時間：2023-02-08 07:02:56
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務(wù)控制，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)人員控制；財務(wù)制度控制；財務(wù)目標控制；財務(wù)信息控制
企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結(jié)合，它是企業(yè)集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)的核心，也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機制角度分析，財務(wù)控制系統(tǒng)的目標是企業(yè)財務(wù)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。本文試就企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建作一探討。
筆者認為企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機整體。
一、財務(wù)人員控制系統(tǒng)
提高企業(yè)集團母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制，加強財務(wù)監(jiān)控，母公司對子公司財務(wù)人員的控制通?？刹扇∷姆N方式：
（一）委派制
企業(yè)集團公司委派的財務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務(wù)報告，負責對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向企業(yè)集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。從而，使企業(yè)集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，并且監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護企業(yè)集團公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團采取的做法。缺點在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應(yīng)。
（二）指導(dǎo)制
子公司的財務(wù)負責人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負責人的產(chǎn)生。同時，母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，無權(quán)對子公司財務(wù)部門命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制”。
（三）監(jiān)督制
子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自，母公司基本上不干預(yù)。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，負責監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。
（四）集中制
在企業(yè)集團中，各子公司財務(wù)主管由母公司選派，向母公司負責；財務(wù)部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團（廈門國貿(mào)）為例，其財務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責的合理分工來設(shè)置，分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務(wù)狀況。
上述四種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務(wù)負責人，我們稱之為財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán)，財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔保證財務(wù)信息真實可靠等責任。
二、財務(wù)制度控制系統(tǒng)
以財務(wù)權(quán)力和責任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)集團公司開展財務(wù)活動的行為準則，建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度，也是企業(yè)集團公司實行科學(xué)財務(wù)管理的前提條件。
為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。
企業(yè)集團公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應(yīng)重點突出公司權(quán)力機構(gòu)（股東會）、決策機構(gòu)（董事會）、執(zhí)行機構(gòu)（經(jīng)理層）和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。
三、財務(wù)目標控制系統(tǒng)
為實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體的財務(wù)目標，必須建立自上而下的財務(wù)目標控制系統(tǒng)，包括：
（一）財務(wù)目標評價系統(tǒng)
財務(wù)目標評價系統(tǒng)，是以母公司財務(wù)目標為基礎(chǔ)制定的母子公司財務(wù)評價體系。圍繞企業(yè)集團公司股東財富最大化的理財目標，應(yīng)實行預(yù)算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，同時應(yīng)構(gòu)建以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標評價系統(tǒng)。
1.實行預(yù)算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。（2）預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預(yù)算是以企業(yè)集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證企業(yè)集團目標計劃的實現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。（4）通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和制止子公司的資產(chǎn)流失。
2.構(gòu)建子公司的考核指標體系。企業(yè)集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標。企業(yè)集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手：（1）合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達到資產(chǎn)增值的目的。對企業(yè)集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足企業(yè)集團公司長遠發(fā)展的需要。（2）建立各項財務(wù)指標執(zhí)行情況的指標管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標包括：①現(xiàn)金比率，即現(xiàn)金余額/流動負債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會計期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產(chǎn)負債表中流動負債合計?，F(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強。②經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動的凈現(xiàn)流量/流動負債。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。③流動比率，是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債之間的比值。反映某一時點現(xiàn)金及其等價物的可短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。④不良資產(chǎn)比率，是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應(yīng)收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產(chǎn)損失比率，是企業(yè)一定時期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計算的增值率。
（二）資金控制系統(tǒng)
資金控制系統(tǒng)包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。
1.現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對大中型企業(yè)集團而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是企業(yè)集團公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的企業(yè)集團母公司財務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復(fù)合體。通過其自身的業(yè)務(wù)活動向有關(guān)方面提供可靠的財務(wù)信息。在內(nèi)部銀行制度下，每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實際需要發(fā)放貸款，并對各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。
2.籌資控制系統(tǒng)。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與企業(yè)集團的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業(yè)集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負責此項業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。
3.投資控制系統(tǒng)。企業(yè)集團內(nèi)部的投資管理是企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié)，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果、意見，以利改進財務(wù)控制。具體應(yīng)該做到：
（1）提出可行的企業(yè)集團投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則。企業(yè)集團總部應(yīng)明確規(guī)定整個企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的目的，投資領(lǐng)域中保護什么發(fā)展什么、鼓勵什么、限制什么，確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準則。在企業(yè)集團提出投資戰(zhàn)略和基本原則時，企業(yè)集團最高決策制定機關(guān)應(yīng)充分考慮國家的中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，企業(yè)集團的經(jīng)營能力管理水平等。并需考慮目標行業(yè)增長率，市場需求總量和市場成長性。這時不僅要考慮該行業(yè)巨大的盈利機會，更要認真研究該行業(yè)中已存在的和潛在的競爭對手的技術(shù)能力、營銷渠道，權(quán)衡自己的能力，仔細測算本企業(yè)集團在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。
目前，我國的企業(yè)集團發(fā)展尚處于起步階段，企業(yè)集團的規(guī)模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業(yè)集團的首選。這種方式下企業(yè)集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產(chǎn)業(yè)鏈上，減少母子公司間的流轉(zhuǎn)成本，提高產(chǎn)品的競爭力，降低其市場風(fēng)險。企業(yè)集團的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路，即進行多角化的投資來分散經(jīng)營風(fēng)險。進行多角化投資時因其發(fā)展所涉及的行業(yè)和項目應(yīng)當是“有所不為，有所必為”，必須優(yōu)先考慮產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性，充分考慮核心枝術(shù)與核心產(chǎn)品的優(yōu)勢，使綜合性企業(yè)集團中經(jīng)營領(lǐng)域有所偏重，追求企業(yè)集團的核心競爭力，這樣既有利于整個企業(yè)集團減少風(fēng)險，又有利于擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率和競爭能力，以發(fā)揮企業(yè)集團的經(jīng)營綜合優(yōu)勢，保持企業(yè)永遠成為一棵“青蘋果”。
（2）投資決策權(quán)的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，這是大家公認的。但對子公司的投資決策權(quán)問題，則有不同的做法：有的企業(yè)集團公司，子公司基本上沒有投資決策權(quán)，只有在簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進行技術(shù)改造的權(quán)利；有的企業(yè)集團規(guī)定，子公司有限額投資權(quán)；有的企業(yè)集團公司以子公司所有者權(quán)益（自有資本）的一定比例確定投資權(quán)，在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或多小，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。我認為，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強的控制力，但不利于子公司的自我發(fā)展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡便易行，但各子公司規(guī)模不同，不宜實行“一刀切”的統(tǒng)一限額。
（3）投資計劃設(shè)計、投資決策及決策機制的構(gòu)建。投資方向初步確定以后，在投資方案設(shè)計前應(yīng)進行廣泛的信息分析與收集工作，從財務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補充收集有關(guān)總市場規(guī)模，年度增長率，主要或潛在對手的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、市場規(guī)模等信息，分析自己的優(yōu)劣勢，選擇合適的投資時間、投資規(guī)模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。投資方案制定后，應(yīng)報企業(yè)集團最高權(quán)力審批。企業(yè)集團最高權(quán)力機關(guān)應(yīng)考察其是否與企業(yè)集團的長遠規(guī)劃相匹配，與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，并權(quán)衡投資項目的風(fēng)險和收益以決定投資計劃的取舍。
（4）投資方案實施過程中的財務(wù)控制。在投資方案的實施過程中，應(yīng)進行跟蹤調(diào)查，并與財務(wù)評價系統(tǒng)相聯(lián)系，考察其是否達到了既定目標，資產(chǎn)的使用是否有效率。判斷資產(chǎn)使用是否有效率的指標可以采用總資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率和剩收益。在評價結(jié)果不理想時，需查找原因，并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。
（三）收益控制系統(tǒng)
企業(yè)集團公司收益是指企業(yè)集團公司整體的會計利潤，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結(jié)果。企業(yè)集團母子公司的收益控制，除了上述建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度外，還應(yīng)通過實行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的控制、實施盈余管理策略及合理的利潤分配政策等方式來實現(xiàn)。
1.實行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的控制。權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率控制是企業(yè)集團公司對子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，企業(yè)集團公司可對子公司下達權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的具體指標。
權(quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率÷（1-資產(chǎn)負債率）=凈利潤÷所有者權(quán)益
從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率成正比。權(quán)益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤率不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤率提高。用權(quán)益利潤率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報的一個指標，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。然而，負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負債越大，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險也越大。企業(yè)集團對下屬子公司的具體負債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本的50%-70%之間，有的應(yīng)低些。
2.盈余管理策略。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結(jié)果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業(yè)為實現(xiàn)理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，企業(yè)集團公司股東和經(jīng)營者對財務(wù)報告收益在一定程序上進行控制，其主要手段是選擇適當?shù)臅嬚撸ㄟ^對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，目的是通過節(jié)稅等形式實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體收益的最大化。
3.合理的利潤分配政策。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是企業(yè)集團利潤分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足企業(yè)集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是企業(yè)集團凝聚力的動力源泉所在。
對于子公司的工資、獎金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。
四、財務(wù)信息控制系統(tǒng)
企業(yè)集團母子公司間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率。有效的財務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：
（一）利用財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，強化財務(wù)信息報告制度
