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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工制度管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：供電公司；勞動組織；用工制度；優化
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01
一、前言
地市級供電公司屬于國有中型電網企業。電力系統有著極強的統整性，因此，供電企業壟斷性較強。伴隨著供電企業的不斷發展和全國電力體制改革的逐漸深入，供電公司原有的人力資源狀況及人才結構與現代供電公司發展的實際情況明顯不相適應。員工文化素質整體不高，高層次管理人才和高科技型的人才普遍缺乏，生產，經營一線骨干也較少，這些都已經嚴重影響了供電公司的可持續發展。因此，我們要審視并且要重新優化和規范供電公司的用工制度。
二、地市級供電公司用工制度的現狀分析
與國家用工制度改革所經歷的過程一樣，地市級供電公司的用工制度同樣經歷了幾個階段：全民所有制固定工加少數的施工單位有臨時工——統一實行了勞動合同制——停止向社會招收合同制工人，改招技校以上的畢業生——實施勞動、人事、工資制度改革，競爭上崗、全員聘用制及崗位技能工資制——崗位技能工資制——打破固定工制度，全員實行勞動合同制。勞動用工的歸口管理部門人力資源部參與編制勞動定員方案、年度用工計劃，報上級公司審批后組織實施。辦理直接用工的進入、異動和退出等相關手續。地市級供電公司在勞動用工方面的有它的優勢，但僅僅立足于優勢是不能使企業得到長遠發展的，我們還需要正視所遇到的問題。
優勢分析：
首先，有穩定可靠的用工來源，因為供電公司是屬于大型國有壟斷性質的企業，相對其他行業或企業來說，職業發展通道和待遇能吸引相當數量的勞動者愿意到地市級供電公司就業，從而企業在一定程度上不難獲得穩定可靠的用工資源，其次，相對健全的管理制度，由于供電公司的獨特性質，各項管理制度都是經過了相當長時間的積累而達到逐步完善的，這其中包括從人員的配置、薪酬管理、培訓都有比較完整的制度和管理辦法。最后，重視企業文化建設，近幾年來，地市級供電公司也認識到企業文化的重要性，注重企業文化的培育和團隊精神的建設，注重員工集體優良作風的建設，注重員工隊伍的培養，優化內外部環境，有效地增強了企業的核心競爭力和凝聚力。
劣勢分析：
1.用工體制有待突破，在原有計劃經濟時代，用工體制是比較僵化的，職工的積極性也不高，企業也缺乏活力。這種現象在新時期雖然已有明顯改善，但現有的原全民身份的員工，仍舊有著那種穩定的安逸的態度。勞動合同偏形式化，人力資源結構不均衡，企業的組織管理上因循守舊，比較依賴于上級經驗，不能及時對上級做出正確反饋。
2.勞動定員不科學，崗位管理缺失。人力資源優化配置的前提是科學合理的勞動定員。目前，供電公司在編制定員方案的過程中，缺乏必要的現場調研與勞動測評，機械套用定員標準與依靠經驗估算定員的現象，在機構與崗位設置上存在不合理的現象。對于崗位管理的基礎工作，供電企業認識到工作分析是必要的，也清楚崗位說明書的作用，但編寫出來的崗位說明書卻未真正起作用。尤其是對任職人資格的界定缺乏客觀的標準，崗位說明書無法在實際工作中使用，
3.用人體制需改進，按照馬斯洛的需求層次理論，筆者認為一個科學合理的企業用工體制應該能使員工的不同需求得到滿足，并且能促進員工需求得到不斷提升。而目前，公司只看重員工的實際能力，忽視員工的潛在能力。招人用人時也僅僅看重能否勝任當前工作，而忽視將來能否擔當更重要的工作，忽視了企業還有一個重要作用就是為企業的未來發展培養人才。激勵機制不完善。任何一個企業要想員工努力為企業貢獻力量，激勵體制是不可缺少的。供電企業員工的收入更多的是與企業經營利潤相聯系，而不是靠個人和團隊的績效來獲得。現行的分配制度，難以形成對員工的持續激勵。另一方面，企業認為的激勵過于局限，僅僅認為是物質上的獎勵，忽視了精神上文化上的激勵。
三、地市級供電公司用工制度的改進策略
電網規模的不斷擴大與延伸，新技術新設備的廣泛運用，供電公司的管理服務范圍不斷過大，這些都對優化資源配置以及提升供電公司的運營效率提出了更多更高的要求。
第一，用工制度的整體思路應該是穩定企業員工，提高素質能力，開發人才，注重崗位競爭，發揮激勵機制，注重績效提高。大力推進用工體制，用工機制的創新，深化供電公司內部的分配制度改革，建立激勵約束機制，強化人力資源管理。推進全員競爭上崗的活力局面，推進公司系統內部機構的改革。建設一支有高素質的領導干部作表率，先進思想的經營管理人才為指引，專業技術人才和專業技能人才為支撐的團隊。為公司的改革和發展營造良好的人力資源環境。
第二，在用工制度改革方面，堅持公平、公正、公開的原則，打破員工之間的身份差異。崗位競爭不是靠關系，而是靠能力，升降不是靠關系，而是靠業績的機制，實現人才在公司，崗位上的合理流動。科學定員，進行合理的崗位設計，在設計過程中堅持因事設崗，規范化，系統化，最少職位數的原則，形成公司人員結構與企業機構動態協調的新機制。落實勞動合同制，使它發揮應有的作用。
第三，在用工制度的制定與實施環節中，貫通一些配套的措施。如建立合理的薪酬體系。以崗位、職級、技能等級、學歷、工作年限為依據計算員工的工資。提高員工薪酬的浮動性，將公司目標，部門績效與個人業績相掛鉤。完善績效考核評價機制。從工作數量，工作質量，工作效率，工作效益四個層面將績效分解，一一進行考核。建立員工績效考評指標體系，業績，能力，態度各個維度上去衡量。
參考文獻：
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[3]馬亮.地市級供電公司用工制度改革研究[D].合肥工業大學碩士論文，2008.
【關鍵詞】勞務派遣 利弊 應對措施
近年來，隨著社會主義市場經濟體制改革的深化和完善，我國的勞動關系和就業方式逐漸朝著多元化方向發展，產業結構不斷得到調整，勞動力市場越來越富有生命力。在市場經濟不斷發展的過程中，全新的用工模式也逐漸出現，特別是勞務派遣作為一種企業用人、社會管人的方式，其實施后得到了社會各界的廣泛關注，普遍得到廣大企業的接受和采用。就目前企業勞務派遣用工現狀來看，勞務派遣用工制度對企業發展來說具有積極作用，但同時也存在著一些弊端，這就需要社會和企業共同努力，不斷完善勞務派遣用工制度，找出應對策略，為企業更好、更快的發展提供保障。
一、企業勞務派遣用工制度的利弊分析
（一）積極作用
首先，企業經營目的是獲取更多利潤，促進自身發展，以更好立足市場競爭，而勞務派遣用工方式中，對于人力資源的招聘、培訓、考核、管理、薪酬福利的發放等都是由派遣公司全權負責的，不僅降低了企業用工成本和管理成本，還使企業能夠集中精力發展和管理核心業務，使自身經濟效益不斷得以提升。勞務派遣用工機制打破了傳統的零碎招工弊端，通過這種方式，用工單位能夠進行后備人員的篩選，有效避免了不合格人員的招進，有利于降低離職成本，促進企業持續健康發展。
其次，勞務派遣用工方式比較靈活，且履行了法制合同用工體系，能實現依法用工，企業可利用這種優勢將部分工作外包，提高企業員工的用工效率，而在勞務派遣過程中員工的發展空間也大大拓展，企業則也能夠根據自身實際情況實現員工的遞增或遞減，保證企業員工能在企業內部發展，也能在其他企業發展。總之，勞務派遣的實施對于提高企業用工效率、實現經濟效益和社會效益的最大化具有重要作用。
再次，企業實施勞務派遣用工制度還有利于規避用人風險，這主要是因為在勞務派遣中，甲乙兩方并不存在勞動關系，雙方出現的糾紛也不屬于勞動爭議，有利于降低爭議風險，維護雙方合法權益。勞務派遣用工制度的主要任務是進行人力資源庫的建立和健全，嚴格人力資源的合同簽訂、薪酬支付、福利保證、社會保險等，有利于保證派遣人員和用人單位的合法權益，大大降低了勞動糾紛，規避了用人風險。
（二）存在弊端
勞務派遣作為一種臨時性和輔較強的用工方式，只能作為企業用工的補充，而無法成為企業核心用工模式，否則，當用人企業和被派遣人員雙方關系結束后，將會直接面臨內部機密的泄露。勞務派遣用工中，人員流動性大，就業穩定性差，用工關系較為復雜，加上分配機制和薪酬福利的不合理，在很大程度上挫傷了員工工作積極性，這就使員工對企業缺乏歸屬感和認同感，不利于企業高素質工作團隊的發展，也不利于企業文化的建設，最終難以落實各項工作。在往常的用工中，用人單位都盡量規避社會保險費、加班費等方面的義務和責任，但是在勞務派遣用工中，當被派遣員工受到損失時，用工企業需要和派遣公司共同承擔責任。此外，在現行法律法規中，對于用人單位、勞務派遣公司、被派遣人員三方的賠償機制尚不健全，導致員工工傷獲賠困難，而且被派遣人員不同于正式人員，用人單位、勞務派遣公司沒有基于臨時人員的勞動保障，也沒有明確的責任權定，當出現問題時，雙方相互推諉，使工傷獲賠難度大大增加，這不利于三方持續健康發展。
二、企業勞務派遣用工策略
明確責任和義務。用人單位和勞務派遣公司與被派遣人員有著直接的利害關系，為了更好保證員工的合法權益，必須明確雙方責任，確保員工能夠得到應有的回報以及薪酬、法律等方面的保障，提高員工參與工作的積極性與主動性，更好促進用工單位和勞務派遣單位的發展。
同工同酬。雖然被派遣員工并不是用工單位直接招聘的員工，但是為了促進自身的更好發展，用工單位必須公平對待被派遣員工，做到同工同酬，保障他們合法權益，避免出現不公平待遇。
完善年度考核。為了優化人力資源，用工單位應加強對被派遣員工的管理，加強年度考核力度，實行優勝劣汰，將考核結果作為他們去留和待遇標準之一，合格者留下，而不合格者則遷回原公司。
完善計劃審批和聘用。用工企業應堅持用工和編制相結合，根據企業自身情況、市場需求等提出自己的用人計劃，確定用人數量，做到定崗定編，實施公開化的招考方式，從緊必需，不斷為企業注入新的人力；企業應建立基于勞務派遣員工的薪酬調整機制，且對每個派遣員工增加社會保險；公開招考是避免不合格用工的重要手段，因此，在用人企業在實施勞務派遣用工時，可由相關人力資源管理部門招聘信息，公開招聘，擇優錄取。
三、結語
近年來，我國市場經濟迅速發展，勞動力需求也在逐年增加，如何留住人力、促進勞動力市場的健康發展必須廣泛受到關注。企業勞務派遣用工制度的建立和完善不僅能夠降低企業成本，提高用工效率，規避用人風險，滿足企業發展的需要，對于我國社會主義市場經濟體制改革的實踐來說也具有重要推進作用，但是與此同時，應認識到其存在弊端，政府須致力于對勞務市場和勞務派遣用工制度的完善，找出科學的應對措施，不斷滿足勞動者多樣化的就業需求，促進勞動力市場和企業的共同發展。
參考文獻：
[1]朱妮茜.現代經濟條件下勞務派遣用工制度的利弊分析[J].經濟視野，2012，（7）.
