速增長的巨大需求這一目標，高等職業院校專業教學模式改革已全面啟動。
新的教學模式以“工學結合”為核心，強調從社會需求入手，結合專業基本特點及學校資源特色，明晰專業定位和培養目標；通過對學生未來就業崗位及職業成長軌跡的分析，遵循教學基本規律，重構專業課程體系；通過對就業崗位工作內容的分析，結合教學環境與條件，將工作情景轉化為學習情境，解構專業課程。這一教學模式改革是對傳統基于學科體系的教學模式的徹底顛覆，對工商管理專業教學提出了巨大挑戰。
近幾年來，高等職業教育，甚至普通本科教育，工商管理專業教學面對著越來越大的質疑，已直接威脅到專業的生存。
產生這一困境的表象是:工商管理專業培養的是綜合性管理人才，因此專業課程覆蓋面必須廣而博，那么受教學學時等實際條件和學生缺乏實際經驗的限制，學生能力必然表現為廣而不專、博而不精，俗稱“萬金油”。因此，很難滿足用人單位的需求。
但深入分析我們會發現，這一困境產生的根源，在于工商管理專業教學方向的迷失。首先是專業定位，橫向而言，是這一專業與其他經濟管理類專業的區別何在？縱向而言，是這一專業與其他辦學層次同一專業的區別何在？其次，是教學模式與專業課程體系。工商管理專業教學實踐中，學生缺乏實際感悟、實際經驗是必須面對的客觀現實和教學基礎，但現有教學模式與專業課程體系卻漠視這一問題，甚至反其道而行之，教學效果可想而知。
近幾年來，我國經濟與社會發展已進入一個新的階段，其基本特征表現為從單純強調量的增長，轉向強調質、量并重；“中部崛起”戰略的實施，武漢“資源節約型、環境友好型社會”實驗區項目的啟動等，為工商管理專業培養的綜合性管理人才創造了巨大的需求空間，其中應用型、執行層綜合管理人才正是需求量最大的一個層次。
（二）商務管理專業人才培養方案制定的原則
—是面向中小型企業需求，服務地方經濟；二是以學生為中心，強調職業素養與職業能力培養；三是基于工作過程導向的教學模式重構；四是突出組織、協調、控制能力培養，這一工商管理專業的基本特色；五是鼓勵各校根據實際資源與條件，因地制宜，各具特色。
二、職業能力構成
職業能力是企業人員從事企業相關崗位職業活動所應該具備的知識、技能和態度等方面的能力。通過對有關企業的調研論證，以企業需求為導向，基于未來崗位的崗位任務，以及完成相應任務所必需的能力。
（一）通用能力
指經濟管理類專業學生必備的一般素質與能力，包括管理思維與職業素養兩大方面。具體而言，本專業學生應具備較一般經濟管理類專業學生更強的管理理念和以顧客為中心的服務理念，以及對管理流程、管理標準、運行機制的認知與理解，并能自覺運用于工作實踐之中，即管理思維。職業素養包括職業道德水準、良好的溝通談判技能、團隊合作能力、自我推銷能力和文案寫作技能。
（二）核心能力
本專業的核心能力包括：組織能力、協調能力、控制能力。面向中小企業、面向一線執行層，根據就業崗位分析而言，具體地說，組織能力主要是對中小型工作項目的組織力；協調能力主要是基于項目團隊的跨部門的內部協調，以及面向企業外部的社會協調力；控制能力強調基于對企業戰略認識的計劃理解能力和對實際計劃執行的監督、控制能力。
（三）拓展能力
拓展能力是通用能力和核心能力培養的延續，主要通過教師指導下的自主學習和商務實踐，培養學生崗位遷移能力、職業生涯發展能力和創新創業能力。
三、基于工作過程的職業領域分析
在現代管理學理論中，管理的職能包括計劃、組織、指揮、控制、溝通、協調、激勵等。這些管理職能對于工商企業管理來說，對應于企業相應的工作任務和工作內容，結合高職教育面向企業、生產、服務第㈠線職業崗位的原則和中小企業基層管理類崗位的特點，可以確定其工作過程職業領域分析。
四、課程體系構建
根據以上職業能力分析，除了必要的公共基礎課程以外，按照職業成長規律和認知學習規律，商務管理專業課程體系設計應該圍繞企業生產性、商務性活動這條主線，按照初級一中級一高級三個階段，循序漸進地重構課程體系。
（一）專業通用基礎學習領域
主要應包括:管理能力基礎、市場營銷能力基礎、統計與調查基礎、會計基礎與報表閱讀、商務文案編寫、商務溝通、商務基本禮儀、電子商務與信息化運作、團隊合作等。
（二）專業核心技能學習領域
這一學習領域按企業經營實際運作基本流程展開，主要包括:招投標與采購管理、車間運作與生產管理、倉庫運作與配送管理、渠道管理、促銷與廣告運作管理、銷售現場管理、售后服務管理、資金核算與回收等。每門課程應遵循由易到難的規律，展開學習情景，進行課程設計。
一般而言，初級階段主要掌握基本規范、流程和管理文件編寫；中級階段主要掌握管理要點、資源調配、突發事件解決、資料與數據分析、經驗總結等技能；高級階段主要掌握項目策劃、方案擬訂、計劃執行、制度與機制建設、對企業文化與企業戰略的理解等綜合能力培養。
（三）專業拓展學習領域
一、以消除浪費為重點，以5S管理為手段，全面規范現場管理。
推行精益化生產，現場管理是基礎。2004年度，車間在現場環境治理方面做了大量的工作，為全面推行精益化生奠定了良好的基礎。
1、以“整理”、“整頓”為基礎，深入開展現場治理。
——對部分廠房進行了重新布局，對變形地溝進行了全面規整、修復，加設防護欄桿，消除原地坪冒料，員工作業不安全等潛在隱患。
——拆除了多臺長期閑置設備、廢棄管道、電纜，對現場管網進行了規范、合理改造。
——對部分槽體變形溜槽進行了全面改造，消除了原變形、易冒槽所造成的潛在隱患。
——對過濾機二樓放料系統進行改造，徹底改變原二樓物料滿地流的現象。
——對所有防護欄桿、安全防護罩進行了修復、規范。
2、實施“清潔”、“清掃”，規范現場治理。
——各廠房設備管道統一色彩管理，加注流向標識，更新設備標牌和定置牌，醒目位置樹起以“員工安全檢查表”為主要內容的大型掛圖。
——各庫房嚴格按照分區、分架、分層的原則，重新制作貨架，劃分區域，能夠上架的物品全部上架，各種標識一目了然。
——各操作室重新布局規劃，各工器具定置擺放。清除原廠房內、操作室多余無價值的物品，在操作室設置壁柜，工器具統一定置，規整有序、干凈整齊。
5S管理的現場實施，潛移默化地影響著員工的行為，參與意識空前高漲，自主性明顯增強，為下一步精益化生產的深入實施奠定了很好的基礎。
3、推行標準化作業，將5S現場治理進行到底。
——制訂作業流程標準，規范管理行為。在日常管理的基礎上，車間指定了清理、檢修作業管理標準；工作票、三方確認單填寫標準；特種設備管理標準等，使各種管理都有標準可遵守。
——制訂作業動作標準。在5S管理的基礎上，全體員工嚴格按照《崗位作業標準》程序標準化作業，執行《安全檢查表》的要求，自覺規范作業行為，杜絕習慣性違章行為。2004年車間完成了24個動作標準的制定、規范工作。
——在上述標準的基礎上，為了使精益生產在車間的深入開展，車間將各種管理制度、標準，進行規范、整理，編制了車間“精益化生產作業指導書”，以此來指導車間精益生產的深入開展。
二、借助“班建”平臺，推進精益生產。
在推進精益化生產的過程中，我們充分利用“班組建設”這一很好的平臺。班組是企業最基層的組織，通過提升班組的凝聚力，從而增強班組的活力，達到充分調動員工，積極參與精益化生產的目的。
——合理化建議征集，展現員工智慧。合理化建議作為員工參與車間管理的主要途徑，車間給予了充分的重視，員工可以通過車間信箱、直接上交、班組匯總等形式向車間提建議。全年共收到合理化建議800多余，采用500多余，例如東溢流系統的改造、東濾槽的加裝平臺的改造、反應槽頂加補隔熱層的改造，都是員工集體智慧的結晶。