母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高企業(yè)集團公司財務(wù)信息的有效性、及時性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：
1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務(wù)信息的及時性。
2.各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度。
3.主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財務(wù)數(shù)據(jù)，并通過應(yīng)用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務(wù)分析報告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。
（二）加強內(nèi)部審計制度
審計在企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業(yè)集團內(nèi)部審計。目前會計師事務(wù)所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業(yè)集團內(nèi)部審計則主要應(yīng)由企業(yè)集團公司的審計部門負責進行。內(nèi)部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務(wù)工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法是：
1.以強化企業(yè)集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內(nèi)審。
2.設(shè)立企業(yè)集團公司審計委員會，在企業(yè)集團董事會的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。
3.對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況，以確定其合理性及合法性。
4.定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度，以確保內(nèi)部機制的健全性。
5.企業(yè)集團公司實行總審計師制度，加強企業(yè)集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè)，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。
五、結(jié)論
企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)建，首先要構(gòu)建財務(wù)控制系統(tǒng)，包括財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等方面；其次要保證控制系統(tǒng)能良好地運行。在實踐中，應(yīng)為系統(tǒng)運行提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境。以人為本，把董事會、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權(quán)制與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結(jié)合起來，形成合理的、能促進企業(yè)集團永續(xù)發(fā)展的激勵機制，使企業(yè)集團在市場經(jīng)濟的競爭浪潮中永遠是一棵“青蘋果”。
參考文獻
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（一）財務(wù)控制模式分類
建立全方位的財務(wù)控制體系必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)總體財務(wù)目標而設(shè)計財務(wù)控制模式、控制機構(gòu)及組織分工等要素，而財務(wù)控制管理體系的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財務(wù)控制模式有三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。
1.集權(quán)模式。財務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時也賦予子公司少部分的財務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及各項經(jīng)營管理指標來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務(wù)決策實施短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權(quán)模式的優(yōu)點在于母公司能合理配置內(nèi)部財務(wù)資源，全方位地控制子公司的財務(wù)行為，通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。
2.分權(quán)模式。在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動，子公司相對獨立，子公司可根據(jù)市場和公司實際情況做出財務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營目標，子公司將決策結(jié)果提交母公司進行備案，以實現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。
3.集權(quán)—分權(quán)相結(jié)合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴格控制涉及整個企業(yè)集團生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實行逐級審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標及考核指標，對子公司實行彈性預(yù)算與獎懲激勵機制相結(jié)合的控制辦法，子公司在集團公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種模式強調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點實行控制。
企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機構(gòu)、財務(wù)運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務(wù)控制模式。
（二）企業(yè)集團全方位財務(wù)控制的內(nèi)容
企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團公司對自身業(yè)務(wù)進行的管理，包括單位企業(yè)財務(wù)控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財務(wù)指標控制、重大經(jīng)濟項目支出控制等。實施全方位財務(wù)控制，必須貫穿于企業(yè)集團內(nèi)資金運動全過程，實施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財務(wù)控制下，企業(yè)集團以財務(wù)計劃目標為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個財務(wù)活動過程，保證財務(wù)活動依照既定的目標進行，實現(xiàn)企業(yè)集團一體化的財務(wù)控制。
二、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務(wù)管理及控制中存在的主要問題
（一）財務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)
企業(yè)經(jīng)營決策活動離不開企業(yè)的財務(wù)管理，通過財務(wù)控制，確保企業(yè)完成財務(wù)計劃，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效管理。在當前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財務(wù)活動的控制。許多企業(yè)集團從組建開始就建立了相應(yīng)的財務(wù)管理體系。但由于主要財務(wù)管理人員的觀念落后，財務(wù)知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的認識，依然采用舊的管理辦法實施對企業(yè)的財務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現(xiàn)象。企業(yè)財務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團內(nèi)部有效的財務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴重地制約了部分企業(yè)集團的發(fā)展。
（二）集團內(nèi)部財務(wù)關(guān)系不合理
部分企業(yè)集團缺乏一體化的財務(wù)管理，財務(wù)管理上過度分權(quán)，對子公司經(jīng)營活動不能有效控制，使子公司經(jīng)營權(quán)力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項經(jīng)營活動，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、整體收益下降的問題，無法實現(xiàn)集團資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴大了集團的財務(wù)風(fēng)險。
相反，部分集團公司在財務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營活動的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競爭時，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做出財務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團審批，這很可能錯過最佳的投資機會、經(jīng)營時機，從而造成利益損失，也會影響集團財務(wù)一體化管理的效率、效果。
因此，企業(yè)集團在面對當前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財務(wù)控制模式，建立全方位財務(wù)控制體系，對企業(yè)集團財務(wù)管理進行一體化、全方位的控制，在集團與子公司間實現(xiàn)資金的有效流動和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動進行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團整體戰(zhàn)略部署中，實現(xiàn)集團利益最大化。
三、建立企業(yè)集團全方位財務(wù)控制體系
（一）財務(wù)控制模式的選擇
財務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當時所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)具體情況以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。
1.在企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財務(wù)控制模式，如在實施擴張戰(zhàn)略階段，應(yīng)積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟利潤增長點，需要分權(quán)程度就應(yīng)該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權(quán)力要從嚴把握，而對資金營運方面的權(quán)力可適當分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強調(diào)高度集權(quán)。
2.在企業(yè)集團發(fā)展階段方面：集團公司在發(fā)展初期應(yīng)選擇集權(quán)式財務(wù)管理模式，隨著集團規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權(quán)制便成為需要，而對于已
發(fā)展成熟的集團公司或規(guī)模較小的子公司應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式財務(wù)管理模式。
3.在成員企業(yè)對母公司財務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度上：對于那些與集團核心產(chǎn)業(yè)聯(lián)系密切，對集團發(fā)展具有重要意義的子公司，母公司選擇相對集權(quán)控制；對于那些具有重要影響的成員企業(yè)，集團總部必須保持高度集中的控制與管理；對于那些與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般，影響不大的成員企業(yè)，即使是控股的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強市場競爭的應(yīng)變能力角度，采用分權(quán)型的管理體制較合適。
（二）建立全方位財務(wù)控制體系的步驟
全方位財務(wù)控制就是指依據(jù)財務(wù)預(yù)算和有關(guān)制度，對企業(yè)所有財務(wù)活動施加影響或進行調(diào)節(jié)，確保企業(yè)及其內(nèi)部機構(gòu)和人員全面實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的過程。企業(yè)集團在建立全方位財務(wù)控制管理體系前，首先需要確定財務(wù)管理控制的模式，在這個模式基礎(chǔ)上，才能制定財務(wù)控制的相關(guān)政策、制度、程序，建立相應(yīng)的組織。如建立健全內(nèi)部會計核算方法，完善授權(quán)審批制度，建立合理的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系，完善全面預(yù)算制度，設(shè)立內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心，完善內(nèi)部財務(wù)控制制度，實行定期或不定期內(nèi)部財務(wù)審核等。其次，控制的目標要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有一個完整的財務(wù)控制機制保障，這些機制包括人員機制、制度機制、機構(gòu)機制等。最后，一個全方位的財務(wù)控制的過程分為事前控制、事中控制和事后控制三個連貫的過程，是否采取財務(wù)關(guān)鍵點控制還是過程控制，往往由不同階段的企業(yè)經(jīng)營過程來決定。
四、建立全方位財務(wù)控制體系的兩個要點
（一）財務(wù)控制要與戰(zhàn)略控制相結(jié)合
財務(wù)控制完成了企業(yè)集團內(nèi)部控制操作層面的任務(wù)，還應(yīng)與企業(yè)集團戰(zhàn)略性控制相結(jié)合。企業(yè)集團的總體設(shè)計和規(guī)劃構(gòu)成集團的發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)集團發(fā)展的戰(zhàn)略控制，企業(yè)集團始終不偏離發(fā)展的大方向。而財務(wù)控制為企業(yè)集團控制提供了基本的信息資料，它以利潤為目標，關(guān)心成本收益等短期可度量的財務(wù)信息，按照固定的程序相對穩(wěn)定地進行。在不同的發(fā)展時期，企業(yè)集團將會采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，但有時可能會因過于注重財務(wù)結(jié)果而鼓勵短期行為，這時要結(jié)合企業(yè)集團的長期生存發(fā)展目標，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，兼容長短期目標，將全局觀念、長遠觀念、整體觀念等深入貫徹到財務(wù)控制中，以加強組織和業(yè)務(wù)的靈活性，保持企業(yè)集團的市場競爭力。
（二）財務(wù)控制要與會計控制相結(jié)合
財務(wù)控制與會計控制是緊密相連、不可分割的，財務(wù)控制在完善和健全各項基礎(chǔ)工作、制定控制標準、分析差異以及執(zhí)行結(jié)果考核評價時，無疑要利用會計控制手段，兩者在諸多時候是交叉的。財務(wù)控制的職責主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動量的方面，關(guān)注現(xiàn)金收支流量活動，編制預(yù)算是其重要方法。會計控制是對經(jīng)濟業(yè)務(wù)是否安全與合法進行的控制，其職責是負責記錄經(jīng)營收支及資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益狀況、編制報告、對內(nèi)外提供會計信息等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動的合法性，如會計控制關(guān)注對現(xiàn)金收支等活動是否合法。企業(yè)集團財務(wù)控制與會計控制相結(jié)合，才能實現(xiàn)全方位財務(wù)控制管理的長效性。
全方位財務(wù)控制不僅對企業(yè)集團經(jīng)營活動進行全過程的監(jiān)控，而且能對經(jīng)營成果作合理的評價，全方位財務(wù)控制體系是企業(yè)集團發(fā)展的“軟基礎(chǔ)”。企業(yè)集團要確保財務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運轉(zhuǎn)，并在實踐中不斷完善，需要將企業(yè)集團的整體規(guī)劃及戰(zhàn)略目標分解、貫徹到具體的財務(wù)管理工作中，改善母公司與子公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)，強化預(yù)算管理，重視評價、執(zhí)行、糾正情況，從而提高企業(yè)集團的科學(xué)管理水平，防范經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)集團整體經(jīng)濟效益。
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在我國，很多水利管理部門屬于全額撥款型的事業(yè)單位，與現(xiàn)代化的經(jīng)營企業(yè)相比，其內(nèi)部財務(wù)控制還存在很多不足支出。特別是防汛抗旱物資的財務(wù)管理還存在許多漏洞，這些問題不僅影響了水利事業(yè)單位有效行使職能，而且也增加了自然災(zāi)害突發(fā)時的處理風(fēng)險，因此提高水利事業(yè)單位財務(wù)控制水平，實現(xiàn)防汛抗旱物資的有效管理便具有了重要的現(xiàn)實意義。
二、目前水利事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制存在的問題
1.水利事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制基礎(chǔ)較差。
首先，事業(yè)單位的主要領(lǐng)導(dǎo)一般由當?shù)卣?，很多地區(qū)的水利事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)由于自身管理水平的制約，現(xiàn)代化的管理意識還比較淡薄。表現(xiàn)在財務(wù)控制方面則是對財務(wù)控制缺乏足夠的重視，一些水利單位的領(lǐng)導(dǎo)甚至認為，財產(chǎn)是屬于國家的，自己在短暫的任期內(nèi)沒有必要為了加強財務(wù)控制做些“費力不討好”的工作。其次，受到我國事業(yè)單位長期傳統(tǒng)管理模式的影響，單位內(nèi)部“人文氣息”色彩較濃，秉承著“以和為貴”的思想，單位內(nèi)部財務(wù)控制的“軟環(huán)境”還比較差，出于種種考慮，很多水利事業(yè)單位內(nèi)部并沒有進行必要的財務(wù)控制宣傳，加上單位內(nèi)部財務(wù)控制與員工薪資和福利以及職務(wù)變遷長期脫節(jié)，很多員工對財務(wù)控制理解片面，認為財務(wù)控制僅僅是財務(wù)部門的事情，與自己并無多大關(guān)聯(lián)，很多水利事業(yè)單位員工參與財務(wù)控制的積極性不高。
2.水利事業(yè)單位財務(wù)控制管理不善。