關鍵詞：國有企業 多元化 用工模式
一、引言
當前，我國經濟體制改革不斷深入，國有企業為了適應環境的變化和自身發展的需要，其用工模式也逐漸由正式工為主的用工制度轉向多元化的用工制度。然而，在這個過程中，由于多種用工模式的并存、交叉且存在著企業用工歷史遺留問題，使得人力資源管理變得復雜、混亂。同時，由于員工身份的巨大差異，正式工和非正式工的矛盾也逐漸凸顯，問題重重。這嚴重影響了員工的積極性，不利于國有企業整體的人力資源開發，不利于企業的和諧發展。如何用理論為支撐，來引導國有企業建立和優化多元用工模式成了人力資源管理研究者的當務之急。
二、國有企業“雙軌制”用工制度的現狀與問題
1.“雙軌制”用工制度的一般情況
改革開放以來，中國國有企業的轉型，是以改革和改良的方式推進的，即在大體維持原國有經濟體制的條件下，引入部分市場機制，從而形成計劃和市場雙軌并行的狀態。國有企業的這種“雙軌制”體制，在用工制度上即表現為“雙軌制”用工。1978年以來國有企業用工制度的變革，大致可以劃分為三個階段：第一階段從1978年到1985年為一元用工制度，即固定工制。第二階段從1986年到1991年，從固定工制向二元用工制度轉變，即“雙軌制”用工開始出現。自1986年10月起，國營企業在招用員工時，統一實行勞動合同制，原有員工仍維持原來固定工制度不變，由此在企業內部形成了“內部雙軌制”的用工模式，經過改革，勞動合同制在國有企業中逐漸發展起來，從而邁出了國有企業勞動用工制度改革的重要一步。第三階段從1992年開始至今，國企的用工制度逐漸形成了以“雙軌制”為主、用工形式和勞動關系多樣化的形態。1992年2月，勞動部發出《關于擴大試行全員勞動合同制的通知》，明確擴大全員勞動合同制的地區、企業范圍、社會保險待遇等內容，規定試點企業員工的社會保險待遇本著逐步打破固定職工和勞動合同制員工身份界限的原則進行改革。雙軌用工體制的核心是以編制為限制，有正式編制的為體制內勞動者，沒有正式編制的則為體制外勞動者。由此，在這樣的用工制度下，國有企業形成了正式工、合同工、臨時工、勞務派遣工等多樣化的用工形式。
正式工，具有傳統“固定工”的性質，因而又稱為“固定工”。他們長期任用，沒有規定具體的使用期限，與國有企業形成穩定、規范的勞動關系，在工作時間、收入報酬、工作環境、社會保險、職業發展等方面有較高規格的標準。當前國有企業中的正式工主要有三種來源：一是國企改制前的老員工在改制時直接置換成正式工，盡管1994年開始要求全員實行勞動合同制，但眾多有關系的員工躲避了勞動合同的限制。二是國有企業根據每年的用工計劃或定額，在社會公開招聘、擇優錄用并簽訂正式的勞動合同，但是這種名額非常少。三是國有企業的內部招錄，一般專門留給員工家屬等“關系群體”。
合同工，是國有企業和勞動者通過簽訂勞動合同，明確雙方的義務和權利，實行責權利相結合的一種用工形式。這種用工較多是通過社會公開招聘的，一般安排在需要一定時間使用的崗位上，包括普通工種和技術工種。根據企業的需要，可以簽訂長期合同，也可以簽訂短期合同。合同工與國企形成的勞動關系的穩定性高于臨時工、勞務派遣工等。
臨時工，是國有企業臨時性或季節性工作任務，經勞動部門批準招收而臨時任用、規定有使用期限的職工。臨時工的勞動關系極不穩定，待遇明顯低于正式工，也低于合同工，基本沒有福利和社會保險。臨時工還包括極不穩定的非全日制用工，用工雙方可以只訂立口頭協議，并可以終止用工而不需要支付任何經濟補償，基本上可以“召之即來、揮之即去”。
勞務派遣，是指勞動者作為勞務派遣機構的員工，與勞務派遣機構簽訂勞動合同，再被派遣到其他用工單位，從事生產勞動。這種用工形式，形成了用工單位、勞務派遣機構、勞動者三者之間復雜的關系。勞動者與勞務派遣機構之間存在勞動關系，卻在公司里沒有實質的工作崗位；勞動者在用工單位中有相應的工作崗位，卻不與企業形成勞動關系，即所謂的“有關系、無勞動；有勞動，無關系”。2007年《勞動合同法》出臺后，勞務派遣作為一種靈活的、補充性的用工形式被正式合法化，越來越多的企業為規避相關的法律責任而使用勞務派遣工，導致勞務派遣的非正常繁榮和派遣用工的“主流化”。在這過程中，國有企業一馬當先，在大量長期性、重要的崗位上大量使用勞務派遣工，勞務派遣成為“雙軌制”用工的最主要部分。勞務派遣之所以廣受國有企業青睞，是因為它靈活、便捷，可為企業節省大量用工成本。與正式工相比，勞務派遣工的工資低、福利低，社會保險費用少，更容易使喚；出現意外事故，可以把問題推給勞務派遣機構，逃避法律責任；企業可以輕易的裁員，卻基本不要承擔法律責任或作經濟補償。
2.“體制內”與“體制外”的差距
員工的構成、收入分配及其他國有企業“雙軌制”用工制度的出發點是為了適應國有企業市場化改革的需要，表面上似乎給人們一種靈活的、多元化的、有效率的現象。但是，由于我國社會保障體系殘缺不全，對勞動者權益保障的法律難以落到實處，它在市場化改革中已經走向了歧途，演變成了一種等級化、歧視性的用工制度。這種用工制度造成了“體制內”和“體制外”的巨大鴻溝，以正式工為代表的“體制內”群體和臨時工、勞務派遣工為代表的“體制外”群體，逐步形成了在成員構成、收入分配、政治權利及其他方面的巨大差異。
三、國有企業現有用工模式面臨的問題
1.員工身份不同產生的問題
目前，國有企業普遍存在正式員工和臨時工、勞務派遣工等非正式員工兩大類員工。由于員工的身份不同，其在薪酬、晉升資格等方面存在著巨大的差異，日益成為制約企業和諧發展的瓶頸。這種身份待遇差別現象在某些壟斷行業表現的尤為突出，其內部由于身份不同造成的薪酬等方面的差異嚴重影響了企業的內部公平性、員工的積極性和穩定性。
由于歷史和體制上的原因，使得非正式員工的心態始終徘徊在國有企業的大門之外，不能真正融入到企業中，也造成了其普遍存在著消極心理、惰性心理和自卑心理，對組織的忠誠度和歸屬感較低。而多數正式員工在整個大環境不成熟的情況下又不愿正視這個問題，一些正式員工因為身份問題而存在著輕視非正式員工的現象，管理層也沒有找到解決問題的突破口。當前，隨著國有企業體制改革的力度加大，給企業用工造成很大的沖擊，使得非正式員工對企業的歸屬感急速下滑，“不滿意”因素被進一步擴大。有些非正式員工承擔著大量的企業核心類業務工作，已成為企業發展中名副其實的中堅力量，然而，由于身份原因，其薪酬水平和晉升機會卻遠不如正式員工。這增加了非正式員工的流失率，也在企業中造成了正式員工與非正式員工的矛盾沖突，影響企業的穩步發展。
2.混崗情況嚴重，為管理帶來巨大困難
混崗是指在同一種崗位中，存在著正式員工與非正式員工兩類不同的用工模式。在國有企業的一些崗位上，正式員工和非正式員工做著同樣的工作，有的非正式員工的工作績效甚至更好，但是，由于存在著正式員工和非正式員工的身份之分，同工不同酬的現象十分明顯，勞務工等非正式員工的薪酬水平遠遠不及正式員工。這些客觀現象的存在，使得正式員工與非正式員工的矛盾不斷加劇，尤其是在一些核心工作崗位，或者與主營業務關聯程度較高的崗位上，非正式員工心理上的不平衡更加明顯。同時身份置換中補償方式存在制度缺陷，補償標準存在測度缺失。混崗中一系列問題的存在，使得企業對這些崗位的人力資源管理十分困難。
3.缺乏統一、全面的職業發展通道
在國有企業中，正式員工與非正式員工的職業發展通道也大相徑庭，很多企業的非正式員工沒有很好的職業發展通道，出現了以下的一些問題：第一，缺乏統一的職位規劃，各職類發展通道間缺少橫向的流動規則。第二，隨著部分工作崗位的招聘門檻提高，非正式員工的素質結構不斷優化，出現不少優秀的技術和管理人才，與一些素質較低的正式員工相比，他們有更好的知識基礎，更強的工作能力，甚至從事更高級別工作，卻沒有良好的職業晉升通道。第三，非正式員工的需求層次提高，不再滿足于物質需求，而是追求職業和事業的發展。以上的這些問題，如果不妥善解決，容易導致優秀的非正式員工的流失，甚至導致員工內部的分裂，影響企業的穩定發展。
四、國有企業建立健全多元用工模式的探討
1.淡化員工身份，變身份管理為崗位管理
在國有企業的人力資源管理中，由于員工身份色彩較重，正式工在薪酬和職業發展通道等方面都要遠遠優于非正式工，所以，一個正式工的身份對員工的誘惑極大。因此要想建立健全多元的用工模式，充分發揮人力資源的價值，首先就要淡化員工身份，變身份管理為崗位管理。在具體做法上，可以有以下幾方面。
⑴優化組織結構，界定部門職責。現代人力資源管理是建立在清晰明確的組織框架下的。沒有合理的組織結構，就沒有合理的部門設置，更沒有合理的工作分工和崗位設置，變身份管理為崗位管理就無從談起。
⑵進行崗位價值評估。淡化員工的身份就要對每個崗位的價值做出客觀、正確的判斷，必須進行崗位評估，分清崗位價值的大小。
⑶逐步建立同工同酬的薪酬體系。要想淡化員工的身份意識，必須要建立同工同酬的薪酬體系，使在同一個崗位上的員工，不論身份的差異，按照崗位和績效作為其薪酬的衡量標準。這樣不僅能激勵非正式員工，也能減少部分正式工的優越感和少干多得的心理，增強國有企業的競爭力和公平性。只有這樣，國有企業才能真正的淡化員工的身份意識，逐步建立以崗位為中心的多元用工模式，優化用工體系。
2.建立以崗位為中心的職業發展通道
建立和優化員工職業發展通道體系，是國有企業建立多元用工模式的重要基石。國有企業在貫徹落實不同類別用工的職業發展通道的時候，面臨的一大問題就是各個職業發展通道之間的不平等，非正式員工的職業發展通道過窄和過短，不利于這類員工中優秀人才的成長，降低了他們對組織的忠誠度和滿意度。同時，國有企業有著自身的特點和遺留問題，優化職位通道要遵循年年考核、逐年淘汰，擇優培養、自我激勵，多方發展、和諧共進的原則，建立以崗位為中心的、統一的職位管理體系。這樣，使優秀的合同工等非正式員工獲得與正式員工相同的職業發展機會，能更好的發揮他們的工作積極性，增強他們對企業的歸屬感，有助于建立優化多元用工管理模式。
3.尊重歷史，逐步解決混崗問題