——班組自主管理攻關活動成效顯著。各班組嚴格按照PDCA工作法有計劃、有步驟地進行自主管理活動，對班組存在的一些操作技術問題實施攻關，并收到了顯著成效。2004年車間各班組進行自主管理成果兩次，有24項成果發表，“過濾機放料系統改造”、“提高過濾機產能”、“提高渣漿泵運轉周期”等，獲得優秀自主管理成果獎。
——創建學習型組織，培育創新能力。“一專多能”人才培養，造就復合型員工。建立了員工學習制度，開展一專多能人才培養活動，使員工準確掌握精益化生產的內涵，培養一批既懂生產，又懂管理的一專多能的復合型優秀人才，提升車間整體的技術水平。2004年，車間組織各種培訓、學習80余次，參加人員2000人次；舉行了焊工、泵工等專項技術比武6次，選拔、培養拔尖人才。
——創建“品牌班組”，形成團隊優勢。渣漿泵作為車間的“咽喉”設備，其檢修難度與員工檢修技能的不協調曾一度是制約生產的瓶頸。車間于2003年下半年開始，在鉗工班倡導“創建渣漿泵檢修品牌班組”技術攻關活動，使渣漿泵運轉率由最初的43%提高到現在的86%，運轉周期由最初的十幾天提高到現在的90天左右，消除了制約生產的重大瓶頸項目。
——實施“TPM”戰略，全方位開展設備保全與保護。建立三位一體點檢機制，形成分公司、廠部、車間、崗位；管理人員與一線員工；設備的維護、清理、檢修、改造，三位一體全方位設備預防保全體系。車間由崗位員工日常點檢、專職點檢人員的定期點檢和工程技術人員的清、檢體系，為設備預防保全奠定了良好的基礎。
三、堅持持續改進、崇尚技術創新。
精益生產過程，就是持續改進、不斷創新，螺旋式上升的過程。推行精益生產，就要堅持持續改進的理念，以進一步簡化流程、優化操作，提升駕馭生產流程和指標調控的能力。
——實施種子活化工藝流程改造，節約新蒸汽達10t/h以上。
——對1#粗液加熱器進行技術改造，提高加熱效果，提高乏汽利用率。
——對間接加熱脫硅機進行技術攻關，年節約費用達15萬元。
——實施精、原液系統改造，消除原液系統制約生產的瓶頸，為大液量的生產組織提供有力保障。
四、幾點體會：
精益生產在五車間推廣已經半年多了，通過實施精益化生產，使我們作為燒結法生產的難點車間，基本擺脫了落后的帽子：液量通過的瓶頸問題得到了根本治治理；指標控制由粗放型過度到了精確型；原來現場環境臟、亂、差，現在已經越來越優美、明亮。通過身邊的變化對比，使我深刻地體會到：
1、推行精益化生產，是消除現場隱患，規范人的行為，消除習慣性違章的最有效手段。
關鍵詞： 示范校建設 培養模式 校企合作 生產性實訓基地
數控加工專業是中等職業學校的常設專業，其技能培訓特點是材料消耗多、培訓成本高，這也是各校數控加工實訓中較為棘手的問題。高消耗的實習從經濟方面影響學校發展，而且更為嚴重的是影響培訓質量。因此，如何把消耗性實訓變為生產性實訓，這是很多職業學校一直在探尋的問題。筆者參加了國家中等職業教育改革發展示范學校數控加工重點專業建設，對實施生產性實訓進行了有效探索與實踐，現將建設過程總結如下。
一、生產性實訓基地建設的必要性
我校數控加工專業自1996年開設以來，通過近二十年的發展，已具有數控加工實訓中心、機械加工實訓中心、數控維修實訓室、模具加工裝配實訓室、液壓氣動實訓室等十五個實驗實訓室，數控設備總數為46臺（套）。因考慮方便教學，這些數控設備的規格型號基本相同，按功能和新舊程度平均分配到7個實訓室（區），承擔數控車工、數控加工中心技師、高級工、中級工、五年制高職等層次的數控實訓教學任務。所以，各數控實訓教室功能相對單一，主要分為數車和數銑/加工中心兩個方向，對專業的培養也只能按方向進行。教學內容上只能按照人才培養方案和課程標準要求，完成一些基本的消耗性課題訓練。教學形式上由指導老師示范講解，然后學生獨自練習，在數控設備上完成簡單的課題類工件加工，學生通過這種學習，只是掌握了數控機床的基本操作，會使用數控設備，加工出單件的課題類工件。對于企業要求的批量高效地加工產品，保證質量，探索合理的加工工藝，降低生產成本，做好分班維護保養設備等都無法體會掌握。絕大多數學生在學校里掌握的操作技能到企業基本用不上，企業還要花大量時間、精力進行再培訓。這就對職業教育提出了要求，如何讓學生在學校里就掌握企業必需的知識技能，養成良好的職業習慣？采用生產性實訓是一條最佳途徑。
二、生產性實訓基地的建設目標
國家中等職業教育改革發展示范校建設的首要任務就是改革培養模式，我院數控加工專業將培養模式定義為“校企合作、廠校一體、定向培養、互惠共贏”，其中非常重要的內容就是實現“廠校一體”，在校內建設生產性實訓基地，實現引產入校、引產入教、引企入校。根據學校現有條件，結合數控加工專業發展實際情況，將生產性實訓基地建設目標定為：
1.在校內建成獨立的生產性實訓場所一處，并且按企業標準健全組織結構、各種制度、崗位職責，明確生產加工任務。
2.選擇與一兩家企業進行深度合作，條件是有適合學生參與生產的數控加工工件，生產設備是數控設備，可以企業投入或學校提供。
3.生產性基地有穩定的年生產任務，以保證常年教學需要，并且有一定的經濟效益，用來補貼學生、教師。
4.學生參與生產性實訓，參與企業考核評價標準，提高學生質量意識，保證數控加工專業學生每年參加生產性實訓學時數達60學時以上。
5.通過校內生產性實訓基地建設，利用學校的技術優勢反哺企業，為企業技術更新改造提供支持。
三、生產性實訓基地建設過程
1.成立生產性實訓基地建設工作小組，明確分工，組長統籌調度，成員合作互助。
2.廣泛開展調研工作，走訪多家企業或同類院校，收集相關企業的生產資料，借鑒兄弟學校經驗，分析整理調研材料，確定目標企業和目標產品。通過廣泛調研，掌握大量企業的數控加工信息，為做好生產性實訓基地建設和尋求合作企業做好準備。
3.征求數控加工專業建設指導委員會的意見，根據企業生產情況，結合學校實際情況，根據調研和專家論證意見，制訂生產性實訓基地建設方案。
4.選擇合適企業開展合作洽談，確定生產加工合作項目，簽訂校企合作協議。
5.開展生產性實訓基地建設，從企業引進或按照企業要求采購新設備，保證新進生產性設備性價比高。根據合作企業要求，為更好地開展生產性加工任務，新增有利于生產的設備，同時兼顧場地和學生掌握的操作情況，確定合適的設備。
6.高標準建設生產性實訓基地場所，完善規章制度，保障基地運行工作。
7.穩步開展基地生產性實訓工作，承接企業生產性加工定單，完成計劃任務。
四、生產性實訓基地建設成果
我院為改革培養模式，根據數控加工專業的發展趨勢，結合現代企業的用工需求，深化校企合作，采取“引企入校”的方式，在校內創辦生產性實訓基地一處。所有加工設備、生產產品、技術和工藝均由企業提供，學校安排不同班級廣泛參與生產性加工任務，利用真實的生產任務培訓學生的技能。生產現場采用企業方式進行管理，應用企業的標準進行考核評價，有效提高學生的質量意識。建立生產性實訓基地，最重要的不是盈利，而是讓學生通過生產性實訓基地提前感受企業文化，實現和企業的無縫對接，提高產品質量意識，讓學生在生產中掌握知識技能，培養良好的職業習慣。
五、生產性實訓基地建設成效