首先，由于洪澇干旱等自然災(zāi)害具有較大的不可預(yù)見性，這就需要相關(guān)水利事業(yè)單位做好充足的防洪抗旱減災(zāi)預(yù)防工作。也正是由于自然災(zāi)害的不可預(yù)見性給水利事業(yè)單位的預(yù)算管理增加了困難，在很多防汛抗旱物資管理部門，救災(zāi)物資的采購存在著很大的偶然性，有時物資的采購僅靠相關(guān)負責人的經(jīng)驗判斷進行，一旦所管理地區(qū)發(fā)生自然災(zāi)害，有可能讓相關(guān)水利事業(yè)單位措手不及。其次，固定資產(chǎn)的管理對于水利事業(yè)單位尤其是像防汛抗旱物資供應(yīng)管理站這樣事業(yè)單位來說尤為重要，綜合防汛搶險艇、搶險照明燈、大功率水泵等一般價值較高，但是在很多水利事業(yè)單位內(nèi)部，這些價值昂貴的固定資產(chǎn)只有在發(fā)生險情的時候才會被臨時使用，平時的保養(yǎng)和檢修工作不足，由于年久失修導(dǎo)致很多些固定資產(chǎn)白白流失的現(xiàn)象屢見不鮮。
3.水利事業(yè)單位財務(wù)控制人才綜合素質(zhì)水平不高。
首先，由于很多水利事業(yè)單位是全額撥款型事業(yè)單位，這就使得一些財務(wù)控制人員缺少了必要的工作壓力和動力，導(dǎo)致很多財務(wù)控制人員對工作缺乏認真負責的態(tài)度。其次，防汛抗旱物資管理站等事業(yè)單位的一些重要財務(wù)控制崗位只有一些經(jīng)驗豐富，實踐能力強的財務(wù)控制人員才能勝任，然而很多水利事業(yè)單位在招聘相關(guān)財務(wù)控制人員時存在重政治素質(zhì)輕業(yè)務(wù)素質(zhì)的情況。再次，在一些水利事業(yè)單位內(nèi)部，一些財務(wù)控制人員法律意識淡薄，加上防汛抗旱物資的使用具有不確定性，一些財務(wù)控制人員利用物資使用周期空檔，將國家防汛抗旱物資轉(zhuǎn)租、轉(zhuǎn)借，這不僅損害了國家的利益，而且一旦發(fā)生突發(fā)自然災(zāi)害，將會帶來嚴重的后果。
三、水利事業(yè)單位加強內(nèi)部財務(wù)控制的相關(guān)對策
1.水利事業(yè)單位應(yīng)該夯實內(nèi)部財務(wù)控制基礎(chǔ)。
一些水利事業(yè)單位如防汛抗旱物資供應(yīng)管理部門等，其經(jīng)營性收入極少，其內(nèi)部經(jīng)費支出基本依靠財政撥款。但同時，水利事業(yè)單位又因為獨特的性質(zhì)，資產(chǎn)管理項目十分繁雜，因此水利事業(yè)單位要想實現(xiàn)有效的內(nèi)部財務(wù)控制，則必須夯實內(nèi)部財務(wù)控制基礎(chǔ)。首先，水利事業(yè)單位的主要領(lǐng)導(dǎo)要充分提高對財務(wù)控制的重視程度，認識到財務(wù)控制對于單位充分行使職能的重要作用。水利事業(yè)單位可以根據(jù)具體情況，設(shè)立財務(wù)控制辦公室，加強財務(wù)控制的權(quán)責機制。其次，水利事業(yè)單位應(yīng)該根據(jù)自身情況引進信息化電子信息財務(wù)管理平臺，減少財務(wù)控制中的人為干預(yù)因素，避免因個別員工因私利而侵吞集體財產(chǎn)的現(xiàn)象。再次，水利事業(yè)單位內(nèi)部應(yīng)該加大對于財務(wù)控制的宣傳，使全體員工認識到財務(wù)控制需要單位內(nèi)部各個部門以及每個人的配合才能夠最終實現(xiàn)，而不僅僅是個別部門和個別人的責任。同時將財務(wù)控制任務(wù)作為單位內(nèi)部績效考核的重要手段之一與員工的各項薪資福利掛鉤，以此激發(fā)單位員工對于參與財務(wù)控制的熱情，為水利事業(yè)單位加強財務(wù)控制打下牢固的基礎(chǔ)。
2.水利事業(yè)單位應(yīng)該健全內(nèi)部財務(wù)控制管理體系。
首先，水利事業(yè)單位應(yīng)該加強內(nèi)部預(yù)算管理，防汛抗旱相關(guān)事業(yè)單位要根據(jù)所管轄地區(qū)的地質(zhì)地貌以及氣候環(huán)境，綜合地區(qū)歷史自然災(zāi)害發(fā)生時間和地點，有針對性地分配資源，對于那些自然災(zāi)害高發(fā)地要給予充分的物資準備，對自然災(zāi)害爆發(fā)幾率相對較小的地區(qū)適當降低相關(guān)物資的采購規(guī)模。需要注意的是，一些防汛抗旱基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)往往需要大量的人力和財力投入，相關(guān)管理部門對這一方面的預(yù)算要進行嚴格控制和管理，避免造成重復(fù)建設(shè)，浪費國家資源。其次，水利事業(yè)單位應(yīng)該制定完整的固定資產(chǎn)管理制度，定期對防汛抗旱設(shè)備就行維護和檢修，對于高價固定資產(chǎn)的折舊更新、報廢、處理與棄用等要在專業(yè)人士的指導(dǎo)下進行，避免違規(guī)人員利用管理上的漏洞為自己謀私利。對于像帳篷、棉被、手電等一類的移動固定資產(chǎn)，水利事業(yè)單位的相關(guān)管理部門應(yīng)該在其醒目位置設(shè)置標識編號，做好出入庫的管理登記工作，并及時跟蹤相關(guān)物資的使用動態(tài)。湖北潛江市稅務(wù)局是潛江市政府主管水行政的職能部門，負責管理轄區(qū)的水資源以及防汛抗旱排澇工作，單位在日常工作中根據(jù)所轄地區(qū)具體情況，制訂了合理的防汛抗旱物資管理分配制度，并對重大固定資產(chǎn)及時進行檢修和維護，提高了單位內(nèi)部財務(wù)控制水平。
3.水利事業(yè)單位應(yīng)該加強財務(wù)控制隊伍的建設(shè)。
首先，水利事業(yè)單位應(yīng)該改革財務(wù)控制人員的選聘機制，提高準入門檻，在符合國家事業(yè)單位人員引進要求的前提下，增加對財務(wù)控制人員綜合業(yè)務(wù)水平的考察。特別是對于防汛抗旱物資的財務(wù)控制，水利事業(yè)單位應(yīng)該尤其注重應(yīng)聘人員的職業(yè)判斷能力以及具體實踐經(jīng)驗，以提高防汛抗旱物資的實際利用率。其次，水利事業(yè)單位要重視財務(wù)控制人的繼續(xù)教育，為財務(wù)控制人員創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)培訓(xùn)環(huán)境。近年來，便攜式防汛搶險氣壓植樁機等一批新型防汛抗旱物資的使用大增加了自然災(zāi)害的處理效率，但同時新設(shè)備的使用、管理以及維護還不夠完善，因此財務(wù)控制人員不僅應(yīng)該及時更新業(yè)務(wù)知識，而且對新型防汛抗旱物資的使用和管理有一定的了解，以便適應(yīng)不斷變化的財務(wù)控制環(huán)境。再次，水利事業(yè)單位應(yīng)該注重財務(wù)控制人員道德水平的提高，通過積極引導(dǎo)教育以及行政道德約束手段等措施來防范財務(wù)控制人員的道德滑坡行為。開封市防汛抗旱物資儲備站是開封市水利局的下屬事業(yè)單位，該單位十分重視對財務(wù)控制人員的道德教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，及時更新財務(wù)控制人員對于新型物資的知識，提高了單位財務(wù)控制人員的綜合水平。
四、結(jié)語
關(guān)鍵詞 財務(wù)控制系統(tǒng)；系統(tǒng)思考；實施
中圖分類號 F275 文獻標識碼 A 文章編號 1006－5024(2009)05－0180－03
基金項目 遼寧省教育廳文科基地項目“股權(quán)分置改革后上市公司內(nèi)部控制問題研究”(批準號：20060331)
作者簡介 倪筱楠，沈陽大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院副教授，會計學(xué)博士，研究方向為財務(wù)、審計理論與實務(wù)；(遼寧沈陽110044)
李榮梅，遼寧大學(xué)工商管理學(xué)院教授，碩士生導(dǎo)師，研究方向為財務(wù)、審計理論與實務(wù)。(遼寧沈陽110036)
在我國資本市場日益發(fā)展的今天，隨著企業(yè)財務(wù)管理活動中不確定因素的增多，企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)建及運行仍僅局限于我國現(xiàn)階段企業(yè)提升治理能力和管理水平的有力手段，在企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)理念中亟待引進系統(tǒng)思考。在復(fù)雜的企業(yè)財務(wù)背景下，企業(yè)作為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的相對獨立的經(jīng)濟組織，要在競爭中求生存、謀發(fā)展，必須以系統(tǒng)視角建立有效的企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)。
一、系統(tǒng)論與企業(yè)財務(wù)控制的有關(guān)解析
(一)系統(tǒng)及系統(tǒng)論的解釋
所謂系統(tǒng)是指相互聯(lián)系相互依存的一系列事務(wù)組成的整體，而系統(tǒng)論是指把對象作為系統(tǒng)來認識和處理的理論，系統(tǒng)論是對事物“完整性”進行的科學(xué)探索。從系統(tǒng)論的觀點來看，企業(yè)財務(wù)控制活動是一個復(fù)雜的大系統(tǒng)。大的系統(tǒng)往往由若于子系統(tǒng)構(gòu)成，即可以分成若干個子系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間又是相互依存、相互制約的。因此，系統(tǒng)具有整體性和相關(guān)性的特點；由于所研究的系統(tǒng)是各子系統(tǒng)分層次的合理構(gòu)建，所以，系統(tǒng)又具有層次性和有序性的特點；同時，所研究的系統(tǒng)自身還是一個有機系統(tǒng)，系統(tǒng)還具備了高層次系統(tǒng)的特殊性，即具有目的性和適應(yīng)性的特點。我們只有在了解上述各個特點的基礎(chǔ)上，才能對企業(yè)財務(wù)工作進行科學(xué)、全面的認識，才能推動企業(yè)財務(wù)工作的順利開展。
(二)企業(yè)財務(wù)控制解釋
企業(yè)內(nèi)部控制是指組織為了提高經(jīng)營效率和充分有效地獲取和使用各種資源，達到既定的管理目標，而在內(nèi)部實施的各種制約和調(diào)節(jié)的組織、計劃、方法和程序。它是有效執(zhí)行企業(yè)組織策略的必要工具。而企業(yè)財務(wù)管理是對資金運行進行的管理，企業(yè)財務(wù)管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，所以，企業(yè)財務(wù)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的中心。企業(yè)財務(wù)控制是企業(yè)為了對財務(wù)活動進行約束和調(diào)節(jié)，使之按照一定的程序和方式，確保企業(yè)及其內(nèi)部機構(gòu)和人員全面落實實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的過程。企業(yè)財務(wù)控制與企業(yè)財務(wù)預(yù)測、決策、預(yù)算、控制和分析，構(gòu)成財務(wù)管理的基本環(huán)節(jié)，財務(wù)控制對于實現(xiàn)財務(wù)管理的目標具有決定的作用。企業(yè)財務(wù)控制是借助貨幣這一尺度，對生產(chǎn)經(jīng)營活動所實施的控制，它是一種連續(xù)性、系統(tǒng)性、綜合性最強的控制，企業(yè)財務(wù)控制在企業(yè)經(jīng)濟控制系統(tǒng)中處于一種特殊的地位，起著保證促進監(jiān)督和協(xié)調(diào)等。
(三)系統(tǒng)論與企業(yè)財務(wù)控制關(guān)系分析
任何社會組織都是由人、物、信息組成的系統(tǒng)，任何管理都是對系統(tǒng)的管理，沒有系統(tǒng)，也就沒有管理。系統(tǒng)原理不僅為認識管理的本質(zhì)和方法提供了新的視角，而且它所提供的觀點和方法廣泛滲透到人本原理、責任原理、效益原理和倫理原理之中，從某種程度上來說，系統(tǒng)研究在管理研究的有機體系中起著統(tǒng)帥作用。根據(jù)系統(tǒng)認識論的觀點，客觀存在的系統(tǒng)即系統(tǒng)客體，是系統(tǒng)性科學(xué)認識的源泉和理論系統(tǒng)的原型，而科學(xué)的理論系統(tǒng)，是客觀存在的系統(tǒng)在思維中的反映。將企業(yè)財務(wù)控制活動視為一項系統(tǒng)工程，從系統(tǒng)論的基本方法出發(fā)來分析系統(tǒng)的特征，研究系統(tǒng)要素之間及其與環(huán)境的相互關(guān)系和變動規(guī)律。企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)是復(fù)雜的適應(yīng)系統(tǒng)，也是一個完整的知識系統(tǒng)，涵蓋企業(yè)財務(wù)控制活動的整個過程。企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)是企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)研究的深入將豐富企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容，將龐雜企業(yè)財務(wù)控制活動從系統(tǒng)論的視角來思考和規(guī)范，它將會使企業(yè)財務(wù)控制活動產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力，從而極大地提升企業(yè)財務(wù)管理水平。
二、我國企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)運行的障礙及原因分析
(一)傳統(tǒng)財務(wù)體系難以使財務(wù)控制效果達到最優(yōu)化
傳統(tǒng)財務(wù)體系的缺陷主要表現(xiàn)在理財主體缺位、財務(wù)管理方面難覓所有者之蹤影；理財理念不夠先進、缺少可能使企業(yè)及其財務(wù)管理成為自組織和自適應(yīng)系統(tǒng)的理念與嘗試以及缺少基本方法論三個方面，傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)體系缺陷共同導(dǎo)致傳統(tǒng)財務(wù)體系很難成為整體最優(yōu)的控制系統(tǒng)，也使財務(wù)管理或控制的效果難以達到最優(yōu)化。
(二)個別企業(yè)基本財務(wù)信息不真實
財務(wù)信息是以價值形式綜合反映企業(yè)的經(jīng)營活動。通過財務(wù)信息可以正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。預(yù)測企業(yè)的發(fā)展前景，現(xiàn)代企業(yè)大都規(guī)模龐大，組織機構(gòu)復(fù)雜，完善的信息系統(tǒng)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，財務(wù)信息是最有效、最能反映情況的信息之一。由于企業(yè)財務(wù)報表不真實，加之企業(yè)財務(wù)會計制度、會計科目的設(shè)置不統(tǒng)一規(guī)范。因此，財務(wù)報表難以正確地反映實際的財務(wù)信息。
(三)多數(shù)企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)不科學(xué)
許多企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)嚴重不合理，特別是資本結(jié)構(gòu)不合理。債務(wù)比重和資產(chǎn)與負債所有者權(quán)益之間的對稱結(jié)構(gòu)極不合理，在企業(yè)面臨資金短缺的情況下，為維持生產(chǎn)經(jīng)營正常進行，繼續(xù)大量借貸，通過進一步加大負債比率，擴大企業(yè)規(guī)模，使得債務(wù)負擔愈加嚴重，而造成惡性循環(huán)。
(四)一些企業(yè)貪大、求全、資源分散
企業(yè)的主要目的之一是獲得經(jīng)濟效應(yīng)。許多企業(yè)跨入了很多行業(yè)、很多領(lǐng)域。各領(lǐng)域彼此之間并沒有業(yè)務(wù)間的聯(lián)系，并且這種關(guān)聯(lián)程度低的領(lǐng)域，由于涉及的行業(yè)多，管理的難度大大增強，需要精通多個行業(yè)和跨行業(yè)綜合經(jīng)營的人才，若企業(yè)經(jīng)營涉及到多個行業(yè)的幾十個領(lǐng)域，如何對這樣一個相當多角化經(jīng)營的企業(yè)進行管理和控制是十分困難的。
三、企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)的重構(gòu)
(一)基本出發(fā)點
鑒于企業(yè)財務(wù)控制中存在著亟待解決的問題，并且企業(yè)財務(wù)控制是一項繁雜的系統(tǒng)工程，因此，提高控制效能的關(guān)鍵在于合理地設(shè)置財務(wù)控制系統(tǒng)。在企業(yè)財務(wù)控制大系統(tǒng)下，構(gòu)建出財務(wù)信息處理控制子系統(tǒng)、現(xiàn)金收支控制子系統(tǒng)、成本控制子系統(tǒng)、投資項目控制子系統(tǒng)及資產(chǎn)存量控制子系統(tǒng)是適用的分系統(tǒng)普遍的構(gòu)建思路。構(gòu)建財務(wù)信息處理子系統(tǒng)，為了對財務(wù)信息處理進行實時控制，企業(yè)應(yīng)設(shè)置審核、編號、復(fù)核、審批等控制點，強化會計稽核工作，保證信息質(zhì)量；構(gòu)建現(xiàn)金收支控制子系統(tǒng)，它是對貨幣資金的收入和支出、原材料采購和產(chǎn)品銷售、債權(quán)債務(wù)的處理，銀行借款的申請和歸還以及財務(wù)成果的形成和利稅的解繳等進行控制，超過現(xiàn)金預(yù)算要經(jīng)批準，以現(xiàn)金收支報告，反映控制的實際情況；構(gòu)建成本控制子系統(tǒng)，依產(chǎn)品標準成本、定
額成本和費用預(yù)算等的要求，控制企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的消耗，設(shè)置生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生人力物力和財力消耗的環(huán)節(jié)控制點，非經(jīng)批準不得突破定額標準；構(gòu)建投資項目控制子系統(tǒng)，根據(jù)資本預(yù)算控制投資項目的現(xiàn)金流量，加強預(yù)算審核，對直接費用和間接費用進行子項目控制；構(gòu)建資產(chǎn)存量控制子系統(tǒng)，實施現(xiàn)金、銀行存款、存貨、固定資產(chǎn)等實物資產(chǎn)控制，依據(jù)合法憑證，要定期盤點，盤盈盤虧填寫報告表，經(jīng)批準才能處理。
(二)具體設(shè)置高效的企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)想
企業(yè)財務(wù)控制是一項繁雜的工作、系統(tǒng)的工程，如何根據(jù)控制對象的不同，合理地設(shè)置企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)，設(shè)置企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)是提高企業(yè)管理控制效能的關(guān)鍵。目前，在企業(yè)財務(wù)控制大系統(tǒng)下，比較適用的子系統(tǒng)普遍的設(shè)置方法是設(shè)置企業(yè)財務(wù)信息處理控制子系統(tǒng)、現(xiàn)金收支控制子系統(tǒng)、成本控制子系統(tǒng)、投資項目控制子系統(tǒng)及資產(chǎn)存量控制子系統(tǒng)。設(shè)置企業(yè)財務(wù)信息處理子系統(tǒng)，為了保證財務(wù)信息的處理符合企業(yè)財務(wù)總體目標和財會制度的要求，必須對財務(wù)信息處理進行實時控制。企業(yè)應(yīng)設(shè)置審核、編號、復(fù)核、審批等控制點，強化會計稽核工作，保證信息質(zhì)量；設(shè)置企業(yè)現(xiàn)金收支控制子系統(tǒng)，現(xiàn)金收支控制子系統(tǒng)主要對貨幣資金的收入和支出、原材料采購和產(chǎn)品銷售、債權(quán)債務(wù)的處理，銀行借款的申請和歸還以及財務(wù)成果的形成和利稅的解繳等進行控制，超過現(xiàn)金預(yù)算的支出，要經(jīng)一定部門批準。最后通過現(xiàn)金收支報告，反映現(xiàn)金收支預(yù)算控制的實際情況；設(shè)置企業(yè)成本控制子系統(tǒng)，企業(yè)成本控制子系統(tǒng)主要根據(jù)產(chǎn)品標準成本、定額成本和費用預(yù)算等的要求，對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的各種消耗所進行的控制，凡是生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生人力物力和財力消耗的部位都應(yīng)設(shè)置控制點，非經(jīng)批準不得突破定額標準；設(shè)置企業(yè)投資項目控制子系統(tǒng)，企業(yè)如有投資項目，應(yīng)建立投資項目控制子系統(tǒng)，根據(jù)資本預(yù)算控制投資項目的現(xiàn)金流量，加強預(yù)算審核，對直接費用和間接費用進行分項目控制；設(shè)置企業(yè)資產(chǎn)存量控制子系統(tǒng)，企業(yè)資產(chǎn)存量控制子系統(tǒng)主要對現(xiàn)金、銀行存款、存貨、固定資產(chǎn)等實物資產(chǎn)進行控制。資產(chǎn)的保管使用要保證安全，手續(xù)規(guī)范，收付要依據(jù)合法憑證，要定期盤點，發(fā)生盤盈盤虧要填寫報告表，經(jīng)一定批準手續(xù)才能處理。
四、企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)運行與保障實施的系統(tǒng)思考
