時間：2022-02-05 15:06:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核指標體系，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
作為人力資源管理的一項重要內容，績效管理的基礎是對員工的績效進行透明而有效的考核，而有效的績效考核有賴于一套科學合理的績效考評指標體系。不同的企業在設計績效考核指標體系時要考慮自身的實際情況而各有側重，而即使是同一個企業，對于不同崗位的員工考核指標也應有所差別。
一、績效考核指標的分類
績效考核指標大致可以分為如下三類：
第一類是能力考核指標。即員工具有創造哪方面績效的能力？這種能力的大小如何？等。
第二類是態度考核指標。即員工在工作過程中發揮自身能力時，所表現出來的積極性、主動性、責任感強度、職業道德水準等。在能力一定的情況下，員工的態度決定了最終的工作結果――業績，前國家足球隊教練米盧有一句名言――“態度決定一切”，這足見態度的重要性。
第三類是業績考核指標。即員工在工作過程中所達成的結果，即員工最終所創造出來的企業需要的業績。
這三類指標是互相聯系的，我們首先要考察這個員工的能力水平，在工作中的態度，以及由此所產生的工作業績。
二、設計考核指標的“SMART”原則
這里的“SMART”是五個英文單詞的詞頭所寫，其所代表的含義是：
S（Specific）原則：績效考核指標必須要細化，即明確做什么，達到什么結果。
M（Measurable）原則：績效考核指標的結果必須能夠量化的，可以用數據或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，考核就成為一句空話。
A（Attainable）原則：績效考核指標應該是員工通過努力可以實現的，如果員工無論如何努力都不能實現，就失去了現實意義。
R（Relevant）原則：績效考核指標是與公司和部門績效高度相關的，體現出績效目標從上到下的傳遞性。
T（Time-Bound）原則：績效考核指標應當有明確的時間期限，即在哪段時間間隔內應當達到的標準。
三、績效考核指標的設計過程
績效考核的一個基本思路是實行分層次分類別考核。因此，在設計績效考核指標體系時，首先要將員工分類，即依據管理權限和責任大小，將員工分為高、中、低三個層次，不同層次的員工考核標準和內容不同；或者根據員工崗位類別不同，將員工劃分出不同的類型，相同類別的員工使用同一考核標準。例如：
將公司所有員工劃分為四個層次：
高層管理人員：包括公司董事長、公司總經理、副總經理；
中層管理人員：包括處室部門經理（主任、處長）、車間主任、副主任；
基層主管人員：包括部門業務主管、車間生產班長；
業務工作人員：一般業務人員、行政管理人員、輔助工作人員、操作人員。
將公司所有員工劃分為四個類別：
供銷儲運人員：包括市場開發人員、銷售員、采購員、送貨員、貨物運輸人員；
生產技術人員：包括工藝、設備、質量、安全、生產管理人員；
統計核算人員：包括財務計劃、會計、出納、統計核算、物資倉儲保管員；
行政服務人員；包括行政、黨群、生活服務、輔助人員。
第二步是根據部門的職責提煉部門工作業績考核指標：例如：
生產車間：產量、質量、原料消耗、效率（工費成本）、安全；
技術質量處：產品開發、原料品質、質量管理、工藝技術成本、工費成本；
第三步是確定考核指標的權重。不同的指標對于不同的員工的重要程度不同，例如，領導協調能力對于高層管理人員非常重要，但對于車間生產班長等基層員工盡管需要但不是很重要了，這就需要確定不同崗位員工的每個考核指標的權重。
具體的確定考核指標權重的方法有：
經驗法，即根據歷史數據和專家的直覺進行判斷；
強行排序法，這是經驗法的延續，即根據20/80原則進行排序；
權值因子判斷表法。該方法比較復雜，要首先成立評價小組，小組成員由人力資源專家、評價專家和公司主要領導組成；然后填寫評價權值因子判斷表，由評價小組成員對各項指標的重要程度進行打分；最后，將各位專家所填的表進行統計，將統計結果折算為權值。
四、績效考核指標的評價
績效考核指標是否有效，該如何評價呢？這大致可以從以下兩個方面來進行：
一、解決績效考核指標的方法
根據績效評價管理理論， KPI是戰略績效評價管理體系得以運作的基本工具之一。來自管理學領域的這個工具同樣適用于高校績效指標體系的管理。
關鍵績效指標法，對高校總體目標、內部綜合、業務職能工作的績效特征進行分析，提煉出最具代表性的若干關鍵績效指標KPI（KeyPerformance Indicator），并以此為標準，考核目標實現的程度。其核心就是關鍵績效指標體系的建立。它是衡量高校戰略目標實現程度的可量化的指標體系。制定關鍵績效指標體系一般分為三個小步驟：一是根據高校的戰略目標設計校級的關鍵績效指標；二是根據校級關鍵績效指標設計各部門的關鍵績效指標；三是根據部門級關鍵績效指標設計各崗位的關鍵績效指標 。對于高校而言，可以根據各個部門各個崗位設計考核指標進行績效管理。需要考評什么內容，達到什么樣的目標，每一個目標都是建立在一個或者幾個指標之上的。
二、構建高校預算關鍵績效指標體系的基本原則
堅持客觀性和科學性的原則，這是高校關鍵績效指標體系建立的首要要求。社會存在決定社會意識，堅持客觀性原則就是要求在建立考核指標體系時，必須從實際出發，把握現實條件，符合經濟規律。
堅持實用性原則，考核的指標必須能夠科學地反映績效的本質特征和質量要求，同時還要操作方便。多層次考核指標體系的設計是繁雜的，但是該體系一定經過確立，就要求日常的考核工作必須盡量簡單。因為復雜的操作程序不但容易出錯，還會耗費大量的工作精力，這會使考核組織者和考核對象都難以接受而終被棄用。所以，在指標體系設計的時候就要充分考慮它在日常工作中的可操作性。
堅持全面完備性原則，指標體系對目標的反映必須是整體性的。指標是高校的績效指標設計一個小的方面的規定，高校的績效指標存在于系統化的績效指標體系當中，該指標體系在設計時應當把高校的績效看成一個復雜的動態系統，指標的選取要充分考慮到系統的整體性、過程性和動態性，不遺漏任何一個能反映考核對象實質的指標。
堅持反饋的原則，如果忽視了考核結果的反饋環節，整個績效預算考核將成為無的之矢，前期的一系列考核工作毫無意義。所以應該將考核結果及時反饋給考核對象。將考核結果與工作表現結合起來，查找不足，提高自我，進而不斷的提高預算管理水平。
三、預算績效管理的內容
確定績效考核的目標必須與學校的總體目標相聯系，將每一崗位的工作部門職能與高校戰略相連接，既有團隊指標，也有個人指標，自上而下將目標一層層分解，層層支持，互為因果，并且要重點突出。
關鍵績效指標的設計是將學校的發展戰略與業務流程結合起來考慮的，而不是只注重單獨的崗位職責，還兼顧了長期和短期的各項指標，既有數量型的指標也有質量型的，既有結果性指標也有過程性的，簡潔精煉，同一般的績效考核指標相比，關鍵績效指標可以更加清晰直接地反映高校的實際業績直觀情況和可控制的范圍，有助于考核和管理工作的有序開展。
預算績效考核指標體系在執行過程中，應維護預算績效考核指標體系的規范性和有效性，要避免預算績效指標的隨意追加和調整，預算績效考核指標體系的執行必須公開透明。在預算執行時，應根據預算編制的數據下撥各部門的預算經費，對于確需追加或調整的項目應根據合法程序謹慎處理。預算的變動必然會影響組織工作的執行和目標的實現。因此，必須由相關部門通過全面的討論研究，并報高校最高決策管理層審批。在預算執行過程中，要對執行情況進行定期追蹤、檢查和分析，及時掌握各部門的預算收支情況，并將具體信息反饋到決策部門，發現問題應立即與相關部門聯系并溝通解決，確保年度預算收支平衡。
四、構建高校預算關鍵績效指標考核體系的方法
1、構建預算績效考核指標體系步驟
預算績效考核指標體系的步驟：第一步是預算績效考核指標體系的設計；第二步是預算績效考核標準體系的制定；第三步是預算績效考核指標和目標的評估與調整。設計科學合理的預算績效考核指標體系的是績效考核的關鍵，也是最基礎的一步。在績效指標體系設計好之后，我們才能為其中的每一個績效考核指標制定出在一個考評周期內應達到的合理的績效目標，即目標值或目標標準。關鍵績效考核標準是對各部門的績效的質量和數量進行監測的參考準則，是對各項指標是否分別達到設定水平的考核，最后得出被考核者的工作完成度與完成質量的結論。
2、KPI制定的一般程序
高校多維度預算績效考核指標體系主要是運用不同的考核指標來體現高校中不同主體利益要求的狀況，并研究不同主體的利益要求之間的聯系與區別，分析其根本的利益沖突來找出更夠反映高校對各個利益相關者的評價指標，并將這些指標相互連接成為一個有機的整體，即預算績效考核指標體系。這里，恰好可以運用關鍵績效指標法，即KPI，將相關主導目標連接起來。所以高校多維度預算績效考核指標設計過程可以采用一般的設計程序，即采用績效指標KPI來說明。
圖1建立KPI的主線
這里可以將高校指標分為三個層次：總體目標、業務職能目標、綜合保障目標。
學校總體目標，指根據國家相關法律法規、各級政府制定發展規劃等相關要求，結合上級主管部門和我校職能職責，預期實現的事業發展總體目標或產出效果。具體包括業務職能目標和綜合保障目標兩大部分內容。
業務職能目標，主要反映學校各教學單位、教輔部門、承擔教學工作職能的其他部門依據職能職責所開展教學工作的產出、事業發展成效及相應的設施設備等資產購置（配置）情況。
綜合保障目標，主要反映為保障職能職責工作任務順利開展及學校基本運轉所發生的支出及產生的效果。
考核時選取的指標是否具有可操作性，直接取決于選取指標的目的和業務管理的戰略。只有KPI設計非常的清晰明確，才能是考核具有可操作性，才能達到最終的目標。關鍵績效指標所描述的內容應包括指標名稱、指標定義、設立目的、計算方式、數據收集、考核周期等，如下表：
考核項目完成的好壞，都有一個衡量的通用標準。具體而言，考核項目完成的好壞通常從成本、質量、時間三個維度進行評價，如圖2：
圖3 考核項目的三個維度
3、確定權重
確定考核的內容與步驟只是高校預算績效考核指標體系建立的第一步，接著就應確定各個具體指標在整個考核指標體系中所占的比重。確定權重同樣是整個績效指標體系設計中不可或缺的一步。權重強調了指標體系中的重點，同時體現了高校事業發展方向和價值引導。而且不可避免的，各部門的工作重點會跟隨權重的不同而轉移，所以權重必須以高校的發展戰略目標為導向。一般每個指標的權重在5%-30%之間，權重的百分值取的是5的整倍數。