1.對學校整體辦學實力提升的帶動作用。生產性實訓基地建設，首先把學生培養模式變換為以工學交替、任務驅動、項目導向、生產實習為主的模式。以培養學生的綜合職業能力和職業素養，全方位訓練學生的實戰操作技能和解決實際問題能力為重點。其次，利用區域經濟及自身優勢，與行業、企業相結合，開發實訓基地的生產，使工作過程系統化，在穩定的生產性工作任務的基礎上，輻射、牽動正常的實習教學工作。
生產性實訓基地的創建同時改善了實訓條件，變消耗性實習為效益型實訓。搭建了課程開發與實施的平臺，融“教、學、做”為一體，強化社會服務，開拓市場，改革人才培養模式、評價模式，打造出職業教育品牌。
2.對區域經濟社會發展的貢獻。生產性實訓基地建設，就是把企業引進來，實現“校中有企、企中有校”的培養目標，定單、定位為企業提供最大的人力資源保障。學校接受企業的思想文化，再灌輸給學生，減少企業對學生進行再次培訓的可能，使學生在就業前就了解企業、熟悉企業，做好就業前的準備。同時，加深學校與企業的合作交流，學校科研水平的提升為企業解決了大量技術難題。
學校生產性實訓基地的運行也給企業帶來了巨大實惠，恰當的生產訂單使得雙方互惠共贏，企業降低了人力資源生產成本，為社會經濟發展作出了貢獻。
3.對其他地區學校的示范、帶動和輻射成效。我院生產性基地建設一直受到周邊同類院校的關注、重視，建設過程中通過不斷交流，起到了借鑒、示范的作用，發展生產性實訓基地建設是國家中等職業學校改革教學模式、改革人才培養模式和評價模式的必然結果，我們的生產性實訓基地建設得到本地區其他同類院校的認可，通過生產性實訓，真正讓學生、學校和企業都得到了實惠，使我們更加明確了生產性實訓基地的建設意義，對下階段的建設指明了方向，對周邊同類院校起到了很好的示范、帶動和輻射作用。
六、生產性實訓基地建設體會
通過生產性實訓基地建設，我們認識到怎樣才是與企業的“零距離”接軌，我們的培養目標是為企業服務，為社會培養人才。在培養過程中，要想企業所想，急企業所需。建設生產性實訓基地，可以利用真實的環境，達到企業的需求標準，真正為企業量身定做，在這個環境里，老師有發揮的空間，學生可以積極參與，企業得到了實惠，實現了學校、學生、企業的共贏。
在建設過程中，首先受益的是教師，建設與企業一樣真實的環境，完成與企業一樣的工作任務，可以讓參與的老師體會到生產性實訓對自己的要求、標準，建設過程中的方方面面都是鍛煉自已的好機會。在帶領學生完成生產性任務的同時，提高自身能力水平。
通過建設，我們發現了很多不足，如何制定穩定合適的生產加工任務？如何把握學生能力水平與生產效益的關系？如何培養學生的企業主人翁意識？如何管理、完善、規范執行企業制度？如何保質保量地完成生產任務？如何進行教師師傅、學生員工的角色轉換？這些都是我們今后要探索和努力的方向。
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關鍵詞 集成式 生產性教學工廠 建設思路 建設路徑
中圖分類號：G712 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdks.2015.07.022
On Logistics "Integrated Production Teaching Facility" Construction
SHEN Jianjun
（He'nan Mechanical and Electrical Vocational College， Zhengzhou， He'nan 451191）
Abstract Based on "teaching factory" concept， from the "integrated" system point of view， professional training base construction of a vocational college， logistics for the study of the production plant construction to explore teaching research.
Key words integrated; production teaching facility; construction ideas; construction path
“教學工廠”是新加坡南洋理工學院林靖東先生在借鑒德國“雙元制”教學模式的前提下，結合新加坡國情創設的一種特別的教學模式。其目的是將真實的企業環境引入教學環境之中，形成學校、實訓中心、企業三位一體的綜合性教學模式。我國自引入“教學工廠”這一概念，就將其與實訓基地的建設和教育、教學改革等結合起來進行研究。但是，目前關于教學工廠的研究主要存在著：教學工廠對于“企業環境”的模擬大打折扣;教學工廠的建設定位于局部性、單一的專業實訓基地建設，沒有從綜合的、集成的高度來認識等問題，本文正是基于上述研究視角，結合某高職院校的物流專業教學工廠建設進行探索、研究。
1 集成式生產型教學工廠建設內涵
集成（Integration），就是一些原本孤立、相關性不強的事物或元素，通過某種方式改變原有的分散和孤立狀態集中在一起，產生聯系，互為相關，形成一個有機整體的過程。
生產型教學工廠是在引入企業管理理念和管理規章制度等這一傳統教學工廠建設的基礎上，引入企業的生產工藝和操作流程，即生產真實的產品或向社會提供服務，從而實現真正的企業環境。生產型教學工廠的場景可概括為：職場化教學環境、項目化教學內容、工作化教學方式、流程化過程管理、產品化教學成果、規范化組織學習、企業化組織管理、高職團隊無界化。①
物流專業“集成式生產型教學工廠”的內涵是該教學工廠的建設不是物流專業單一實訓基地的建設，而是要結合某校機電、機械和信息三大強勢專業，共同組建綜合實訓基地。該基地通過引進工業級別的設備設施來實現產品的批量生產，從而模擬現實中制造企業產、供、存、銷這一完整的工業鏈條，物流作為其中的一部分， 在基地給定產品和產量的基礎上，發揮供和存的功能，通過提供倉儲服務，從而實現物流管理專業的產業化，為學生學習、實訓，教師科研、實踐提供平臺。
2 集成式生產型教學工廠建設思路
現代化工綜合實訓教學工廠屬于校內生產性實訓基地，是全流程的具備真實生產工藝、工業流程的實訓裝置、學生可實際動手操作的模擬實操的實訓教學工廠，實訓教學工廠是充分利用現代信息技術，通過模擬真實生產物理化學現象和真實生產場景的虛擬生產性工廠。該教學工廠的建設基于工作過程的系統化課程體系，按典型任務的工作過程設置實訓崗位，以項目為邏輯主線組織課程內容，并構建出與之相適應的真實生產環境―生產性教學工廠。
2.1 集成的思想
區別于傳統教學工廠在建設上只考慮一個專業的發展、封閉建設的模式，集成式教學工廠在充分考慮某高職學院專業特點的基礎上，結合學院機電、機械和信息三個強勢專業，借鑒三個專業的人力和設備，統籌規劃、綜合布局，從而推動物流專業的快速發展。該物流教學工廠是在綜合實訓基地給定產品和產量的基礎上進行建設，要充分考慮到產能的匹配、信息系統的銜接、設備設施的銜接和標準的統一，另外，還要遵循可持續以及柔性的建設原則。
2.2 生產車間與實訓室融合
所謂生產性教學工廠，就是讓學生在真實的生產環境下，真刀真槍地完成學習和實訓。所謂車間，即是在上級下達生產指令后，要分析各類經濟技術指標，要全盤考慮既定生產量生產所需要的人力、物力和財力等資源，并把這些條件以合理的方式有機地整合起來，從而開展車間的生產活動。同時，還要根據工段、班組反饋的信息，及時修正偏差，優化、改進車間管理工作，構建和諧而穩定的生產秩序。通過生產性教學工廠建設，使得產學一體的教學環境能夠得以實現，教學工廠既是教室又是生產車間;既能為學生的實訓提供場所，又能為企業提供生產服務，讓學生實現學做合一，做到車間與實訓室融合。②