在國有企業中，存在著大量的混崗情況，這些混崗的存在，加大了非正式員工的不公平感，造成員工內部的分裂和對立。而國有企業的改革面臨著諸多歷史遺留問題，企業的改革也要尊重歷史，因此，在薪酬等方面，不可能讓所有非正式員工的薪酬都達到正式工的水平，這樣會大大增加國有企業的負擔；也不可能使原來的正式員工的薪酬降低到非正式員工的水平，這樣，會使正式員工更加不滿，造成更多的問題。所以，在具體實施和操作上，我們可遵循多元用工、一元管理，界定核心、適當外包，尊重歷史、科學發展的原則，要盡量消除和減少混崗，減少正式工和非正式工的沖突矛盾，才能更好地推進多元用工模式。美國管理學家David. Lepak和Scott. Snell（1999，2002）從企業戰略發展的角度出發，綜合了交易成本經濟學理論、人力資本理論和戰略管理理論，提出了用于戰略性構建組織人力資本的人力資本混合雇傭模型理論，并提出了混合雇傭模型。根據Snell模型，崗位劃分為兩個維度：價值維度與獨特性維度，將崗位劃分為核心崗位、市場崗位、通用崗位和輔助崗位四種類型。
通過Snell的用工模式優化決策模型的劃分，有助于企業找到自身的核心崗位，幫助企業界定崗位價值。在Snell的基礎上，結合國有企業現有用工模式的具體情況，提出了分崗管理的模型，將崗位按照與核心業務相關度、可控制程度和市場化程度三個維度劃分，以幫助國有企業建立多元用工模式。通過三個維度的劃分，將與企業的核心業務相關度低的崗位，且可控制程度和市場化程度都比較高的崗位，如保安、門衛等崗位可采用勞務派遣或者外包的用工形式。
通過三維分崗，可以使國有企業將正式員工與非正式員工的崗位相分離，減少混崗的現象和員工內部矛盾，降低了用工成本，消減了新勞動法帶來的法律風險，使企業更加關注自身的核心主營業務，優化了企業的多元用工模式，增強國有企業的競爭力。
五、小結
在全球化經濟時代，人力資源已經成為企業獲得核心競爭力的重要影響因素，國有企業現有的用工模式嚴重制約了企業人力資源的利用和開發。本文探究了當前我國國有企業多元用工模式完善改革的必然性和存在的問題，并借鑒國內外人力資源管理經驗，嘗試提出了解決問題的方案，試圖對國有企業的用工模式的優化有所貢獻。目前，對國有企業用工模式的研究在內容上，還不夠細致深入，缺少理論化和系統化；在方法上，主要是采用定性研究的方法探討管理中存在的問題以及應采取的對策，而沒有實證研究結果的有力支撐。我們還應該對群體進行更細致的劃分，從研究內容和方法等方面更系統全面的研究，從而找到更合理的管理方法，以探究更充分的因素來支持國有企業中多元用工模式的建立和完善。
參考文獻：
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【關鍵詞】家政服務業；發展；員工制
一、問題的由來與背景
隨著經濟的發展和社會的進步，家政服務業的發展開始慢慢落后于城市化進程的步伐。大部分家庭家政服務的企業規模小，服務內容單一，員工的培訓和技能達不到需求者的要求和標準。另外由于管理問題，還存在著消費不放心，服務人員合法權益得不到保障的問題，亂象叢生的現實，倒逼市場規范的探索。幸運的是，越來越多的家政從業人員，家政公司，主管家政服務的部門，已經開始就規范家政服務行業進行積極的探索。在這樣的背景下，“員工制”似乎成了三者之間比較容易接受的規章制度。
二、研究的意義
家政服務行業的出現是物質生活或精神生活水平提高，從而產生的一種便民性有償服務活動。隨著國民經濟的快速發展和社會文明的不斷進步，人們對家庭服務的需求種類越來越多，服務質量要求越來越高。因此，原來城鎮中的一些中小家政公司和中介公司已經不能夠完全滿足用戶的需要。從而，健全完善的家政服務體系，對社會上的零散失業人員、農民工、和下崗人員進行招收―培訓―考核―持證上崗―安排工作―后期管理。實施家政人員“員工制”管理模式。這樣不僅規范了家政業的雜亂現象，使客戶得到更好，更優質的家政服務，同時也解決了一部分人的就業問題。
從理論方面來看，本次研究探索，可以在家政服務業目前發展狀況的基礎上，總結出其現在存在的優點和缺陷，借鑒西方成功的經驗，并結合我國經濟發展腳步和現在的國情，制定出具有可行性的管理模式，即我國剛剛推行的“員工制”管理模式，這種管理模式由于剛剛推行。還處在摸索期，所以還存在很多不盡如人意的地方需要改善。從現實方面來看，目前家庭服務業發展與城鄉居民日益增長的家庭服務需求還不相適應，面臨諸多問題。本文針對家庭服務業發展中面臨的問題，分析存在的原因，找到妥善解決問題的途徑，從而促進家庭服務業健康發展和良性運行。
三、家政服務業現狀及存在問題
隨著國家經濟發展，全民生活水平的提升，家政服務作為新興行業迅速發展。但在其迅速發展的過程中，不斷出現各種制約因素。這些因素致使當前的家政服務業提供的服務與城鎮居民日益提高的生活需求不相適應。
從產業結構調整進程看，城市家政服務業是具有很大發展空間的就業新領域。農業現代化的發展帶來農村富余勞動力向城市的流動，制造業的升級換代促使一部分勞動力向第三產業轉移。而目前，我國第三產業從業人員只占全部從業人員的26%，與發展中國家第三產業從業人員占40%、發達國家60%以上的比例尚有較大差距。這種差距，從另一方面來看，就是吸收就業的潛力。
從城市對家政服務的需求來看，目前家庭服務員的數量不足以滿足城市的需求。城市家庭4-2-1的結構、中國老齡化的嚴重、現代化的生活及勞動的社會化，都促使人們產生對家政服務的需求。因此，家政服務行業在城市原有就業崗位之外，又創造了新的就業機會。同時，家政行業的發展，還能帶動內需，增加國民經濟總值。因此，家政服務行業在未來一個時期內，將為我國城市開發就業崗位做出貢獻。
從提供的服務和雇主得到的服務來看，現今城鎮中人們對家政服務的種類和質量大大提高了。而目前家政業服務人員眾多，但層次分類不明確，優質家政人員稀缺。這就造成了家政人員找不到工作，雇主得不到優質的服務等現象。嚴重阻礙了家政業的良性發展。
為促進家政服務領域就業的健康發展，提出現存問題。
1.傳統觀念的影響
家庭服務員作為從傳統“傭人、保姆”發展起來的新興職業，在觀念上尚未得到全社會的認同，家庭服務員從農村進入城市后，遭受城市人的污名化過程，帶著“侍候人”、“低人一等”的頭銜，被社會上一些人瞧不起，得不到用人家庭及城里人應有的尊重。
2.家政服務員法律意識低下，權益無法得到保障
大部分家政服務員出身農村，沒有經過系統的文化教育，對于相應的勞動法、民法更是了解甚少。他們在勞動的過程中不清楚自己的勞動權利與義務，當遇到勞動糾紛時，更不會運用法律武器來維護自己的合法權益。有人在職業道德上居然出現問題，無法保證工作的穩定。
3.缺少專業培訓，服務人員職業技能參差不齊
家政服務市場沒有專業的培訓機構，企業對員工的培訓開展不足。由于職業技能的缺失，致使家庭服務員的服務質量低下，用戶對家政服務員提出的素質要求難以實現。影響家政服務健康發展。
4.社會排斥問題影響城市化進程
在城鄉分割的二元體制下，廣大農村婦女進城務工，從事家政服務行業。戶籍制度的限制，以及城鄉文化的巨大差異，導致城市和城市人對家庭服務員的排斥，從而使家庭服務員產生自卑感、失落感。無法真正融入城市，阻礙城市化進程。
四、家政服務公司未來的選擇
中國經濟現在正在迅速發展，城市化進程也在逐步加快，未來的家政服務行業很有可能成為城市中的支柱產業。帶動了城市經濟的增長的同時也解決了城市閑置人員的就業問題。而目前家政行業的發展還存在很多不足之處，不能夠促進行業的健康發展。簡單的中介制和會員制已經不能夠滿足城市家政服務業的發展需要。現在國家正在推出家政公司“員工制”管理模式，以北京為試點，正在逐漸向城市擴張。以點帶面逐漸開始實行這一機制。
目前“員工制”管理制度還處發展的初級階段，雖然它解決了很多問題，如：員工的合法權益保障，用戶得到優質、安全的服務等。但還存在許多現實問題，如：企業承擔風險過大，員工不愿承擔相應的保險費用，管理系統還不夠完善等。面對這樣的現實，我個人覺得應該制定標準和規范，運用現念、網絡技術、新型營銷方式和新的管理制度來發展服務業。按照要求對員工進行統一招生、統一培訓、統一考核、統一持證、統一安排工作、統一后期處理。不斷完善家政服務業，使其得到更好的發展。
【參考文獻】
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誠安達做了這個觀點的踐行者。“那是一個掌聲與淚水并存的時刻”，誠安達一位員工介紹到2011年12月26日發生在誠安達的員工簽約儀式。27名保險營銷員在勞動合同上簽下了自己的名字，隨后董事長劉緒濤和副總裁錢安將印有“河北誠安達保險銷售服務有限公司”印章的合同交到每一位員工手上。
在誠安達營銷員改革的道路上，一個全新的時代，正式開始了。
“家文化”的延伸
“家人們”、“兄弟姐們”，記者在誠安達聽到的更多的是這樣的稱呼。“以后誠安達上市了，我希望一起奮斗的還是這樣一批人”，在劉緒濤看來，這些當年他與之一場交心的談話便能留下來安心創業的人，是他這輩子最大的財富，他希望誠安達不斷的進步能給他們提供更廣闊的舞臺。
2005年9月18日那天，在保定天威集團――天威英利會議室舉行公司籌備說明會的誠安達董事長劉緒濤應該沒有想到6年之后，他又一次走在了一種形式的前端。6年前，員工制或許不在他的規劃內，但是“家園文化”卻是一直存于他心中，員工制的實施于他更是讓家人們更安心的一種方式。
劉緒濤把員工們當家人，員工之間也是“兄弟姐妹”相稱。“我們客服部的特質是歡樂，因為我們要讓在外面辛苦了一天的銷售人員來到這里能有回到家的感覺”，誠安達客服中心經理任冬梅這樣詮釋誠安達的家文化。其實，記者第一次接觸到“家園文化”，是從公司一位叫王巖松的職員口中聽得，問他公司的企業文化，他回了句與其說是企業文化還不如說是家園文化。在2012年1月到誠安達之前，他曾是一個縣城社保局事業所的副所長，在誠安達，讓他找到了年輕人創業的沖勁，也有家的感覺。在劉緒濤眼里，員工制能促進公司發展，也是公司對家人的一種感激。