常用的確定權重的方法主要有以下幾種：（1）主觀經驗法，根據歷史數據、以往的經驗以及考核者的主觀判斷直接給考核指標加權。（2）專家調查加權法，是指要求專家獨立地對被考核指標進行加權，然后取每個指標的加權平均值為權重系數。（3）德爾菲加權法，發給每位專家加權咨詢表，然后將所有專家對每個考核指標的權重系數進行數據統計處理，將得出的權數與平均值進行分析與反復比較，最后得出結論。這三種方法都屬于經驗型，比較簡單、成本低、效率高、操作性強，但主觀性強，精度不夠。
層次分析法即通過模糊評價確定權重。通過定性與定量相結合，進而實現多目標的決策分析；通過循環兩兩比較下層元素對于上層元素的重要性，用數值表示結果，進而摒除人為因素，用數量表現權重。這種方法科學性強，但是實行起來有一定難度。
關鍵詞：供電企業 績效管理 指標庫 指標體系
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A
在供電企業，績效管理工作已經實施多年，但對于員工的激勵促進作用仍不夠顯著，績效指標體系的設置不夠合理是主要癥結之一。如何將企業的業績考核指標有效傳遞到各級單位、部門和員工，從而充分調動基礎員工的工作積極性，一直是困擾供電企業的難題。要解決這一問題，必須基于供電企業生產、管理現狀，構建合理的績效指標體系，分層級開發績效考核指標庫，以保證企業戰略目標的有效分解和落實。
一、績效指標庫開發原則
在國網公司全員績效管理辦法指導下，結合國網新疆電力公司績效管理實施現狀和業務特點，分析崗位核心價值，以指標全、可落地、可重組的原則進行設計。
（一）指標全：員工績效指標覆蓋各個崗位，并能夠根據月度、季度、年度的多種考核形式、多種考核辦法做相應的調整。符合以下幾點：
? 指標庫從類型上要根據平衡積分卡的方法包含各類指標；
? 指標庫從企業業務上涵蓋前期開發、工程管理、生產運營全周期；
? 指標庫從崗位覆蓋面上要達到管理、技術、技能全崗位覆蓋。
（二）可落地：本指標庫體系建設的目的是隨著公司發展以及不斷提升的管理水平，在人力資源管理方面不斷精益求精的管理需求，所以本指標庫體系的所有指標均應落到實處。符合以下幾點：
? 符合SMART原則，指標是具體、可評估、可實現的；
? 符合企業文化，符合實際；
? 解決當前存在的問題；
? 長期提升企業管理水平。
（三）可重組：根據國家電網的管理要求可把指標庫重組成不同的模型，指標庫體系建設需要結構化設計。符合以下幾點：
? 指標庫具備標準結構化的形式；
? 指標庫屬性完備，并且可根據需要增減；
? 指標庫類型豐富可根據需要不同類型進行組合。
二、績效指標庫開發主要方法
設計績效指標必須符合SMART原則，即具體的、可測量的、可達到的、相關的、有時限的。績效指標庫開發方法的構建思路如圖1。
（一）平衡積分卡（BSC）
平衡計分卡打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。在財務指標的基礎上加入了客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。因此，該方法主要適用于確定組織績效指標體系開發，應用BSC工具將企業戰略轉換為戰略地圖，進而提煉衡量企業戰略的績效評價指標體系。在實際操作過程中，戰略地圖構建以及指標提煉多采用頭腦風暴法、魚骨圖或價值樹工具。
（二）關鍵成功因素法（KSF）
關鍵成功因素法是對企業運營過程中的若干關鍵影響要素進行提煉與歸納。其中關鍵影響要素提取可以從指標產生的管理流程、管理環節和數據組成多個角度進行。
（三）職責提煉及QQCT
QQCT即質量、數量、成本和時間，是目前用于提煉部門或崗位職責指標的主要方法。包括崗位工作職責分析，崗位職責指標提煉以及崗位職責指標篩選三步驟。
（四）主基二元法
主基二元是目前應用于崗位績效考核的指導思想，即將崗位績效指標區分為主要績效指標和基礎績效指標兩大類。是在崗位職責要求的基礎上明確基礎職責要求與管理提升要求，將基礎職責要求的具體要素進行提煉和量化，實現企業基礎管理標準化和常態化，促進員工關注崗位主要的、提升性工作。
三、構建供電企業績效考核指標體系
（一）績效考核指標體系構建的總體思路
在指標體系設計和實施上，堅持自上向下分解原則，形成了單位、部門、崗位逐級分解的三層次指標體系。根據指標來源和特性，將指標劃分為關鍵業績指標（KPI）、重點工作目標（GS）、基礎職責指標（CPI）、工作積分指標（SOP）和綜合評價指標五個維度，針對不同指標采用不同的指標分解和量化方法。在指標分解過程中，按照指標提煉篩選與責任分解、考核標準設計以及指標屬性設計三個重要的步驟分別對指標進行管理目標量化、承擔責任量化和考核標準量化，以達到量化指標體系要求。
基于上述績效指標庫開發主要方法，指標體系構建的總體思路如圖2。
（二）績效考核指標管理屬性與考核屬性設置
可以根據平衡計分卡（BSC）分類、管理層級、業務分類進行指標分類。并維護指標屬性，包括數據來源、統計部門、統計周期、目標值設定，考核評價標準等。
1.明確屬性
明確指標名稱、定義或計算公式、考核周期、數據來源等屬性。
2.目標值設定
一是關鍵績效指標的“預期目標值”應體現挑戰性。首先必須達到省公司對各市電力企業的要求，其次要反映企業發展的需要，再次要結合同業對標，向行業領先水平看齊；二是重點工作任務的目標值主要從任務完成的數量、質量、進度、成本四個方面進行綜合設定。數量可以用個數、時數、次數、人數、項數以及額度來表示；質量可以用比率、評估結果、及時性、滿意率、達成率、完成情況、合格率以及周轉次數等表示；時間通常是最通用的是完成時間、批準時間、開始時間、結束時間等一次概念；成本可以包括費用額、預算控制等內容。
3.指標評價標準設置
按照量化、可操作性強的原則制訂指標評價標準，以有利于實際考核時準確衡量業績，合理拉開差距。
一是關鍵績效指標（KPI）可采用目標比較法、歷史比較法、標桿比較法等方法設定評價標準。其中，目標比較法是指將實際發生值同預先設定的目標值進行比較，大部分指標評價采用此方法；歷史比較法是指將實際發生值同歷史同期值比較，適合創新性指標評價；標桿比較法是指將實際發生值同行業內基準值比較，適合同類型指標評價。二是重點工作任務指標可以從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價。三是同時兼顧上級下達目標值、歷史完成數據、同行業基準、員工經過努力能夠達成等因素，設定評價標準。
4.確定指標權重
確定指標權重可采取兩種方法：一是按上級下達業績考核指標或同業對標指標原始分值同比例確定；二是排序比較法或權值因子法，將各類指標按重要性、難度等因素排序，按因素計分確定指標權重。一般來說，上級和本單位重點工作指標權重占比要大于部門常規工作。指標體系權重確定后，形成指標體系初稿，經上級審定后，形成全面的部門級績效指標庫。
（三）單位績效指標庫
根據企業發展戰略目標、年度重點工作任務、同業對標指標、部門提報專業指標、公司總經理辦公會以及職代會等會議確定的重要指標，梳理單位級績效指標庫，包括關鍵業績指標（KPI）和重點工作任務（GS），并制定相應的績效考核標準。
對單位級關鍵績效指標（KPI）進行關鍵影響因素分析，并與部門職責進行匹配，確定指標責任部門。該項工作應由指標歸口部門負責完成，需要歸口部門與指標的承擔部門之間進行溝通和確認。如圖3。
（四）部門績效指標庫
1.部門指標提煉與分解
首先收集梳理上級下達的單位級（企業負責人）業績考核指標、年度同業對標體系指標、年度重點工作任務、根據部門提煉的指標以及其他部門分配的關聯性指標等。按照層層分解、逐級落實的原則，采取平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標法（KPI）等方法，將梳理的指標分解落實到具體部門。直接責任部門對指標承擔歸口管理責任，協同配合部門承擔相應連帶責任。
可依據部門職責，補充相關的部門級績效指標。并區分考核管理重點，如核心職責指標、部門間配合性業務指標等。補提的重點工作任務需對公司經營管理產生重大影響、滿足公司兩會期間規定重點工作方向或指導思想、分解該項任務的關鍵影響因素并分析相關責任部門等。
（五）崗位績效指標庫
除承擔上級分解績效指標外，需基于崗位職責，梳理并補充崗位績效考核指標，并確定各指標使用的具體崗位。
其中關鍵績效指標來源于承擔部門級分解指標、崗位工作職責、與本崗位相關的部門專業條線指標等；重點工作任務來源于承接部門級重點工作任務、各崗位根據各自崗位職責自提對部門的目標達成具有重大影響的重點工作任務、部門臨時下達、體現崗位核心職能工作任務。各部門人員的任務指標按照部門目標及崗位職責分解形成。
四、預期效果
基于績效管理指標體系的研究，明確績效指標庫開發的思路和實施方案。這將促進供電企業績效管理體系運行，提升績效管理水平，為供電企業戰略目標的達成提供有力支撐。預期效益初步分析如下：
一是指明績效體系優化方向，推進長效績效管理。本文為績效管理指標體系設計改進，提出工作方向和具體建議措施，將有助于提升績效管理體系的實用性，并適應企業未來發展要求。二是有效推進組織KPI落地，發揮戰略引領作用。依據KSF等方法對組織績效指標進行優化，合理界定歸口處室與承擔處室之間的管理責任，明確公司KPI指標的落地路徑，提高公司戰略目標對各處室工作的聚焦作用，并更有效發揮組織績效管理的承上啟下紐帶作用。三是提升員工績效考核準確性，促進崗位職責的履行。通過員工績效指標庫開發，全面梳理各崗位績效管理重點，為后續員工績效考核指標的選擇提供有效輸入，從起點位置保證績效管理PDCA循環過程的有效性，并最終提升績效管理工作成效。
四是總結指標庫開發應用，提升績效指標管理技能。本文績效考核指標庫開發工作，可以通過培訓、輔導、集中討論等方式，調動處室各級績效主管、績效聯絡員的積極性，充分掌握績效考核指標庫設計的方法，積累操作經驗，能夠提高其績效指標設計能力，更好發揮績效管理主體作用。
參考文獻：
【關鍵詞】績效考核 衛生專業技術人員 關鍵考核指標【摘 要】以崗位分析為基礎，對衛生專業技術崗位進行專家訪談和問卷調查，提出具有行業特點的績效考核指標體系，并對績效考核指標進行重要性分類，為單位選取關鍵考核指標提供參考，并對關鍵考核指標的使用提出應用建議。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13
【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system
which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.
Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC
建立科學的、客觀的、具有可操作性且符合各類崗位特點的人才評價和績效考核體系，如何讓衛生專業技術人員高效工作，鼓勵衛生科學工作者創造卓越，將績效分配向關鍵崗位和優秀人才傾斜，是醫院應重點解決的問題。本研究重點探索建立符合行業特點的衛生專業技術人員崗位的員工關鍵考核指標，并提出應用建議。
1 目前衛生專業技術崗位的員工績效考核存在的問題
1.1 無客觀量化指標
目前醫院內部員工績效考核絕大部分單位都按照“德、能、勤、績”四個方面內容給予定性評價，無客觀數據支撐，不能夠充分體現員工的真實業績，對組織層面的戰略目標實現也不能起到促進、幫助作用[1]；就個人層面而言，并未在其職業生涯中發揮激勵、懲戒作用，更不能發揮幫助組織和個人達成目標的作用[2]。
1.2 以科室績效考核代替對個人考核評價
由于員工績效考核的考核指標不明確，以及現有醫院信息化建設的相對滯后，每個員工的醫療教學科研相關工作數據的提取、分析和比較較為困難，而對科室的各種數據獲取相對容易且核算簡單[3]，因而各醫院多設定相對粗放的以科室為單位的考核體系，將考核結果作為醫院發放獎金的依據，再由各科室進行獎金的二次分配；科室實行二次分配時，也因考核業績數據的問題無法做到精細化的評價。多數醫院按專業技術級別的系數發放，只要不受處分，業績好壞差別不大，未發揮績效考核對員工的激勵、懲戒功能[4]。
1.3 考核的指標不能真正反映衛生專業技術崗位的員工價值
因醫療行業的特殊性，衛生專業技術崗位員工的工作績效絕不是簡單的以其產出的經濟收入作為衡量指標，其在疾病診治過程中所承擔的風險、技術含量等方面沒有得到很好的體現；目前多數醫院采取的以收支結余為基礎的績效分配方案，是以衛生專業技術崗位員工所創造的經濟收入為基礎的，物價體系的不合理在一定程度上歪曲了衛生專業技術崗位員工的真實價值體現。對衛生專業技術崗位員工的考核評價體系應按其對醫院全方位的貢獻來評價考核，更符合行業特點，公平地提供合理的與其貢獻相稱的工資、獎勵和福利也是人力資源管理的激勵與凝聚職能的體現[5]。
1.4 沒有基于個人職業發展的系統性和可持續性進行績效考核和評價普遍存在績效考核單純作為獎金發放的依據，簡單地將績效考核與獎金分配等同，與其他人力資源管理的工作模塊脫離。沒有形成針對衛生專業技術崗位考核、評價、晉升、培訓等為一體的績效管理體系[6]。正是由于眾多醫院管理者對員工績效管理的片面認識和畏難情緒，使得員工績效考核與完整的績效管理割裂開來，繼而導致組織的績效管理系統沒有與組織的戰略目標聯系起來[7]。
2 探索建立基于崗位的衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系2.1 建立以崗位分類為基礎的員工績效考核
根據醫院衛生專業技術崗位員工工作性質的不同，可以分為醫療、護理、藥學、檢驗、影像等崗位，不同類別崗位人員，其工作內容、掌握和依賴的核心技術、工作風險、技術含量、工作效果、對醫院的貢獻有很大區別，因此員工的績效考核指標也會不同。且即使是醫療同一類崗位，因內外婦兒的專業不同，對醫院的貢獻和考核的重點也有區別和側重。
真正的客觀科學的以崗位工作量、服務和質量為主的崗位績效考核，首先應確立基于崗位分類的個人績效考核指標體系[8]。
2.2 建立科學客觀可評價的員工績效考核指標體系2.2.1 指標按崗位類別設計體現同質性。同質性原則是績效考評效度的保證，考評指標的內容與標志特征，應同所考評的對象特征相一致。建立醫師、護理、藥學、影像、檢驗5個不同崗位類別的員工績效考核體系，每個體系有顯著的崗位特質，同類別員工主要的工作數量、質量、學識水平以及其負性事件，均在同類員工中進行比較評價，更顯現公平、客觀、有效。
2.2.2 指標按量化設計體現可考性。工作量以工作日與工作量相結合來考評，工作日對各類崗位衛生專業技術員工均可考，而工作數量、質量等則是以不同的崗位設計，盡量提取各崗位專業特色、可考數據，以便進行同崗位比較分析，使相關指標可辨別、可比較、可考評。
2.2.3 指標按通用性設計體現完備性。工作量、工作質量等指標的設立，能夠適合于相同崗位的所有的考評對象，而非僅僅適用或反映崗位內個別考評對象；并且考評指標體系在總體上要能全面地反映考評對象的主要特征。
3 衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系的研究
3.1 員工績效指標體系框架構建衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系，應以醫療教學科研工作數量及質量進行綜合考評，體現衛生科技工作者的專業特點。醫療、護理、藥學、影像、檢驗類崗位均以此建立框架，并以各自專業特點來構建具體指標體系。
3.2 研究方法
課題組組織30位人力資源管理專家進行專家討論和咨詢，分別確定醫療、護理、藥學、影像、檢驗5類崗位的員工績效考核指標和指標內涵。
采取問卷調查的方式，對5類崗位指標進行調查，參與調查的單位共有全國17所三級甲等醫院，問卷的專家分別為醫院管理人員、業務科主任、護士長、醫療、護理、藥學、影像、檢驗工作人員。每單位發放問卷30分，共發放問卷510份，回收問卷502份，問卷回收率為98.43%。
3.3 統計分析
醫療、護理、藥學、影像、檢驗5類不同崗位類別的員工績效考核指標的問卷結果使用spss 9.0進行統計，分別進行描述性統計分析各考核指標的均值、方差等數據，根據聚類分析將相類似的數據進行分組和歸類，綜合專家的意見調整確定各考核指標的分類建議。各崗位考核指標分類分析見表1-表5。
3.4 各類崗位的員工績效考核指標分級的使用
本課題列出5類衛生專業技術崗位的員工績效考核指標體系，并對考核指標的問卷數據進行聚類分析，根據聚類分析的結果提交專家組討論確定了各類崗位的三類考核指標體系，以期為各單位具體確定各類崗位的員工關鍵考核指標提供參考和依據。
4 各類崗位的員工績效考核指標體系實際操作
4.1 以信息平臺支撐建立員工績效檔案保障績效考核及其結果的公平客觀科學可信，前提是能夠建立起各基于關鍵考核指標的衛生專業技術崗位的員工績效檔案，且績效檔案的數據能從HIS、LIS系統以及醫院科研、教學管理信息平臺系統中適時提取，只有數據來源準確、獲取便捷、可適時進行比較分析，才可能將員工績效考核結果按需求，進行系統全面的運用。
4.2 以分步實施原則推進績效考核指標應用
本課題研究提供的衛生專業技術崗位的員工績效考核指標及其分類為各類崗位員工績效考核提供參考，尤其在關鍵指標選取時重點選取分類為一類考核指標使用。同時各醫院具體的工作情況各有不同，可以根據醫院的發展階段和醫院的重點任務選取部分指標進行考核。
4.3 以戰略目標為核心動態調整績效考核關鍵指標
對員工的績效考核，主要目的還是為促進、幫助組織層面的戰略目標的實現。在不同的醫院，或同一醫院在不同的時期，醫院所關注的醫療教學科研發展重點可能不一樣，所以在不同的醫院或同一醫院的不同時期，可根據本院強調和關注的重點，把相應的考核指標按其重要性依次歸入一、二、三級指標，并根據醫院的戰略目標的變化而動態調整。
4.4 從多層面進行員工績效考核指標分析比較反饋
4.4.1 從全院層面：可進行各類衛生專業技術崗位員工醫療教學科研工作量的基線調研，分析內外科系統各類工作數量和質量指標，提出均值、最高及最低值，并確定優秀、稱職、基本稱職、不稱職的基線值，供年度考核使用；也可從全院醫師的角度分析每個醫師醫療教學科研工作業績，發現樹立優秀標桿，分析比較確定考核結果。
4.4.2 從科室層面：從全院工作量，分析各科室工作量，發現具科室專業特點的各項指標及科室發展趨勢。
4.4.3 從個人層面：進行同崗位同職稱員工相關指標比較分析，如對所有醫師按職稱、內外科系統進行同類工作指標分析、比較；并將結果進行反饋，對各崗位各職稱員工，可起到激勵或警戒作用[9]。
4.4.4 綜合從按科、按崗位、按指標、按時間不同的維度對各項工作指標進行趨勢分析，了解科室或員工績效成長曲線并適時反饋科室和本人，引導科室或個人創造最優績效。
5 持續進行員工績效考核，形成科學的分配激勵機制
（1）本研究課題的初衷是根據員工業績考核結果，作為績效分配時優績優酬的依據；（2）持續的員工業績考核及其終身績效考核檔案的建立，同時也是對員工整個職業生涯的如實記錄，是為其得以公正評價、參與各項公平競爭提供客觀數據的可靠保障。
總之，衛生專業技術崗位員工個人績效考核體系的建立，具有價值引導功能、評價功能、激勵功能、監督功能、溝通與示意功能；同時還具有最佳經驗的挖掘、避免錯誤重復等功能。科學建立基于衛生專業技術崗位員工的績效考核指標體系，持續進行員工績效考核，形成科學的績效分配和人才激勵機制，將有力促進醫院戰略目標的實現。
參考文獻
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一、機場業的產業特性
機場不同于一般的企業，有其一定的特殊性。2009年4月1日國務院553號令頒布的《民用機場管理條例》中將機場明晰地定位為“公共基礎設施”。正確理解并把握機場業產業特性，是設計機場戰略績效考核指標體系的前提。
其一，準公共產品特性。機場設施和服務具有準公共產品特性，要求在進行績效考核體系的指標設計時，需要根據設施和服務的產品特性進行區別對待。對于機場具有明顯收益性的設施設備或服務，考核指標應該側重盈利水平；而對于明顯具有公益性的設施設備或服務績效進行評價時，應該側重于其安全和服務水平改善，適當弱化對于財務結果的考核。另外，根據我國機場業經營發展經驗總結，在正常的管理水平和適當的機場建設等級規模情況下，年旅客吞吐量達到50萬人次將會實現付現成本平衡，年旅客吞吐量達到100萬人次將會實現總體盈虧平衡。因此，吞吐量超過100萬的機場收益性更加明顯，尤其是門戶樞紐機場，應將其按照利潤中心進行考核，但對財務指標的權重應從全面角度考慮適當降低。