2.3 項目與產品融合
教學工廠要進行批量生產，學生在生產過程中邊做邊學，構建屬于自我的過程性知識，掌握企業真正需要的知識和技能，為使教師的技術更新與企業同步更新，生產人員與教師一同參加生產與項目研發，做到項目與產品融合。另一方面，在允許的條件下，企業自愿提供成熟的項目資源與學校共享，通過資源分享和經驗總結給相關師資團隊，在為企業解決實際問題和數據分析后，由師資團隊根據企業業務中涉及到的專業知識和技能要求，抽象、提煉，分解、完善企業的典型工作項目，由淺及深，逐層遞進，并通過合理設計，使之融入到理論教學中。努力開發出適合學生學習，并且樂于學習的教學項目。如物流教學團隊可以參與到物流企業倉庫出、入庫流程優化升級改造項目，配送中心、供應鏈升級、優化或再造項目等，為了更好的促進教學項目的實施，教學項目的開發要堅持科技成果積累與共享的“無界化”理念。
2.4 教學管理與企業運營融合
在教學工廠中引進企業的管理理念，用企業的管理理念和運營方式武裝教學工廠的教學環節。為提供完全現實的“企業環境”，就要研究企業的運營方式。要將現實企業中對于人、財、物的管理方法引入教學工廠。如，人力資源管理，要仿效企業，制定員工的職業生涯規劃，根據員工的特點將之安排到最適合他們的崗位上，還要制定薪酬制度、獎懲制度和升遷提撥制度;物資管理，要嚴格仿效企業的流程，使物的流動在企業各個環節都有據可查，做好記錄和檔案;財務管理，要制定規范的記賬、審核、審計、出納等制度。總之，在企業中為提高經營效益，需要協調各個部門，使每個部門不能局限于最大化本部門利益，而是要以實現企業的整體效益為目標。所以，讓學生在這樣的環境中養成良好的職業素養，掌握管理知識和形成企業管理經驗，做到教學管理與企業運營融合。
2.5 職業教育與企業生產融合
在教學工廠中，以就業為導向的職業教育與產品的生產并行存在，通過訂單為智能工廠提供采購、倉儲和JIT配送服務。學生作為準員工覆蓋生產的全過程，既完成了企業的產品生產，又實現了學生的教學實訓。另外，在人才培養方案制定、實訓項目開發和定崗實習等環節，將物流師職業資格證書考試所需的知識和技能融入其中，使學生在取得學分的同時，直接獲取物流師職業資格證書。所以，應根據職業標準和行業標準，將課程設置、教學內容和要求與國家職業資格認定標準相銜接，并覆蓋職業標準的知識和技能要求，實現理論知識和實踐技能考核相結合，理論教學和實踐教學相滲透，實施產學融合使職業教育與企業生產合一。
3 集成式生產型教學工廠建設路徑
3.1 基于企業環境的軟硬件建設
基于真實企業環境建設的理念，與企業技術、管理骨干一起制定職業技術領域各項能力培養目標，圍繞人才培養方案，根據實驗、訓練、實訓和實習四個階段漸次遞進，按照實單項、單元與綜合職業能力培養的要求設計實訓與教學內容。針對教學內容，規劃生產型教學工廠中軟件、硬件設施，創建以能力培養為核心的工廠化教學環境。③軟件包括引入企業的典型各種管理規章制度、生產工藝流程、人力資源管理制度、績效考核制度、獎懲制度、職業生涯規劃、物流管理制度以及財務管理的各方面制度;硬件包括，創設真實的生產和辦公環境，配備工業級別的生產設備、設施，裝備工業用信息系統等。
3.2 基于典型工作過程設計
教學工廠的建設結合某學院項目化課程改革，在學院原有的實驗實訓條件基礎上，通過系統集成與組合，與學院機電、機械和信息專業共建綜合實訓基地。基于物流專業發展趨勢和行業前景，應在信息化、智能化和集成化方面進行優化、升級和改造，教學工廠應以供應鏈管理的載體，以物流業務流程為基礎，使用先進的物流設備，如BARCODE、RFID、電子標簽、自動化立體庫、快速分揀設備、AGV、機械手、倍速U鏈生產線等，形成一個功能齊全、技術先進以及投資經濟的現代物流工業級別生產實訓基地。
3.3 基于職場環境設計
依據典型物流企業或者第三方倉儲企業的崗位進行真實職場氛圍的實訓場地的環境設計與布局，在設備配置、工位布置以及環境陳設上與企業相對應，并制訂相關工廠化管理制度，如有必要可使學生著工裝，模擬真實的生產現場氛圍，創設逼真的職場環境。另一方面，為了及時準確地掌握專業發展方向，應邀請企業專家、企業高層、行業管理人員一起，與學校教師共同制定物流人才培養方案;定期或不定期舉辦校企雙方交流洽談會，或以論壇沙龍的形式，目的是為了及時了解企業對物流人才需求分析，搭建供需雙方直接對話、交流的平臺，為學生生產生活、縮短教學與就業崗位之間的距離。
3.4 基于雙師型師資隊伍的培養
在我國高職教育快速發展過程中，高職院校師資力量不足，而且實踐技能匱乏，缺少企業實踐經驗是困擾高職教育發展的頑疾。而基于工作過程的課程模式、教學做一體化的教學模式，對高職院校教師的知識和技能提出了更高的要求，師資環境不足的問題也就變得更加棘手。于是，近些年，許多高職院校如雨后春筍般推行所謂“雙師”型教學團隊以適應這一要求，但實踐證明其多流于形式。除此之外，作為高職院校的教師，為發揮大學服務社會的功能，應具備為行業企業提供技術服務的能力，這就要求教師必須了解企業的發展現狀、問題及趨勢，了解企業需要什么樣的人才，需要具備什么樣的知識和能力等，具有較強的科研能力和研究經驗。生產性教學工廠的運行，教師可參與到企業的項目開發、技術研究工作中，不單單能提高科研能力，更有利于進一步深化教學改革，教師在真實情境中進行基于工作過程的課程開發、建設與實施，切實提高教改能力。④
4 預期效果
（1）創建真實的企業學習環境。某高職院校物流專業在實訓基地的建設過程中，將現代工廠的經營、管理理念引入教學工廠，從而創建真實的企業環境。讓教學過程和生產過程融合在一起，這不僅讓教師能更加真實地教，也能讓學生更加真實地學。（2）鍛煉學生的動手能力和解決問題的能力。生產性教學工廠把企業真實的設施、任務、環境和項目搬到校園實訓室，學生在實訓教師的指導下完成實訓任務，實訓的過程與實際工作的操作過程完全一致，從而充分鍛煉學生的動手能力;因為實訓環境是模擬的真實的生產環境，這樣在實訓過程中，就會產生諸多問題，而這些問題又是教科書上所不曾講授的，這就需要學生自己去分析問題、解問題，（下轉第54頁）（上接第44頁）從而鍛煉解決問題的能力。
（3）學生所擁有的知識和技能是企業真正需要的。通過智能工廠項目，物流專業教學工廠在給定產品和產量的基礎上提供倉儲服務，同時又融入了典型的倉儲作業流程和各種規章管理制度，能夠較好的模擬真實企業運行模式，學生在其中生產所掌握的知識和鍛煉的技能必定是企業真正需要的。（4）教師的實踐能力。由于諸多原因，教師的實踐能力較差。通過教學工廠，教師的教學過程也是一次實踐學習過程。
5 結束語
總之，傳統“本科壓縮餅干”和“關門辦學”帶來的種種缺陷和不足可以通過“教學工廠”的人才培養模式得以較好地解決，從不同辦學主體的共同利益出發，更好地整合學校、企業與社會的辦學資源，為企業、行業和社會經濟發展提供稱職的、企業需要的技術應用性專業人才。高職院校物流專業希望通過生產型教學工廠的建設與實踐，在專業建設、課程綜合化改革、綜合實訓項目開發、頂崗實習、服務社會、技能競賽等各方面都取得一定的成效。
注釋
① 談慧.物流專業“學習型教學工廠”建設與實踐[J].物流技術，2009（11）.