(一)以系統(tǒng)思想的方式認識和探求企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)復(fù)雜的癥結(jié)
系統(tǒng)思考要從系統(tǒng)的角度研究系統(tǒng)，必須原封不動的從整體上去研究。然而，大多數(shù)人采用了一種“升降機”式的觀察方式，即我們都贊成并鼓勵我們將問題分割，我們所處的部門分割、豎井式的組織結(jié)構(gòu)，也容易導(dǎo)致采取一些局部化的、本位主義的措施。如果我們希望從系統(tǒng)的角度去研究系統(tǒng)，就必須采用一系列新工具；如果我們希望進行明智的決策，并深刻理解每一個舉措對于系統(tǒng)整體的含義，就必須各個環(huán)節(jié)和諧并進。系統(tǒng)思考就是解決這一問題的工具、技術(shù)和方法的集合，也正是我們所急切尋找的武器：它是一套適當?shù)?、用來理解?fù)雜系統(tǒng)以及相應(yīng)屬性的工具包，同時也是一種更好地促使我們協(xié)同工作的行動框架。系統(tǒng)思考解決問題的方式就是認識到企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)之所以復(fù)雜，正是因為系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，從而使我們意識到：如果試圖理解系統(tǒng)，就必須將其作為一個整體來審查。所有的工具、技術(shù)和方法的設(shè)計目的，都是為了輔助進行這種整體檢驗，理解并記錄這些組件之間的聯(lián)系，解釋和探索他們作為一個整體的動態(tài)行為。
(二)設(shè)立完整的企業(yè)財務(wù)控制組織體系
系統(tǒng)論將所研究的現(xiàn)象看成是一個整體，整體性，亦即完整性是系統(tǒng)的重要特征。企業(yè)財務(wù)控制需要企業(yè)各部門共同參與，構(gòu)建財務(wù)控制系統(tǒng)必須設(shè)立完整的財務(wù)控制組織體系，各部門要職責清晰，共同把財務(wù)控制工作落到實處。財務(wù)控制組織體系主要包括決策機構(gòu)、專職部門以及責任網(wǎng)絡(luò)。在構(gòu)建組織機構(gòu)中，要確定單位的組織形式，明確相關(guān)的管理職能和報告關(guān)系以及為每個組織單位內(nèi)部劃分責任權(quán)限，單位在確定和完善組織機構(gòu)的過程中應(yīng)遵循不相容職務(wù)相分離的原則。
(三)應(yīng)用耗散結(jié)構(gòu)理論構(gòu)建企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)
耗散結(jié)構(gòu)理論認為，系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間的非線性作用機制是耗散結(jié)構(gòu)形成的內(nèi)在機理。在企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)中，也存在著要素之間的非線性相互作用。由于應(yīng)用耗散結(jié)構(gòu)理論必須建立在企業(yè)及其管理上，看成是一個非平衡狀態(tài)的開放系統(tǒng)，此理論可以幫助企業(yè)及其財務(wù)管理者認識管理效率遞減規(guī)律，進而自覺地使企業(yè)及其財務(wù)管理成為一個自組織和自適應(yīng)的系統(tǒng)；也可以幫助企業(yè)及其財務(wù)管理者增加負熵的基本途徑，從而使企業(yè)的生命周期充滿活力并延長。以博弈論作為基本的方法論，不必追求短期成效，通過重復(fù)博弈達到目標，建立實現(xiàn)“雙贏”或“多贏”效果的財務(wù)控制系統(tǒng)或做出這種制度安排。
(四)合理構(gòu)建并適當運用內(nèi)部相互聯(lián)系的授權(quán)批準程序系統(tǒng)
授權(quán)批準控制是指單位在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)的過程中，必須經(jīng)授權(quán)批準以進行控制。授權(quán)批準控制的形式通常有一般授權(quán)和特別授權(quán)之分。一般授權(quán)是對辦理常規(guī)性的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的權(quán)力、條件和有關(guān)責任者作出的規(guī)定。在日常業(yè)務(wù)處理中可以按照規(guī)定的權(quán)限范圍和有關(guān)職責自行辦理。特別授權(quán)是指授權(quán)處理非常規(guī)業(yè)務(wù)，如重大的籌資行為、投資決策、資本支出、股票發(fā)行等，特別授權(quán)也可用于超過一般授權(quán)限制的常規(guī)業(yè)務(wù)每筆業(yè)務(wù)都應(yīng)有一系列內(nèi)部相互聯(lián)系的授權(quán)批準程序。
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一、安徽民營科技企業(yè)發(fā)展概況
（一）民營科技企業(yè)的概念。所謂民營科技企業(yè)，就是以科技人員為主體，按照自籌資金、自愿結(jié)合、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營機制創(chuàng)辦和經(jīng)營，主要從事科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)和科技成果產(chǎn)業(yè)化和科技產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)濟實體。我們可以從兩個方面來理解：第一，“民營”不是一個所有制的概念而是一個經(jīng)營層次上的概念，與民營相對應(yīng)的只能是國營或官營，因此，只要不是國營或者官辦的經(jīng)濟，全都是民營經(jīng)濟。目前的民營經(jīng)濟中存在著國有、集體、股份制、股份合作制、私營、個體等多種經(jīng)濟成分。第二，科技型企業(yè)要求企業(yè)必須具備不斷創(chuàng)新的能力，有一定比例的科技人員，每年保持較高的研發(fā)投入。全國各地市也制定了科技企業(yè)的認定標準，目前安徽民營科技企業(yè)認定的現(xiàn)行標準是2000年2月20日頒布實施的皖科策字［2000］007字《安徽省民營科技企業(yè)認定辦法（試行）》，其中規(guī)定企業(yè)中從事科學(xué)研究、科技新產(chǎn)品開發(fā)的科技人員和大中專以上文化程度的管理人員占企業(yè)固定職工總數(shù)的20%，每年用于科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)的投入不低于當年技工貿(mào)收入的2%，技術(shù)性收入和科技產(chǎn)品銷售收入兩項占全年總收入的30%以上，等等。而這些標準與國家規(guī)定的標準相比，安徽的門檻還低一些。
（二）安徽民營科技企業(yè)發(fā)展情況。中國民營科技企業(yè)的誕生與發(fā)展是改革開放的結(jié)果。將黨的工作重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟建設(shè)上來，北京一批科技人員首先響應(yīng)號召，放棄原來的穩(wěn)定工作，創(chuàng)辦了中國第一批民營科技企業(yè)。隨著改革開放政策的深入和國家對民營科技人員創(chuàng)業(yè)的支持，越來越多的科技人員躋身這一隊伍，相繼推出各種類型的民營科技企業(yè)，將民營科技企業(yè)的發(fā)展推向。縱觀安徽，民營科技企業(yè)的發(fā)展，雖然起步晚但在政府近年來的大力支持下發(fā)展迅速，安徽民營科技企業(yè)1999～2002年期間成立的比較多，占74.4%，主要是由于改革開放給安徽，民營科技企業(yè)的發(fā)展帶來了良好的機遇，一批民營企業(yè)家抓住機會，民營科技企業(yè)的建立如雨后春筍；現(xiàn)階段，民營科技企業(yè)仍然蓬勃發(fā)展，截至2005年底，全省民營科技企業(yè)有5，413家。從2006年的民營企業(yè)百強排序來看，安徽民營企業(yè)的各項主要指標繼續(xù)保持較高的增長水平，對安徽經(jīng)濟的貢獻進一步加大，顯示出較強的經(jīng)濟活力。
（三）安徽民營科技企業(yè)對促進經(jīng)濟發(fā)展的意義
1、促進社會主義市場經(jīng)濟體制的形成。民營科技企業(yè)的發(fā)展不僅對經(jīng)濟方面做出了貢獻，更重要的是由它的發(fā)展帶來了市場經(jīng)濟觀念和法制環(huán)境的增強，對市場經(jīng)濟體制的形成起到了重要的推動作用。建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟本身就是要求大力發(fā)展民營經(jīng)濟，使民營經(jīng)濟和國有經(jīng)濟一樣為社會主義經(jīng)濟建設(shè)創(chuàng)造條件，使社會主義市場經(jīng)濟充滿活力。民營科技企業(yè)是以市場為導(dǎo)向，生產(chǎn)要素完全靠市場調(diào)節(jié)，經(jīng)濟活動受市場規(guī)律的制約，自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束，擁有獨立的產(chǎn)權(quán)。這些獨特優(yōu)勢使得民營科技企業(yè)具有強大的生命力，為國家社會主義經(jīng)濟建設(shè)增添了力量。
2、為擴大內(nèi)需、緩解就業(yè)壓力提供了契機。民營科技企業(yè)的資金來源主要是合伙者投入的，由于民營科技企業(yè)一般信用風(fēng)險比較大，因此取得銀行的貸款比較困難。合伙投資的數(shù)額占了民營科技企業(yè)資金來源的大部分，緩解了國家在資金方面的不足，正確引導(dǎo)了社會閑置資金的流向，擴大了內(nèi)需，創(chuàng)造了大量的就業(yè)機會。此時，民營科技企業(yè)已經(jīng)成為了吸納就業(yè)的主力軍，為安徽國企改革順利推進和社會穩(wěn)定做出了積極的貢獻。政府為安置下崗職工需要花費大量的資金，而民營科技企業(yè)可以為安徽節(jié)省再就業(yè)資金；同時，對員工的培訓(xùn)也是由企業(yè)自己完成的，這對優(yōu)化勞動力就業(yè)結(jié)構(gòu)的層次和提高勞動力素質(zhì)起到了很大的促進作用。
3、推動了安徽產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造。當今世界，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，知識經(jīng)濟成為一種新型的經(jīng)濟形式。知識經(jīng)濟以高技術(shù)產(chǎn)業(yè)為支柱，是衡量一國增長潛力和綜合國力的重要標志。隨著我國加入世貿(mào)組織和參與國際化貿(mào)易的日益頻繁，民營科技企業(yè)起到了先鋒者的作用。安徽民營科技企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，科技成分越來越高，技術(shù)創(chuàng)新越來越具有競爭力，素質(zhì)結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化。目前，安徽民營科技企業(yè)的經(jīng)濟技術(shù)活動覆蓋了國民經(jīng)濟的主要行業(yè)，多數(shù)集中在通訊、電子工程、生物、新醫(yī)藥、新材料等領(lǐng)域，并都在往自主創(chuàng)新的路子上走。同時，民營科技企業(yè)還利用資產(chǎn)重組等方式積極參與傳統(tǒng)行業(yè)的改造，促進了安徽產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級。
二、民營科技企業(yè)財務(wù)控制的內(nèi)涵、目標和主要特征
（一）民營科技企業(yè)財務(wù)控制的概念。關(guān)于企業(yè)財務(wù)控制的概念，目前有幾種不同的觀點，但是以湯谷良教授的“財務(wù)控制新論”為主導(dǎo)。財務(wù)控制的本質(zhì)是從財務(wù)管理的角度實施管理控制，財務(wù)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的核心。我們可以從以下四個方面理解財務(wù)控制：財務(wù)控制的主體首先是公司董事會；財務(wù)控制的目標是企業(yè)財務(wù)價值最大化；財務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種不同的企業(yè)財務(wù)資源（資金、技術(shù)、人力、信息）或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)；財務(wù)控制的實現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。
民營科技企業(yè)的財務(wù)控制具有自身的特點：一方面民營科技企業(yè)大多數(shù)是“家族式企業(yè)”或是脫胎于“家族式企業(yè)”的企業(yè)組織，企業(yè)的經(jīng)營機制還沿襲了傳統(tǒng)的家族式企業(yè)管理模式，許多關(guān)鍵的崗位比如財務(wù)工作都被家庭成員占據(jù)，這樣的經(jīng)營機制導(dǎo)致了企業(yè)的財務(wù)控制混亂，缺乏嚴肅性和權(quán)威性；另一方面在民營科技企業(yè)財務(wù)控制中，不應(yīng)局限于從經(jīng)營者角度加強內(nèi)部財務(wù)控制，而且還應(yīng)該擴展到所有者的外部財務(wù)系統(tǒng)，建立完善的財務(wù)控制機制。
（二）民營科技企業(yè)財務(wù)控制的目標。一個企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)應(yīng)該以財務(wù)控制目標為出發(fā)點，在企業(yè)合法經(jīng)營的前提下，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)活動的有效性，以最少的投入獲取最大的收益。對于民營科技企業(yè)來說，財務(wù)控制的目標要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致，即企業(yè)價值最大化。我們把民營科技企業(yè)財務(wù)控制的目標分為三個層次：首先，董事會降低成本，成本是指經(jīng)營者、雇員等人偷懶、偏離股東目標等原因發(fā)生的成本，這種成本會影響企業(yè)的經(jīng)營效率，不利于民營科技企業(yè)自身的生存發(fā)展；其次，財務(wù)控制目標促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因而企業(yè)財務(wù)控制目標的制定要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略計劃而進行，通過財務(wù)控制降低企業(yè)成本，防止偏離企業(yè)戰(zhàn)略的方向；再次，財務(wù)控制要對企業(yè)資源進行整合優(yōu)化，提高資源的利用效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。其實，民營科技企業(yè)財務(wù)控制目標不僅是一個或幾個目標，而是一個目標系統(tǒng)，會隨著企業(yè)整體戰(zhàn)略的變化而調(diào)整與修正。
（三）民營科技企業(yè)財務(wù)控制的主要特征
1、全面性。這是由財務(wù)工作的性質(zhì)和控制的特點決定的，財務(wù)工作涉及企業(yè)管理的方方面面，可以說，財務(wù)工作是企業(yè)經(jīng)營管理的核心，任何活動都離不開財務(wù)；而控制活動又能滲透到企業(yè)管理的各個職能，只要有目標就需要控制。而且，財務(wù)控制不是某個或某種狀況，而是散布于企業(yè)經(jīng)營管理中的一系列活動，與企業(yè)的經(jīng)營管理活動密不可分，促使經(jīng)營管理活動的正常運轉(zhuǎn)。因此，民營科技企業(yè)的財務(wù)控制必須全面。
2、目的性。企業(yè)財務(wù)控制是為了達到預(yù)定的目標而進行的活動。目標的設(shè)定是企業(yè)管理過程的一個重要部分，是財務(wù)控制的前提，也是促進財務(wù)控制得以實施的必要條件。民營科技企業(yè)財務(wù)控制的目標是企業(yè)價值最大化，而這個終極目標又是分解為一系列子目標來實現(xiàn)的，可見，民營科技企業(yè)財務(wù)控制的目的性很強。
3、動態(tài)性。企業(yè)的財務(wù)控制需要與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，但又不是要求嚴格按照企業(yè)制定的戰(zhàn)略或是預(yù)算只字不差地執(zhí)行，而是應(yīng)該隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營重心的變化而變化，這樣才能提高財務(wù)控制的適應(yīng)性和有效性。在企業(yè)經(jīng)營的過程中，可能發(fā)現(xiàn)原先制定的戰(zhàn)略或預(yù)算在某些方面已經(jīng)不符合企業(yè)現(xiàn)在的情況，此時，我們就應(yīng)該根據(jù)實際情況適當?shù)卣{(diào)整企業(yè)的財務(wù)控制活動。因為財務(wù)控制的目標是保證財務(wù)戰(zhàn)略的實施，如果發(fā)現(xiàn)了一種更好的財務(wù)控制方法就應(yīng)該敢于突破原來的方式方法，制定出能更快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的財務(wù)控制方法。
4、受環(huán)境影響。在民營科技企業(yè)中，技術(shù)更新速度加快，產(chǎn)品的科技含量比較高，成本的絕大部分取決于產(chǎn)品的研究與開發(fā)階段。企業(yè)的外部環(huán)境容易發(fā)生變化，進行財務(wù)控制必須分析目前的環(huán)境及未來的變化，分析企業(yè)壽命周期的不同階段，進而采取不同的財務(wù)戰(zhàn)略進行控制。因此，在科學(xué)技術(shù)日益更新的社會中，民營科技企業(yè)的財務(wù)控制受外界環(huán)境的影響甚大。
三、安徽民營科技企業(yè)財務(wù)控制現(xiàn)狀
眾所周知，企業(yè)的財務(wù)管理支撐著企業(yè)的經(jīng)濟命脈，對民營科技企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。目前，安徽民營科技企業(yè)普遍認識到財務(wù)控制對企業(yè)的重要性，建立了專門的財務(wù)部門，并為之配備了財務(wù)人員，加大了企業(yè)財務(wù)控制與監(jiān)督的力度。但現(xiàn)實卻是，財務(wù)控制問題已經(jīng)成為許多企業(yè)的軟肋，企業(yè)財務(wù)管理混亂、內(nèi)部控制制度不健全等財務(wù)問題普遍存在于民營科技企業(yè)，其主要原因就是自身財務(wù)管理的混亂，企業(yè)缺乏真實可靠的財務(wù)資料，從而導(dǎo)致經(jīng)營決策的失誤，這說明安徽民營科技企業(yè)的財務(wù)控制存在薄弱環(huán)節(jié)。
（一）財務(wù)管理意識淡薄，財會人員素質(zhì)偏低。當前，許多民營科技企業(yè)的老板是憑借苦干和拼搏精神完成了資本的原始積累，創(chuàng)辦了企業(yè)。剛開始的時候，企業(yè)規(guī)模比較小，需要財務(wù)管理的水平低，一般都用親屬來管理企業(yè)的賬目，也就是所謂的家族式管理。但是面對不斷壯大的企業(yè)，面對不斷完善的市場經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，民營科技企業(yè)不能只注重生產(chǎn)和銷售，而把企業(yè)的財務(wù)管理停留在原來的水平。原有的財務(wù)管理可能只是注重現(xiàn)金的流入和流出，沒有重視資金的管理和運用，擴張后的企業(yè)應(yīng)注重籌資、投資和股利分配等一系列財務(wù)活動，只有企業(yè)的財務(wù)管理活動跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，整個企業(yè)才能欣欣向榮。在民營科技企業(yè)中，“任人唯親”的現(xiàn)象比較嚴重，企業(yè)所有者認為把財務(wù)工作交給自己的親戚做比較放心，實際上這種做法并不能有效地提高企業(yè)的財務(wù)水平；相反，親屬不忠實的事件屢見不鮮。
（二）資金短缺，融資困難。民營科技企業(yè)融資難的問題，經(jīng)過多方努力有所緩解，但是并沒有根本解決。企業(yè)資金不足就不能把科技轉(zhuǎn)化為核心競爭力，這也是制約民營科技企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。究其原因，可以概括為兩個方面：第一，安徽民營科技企業(yè)成長的時間短，缺乏歷史的信用記錄和良好的公眾形象，信譽、財務(wù)、業(yè)務(wù)狀況等信息透明度低，變化大，缺乏規(guī)范，因而融資困難；第二，安徽許多民營科技企業(yè)在創(chuàng)立時是自籌資金的，經(jīng)過多年的努力壯大，對企業(yè)資金的需求迅速上升，迫切需要健全的金融體系與之相適應(yīng)，而現(xiàn)在的金融機構(gòu)卻不能承擔如此重任，難以滿足民營科技企業(yè)的籌資問題，尤其是中小民營科技企業(yè)，因其實力較弱，很難有足夠的抵押品，也就很難獲得貸款。