文化是最有力量的。在誠安達，家園文化業已經成為保費增長背后不容忽視的動力。“整個誠安達的家園文化以及大家對這一事業的認可，對保費的增長有很大促進作用。”誠安達壽險銷售部總經理王辰認為，領導者的思想會對公司有很大影響，“有人問董事長，你的股份是多少？董事長回答，就是幾個股東喜歡做這件事，湊錢做自己喜歡的事。”做自己喜歡的事，對劉緒濤來說是如此，對他的家人們來說何嘗不是。“現在公司的事業已經是自上而下的一種追求了。”
對誠安達來說，員工制更像是家園文化的一種延伸。“我來公司兩年多，從一個對保險懵懵懂懂的年輕人，通過公司的培養、同事的關心、自己的努力，我已經成長為一名具備基本保險素養、具有豐富保險知識的誠安達公司員工了！”一位簽約的客戶主任許京在當天簽約儀式之后非常激動的說，“在誠安達，在這個大家庭，我感受到了第二個‘家’的溫情與信任。這份信任，讓我不再僅僅是一名保險人，而是一名享受‘員工制’體制下各種薪酬福利的正式員工了！我深知，‘員工制’不僅僅是公司為我們提供了各種福利、待遇，更是賦予了我們尊嚴和驕傲！”
且歌且行
“一個賣保險的人自身卻沒有保險，這是一件很悲哀的事。”采訪中，中央財經大學保險學院院長郝演蘇認為，有沒有五險一金，已經成為一個老百姓評價普通勞動者社會地位的最基本的標準。但由于制度缺陷，國內的保險營銷員一直游離于基本保障之外，賣一張保單才能獲得相應的報酬，為了生存，難免會有急功近利的心理，銷售誤導也在所難免。面對這種挑戰，誠安達先做了先行者。
“員工制實行還不到半年，業績方面還沒有很明顯的增長，但是我們的公司更有吸引力了，有更多人愿意加盟，而且簽約的員工現在個人業績更穩定，工作更便于管理，我們也得到同行很多的正面信息。”王辰這樣總結員工制目前給公司帶來的影響。
“我愿為誠安達‘鼓’與‘呼’！”3月26日，對外經濟貿易大學教授王穩在由本刊和誠安達聯合主辦的“聚焦營銷員體制?2012保險中介論壇”上，也反復表達同樣的觀點，他認為，誠安達的員工制是保險中介轉型的一個重要方向，這讓法律關系更清晰，勞動合同更明確，是一種非常有效的激勵機制，能夠有效的促使員工的全面發展，能夠讓員工得到更好的教育與培訓。
當然，員工制實施對于誠安達也存在一定的壓力。“首先體現在公司成本。員工制會逐部推進，會在‘市場有需求、管理跟得上、干部跟得上’的基礎上用機構開設的成功率來保證，管理方面通過多渠道、綜合銷售來緩解。”王辰認為“實現的過程中內部管理方式要變化，要有相應的新的營銷管理方式，這個需要邊做邊改。”
摘 要 伴隨著改革開放，中國的保險業走過了突飛猛進的30年。30年來中國的保險業在社會保障、資金融通、社會管理和服務經濟發展多方面做出巨大的貢獻。在這驕人答卷的背后，有300萬保險營銷員的辛勤付出。然而，隨著社會環境的不斷進步，這支隊伍的生存狀態卻不容樂觀，保險營銷員管理制度的一些體制和機制性矛盾日顯突出。我們需要一個和諧、健康、成熟、誠信的保險市場，怎么辦？如何發展？現實的擺在我們面前。本文以組織內蒙古地區保險公司的問卷調查為依托，對保險營銷員管理體制的改革進行了有益的探索。
關鍵詞 保險營銷員 管理體制 改革調查
保險營銷員是以保險這一特殊商品為客體，以消費者對這一特殊商品的需求為導向，以滿足消費者轉嫁風險的需求為中心，運用整體營銷或協同營銷的手段，將保險商品轉移給消費者，以實現保險公司長遠經營目標系列活動的從業人員。目前，我國保險營銷員隊伍高達300多萬人，這一群體已經成為保險公司開展業務的有生力量，在保險公司經營中占有重要地位。但隨著社會環境的不斷進步，我國保險發展進入新的階段，保險營銷員管理的一些體制機制性矛盾和問題開始顯現，管理粗放、大進大出、素質不高、關系不順等問題十分突出。2010年9月保監會《關于改革完善保險營銷員管理體制的意見》，宣布了國內保險營銷員管理體制改革的正式啟動。保監會的《意見》，明確了營銷體制改革的總體思路和總體目標，堅定改革的決心和方向，減少當前保險營銷體制下日益突出的矛盾，同時也向全行業提出原則性要求。為了穩妥推進內蒙古地區保險營銷員管理體制改革工作，內蒙古保監局和保險行業協會在2011年6月，對駐呼和浩特市的29家保險分公司組織進行了問卷調查。以調查資料為基礎，結合內蒙古地區的實際情況，在如何進行保險營銷員管理體制改革的問題上，提出了一些觀點與措施。
一、 基本情況
（一）參加單位
本次參加內蒙古地區問卷調查的保險公司共29家分公司。其中：財產保險公司15家：包括人保財險、平安財險、大地財險、中華財險、太平洋財險、安邦財險、、安華農險、永誠財險、都邦財險、中銀保險、渤海財險、陽光財險、華安財險、信達財險、國壽財險；人壽保險公司14家：包括中國人壽、平安人壽、新華人壽、合眾人壽、泰康人壽、平安養老、人保人壽、人民健康、太平洋人壽、華夏人壽、陽光人壽、太平人壽保險、民生人壽、生命人壽。
（二）問題匯總
問題類型 調研題目 財險意見反饋 壽險意見反饋
保險營銷制度的意義 1、為保險營銷在保險公司整個經營中處于怎樣的地位和作用？ 重要手段 至關重要
2、保險營銷員在保險公司營銷中處于怎樣的地位和作用？ 是營銷的主力軍 營銷政策的執行者
3、保險營銷員對中國保險業做出了怎樣的貢獻？ 推動了保費的增長和保險普及 鑄造了中國保險業的輝煌
保險營銷制度的利弊 4、現行保險營銷員管理體制最核心的精髓是什么？ 績效導向的競爭 傭金和激勵
5、現行保險營銷員管理體制最大的好處是什么？ 優勝劣汰，降低人力成本 業績導向，多勞多得
6、現行保險營銷員管理體制最大的弊端是什么？ 定位不明，營銷隊伍不穩定 缺乏歸屬感，人員流動性大
保險營銷制度的改革方向 7、現行保險營銷員管理體制最需要改革的有哪些方面？ 沒有長效激勵機制導致人員流動性過大，營銷員的短期行為嚴重影響行業形象，降低了消費者對行業從業人員的信任度。 1、降低稅負；
2、無責任底薪，增強歸屬感；
3、提高進入門檻；
4、完善社會保障。
8、適應今后保險健康發展的保險營銷員管理體制應該是怎樣的？請詳述。 一是營銷員隊伍的穩定性問題，二是營銷員的營業稅收問題，三是營銷員的社會福利問題。 法律關系清楚、管理責任明確、權利義務對等、效率與公平兼顧、收入與業績掛鉤、基本保障健全的新體系。
9、今后保險營銷員應該具備怎樣的條件才能適應市場需要（包括學歷、資歷、年齡、素質等）？ 保險營銷員應是具有中高學歷、品行良好、素質較高的專業人士。 多數認為：大專以上學歷，年齡在20到50歲之間。
10、保險公司員工制保險營銷員可行否？為什么？勞務派遣制保險營銷員可行否？為什么？ 員工制8家認為可行。增強歸屬感 員工制7家認為可行。增強歸屬感
保險營銷制度的改革方向 11、保險公司投資設立專屬保險公司或者保險銷售公司可行否？為什么？ 9家認為可行。有利于低成本擴張。 7家認為可行。可加快市場化、規范化、職業化。
12、社會投資，包括外資設立大型保險公司和保險銷售公司，營銷多家保險公司產品可行否？為什么？ 9家認為可行。可加快市場化、規范化、職業化。 5家認為可行。可加快市場化、規范化、職業化。
13、社會投資，包含外資設立大型保險超市，以固定場所營銷多家保險公司產品，同時為客戶提供咨詢服務可行否？為什么？ 12家認為可行。提升服務意識，便于客戶選擇。 5家認為可行。只有競爭才能發展。
14、以現行保險營銷員管理體制為基礎，縮小層級，組織結構扁平化可行否？為什么？ 11家認為可行。打破了傳統金字塔式銷售管理模式的弊端。 5家認為不可行。不利于管理和規劃。
15、公司統一招聘保險營銷員，取消保險營銷員個人增員可行否？為什么？ 10家認為可行。公司名義統一招，素質高、操作規范。 均認為不可行。基于行業的特殊性。
16、公司統一招聘保險營銷員設置怎樣的門檻為宜？ 入司考試、學歷、年齡、資格證書。 意見不統一
17、公司統一招聘保險營銷員提高門檻后，在收入分配仍以業績掛鉤為主的前提下，能否長期給予底薪？ 均贊成給底薪。培訓期無底薪，上崗按業績分類。 意見不統一
18、保險營銷員連續十年（包括十年）在一家公司做，能否轉為勞動合同員工，同時按員工繳納“五險一金”？為什么？ 均認為可以。穩定隊伍，解除后顧之憂。 10家認為可行。提升忠誠度，便于長期發展。
19、對保險營銷員實行行業等級管理，不同等級的保險營銷員銷售不同等級的保險產品可行否？為什么？ 11家認為不可行。認為沒有必要。 7家認為不可行。保費壓力大，
20、怎樣解決保險營銷員的社會保障問題？ 在政策的指導下，公司、個人共同承擔 員工制或政府出面加入社保
21、你公司曾對保險營銷員管理體制改革做過哪些嘗試？經驗和教訓是什么？ 多數沒有改革嘗試，個別公司試行員工制。 多數沒有改革嘗試，個別公司試行員工制。
22、你公司有什么更好的保險營銷員管理體制模式？ 多數公司沒有。 多數公司沒有。
23、在保險營銷員管理體制改革上，需要保險行業協會做哪些工作？ 廣泛調研、與政府協商，推動營銷員入社保。 加強同業交流，給出指導意見。
從問卷的回答情況來看，各家保險公司對保險營銷制度的意義、保險營銷制度的利弊認識是一致的，對保險營銷員管理體制改革的意見和建議是中肯的，但在保險營銷員管理體制改革實踐嘗試是不夠的。
二、 改革面臨的難度
（一）保險公司參與改革熱情不高
從上面的調查也不難看出，作為這場保險營銷員體制變革的主角，在保險營銷員體制改革的實踐上，保險公司并沒有太大熱情。因為保險業作為金融產業，是以獲得經濟利益為基礎，18年來保險營銷的專業實踐，已經形成了這個行業的營銷經營模式。面對激烈的市場競爭，擴大市場份額、調整產品結構成為各公司的首要任務。如果將保險營銷員轉成正式員工，保險營銷員的福利、養老，保險公司不僅要增加支出，而且增大工作量。運營成本和管理體制都會發生很大變化。這也正是保險公司在營銷員體制改革上提得多，做得少的直接原因。說到底也是管理體制和追求經濟效益的問題。
（二）保險營銷人員管理制度的缺陷