② 滕碧紅，張源峰，宋麗，蘇李果.生產性教學工廠建設的探索與研究[J].閩西職業技術學院學報，2011（3）.
[關鍵詞] 電子商務； 知識管理； 業務流程再造； IBM； 惠普
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 040
[中圖分類號] F713.36 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）01- 0064- 04
1 引 言
電子商務中的網絡在線交易已深入千家萬戶，然而從廣義上說，電子商務并不僅僅只包括電子交易（E-Commerce），還包括企業內部的商務活動如市場調查分析、財務核算、生產計劃安排，以及企業之間的商務活動如客戶聯系、物資調配等。本文討論的電子商務是廣義上的電子商務（E-Business），即指利用網絡信息技術從事的所有商務活動，包括從銷售到市場運作以及生產運作整個過程。電子商務是傳統商務在互聯網上的延伸，涵蓋的內容之深之廣，還需要企業在實踐中不斷完善。
知識管理起源于波士頓大學信息管理學教授達爾波特在1997年所著的《營運知識》一書，自此知識管理正式登上歷史舞臺。在形形的知識管理定義中，有些專家傾向于把知識管理看作是一種商務概念[1]，他們認為，知識管理可以使商務過程實現自動化，縮短供應鏈的循環周期，加快組織內部以及組織與外部之間的信息交流和協同工作，其最終目的是提升組織在商業行為中的各方面能力。
2 電子商務實施中面臨的知識管理問題
2.1 “流動性整合”是電子商務實施的瓶頸
電子商務改變了企業的價值鏈結構，企業的價值已不在于傳統的資本和勞動力，而在于知識產權、客戶的依賴程度、與商業伙伴合作的能力等“第三資源”——知識資源。傳統商務流程的體系與電子商務時代知識體系之間的一個最大的差別，就是流動性不同，導致對市場的反應能力也不同。所謂“流動性整合”，即信息、知識與傳統商業流程之間的充分協調。企業電子商務的瓶頸正是在于對“流動性整合”的忽視，真正電子商務的實現必須突破這個瓶頸，建立和共享企業與客戶、供應商以及員工之間的知識鏈，完成知識鏈與商業流程的“流動性整合”，否則企業電子商務只能局限于淺層次的應用。知識管理系統采用信息技術和人相結合的方式建立和管理聯接于客戶、企業和供應商之間的知識鏈，實現知識鏈與物流系統的融合，完成企業的“流動性整合”，用知識指導決策付諸行動，再將行動轉化為利潤[2]。
2.2 知識經濟下電子商務企業面臨的困境
知識經濟浪潮正席卷全球，對電子商務企業提出了新的挑戰：企業內部信息資源浩如煙海，不知如何下手；信息孤島林立，員工各自為戰；決策過程緩慢錯失良機；不能在最短的時間找到適當的人響應客戶需求；專家神龍見首不見尾難以尋找；員工離職造成關鍵業務巨大損失……傳統的信息技術無法應對這些難題，知識管理才是解決之道。
3 電子商務中的知識管理策略
面對電子商務對知識管理的訴求，借鑒知名IT企業在知識管理實踐中的經驗得失，是探討電子商務中知識管理策略的捷徑。
3.1 IT巨人知識管理的密碼
3.1.1 IBM：翩翩起舞的藍色大象
IBM前任CEO郭士納以“大象也能跳舞”作為其暢銷回憶錄的主題，郭士納作為一個技術“門外漢”，受命于危難，卻締造了IT史上最大的神話，短期內讓步履蹣跚的IBM重新翩翩起舞，并成功地將IBM從制造商改造為一家以電子商務和服務為主的技術集成商。IBM能翩然起舞的動力中，知識管理的作用不可或缺。
IBM的知識管理系統被稱為E-Workplace（電子工作環境），在IBM的“協作”環境里，項目經理可隨時掌握銷售人員的最新動態以及項目進程；如果員工有什么問題，只需提交一個“需求”文檔，系統就自動將需求發送到該流程中的應答人員，這就是“需求分析”模塊。此外，員工還可以通過IBM的“專家網絡”，直接向適當專家提問，把隱性知識挖掘出來整合到知識管理體系中去[3]。在日常培訓方面，IBM設計了E-Learning，直接推動式知識整合，系統對員工的角色、職務以及經歷進行評估后將相應的課程提交給員工，并能自動跟蹤員工學習進度。
被美國《時代》周刊譽為“電子商務巨子”的郭士納認為：電子商務的高級階段就是“電子商務隨需應變”。這意味著不可思議的響應速度，企業與供應商、合作伙伴之間天衣無縫的整合以及先于競爭對手建立靈活高效的運營模式，并能夠伴隨客戶需求做出相應調整。為此，IBM的知識管理從改變員工的溝通方式開始，建立一些整合的個性化工作區，最終企業進入隨需應變的高級階段，基于Web的協作環境大功告成，可以連接任何應用程序以及外部環境。至此，知識管理已經上升到推動創新和組織轉變的戰略高度。
3.1.2 中國惠普：雪中送炭還是錦上添花
21世紀初，國內真正在實施知識管理的企業寥若晨星，中國惠普分公司是國內知識管理領域的先行者。2001年，惠普的高建華被任命為中國第一個首席知識官，開創了一條新模式的知識管理之路。
高建華認為知識管理的推動過程應先有文化，再有內容，后有系統[4]。“知識管理的本質是一個管理問題，IT只是工具。如果沒有實質內容，系統不就是個擺設嗎？”因此中國惠普選擇的知識管理模式一開始并不涉及大筆預算，而是從IT以外的制度著手。中國惠普給每個員工配備了“科研記錄本”；每種新產品最后都會形成一本產品定義，記錄產品的來龍去脈；沿襲中國傳統的“師傅帶徒弟”進行隱性知識的傳遞；一切從理順流程開始，舉行流程規范大賽；成立70多個讀書會；設立惠普商學院……。
不可否認，中國惠普的知識管理在高建華的領導下一度風生水起，開拓了知識管理的新思維，然而，就在中國惠普和康柏合并期間，惠普的知識管理沒有等到信息系統的固化就被提前擱置了。深圳藍凌的鄧文彪博士表示：在知識管理的實踐中，惠普總部和中國公司的最大差別，就在于是否將所有的知識管理都緊密結合在具體業務中。鄧文彪認為中國惠普的知識管理過多地從愿望，而不是從解決實際問題出發，憑熱情和領導要求開展，而未成為員工自覺自愿的工作行為。鄧文彪還對高建華的三段論提出了質疑，坦言沒有及時導入IT系統使對已取得的知識管理成果的固化喪失了時機[5]。
高建華的箴言“知識管理只能錦上添花，不能雪中送炭”仍需留待后人去評說。
3.2 藍凌知識管理整體解決方案
深圳藍凌作為IBM、微軟、Oracle、BEA等著名軟件企業的戰略合作伙伴，提供“管理”加“IT”的整體解決方案，藍凌產品有KMS、EKP、EIS等，其中主打產品EKP是藍凌經過多年積累形成的知識化工作平臺，能實現與ERP系統業務流、數據流、知識流的整合。EKP主要功能包括：知識庫管理，支持各類知識文檔的獲取、存儲、搜索；用來構建企業的人才信息庫；業務藍圖庫可以提煉許多有價值的業務藍圖，幫助企業快速構建自己的知識門戶。