其二，成本導向性。機場業是典型的成本驅動的產業，主要表現在高固定成本和低邊際成本。機場的基建過程和運營過程中，都要投入巨額資金，使用大量高昂的基礎設施設備，導致了固定成本在總成本中比重的增加。然而這些設施、設備在短期內的使用過程中對運輸量變化的不敏感性，產生了機場業的低邊際成本的特性。這就導致折舊占據了運營成本中的絕大部分。因而機場應重視對設施設備使用效率的考核。
其三，外部性。機場業既具有正外部性又具有負外部性，對于其正外部性應該進行適當的激勵，績效評價時對其取得的正外部效應進行鼓勵，比如增加當地民眾就業，帶動地方經濟發展等；而對于其負外部性產生負面效果應進行科學合理控制，比如，機場對周邊環境產生的噪音、污水、高能耗，在進行績效指標設計時必須有所考慮。
其四，準軍事性。機場作為公共基礎設施，具有準軍事性，涉及國家空防安全。機場管理當局應積極配合國家相關部門做好空防安全工作，認真貫徹落實政府相關政策法規。在進行績效考核時，也應該結合機場實際情況適當考慮此方面的工作。
二、機場戰略績效考核指標制定的工具
根據機場業的特點，在進行績效評價時，要綜合考核其運行效率、安全與服務能力和對社會與公眾的貢獻。在此，本文選用平衡計分卡（BSC）來構建機場的戰略績效考核指標體系。BSC不僅是績效考核工具，也是一種將戰略與運營相結合、提高組織戰略執行力的戰略管理工具。其通過對組織的使命、愿景和戰略目標的分解，形成緊密相關、相輔相成、相互影響、相互促進的財務、客戶、內部流程和學習與成長四維度指標內容，而不僅僅考核組織的財務成果，實現了財務目標與非財務目標的有機結合，形成了結構嚴謹、因果關系連接的績效考核指標體系結構，綜合而全面地考核了組織影響戰略目標實現的各方面工作，在組織戰略績效考核，從而提高組織戰略執行力中得到了很好地應用。
當BSC應用于機場戰略績效考核時需要注意的是，機場不同于其他一般企業，具有公共基礎設施的性質，財務結果并不是其首要目標，客戶維度也應處于機場平衡計分卡結構的頂端。
三、機場戰略績效考核指標的確定
以BSC評價體系為框架，結合機場業的特性，本文以我國門戶樞紐機場為研究對象，以機場的使命、愿景和戰略目標的分解為基礎，選取關鍵績效指標，設計了我國門戶樞紐機場的財務、客戶、運營流程和學習與成長的四維度戰略績效考核指標體系。門戶樞紐機場是國家對外開放的重要窗口。通過戰略地圖，可以將門戶樞紐機場的戰略轉化為一系列可衡量、可分解、具有內在邏輯關系的指標和事件的組合。門戶樞紐機場的戰略地圖如圖1所示。
其一，財務維度。財務維度指標反映了門戶樞紐機場對社會和公眾的直接貢獻。《民用機場收費改革方案》對機場收費有嚴格限制，明確規定了單位運輸量的機場收費價格。因此，“旅客吞吐量”指標數值的高低表明了機場的運輸量和獲取收入的能力，同時機場對當地經濟發展的直接效應、間接效應、誘發效應和催化效應，也是通過吸引運輸量來實現的。員工和設施設備是機場最主要的兩種生產資源，“資產EBITDA率”、“人均勞動生產率”兩個指標分別衡量了這兩種資源的使用效率。
其二，客戶維度。客戶維度指標反映了門戶樞紐機場對其客戶價值定位的滿足程度。每年機場都會定期聘請第三方進行“客戶滿意度”的調查，機場的客戶包括航空公司、旅客和貨主，該指標綜合反映了機場服務是否滿足了客戶的價值訴求。國際中轉旅客占據較大比例是機場成為門戶樞紐的一項重要特征，也能綜合反映機場對有國際運輸需求的旅客、貨物和經營國際航線航空公司的吸引程度。
其三，內部流程維度。關鍵流程的高效運行是實現門戶樞紐機場客戶、財務目標的基礎。“MCT（最短銜接時間）”是衡量樞紐運行效率的重要指標，它反映了樞紐機場為中轉旅客服務的能力。非航收入是國際先進機場的重要收入來源，而非航業務也是機場對客戶服務的重要內容，“非航收入比例”反映了機場當局對非航業務的管理能力。“機場正常放行率”、“百萬人次有效服務投訴率”、“萬架次事故征候率”則衡量了樞紐機場的安全、服務工作的成效。節能減排是全社會關注的焦點，能耗的降低既是樞紐機場成本支出的降低，也是對社會的貢獻，“年耗電量/平方米”是反映機場能耗情況的主要指標。
其四，學習與成長維度。學習與成長維度衡量門戶樞紐機場的無形資產（人員、技術和文化）驅動關鍵流程績效提高的程度。“員工專業資質比例”指標綜合考察了機場各類員工的素質和專業能力的高低。“信息系統有效性”指標衡量了信息系統對提高機場管理效率和流程運行效率的支撐程度。“員工對企業文化的認知與認同度”反映了機場的企業文化氛圍對激勵員工提高機場戰略執行力的有效程度。
綜上，門戶樞紐機場戰略績效評價指標體系的設計如表1所示。
四、門戶樞紐機場戰略績效評價體系指標權重的確定
根據門戶樞紐機場戰略績效評價指標體系的特點，本文選用層次分析法（AHP）結合德爾菲法確定指標體系的權重。首先對25名專業人士進行問卷調查，就各層次指標的重要性程度進行打分；然后依據重要性程度調查結果，應用AHP方法，利用AHP計算軟件確定評價體系各層次指標的權重。AHP計算步驟如圖2所示。門戶樞紐機場的戰略績效考核指標體系遞階層次結構關系如圖3所示。
經過計算和檢驗，確定了門戶樞紐機場的戰略績效考核指標體系各層級指標的權重，具體如表2所示。
考核指標和指標權重的確定是績效考核的重要環節。在此基礎上，利用適當的評價標準和指標的計分方法，即可對門戶樞紐機場進行戰略績效考核了。其中目標值的設定應注意全面考慮機場的實際情況、行業發展趨勢、宏觀環境等內外因素，在充分溝通的基礎上進行。而計分方法也要體現科學性和客觀性，注意指標的不同類型、評價標準的統一等影響指標計分準確性的因素。另外，本文是以門戶樞紐機場為研究對象設計的戰略績效考核指標體系。其他大中型機場以及支線機場，其特點與門戶樞紐機場也有不同，在指標體系的設計時要充分考慮這一因素。
參考文獻：
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關鍵詞 平衡記分卡；公司；績效考核；設計；實現
中圖分類號 R197
文獻標識碼 A
文章編號 （2014）13-0151-01
20世紀90年代以前，財務指標被認為是企業績效考核指標中最公正合理的指標變量。隨著社會的發展，企業也在逐步發展，財務指標相對于現代企業已變得不完善，這就使得眾多學者開始研究新的績效考核方法，其中影響力最大的是由卡“平衡記分卡”模型。平衡計分卡是企業戰略目標和績效結合的工具，它能夠將企業戰略目標和績效管理有效地結合起來，而且能夠對戰略的實現程度進行測評。
一、公司績效考核
績效考核就是指企業根據職務工作要求，采用科學系統的方法，從實現目標出發，檢查和評定在一段時期內企業員工對職位所規定的職責的履行程度和對企業的實際貢獻。績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標和指標評價體系、評價標準以及評價方法等內容，做到人盡其才和使人力資源的作用發揮到極致是其本質，促進公司獲得能力的提高和綜合實力的增強是其核心。明確績效考核的概念，就可以明確績效考核的本質和核心，再把績效考核目標分階段分解到各部門和公司各人員身上，就可以更好的完成企業制定的戰略發展目標，增強公司的綜合實力。
二、平衡記分卡原理
平衡計分卡是由美國學者卡普蘭和諾頓提出的企業為實現戰略目標而采用的一套管理系統，是一種衡量和評價企業綜合計分指標的體系。它不是單純的財務指標，而是財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標相結合的綜合體。其核心是一系列指標之間的平衡，它將企業的使命和戰略轉化為一套由財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個方面構成的業績評價體系，并從這四個方面來衡量公司的業績，實現了從對結果的反饋和思考轉向對原因的實時分析。它可以分析出完成企業使命關鍵因素的指標并對其做出評價，并且通過不間斷的檢驗和審核來最終確定企業實現績效考核的關鍵因素。
三、平衡記分卡的原則
（一）緊密結合自身情況實施
每個公司所處的環境不一樣，資源不一樣，戰略就自然不一樣，平衡記分卡體系也不一樣。公司在設計平衡記分卡體系時，不能一味地照抄照搬，而應因地制宜，結合公司的實際情況來進行平衡記分卡的績效管理。
（二）切實可行的任務分解到各部門，最終落實到每個員工身上
根據各部門的工作性質和標準把公司任務分配到各部門，如營業部門以考核工作效果和業績為主，職能部門以考核工作行為為主。如果不落實到每個人身上，
公司績效考核就實施不起來，從而影響公司的績效管理和公司的總體財務結果。
（三）評價結果要反饋
績效考核結果應向被考核員工反饋，這其中包括自上而下的規劃，自下而上的執行以及橫向的協調與互動，比如聽取員工建議，通過與員工的溝通，可以使管理者及時了解員工需求和實際工作情況，也可以使員工了解領導對自己工作的評價及要求并及時采取糾正措施。
（四）明確評價標準和增加評價的民主性
為了考核、測定和記錄，評價標準盡可能量化并且要避免主觀隨意性。在制定的考績標準時要聽取員工的意見，要保障員工申訴與解釋的權利。考績要使企業員工心服口服，誠心接受，考核結果要向員工公布。
四、平衡記分卡下的企業績效考核指標體系的設計與實現
（一）財務績效指標
財務性指標是大多數公司常采用的傳統績效評價指標，它能夠綜合地反映企業業績，平衡記分卡同樣保留了財務性指標。公司可以根據自身的實際情況，選擇最適宜的財務指標，反映企業收益、成本控制和風險控制等方面的情況。財務績效是其他幾個指標的出發點和落腳點。首先，公司改進內部流程，提高公司運行效率，為財務指標的完成提供支持；另外，積極改善與企業在社會中的形象、知名度和社會責任，這些因素與財務目標的實現有關。
（二）客戶層面績效指標