（三）投資決策盲目。企業(yè)要生存發(fā)展必然要求進行投資，但當民營科技企業(yè)資金充足的時候就經(jīng)常會出現(xiàn)盲目投資的行為。當民營科技企業(yè)成功地度過初創(chuàng)期、成長期之后，呈現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片大好的景象和投資機會，再加上初創(chuàng)期的成功給經(jīng)營者帶來的信心，使得經(jīng)營者急于投資再發(fā)展，這種好大喜功的心態(tài)是盲目投資的根源。這種慣性使得民營科技企業(yè)違背經(jīng)濟規(guī)律盲目投資，從而葬送了企業(yè)。民營科技企業(yè)在投資上的盲目性主要表現(xiàn)在追求多元化經(jīng)營上，經(jīng)營者不經(jīng)過科學(xué)、細致的投資決策分析，不進行周密的財務(wù)管理活動，直接進入多個行業(yè)領(lǐng)域，甚至是毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域，從而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。
（作者單位：安徽大學(xué)工商管理學(xué)院）
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[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團 財務(wù)控制 控制模式
我國企業(yè)集團的發(fā)展已取得初步成效,企業(yè)集團整體規(guī)模不斷擴大,逐步建立形成現(xiàn)代企業(yè)制度;企業(yè)集團通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化,以社會資源進行有效整合,實現(xiàn)自身跨越式發(fā)展,部分大型企業(yè)集團已進入資本市場,進一步影響中國金融市場的發(fā)展。
但是由于企業(yè)集團內(nèi)部母子公司間特殊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、法律關(guān)系和管理關(guān)系等使得其財務(wù)控制和單體企業(yè)相比而言,表現(xiàn)出控制鏈條的超長性、控制主體的多元性等特征,這些都使得企業(yè)集團的財務(wù)控制問題變得更加復(fù)雜。只有在正確的財務(wù)控制模式指導(dǎo)下,才能解決企業(yè)集團財務(wù)控制問題,因此本文就企業(yè)集團財務(wù)控制模式問題進行了探討。
一、企業(yè)集團簡介
1.企業(yè)集團?！捌髽I(yè)集團”是一個外來詞,它所反映的經(jīng)濟現(xiàn)象始于19世紀初期,美國出現(xiàn)的資金雄厚、跨行業(yè)經(jīng)營、內(nèi)部組織復(fù)雜的企業(yè)組織如“托拉斯”,還有德國出現(xiàn)的“康采恩”等,可以說是企業(yè)集團的早期形式,但直到本世紀50年代,“企業(yè)集團”一詞才開始使用。最早被使用是在日本,當時特指三菱、三井、住友、三和、第一勸業(yè)銀行、芙蓉(富士)六大集團,后擴展到新日鐵、日產(chǎn)、豐田、東芝等大型獨立的工業(yè)集團。
在我國,最早對企業(yè)集團做出官方定義的是1987年國家體改委、國家經(jīng)貿(mào)委聯(lián)合的《關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團的幾點意見》,該文件認為,企業(yè)集團是適應(yīng)社會主義有計劃商品經(jīng)濟和社會大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟組織。它的核心是自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧、照章納稅、能夠承擔經(jīng)濟責任、具有法人資格的經(jīng)濟實體。
企業(yè)集團是一種以大企業(yè)為核心,以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)、實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制,規(guī)模巨大、多元化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織,按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一管理的進行重大業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟實體,或者雖無產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系,但在經(jīng)濟上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。
企業(yè)集團在結(jié)構(gòu)形式上,表現(xiàn)為以大企業(yè)為核心、諸多企業(yè)為、多層次的組織結(jié)構(gòu);在聯(lián)合的紐帶上,表現(xiàn)為以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)、實行資產(chǎn)聯(lián)合的高級的、深層的、相對穩(wěn)定的企業(yè)聯(lián)合組織;在聯(lián)合體的規(guī)模和經(jīng)營方式上,表現(xiàn)為規(guī)模巨大、實力雄厚,是跨部門、跨地區(qū)、甚至跨國度多元化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合體。
二、企業(yè)集團財務(wù)控制模式比較分析
企業(yè)集團現(xiàn)有三種財務(wù)控制模式:集權(quán)型財務(wù)控制模式、混合型財務(wù)控制模式、分權(quán)型財務(wù)控制模式,這三種財務(wù)控制模式各有特點和利弊,以下就這三種財務(wù)控制模式進行分析。
1.集權(quán)型財務(wù)控制模式。集權(quán)型財務(wù)控制模式是一種責權(quán)高度集中的控制模式,其特點包括高度集中的會計信息聯(lián)系、嚴格的資金管理制度和嚴密的內(nèi)部控制。集權(quán)型集團的財務(wù)控制模式是集團母公司對下屬各子公司的財務(wù)實行嚴格控制和統(tǒng)一管理的財務(wù)體制,即財務(wù)控制決策權(quán)高度集中于集團總部,其各子公司只享有極少部分的財務(wù)決策權(quán),其人財物、銷統(tǒng)一由集團母公司控制,子公司的資本募集、投融資、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員的任免等財務(wù)事項均由集團母公司統(tǒng)一管理,所有子公司都必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策,各子公司只負責短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。
(1)集權(quán)型財務(wù)控制模式的優(yōu)點。有利于集團財務(wù)戰(zhàn)略目標和財務(wù)政策及制度在集團范圍內(nèi)的貫徹與執(zhí)行,指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策,可以對戰(zhàn)略更好的實施、控制與協(xié)調(diào),降低管理成本。有利于發(fā)揮集團資金整體的規(guī)模效益,提高資金使用率;有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金,降低資金使用成本,也使得各分部能獲得低成本的資金。有利于充分發(fā)揮集團總部財務(wù)專家的作用,減少投資盲目性,提高集團整體的財務(wù)控制水平,降低經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。有利于集團總部對下屬企業(yè)財務(wù)控制狀況及資金流動的控制與監(jiān)督,便于衡量各分部的經(jīng)營狀況和業(yè)績考核。財務(wù)控制統(tǒng)一一貫,有利于集團集中財權(quán),充分利用財力,發(fā)揮整體資源優(yōu)勢和財務(wù)協(xié)同效應(yīng),有利于發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能,完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標。有利于統(tǒng)一規(guī)劃集團的稅收戰(zhàn)略,進行稅收籌劃,使整個集團的納稅金額合法的降至最低。
(2)集權(quán)型財務(wù)控制模式的缺點。對集團戰(zhàn)略與財務(wù)計劃的制定,子公司缺少參與,同時,財權(quán)高度集中在集團總部容易挫傷集團各子公司的積極性,降低其靈活性,極大地抑制了子公司的創(chuàng)造力。高度集權(quán)增加了集團整體的全局性風(fēng)險,而且各子公司之間常有沖突,集團母公司的協(xié)調(diào)相對比較復(fù)雜。高度集權(quán)容易導(dǎo)致集團總部管理負擔過重、管理費用相對較高、決策壓力過大,極大地增加了集團經(jīng)營風(fēng)險。
2.混合型財務(wù)控制模式。企業(yè)集團經(jīng)營的主要目的是以效益為中心,追求資本的最大化,集權(quán)與分權(quán)結(jié)合是以集團經(jīng)營目的為核心,將集團內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司,而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán),可以有效地將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點集合起來。這是將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合型財務(wù)控制模式。在這種模式下,財權(quán)的劃分不像集權(quán)模式那樣界限清楚。母公司對一些重要的財務(wù)事項實行集權(quán)控制,而將其他決策權(quán)下放給子公司;對一些重要的子公司集權(quán)控制,而對不重要的子公司分權(quán)控制。總部保持必要財權(quán)的同時也賦予子公司一定的財權(quán),在子公司的主動性得到激勵的同時,經(jīng)營者和子公司的財務(wù)風(fēng)險也得以有效控制。
(1)混合型財務(wù)控制模式的優(yōu)點。集權(quán)與分權(quán)的適當結(jié)合既能發(fā)揮母公司的財務(wù)調(diào)控和管理職能,激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險,對不同分部的管理更靈活、更具有針對性,集團不同目標可分別得到體現(xiàn),有利于集團內(nèi)部交易范圍的擴大。
(2)混合型財務(wù)控制模式的缺點?？偛酷槍Σ煌愋头植康耐环N職能在實務(wù)中容易混淆,從而產(chǎn)生新的不協(xié)調(diào)與低效率,對各分部的分類與責權(quán)劃分困難,總部管理費用最高。集權(quán)與分權(quán)的度很難把握,極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。
3.分權(quán)型財務(wù)控制模式。分權(quán)型財務(wù)控制模式將財務(wù)責任和權(quán)力分散到子公司,母公司與子公司之間在經(jīng)營管理、財務(wù)等方面保持相對松散的聯(lián)系,母公司一般不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動,只對子公司完成經(jīng)營責任目標進行考核和評價。
分權(quán)型財務(wù)控制模式是與集權(quán)型財務(wù)模式相對應(yīng)的一種財務(wù)控制模式。在分權(quán)型財務(wù)控制模式下,母公司只保留對子公司重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),而日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)則完全被賦予子公司,子公司只需將這些決策結(jié)果報母公司備案即可。子公司與母公司之間是相對獨立的,可以從自身情況出發(fā)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動與財務(wù)活動。
(1)分權(quán)型財務(wù)控制模式優(yōu)點。分部子公司管理人員擁有充分的財權(quán)使集團子公司的積極性明顯提高,便于及時捕捉商機、把握投資機會,增加盈利的可能。分權(quán)模式通過間接管理的方式不僅降低了集團母公司的決策壓力,減輕了集團母公司的管理負擔,同時也避免了母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng),極大地降低了集團整體的經(jīng)營風(fēng)險。成員企業(yè)在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接做出決策,減少了決策程序,提高了效率。分權(quán)模式下的集團各子公司能夠自主、靈活的管理資金,便于其根據(jù)地區(qū)和企業(yè)自身情況,更好的協(xié)調(diào)處理與當?shù)劂y行的關(guān)系,也便于企業(yè)財務(wù)人員更好的與集團總部合作,有利于培養(yǎng)子公司的資金成本意識和風(fēng)險意識,有利于分散母公司的融資風(fēng)險。集團總部不再過問各子公司具體經(jīng)營事務(wù),而是集中精力從事集團重大事務(wù)決策,使得總部管理費用大為降低。
(2)分權(quán)型財務(wù)控制模式的缺點。資金在集團范圍內(nèi)難以統(tǒng)籌和低成本地利用,弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能,不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題。由于各成員單位有較大的經(jīng)濟自,企業(yè)集團財務(wù)權(quán)力的行使將受到一定影響,對不同單位之間的資源調(diào)動將受到各成員單位財務(wù)自的制約,因此不利于集團內(nèi)部資源的優(yōu)化配置,難以很好控制分部對外投資,風(fēng)險較大。
資源利用效率低,各個成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的不協(xié)調(diào)性,影響集團企業(yè)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟,導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費,造成企業(yè)集團整體實力及市場競爭力下降。集團內(nèi)部各成員企業(yè)財務(wù)目標不協(xié)調(diào),各分部很有可能為追求各自的財務(wù)目標從而影響企業(yè)集團整體財務(wù)目標的實現(xiàn)。
三、企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇要素分析
企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇要受到很多因素的影響,主要要有企業(yè)集團的發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化的相融度、母公司的性質(zhì)、子公司的重要程度、子公司的股權(quán)集中度等幾個方面的因素。
1.根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展階段選擇。企業(yè)集團的財務(wù)控制模式選擇在不同發(fā)展階段是不同的。企業(yè)在初創(chuàng)階段面臨的最大問題是管理不規(guī)范,集團企業(yè)的總體戰(zhàn)略不能達到充分的認同。因此該階段應(yīng)該通過集權(quán)型的財務(wù)控制模式,加強管理力度,促使企業(yè)從無序走向有序。企業(yè)在進入發(fā)展階段后,規(guī)模不斷地擴大,資產(chǎn)日益增加,高度集權(quán)型的控制模式就難以適應(yīng)開拓新市場的需要,不能滿足多元化發(fā)展戰(zhàn)略的要求。因此,應(yīng)該積極鼓勵子公司開拓市場,增加新的經(jīng)濟和利潤增長點,這時就應(yīng)該適度的下放一定的經(jīng)濟管理和財務(wù)控制權(quán),實行混合型的財務(wù)控制模式。當發(fā)展到一定階段,企業(yè)集團進入成熟階段,各項經(jīng)濟活動和財務(wù)活動都日益程序化和制度化,企業(yè)的發(fā)展速度放緩但收益仍會增長,面對規(guī)模的極度擴大,管理難度和復(fù)雜性也加大,為了提高管理的效率和靈活性,勢必向進一步的分權(quán)模式發(fā)展。進入衰退階段的企業(yè),管理體制開始僵化,生產(chǎn)萎縮、效益大幅度下降,企業(yè)集團的凝聚力減弱。這時企業(yè)集團應(yīng)該精簡機構(gòu),縮小規(guī)模,變革現(xiàn)有的管理體制,以提高管理效率,高度集權(quán)的財務(wù)控制模式成為首選。
2.根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)選擇
(1)U型結(jié)構(gòu)(直線職能結(jié)構(gòu))。其典型特征是在管理分工下實行中央集權(quán)控制,這是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu),我國一些經(jīng)濟實體性企業(yè)集團在創(chuàng)建初期往往采取這種形式,主要適用于相對簡單的、規(guī)模較小的或生產(chǎn)業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)集團,一般采取集權(quán)的財務(wù)控制模式。
(2)M型結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu))。這是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu),其顯著特征是戰(zhàn)略決策與經(jīng)濟決策相分離,按產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、地域等設(shè)立各經(jīng)營事業(yè)部。它是在企業(yè)集團規(guī)模大型化,經(jīng)營領(lǐng)域多元化、市場競爭激烈化的條件下出現(xiàn)的一種組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)一般是在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的分布的大型企業(yè)集團中采用,適宜采取混合型財務(wù)控制模式。
(3)矩陣型組織結(jié)構(gòu)。這是一種按照職能劃分部門和按產(chǎn)品或地區(qū)劃分部門相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。每個項目、產(chǎn)品生產(chǎn)除了受有關(guān)職能部門負責人的管理外,還要接受該項目、產(chǎn)品的生產(chǎn)中位負責人的管理。這種組織形式通常在產(chǎn)品眾多、研制復(fù)雜、業(yè)務(wù)活動地域廣闊的大型企業(yè)集團采用,一般采用分權(quán)式財務(wù)控制模式。
(4)多維立體結(jié)構(gòu)。它是U型組織結(jié)構(gòu)、M型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)與時間、地區(qū)結(jié)合為一體的復(fù)雜的結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種結(jié)構(gòu)主要由三類機構(gòu)組成:一是按產(chǎn)品等級劃分的事業(yè)部;二是按職能劃分的專業(yè)職能機構(gòu);三是按地區(qū)劃分的管理中位,通常是子公司、分公司或地區(qū)總部形式。在經(jīng)濟發(fā)達國家,多維立體結(jié)構(gòu)已經(jīng)為許多著名跨國公司所采用,一般采用混合式或分權(quán)式財務(wù)控制模式。
3.根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是企業(yè)采取保守的、維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略,目的在于追求企業(yè)集團的穩(wěn)定發(fā)展。在穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略下,可采取集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的混合型財務(wù)控制模式,投融資權(quán)力集中于企業(yè)集團總部,以避免不必要的風(fēng)險,而具體生產(chǎn)經(jīng)營,資金運轉(zhuǎn)等權(quán)力可下放給各子公司,以調(diào)動其積極性,保證企業(yè)集團整體穩(wěn)定,尤其要強調(diào)監(jiān)控權(quán)的從嚴,由總部嚴格控制。
擴張型戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下的企業(yè)集團,積極投資、擴大生產(chǎn)規(guī)模、引進新項目、開發(fā)新產(chǎn)品、不斷開拓新市場,為形成一個積極靈活的投資局勢,增加集團成員企業(yè)的積極性和主動性,可采取分權(quán)型的財務(wù)控制模式。
緊縮型戰(zhàn)略正好與擴張型戰(zhàn)略相反,需要一種嚴格的高度集權(quán),統(tǒng)一資金調(diào)度、清算資產(chǎn),才能保證資產(chǎn)清查的真實,資金回流的安全性和高效率。