3.3 電子商務中知識管理的戰略與實施途徑
3.3.1 知識管理戰略的兩個核心
通過上述案例我們不難發現：電子商務中知識管理的對策可分為IT信息系統（技術支撐）和柔性化管理（人文氛圍）兩大方面，由此我們可以得到知識管理的基本戰略：系統與人文。
“系統戰略”將企業看作是一個信息系統，知識管理活動主要以系統化、文字化的資料、檔案為主導，企業只要將獲得或創新的知識加以系統化的編碼貯存在數據庫中。一般而言，這種戰略多出現于產品生命周期中的“成熟期”，企業需要依賴于大規模生產來創造最大的效益。
“人文戰略”主要針對隱性知識的管理，強調企業知識的社會屬性。人文戰略認為人是知識管理持續改進的關鍵，在社會關系占主要地位的軟環境中，IT往往被看作是管理工具而不是成功的本質因素。若企業內存在著大量難以言喻或只能通過個人心智模式認知的知識，就可采取人文戰略。
3.3.2 電子商務企業實施知識管理的途徑
3.3.2.1 在基本業務流程中加入知識流
中國惠普的知識管理雖已偃旗息鼓，但不可一概以成敗論英雄，事實上中國惠普提出的“一切以理順流程開始”作為知識管理實踐的起點并沒有錯。知識管理的出發點和歸宿點都是要為企業創造價值，而創造價值的過程是業務流程，這個價值包括直接價值和間接價值。只有看到效益，大家才愿意去做。知識管理的實踐無論是遵循系統戰略抑或人文戰略，都應與業務流程緊密結合。
一般電子商務企業的價值流動是由資金流、信息流、物流3部分組成，而知識流的價值是通過價值流為顧客提供服務的。先前提到知識與傳統業務流程之間的“流動性整合”正是電子商務的瓶頸所在，這就要求樹立基于知識流的企業流程再造（BPR）的理念[6]。
企業知識鏈分為兩類，即業務知識鏈和技術知識鏈。業務知識鏈指的是企業與外部供應商和客戶之間建立的以具體業務為核心的知識鏈，包括倉儲、原材料供應、產品銷售等方面的知識；技術知識鏈指的是企業內部研究開發，技術文擋、經驗總結等知識。企業資源經營是以“融合”為方向進行資源整合[7]。
應該指出，盡管中國惠普重視業務流程，甚至專門舉辦流程規范大賽，但并沒有真正做到每一項知識管理舉措都與業務緊密結合。反觀惠普總部的CONNEX專家網絡則滿足了研發的實際需求，新的研發者在思考和設計中，大量地需要與專家（包括已退休的專家）進行請教和交流，以獲取專家頭腦中的隱性經驗知識以幫助自己。所以CONNEX才得以重視，并成功發揮其應用。由此可見，知識管理就應該做到“雪中送炭”，而非“錦上添花”。
3.3.2.2 “自下而上”地構建以人為本的企業文化
與中國惠普不同的是，惠普總部并沒有專設的CKO，惠普總部的知識管理最初由職能部門發起，如效果最為顯著的“培訓師交易站”，是由惠普教育組織的基層員工Bruce Karney建立，為的是解決教育者知識共享的途徑問題。可見惠普總部的知識管理是“自下而上”推進，是基層員工出于具體業務需要及興趣愛好，自發開創并且自覺推動的[8]。
“自下而上”相較于高層領導“向上而下”地推進知識管理，優越性毋庸多言，但自上而下的政治體制、管理模式在中國延續了幾千年，深深地印刻在國人思想意識之中。中國惠普采用的知識管理實施方式，適合中國國情。這就不可避免地要談到企業文化的建設問題。幾乎所有知識管理的理論家和實踐家都認為：“知識管理為何如此難？難就難在文化。”“培育一個知識導向型文化是知識管理最重要的關鍵成功要素。”
3.3.2.3 打造與電子商務平臺對接的知識管理平臺
企業文化的形成是一個漸進的過程，需要時間的沉淀。從文化入手實施知識管理，看似投入少、風險小，實則是從最硬的骨頭啃起；知識管理是個系統工程，它要求具備一種整體的、動態的搭配能力，文化和技術必須同時進行創新，知識管理才能順利實施。打造與電子商務平臺對接的知識管理平臺（IT解決方案），是知識管理的技術支撐。
目前市場上有很多知識管理軟件產品，如前文介紹的藍凌就是國內KM市場的佼佼者，國外如IBM、微軟等IT巨頭不僅對知識管理身體力行，且都是KM解決方案供應商。如IBM的Lotus知識管理產品包括實時協作和網絡會議Sametime、基于Web的項目知識管理Quickplace、分布式文檔管理系統Domino.Doc、工作流管理Workflow、知識發現與專家定位系統Discovery Server、企業知識門戶WebSphere Portal Server等，涵蓋了知識管理框架的各個功能模塊。在商業智能（BI）方面，IBM商業智能基本體系結構包括3部分：數據倉庫用于抽取、整合、分布、存儲有用信息；多維分析全方位了解現狀；數據挖掘發現問題，找出規律，達到真正的智能效果：預測將來。
微軟SharePoint Portal Server提供智能的知識管理門戶解決方案，不但可以幫助企業快速建構企業知識門戶，還可以同時整合儲存在企業各處服務器上的文件、包括文件服務器、Web服務器、Exchange Server、Lotus Notes、決策支持系統等[9]。
電子商務企業除了和專業知識管理廠商合作，也可自主開發本企業的知識管理信息系統。系統可采用B/S體系結構，選擇SQL Server數據庫，Java開發平臺，開發工具可選Eclipse平臺，IBM向開放源碼社區捐贈的開發框架[10]。知識管理平臺用于連接電子商務平臺和知識共享中心、知識獲取和檢索機制、實時決策支持等模塊。圖1和圖2給出了知識管理平臺的體系結構和功能結構圖[11]。
4 結束語
本文討論的廣義上的電子商務包括狹義電子商務在內的一切利用IT手段開展的商務活動，廣義電子商務也稱電子商務高級階段，即業務流程和知識流程高度整合，達到“隨需應變”。知識管理，本質上是一種企業管理思路或者說是工作方式，其實從管理學的萌芽時期，20世紀初工程師Taylor研究最合適的煤鏟開始，公司治理就包含了知識管理的精神，但是知識管理直到今天才真正引人注目，得益于信息技術和商業環境的發展。因此，電子商務中知識管理的實施不僅僅要從方法論出發，還要利用IT信息技術及時將知識管理的成果予以固化。反之，也不要一味以為知識管理就是購買相關軟件產品或開發知識管理信息系統，應從具體業務出發，切忌削足適履、為了知識管理而知識管理。電子商務實質上是知識管理的價值體現，兩者之間存在著協同作用，這兩套看似不同的系統可以通過IT平臺進行對接，實現“知識商務”。王國維在《人間詞話》中說：“古今之成大事業、大學問者，罔不經歷三種境界”。電子商務中知識管理的實踐也正會有這種路漫漫其修遠兮、上下求索、豁然開朗的過程。
主要參考文獻
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[7] 丁蔚，倪波. 知識管理系統與企業電子商務[J]. 圖書情報知識，2001（3）：7.