1、準入制度缺陷。我國保險法對保險營銷員的準入要求是：年滿18周歲，九年義務教育的完成者，具有保險資格證書。只要有初中畢業證，僅僅通過簡單的考試和培訓便可以成為保險營銷員，這樣的低門檻導致保險營銷員隊伍魚龍混雜。營銷員的準入門檻不斷降低，退休員工、下崗工人、甚至連認字不多的待業人員都涌入保險營銷隊伍，導致其整體素質偏低，嚴重損害了保險業的形象，降低了消費者對保險的認同度和有效需求。保險營銷人員的參差不齊，素質越來越低，讓保險事件發生的頻率不斷上升，于是保險營銷陷入了低門檻進入--低保障生存--高流失率--新低門檻進入的惡性循環。如此的惡性循環愈演愈烈，最終演變成現在的狀況。要改變現狀，面臨一定的法律障礙。
2、管理制度的缺陷。保險營銷隊伍是一個非常龐大的金字塔結構，從一名最底層的保險營銷人開始，經過主任--高級主任--資深主任--經理--高級經理……一直到總監，將近10層等級。其中，一個最普通的營銷員有時一個月剛開始可能只能拿到一兩份保單，傭金少得可憐。但是一個總監每個月可以拿到六七萬，薪酬有天壤之別。有業務是富翁，沒業務要走人。以業績論英雄，一切以業績說話，追求利益的最大化，成了保險公司的唯一生存法則，保險營銷員成了公司追逐利潤的工具。為了發展更多人，盡快上升到較高級別，保險營銷員就不斷拉攏新人進入。急功近利，不顧一切，誤導、騙保不斷涌現，保險的社會影響越來越差。要改變現狀，面臨一定的制度障礙。
3、薪酬、保障制度的不完善。在我國保險營銷員與保險公司的關系用“若即若離”來形容比較合適：在編制和福利上，保險營銷員并不隸屬于保險公司；但在管理體制上，卻要接受個人基本法的約束，并在晉升、薪酬、處罰、降級等制度上完全徹底地執行著。這也就使得保險營銷員的成績永遠在明天，而過去的積累永遠不能成為保障。缺乏基本保障，沒有基本工資和五險一金，還要雙重納稅。在這種保險營銷員權益保護缺位的體制之下，保險營銷員既沒有經營者的權益，更沒有經營者財產權益的保障，卻長期地在事實上承擔了作為經營者的稅收責任，風險自負費用自理的義務。賣保險的沒保障，地位不如農民工。這樣的體制，能夠吸納什么人才？留住什么人才？要改變現狀，面臨一定的體制創新障礙。
三、 保險營銷員管理體制的改革方向
在我國保險市場日趨激烈的競爭形勢下，如何取勝？常言道：態度決定成敗，得營銷員者得天下！如何讓保險營銷員干得舒心、干得有奔頭？這就需要我們在體制上、管理上推陳出新，大膽實踐和創新，找出一條公司利潤損失最小、保險營銷員受益最大的改革之路。通過這次調查，我們也深深體會到：保險營銷員體制改革浪潮勢不可擋，各家保險公司應積極面對，要投入一定的時間和精力，認真研究保險營銷員體制的改革創新才為上策。
（一）改革營銷員的福利制度
1、保險營銷員員工制是改革的方向。
通過員工制的模式，理順保險營銷員與保險公司關系，讓保險營銷員具有和保險公司員工相同的話語權和平等的行業地位，使營銷員找到歸屬感，解除他們的后顧之憂，并且擁有平等的發展通道。當然員工制在執行過程中要有一個規范的制度規定，在運行中，要有很強的制度約束。如保險公司在營銷員轉正式員工時，要有具體的標準要求：如（1）在公司工作多長時間；（2）完成了多少工作量；（3）達到了什么狀態；（4）每年有多少轉正指標。要讓保險營銷員從入公司開始便能看到希望，員工制的保障，能保證員工利益的最大化，使他對未來的事業充滿了激情，工作有熱情，事業有信心，會讓人感覺踏實。在有效解決保險營銷員身份轉換的同時，增強了營銷員對公司的忠誠度，克服了人員大進大出和盲目流動，穩定了隊伍，提升了公司的社會形象，有效促進公司業務的健康發展。
當然，保險營銷員實行員工制，這是一個循序漸進的過程，絕對不能簡單行政化一刀切。各保險公司總公司要統攬全局，從公司業務長遠發展的角度，科學規劃和預測，從公司快速發展的收益中，拿出一部分資金，大膽實踐保險營銷員員工制，為真正改善保險營銷員的身份和地位做出實際貢獻。
2、實行等級福利待遇。
實現員工制并不是改革的終點，在完成了身份的轉換，獲得了最低保障的情況下，我們要完善營銷員等級福利待遇制度。設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，更好地激發營銷員為公司發展做貢獻。我們要根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。未來的營銷人員應該進行分級分類管理。如果你誠信好，專業資質高，沒有什么違法記錄，公司就會讓你銷售復雜一點的產品；普通產品或簡單產品，就讓資質相對不高的人員來做。有了這個分級分類管理之后，對解決誠信問題會有一個比較好的效果。
3、保險營銷員的稅收問題。
目前保險營銷員稅負較重,導致保險營銷員脫落率高、增員難、隊伍發展緩慢。由于《保險法》將保險營銷員界定為人，與保險公司之間是關系，而非雇傭關系，根據現行稅法，保險營銷員被視作個體工商戶，必須繳納營業稅及附加費。如果保險營銷員被視同個體工商戶，其應辦理工商登記和稅務登記，但保險營銷員只是單個作業的自然人，在保險公司為其銷售產品繳納營業稅之后，保險營銷員還要再繳納一次營業稅，似有雙重征稅之嫌，這顯然是不合理的，對保險營銷員是不公平的。我們說體制改革是個漫長的過程的話，稅收的改革應先行。建議保監局和國家稅務總局認真協商此事，提請相關部門和機構修改不合理的法律規定，為保險營銷員辦實事，盡快給保險營銷員減負。
（二）做好保險營銷員的職業規劃
1、提高準入門檻。保險營銷員的職業定位，應該是具有較高知識和技能水平的理財規劃師。圍繞這一職業定位，我們應及時修改保險法，對保險營銷員入司的學歷要求應改為大專以上學歷，年齡在20歲——55歲之間，熱愛保險事業，肯吃苦，講奉獻，有保險人資格證書，參加并通過了保險公司入司考試。嚴格要求和把關，給人以相當規范的感覺，并對此充滿了期待。這樣入口嚴了、素質高了，體制順了、隊伍穩了，對保險業的健康持續發展是十分有利的。
2、做好職業規劃。營銷員入司后，要加強日常的管理和培訓，做好每個人的職業生涯規劃。職業生涯規劃，需要個人發展與組織發展相結合，在對個人和內外環境因素進行分析的基礎上，確定一個人的事業發展目標，并選擇實現這一事業目標的職業或崗位，編制相應的工作、教育和培訓行動計劃，對每一步驟的時間、項目和措施做出合理的安排。
職業生涯規劃的首要環節是“職業方向定位”，它是你職業生涯的“鏡子和尺子”，用于看清你的職業特質，指導你5-10年的職業積累和發展。營銷員要有更大的發展空間，在激烈的市場競爭中，占有一席之地，必須規劃好自己的職業生涯。
（三）建立多元化的保險營銷模式
從營銷模式的創新入手，以多元化的保險營銷模式取代現有的單一的保險體制。其基本思路是：鑒于現有的保險營銷員營銷模式存在的缺陷，以團隊經營保險營銷業務逐步取代保險營銷員個體營銷模式；同時，以多種并存保險營銷形式取代單一的保險模式。因為，中國保險市場深化發展的主要標志就是適應社會公眾的保險需求，保險業向社會提供保險產品和保險服務具有明顯的多樣性特色。尤其是我國幅員遼闊、地域廣大，各地的經濟發展水平不均衡，經濟條件和自然環境亦有差別，彼此之間面臨的風險因素各不相同，則各自尋求保險保障的內容和需要是不一樣的。為此，保險業不僅能夠提供豐富多彩的保險產品，其保險服務也應當多樣化。
P鍵詞：石油機械加工制造；行業特點；質量控制；措施
中圖分類號： TE9 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）03-184-2
0 引言
在經濟迅速發展的我國，各行各業都受到了時代的挑戰，面臨著社會市場經濟的多方面沖擊。現如今，衡量一個企業綜合實力的主要參考要素是產品和服務的質量，對于石油機械加工制造行業而言，所生產產品的質量對于企業的影響最為深遠，質量較差的產品很容易在受眾的心里留下不好的印象，降低整體的企業效益。而質量較高的產品能夠最為有效地吸引受眾前來消費，形成廣闊的市場前景，進而提高整體的發展效益。為此，石油機械加工制造行業應當正確分析行業內部的工作特點，并進行嚴格的質量控制，使得生產出的產品能夠被大眾所熟知和認可。
1 石油機械加工制造的特點分析
1.1 技術含量高，工序銜接性較為優越
新時代下的石油機械加工制造技術，已然與傳統的石油機械技術有著較大的區別，不僅操作方法由人工變成了智能化、半智能化操作，操作主體也發生了切實的變化，各個加工制造的階段都由新型的機械設備來完成，其技術含量相對而言，明顯較高，使得生產出的產品也相應的具有了較高的質量，容易被受眾接受和認可。由于石油機械加工制造的環節大都由機械來完成，因而其工序的銜接性也較為優越，在完成某一環節的制造工序時，會自動跳到下一環節，實現產品的進一步加工。同時，這種加工制造環節是全天候的，并不需要人工在旁進行監管，因而實際的生產效率也比較高。
1.2 產品質量較高，各項工序較為完整
在以往的石油加工技術中，由于人工方面的失誤，經常會出現工序遺漏的狀況，導致生產出來的產品各方面性能都存在一定的問題，沒有達到基本的合格標準。而對于這些產品的處理，想要對其進行直接的工序添加是不可能的，而如果要對其進行還原，重新進行加工制造，其中所需要的時間不僅會相當長，而且操作步驟也極為不易。在這樣的狀況下，石油加工制造技術必須要有完整的工序，能夠保障生產出來的產品具有較高的質量。而新時代的石油機械加工制造技術已然具備了這一特點，整體的工序十分完整，不容易出現疏漏，因而生產效益相對較高。
1.3 精確度高，不容易出現質量問題
對于石油機械加工制造的產品而言，質量是第一要素，而影響質量的關鍵因素主要包括操作的精確度，而以往的人工操作存在著各種各樣的問題，如產品的原材料用量不足、工序銜接不當、精確度不高等，面對這些問題，企業只有采用積極的管理措施進行監管，但是實際的效益并不高。在機械化發展的引領下，石油加工制造的精確度得到了顯著提高，而且由于操作的主體為智能的程序，它們并不會受到人類的情感干擾，因而生產過程十分明確完善，不容易出現質量方面的問題。
2 石油機械加工制造行業發展面臨的挑戰及優勢
2.1 發展環境呈現出較好的狀況