隨著市場競爭日益加劇，企業活動走上了以顧客和市場為導向、關注目標客戶需求和客戶滿意度的道路上來。客戶層面關注的重點是希望獲得的是客戶部分還是市場部分，當公司確定以后，就應設立相應的績效指標系統。公司應根據實際情況，選擇市場份額和顧客滿意度等指標作為顧客層面的評價指標，提高顧客的滿意度，進而提升企業的知名度，有利于財務指標的實現。
（三）內部業務績效指標
內部流程是平衡記分卡評價體系的核心，在4個指標中起到承上啟下的作用，對這部分的分析有助于改善業務流程、降低成本和提高顧客滿意度。內部業務流程的重點是吸引并留住目標市場的客戶和滿足大多數股東的財務回報率期望，最終目的是實現企業的可持續健康發展。一般而言，平衡記分卡把對企業內部業務流程的評價指標定位在創新、經營、售后服務等方面。企業的學習創新、健全的經營制度和有效的質量控制體系有利于企業在社會上樹立良好的形象，增強企業的競爭力。
（四）學習與成長績效指標
這個指標為其他幾個指標提供了基礎。面對日趨激烈的全球化競爭，現代企業只有不斷地進行學習和成長，才能應對不斷變化的外界環境，維持其在全球范圍內的核心競爭力。學習與成長的核心衡量指標包括員工滿意度、員工延續率及員工生產效率，而其特定的影響因素包括員工技能、基礎科技設施和誘導員工行動的氣氛。因此，企業必須加強對員工技能的培訓的投資。
五、結語
平衡記分卡實現了聯系和發展的哲學思想，是管理方法和勞動工具發展的一次飛躍，為公司績效考核的設計和實現提供了一種完美的形式。在肯定平衡記分卡體系的同時，我們也要看到，隨著企業的發展強大，基于平衡記分卡的公司績效考核指標并不是一成不變的，公司要對其經常進行修正，這是公司得以持續發展的必然要求。
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【關 鍵 詞】績效考核 教師管理 事業單位 教學工作
高校教師的績效考核是一個難題——教師工作的績效難以量化，績效考核又需要量化，找到一種協調兩者關系的辦法就成為教師績效考核所要解決的問題。
按照事業單位工作人員收入分配制度改革的設計，高校實行崗位績效工資制度，工作人員收入由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼構成，分為基本工資（崗位工資與薪級工資）和績效工資兩部分。基本工資體現所聘崗位的職責要求與本人工作資歷，屬于長期激勵范疇。績效工資體現一定時間內（如一個學期、一個學年）個人工作的成績與效果，屬于短期激勵范疇。在高校，績效工資只占教師全部工資收入的一部分，目的是建立以崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密相聯系的、以績效為導向的薪酬體系，這是高校教師績效考核設計中應該考慮的前提條件。
一、高校教師績效考核思路
公平考核教師績效是實施績效工資的前提，只有全面客觀地對高校教師進行績效考核，才能得到教師的認可并發揮績效工資在調動教師積極性方面的作用，而這需要尋找一個正確的考核思路。
以崗位職責為基礎，以業績效益為對象。績效考核是為了衡量教師是否履行了崗位職責和崗位職責履行得如何，進而對教師進行橫向比較，分辨出教師現實表現的差別，達到鼓勵先進、激勵后進目的的活動。績效考核不同于通行多年的工作總結。多年來，高校工作總結往往列出諸如思想表現、業務能力、工作態度、學術成果、出勤情況等一大堆內容，先由教師自我評價，然后評選很少比例的先進，而不問這些評價有無必要、與履行崗位職責之間有無關聯性。這是一種只看投入、不管產出和只問過程、不計結果的評價方式，評價內容漫無目的，形式重于內容。績效考核以產出為考核對象，不問你在照管“果樹”方面下了多少功夫，只量“果樹”結了多少果實，是一種典型的以結果論英雄的考核方式。在工作總結中，思想表現優，工作態度好，業務能力強，知識結構寬，可能綜合評價為優，但在績效考核中，如果沒有體現出相應的業績與效益，其結論可能是不稱職。思想、態度、能力、知識本身并不是業績與效益，而只是創造業績與效益的條件。工作的目的是為了追求效果、收益，而不是為了無謂地消耗時間、精力、體力、財力。工作是因，績效是果。績效考核是對“果”的量度，不是對“因”的核定，這是績效考核與工作總結的本質區別。
能量化則量化，不能量化則進行對比分析。有的認為，績效工資就是計件工資，因此績效考核就是如何“計件”，由于教師工作的不可量度性，因此就不能對教師進行績效考核。這種認識的邏輯起點建立在績效考核是精確量化這種狹隘的視野之上。實際上，績效工資也不僅僅是計件工資，績效考核并不是一定要用數學公式進行十分精確的計算，而是總體上使用對比分析方法，將工作對象的績效劃分為不同的等級，以此為基礎分配獎金或是工資。不可否認，迄今為止，人類還沒有找到對人們行動精確量化的辦法，但并不影響人們對這些事物進行對比分析，正如人們無法精確測量兩座大山的高度而卻不影響人們對兩者高低作出比較一樣。教師績效雖然有些方面不可量化，但也有些方面可以量化。不可量化的績效又是可以比較的，有比較就有鑒別，這也是符合科學精神的。教師績效考核的基本思路應該是能量化則量化，不能量化則進行對比分析。比如，在教學方面，上課時間是可以量化的，授課質量是可以比較的；在科研方面，的多少是可以量化的，質量經過內行專家的分析是可以比較的。采取量化與對比分析相結合的辦法考核教師績效符合當前科學發展水平，具有一定的操作性和合理性。
考核過程公開透明，結論力求得到教師公認。績效考核關系到教師切身利益，應該在充分發揚民主的基礎上，做到考核標準、考核辦法、考核結果公開。教師績效考核的目標不是追求結果的絕對公正，而是只要得到教師普遍公認即可。因此，考核標準、考核辦法應該在充分征求各方面意見基礎上制定，根據考核標準與考核辦法，任何人都可以對某位教師的績效得出結論，避免領導內定、人為操作的可能，這是保證績效考核得到公認的基礎，即大家共同制定“游戲規則”，依靠規則“分出輸贏”，“輸了”也心服口服。績效考核可以進行民主測評，但這種民主測評應該反映績效情況。實踐證明，追求民主測評參與人數的數量，不注重民主測評的質量，容易發生某些庸俗化傾向。績效考核中的民主測評，參與人員應該嚴格限制在對考核對象有充分了解的人員范圍之內，以保證民主測評的真實性。從提高效率、保證公平的目的出發，上級考核下級應該成為績效考核的基本手段。
二、高校教師績效考核指標
教師工作職責一般分為教學、科研、社會工作三部分，教師績效也體現在教學、科研、社會工作三方面。分別考核教師三方面的績效并綜合起來，即可形成教師績效考核結論。
（一）教學績效。教學績效包括量與質兩個方面。教學的量以“硬課時”為準，不應考慮將其他非授課工作折合為教學量，以保證客觀公正，避免人為操作引發不公平。教師一個學期未承擔教學任務而承擔其他工作任務的，比如到企業實習、編寫教材、進行調研等，在此段時間內不應進行教學績效考核，而應進行工作績效考核。教師兼任教研室主任等管理職務，應該規定教學與管理之間的比例，分別進行教學績效考核和管理績效考核。
教學績效的質，可分為優秀、良好、一般、差等級。等級的確定應該形成一系列的評價指標，采取同行評價為主、教務部門評價為輔、兼及學生評價的辦法，盡可能全方位進行評價。教學質量考核應該建立教學質量評價制度，保持一定的頻次，避免“一考定結果”，盡可能客觀反映情況，使教師心服口服。
（二）科研績效。科研績效同樣包括量與質兩個方面，同時包括學術論文和科研項目兩部分。
學術論文可以從的數量、所發論文刊物等級進行考核。為了避免過分追求數量的情況，可以將考核結果分為若干等級，比如突出、良好、稱職等。分出等級的具體辦法，由教師共同討論、民主決定，得到多數教師認可。
科研項目可以從獲取的渠道（比如國家級項目、部級項目、省級項目、局級項目和一般項目等）、投入經費、協作程度等方面進行考核，分為相應的等級。科研項目的考核非常復雜，考核的目的不是對科研項目的價值作出準確定位，而是對教師承擔的科研項目所體現出來的經濟效益與社會效果進行對比，反映教師在科研方面的成績與效益。
科研績效考核爭議最大的是如何確定科學價值。我們認為，在績效考核中不應糾纏這個問題，科學價值問題應放在專業技術職務評審中解決。只要專業技術職務反映了教師研究的科學價值，就等于承認了教師科研方面的績效。這種認可，一般體現到競聘更高一級的崗位當中，由此獲得更多高的崗位工資，保持著長期激勵的效果。
（三）社會工作績效。教師的社會工作包括教學與科研之外的所有方面，如服務于社會，為企事業單位提供技術支持，參與學校管理，指導培養新聘教師，參加集體教育管理活動等。這是教師履行崗位職責不可缺少的部分。由于社會工作涉及面廣，事務相對繁雜，其工作成績與效果難以量化，可本著不能考量產出就考量投入的辦法進行對比分析，并適當量化。比如，參加會議和集體活動的次數，參加社會活動的時間，為企業提供技術支持所取得的效益，參與學校管理所提合理化建議被采納的數量，指導新聘教師的多少與所指導教師的進步幅度等，按照不求精確計算、只求分出類別的思路，將教師的社會工作方面的績效分為若干等級，就可以達到調動積極性的目的。
三、高校教師績效考核的校正
（一）教學、科研、社會工作各占比例的校正。在績效工資分配中，這三個部分績效在總績效中各自所占比例影響到教師在三項工作之間的精力分配，應該根據高校實際情況確定，比如5：3：2、6：4：1、7：2：1、8：1：1等。總的來講，教學績效所占比重不應低于50%，畢竟培養人才是高校主要任務，但也不排除少數教師把主要精力用于科研方面或在某一個時間內用于科研方面。這種比例應該根據在調動教師積極性方面所出現的偏差進行調整，以對教師工作投向進行正確引導。