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[9] 劉建偉. 微軟知識管理[J]. 現代制造，2003（13）：35.
引言
去年年底，網上開始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》，并引發熱烈探討。據說福建省省長蘇樹林對此信件做了批示，希望各個企業學習借鑒。
公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴重的市場下滑，洪總認為：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場打擊。
公開信部分內容摘錄如下：
……再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的愿景可能真的就變成了不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。
我們為終端提供POP，由三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤……不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作……這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。
我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。
……供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應周期、按照市場需求準時交貨，而結果是什么？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。
……甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。
符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出……
以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作……你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開……
……
本人認為，該網絡公開信是否100%真實不是最重要的，關鍵在于指出了行業普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業，這是具備“大時代”特征的管理焦點。
因此，本篇長文只是以此為契機，針對“公開信”指出的共通弊病，進行深刻思索，進而找出解決問題的全新思路與全新方案。
因此，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”，“反擊洪總”，而是以 “科學零售”代替“原始初級零售管理模式”，提出“零售模式必須科學化”的管理思想和解決方案。
“科學零售”源于西方國際零售、國際服飾公司結合中國本土市場15年的管理體系，是精細化、精算化、流程化的現代零售管理，是迄今為止最有效的連鎖管控手段。它少有書籍，大學不設專業，只源自國際零售公司的長期企業實戰。
改革開放至今，服飾行業走過了30多年，企業經營模式不斷改變升級，從最初的制造工廠、批發散戶，到品牌授權、加盟，到今天的自設專柜、專賣店；從重視布料工藝，到進軍時尚設計，到今日終端制勝……時代不同，市場改變，只有那些一次次迎合了服飾行業發展變革的企業，才能成功走到今天。
2012年以來，市場、利潤、競爭、員工諸多不利因素，激化了公開信中所指的各種管理矛盾。這是服飾行業現有初級、原始零售模式中，存在的各種弊病與“市場要求”的激烈沖突。不管這種舊有模式是多少年經驗的累積，過去企業依靠它創造了多少利潤和市場，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學”管理的本質。
科學有其普適性，好比是西醫，能治療外國人，也一樣能治療中國人。針對企業管理，企業管理者的任務是如何把“科學零售”與每一個企業的現狀相結合，重造全新的企業內部核心競爭力。
這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業再次到了“經營模式變革”的信號！擊敗企業的不是市場因素，而是“傳統零售”下的一系列“舊有盈利模式”！
“偉大的文化”是教育出來的？
“偉大的制度”才能成就“偉大的文化”
單純的道德教育、企業有用嗎？
很多企業家都認為，種種企業重大疑難的管理問題，多來源于文化價值觀的問題。尤其當發現部分員工放棄了優秀的文化價值觀，就迫切認為解決問題一定要先從企業文化價值觀上入手。你看，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了GE的文化嗎？
沒有人能夠否認價值觀和企業文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優先占領；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。
問題是：好的價值觀和企業文化是如何形成的？
反過來問，難道是人的思想蛻化，導致了“不勞而獲、不負責任、互相推諉、不思進取”？
再深究一句：是什么導致了思想蛻變？？？
員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，那么招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現了，還愈演愈烈？
不少民營企業的中層和高層，多是長期服役，內部提拔，為什么這種與企業文化背道而馳的風氣，成為部分管理者的價值觀？
如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？
雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優秀的道德教化電影，是零票房？
而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房！
這種對比至少反映出一個基本現狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力！
如今，員工塑造、職業態度、企業文化的培訓，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年；態度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業自費購書群發給員工學習，一次又一次……是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態度問題就迎刃而解了呢？
恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應付，態度的無奈，心中的抗拒……中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念！
單一層面的價值觀、企業文化的、炒人，恐怕不能徹底、持久、深刻地解決問題！
南轅北轍的制度，掘墓企業文化
優秀企業文化的根基是什么？
是不是老總倡導了，企業就具備了？
是不是把文化標語貼在辦公室的墻上，貼在廠門口，員工們就擁有了？
為什么我們的企業倡導偉大文化，常常沒有生根發芽，總是流于形式呢？
回顧20世紀90年代初期，很多國企轉制為股份制甚至私營企業，設備沒有很大的改變，產品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業就重新煥發活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。
眾所周知，服飾是市場充分競爭的行業，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》，看看這家在終端培訓時非常強調善待顧客、倡導“以人為本”的企業，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。
分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意！
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家門店一個企業有多少VIP顧客？
積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結果呢？
1.整個表格手續繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品！
2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！
3.兌換禮品出現質量問題，收到禮品的七天內退回時務必保留“原包裝、內附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業都不能保證質量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產品比這禮品多得多，你又該如何確保質量？”
禮品出現質量問題，企業應該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業購買禮品質量出了問題，不問責自己，反而給因質量要退貨的顧客上設置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！
4.再說說“禮品數量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！
如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。
這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。
因此，不要埋怨終端人員服務顧客的態度不好，不要指責員工沒有優秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？？？
有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，管你總裁、CEO說什么偉大的遠景。因為企業的制度，才是員工行為的第一準則！
管住心，還是管住行為？
同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務守則：
1.顧客永遠是對的。
2.如有疑義，請參照第一條。
為了貫徹這條大多數員工入職時都“難以理解”的《顧客服務總則》，沃爾瑪不僅在內部宣揚，最關鍵的是：公司很多管理制度都硬性規定，甚至嚴苛規定。
在這家企業里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。
但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？
零售業中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務臺員工的退貨現金權限已經是500元，收銀副總退貨權限已經是2000元。可以說，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規定和沃爾瑪有關規則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。
對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑！
為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！
如果詢問服飾行業的企業家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎？難道500百強企業選擇員工時，沒有例外全部是優秀員工？還是他們具備把普通員工變成優秀員工的能力？
姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證著這一文化理念的實施。既然你服務于這家公司，就沒有任何理由拒絕執行公司的管理制度！
小 結
缺乏偉大的制度，大談偉大的理想、偉大的文化、偉大的價值觀是很蒼白的，是沒有著力點的。偉大的文化需要用偉大的制度來確保實施。只有作為“企業之法”的制度執行到位，文化才會變成員工的行為，繼而變成他們的工作習慣，繼而升華為他們的個人理念，長此以往，變成員工素質的一部分。當所有員工都認可這種理念標準的時候，才展現出企業的偉大文化！
要有什么樣的企業文化，要有什么樣價值觀的員工，請先看企業自身的管理制度是否與價值觀背道而馳，請先看企業是否具備與偉大文化配套的制度。
在這個“雷鋒”、“焦裕祿”稀缺的市場經濟時代，在這個“經濟至上、個性張揚、民主流行”的時代，在沒有優化改善 “以法治企”的前提下，高談闊論任何文化、思想、價值觀，均有妄談誤國、妄談誤企之嫌！
VIP積分兌換細則
1. 積分禮品兌換僅限于本人，不同積分擁有者不得合并積分使用。
2. 積分禮品兌換是本公司惠顧和答謝客戶的一個活動，所以，兌換單落實后就不再撤銷。無質量問題不接受退換。
3. 在簽收禮品時請當場檢查禮品的完好性，如果破損可拒絕簽收。
4. 禮品若存在質量問題，請在收到禮品的7天內致電，退回時，請務必保留原包裝、內附說明書及相關文件，過期不予受理。申請一旦生效，您的總積分將被扣除相應積分。
5. 所兌換的禮品數量有限，先申請先得，不接受預定兌換禮品。
6. 積分如有變動，以本公司VIP網站查詢的積分為準。
誰是“推諉、借口、協商”的罪魁禍首？
三大真兇：傳統零售模式的“制度不明、職能交叉、分工不清”
先檢討流程，勝過無休止的協調會
知道嗎？在管理培訓中，關于“溝通”的課程是賣得最好的！
“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責？”這絕對不是一個企業管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。
當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？
一件常規小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？
有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，本人的觀點是：
類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。
也許有人問，不開會怎么做？
開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國的漢人朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。于是康熙皇帝說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？
因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內”景觀。
這就是同樣的問題，不同的解決思路。
【案例】
2002年，當時我們在廣州經營連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應商送貨。由于收貨單涉及到財務部對供應商的付款，是不能出錯的。可是最初收貨的錯單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。
財務部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據。
自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。
為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據問題而開會？