現如今，全球的經濟整體處于發展速度十分快的狀態，世界各國及區域加大了對石油的需求，并積極鼓勵和推進著現有石油產業的發展。我國也是如此，石油行業的發展形勢一片大好，周邊的發展環境也呈現出了較好的狀況：國家加大了對石油機械加工制造業的政策扶持，石油加工制造設備處于不斷地研發過程中。同時，我國的石油機械加工制造產品市場逐步擴大，走向了國際化，隨之政府逐步完善了現有的市場發展機制。
2.2 與其他行業的競爭狀況十分激烈
伴隨石油行業經濟利益的全面提高，石油機械加工制造業受到了前所未有的重視，很多企業紛紛入駐進來，成為石油加工制造產業的一部分。同時，還有許多其他能源的企業，也與石油機械加工制造業進行著激烈的競爭。由于人們對于能源的需求和依賴度是不同的，伴隨環保低碳理念的落實，人們更加青睞污染程度較低、節能環保的能源產品，因而相應的，降低了對石油加工制造產品的購買力度。
2.3 行業內科技方面的比拼
石油機械加工制造業要想創造更高的經濟效益，必然需要從行業內部的科技著手，而對于石油加工制造的機械選擇，不同的企業有著不同的認識，很多企業不僅融入了全新的生產管理手段，更是配備了大批量的機械生產設備，它們的生產效益相當高，能夠帶動整體產業效益的上升。而更多的企業，僅僅停留在更新加工制造機械設備的基礎上，并不會對其他方面的科技技術加以合理地應用。因而，不同企業的競爭力和生產水平也是不同的，有著較大的差距。而行業要想獲得整體性的發展，必然需要與新時代的各項科技技術相接軌，將它們全面合理地運用到行業里，進而產生最優化的經濟效益。但是，目前的我國，顯然有很多企業并不曾對生產機械以外的科技特別重視。
3 石油機械加工制造的質量控制策略
3.1 建立健全石油機械加工制造行業的質量控制制度
現階段的石油機械加工制造行業，面臨社會的多方面壓力，亟待對本身的生產體系進行革新和優化。在這樣的狀況下，石油機械加工制造行業有必要建立切實的質量控制制度，對生產、制造以及加工的各個環節加以嚴密地監管和控制，使得石油機械加工制造產品的質量得到較高的保障，能夠被社會所認可和接受。在建立實際的質量控制制度時，石油企業應當全面地考慮企業內部的規模、生產、人員等因素，同時也要結合國家對于石油機械加工制造業的法律規定，科學嚴明地制定各種質量控制措施。此外，石油機械加工制造業必須從實際的發展需要出發，制定最為符合企業員工成長的制度，堅持局部與整體相結合的原則。對于企業內部各個部門的管理，要實現質量方面的嚴格控制，督促各個部門的工作方向要與質量控制制度嚴密地結合起來。比如，對于企業內的技術部門，要督促其進行積極的技術完善；對于企業內的管理部門，則要加強其對工作人員的管理能力；而對于企業的監督部門，則應當促使其的工作重心朝著石油產品的質量發展。
3.2 積極創新完善企業使用的技術與設備
創新是時展的動力，石油機械加工制造行業也是如此，需要多方面地對生產制造技術和設備進行創新。在實際的石油機械加工制造工程中，石油企業要積極地與相關部門進行聯系，適當的時機也要向同行業的企業進行工作上的交流與探討，發現其他企業工作方面的長處，多方面地進行經驗的汲取和先進技術的引入。對于外部的科技技術創新，企業在進行引進時，不可以直接地進行運用，如果盲目地進行使用，很容易會由于與石油企業多方面內容上的沖突，出現各種質量問題。因此，石油機械加工企業應當在對企業內部有了實際了解的狀況下，再進行科學有效的技術創新，使得引入的技術能夠最為符合企業發展的實際需求，產生實際的發展動力，進而帶動產品整體質量的提高。
3.3 加強對員工的培訓，提高技術人員的專業水平
在對石油機械加工制造業的質量控制中，除了要完善相應的制度與設備之外，還必須考慮到員工的實際工作能力。對于石油機械加工制造業而言，雖然大部分生產環節已然不再需要人T的手工操作，但是其中的各項技術操作，依舊離不開專業人員的存在，而很多石油企業的專業技術人員是十分少的。在這種狀況下，企業應當加強對現有員工的培訓，提高他們多方面的素質和能力，尤其是技術方面的人員，要對其進行針對性地特別培訓，使其具有的技能更加科學完善，能夠切實滿足機械加工制造的具體要求，使得企業的生產與產品質量得到切實的保障。
4 結束語
綜上所述，新時代的石油機械加工制造業，具有相當多的優勢，同時也面臨社會的各種挑戰，為了更好地向前發展，石油機械加工制造業應當積極地進行自我完善，開展相應的質量控制措施，促使石油機械加工制造業得到全新的發展。
參 考 文 獻
[1] 付敏清，王翠霞，于向明，魏長鑫.石油機械加工質量影響因素及控制探究[J].化工管理，2014（15）.
[2] 田恒，鄭亞楠.石油機械加工質量影響因素及其控制方法[J].現代工業經濟和信息化，2014（17）.
[3] 章國華.石油機械加工質量影響因素及其控制方法[J].科技致富向導，2013（11）.
關鍵詞：制度改革；創新機制；激發活力
一、對國企“三項制度”現狀的分析
深化國有企業制度改革，關系到員工切身利益，關系到企業能否高質量發展。深化用人制度改革，健全干部能上能下機制；深化用工制度改革，完善員工能進能出機制；深化分配制度改革，落實收入能增能減機制。近年來，隨著“市場革命”不斷向縱深發展，不少國有企業勞效低績效差的窘況逐步顯現。人均勞效低，經營管理水平低，既影響工作效率，又制約企業發展，“三項制度”所存在的深層次問題，日益成為企業提質增效和快速發展的絆腳石。以筆者所在的國有企業為例，也存在類似嚴峻問題：一是員工隊伍老化，結構不合理。二是粗放型用工凸顯，高人工成本和工資總額的制約下，員工消磨怠工情況不同程度顯現；三是由于體制機制原因，各類性質用工的人員并存，同崗不同薪現象未消除，骨干、關鍵崗位未得到制度傾斜，薪酬與貢獻沒有完全掛鉤。外部情況同樣不容樂觀，近幾年成品油市場競爭激烈，以及能源消費替代等，市場主體更加強勁多元，一定程度上，對傳統石油石化行業帶來沖擊，改革迫在眉睫，機制亟待創新。
二、對現行“三項制度”改革的探索
公司以三項制度改革為突破口，將責、權、利和企業發展緊密結合起來。深化用人制度改革，健全干部能上能下機制；深化用工制度改革，完善員工能進能出機制；深化分配制度改革，落實收入能增能減機制。
（一）搬掉“鐵交椅”，干部能上能下
“能上能下”就是優勝劣汰的選擇機制。“優者上，劣者下”，干部隊伍才能時刻保持生機活力，永葆工作熱情。一是加強分、支公司、站（庫）之間的相互交流、融合，拓展人才培養和成長通道。二是加快培養優秀年輕干部，重視墩苗歷練，著力打造一支后備力量隊伍。公司為每位大學生制定5年左右的培養計劃，強化注重基層、注重實踐導向，并將是否有基層工作經驗作為干部選拔的首要條件。通過近幾年的實踐，一批優秀的年輕干部脫穎而出，培養出一支政治過硬，久經歷練，有較好專業素質和能力，年輕有創新活力的干部隊伍。三是干部選用淡化身份，堅持任人唯賢的原則，不惟資歷、學歷，不看關系，中層干部選拔從組織選拔為主轉為公開競聘為主，實現選人用人透明、公正。四是充分發揮“大監督”優勢，建立科級干部廉潔情況“活頁夾”，營造干部風清氣正，干事創業的良好氛圍。讓“活頁夾”既成為選拔干部的“體檢表”，又成為管理干部的“晴雨表”，切實把好干部選人用人“政治關”“廉潔關”“作風關”，消除干部選用“能上不能下”的弊端。近兩年，筆者所在公司一名中層干部被追責撤職，一名中層干部因不稱職被撤職。
（二）端掉“鐵飯碗”，員工能出能進
“能出能進”就是優化用工的流動機制。基層庫站層面，針對員工能進不能出，人浮于事的情況，以實現勞效和收入“雙提升”為目標，以員工能進能出為突破口，深化用工制度改革，盤活存量，強化擇優競爭意識。一是大站合理調整營業時間，優化用工排班。二是小站推行家庭承包改革。在加油站所有權和經營權不變的前提下，通過競聘與簽訂家庭承包合同的方式將加油站的相關管理、服務等交給具有經營管理和實踐操作能力的內部員工承包經營。三是強化后備站長隊伍建設，培養出一支素質高、能力強的基層管理隊伍。公司定期從基層、高校招聘優秀學員，制定相應的培養方案，通過理論測試，油站鍛煉，交流培養，定期考核等方式強化基層管理人員培養。機關管理層面，一是改革薪酬激勵機制，以骨干評優等方式，穩步推進新老合同制員工同工同酬。每年由人事部門牽頭組織評審小組，進行考察和考核，側重工作能力、業績、貢獻的評價，對連續三次及以上年度績效考核為優秀的員工實行薪酬激勵，充分體現績效貢獻與人才價值。二是對管理科室實行定崗定編，合理支配人力資源，多渠道安置分流人員，從原先“低負荷下的盡力而為”向“滿負荷下的全力以赴”轉變，實現“人盡其才、才盡其用”的目標。
（三）打掉“鐵工資”，收入能增能減
收入“能增能減”就是公平公正的分配機制。完善公司各層級考核與薪酬聯動機制，確保導向明確，獎懲到位。在工資總額管理方面，在現有存量的基礎上，調結構，強激勵，體現差異化。筆者所在企業用工主體為基層一線員工，這一用工群體的工作積極性和勞動效率公司經營發展起著至關重要的作用。抓牢考核“指揮棒”，以目標明確、激勵有效、簡單直觀為方向。站長工資與加油站油品和非油品銷量掛鉤，設立一定的調節系數，使得管理人員收入與員工工資收入同上同下，徹底打破“鐵飯碗”和“鐵工資”。支公司班子成員績效考核分為月度考核，季度考核和年度考核，各項經營業績占了將近80%的考核分值，重點突出注重經營的考核導向。職能部門績效考核主要分為自評、分管領導評價、支公司評價以及部門內部管理四個維度，進一步轉變工作作風，提高工作效率。
結束語
目前，筆者所在的企業在“三項制度”改革上作了一些有益的嘗試，也取得了一定的成績。面對復雜的外部環境和激烈的市場競爭，國有企業的改革、尤其是“三項制度”改革任重道遠，下一步，我們將針對前期工作中發現的難點和薄弱環節，堅持市場導向和問題導向，進一步分析原因，研究對策，穩步推進，將三項制度改革和更好地激發國有企業創新創效活力、提升經營管理水平結合起來，不斷推進企業持續高質量發展。
參考文獻：
[1]郭軍.現代企業制度下企業管理的新特點[J].發展論壇，2018，(02).