（二）各門課程換算關系的校正。高校所開設課程眾多，課程之間差別很大，在課時計算當中不可能采取一種辦法，需要區別對待。文化基礎課、專業基礎課、專業理論課、專業實踐課、實習課、實驗課、體育課、野外課、新開課、有作業批改的課等等如何進行比較，一般是制定相應的課程系數（比如以專業課為標準，其他課程的系數分別為0.3、0.4、0.5、0.6、0.7、0.8、0.9、1.2、1.4等），使各門課程教師之間達到心理的平衡。同時，班容量也要有所區別，30人的班，60人的班，100人的班，在課時計算時也不能一律按一個班對待，如何計算，也要得到教師公認。
（三）對額定工作量與最高工作量的校正。績效考核建立在崗位職責之上，考核目的是為了衡量教師是否履行了崗位職責以及履行崗位職責的優劣程度。因此，考核之前應該確定教師在教學、科研、社會工作方面的額定工作量，完成工作量與額定工作量之比即為教師的績效。比如，如果規定教師每周額定課時為12，學年額定課時即為480（學年按40周計算），教師甲完成了620課時，教師乙完成了240課時，從教學量的角度看，教師甲的績效為150%，教師乙的績效為50%，如果再與教學的質相配合，則可反映出教師甲和教師乙在教學績效方面的差別。科研工作、社會工作都應該規定額定工作量，然后再進行考核。額定工作量可從實際出發不斷進行調整，保證多數教師能夠達到。許多高校對教師最高授課量進行限制，比如不超過額定工作量的20%、50%等，這有利于引導教師全面履行崗位職責，注重提高學術水平和研究教學改革，保證教學質量，也避免教師過度勞累而影響健康。
（四）綜合績效的校正。綜合教師績效三個方面和校正因素，可以得出高校教師績效考核的計算模型和綜合量化指標。總的來講，高校教師總績效為教學績效、科研績效和社會工作績效之和。
一、國內外研究現狀
1.國外研究現狀
國外對績效評價的研究開始較早，已經形成了比較完善的理論體系。自從美國在20世紀70年代引入績效管理體系以來，管理界對績效考核就一直尋存在爭議。支持派的代表是管理大師德魯克提出“評估，否則放棄”，闡述了績效考核的意義及對企業發展的重要性；而反對派以戴明在《質量管理》中猛烈抨擊了績效評估和考核，認為績效考核會把企業管理引入錯誤的方向。[2]當前，常用的績效考核技術主要有關鍵績效指標（KPI）考核、目標管理法、平衡記分卡、360 度反饋等方法。
2.國內研究現狀
近年來，國內學者在績效考核領域進行了大量的研究。隨著市場環境的變化和管理要求的需要， 我國大部分企業已經開始實施績效管理并建立了相應的績效管理體系。但是建立績效考核體系需要考慮的因素過多，所以很多企業績效指標體系設計過于簡單，截至目前為止還未建立一個行之有效的績效考核體系。
二、煙草企業績效考核指標難以量化的原因
煙草企業從企業自身出發，使員工工作成果由績效考核結果體現，更好地實現企業與員工的協同發展。然而并不是所有崗位的考核指標都能被量化。煙草企業在市局層面的崗位考核難度較大，特別是針對綜合管理部門的崗位考核，由于考核指標難以量化，難以形成客觀公正的考評結果綜合管理部門考核指標難以量化的原因，首先是定性考核指標理解上的偏誤。由于定性考核指標是以文字描述的，但不同考核者對每一個考核要素的理解和解釋會存在差異。其次，考核中主觀因素過多定性考核指標是不可量化的，沒有具體的評價標準和統一的規定。在實際操作中，考核者對員工工作業績進行打分或者做出模糊的判斷。最后，考評指標指定不規范，缺乏科學性考核標準應在工作分析的基礎上，但煙草企業由于考核目的不明確，影響了績效考核的結果。
三、煙草企業績效考核指標體系的構建思路及步驟
1.績效考核指標體系的構建思路
煙草企業公司績效考核指標體系的總體構建理念是：按照煙草企業戰略目標層層出發，結合部門結構特點，兼顧員工的需求，突出重點抓住關鍵績效指標，根據不同崗位將定性指標和定量指標劃分不同的權重。
2.績效考核指標體系的構建步驟
（1）績效考核指標相關信息收集。通過現狀調研，在調查中，靈活地運用訪談、問卷等方法，廣泛深入地搜集有關工作崗位的各種數據資料。
（2）明確公司的戰略發展目標。煙草的戰略發展目標應該結合煙草行業自身特點，綜合考慮不同部門、企業員工及客戶等利益主體之間的相互關系來確定。
（3）選取精準指標。崗位考評指標體系的設計確立是整個崗位考評的第一項核心內容，建立新的煙草企業崗位考評指標體系和方法體系。
（4）優化考評流程。采取目標管理法和關鍵績效指標法相兼顧的方法。目標管理法就是通過將企業的整體目標逐級分解至個人。關鍵績效指標法是指以企業年度或月度目標為依據，并以此為基礎進行績效考評。
四、結束語
關鍵詞：行政單位 績效考核評價指標體系 制定原則 提升途徑
引言
自我國引入績效考核評價體制以來，在各個行業中已取得了良好的效果，尤其是近些年來，績效考核評價指標體制在行政單位的實行，儼然已經成為我國行政單位進行資金宏觀調控的重要手段，行政單位改革的一種重要內容。然而由于行政單位的日常活動繁雜、范圍廣泛，以至于部分行政事業單位在實行績效考核評價指標體系的過程中，尚存在一定的問題，大大降低了行政單位績效考核的作用，解決工作刻不容緩。以下筆者從績效考核評價指標體制的含義及其制定原則入手進行粗淺的分析與探討，并提出幾點改進行政單位績效考核評價指標體系的對策，以期真正做到考準、評實，調動廣大干部職工的工作積極性。
一、行政單位績效考核的目的與制定原則
1、行政單位績效考核的目的
績效考核主要是指在現代化管理中，運用特定的指標或標準，對單位員工過去已經發生的工作行為、工作業績進行綜合評估，并且充分利用評估結構對員工將來的工作形成進行正面導向的方法。尤其是近些年來，績效考核評價指標體制早已成為單位管理重要手段。然而與企業不同，在行政單位的績效考核評價體系中，其所考核的依據，不僅僅是單位員工過去已經發生的工作行為、工作業績，而根據他在社會經濟發展所處的特殊性質，其考核內容依據業務管理的不同，主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行全面考核。也就是說，在行政單位的績效考核，是按照我國行政機關以及相關國有企業事業單位的實際反町管理權限，定期或不定期地對所屬公職人員在工作中的政治素質、業務表現、行為能力、工作成果等情況，進行系統全面的考察和評價過程。進而在工作中做到正確的人員獎懲、職務升降、工資增減、培訓和辭退等客觀管理活動。
2、行政單位績效考核指標體系制定的基本原則
在構建行政單位績效考核評價指標體系時，行政事業單位應遵循以下幾點原則：首先，公平性原則。因為只有績效考核評價指標體系能夠保證絕對的公平、公正，其所考核的內容，考核所得出的結構才有可信度，才能起到激勵員工的最終作用；其次，客觀性原則。客觀性原則既是指在制定績效考核評價體系時應該避免摻入主考官、主考單位的主觀感彩，應更多的針對客觀情況進行公允評價，才能真正保證績效評價結果的客觀有效；再次，全面性原則。全面性則是指在制定績效考核評價指標體系時，其內容應該包含單位員工的方方面面成績，而不僅僅是以工作業績為主；最后，顯著性的原則。考核評價指標的選取應能最大限度地揭示事業單位員工崗位與職務之間的差異，對于那些基本類似或指標值相差不大的指標可適當舍去，以減少指標的冗余。
二、提升行政單位績效考核評價指標體系的有效途徑
1、構建良好的溝通機制，營造良好的組織文化
在行政單位內部建立良好的交流溝通機制，部門領導隨時與員工進行溝通對其進行指導與支持；而員工也應就工作情況及時反饋。在績效評估時，溝通可讓部門領導與員工之間就本期業績完成情況達成共識。一方面雙方提供的信息標準度與完整度大幅提高，利于形成有效的考評體制，另一方面部門內容良好的溝通會帶動部門的工作積極性，提供個人與組織績效。同時，營造良好的組織文化與氛圍。組織文化影響組織的自我規劃，更對員工有指導性的作用，因此不同的組織文化配有不同的員工個人績效考評體系。
2、結合本行政單位的實際需求，針對性的制定績效考核評價指標體系
為了更好將績效考核評價指標體系適用于行政單位之中，根據行政單位人員的不同層級、不同崗位，有針對性地制訂科學合理的績效考核評價指標體系尤為重要。也就是說在制定指標體系中，應該針對事業單位不同層級或不同類別的考核對象，分別設計具體的考核指標，以區別其工作性質及強度的不同。同時，對不同層級、不同類別的考核對象進行考核時，考核指標應該賦予不同的權重。這樣才能更清楚、更有效地反映職工工作業績的差別。
3、細化行政單位績效考核評價指標體系
在行政單位績效考核評價指標體系的制定中，行政單位應該首先從人力資源開發與管理的角度上出發，采用定量與定性結合的科學方法制定績效考核內容，以此提高行政單位績效考核的有效性。尤其是在實際實施過程中，針對每一個考核指標，我們還應該有具體而又詳細的說明其指標評價考核內容，以便考核者、被考核者能夠準確的掌握所要考核，把握考核內涵，降低因不了解考核指標還以所造成的行為偏差。另外值得我們注意的是，在行政單位所制定的指標體系中，其“績”所考核的指標，可以分解為“個性指標”和“共性指標”。而采用定性指標與定量指標相結合的形式，不僅能夠幫助行政單位在績效考核工作中，克服原有考核指標過于機械化、缺乏針對性的不足點，還能有側重點的分層對考核對象進行指標權重分析，進而在很大程度上有效提高行政單位績效考核結果的可靠性與準確度。
4、量化行政事業單位績效考核辦法
行政單位要堅持發展創新、注重實績，客觀公正、獎勤罰懶，實事求實、反對作假，量化考核、便于操作，綜合評定、群眾公認，統一領導、分級負責等原則，實行定性與定量考核相結合，體現干多干少不一樣，干好干壞不一樣，全面、客觀、公正地評定各目標責任單位工作業績，實現工作績效與經濟獎懲、政治待遇掛鉤，對各行政事業實行了績效考核辦法，大大提高了全體干部的工作責任感。
5、對行政單位績效考核評價指標體系考核周期進行及時調整