所以，我們不能接受這些收貨單據上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據正確，是最基本的要求，不應該出現失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協商。
本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監督上的問題，最后才找人的能力與態度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發現收貨流程是參照世界先進零售企業的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規檢查嗎？難道是員工的責任心不夠嗎？
原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區多家送貨時物品太多，碼放區分不清，點數有誤。
于是結合現狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。
運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。
改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無意的爭吵！
“科學零售”管理理念，其中重要的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？
沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業文化，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。
沒有制度，或者制度不完善，就會出現錯誤、漏洞，表現出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題？
一些基礎的、常規的、流程性的工作，都應依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應該通過開會，更涉及不到企業價值觀、態度這個層面。
不要強調所謂的“有制度，只是團隊執行不力”，80%以上不是執行不力，仍然是制度與流程的設計弊病！
因此，出現問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請在流程設計中解決，不屬于部門開會協商的問題，就不能出現在會議的桌面上！
開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！
皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只有不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！
部門分工不明，多頭負責等于都不負責
如下是深圳某著名服裝公司的部門職責，下表分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。
1.零售是一個整體的目標和任務，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門；
2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權力和職責在商品部門；
3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數量
統計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事！
市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；
渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定；
商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。
如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態度？是否可以“勇于承擔”？
如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事！
“全能”崗位層出不窮，人人都是總經理
執行不力、相互指責的另一源頭，在于崗位職責劃分錯誤。
由于部門分工不清，職責存在交叉，于是很多重要的崗位，實際上最后變成了“全責崗位”，大量的培訓，意在培養大批符合全責崗位的“全才人員”、“全能人員”、“金牌人員”。但人的能力總是有限的，能成為全才的畢竟少數。
曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。
兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經理的崗位職責，而是一個“類總經理”的崗位職責！
再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。
湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執行力不夠。而調研的結果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經驗；二是至少大專以上文化；三是店長穩定工作不跳槽。
為什么呢？
因為管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務嗎？
不是店長的執行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物。
如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現場操作式的培訓。
培訓絕對實戰了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？請問培訓效果何在？？
目前，三大網上招聘公司測算出，零售批發行業的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業人員就是初中、高中畢業的素質，把這些人培養成“店鋪總經理”，要多少時間，多少成本？就是培訓好了，他們能為企業服務幾年？
這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠？
問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。
如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質配套，很多問題將迎刃而解。
如果職能線、經營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎？
既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起？
“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執行，做好顧客服務，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經理式”的店長！大量“全能店長”的培訓應產生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。
于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優秀的導購員和店長”。為什么？因為你沒有建設“科學零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？
在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望？
企業最好不要發夢！！！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業選擇，只能說是精衛填海！
店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化！
我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區別。
要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。
第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。
究竟哪一種方式，才能產出標準化的糧食？
無疑是現代化的農場。
哪一種方式是最容易執行？
無疑是現代化農場。
哪一個方式成本最低？
無疑是現代化農產。
哪一種方式風險更大？
如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。
把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現。我們服裝行業多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”！只不過在當今服裝的傳統零售模式下的“金牌農民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農民”就是“全能督導”、“全能經理”、“全能店長”罷了。
這就是為什么很多企業，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。
標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現象，企業前面所有的標準化工作都將石沉大海。結果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產出，淪為一個死循環。
那些還繼續鼓吹和向企業傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了！多年經驗總結就正確嗎？實戰貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的！
“農民種田”的方式一樣實戰，更是中國幾千年農業的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現代化農場”、“大規模產業化農業”而言還是正確的嗎？
同理，過去10年中國服飾行業依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎？！
如果今天的服飾行業，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服飾行業，還是三位數的增長、三位數的利潤；如果今天的服飾行業，還是商品開發錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服飾市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續“舊有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內的服飾行業的企業家可以用心想一想，你的企業有多少利潤，可以繼續支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？
今天，是不是全行業應該“打開眼界”，審視一下我們過去賴以自豪的“傳統零售”模式，是否難以為繼了？是不是很多管理問題如癌癥一樣，反復發作無法根治？？
智庫行業的精英們，究竟是以“傳播真理”為企業家造就百年企業指點正確道路，還是為了賺錢或自我尊嚴，堅持守舊“自我熟悉”的經驗與知識，進而繼續“誤人企業”？？
借用魯迅大師的一句話，“科學零售”不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡！
“制度空位”，引發執行不力
不少企業發出“管理制度很多，就是執行有問題”的感慨。
一個制度如果在員工正常執行過程中，沒有出現企業所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”！
因為一個員工執行有問題，兩個員工執行有問題，一個團隊執行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執行就能達到預期效果呢？
請看下面兩個例子，都是食品行業關于洗手消毒的規定（食品衛生是保證食品質量非常重要的環節），這2種制度中都有“關于如何洗手的規定”。
看過這兩個制度，第一感覺是：后面的制度不僅清晰，并且細化。如果配上圖冊指示，恐怕沒有幾個員工不會做。
洗個手需要23條規定嗎？是不是小題大做？
那就看你要什么樣的結果。如果你要幾千人都用一個方式洗手，要的是全體人員的標準化執行力，非23條不能達到！
如果用《個人衛生制度》，1000人有2000個洗手的方法；如果用《如何正確洗手》，1000個人只會有一種洗手的方法，出現例外，那就只有：
1.該員工沒有被培訓過。
2.我們管理層者沒有盡責，沒有監督到位。
3.該員工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即處罰，并且有理有據，員工沒有任何辯解的理由。
《個人衛生制度》對食品企業來說，就是一個“不合格的制度”，存在可發揮的空位太多，應該改造提升。
管理的目的，執行的結果，更重要的是依靠公司“制度本身的質量”高低——既然人的素質能力有高有低，制度的質量也一定有高有低。不能什么事情執行不力，就一棒子先指責員工的能力與意愿！而應該第一檢討制度，第二檢討制度，第三還是檢討制度！
下面這兩個案例是服裝領域的制度案例：
《進貨的管理制度》是某童裝企業的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進貨太多？什么叫進貨太少？根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適？
如果大量的企業制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協調、不跟板也是常態，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。
《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。
一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規定，員工只要照著操作就好。
如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現例外，則是：
1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程；
2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監督不到位；
3.管理者監督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執行好流程，管理者盡責！
科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規定“盡責”就好！所以科學零售不是不實戰，而是更實戰。
企業制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現代化的市場經濟社會。因此，當制度流程執行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優先，指責員工在后；改造法律在先，指責態度在后！
改造企業內部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規定的條款。口頭上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。
當然，我不否認精神文化價值觀的重要性，不否認態度對行動的重要性，“科學零售”的管理流程中，一樣有對態度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因為企業需要行動才能產生價值。
還是強調：第一檢討制度，第二檢討制度，第三檢討制度。