隨著社會經濟的快速發展，電力企業領導者也認識到企業管理的重要性，認識到人才的重要性，因此都很注重人才的培養。在招聘新員工時門檻也設置得更高，招錄高素質的人才。但是，從總體上來說，電力企業人才培養的模式較為老套，很多員工的素質并沒能從培訓中得到較大幅度提升，電力企業并沒能解決其人才極度匱乏的問題。從培訓上來說，沒能在企業中形成一定的學習氛圍，員工的積極性沒能帶動起來，由于培訓很多時候都是占用員工的業余時間，員工并不愿意接受培訓，在培訓中也是插科打諢，培訓的效果較差。培訓模式較為老套，說教式的培訓激不起員工的學習熱情。
2、電力企業人才培養模式探索
隨著社會經濟的發展，電力企業需求的人才越來越多，無論是技術人員還是管理人員，電力企業都需要注入新的血液。在這種情況下，在人才培養上需要電力企業和高校共同努力，相互配合，培養出電力企業需要的人才，促進電力企業人才隊伍的建設。
2.1建立完善的績效考核制度
為了促進員工工作積極性的提高，促進工作效率的提高，電力企業要根據崗位的特點為全體員工制定出一套完整的績效考核制度，尤其是技術人員的績效考核制度。以績效考核來給員工施加一定的壓力，促進員工積極性和主觀能動性的提高，促進工作效率的提高。績效考核中對員工的工作表現情況、業績、創新等進行量化評價，激發員工的積極性和潛能，促進員工主動去學習最新知識實現自身的發展。同時，企業要注重員工價值的發揮，讓員工有更多的施展才華的平臺，適當開展技術創新活動，如：開展好建議活動，員工可以對企業中使用的制冷設備、電氣設備等進行技術改良，提出建議。通過一定的獎勵制度來激發員工的積極性，促進員工素質提高，促進技術創新。在企業內部形成技術創新的良好氛圍，讓員工為企業創造更多的利益。
2.2利用企業文化促進企業凝聚力提高
電力企業作為國有企業，發展歷程較長，有著深厚的企業文化。企業文化作為軟實力，能促進企業生產力的提高。因此，電力企業要充分利用企業文化來增強企業凝聚力，將所有員工都集中到統一戰線。通過一些群體活動來促進員工之間的交流，通過實時為員工解決生活中的問題來提高員工對企業的認同感，在企業文化建設中向員工輻射“提升自我素質”的思想。為員工提供才能發揮平臺，讓每一個員工都能發揮出自己的聰明才智，為企業發展做出貢獻。人才培養中利用企業文化來增強凝聚力，促進企業學習型組織的建設，讓每一個員工都能自主學習，都能以積極飽滿的熱情來面對培訓，促進培訓效果的提高。
2.3校企結合的人才培養模式
近年來，校企結合的人才培養模式受到了廣泛歡迎。電力企業需要的是專業素質高、實踐能力強的人才。高校與企業共同就人才培養制定出合理的方案，從不同的角度來進行教學，促進學生專業理論知識和實踐能力的培養。學生利用假期去企業實習，在實習中促進自身實踐能力的提高。同時在實習的過程中能接觸到最新的技術和工藝，這樣又能讓學生學習新知識，掌握新技能，從而實現素質的提高。而電力企業的員工則在與高校學生和教師的交流過程中了解到更多新技術和新知識，從而不斷學習新知識，掌握扎實的理論知識，提高業務素質。高校在人才培養中要從社會發展的具體形勢出發，認真分析電力企業需要的是什么樣的人才，從而根據企業人才需求來制定出正確的人才培養模式，為企業輸送高素質人才，學生畢業后能迅速適應社會，在企業中迅速找到自身的定位。
2.4為員工制定合理的培訓計劃
(一)資金來源不足
目前，我國擔保公司的資金組建方式一般分為四種，社會化組建、政府組建，政府直接操作、政府組建，社會化操作和混合式組建。而這四種組建方式都各有其優勢和劣勢，無論是哪種組建方式對于擔保公司的資金來源都有一定限制，導致擔保公司的資金來源嚴重不足。
(二)資金運轉效率不高
擔保公司在進行擔保時資金交易方式主要分兩種，一種是以實有資金作為保證的事前保證，一種是以事前承諾為保證的事后補償，顯然在現在，事后補償的情況比較多見，并且這種保證當時對于擔保公司得發展比較有力。但最重要的是，擔保公司缺乏一定的資金補償機制，資金補償一般都是由政府實現的，但是政府的補償資金來源方式單一，資金撥放次數少，資金數額也少，根本無法滿足擔保公司的發展，導致擔保公司在資金運轉方面不靈活。而且商業性的擔保又是以盈利為目的，通過索要高額的保費來提升經濟效益，這都使得擔保公司的資金運轉效率得不到提升。
(三)公司工作效率低
擔保公司的工作效率低嚴重影響著公司的資金管理水平。目前，有很多擔保公司的資金管理的工作人員的專業素質都不達標，他們對公司資金管理的基本工作流程不熟練，對資金管理的技術不純熟，工作時達不到應有的標準，這直接導致了公司資金管理的工作效率的下降。再者，擔保公司沒有制定高效明確的工作分工制度，即使有，公司的資金管理的工作分工不明確，工作時，工作人員兼做許多工作，將所有的工作都混在一起做，這樣不僅不能夠將工作做的清晰明了，有序不紊，而且嚴重影響了工作效率和質量，最重要的是浪費了大量的人力物力，無論從哪方面說都非常不科學。此外，有些公司沒有嚴格的工作制度，工作人員懶散沒有制度，工作不能夠嚴格遵守制度，高效的完成工作任務，而是以一種消極的應付態度來面對工作，這種態度必然會影響員工的工作質量，而且會在公司形成一種風氣，感染其他員工也消極的應付工作，這樣，公司整體就會體現出一種消極的狀態，對于公司的發展有些非常嚴重的影響。還有就是在如今物欲橫流的社會中，有很多人都是利益至上，在利益面前，其他的一切都是浮云，公司內部門與部門之間，員工與員工之間，都是利益相見，如果所有的人都只顧自己的利益，那么公司的利益，集體的利益誰來承擔，員工都只顧自己的利益，不能同呵一氣的共同為公司奮斗，共同為公司的發展出謀劃策，不能將全部的精力和想法都放在工作上面，公司工作效益的下降是必然的。
二、提升擔保公司資金管理的對策
(一)拓寬公司的資金來源
其實對于很多擔保公司，解決資金來源不足的問題很顯然就是將公司的資金來源多元化，采取有效的措施來拓寬公司的資金來源。擔保公司可以推出各種各樣的擔保套餐，公司可以組建專業的資金管理團隊，讓該團隊創建各種各樣適合各種企業的擔保套餐，并且盡量讓套餐能夠得到雙贏的效果，從而用這些套餐來吸引各企業前來合作，從而提升公司的經濟效益。其實在我國，有很多類型的企業由于資金問題在國內很難上市，這就需要擔保公司創新籌資方式，積累社會的閑散資金，引導社會資金、銀行信貸資金和其他資金向中小型企業聚集，以達到合理配置市場資源，發揮市場激勵作用的目標。
(二)建立擔保公司的資金補償機制
我們都知道，擔保公司的一斤補償是通過政府來實現的，而政府對于擔保公司的資金補償的資金是通過資金預算撥出來的，所以說政府用于擔保公司資金補償的資金來源也非常單一。所以政府應該建立穩定的擔保公司資金補償機制，政府可以將征自部分企業的稅收總額在間隔一段時間之后在用于擔保公司的資金補償，這就相當于拿企業的資金最后用于企業更有效的發展，這樣的資金補償機制顯然是更有效的。
(三)提高公司的工作效率
在提升擔保公司資金管理水平的過程中，公司最需要做的是有效提升公司的工作效率。首先，公司應該定期對資金管理方面的工作人員進行專業培訓，讓他能能夠熟練掌握公司資金管理的工作流程和工作技術，以及公司資金管理的發展前景和方向，讓工作人員對與資金管理有關的知識內容能夠了如指掌，這樣他們在工作起來就會方便很多，能夠高效的完成各項工作，并且這樣可以打造出一個足夠強大的合作團隊，專門對公司的資金管理進行研究管理，為了公司的良性發展進行出謀劃策，貢獻出自己的力量。其次，公司應該建立合理的工作分工制度，讓每個人都能夠站在最適合自己崗位，能夠發揮自己的最大的優勢，這樣公司不僅可以最大限度的合理利用每一個員工，而且高效的分工合作可以在最短的時間高效內完成不可能的工作任務。再者，公司應該開展一些活動，比如評選最愛集體的人、合作的最好的團隊等等活動，讓員工通過這些活動能夠認識到集體的重要性，認識到責任的重要性，從而努力去改變自己一些不利于集體發展的思想態度，讓每一個員工都能夠對企業有強烈的情懷，有強烈的集體榮譽感和責任心，從而，在公司中營造一種積極向上的氛圍，讓每一個員工都能夠團結在一起，共同為公司的發展填磚填瓦。除此之外，公司也應該制定嚴格的員工績效考核制度，公司領導應該定期或不定期的對公司員工的工作情況進行績效考核，對員工的工作情況進行嚴格的審核，并將其工作情況公布在公司的公共網站上，保證能夠公司得每一個人都能夠看到公司工作情況的公布，讓公司的工作透明化。并且最重要的是公司領導應該對員工進行一定的獎罰，對于努力工作、積極進取的員工給予其一定的獎勵，以鼓勵其更努力的工作，而對于那些消極處事，應付工作的員工，應該及時給予其有力的懲罰和打擊，能夠讓他自己認識到錯誤，并主動去改正錯誤，并且積極的投入到工作中去。只要公司能夠有效提升資金管理的工作人員的專業水平，并建立完善高效的工作分工制度，嚴格執行績效考核制度，公司就能夠上下一心，同心協力，努力去提升公司的資金管理的工作水平，以提升擔保公司的市場核心競爭力。
三、結束語
關鍵字：公司治理 PDCA循環管理
一、 前言
良好的公司治理促進了公司財富的增長，為企業贏得更多的利潤。隨著經濟全球化的發展，公司治理模式完善與否成為了應對日趨激烈的市場競爭的關鍵。由此可見公司治理對一家公司發展的重要作用。PDCA循環最初是運用在質量管理方面的，現越來越多的公司把其運用在公司治理上，都取得了不錯的成效，本文主要探討PDCA循環管理思路在公司治理上的應用，以期可以為PDCA循環管理的使用者提供一些可行性的建議。
二、公司治理的定義
在學術界對公司治理是這樣定義的：公司治理是指通過一套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司各方面的利益的一種制度安排。
由公司治理的定義我們知道公司治理的實質是一種有效的管理制度。這個管理制度公司可以是通過不同的制度和機制來進行，最終實現公司利益最大化。
三、PDCA循環管理思路的介紹
PDCA是最早由美國質量管理專家戴明提出來的，又稱被為“戴明環”。PDCA的具體含義是這樣的：P（PLAN）-——計劃；D（Do）-——執行；C（CHECK）-——檢查；A（Adjust）-——行動。
它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。
不知道之前大家都沒有注意到過在很多商品的外包裝上都有這樣一句話：生產工廠通過ISO9001質量管理體系認證。ISO質量管理體系正是PDCA循環開展質量活動的科學方法之一，在國際上通用，得到了大家的認可。
四、PDCA循環管理思路在公司治理中的應用
我們知道良好的公司治理能促進了公司財富的增長，為企業贏得利潤。好的公司治理模式可以提供一套有效的運營機制，可以使公司的運作達到公司所追求的發展目標，在實現的過程中，可以監督公司績效。具有良好的公司治理模式的公司也可以增強投資者的信心，提高經濟效益，使公司在行業競爭中處于優勢地位。
因此，隨著經濟全球化的發展、金融危機的大爆發等，公司治理模式完善與否成為了應對日趨激烈的市場競爭的關鍵。如何構建及完善適合于我國的公司治理模式在我國公司的發展進程中具有重要意義。不管是國內還是國外對公司治理從各各方面、各各層次都有很深入的研究，在這里PDCA循環 - 管理思路也可以應用到公司治理中。以加強公司內部治理績效管理為例：