在考核指標體系中，不能只設全年指標。事業單位的各級管理者不僅要通過日常的工作了解工作人員的實際工作表現，還要通過綜合考核來評價工作人員在某一段時間內的業績水平。應采取設月度考核、半年考核、年終考核指標相結合的方式，通過過程管理與目標管理結合來對人員的工作績效進行考核。月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，形成整體印象，為半年、年終考核提供較為詳實的資料。而半年、年終考核是月度考核的綜合反映。這種日常考核與定期考核相結合的方式，可以顯著提高了考核的準確度。
6、對行政單位績效考核評價指標體系中考核等級進行合理規劃
在指標體系中，科學合理地設置考核等級，才能夠從真正意義上區分出被考核者的績效水平。在制定考核等級時，既不能分得過少，也不能把考核等級過于細化。應結合目標考核法，把每一項指標的評判等級分為“遠超目標、稍超目標、達標和未達標”四個等級，這樣能夠較好的區分“達標”等級以上的工作人員之間業績水平的差異。事業單位可根據考核成績的綜合排名，把考核等級劃分為“優秀、良好、一般、合格、不合格”五個等級，這樣可以拉開考核等級，真正達到激勵職工的作用。
7、對行政單位績效考核評價指標體系中評價的基數進行科學設置
考核指標經過選擇使用后，也分配了適當的權重，還要經過比較分析才能顯示它的使用意義，明確具體的目標值，即選擇什么數據作為比較的基數需要慎重的考慮。有的以目標值為評價基數，目標值為同行的平均水平或最高水平；有的以下一年的業績為評價基數。本人認為以目標值為評價基數是較好的選擇，目標值可以綜合以前年度的部門業務成績及其發展趨勢等因素。
三、結語
盡管我國行政單位引入績效考核評價指標體制時間不長，但其儼然已經成為行政單位加強財政資金管理，提高財政資金運行效率的重要管理手段。因此，行政單位在日常管理中，更應該建立一套科學合理的績效考核評價指標體系，進而推動行政單位治理結構的完善，以充分調動起干部員工的工作積極性。
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關鍵詞】績效考核 科室主任 護士長 關鍵考核指標【摘 要】目的：建立臨床業務管理崗位科主任、護士長績效考核指標體系，促進醫院戰略發展和持續改進。方法：通過問卷調查和專家訪談法統計了考核指標、考核周期等數據，再利用聚類分析確定考核指標類別，確立績效考核指標體系。結果：初步建立了以工作量為基礎的，以醫院戰略為目標的，涵蓋了醫療、科研、教學的臨床業務管理崗位績效考核體系。結論：建立科主任、護士長績效考核體系，不僅可以作為薪酬的參考，還可以引導相關人員的行為，加大業務管理力度，使醫院在臨床、護理、管理等工作方面持續改進，推進醫院快速發展。
Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI
【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service
and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.
Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC
醫院間的競爭和發展更多的與技術、質量、人才密切相關，醫院中層干部是醫院各項事業發展的骨干力量，對醫院發展起著重要的作用，其個人品德、工作態度、工作能力、工作業績，既決定著所在科室發展，又影響著醫院持續、穩定、健康的發展。醫院的臨床科室、護理單元等業務管理崗位的員工，即科主任、護士長，不僅要在相應的領域學識和技術上有一定的造詣，還要善于管理科室，因此，如何科學、合理、有效地對科主任、護士長進行績效考核成為醫院管理的重要問題。針對臨床業務管理崗位構建一套科學、規范、有效的績效評價體系，依靠績效考核評價，帶動和促進臨床、護理、管理等各項工作持續改進，從而使醫院快速發展。
1 科主任、護士長崗位績效考核存在的不足
1 . 1 缺乏系統的考核指標和明確的考核方法
科主任、護士長考核工作往往以德、能、勤、績、廉的個人述職為基礎，醫院做出階段性評價，考核內容比較寬泛，對于科主任和護士長的績效考核指標缺乏有針對性、個性化的考核內容，績效考核結果并不是在客觀評價的基礎上產生，而更多的是靠主觀的印象和感覺。
1 . 2 科主任、護士長的績效考核缺少個人專業績效考核和部門績效權重
科主任、護士長既是專業技術人員，又是科室的管理人員，因此考核應包括個人績效和部門績效兩個部分，目前個人考核與整個部門績效考核權重沒有標準，大部分是以部門績效考核結果作為對部門負責人的考核結果使用[1]。
1.3 績效考核結果反饋不及時考核是確定工作成績的有效管理方法，同時考核也是發現并及時分析問題，解決問題的途徑[2]。但目前考核結果溝通和反饋不及時，導致考核發現的問題不能及時糾正，不利于考核結果的使用，降低考核工作的成效，達不到以考核促進績效改進與提高的目的[3]。
基于以上原因，本次課題研究了臨床業務管理崗位考核評價的結構，確定科主任、護士長的績效考核中對團隊管理考核結果與個人履行業務職責結果的比例（權重），提出科主任、護士長考核指標體系的建議[4]。
2 研究對象與方法
2.1 問卷調查本次調查在33所三級甲等醫院進行，為保證指標的合理性、代表性和適用性，所選取的33所醫院包括綜合性醫院、專科醫院、中醫醫院。調查對象包括管理專家、臨床醫療醫技科室負責人和其他管理人員共529人，地區涵蓋北京、上海、安徽、廣西、山東、陜西、山西、四川、浙江、重慶、廣東11個省市。調查對象分布比較均勻，基本包括了人口密集、醫療水平相對發達的地區，因此調查結果具有較高的參考價值。
2.2 專家訪談
課題組就研究中的相關問題對長期從事醫院管理工作、有豐富經驗的專家進行了集體訪談和個人訪談，包括醫院人力資源管理部門負責人和從事績效考核工作管理人員，受訪對象共92人，他們對科主任、護士長和管理部門負責人的考核指標、考核范圍、考核周期提出了建議。
2.3 統計分析
在對考核指標的重要程度進行分類時，使用聚類分析的方法，將問卷調查的數據分類到不同的類別。根據專家組的咨詢意見，將考核指標分為一類指標、二類指標、三類指標。一類指標是績效考核的核心指標，在對團隊的考核中應予以重點考核；二類指標是指考核的一般性指標，可以根據醫院工作，選取適合的指標進行考核；三類指標為考核參考性指標。
3 研究結果
3 . 1 臨床業務管理崗位主要工作權重分析
科主任、護士長的績效考核應當包括臨床業務管理績效考核和個人專業技術工作績效考核兩個部分：（1）正副科主任的績效考核兩部分內容所占的權重經調查問卷及專家討論，建議擔任科主任職務的員工應以科室管理的考核結果為重點，團隊管理績效考核與個人專業技術工作考核的比例應為6∶4；對副職考核的重點放在其主管的業務管理工作業績上[ 5 ]。（2）護士長的績效考核兩部分內容所占的權重經問卷調查及專家討論，建議團隊管理績效考核與個人專業技術工作考核的比例也應為6∶4。
3 . 2 科主任、護士長績效考核指標體系的構建
績效考核指標構建的原則：（1）針對性原則。績效考核考慮到科主任、護士長工作特性，所在部門科室特點，以及個人專業技術職務等方面來選擇考核的指標。考核指標應力求清晰、明確、具體，讓考核者與被考核者能夠準確理解。（2）精煉性原則。績效考核指標應避免面面俱到，同時注意考核指標相互間的協調和關聯，通過抓住關鍵業績指標的考核，實現醫院整體戰略目標。（3）科學性原則。指標體系的科學性是保證績效評價結果公平合理、準確的基礎，因此考核指標要定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，避免偏高或偏低，同時應具有時效性。（4）導向性原則。績效評價作為醫院管理的一個重要手段，有重要的導向作用，通過客觀公正的績效評價，可以有助于強化管理意識，提高內涵建設，實施科學管理。
3 . 3 科主任考核評價體系的建立方法
為了使考核指標體系更加科學合理，同時進一步明確科主任的考核指標體系，鑒于臨床和醫技科室的專業特色有所不同，對臨床科室、醫技科室、藥學科室的科室管理績效評價指標體系分別進行了設計[6]。
3 . 3 . 1 科主任考核體系要素確立的依據及各項指標。本研究通過問卷調查和專家訪談的方法，確立考核評價指標體系模型。研究使用的調查問卷，臨床科室考核的一級指標共有10項，二級指標50項，每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計，并依據考核指標均值、方差，使用聚類分析方法，將指標分為三類，分別對應關鍵指標、一般性指標、參考性指標[7]，見表1。
使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類指標包含了工作數量、工作效率、學科發展和人才培養等一級指標中的10個二級指標； 聚類分析第2 類指標包含了科室文化、人均門診、平均住院日等一級指標中的19個二級指標；聚類分析第3類指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、工作效率、工作效益、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的21個二級指標。3 . 3 . 2 醫技科室主任績效評價體系指標。通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調查問卷中醫技科室考核的一級指標共有9 項， 每項分為若干二級指標， 共涉及38個指標，每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷結果進行統計，見表2。
使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類的指標，包含了醫療服務、工作質量等一級指標中的6個二級指標。聚類分析第2類的指標，包含了科室文化建設、工作數量、工作效率等一級指標中的17個二級指標；聚類分析第3類的指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、工作效率、工作效益、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的15個二級指標。