4.根據(jù)企業(yè)文化的相融度選擇。企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展歷史、價值追求、使命責任的基礎(chǔ)上形成,它類似于生命基因,決定了企業(yè)的面貌、風(fēng)格,預(yù)示著企業(yè)的成長趨勢。企業(yè)文化也勢必影響到企業(yè)集團的財務(wù)控制模式的選擇。如果母子公司存在文化上的差異性,一般采取集權(quán)型的財務(wù)控制模式;如果母子公司文化相互融合,則趨向于采取分權(quán)型的財務(wù)控制模式或者混合型的財務(wù)控制模式。
5.根據(jù)母公司的性質(zhì)選擇。根據(jù)企業(yè)集團處于核心地位的母公司不同性質(zhì),可以將企業(yè)集團劃分為資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團。資本型企業(yè)集團母公司以資本控制為主,總部扮演的是投資人的角色,對子公司的控制更關(guān)注子公司的整體財務(wù)狀況,以資本運營安全性為主要考慮因素。因此對子公司的財務(wù)控制采取相對分權(quán)的模式,但對于子公司的財務(wù)集中控制是完全必要的。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團的母公司直接參與經(jīng)營,集團母公司同時擔任著以本身生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理和對子公司的股權(quán)管理功能,一般采取集權(quán)的財務(wù)控制模式。
6.根據(jù)對子公司的股權(quán)集中度選擇。企業(yè)集團母子公司之間聯(lián)結(jié)的紐帶是資本,按照母公司對子公司的控股程度可以分為:絕對控股,相對控股和參股。絕對控股是指全資子公司和控股子公司,這些企業(yè)具有獨立的法人資格,自負盈虧,其全部或大部分資本被集團母公司控制,其經(jīng)營權(quán)受制于集團母公司,母公司按所持股份比例參與收益分配,因此應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合或采取相對集權(quán)的財務(wù)控制模式。對于參股子公司,集團母公司雖然持有這些企業(yè)的股份,但不能控制他們,這些企業(yè)有充分的經(jīng)營自,對這些企業(yè)只能通過間接的方式控制他們的財務(wù)決策,一般通過委派董事到子公司的董會來實現(xiàn)其決策和控制意圖。
7.根據(jù)子公司的重要程度選擇。對于母公司而言,從確保資本杠桿的功能效應(yīng),實施集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略,維護和增強集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略,需要保證對于核心子公司高度的控制權(quán)。對于與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司,可以采取相對分權(quán)的模式。
企業(yè)集團財務(wù)控制所涉及內(nèi)容很多,既有理論問題,也有一個實際操作問題。由于我國的企業(yè)集團所處的環(huán)境不同,管理的方法和手段不同,不同企業(yè)集團的財務(wù)控制模式不能一概而論。我國的企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合自身情況,在不斷探索中找出最適合本企業(yè)的財務(wù)控制模式。同時,外界的市場環(huán)境不斷變化,企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動態(tài)之中,其戰(zhàn)略目標的修改必然導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整和重新設(shè)計,因而企業(yè)集團在財務(wù)控制上,其控制方式、重點等也要相應(yīng)變化。
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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；財務(wù)控制；問題；對策
一、事業(yè)單位財務(wù)控制目標的解讀
財務(wù)控制目標是財務(wù)控制活動所要達到的目的，是評價財務(wù)控制活動是否合理的標準。事業(yè)單位財務(wù)控制的目標是事業(yè)單位財務(wù)控制所要達到的目的。如前所述，財務(wù)控制的對象是事業(yè)單位及其內(nèi)部機構(gòu)的財務(wù)行為。應(yīng)該說，事業(yè)單位外部財務(wù)控制的目標與內(nèi)部財務(wù)控制的目標具有一致性，即促使其單位內(nèi)部建立和完善符合管理要求的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)；依法、科學(xué)地規(guī)范事業(yè)單位的財務(wù)收支行為；督促事業(yè)單位建立行之有效的財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)，強化風(fēng)險管理，確保履行職能過程中各項業(yè)務(wù)活動的健康運行；通過財務(wù)控制堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護國有資產(chǎn)的安全完整；確保國家有關(guān)財務(wù)、財政管理的法律、法規(guī)和政策的貫徹執(zhí)行，提高資金的使用效益。
二、當前事業(yè)單位財務(wù)控制所存在的問題
1.相關(guān)的財務(wù)管理制度不夠完善不夠健全。我國實行事業(yè)單位會計改革以來，新的經(jīng)濟情況不斷涌現(xiàn)，但相關(guān)的制度法規(guī)尚未建立健全，這使得單位會計對經(jīng)濟事項的處理產(chǎn)生不確定性。同時，已形成的制度法規(guī)都是根據(jù)前一時期的政治、經(jīng)濟環(huán)境的具體情況制定的，導(dǎo)致制度法規(guī)嚴重滯后于會計事項新問題的出現(xiàn)。由此產(chǎn)生的會計信息可能與客觀實際情況存在一定的出人，必然會造成會計信息失真。
2.預(yù)算編制存在諸多不足。一些事業(yè)單位不重視預(yù)算編制，雖然國家預(yù)算管理要求事業(yè)單位應(yīng)根據(jù)事業(yè)發(fā)展的計劃來編制年度財務(wù)收支計劃，但一些單位在編制預(yù)算時沒有對本年度事業(yè)計劃對預(yù)算的要求進行客觀地分析，而只是簡單的采用增量預(yù)算法，即在往年預(yù)算的基礎(chǔ)上增加一個系數(shù)來編制預(yù)算，這就導(dǎo)致了編制的預(yù)算和事業(yè)發(fā)展的規(guī)模與速度并不適應(yīng)。部分事業(yè)單位對資金的收入與支出管理不規(guī)范，預(yù)算外資金理應(yīng)納入單位預(yù)算管理，進行統(tǒng)一管理和核算，但一些單位并沒有將其納入單位預(yù)算，沒有嚴格地執(zhí)行收支兩條線，甚至坐收坐支。有些單位對支出審批制度不嚴格，對資金的用途隨意進行改動，擴大了開支的范圍，導(dǎo)致部分單位經(jīng)費使用出現(xiàn)前松后緊的現(xiàn)象。
3.財務(wù)人員綜合素質(zhì)較低，直接影響財務(wù)管理水平的提高。一些事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)不重視財務(wù)管理工作，缺乏財務(wù)管理意識，沒有充分發(fā)揮出財務(wù)管理應(yīng)有的輔助決策和監(jiān)督控制功能。有些領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理方面的政策和規(guī)定并不是很了解，不懂得對財務(wù)狀況應(yīng)用會計信息來進行分析，難以在經(jīng)營運作中做出正確的經(jīng)濟決策。有些領(lǐng)導(dǎo)甚至認為財務(wù)管理工作只是簡單的算算賬、報報銷、發(fā)發(fā)工資，對財務(wù)管理工作的重要性缺乏足夠的重視。還有一些事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)以及財務(wù)管理者沒有把財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理聯(lián)系起來，把財務(wù)管理工作停留在表面，致使兩者嚴重脫節(jié)，不利于發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位財務(wù)管理深層次存在的問題。很多事業(yè)單位財務(wù)管理人員財務(wù)知識落后，專業(yè)技能水平不高，缺乏專業(yè)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)以及后續(xù)教育，不能及時補充新的財務(wù)以及會計知識，不利于事業(yè)單位財務(wù)管理工作的順利進行。
4.固定資產(chǎn)管理比較混亂，資產(chǎn)流失嚴重。長期以來，固定資產(chǎn)管理一直是事業(yè)單位的薄弱環(huán)節(jié)，資產(chǎn)使用效率低，存在資產(chǎn)閑置浪費、處置不規(guī)范等不良現(xiàn)象，資產(chǎn)流失比較嚴重。一些事業(yè)單位存在著家底不清、帳實不符的問題，實際已經(jīng)報廢或完全失去使用價值的資產(chǎn)卻長期掛帳未作任何處理，一些單位存在著大量的帳外資產(chǎn)沒有入賬，導(dǎo)致資產(chǎn)處置更加隨意；還有一些單位物資和工程項目沒有通過政府采購和招投標，自行采購的公開透明度較差，更易出現(xiàn)侵吞國有資產(chǎn)現(xiàn)象，造成了國有資產(chǎn)的大量流失。
三、事業(yè)單位財務(wù)控制存在問題的成因分析
1.外部因素分析。國家機構(gòu)改革后，政府對事業(yè)單位管理缺位。國資委成立后，沒有及時明確事業(yè)單位國有資產(chǎn)的歸屬及管理方式，各單位按照各自方式管理經(jīng)營其資產(chǎn)，缺乏統(tǒng)一的管理標準和有效的監(jiān)管措施。國家投資之后，沒有嚴格的資產(chǎn)管理制度和相關(guān)財務(wù)控制措施，導(dǎo)致事業(yè)單位資產(chǎn)利用效率低，國有資產(chǎn)浪費與流失的現(xiàn)象嚴重。
2.內(nèi)部因素分析。在市場經(jīng)濟體制下，事業(yè)單位的管理者和相關(guān)部門人員對其所處的經(jīng)濟環(huán)境和潛在風(fēng)險缺乏預(yù)期。面對財務(wù)狀況的總體失衡等問題不能及時處理，更缺乏風(fēng)險防范的意識。一旦內(nèi)部環(huán)境惡化，整個財務(wù)控制體系就會崩潰，喪失對單位財務(wù)活動的控制力。
四、完善事業(yè)單位財務(wù)控制的措施
1.完善財務(wù)制度，規(guī)范單位經(jīng)濟秩序。單位應(yīng)依照國家有關(guān)法律、法規(guī)和財務(wù)規(guī)章制度，結(jié)合本單位的實際情況科學(xué)制定各項財務(wù)規(guī)章制度。包括：經(jīng)濟責任制度、財務(wù)收支制度、內(nèi)部分配制度、內(nèi)部審計制度、資產(chǎn)管理制度、績效考核制度、單位各級財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置及崗位責任制、規(guī)范單位經(jīng)濟行為的管理辦法等。建立有效的約束機制和監(jiān)督機制，把財務(wù)監(jiān)督與內(nèi)部審計和。民主監(jiān)督有機結(jié)合起來，保證各項經(jīng)濟活動正常、有序、規(guī)范運行。制定出最佳的財務(wù)計劃、加強會計核算和成本費用控制，實現(xiàn)最合理的資本結(jié)構(gòu)，有效地利用各種資金，努力提高經(jīng)濟效益。健全資金使用審批制度，增加資金使用透明度。
2.細化預(yù)算編制并嚴格預(yù)算控制。預(yù)算編制一是要實行“大收入”、“大支出”。即各項收入全部納入收入預(yù)算，各項支出全部納入支出預(yù)算。二是要量人為出、收支平衡，不搞赤字預(yù)算。三是要積極穩(wěn)妥、統(tǒng)籌兼顧與節(jié)約。在編制收入預(yù)算時，既要考慮經(jīng)費來源渠道的增加和收入的增長，又要盡量核實收入，避免赤字隱患；在編制支出預(yù)算時，要統(tǒng)籌兼顧、保證重點，切忌片面強調(diào)發(fā)展而不顧財力亂鋪攤子、上項目，避免資金使用上的浪費。根據(jù)預(yù)算計劃合理安排費用，控制費用支出。把費用分成相對固定費用和變動費用，理清費用屬性，分門別類的按預(yù)算、按計劃進行控制，做到事前計劃預(yù)測、事中控制、事后分析總結(jié)。使預(yù)算控制達到最佳效果。
一、對企業(yè)集團實施財務(wù)控制的必要性
企業(yè)集團是控股公司與其附屬公司構(gòu)成的多層次經(jīng)濟組織，它把資本當作紐帶，是伴隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展而產(chǎn)生的創(chuàng)新形式。企業(yè)集團內(nèi)部為降低交易費用，使資源配置效率得到提高，能夠恰當?shù)貞?yīng)用市場交易和行政協(xié)調(diào)這兩個方法。
企業(yè)規(guī)模不斷增大，使得集權(quán)管理漸漸地被分權(quán)管理所取代，企業(yè)集團雖然使交易費用降低了，但卻使監(jiān)管的費用增加了，不同法人聯(lián)合體擁有著多重的委托關(guān)系，使集團的內(nèi)部子公司所有者缺位、浪費資源和經(jīng)營權(quán)的失控等一些問題更容易出現(xiàn)，這對集團所有者的利益有很大的影響。所以，要在財務(wù)方面運行一體化的管控，進而促進企業(yè)集團成為真正的經(jīng)濟利益的整體。企業(yè)集團運行財務(wù)控制可以使成本減少，并保持組織的優(yōu)勢所在，使運用資源的聚合優(yōu)勢得到發(fā)揮，進而達到集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和目標。建立健全一個合理恰當?shù)呢攧?wù)控制體系，將會嚴重影響到整個企業(yè)集團運行機制的優(yōu)化、甚至企業(yè)的生存發(fā)展。
二、我國企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題及原因
現(xiàn)今我國的企業(yè)集團有著三個與財務(wù)活動緊密聯(lián)系的問題：失真的會計信息、財務(wù)濫收亂支和所有者資產(chǎn)的流失。財務(wù)監(jiān)管的失控是這三個問題產(chǎn)生的根本原因，這也提醒我們，我國企業(yè)管理中存在著很薄弱的財務(wù)控制。
導(dǎo)致這些問題的原因主要有以下幾個：①不健全的組織機構(gòu)使得上層財務(wù)監(jiān)控機制失去效用，不完善的法人治理結(jié)構(gòu)，投資環(huán)境不成熟，造成國有出資人的缺位，弱化的股東控制權(quán)帶來了嚴重的內(nèi)部人控制和委托問題：股東大會流于形式；不合理、功能缺乏的董事會組成，需要加強獨立性與專業(yè)性；還沒有實現(xiàn)監(jiān)事會的地位，使得監(jiān)事會很有限地發(fā)揮監(jiān)控：作為債權(quán)人的銀行實施較少的監(jiān)控。內(nèi)部人控制程度逐漸擴大，經(jīng)營者侵吞了投資者的利益。②財務(wù)管理存在著較嚴重的分權(quán)過度，過度分散的財務(wù)權(quán)力導(dǎo)致企業(yè)集團不容易達到集團內(nèi)財務(wù)資源的最佳配置，使企業(yè)集團規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮成了泡影，并且使母公司監(jiān)控子公司財務(wù)行為的難度增加。③需要完善控制制度。企業(yè)集團逐漸增加的組織規(guī)模，導(dǎo)致以前的財務(wù)控制體制與財務(wù)控制制度本身不夠全面，無法使現(xiàn)代企業(yè)集團的需要得到滿足，企業(yè)集團內(nèi)部缺少合理的決策機構(gòu)、決策程序和恰當?shù)膬?nèi)部控制制度，內(nèi)部審計也總是流于形式。④缺少或者沒有有效實施業(yè)績考評、激勵制度。由委托理論可知，委托人主要用激勵機制與約束機制對人進行規(guī)范并進行約束，恰當?shù)募顧C制與績效評估是用來解決企業(yè)集團多重委托關(guān)系和健全財務(wù)控制的必要方式。但我國企業(yè)集團的績效評估與激勵機制仍不健全，經(jīng)營者的利益與企業(yè)的經(jīng)濟效益仍沒有真正聯(lián)系到一起，集團母公司對成員企業(yè)的管理者缺少合理可行的激勵約束機制，使經(jīng)營者發(fā)揮最大的潛能受到嚴重影響。
由于企業(yè)的組織形式逐漸向集團化發(fā)展，經(jīng)營方式向多元化發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)又向扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展趨勢等情況的出現(xiàn)，要求整個企業(yè)集團的控制要進行強化。建立企業(yè)集團的宗旨就是達到資源集聚整合與管理協(xié)同。貫徹實施該宗旨的一個重要方式就是企業(yè)集團運行合理恰當?shù)呢攧?wù)控制，它有利于達到實現(xiàn)集團的內(nèi)部財務(wù)目標，并形成企業(yè)集團的整合協(xié)同效益，使企業(yè)集團優(yōu)化資源配置，使企業(yè)整體利益達到最大化。
三、我國企業(yè)集團財務(wù)控制問題應(yīng)對措施
我們可以從以下方面著手來應(yīng)對我國企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的問題：
1、建立健全財務(wù)控制體系。對財務(wù)控制體系的建立健全是合理運行財務(wù)控制的基礎(chǔ)。我們應(yīng)該基于公司治理結(jié)構(gòu)的需要和生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點來建立財務(wù)控制體系。首先，要形成企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理辦法，制定企業(yè)集團內(nèi)所有部門對重大經(jīng)濟決策，比如投資、擔保、股利分配政策和簽訂經(jīng)濟合同的控制權(quán)等，并制定企業(yè)收發(fā)保管財產(chǎn)物資、貨幣資金收支和費用標準核定的職能部門及管理要求。其次，能夠運用結(jié)合一般授權(quán)和特定授權(quán)的授權(quán)批準的制度。這里一般授權(quán)表示的是規(guī)定公司在對一般經(jīng)濟活動進行處理時的權(quán)利等級與批準條件，這種規(guī)定通常明確規(guī)定在企業(yè)集團的內(nèi)部控制制度之中；特別授權(quán)表示的是規(guī)定公司在對特定的經(jīng)濟活動進行處理時的權(quán)利等級和批準條件。
2、強化資金的控制行為。資金控制指的是集團母公司控制子公司的資金存量與流量。資金相當于企業(yè)集團的“血液”。對子公司生存和發(fā)展影響最直接的財務(wù)控制方法就是進行資金控制。實施資金控制就需要建立集團財務(wù)結(jié)算中心。結(jié)算中心基于集團財務(wù)管控的需要統(tǒng)一對整個集團的資金進行管理，對成員單位的內(nèi)外部結(jié)算業(yè)務(wù)進行辦理，對各單位按預(yù)算控制資本支出進行監(jiān)督，并對內(nèi)部企業(yè)間的資金余缺進行調(diào)劑，全面發(fā)揮集團財務(wù)資源的整體優(yōu)勢，達到財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)，進而保障企業(yè)集團的償債與支付能力，使企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險大幅降低。
3、實施全面預(yù)算。全面預(yù)算指的是在將來的一定時期內(nèi)為達到企業(yè)集團目標而規(guī)劃的量化說明，并層層分解到各子公司，當作考核評價子公司經(jīng)營管理活動業(yè)績的根據(jù)，來達到超前控制子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)。把所有企業(yè)集團的業(yè)務(wù)活動都歸到全面預(yù)算里，并將此當作依托，將各子公司的目標和激勵約束等各種控制手段融合到一塊，從而形成滲透到生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售和融資等各個階段的財務(wù)控制體系。
全面預(yù)算的中心主要是利潤目標，把公司的投資和生產(chǎn)經(jīng)營活動等都歸入預(yù)算管理。用利潤目標對公司的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)進行指引，并對企業(yè)的業(yè)績進行考核。所以，應(yīng)基于企業(yè)不同情況與發(fā)展目標，計算并規(guī)定出全面預(yù)算的中心指標，也就是利潤目標。全面預(yù)算也表現(xiàn)在公司集團具備一套系統(tǒng)的預(yù)算管理鏈，制定目標、溝通對接、分散實踐，等等。編制流程的規(guī)則是由上而下、由下而上和上下聯(lián)合。由各層審核以后，最后由最高管理者決定，然后簽訂業(yè)績考核合同。
1企業(yè)集團與企業(yè)集團財務(wù)控制
1.1企業(yè)集團的概念界定企業(yè)集團是以一個實力（資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)等）雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。