（一）制定績效計劃（P）
公司可以依據員工職位說明書和公司戰略目標以及年度經營計劃制定績效計劃。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間在對被管理者績效的期望問題上達成共識。被管理者對自己的工作目標做出承諾。在績效計劃里，管理者主要的工作是為員工指定關鍵績效指標，為此，管理者要重點做好正確解讀企業的戰略目標和年度經營計劃并將之分解到部門和相關員工；為員工制定職責明確、權限清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書；幫助員工制定關鍵績效指標工作。
（二）績效溝通與輔導（D）
關鍵績效指標確定以后，通俗點用的話講，管理者應該扮演家長的角色，以指導者和幫助者的姿態與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責相當的權限，提供必要的資源支持，提供恰當（針對員工的績效薄弱環節）的培訓機會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標提供各種便利。
在這個階段，管理者要及時觀察和記錄員工的績效表現，形成員工業績檔案。績效溝通與輔導階段的主要工具是在員工績效檔案管理卡上，主要記錄關鍵事件。為下階段做準備。
（三）績效考核與反饋（C）
在績效周期結束的時候，依據預先制定好的關鍵績效指標，管理者對下屬的績效目標的完成情況進行考核。績效考核的依據就是績效計劃階段的關鍵績效指標和績效溝通輔導過程中所記錄的員工業績檔案。此外，管理者需要與下屬進行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認識自己在這一績效周期中所表現出來的優秀表現，同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求得到上司的指導和幫助。
（四）績效診斷與提高（A）
在績效周期結束時，管理者對員工進行績效滿意度調查，通過調查，發現績效管理體系當中存在的不足并加以調整，同時，根據績效反饋的結果，管理者還要幫助員工制定個人發展計劃，對員工在知識、技能和經驗等方面存在的不足，制定發展計劃，放入下一PDCA循環加以改進。
五、結束語
以上主要談論了公司在治理過程中運用PDCA循環 - 管理思路來進行績效管理的全部過程，也就是績效管理的“軌道”。無論公司是何種行業業，無論你想通過績效管理達到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因為你一旦脫了它，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預定的“軌道”，你就無法保證它的運行狀態！
參考文獻
[1]鮑春莉.公司治理的五大誤區[J]. 企業管理， 2013，02
[關鍵詞]多元化用工；激勵機制；和諧
隨著市場經濟發展和人力，資源管理工作的創新，企業在組織架構設置、崗位設定、人力資源配置等方面發生了很大的變化，勞動用工也越來越向著多元化、市場化方向發展。實踐表明，企業多元化勞動用工在降低企業的人工成本、精干職工隊伍、提高組織績效等方面起著越來越重要的作用，為企業的持續發展提供了有力的組織保證。但是多元化的用工方式也帶來了一些新的問題。如：同樣的工種、同樣的崗位，薪酬、福利存在一定的差距，不可避免地帶來諸多現實問題。根據企業實際需求，構建合理用工模式是關系企業穩定發展的大事。為此，本人結合某企業實際，就多元化用工談幾點看法：
一、某企業現行用工構成情況
某國有企業，區域輻射范圍大，點多面廣，現有用工形式有：正式在編職工，勞務派遣合同工，勞務派遣非全日制用工。用工總量為1167人，正式上288人，勞務派遣合同工868人，勞務派遣非全日制用工11人。
二、多元化用工模式凸顯優勢
2000年以前，國有企業用工方式比較單一，主要以正式職工一元用工為主，用工機制不活，人員“能進不能出”。為改變用工僵化的狀況，在總部的部署下，2001年開始該企業引入勞務派遣、非全日制等新型用工形式。對輔、替代性崗位所需用工主要通過勞務派遣用工進行補充，并按照社會勞動力市場價位確定勞動報酬，同步建立用工和分配的市場化機制。市場化、多元化的用工模式的建立簡化了人事管理，降低了人力資源使用成本，具備以下優勢：
(一)搞活用工機制
經過多年的改革，計劃經濟時代那種“鐵飯碗”、“終身制”的情況已經基本改變，但傳統觀念仍在國有企業單位存在，員工競爭意識與敬業精神不足，能進不能出的觀念難以根本改變，在一些可替代性、臨時性、輔崗位上安排人才服務機構的派遣制員工，為企業的發展提供了必要的人力保障，又通過分配制度改革、員工擇崗、考核評價等辦法激發了正式編制職工的工作積極性。
(二)節約用人成本
2000年開始，某國企通過多次用工制度改革，擺脫了多年固化的用工體系束縛，并以市場勞動力價格為基準確定薪酬標準，節省了人力資源成本。同時，多年來，該企業一直嚴格控制正式工用工總量，可替代性、臨時性、輔崗位上盡量使用勞務派遣工，大大降低了人工成本費用。
(三)分散經營風險
市場發展情況風云變幻，多元化用工可保持企業用工的高度靈活性，如：在企業經營狀況不佳，業務量急劇下降，需要減少用工情況下，用工單位可將勞務派遣制員工退回勞務公司，避免背上用人的包袱，以應付市場的變化。
三、企業多元化用工存在的問題和矛盾
2008年，新勞動合同法出臺，新法中有關規定使得用工方式再次成為關注的焦點。多元用工過程中產生的問題和矛盾也日益凸顯出來，單位與多元化員工之間、正式工與多元化用工之間不同程度地存在著一些不和諧的現象，如：薪酬、福利待遇存在一定差距，流動性強，穩定性差等，具體表現為：
(一)薪酬、福利存在一定差距
雖然經歷了多次分配制度改革，但多元化用工與正式工收入還存在一定的差距，特別是一線管理崗位及職能部門管理崗位等，他們與企業正式工在同樣的崗位工作，工作任務相同，但得到的薪酬、福利待遇存在差距，嚴重影響了他們的積極性和勞動潛能的最大發揮。2008年某國企一線崗位勞務工與正式工年收入比為0.6：1，一線管理崗位勞工與正式工年收入比為0.66：1。
(二)缺乏職業發展空間
多元化用工方式下，改變了一味以正式工為主的用工模式，但因多元化用工基本在可替代性、臨時性、輔工作崗位上，從事的大多是一些技術含量低、勞動強度較大、工作環境和條件比較艱苦的工作，因受客觀因素的制約，轉變崗位機會不多，即使符合管理崗位任用要求，也容易被忽視，職業發展潛力受到限制。近年來，某國企因網點增加、業務經營范圍擴大，使得部分素質較好的勞務工走上了一線管理崗位，至2009年6月止勞務工擔任直接生產單位管理崗位人數為51人，占勞務工用工總數的5.8％。
(三)流動性強，穩定性差
多元化用工流動性強這一特點在某企業2008年之前體現的尤為淋漓盡致。2007年，因收入多年未增長，達不到大部分多元化用工待遇預期值，該企業勞務工流動性達到30％以上。
另一方面由于大部分多元化用工并非工會會員，雖然部分為職工代表，參加了企業的職代會，但因多元化用工人多面廣，職工工資總額2％工會經費并未包含多元化用工，即使該企業每年都安排勞務派遣工參加工會活動，但經費來源也成為一個比較現實的問題。不能參加企業工會組織，成為會員，也導致了多元化用工對企業缺乏歸屬感，成為勞務工流動性強，穩定性差的一個因素。
四、以人為本，完善多元化用工模式
(一)以人為本，營造和諧、公平的企業文化
和諧、公平的企業文化可以凝聚員工的歸屬感、積極性和創造性，引導員工為企業發展而努力工作。多元化的用工制度往往使員工的使用管理與勞動關系、社會保障關系分離，隨之帶來多元化用工人員穩定感、歸宿感、主人翁意識的缺乏，在這種情況下，多元化用工人員會有強烈的公平訴求，對歧視性的做法特別敏感，稍有不慎就會導致員工對企業的信任程度下降，進而影響其工作積極性，這對員工個人成長與企事業發展都非常有害。為此，首先要加大教育宣傳力度，使勞動者轉變就業觀念，提高勞動者對多元化用工的認知度與接受程度，以積極、健康的良好心態努力工作。其次，注意將本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范等企業文化內容灌輸給多元化用工人員，一視同仁地讓多元化用工人員參與有關工作決策，參加企業的各類活動，參加用人單位的工會、職代會、黨團組織等，將他們的思想、行為融入到企業文化之中，幫助多元化用工人員增強對企業的認同感和信任度，讓他們產生歸屬感與被尊重感。最后，要注意加強正式工的思想政治教育，注重消除員工思想上存在的不平等、歧視性的陳舊觀念，特別要教育糾正管理人員在制定多元化用工政策及平時的言行舉止中的歧視，使多元化用工人員能切實感受到自己的工作受到了尊重與認可。
(二)以職業技能鑒定為契機，建立員工分層分類的用工形式
截止2009年6月，通過職業技能鑒定考試，某企業有34.47％的員工取得初級工資格，20.75％的員工取得中級工資格。1.02％的員工取得高級工資格。如果以職業技能鑒定為一線單位員工準入條件，結合星級員工分層分類用工形式，可以使不論在規模大、小的基層單位員工，都有因自己的工作表現獲得評定相應星級的機會，也會提高員工的工作積極性。如設定5個檔次星級員工：一星級為800元，二星級為850元，三星級為900元，四星級為1000元，五星級為1200元。一星、二星級員工準入條件為職業技能等級初級工，三星以上員工準入條件為職業技能等級中級工，同時年度優秀員工也可獲得破格晉級的條件。
分層分類用工形式可以使在不同規模基層單位的優秀員工，有取得相同星級及報酬的機會，同時，會吸引工作表現一般的員工提高工作積極性，改善工作方式和態度，這有利于促進企業管理的良性循環，也有利于穩定基層員工隊伍，減少流動性。
(三)構建整體人力資源制度，將多元化用工人員納入統一有序的管理體系中來
采用了靈活多樣的用工方式后，原有制度難以沿用，出現了職責不清、有章難循的現象，讓多元化用工人員產生誤解。企業針對多元化用工的實際需要，就事論事地增訂管理制度，客觀上又造成了多元化用工的各種制度差異。建立健全制度，必須從多元化用工的實際出發，特別要具體明確相關單位、部門在員工招聘錄用、工作安排、考核評價、獎勵懲戒、工資福利管理等環節的職責，理順用人部門、人力資源管理部門之間的管理責任與工作程序。
要重視整體性人力資源體系的構建。實行多元化用工后，企業不應僅僅關注正式工，還應關注越來越多數量的多元化用工人員，他們同樣為本單位服務，同樣代表企業形象，同樣是實現企業目標的重要資源，缺失對多元化用工人員的管理，必然會對企業經營與運作帶來損失。著眼整體性人力資源體系的建設，形成統一的內部管理制度，就是要逐步處理好各類用工方式人員之間在工作職責、考核標準、獎懲辦法和管理責任的統一，逐步處理好多元化用工人員培訓教育、職務晉升、工資調整與正式工之間的平衡，把多元化用工人員納入統一有序的管理。
(四)建立針對多元化用工人員的長效激勵機制