3 . 4 藥劑科主任績效評價體系要素確立的依據及各項指標藥劑科雖然也是醫技科室的范疇，但是其指標有一定的特殊性，所以將藥劑科的績效評價體系單獨進行了設立。藥劑科室的調查問卷一級指標分為9 類， 共3 8 個二級指標，經調查問卷統計，每個二級指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷結果進行統計，見表3。
使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類指標包含了醫療服務和工作質量兩個一級指標中的4個二級指標；聚類分析第2類指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的17個二級指標；聚類分析第3類指標包含了工作效率、科研、教學、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的17個二級指標。
3 . 5 護士長考核體系要素確立的依據及各項指標
通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調查問卷中臨床科室考核的一級指標共有10項，通過每項分為若干二級指標，共涉及5 0 個指標， 每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計，見表4。
根據上述描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類、二類指標、三類指標：聚類分析為第1類的指標，包括患者滿意率、危重患者護理質量合理率2個二級指標；聚類分析第2類的指標，包含文化建設、護理服務、工作數量、工作質量、工作效率、學科建設和人才培養、執行力等一級指標中的32個二級指標；聚類分析第3類的指標包含科研、教學、執行力等一級指標中的12個二級指標。
4 討論
4 . 1 各醫療機構結合醫院實際選定考核指標
科主任、護士長是醫院執行戰略的主體，起到承上啟下的關鍵作用，醫療機構可參考本課題研究中給出的關鍵考核指標和分類建議，結合醫院的實際選定考核指標。確定關鍵指標后，指標權重的確定可以采取經驗分析權數法和因子分析權數法等方法[8]。
4.2 科學確定考核指標的目標值因管理工作的特殊性，對科主任、護士長采取目標任務考核的方法是切實可行的[9]。關鍵考核指標選定后，需與相關管理崗位確定目標值，目標值的確定一般選取近三年工作的平均值。根據目標值的完成率或同期增長率作為考核結果確定的基礎[10]。
4.3 合理確定考核周期科主任、護士長的績效考核的周期以年度考核為主，對部分關鍵考核指標可以根據實際落實到月度和季度的考核。根據考核的結果發放年度或季度總體績效或作為調整下一年度或季度績效的依據。
4.4 重視考核結果的應用和反饋績效考核的結果除了作為薪酬分配的依據外，還應注重科主任、護士長績效的提升，醫院建立一套完善的績效考核數據的實時反饋體系尤為重要。科主任、護士長履行專業技術職務的情況，依據各衛生專業技術崗位績效考核指標進行考核。
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對于山東外貿職業學院而言，其教師績效考核指標體系的優點主要表現在三個方面，包括考核主體選擇較為合適、考核方法運用得當以及指標體系總體上符合高職教育以學生為本位，以職業為導向的整體要求。
⑴ 考核主體選擇較為合適
現行絕大多數高職院校以部門負責、學生、教育督導以及部門內統一專業的教師為評估主體。由此可知，負責教師考核的主體往往是考核小組、學生以及教學督導，符合較小考核主體的基本原則，進而，能夠較為客觀、真實、公平、公正的考核處教師的工作業績
⑵ 考核方法運用得當
現行高職院校對教師進行績效考核時普遍運用360度績效考核方法，以此，能夠充分激發學生、教學督導、部門負責以及部門內統一專業的教師的工作積極性與自主性，同時，還應運用關鍵績效制表符，力求實現備課、授課、作業以及學生效果的有效結合，不斷提高高職院校教師績效考核的可操作性和可信度。
⑶ 指標體系總體上符合高職教育以學生為本位，以職業為導向的整體要求
就山東外貿職業學院教師考核指標而言，其注重教學活動的中心地位，切實體現出了以學生為本位的考核要求。就山東外貿職業學院教師績效指標權重而言，其教學常規占總考核的25%、教學工作質量占總考核的35%、教師的教學工作、學生和教學督導的評價占總考核的60%，尤其是高職院校教師的制約意識、職業道德以及職業能力作最為顯著。
⒉ 山東外貿職業學院教師績效考核指標體系的缺陷
績效考核指標體系是人力資源系統管理的重要組成部分。現階段，基于我國高職院校尚未構建起健全的績效考核指標體系，以至于山東外貿職業學院教師績效考核指標體系運用過程中還存在著一些的缺陷，嚴重制約了學院教師績效考核的順利高效開展，為此，這就需要采取有效對策，切實不斷完善教師績效考核指標體系，推動山東外貿職業學院的健康持續地發展。
⑴ 缺乏健全的績效評價結果反饋機制
績效評價結果能夠充分的揭示出現行高職院教師存在的不足，目前，我國高校缺乏健全的績效評價結果反饋機制，導致績效評價結果難以反饋給問題教師，以至于問題教師不能夠及時的察覺出自身的不足，不利于其不斷完善自我，提高教師自身績效、行為、能力以及責任意識。同時，績效評價結果不能夠彰顯出優秀教師的良好業績，使其得不到應有的獎勵，不利于充分激發高職院校教師的工作積極性。
⑵ 激勵力度相對單薄
完善的激勵機制是確保高職院校教師績效評價順利開展的基礎性保障。目前，我國大多數高職院校教師激勵機制不完善，教師無論教學質量和教學態度如何均能夠得到相同的薪金報酬。同時，相同職稱的教師不計能力和貢獻，其崗位工資差別不大，在這種體制之下，教師的工作積極性與主動性嚴重被挫傷，越來越多的教師開始崇尚養尊處優的生活，其事業進取心、責任感以及成就感逐漸喪失，導致高職院校師資隊伍質量低下，久而久之，勢必給高職院校可持續發展帶來嚴重的負面影響。
在醫療衛生不斷改革的背景下，醫療服務質量成為了衡量公立醫院水平高低的重要標準，因此提升公立醫院的醫療服務質量是當前諸多公立醫院所要面臨的首要任務。在眾多促使醫療服務質量提升的方法中，公立醫院的績效管理是最為有效的方法，它主要是通過對醫院日常的經營管理活動進行考核，以此促進醫院管理水平的提升以及醫院全體職工積極性的提高，從而有效的推動公立醫院醫療服務質量的提升。
一、公立醫院績效管理存在的問題
1.醫院管理者對績效管理的認識不足
當前，部分公立醫院的管理者由于受到傳統管理觀念的影響，對醫院績效管理的認識存在不足的情況，單純的將績效管理等同于績效考核，致使醫院績效管理從一開始就走向誤區，醫院管理者僅以職工工作完成的情況作為唯一的指標，對其進行考核，忽視了績效管理的核心是在于通過考核提升職工工作效率。這種由于管理者對績效管理認識不足所形成的考核機制不僅會致使績效管理發揮不了正確的作用，同時也會讓醫院職工對這樣的績效管理產生抵觸心理，從而導致公立醫院績效管理的效果適得其反。
2.公立醫院績效管理存在考核指標不全面的情況
公立醫院績效管理著重的是對醫院日常運營的管理，績效考核是其中較為重要的的部分，績效管理考核的目標是促進全院職工以及醫院工作效率的提高。當前，部分公立醫院過于追求經濟上的利益，導致他們在實施績效管理時重點在于對有經濟利益指標的考核，諸如醫生每天應完成的開藥量、診斷病人數（改成“收治病人數、占用總床日數、處方數”）等，而忽視了對病人合理治療、職工高效工作等非經濟利益能夠衡量的指標考核，從而產生了考核指標不全面的情況。公立醫院績效管理的考核指標不全面（改成“側重于總收入、毛收入的增長”)，必然會導致績效管理方向產生錯誤，進而阻礙了公立醫院醫療服務質量的提升。
3.缺乏科學的績效考核以及評價體系
目前，大部分公立醫院還沒有建立科學、完整的績效考核體系。院內各個科室、部門之間的績效進行獨立考核，各部門往往只重視自身的績效考核指標，忽視部門、科室間的溝通與合作，使得分工合作不明確，極大程度的影響了醫院的工作效率。此外，缺乏明確的評價體系直接導致了績效考核指標的模糊，使得績效考核極易受到人的主觀意識左右，導致了考核結果產生偏差，甚至會出現考核作假的惡，致使績效考核缺乏實際意義。
二、提高公立醫院績效管理的對策
1.提高全院職工尤其是管理者對績效管理的正確認識
針對當前部分公立醫院對于績效管理的認識不足問題，醫院首先要做的是積極轉變管理者對于績效管理的陳舊觀念，正確的認識績效管理對于醫院日常運營、健康發展的積極作用，只有當醫院管理層對于績效管理有了正確的認識后，才能保證績效管理由上至下得以正確推進。其次，組織全院職工參加績效管理工作培訓，一是有利于促進全院職工正確的認識績效管理對于自己、單位的益處，二是使得職工明白績效管理的目標、內容，進而能夠讓全院職工進行監督，更好的促進公立醫院績效管理工作的提高。通過以上的方式，促使公立醫院全體職工正確的認識績效管理的重要作用，從而讓全院職工齊心協力促進醫療服務質量的提升。
2.建立全面、合理的績效管理考核指標體系
不同于私人醫院，公立醫院應當更為注重其自身的公益性，不應當過度的追求經濟上的利益。因此，在公立醫院績效管理考核指標體系中不能過度注重經濟利益的考核，要建立其全面、合理的績效管理考核指標體系。就此，我們必須要在充分理解公立醫院性質的前提下，全面掌握醫院運營的各個環節以及所要達到的目標，依靠專業人員，建立起公立醫院全面、合理的績效管理考核指標體系，正確的推動公立醫院績效管理工作的發展。
3.構建科學的績效管理以及評價指標體系