1.2企業(yè)集團財務(wù)控制的定義企業(yè)集團母公司運用一系列約束手段和激勵措施促使子公司（總經(jīng)理）完成年度預(yù)算，并最終實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標的管理過程。
1.3總目標與各分目標之間的關(guān)系如圖1-1所示：
1.4理論界普遍認為企業(yè)集團存在著三種財務(wù)控制模式：集權(quán)模式、分權(quán)模式和統(tǒng)分結(jié)合模式。在集權(quán)模式中，財務(wù)控制權(quán)分布于企業(yè)集團的中上層；在分權(quán)模式中，財務(wù)控制權(quán)分布于企業(yè)集團的下層；統(tǒng)分結(jié)合模式是介于集權(quán)模式與分權(quán)模式之間的中間形態(tài)。
2企業(yè)集團財務(wù)控制中的信息不對稱分析
2.1信息不對稱任何管理活動都是對相關(guān)信息進行“收集整理加工發(fā)送”的過程。財務(wù)控制也不例外。它就是集團母公司接收子公司傳來的相關(guān)財務(wù)信息，在綜合自己收集到的相關(guān)信息的基礎(chǔ)上進行加工、處理，再把加工、處理后的信息以文件的形式發(fā)送到各子公司的過程。因此，有關(guān)財務(wù)控制的信息是否真實、是否準確、是否傳送及時，都將影響到整個財務(wù)控制活動的有效性。然而，在現(xiàn)實生活中，母子公司間的信息是不對稱的，比如，子公司擁有更多的私有信息，而作為控制者的母公司則無從知曉這些信息。因此，為了更好地實施財務(wù)控制，就得從分析母子公司間的信息不對稱入手。
2.1.1信息不對稱的概念信息不對稱（asymmetricinformation）是指信息在相互對應(yīng)的經(jīng)濟個體之間呈不均勻、不對稱的分布狀態(tài)，即有些人對關(guān)于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。信息不對稱的產(chǎn)生既有主觀方面的原因，也有客觀方面的原因。主觀方面是由于不同的經(jīng)濟個體獲得的信息不同所致，客觀方面，造成不同經(jīng)濟個體所具有的信息不對稱的因素是社會關(guān)系和權(quán)力以及信息通道等諸多因素。
2.1.2信息不對稱的類型劃分
信息的不對稱性可以從兩個角度進行劃分：一是非對稱信息發(fā)生的時間，二是非對稱信息的內(nèi)容。由于隱藏行動而引起的事后信息不對稱稱為隱藏行動的道德風(fēng)險，由于隱藏知識而引起的信息不對稱稱為隱藏知識的道德風(fēng)險或隱藏信息的道德風(fēng)險。匯總上述分類情況,如表2-1所示：
2.1.3逆向選擇逆向選擇(adverseselection)是指在合同簽訂之前，合同當事人中的一方已經(jīng)擁有了另一方所不具有的某些信息，而這些信息有可能影響后者的利益，于是占據(jù)信息優(yōu)勢的一方就很可能利用這種信息優(yōu)勢做出對自己有利，而對另一方不利的事情。要克服這種現(xiàn)象的發(fā)生，可以從兩個方面采取措施，一是信號顯示，二是信息甄別。
信號顯示。它是指占據(jù)信息優(yōu)勢的一方為了把自身的某些優(yōu)秀特性或自己的某些優(yōu)秀品質(zhì)顯示出來，不被埋沒，而通過某種方式向處于信息劣勢的一方發(fā)出市場信號以表明自己與眾不同或自己具有某種優(yōu)秀品質(zhì)的行為。
信息甄別。它是指在交易之前，處于信息劣勢的一方首先以某種方式給出區(qū)分不同類型的市場信號，以求獲得自己所需要的信息，借以彌補或者解決自己在交易中所處的信息劣勢的狀況。
2.1.4道德風(fēng)險
道德風(fēng)險產(chǎn)生的根源在于雙方的目標利益不一致性和信息不對稱性。要避免道德風(fēng)險的產(chǎn)生就必須從這兩方面入手，即滿足“參與約束”和“激勵相容約束”。所謂參與約束，是指人的自身利益會影響他所采取的行動，只有當委托人能夠保證人從雇傭合同中將要獲得的預(yù)期報酬會超過人可能從其他備選的雇傭合同中獲得的收益時，人才會參與這種行動。所謂激勵相容約束，是指人在簽訂合同后，不一定會付出最大努力來履行合同，且這種偷懶行為又不能被委托者所直接觀察到。
2.2企業(yè)集團財務(wù)控制中的信息不對稱
在企業(yè)集團財務(wù)控制活動中，從控制與被控制關(guān)系來看，施控者是集團母公司，受控者是子公司；人格化后的施控者是集團母公司董事會，受控者是子公司總經(jīng)理；從委托——關(guān)系看，委托者是母公司董事會，者是子公司總經(jīng)理；從雙方所掌握的信息情況來看，信息優(yōu)勢方是子公司總經(jīng)理，信息劣勢方是集團母公司；從所追求的目標利益來看，集團母公司追求的是集團整體利益最大化，子公司總經(jīng)理追求的目標是自身利益最大化，而且子公司總經(jīng)理有可能實現(xiàn)自身利益最大化，并且同時損害集團利益（因為子公司處于信息優(yōu)勢方，他擁有一些母公司所不知道的信息）。
企業(yè)集團母公司對子公司進行的財務(wù)控制實質(zhì)上就是雙方進行的關(guān)于利益獲取的博弈過程，即母公司要使自身利益最大化，并要求子公司總經(jīng)理圍繞這一目標進行行為選擇；而子公司總經(jīng)理處于控制關(guān)系中的權(quán)力弱勢地位（屬于被控制者），就不得不服從母公司的監(jiān)督與命令，同時，他又處于信息不對稱中的信息優(yōu)勢地位，擁有一些母公司所不知道的相關(guān)信息，因此他又會利用私有信息追求自身利益最大化。這種相互間的利益博弈充滿了企業(yè)集團財務(wù)控制的整個過程。
3基于信息不對稱的企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)設(shè)計
信息不對稱條件下，企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)的內(nèi)容包括兩方面，就是一要建立集團母公司對子公司的財務(wù)控制系統(tǒng)框架，主要表現(xiàn)為財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)控制權(quán)分配以及財務(wù)制度設(shè)計；二要在系統(tǒng)框架下采取適當?shù)目刂品椒?，實施對企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務(wù)的實際控制，表現(xiàn)為確定標準、糾正偏差、衡量業(yè)績等方面。
3.1企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)的基本框架
3.1.1財務(wù)控制權(quán)分配財務(wù)控制權(quán)在財務(wù)控制系統(tǒng)框架的三要素中居于核心地位。這是因為，財務(wù)控制權(quán)的分配直接決定財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置和財務(wù)制度的設(shè)計。集團母公司對財務(wù)控制權(quán)進行分配的目的就是要盡量減少子公司總經(jīng)理擁有的可能導(dǎo)致其進行逆向選擇和發(fā)生敗德行為的財務(wù)權(quán)力。
企業(yè)集團財務(wù)控制權(quán)從契約的角度，可以分為剩余財務(wù)控制權(quán)和特定財務(wù)控制權(quán)兩類。集團母公司作為子公司的股東，是子公司經(jīng)營風(fēng)險的承擔者，也是子公司剩余收益的索取者，必然要求掌握相應(yīng)的剩余財務(wù)控制權(quán)。對于特定財務(wù)控制權(quán)，集團母公司通過契約的形式授權(quán)給子公司總經(jīng)理，但擁有對特定財務(wù)控制權(quán)進行再控制的權(quán)力。
3.1.2母子公司之間財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，以及市場競爭環(huán)境的惡化，越來越多的企業(yè)集團認識到集團內(nèi)財務(wù)整合與協(xié)調(diào)的重要性，于是紛紛成立內(nèi)部銀行或財務(wù)公司，以整合集團內(nèi)財務(wù)資源。筆者認為，將內(nèi)部銀行升級為財務(wù)調(diào)控中心將更加符合當前市場環(huán)境對企業(yè)集團財務(wù)控制工作的要求。
3.1.3企業(yè)集團財務(wù)制度設(shè)計企業(yè)集團在特定宏觀環(huán)境及自身經(jīng)營管理特點的制約下，界定各成員企業(yè)財務(wù)權(quán)限、組織財務(wù)活動、協(xié)調(diào)各財務(wù)層次的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系、選擇財務(wù)管理政策及工作規(guī)則（程序）的一整套財務(wù)規(guī)范。
企業(yè)集團財務(wù)制度的規(guī)范對象是資本運動，其實質(zhì)是財務(wù)業(yè)務(wù)。在企業(yè)集團財務(wù)管理過程中，對業(yè)務(wù)的管理又是分層次的，且每一層次對財務(wù)業(yè)務(wù)的管理都是一個過程。因此，“企業(yè)集團財務(wù)制度框架是財務(wù)業(yè)務(wù)維度、控制層次維度和管理過程維度的三維交叉點的制度的集合［注1］”。如圖3-1所示。
3.2企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)的三個環(huán)節(jié)企業(yè)集團財務(wù)控制機構(gòu)的設(shè)置和財務(wù)制度的設(shè)計只是分別為財務(wù)控制權(quán)力的行使提供了組織保障和法律保證。對于一項具體的財務(wù)事項，企業(yè)集團母公司還必須通過具體的控制方法，才能體現(xiàn)其權(quán)力的存在。財務(wù)控制的方法很多，主要有預(yù)算控制、財務(wù)總監(jiān)委派制、審計控制、授權(quán)控制、風(fēng)險預(yù)警控制、日歷進度表控制、激勵控制、業(yè)績考核與評價等等。
3.2.1事前控制事前控制的目的是防患于未然，在經(jīng)濟事項出現(xiàn)前就采取措施對其風(fēng)險加以防范，它主要包括預(yù)算控制、風(fēng)險預(yù)警控制、授權(quán)控制、激勵控制等方法。①預(yù)算控制。預(yù)算控制是指將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的過程。②風(fēng)險預(yù)警控制。風(fēng)險預(yù)警控制是指控制主體根據(jù)以往歷史經(jīng)驗判斷或根據(jù)基于經(jīng)驗的預(yù)測模型推測出企業(yè)將要面臨的財務(wù)風(fēng)險程度，并采取適當措施加以防范的財務(wù)控制方法。③授權(quán)控制。授權(quán)控制是指控制主體（施控者）通過權(quán)力下放的形式，允許控制客體（受控者）在一定范圍內(nèi)代其行使某項權(quán)力的控制方法。④激勵控制。企業(yè)集團財務(wù)激勵控制就是財務(wù)控制主體根據(jù)人的需要及其特點，采取措施減少被控制者的機會主義，以最終達到企業(yè)集團控制目標的控制方法。
3.2.2事中控制事中控制就是在財務(wù)事項進行中對其進行實時監(jiān)測，并且對出現(xiàn)的偏差及時采取措施加以糾正，以保證財務(wù)活動按預(yù)定目標運行的控制過程，它包括財務(wù)總監(jiān)委派制、審計控制、日歷進度表控制等方法。①財務(wù)總監(jiān)委派制。財務(wù)總監(jiān)委派制是指集團母公司委派財務(wù)人員以所有者身份到子公司，以增強子公司與集團母公司目標的一致性，維護集團母公司利益的一種控制方法。②審計控制。審計控制是指根據(jù)預(yù)定的審計目標和既定的環(huán)境條件，按照一定的依據(jù)審查、監(jiān)督被審計單位的經(jīng)濟運行狀態(tài)，并調(diào)整偏差，排除干擾，使被審計單位的經(jīng)濟活動運行在預(yù)定范圍內(nèi)且朝著期望的方向發(fā)展，以達到提高經(jīng)濟效益的目的。③日歷進度表控制。日歷進度表控制是為了保證某項財務(wù)總量指標的完成，將其計劃期按日歷日期劃分為若干個小階段（如一天、五天等），列出每一小階段計劃數(shù)、實際數(shù)與累計數(shù)幾欄，在控制過程中，將每一小階段的實際完成數(shù)與計劃數(shù)對比，將到本階段為止的累積完成數(shù)與計劃期總數(shù)對比，及時檢查小階段的執(zhí)行情況，并采取措施保證小階段計劃完成的一種控制方法。3.2.3事后控制企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)中的事后控制主要是對已經(jīng)發(fā)生的財務(wù)活動進行績效考核。它既是對已發(fā)生活動的總結(jié)，也是對將要發(fā)生活動的警示。
所謂財務(wù)控制績效考核，是指在對被控制者實現(xiàn)財務(wù)控制主體目標的行為和所達到的結(jié)果進行審核的基礎(chǔ)上，與控制主體規(guī)定的標準進行比較，并對被控制者作出評價的行為過程。
對于考核子公司總經(jīng)理的指標，筆者認為，應(yīng)該從當前收益、安全性、未來持續(xù)獲利能力這三個方面來確定。這三個方面指標的結(jié)合使用，既考查了子公司總經(jīng)理的當前業(yè)績，也激勵了其對子公司未來發(fā)展作出貢獻的積極性，同時還有利于制止信息不對稱下子公司總經(jīng)理短期利益觀和局部利益觀導(dǎo)致的不利行為選擇。
①當前收益指標。關(guān)于績效評價中的收益指標，筆者認為，應(yīng)該用調(diào)整后的經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量減去投資的資本成本后的差額作為母公司衡量子公司總經(jīng)理績效的標準。如果單純用經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量增加值作為考核子公司總經(jīng)理績效的標準，那么必然會帶來另一個問題，即子公司總經(jīng)理向集團公司要資金，擴大規(guī)模，以達到這一指標的最大化。因此，必須配以相對指標，以限制這一不利行為傾向。作為投資者的母公司，投資報酬率（＝利潤／資產(chǎn)）是當然的選擇。但考慮到上述分析的會計利潤缺陷及貨幣時間價值，這里的“利潤”應(yīng)該用經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量增加值來代替，同時，這里的“資產(chǎn)”也應(yīng)該用子公司凈資產(chǎn)來代替（因為集團母公司是子公司的股東）。筆者暫且將這種被替換后的投資報酬率稱為凈資產(chǎn)獲現(xiàn)率，即
因此，要合理考核子公司總經(jīng)理的績效就必須將上述的“經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量增加值”和“凈資產(chǎn)獲現(xiàn)率”結(jié)合起來，一同使用。
②安全性指標。鑒于子公司總經(jīng)理可以控制流動負債和流動資產(chǎn)，采用短期償債能力指標考核其安全性方面的績效比較合適。短期償債能力指標有流動比率、速動比率和現(xiàn)金比率（）。但鑒于這三個指標計算中存在著重復(fù)，因此，筆者認為不能同時使用。
③未來持續(xù)獲利能力。吸收平衡記分卡的精髓，在考核子公司總經(jīng)理績效時，筆者認為應(yīng)從客戶關(guān)系維護、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品創(chuàng)新、不斷學(xué)習(xí)等幾個方面來確定子公司總經(jīng)理在保持子公司未來持續(xù)獲利能力方面的指標。
④激勵與績效的結(jié)合。根據(jù)績效考核結(jié)果對子公司總經(jīng)理進行激勵，可以提高其工作積極性。站在集團母公司的角度，對子公司總經(jīng)理的激勵是基于整個集團的業(yè)績，還是基于其在子公司取得的業(yè)績？如果基于整個集團的業(yè)績，這難免會使個別子公司總經(jīng)理產(chǎn)生“搭便車”的惰性心理；如果基于在子公司取得的業(yè)績，這又會在子公司之間筑起高墻，不利于子公司間的合作（這在生產(chǎn)業(yè)務(wù)存在高度相關(guān)的子公司之間表現(xiàn)得更為明顯），也就不利于集團利益最大化的實現(xiàn)。因此，對子公司總經(jīng)理的激勵（獎金）可以一部分基于集團業(yè)績，一部分基于其在子公司取得的業(yè)績。
4結(jié)論及有待進一步研究的問題
4.1結(jié)論企業(yè)集團財務(wù)控制是指集團母公司運用一系列約束手段和激勵措施促使子公司（總經(jīng)理）完成年度預(yù)算，并最終實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標的管理過程。本文通過對企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)的研究，得出以下結(jié)論：①信息不對稱客觀地存在于企業(yè)集團財務(wù)控制活動中。只有從信息不對稱的角度分析企業(yè)集團的財務(wù)控制活動以及進行財務(wù)控制系統(tǒng)設(shè)計，才能實施有效的財務(wù)控制。②企業(yè)集團財務(wù)控制活動中充滿著博弈過程。集團母公司與子公司總經(jīng)理都是經(jīng)濟人，都在追求自身效用的最大化。無論是集團母公司向子公司總經(jīng)理發(fā)出財務(wù)指令階段，還是子公司總經(jīng)理向母公司反饋指令執(zhí)行情況階段都存在著母子公司間的博弈關(guān)系。③在信息不對稱下設(shè)計企業(yè)集團的財務(wù)控制系統(tǒng)，應(yīng)從兩個方面考慮：一是要有暢通的信息傳遞通道，以保證企業(yè)集團母公司與子公司之間信息的有效溝通；二是要有有效的控制方法，使母公司能保持對子公司總經(jīng)理的控制權(quán)。④建立企業(yè)集團財務(wù)調(diào)控中心，是保證各子公司獨立經(jīng)營下財務(wù)信息進一步集中的表現(xiàn)，也是企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)適應(yīng)現(xiàn)時市場競爭環(huán)境的需要。
4.2有待進一步研究的問題由于篇幅的限制，以及筆者知識水平和時間的限制，本文還存在一些不足之處，需要進一步完善和深入，比如：①對企業(yè)集團母公司與子公司總經(jīng)理之間的信息不對稱現(xiàn)象只進行了重點分析，不夠全面。②對企業(yè)集團財務(wù)調(diào)控中心的具體運作方式及其與其他職能部門和各子公司的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)關(guān)系研究不夠深入。
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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)控制 對策
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2011）01-187-01
改革開發(fā)30多年來，我國的經(jīng)濟發(fā)展變化巨大，隨著資本經(jīng)營和資金擴張的深化，集團公司已日益成為我國現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理和組織體制中的一種重要組織形式。而財務(wù)控制是企業(yè)集團的母公司對子公司實質(zhì)性控制的重要方面，它滲透于企業(yè)集團的生產(chǎn)，經(jīng)營，銷售等各個環(huán)節(jié)，因此，抓好企業(yè)集團的財務(wù)控制，是搞好企業(yè)集團最重要的環(huán)節(jié)。
一、企業(yè)集團財務(wù)控制當前存在的問題
1.預(yù)算制度不健全，資金管理不科學(xué)。相當多的企業(yè)集團沒有形成預(yù)算制度，即使實行了預(yù)算管理制度，但預(yù)算制度沒有形成為企業(yè)經(jīng)營的法定依據(jù)，預(yù)算可以隨意更改，預(yù)算不科學(xué)，缺乏嚴格的考核依據(jù)。許多企業(yè)表面上看來利潤不少，但實質(zhì)上有許多不良資產(chǎn)。應(yīng)收賬款存在了許多死賬問題，而不采取處理。
2.缺乏監(jiān)督，控制，考核力度。事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場，缺乏可行的考核辦法。一些企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)對自身家底不清楚，一些財務(wù)人員對財務(wù)經(jīng)營情況不了解，很多時候只能按領(lǐng)導(dǎo)意圖處理財務(wù)，造成“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意圖走”。內(nèi)部審計制度不健全，財務(wù)監(jiān)督乏力，滯后，使財務(wù)控制起不到很好的作用。
3.“人治”的成分多，“法治”的成分少。組織沖突導(dǎo)致財務(wù)失控這一問題表面是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的衰弱，實質(zhì)上是企業(yè)管理階層合法性的衰弱。在財務(wù)控制方面，企業(yè)集團在組建和運行中，原有的財務(wù)控制的目標，體制，內(nèi)容等隨之發(fā)生變化。其權(quán)利構(gòu)架和利益格局隨著集團資源和資本的擴張，多層次管理權(quán)的劃分，重新洗牌，企業(yè)在成長過程中越來越壯大，必然導(dǎo)致后來的優(yōu)秀人才不斷加盟，其業(yè)績和貢獻使其有了更多權(quán)力和利益的訴求，加之其貢獻和能力往往難以被公正的評價，不能通過正常的渠道，在制度體系內(nèi)公平地解決回報問題。
4.利用關(guān)聯(lián)交易造假。企業(yè)集團內(nèi)部存在大量關(guān)聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就失去了財務(wù)控制。利用會計和財務(wù)制度上的不完善，粉飾會計報表，甚至編制虛假的會計報表，來欺騙會計報表的使用者，投資者等。
二、逐步完善集團財務(wù)控制的對策
1.財務(wù)控制要以人為本。企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協(xié)同維系的基礎(chǔ)一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力，對此，我們提倡財務(wù)控制一定要和文化控制相結(jié)合，才能達到事半功倍的效果。在企業(yè)集團的財務(wù)控制中，要樹立現(xiàn)代財務(wù)意識和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價值取向，建立規(guī)范的財務(wù)控制體制，從而走向持續(xù)做大做強的道路。
2.實行預(yù)算控制。預(yù)算是財務(wù)控制中目標管理的有效手段。預(yù)算的控制要以財務(wù)管理的目標為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)未達到經(jīng)營目標所擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)的經(jīng)營目標的主要指標分析，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。
3.完善各項指標考核體系。子公司在獲得運用集團公司投入資本進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標。集團公司可以參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實際情況，以及一定經(jīng)營共同指向所能達到的經(jīng)營業(yè)績，確定合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。
4.企業(yè)集團財務(wù)控制要長期制度化。無論企業(yè)集團財務(wù)控制采用集團權(quán)制還是分權(quán)制，或是兩種相結(jié)合的體制。在企業(yè)集團財務(wù)控制制度化中都需要一個長期過程，變短期的企業(yè)集團行為為長期的企業(yè)集團行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環(huán)境，在這種環(huán)境中，財務(wù)政策運行的過程中就越有可能不發(fā)生與同目標的偏差。財務(wù)失真的頻率與幅度就會大大降低，可以進一步提高企業(yè)集團行為的效率。
5.強化集團整體基本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司不斷成立，但有些子公司經(jīng)營資金完全靠母公司支持，沒有在當?shù)鼗I集資金開發(fā)業(yè)務(wù)，長期依賴母公司提供資金進行周轉(zhuǎn)，影響了母公司資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，在以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司。從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認識，促進各所屬企業(yè)經(jīng)濟核算，合理有效的運用資金。
6.強化集團內(nèi)部審計制度。集團公司的內(nèi)部審計是企業(yè)集團財務(wù)控制的有效措施，是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部會計控制是否嚴格執(zhí)行，促進內(nèi)部會計制度不斷完善的重要力量?？茖W(xué)合理的組織內(nèi)部審計，對內(nèi)部會計制度的評審，提高審計效率，判斷識別潛在的隱性的經(jīng)營風(fēng)險，增強風(fēng)險防范意識，并促進企業(yè)集團內(nèi)部控制制度進一步完善。
7.實行財務(wù)總監(jiān)委派制。集團公司委派的財務(wù)總監(jiān)其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。組織和控制子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，對子公司的預(yù)算進行監(jiān)督控制，審計財務(wù)報告，定期向母公司匯報資產(chǎn)運行和財務(wù)情況，這樣可以切實維護集團公司的權(quán)益。
8.提高會計人員素質(zhì)。會計人員的素質(zhì)現(xiàn)狀和積極調(diào)動如何，直接影響會計工作水平的提高和會計改革的順利進行。通過改革建立一個科學(xué)合理的培養(yǎng)、評價、選拔會計人員的機制，調(diào)動他們的積極性。抓好在職會計人員培訓(xùn)，貫徹多形式、多渠道、多層次開展會計事業(yè)在職教育的方針，在財政部門統(tǒng)一規(guī)劃和保證質(zhì)量的前提下，支持各地區(qū)、各部門和多種辦學(xué)力量參與會計在職教育。
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【論文摘要】中小企業(yè)與大型企業(yè)一樣需要財務(wù)控制制度。有效的財務(wù)控制制度是保證企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營成果免受管理層、員工與其他人的違法行為和錯誤行為導(dǎo)致的不利后果的最后一道屏障。但是由于中小企業(yè)規(guī)模較小,因此應(yīng)建立與其自身特點相符合的財務(wù)控制制度。本文分析中小企業(yè)財務(wù)控制中存在的突出問題并提出相應(yīng)的對策。
目前中小企業(yè)財務(wù)控制的現(xiàn)狀：在眾多中小企業(yè)中，有相當一部分忽視了財務(wù)管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企業(yè)管理局限于生產(chǎn)經(jīng)營型管理格局之中，企業(yè)財務(wù)管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。致使不少中小企業(yè)會計賬目不清，信息失真，財務(wù)管理混亂；營私舞弊、違法亂紀的現(xiàn)象時有發(fā)生；企業(yè)設(shè)置賬外賬，弄虛作假，造成虛盈實虧，資產(chǎn)流失嚴重等。為解決好上述財務(wù)管理方面的問題，必須從加強財務(wù)管理基礎(chǔ)工作，強化內(nèi)部控制制度建設(shè)入手，加強財會隊伍建設(shè)，增強財會人員監(jiān)督意識。以內(nèi)部控制制度來規(guī)范中小企業(yè)內(nèi)部管理、不斷提高全員法律意識，增強法制觀念。只有依靠企業(yè)全體員工的共同努力，才有可能改善企業(yè)管理狀況，搞好財務(wù)管理，提高企業(yè)的競爭實力。
1中小企業(yè)財務(wù)控制中存在的突出問題
1.1財務(wù)管理工作基礎(chǔ)薄弱一是對現(xiàn)金管理不嚴，生產(chǎn)經(jīng)營過程中坐支、大額使用現(xiàn)金購物，借用銀行賬戶，個人借款長期掛賬而不清理的現(xiàn)象屢見不鮮。資金使用缺少計劃安排，過量生產(chǎn)或購置實物資產(chǎn)，無法應(yīng)付經(jīng)營急需的資金，陷入財務(wù)困境。二是應(yīng)收賬款清收乏力，周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。原因是沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款不能收回形成呆賬、壞賬。三是存貨失控，造成資金呆滯。很多中小企業(yè)月末存貨占用資金往往超過其營業(yè)收入的三倍以上，原因是重生產(chǎn)、輕銷售、重產(chǎn)量、輕質(zhì)量，管理混亂，白條抵庫、質(zhì)次價高。
1.2成本費用管理水平低下相當數(shù)量的中小企業(yè)普遍存在成本費用核算不實，控制不嚴，控制體系不健全等問題。在成本費用管理過程中，往往片面追求利潤，人為造成成本費用不實。企業(yè)會計基礎(chǔ)工作不健全，成本核算缺乏真實準確的數(shù)據(jù)資料，企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)有效的成本費用控制體系。
1.3企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全目前，多數(shù)中小企業(yè)的內(nèi)部控制制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)，使中小企業(yè)會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現(xiàn)象極為嚴重。
1.4內(nèi)部審計職能弱化內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部控制制度的一個重要組成部分。據(jù)調(diào)查，為數(shù)不少的中小企業(yè)沒有設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，即使設(shè)有內(nèi)審機構(gòu)的企業(yè)，其職能也已嚴重弱化，行同虛設(shè)，不能正確評價財務(wù)會計信息及各級管理部門的績效。于是，各級管理部門更加有恃無恐，趁機鉆了內(nèi)部控制的空子。另外，內(nèi)部審計機構(gòu)職能的發(fā)揮從很大程度上取決于企業(yè)負責人的主觀意愿。
2解決中小企業(yè)財務(wù)管理中存在問題的對策
我國中小企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模大小不一，業(yè)務(wù)性質(zhì)特點各自不同，建立一套完整、科學(xué)并行之有效的企業(yè)財務(wù)管理制度是必不可少的。企業(yè)可以根據(jù)實際情況，結(jié)合自身的組織結(jié)構(gòu)，形成縱橫聯(lián)系的分工、協(xié)調(diào)、制約和監(jiān)督機制。這樣必然會堵塞漏洞，強化管理，減少違法違紀現(xiàn)象，防止貪污盜竊行為和各種舞弊行為的發(fā)生，必然會使企業(yè)走上規(guī)范運作，持續(xù)、高效的健康發(fā)展之路。
2.1建立健全內(nèi)控體系①建立組織內(nèi)部控制機制，內(nèi)部牽制是指對具體業(yè)務(wù)進行分工時，不能由一個部門或一個人完成一項業(yè)務(wù)的全過程，而必須由其他部門或人員參與，并且與之銜接的部門能自動地對前面已完成工作進行正確性檢查。它由適當授權(quán)、不相容工作的責任分工、憑證和記錄、接近控制、獨立檢查等環(huán)節(jié)組成。②健全實物資產(chǎn)控制制度，一是應(yīng)嚴格控制對實物資產(chǎn)的接觸人員，如限制接近現(xiàn)金、存貨等，以減少資產(chǎn)的損失；二是定期進行財產(chǎn)清查，做到賬實相符。中小企業(yè)可以安排專門的部門和人員來實施內(nèi)部控制、監(jiān)督和評價，提出建議，督促各個內(nèi)控環(huán)節(jié)不斷改進控制，增強規(guī)范內(nèi)控制度與有效執(zhí)行制度的自覺性，使企業(yè)干部職工積極參與到內(nèi)部控制的體系中去。
2.2切實完善財務(wù)管理內(nèi)控制度的設(shè)計原則①政策剛性原則。中小企業(yè)內(nèi)控制度的設(shè)計必須首先符合并嚴格執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計制度，然后結(jié)合企業(yè)自身特點和財務(wù)管理的要求進行設(shè)計。②賬、錢、物分管原則。從目前中小企業(yè)財務(wù)管理的主要問題來看，嚴格貫徹賬、錢、物分管原則是內(nèi)控制度設(shè)計的重中之重。任何一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都要按照既定的程序和手續(xù)辦理，多人經(jīng)手，共同負責，努力克服貨幣資金、財產(chǎn)物資及有關(guān)賬簿的管理混亂現(xiàn)象，防止企業(yè)資產(chǎn)的流失。③努力做到責權(quán)利結(jié)合，實行責任追究制度企業(yè)各級管理部門和人員必須明確各自的職能和責任，建立責任追究制度?？梢园沿攧?wù)指標落實到單位和個人（采取直線制組織結(jié)構(gòu)的指標可直接落實到個人），并賦予財務(wù)管理責任人相應(yīng)的管理權(quán)限，根據(jù)履行職責的情況在年末進行考評，依據(jù)考評結(jié)果，分別給予物質(zhì)、精神獎勵或處罰。對于履行職責差的人員，一定要有追究責任的過程。④加強內(nèi)部審計控制，內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)直接對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層負責，并保持相對獨立性與權(quán)威性。企業(yè)通過內(nèi)部審計制度對各級管理層的財務(wù)活動和管理活動進行檢查、監(jiān)督和評價，包括企業(yè)經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行情況、經(jīng)營目標的完成情況、企業(yè)財務(wù)會計信息的真實性和可靠性、各級管理人員的績效、內(nèi)控環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)情況等。內(nèi)部審計機構(gòu)的組成人員應(yīng)該由企業(yè)最高層直接聘任，讓業(yè)務(wù)能力強、思想素質(zhì)高、敢說真話、敢于堅持原則的員工從事內(nèi)部審計工作。
參考文獻
一、國有企業(yè)集團財務(wù)控制制約因素分析
1.薪酬制度不合理。國有企業(yè)工資總額由國有資產(chǎn)管理局核定，參考指標是上年的銷售收入、利潤和納稅總額，即本著兩個不高于的原則：工資總額增長率不超過勞動增長率和利潤增長率。國資委對高層管理人員實行目標管理，考核指標主要包括銷售收入、利潤和納稅額，其中銷售收入占的權(quán)重最大，達80%。高層管理者要繳納風(fēng)險抵押金，承擔企業(yè)經(jīng)營目標風(fēng)險。從面上看，這種薪酬制度似乎是合理的，但實踐中，企業(yè)的工資總額指標通常到當年10月前后才能下達；高層管理人員的上年薪酬額也是下年10月前后才能核定。這種薪酬制度存在四個缺陷：一是工資額度下達晚，企業(yè)發(fā)放工資無所適從，不利于對員工實施薪酬激勵；二是為了確保員工工資水平，當企業(yè)遇到較惡劣的經(jīng)營環(huán)境時，通常會出現(xiàn)高層管理人員與下層管理人員收入水平倒掛現(xiàn)象，不利于調(diào)動高層管理人員積極性；三是高層管理人員薪酬額度一年一定，缺乏長期激勵政策，會助長短期行為；四是考核指標以銷售收入為主、利潤為輔，與企業(yè)經(jīng)營目標不一致。
2.企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度不完善。國有企業(yè)一般對固定資產(chǎn)、公司員工差旅費、物資采購、成本費用和財務(wù)審批、報銷等都會作出明確規(guī)定。但是預(yù)算控制和企業(yè)內(nèi)部審計制度不健全，企業(yè)存在“事前控制”和“事后控制”環(huán)節(jié)薄弱，因此對分公司授權(quán)程度無法科學(xué)度量，集權(quán)與分權(quán)易走向極端，分公司的積極性難以調(diào)動。
二、國有企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)建設(shè)的思考
1.營造良好的財務(wù)控制環(huán)境。為了解決人（經(jīng)理）為追求自身利益而損害委托人（股東）利益的行為，即內(nèi)部人控制問題，首先必須完善法人治理的基礎(chǔ)性制度，營造良好的財務(wù)控制環(huán)境。就我國國情而言，當前，由黨務(wù)人員兼任監(jiān)事會成員既可以降低管理成本，也可以起到代表政府、國有資產(chǎn)管理局監(jiān)督資產(chǎn)運行的職能，但是書記不能監(jiān)任董事長，應(yīng)該兼任監(jiān)事會主席，這樣才能解決監(jiān)事會主席受控于董事長的問題，構(gòu)建真正的法人治理結(jié)構(gòu)。同時，由于國有總公司企業(yè)集團中存在四個層次的關(guān)系，即“國有資產(chǎn)管理局—董事會—總經(jīng)理—部門經(jīng)理”，應(yīng)該建立以監(jiān)事會為中心，包含相應(yīng)的四個財務(wù)監(jiān)督層次的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督體系：監(jiān)事會、總部派出財務(wù)總監(jiān)、內(nèi)審部門、財會部門。明確各層次監(jiān)督機構(gòu)的責權(quán)利，保證企業(yè)各項規(guī)章制度及政策、措施的貫徹執(zhí)行。
2.構(gòu)建企業(yè)集團ERP信息管理系統(tǒng)。現(xiàn)代企業(yè)進入了一個前所未有的網(wǎng)絡(luò)化時代，供應(yīng)商管理、采購價格、客戶關(guān)系管理、信用體系、成本核算、報表合并、流程再造、風(fēng)險治理等等，無一不是在信息系統(tǒng)的運行下進行的。華為、海爾、聯(lián)想等大型企業(yè)集團，很早就開始搭建集團的信息系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展提供強大的信息資源。國有企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)自身的管理流程和業(yè)務(wù)特點，開發(fā)ERP信息管理系統(tǒng)，進行系統(tǒng)設(shè)計，高效整合所有財務(wù)信息資源，快捷方便訪問各種財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)財務(wù)人員協(xié)同工作，并為財務(wù)控制和經(jīng)營決策提供及時有效的信息。
3.建立科學(xué)的績效考核體系。個人績效、部門績效、企業(yè)績效相輔相成，個人績效是部門績效的基礎(chǔ)，部門績效是企業(yè)績效的保證。高層管理者對企業(yè)績效負責，中層管理者對部門績效負責。德魯克在《管理實踐》一書中歸納了成功企業(yè)在八個方面目標：提高生產(chǎn)力、社會責任、市場、技術(shù)改進和發(fā)展、物資和金融、人力資源、發(fā)揮職工積極性、利潤等。國資委應(yīng)該借鑒這些成功企業(yè)的經(jīng)驗，根據(jù)企業(yè)歷年經(jīng)營情況和面臨的經(jīng)濟形勢，合理確定企業(yè)高層管理者的績效考核指標，高層管理者再根據(jù)旗下子公司或分公司的使命、職能，將指標層層分解，直至個人，使企業(yè)由上往下地控制行為，轉(zhuǎn)化為員工的自我控制，從而實現(xiàn)從下往上的層層保證。當然在分解目標責任的同時，還要將完成目標所需要的權(quán)利下放到每個層級（即實行分權(quán)制），確保目標實現(xiàn)。
4.制定激勵的薪酬政策?？冃ЧべY能有效激發(fā)工作動力，高層管理者的薪酬應(yīng)該與企業(yè)績效掛鉤，中層管理者薪酬應(yīng)該與部門績效掛鉤，普通員工薪酬與個人績效掛鉤。各層次人當期達到與之相對應(yīng)的業(yè)績標準，則可以獲得當期的績效工資。國資委應(yīng)該把薪酬政策的自授予企業(yè)，企業(yè)根據(jù)自己預(yù)測的經(jīng)營指標制定薪酬方案，上報國資委審批備案。
5.健全全面預(yù)算管理和內(nèi)審制度。國有企業(yè)集團應(yīng)該實施全面預(yù)算管理制度。全面預(yù)算主要以利潤目標為中心，將公司的投資活動、生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)收支等全部納入預(yù)算管理，以預(yù)算目標來指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動并考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)集團通過“自上而下和自下而上”相結(jié)合的預(yù)算編制，能使成員公司明確經(jīng)營管理的目標和各方的責權(quán)利關(guān)系，便于成員公司進行自我控制、批評和調(diào)整。企業(yè)集團應(yīng)該設(shè)置預(yù)算管理崗位，開展預(yù)算執(zhí)行差異分析，在允許的范圍內(nèi)對預(yù)算進行調(diào)整和追加，同時預(yù)算管理結(jié)果要與績效考核掛鉤。同時還應(yīng)該完善內(nèi)審制度。企業(yè)集團應(yīng)該在紀檢部設(shè)內(nèi)審崗位，同時完善內(nèi)審制度，明確內(nèi)審項目及有關(guān)要求。重點應(yīng)對成員公司重大投資項目、財務(wù)收支情況等的真實性，以及資產(chǎn)能否保值增值等資本運作有效性進行審計。通過內(nèi)部審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正成員公司所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制監(jiān)督作用。
作者：黎榮秋 程 單位：廣西農(nóng)業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院
